時間：2023-08-15 17:19:41
導語：在項目管理相關知識的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
Abstract: Tobacco construction is large and complicated，it brings enormous challenge to knowledge sharing of project management，how to apply modern management method to realize knowledge accumulation，mining，collection，summarizing and sharing is the current project management problem to be solved. Based on the engineering practice of tobacco construction project, this paper does research on the application of knowledge management in tobacco construction project management，analyzes the knowledge management object and implement mechanism of knowledge management，and puts forward the measures.
關鍵詞： 煙草建設項目；知識管理；對象；機理；措施
Key words: tobacco construction project；knowledge management；object；mechanism；measures
中圖分類號：TS4 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）16-0061-02
作者簡介：汪炎平（1969-），男，浙江富陽人，MBA，高級工程師，項目經(jīng)理，研究方向為智能化，項目管理。
0 引言
工程建設項目向大型化、復雜化的方向發(fā)展，給建設工程項目管理提出了更大的考驗，如何獲取項目所需相關知識，對工程項目進行更為有效的管理，并能使項目知識能夠得到增殖并能為以后的類似工程項目服務是現(xiàn)代工程項目管理中需解決的問題。[1]工程項目管理，在很多企業(yè)實際上還是一種通過經(jīng)驗的累積和學徒式的傳承來進行的管理活動，這樣使得工程項目管理的效果有限，工程管理人才的培養(yǎng)耗時太長，使得資歷在人才認定中占的比例太大。[2]項目管理人員仍單純依靠個人力量解決項目中出現(xiàn)的問題，無法借助組織內(nèi)部、外部力量及先前項目的知識積累來完成當前的管理工作。項目雖然具有臨時性的特點，但并等于我們不需要將當前項目中的問題、知識進行收集、積累、挖掘和總結(jié)，其實大多數(shù)的項目都具有一定的相似性，在當前項目中遇到的問題和解決措施，很可能直接幫助下個項目解決同類或者相似的為問題，如果沒有完成完善的項目知識管理體系，直接導致項目組織知識的流失，不利于項目組織的發(fā)展。可見，有效進行項目知識管理對項目管理工作的開展和項目組織的發(fā)展是十分必要的。
1 知識管理的概念
煙草建設項目的知識管理，是指在煙草建設項目中，運用現(xiàn)代管理學和控制論的理念，借助現(xiàn)代化的管理工具，對項目實施過程中需要的知識和產(chǎn)生的知識進行收集、積累、挖掘和總結(jié)，以利于在項目實施過程中和實施結(jié)束后的知識傳遞和共享，提高本項目和同類項目的管理效率。知識管理的過程是一個隱性知識和顯性知識、個人知識和組織知識之間不斷轉(zhuǎn)化，不斷創(chuàng)新的過程，也是項目內(nèi)部知識和外部知識相互交流的過程。煙草建設項目知識管理的目標是：在項目管理中最大程度地獲取、積累、傳遞、共享和利用知識，使每個員工在最大限度上貢獻知識的同時，也能享用他人的知識，高效、優(yōu)質(zhì)地完成項目管理任務。[3]
2 知識管理的對象
知識管理的對象是項目管理過程中的人、信息和技術(shù)，知識管理的難點在于挖掘出對項目實施關鍵的知識，并利于檢索。從煙草建設項目的全壽命周期來看，煙草建設項目管理可分為決策階段、實施階段和使用階段等，而實施階段又可分為前期準備階段、設計階段和施工階段。在各個階段知識管理的對象不同，側(cè)重點也不同，需要識別影響工程建設項目的關鍵知識因素，現(xiàn)重點對實施階段因素進行梳理和總結(jié)，如下：
2.1 項目前期準備階段知識管理 主要是審批意見、專家論證意見、立項信息及如何在前期階段為項目做準備的報告和經(jīng)驗等知識。
2.2 項目設計階段知識管理 重點是政府審批流程及報批經(jīng)驗，設計方案比選、修改和完善的經(jīng)驗，各參與投標設計單位的情況和設計作品特點，專家信息的收集等。
2.3 項目施工階段知識管理 這個階段是知識產(chǎn)生的高峰階段，招評標記錄及報告、項目進度延遲的原因及對策、合同談判，進度、質(zhì)量控制的經(jīng)驗及教訓，參與建設和投標的總分包單位、供應商名錄及產(chǎn)品信息，都是企業(yè)的寶貴財富，都需要有效的積累和管理。對于施工過程中形成的設計變更單、施工記錄單、工程量和材料設備簽證單，以及與簽證有關的施工日志、施工進度表、施工備忘錄、例會記錄、工程照片（對于一些重大的現(xiàn)場變化，還應及時拍照或錄像，以保存第一手原始資料）、驗收報告等資料，應及時進行搜集、整理和歸檔，作為項目知識倉庫的一項內(nèi)容長期保存。知識倉庫應滿足智能化的檢索、整合功能，為后期工作提供有力的參考依據(jù)。[4] 驗收記錄、工程結(jié)算情況、工程調(diào)試中遇到的各種問題和解決方法，也需要進行有效的積累和管理，以促進企業(yè)知識庫的完善。
3 知識管理實施機理
項目管理過程是一個隱性知識與顯性知識、個人知識與組織知識之間不斷轉(zhuǎn)化和不斷創(chuàng)新的過程。項目管理中的知識集成，其主要過程可概念化為知識處理過程的螺旋化，即顯性知識和隱性知識在不同階段的螺旋形。
①社會化：包括個體間為了表達個人的知識和經(jīng)驗而進行的隱性知識的交流。項目員工可通過知識集成系統(tǒng)上的會議系統(tǒng)、電子郵件、討論版等進行隱性知識的交流，激發(fā)創(chuàng)新的靈感。②外在化：描述的是一個知識的轉(zhuǎn)化過程。通過知識集成系統(tǒng)上的討論版、個人主頁、知識庫管理系統(tǒng)等，項目員工可以將自己的經(jīng)驗轉(zhuǎn)變成共享的顯性知識。隱性知識通常難以表達，因此往往通過隱喻、類推、豐富的語言想象、故事、可視化工具、模型、圖表等支持轉(zhuǎn)換。為了達成有建設性的意見或有創(chuàng)造力的觀點，綜合和演繹法尤為重要。③綜合化：對不同的顯性知識進行綜合化和系統(tǒng)化處理，以便在組織范圍內(nèi)使新的知識得以共享。通過知識集成系統(tǒng)的知識分類等，加速知識的系統(tǒng)化和優(yōu)化，提高現(xiàn)有知識的轉(zhuǎn)換和轉(zhuǎn)移速度，增加知識的實用價值。④內(nèi)在化：指組織范圍內(nèi)顯性知識向個體的隱性知識的轉(zhuǎn)換，這實際上是一個學習過程。通過知識集成系統(tǒng)中的知識推送系統(tǒng)，向企業(yè)員工提供他所需要的最新知識，提高學習效率。通過知識集成系統(tǒng)中的知識分布圖等，使企業(yè)員工能快速找到他所需要的知識，從而提高自身素質(zhì)。
從知識集成的螺旋化過程可看出，要有效地實施知識集成，關鍵是如何實現(xiàn)知識的社會化，使員工的隱性知識得以交流、碰撞，產(chǎn)生出新的隱性知識；如何實現(xiàn)知識的外在化，使員工的隱性知識轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性知識，從而方便地被整個項目成員共享，并可被繼承。
4 知識管理措施
4.1 知識管理組織和流程完善 在項目組織建設的初期，就應當將知識管理作為組織的一個內(nèi)容，配置專人負責并請專業(yè)機構(gòu)在調(diào)研的基礎上制定組織框架和知識管理的流程建設。包括文檔匯總流程、文檔知識處理流程、知識流程、知識分享流程等，如果只有組織，而沒有相應的流程建設，組織人員將在混亂中進行知識管理，隨心所欲，影響到知識管理的效果和可持續(xù)性；同樣如果只有流程，而沒有配套的組織，知識管理將沒有專人負責，也會使知識管理的效果打打折扣。
4.2 知識管理的制度保障 知識管理的制度保障包括實施制度和獎勵制度兩方面的保障制度。實施制度是指項目實施過程中的制度規(guī)定、考核規(guī)定和懲罰規(guī)定，考核規(guī)定是實施制度的關鍵，應定期組織項目主要負責人對目前各項目組在知識管理方面的建設和實施效果進行客觀公正地評價，對實踐效果不佳的團體和個人進行適當?shù)膽土P。獎勵機制是以項目考核為基礎，對有效實踐知識管理的團體、個人進行適度獎勵，對有重大貢獻的團體和個人進行重大獎勵，促進項目知識管理的進行。
4.3 知識管理的信息化平臺建設 知識管理信息化平臺的建設應集成在項目管理軟件建設中，以實現(xiàn)知識管理信息化的功能。第一,基礎數(shù)據(jù)的收集。就是要構(gòu)建文檔處理平臺，收集各種文檔、報告和其他資料。第二，要定期、專人對近階段的資料進行分析，對相關數(shù)據(jù)進行挖掘，作為知識庫的內(nèi)容進行分類整理；第三,知識的檢索。任何知識的收集都是為了知識的利用，為了有效利用知識支持項目在投資、質(zhì)量、進度、合同和安全等方面的管理，在知識庫建設的同時應建立知識的檢索系統(tǒng)，以便高效地實現(xiàn)信息的檢索；第四，知識的。目前階段的多少項目管理軟件并沒有信息的定制功能，應在項目管理軟件添加項目重大進展、形象進度計劃、下階段可能遇到的項目知識、新技術(shù)的應用情況等的訂閱，以便項目管理人員及時更新自己的知識結(jié)構(gòu)，適應項目管理的需要；第五，知識的保密。項目實施信息涉及到自身的知識產(chǎn)權(quán)，應限制項目知識的的擴散范圍。
4.4 知識管理的文化建設 傳統(tǒng)的項目管理模式是知識隨著技術(shù)人員流動，技術(shù)人員不在了，這個知識的流動就終止了，不利于項目有效知識在項目管理人員之間的流動，沒有實現(xiàn)項目知識的價值最大化。為了實現(xiàn)知識在新老員工之間的交接，應加強以“知識分享”為中心的項目文化建設，有以下幾項措施：第一，定期組織項目管理人員總結(jié)本階段管理經(jīng)驗并形成書面報告；第二，定期組織項目管理人員分享經(jīng)驗成果；第三，按專業(yè)形成各專業(yè)學習小組，分享本專業(yè)內(nèi)的知識成果并組織學習最新的專業(yè)知識；第四，項目部制定幾個攻關課題，組織項目管理人員積極進行課題研究，實現(xiàn)知識創(chuàng)新。用以上幾個措施，在項目部內(nèi)部形成知識總結(jié)、知識學習、知識分享為內(nèi)容的項目知識管理文化。
4.5 知識管理持續(xù)改進 任何管理都不是一成不變地，必須根據(jù)項目實施情況進行適度調(diào)整，以適應當前項目管理的需要。知識管理的持續(xù)改進包括三個方面，一個是項目知識管理組織和保證制度的持續(xù)改進，以便為知識管理形成良好的保障機制；一個是項目知識內(nèi)容的持續(xù)改進；再一個是項目文化建設的持續(xù)改進。
5 結(jié)論
工程項目管理系統(tǒng)在長期運行實踐過程中，積累了大量的各式各樣的知識，知識在使用過程中其能量會呈幾何級數(shù)增長。因此，知識已經(jīng)成為項目成功的關鍵素，在項目過程中實施知識管理成為提升項目管理水平的必由之路。本文為知識管理在煙草建設項目中的應用做了積極地探索，但這只是一個項目探索的成果，如何更多地接受實踐的檢驗，發(fā)現(xiàn)它的不足并不斷地進行完善，這才是促進知識管理理論及其實踐不斷發(fā)展的目標。
參考文獻：
[1]徐森，徐偉，張道順.知識門戶在工程項目管理中的應用[J].科研管理，2005,（1）：71-75.
[2]姚偉.基于知識管理的工程項目管理[J].科技和產(chǎn)業(yè)，2009,（1）：66-70.
關鍵詞：施工項目管理；成本控制；控制途徑
0 引言
自20世紀80年代開始，國內(nèi)工程建設行業(yè)開始引進世行貸款，實行招投標制。招投標制度已經(jīng)全面運行起來。招投標機制的建立，標志著施工總承包方的經(jīng)營管理已經(jīng)分化為一次經(jīng)營和二次經(jīng)營。所謂一次經(jīng)營就是建設工程中標前的各種經(jīng)營活動的總和，也就是企業(yè)根據(jù)投標項目的具體情況，結(jié)合企業(yè)自身的特點和綜合管理水平，以合理的報價中標，獲得建設工程承建資格的經(jīng)營活動；二次經(jīng)營則是企業(yè)中標后，在施工階段組建相應的項目管理班子和項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部通過自身的管理，以最低的成本完成合同各項履約要求的同時，獲得最大經(jīng)濟效益的經(jīng)營活動，二次經(jīng)營的核心就是成本控制。
現(xiàn)在施工單位沿襲計劃經(jīng)濟的慣性思維，不計成本，前赴后繼，踴躍投標。企業(yè)定額無人管理，基礎數(shù)據(jù)資料無法傳遞到財務核算部門，致使會計信息失真，導致無法計算成本底線。由此造成惡性循環(huán)，不清楚成本底線，為了中標，瘋狂降價，中標后，為了達到合同要求，不計成本，造成項目嚴重虧損。加上經(jīng)營方式粗放，管理水平低下，工程成本居高不下。相對于企業(yè)內(nèi)部落后的機制，外部建筑市場的競爭已進入了白熱化的狀態(tài)，往往一個普通的工程項目便有數(shù)家甚至數(shù)十家單位進行競標。投標單位相互間慘烈的傾軋甚至略帶不理智的壓價，使得最終結(jié)果常是低價中標。而這些中標價直接停留在了理論保本點上（這里保本點的概念僅是指不考慮任何不利素，沒有一點利潤的保本點）。但是，建筑行業(yè)的特殊性決定了工程項目無法像工廠流水線上的產(chǎn)品，能夠較穩(wěn)定地封閉成本。太多的不確定因素使得理論保本點遠低于實際成本點。因此，低標工程項目的成本控制成為項目管理者考慮的重要問題。
1 施工項目管理
施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使之管理科學。施工項目管理是市場化的管理，市場是施工項目管理的環(huán)境和條件；企業(yè)是市場的主體，又是市場的基本經(jīng)濟細胞；施工企業(yè)的主體又是由眾的工程項目單元組成的，工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結(jié)地，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強項目管理，實現(xiàn)項目合同目標，進行項目成本控制，提高工程投資效益，才能達到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。
1.1 施工項目管理的內(nèi)容和特征
施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。
加強施工項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對施工項目生產(chǎn)要素進行管理主要體現(xiàn)在四方面：1）對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要；2）對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；3）對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡；4）合理地、高效地利用資源，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。
1.2 項目管理施工系統(tǒng)
項目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、經(jīng)濟3個分系統(tǒng)，這三者是施工項目系統(tǒng)的3個不同的側(cè)面，三者密切相關、相互作用、相互影響。
1）技術(shù)系統(tǒng) 技術(shù)系統(tǒng)是3個分系統(tǒng)的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動關鍵是技術(shù)性活動，只有采取先進的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。
2）社會系統(tǒng) 施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。
3）經(jīng)濟系統(tǒng) 經(jīng)濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關鍵分系統(tǒng)，是“目標分系統(tǒng)”之一。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程，同時也是經(jīng)濟活動過程。工程施工勢必投入人、材、物及資金，投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進度與工程質(zhì)量。經(jīng)濟系統(tǒng)是與技術(shù)系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的，是一個投入和產(chǎn)出的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)出分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生，也就是說，工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)都要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行，在時間上保持一致才能真正做好項目成本控制。
2 成本控制
項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。
2.1 項目成本控制原則
1）成本最低化原則 施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2）全面成本控制原則 全面成本管理亦稱“三全”管理，是指對全企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各單位、各部門的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本控制人人有責、人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工的各個階段連續(xù)進行，既不能有疏漏，也不能時緊時松，應使施工項目成本始終置于有效的控制之下。
3）動態(tài)控制原則 施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。
4）目標管理原則 目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
5）責、權(quán)、利相結(jié)合的原則 在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。
2.2 項目成本控制措施
工程項目在施工過程中，影響成本的因素很多，從投標報價開始到工程項目合同終止的全過程中，都要進行成本控制。控制項目成本的措施歸納起來有以下三方面：
1）組織措施 是其他各類措施的前提和保障。為了保證施工項目成本計劃的貫徹執(zhí)行，必須建立和健全項目成本管理機構(gòu)，明確項目成本責任制，把控制成本的責任分解，落實到項目管理班子全體成員，使工程項目形成一個群管成網(wǎng)、責任成線、責任分明、分工合理的項目成本管理機制，并編制成本控制計劃和工作流程圖。
2）技術(shù)措施 從技術(shù)措施來看，首先項目技術(shù)部應提出多個技術(shù)方案，對技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析，從中選出技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的施工方案，在工期縮短、質(zhì)量提高的前提下達到降低成本的目的。其次在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)，注重生產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省各項費用開支。
3）經(jīng)濟措施 項目部應組織人員編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標，并對目標進行風險分析并制定防范性對策，在施工過程中加強項目管理，通過偏差分析和施工成本預測及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，主動控制，采取預防措施。從經(jīng)濟措施來看，必須對以施工預算為基礎的計劃成本不斷地與項目的預算成本、實際成本進行比較分析，嚴格審核各項費用的支出，減少開支，相應地建立成本責任制，落實到人，獎罰兌現(xiàn)與經(jīng)濟利益掛鉤。
項目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制的中心，要以投標報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的成本控制體系。
3 工程項目完工后責任成本情況考核
工程項目完工后，實施單項工程決算制度一直是一個很好的管理形式，以前由于工程資金到位不及時和人員思想上的原因，工程完工后就已到了年終，于是就將年終的財務決算代替和包含了單項工程決算。有效的成本控制方法還是堅持執(zhí)行單項工程開展單項工程財務決算審批方法。實施單項工程的項目經(jīng)理部工程完工后，制訂單項工程的財務決算書，決算書的審批由項目施工企業(yè)的項目管理領導組織或該項目施工指揮部簽批，施工企業(yè)按簽批的單項工程財務決算書進行年度財務決算。單項工程項目完工后應注意的幾個問題：
1）項目工程收入是否從業(yè)主那里得到確認，沒有得到業(yè)主承認有效憑證不能記收入，在建工程、預提和待攤不能留余額，應全部列入成本。及時核對業(yè)主間的來往文件，對預收和應收工程款應與甲方核對一致，防止在預收、應收或在建工程隱蔽問題，造成成本不實或遺留問題。
2）各種材料消耗做到完工料清。對沒有用完的材料，由項目部作價處理沖減成本。無法處理的，應由項目部承擔成本，不得以賬面數(shù)移交下一個項目。
3）對分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成總價款、已付數(shù)、代墊付款、應付賬款，對超付合同價款的必須查明原因，落實責任。
4）清理各種往來款項，分清性質(zhì)處理。通過以上措施做到項目成本的完整性和真實性，以便對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同進行獎罰。
開展內(nèi)審工作，加強工程財務監(jiān)督，控制成本就要發(fā)揮內(nèi)部審計的職能作用。審計人員的公正性、公平性決定了審計工作獨立于管理工作之外的超脫監(jiān)督，同時這種監(jiān)督也是一種有效的管理形式，它不僅對工程項目成本支出進行監(jiān)督，而且對整個實施內(nèi)部控制的各職能部門和人員的再監(jiān)督。所以為保證工程項目的經(jīng)濟活動健康有序地進行和對其進行客觀的評價和監(jiān)督，就要求審計人員按照審計工作的要求，開展事前審計、事中審計和事后審計，對重大材料的采購和重大費用的支出、大宗的資金支出、經(jīng)濟業(yè)務的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效、內(nèi)控制度遵守等情況進行監(jiān)督。對成本控制中出現(xiàn)的問題，及時與施工企業(yè)項目領導組織溝通，研究并采取有效的措施，堅決予以糾正。
綜上所述，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，在施工項目管理得到加強的同時，項目成本也將得到有效的控制；也只有達到了控制項目成本的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。要在施工過程中，將項目成本得到有效的管理和控制，須依據(jù)成本管理的條件、內(nèi)容及采用相適應的成本控制方法，認真嚴格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正保證有效控制好成本，并使成本投入最低化，贏得利潤最大化，達到企業(yè)預期目標，為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間。
參考文獻
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關鍵詞：項目管理；成本控制
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
引言
建設項目管理是為了使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的預算費用而進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。而項目成本控制是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支等進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的偏差，將各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)以保證成本目標的實現(xiàn)。
1 施工項目管理
1.1 施工項目的生產(chǎn)要素
具體表現(xiàn)在以下4 個方面：
1.1.1 對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素，以滿足施工的需要。
1.1.2 對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，即在施工過程中，對投入的生產(chǎn)要素進行適當?shù)拇钆洌詤f(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。
1.1.3 對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。
動態(tài)管理是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地組織、協(xié)調(diào)、控制各個生產(chǎn)要素，使其在動態(tài)中求平衡。
1.2 施工項目管理系統(tǒng)
1.2.1 技術(shù)系統(tǒng)。
施工項目管理的目的是向業(yè)主交付低成本、高質(zhì)量的工程產(chǎn)品，因而只有采取先進的技術(shù)措施，才能創(chuàng)造出滿足需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
1.2.2 社會系統(tǒng)。
施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。項目經(jīng)理應具備較高的政治素質(zhì)、全面的施工技術(shù)知識、較高的組織領導能力，才能實現(xiàn)建設項目的預期目標。
1.2.3 經(jīng)濟系統(tǒng)。
經(jīng)濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關鍵分系統(tǒng)，是“目標分系統(tǒng)”之一。它是與技術(shù)系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的，是一個投入和產(chǎn)出的系統(tǒng)。在工程項目的建設過程中，成本核算應與施工生產(chǎn)同步進行，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性。
2 項目成本控制
2.1 項目成本控制原則
2.1.1 成本最低化原則。
施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段來降低施工項目的成本。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性。
2.1.2 項目成本的全過程控制。
要求成本控制隨著項目施工的各個階段連續(xù)進行，將施工項目成本控制在預定的目標范圍之內(nèi)。
2.1.3 動態(tài)控制原則。
成本控制應強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。施工準備階段的成本控制，是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后的成本控制提供可靠的依據(jù)；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生偏差也無法糾正。
2.2 項目成本控制措施
2.2.1組織措施.
項目經(jīng)理應及時掌握和分析企業(yè)的盈虧狀況，并采取有效的措施；工程技術(shù)部是項目施工技術(shù)和進度的負責部門，應在保證質(zhì)量、按期完成任務的前提下，采取先進的技術(shù)降低工程成本。
2.2.2 技術(shù)措施
①制定先進、合理、經(jīng)濟的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織等4 個方面。
②在施工過程中，應采用新工藝、新技術(shù)、新材料等工藝技術(shù)措施，以降低成本。
③嚴把質(zhì)量關，杜絕返工現(xiàn)象；縮短驗收時間，節(jié)省開支。
2.2.3 經(jīng)濟措施
①人工費的控制，主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員的比例。
②材料費的控制，主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料。
③機械費的控制，主要是正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養(yǎng)和修理工作，提高機械的完好率、利用率和使用效率，加快施工進度，降低機械使用費。
3 施工階段工程造價的控制
工程項目的實施階段是建筑物實體的形成階段，也是人力、物力、財力消耗的主要階段。這一階段的工程量大、涉及面廣、影響因素多、施工周期長、材料設備價格及市場供求波動大，因而必須對工程造價進行全方位、全過程的控制。
3.1 工程變更和現(xiàn)場簽證的控制
在工程建設過程中，工程變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。為了防止施工圖設計產(chǎn)生漏洞，除在審核時把關外，還應解決甲乙方的圖紙會審、設計院的技術(shù)咨詢等存在的問題，盡量將問題消滅在開工之前。設計變更應盡量提前，變更發(fā)生得越早，則損失越小。因此，要嚴格控制設計變更，盡可能將設計變更控制在設計階段初期，特別是對影響工程造價較大的設計變更，要先算賬、后變更。
3.2 嚴格審核工程施工圖預算
根據(jù)施工圖的進度計劃和現(xiàn)場施工的實際進度，及時核定施工圖預算。對預算超出概算的部分，要詳細分析、找出原因，并及時通知項目負責人調(diào)整或修正控制目標，對工程造價實施動態(tài)控制。
3.3 選擇分包單位，防止少數(shù)壟斷性行業(yè)任意抬價
在工程建設過程中，有些特殊專業(yè)工種不得不委托專業(yè)施工單位承擔，如變配電系統(tǒng)安裝工程、通訊工程、綠化工程等，這些行業(yè)帶有一定的壟斷性質(zhì)。例如，建設項目中的變配電系統(tǒng)必須由供電部門所屬的施工部門負責從設備采購至安裝工程的總承包，且價格是一口價。在這些項目中，應先尊重供電部門的“規(guī)定”，由他們承包變配電系統(tǒng)；另一方面，要求允許另一家供貨商參與競爭，以取得較好的效果。
4 竣工階段的成本控制
這一階段是成本控制的最后階段。
4.1 竣工驗收資料的準備。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。
4.2 加強竣工決算管理。
在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至預算部門，預算部門將預算、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同規(guī)定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。
5 目前施工成本管理存在的問題分析
5.1 缺乏成本競爭意識，市場應變能力差
近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。
5.2 成本管理意識淡薄
由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數(shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現(xiàn)象本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。
5.3 成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱
一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)；成本管理作用弱化，表現(xiàn)在成本失控。
6 結(jié)語
施工企業(yè)成本管理要在施工過程中，將工程成本得到有效的管理和控制，須依據(jù)成本管理的條件、內(nèi)容及采用與之相適應的成本控制方法，從競標開始到施工完畢每一環(huán)節(jié)都要按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、控制、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利潤時代為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間，不斷提高企業(yè)在市場的競爭力。
參考文獻
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關鍵詞：施工項目管理 項目成本控制 控制措施
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1、施工項目管理
1.1、施工項目管理的理論分析施工項目的管理目標在于實現(xiàn)建設工程預期所需達到的質(zhì)量合格指標、工期預訂時限、在預算編制中所規(guī)劃出來的費用的合理運用，以及工程施工期間進行的各方面的組織規(guī)劃和控制協(xié)調(diào)。施工項目管的對象是一次性的項目，因此，在實行項目管理的時候需要用到系統(tǒng)工程中的具有全面性、程序性和科學性一些相關觀念及理論方法。項目管理的目標其實就是項目目標，其內(nèi)容主要是進度、質(zhì)量、費用三方面的控制，以及合同和信息兩個方面的管理。
1.2、施工項目管理系統(tǒng)的分析 施工項目管理的系統(tǒng)包括社會系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、經(jīng)濟系統(tǒng)等三部分，這三者反應的是施工項目管理系統(tǒng)的不同的側(cè)面，三者之間相輔相成、密不可分。
1.2.1、技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)是施工項目管理系統(tǒng)組成中的核心系統(tǒng)，也是最重要的環(huán)節(jié)之一。進行施工項目管理除了要在工程結(jié)束時呈現(xiàn)最低成本最高質(zhì)量的工程成果之外，施工過程中的技術(shù)是否隨著管理程度的完善升級而不斷提升也成為考核管理成果的額一項標準。只有不斷注重施工技術(shù)的改進，才能不斷完善施工工藝和工程質(zhì)量。
1.2.2、社會系統(tǒng)。因為施工過程中人是主體，在項目管理是第一要素，施工項目與人必然息息相關，進而構(gòu)成整個社會系統(tǒng)。所以，作為工程項目的首要責任人要具有比較高的技術(shù)素養(yǎng)，有較高的政治覺悟和較強的工作組織能力，能夠?qū)V大施工作業(yè)參與人員的積極性調(diào)動起來，這些都是項目目標實現(xiàn)的重要點所在。1.2.3、經(jīng)濟系統(tǒng)。作為整個項目管理施工系統(tǒng)的關鍵組成部分，經(jīng)濟系統(tǒng)是目標分系統(tǒng)之一。同時，我們必須清楚認識到工程施工既是一個生產(chǎn)活動過程，也是經(jīng)濟活動的過程，因此施工過程中勢必投入一定的人力、物力。但是，投入不足將影響施工進度與工程質(zhì)量，而投入太多又會造成浪費。
2、施工項目成本控制
2.1施工項目成本控制的基礎性工作。 該工作主要是如何在現(xiàn)有的外在條件設施下，針對工程項目的特點來確定項目施工定額的水平，并以此作為項目成本計劃的標準。
1)從施工人員的角度看來，管理人員費用以及技術(shù)工人費用直接影響著人工成本，而其中管理人員的成本涉及到管理人員的日常公費支出及工資，相關部門應該以工程規(guī)模等為依據(jù)制定相應管理人員的崗位情況，在技術(shù)工人的使用的基礎資料測定，主要在于按項目施工組織設計確定工序搭接和轉(zhuǎn)移工作面的間斷時間，各工種、各不同等級工人交叉作業(yè)互相影響的時間，因為在確定投入工日總數(shù)的前提下，工日單價已經(jīng)在先前的規(guī)劃設計制定好，合理確定有效工作時間在總工作時間的比重。對于施工單位，其項目管理的目的主要在于如何在盡可能少的工作期限內(nèi)，為公司創(chuàng)造出最大的利益。所以，在單位產(chǎn)品生產(chǎn)中適當控制總工日數(shù)量也將會降低項目工日單價的成本。此外，還可以根據(jù)技術(shù)等級與質(zhì)量要求來合理確定投入施工的人員情況，并確定項目投入的工日單價。而對于投入項目的機械成本費用，主要是由運輸費用以及維護費用等組成。隨著近年來施工技術(shù)的快速發(fā)展，使得機械成本在工程項目總成本中所占的比例越來越高。但是，機械成本費用還受到施工條件，工程特點等因素的影響，所以，相關部門要合理安排施工過程中機械臺班的使用次數(shù)、投入量以及機械維修情況，施工前就應制定出項目機械的成本費用。
2)機械操作人員的技術(shù)水平，也將影響到工程機械成本的總體水平，所以項目機械成本的預計同施工機械管理水平，操作員的技術(shù)水平都密不可分，在制定項目成本，管理人員應確認一個合理的水平。對于項目材料費用的測算，同樣有項目差異的問題。由于項目使用材料使用時具有地點與時間的差異，甚至還有訂購批量的影響。所以，項目管理人員必須通過企業(yè)建立完善的材料采購網(wǎng)絡，并及時核算材料供貨單價，保管的費用，運輸與損耗，首先管理人員先做市場調(diào)研，再與相關企業(yè)協(xié)調(diào)確定單價問題，然后，根據(jù)不同方案的經(jīng)濟情況，確定最優(yōu)化的運輸方式與成本控制方案。
2.2施工項目成本計劃制定的控制
對于施工項目成本需要制定整體性的計劃，也就是施工項目的領導者根據(jù)施工設計的具體要求，結(jié)合實際制定的施工成本預測，也是施工過程需要完成的目標范圍。制定具體的施工項目成本計劃的過程也就是將資源整合進行有效合理配置的過程，也是在允許的范圍內(nèi)實現(xiàn)施工成本最低化的有效途徑，節(jié)約資源，減少浪費，同時也能一定程度地優(yōu)化成本計劃制作技術(shù)。在初期施工項目成本計劃制定完成后，相關工作人員需要進行進一步的核實和優(yōu)化，將施工過程中由于設計和技術(shù)造成的資源浪費環(huán)節(jié)作為優(yōu)化和處理的重點部分，通過技術(shù)的改進完善和防損措施的研發(fā)適用將成本有效降低控制在合理范圍內(nèi)，但是，在優(yōu)化施工設計和工藝的同時，要堅決保證施工質(zhì)量和效率，在準備環(huán)節(jié)中加大對員工成本控制理念的滲透和強化，實現(xiàn)質(zhì)與量的雙贏。
2.3施工項目實施中成本具體控制方法
首先要建立起權(quán)責分明的領導管理制度，以相關主要負責人為首，重點把握施工項目的整體管理工作和統(tǒng)籌環(huán)節(jié)，適時監(jiān)控施工項目進度及盈虧狀況，一辯及時準確的采取適當措施。同時，施工項目相關各部門要團結(jié)一致，互相協(xié)作配合，各負其責，在具體工作中確實做到對成本的有效控制。注重組織和管理團隊的建設，提高財務人員綜合素質(zhì)和業(yè)務敏感度，準確制定和監(jiān)測施工項目成本走向，并作出適當處理。
其次，從制定的施工項目的設計方案，采取的施工工藝，引進的技術(shù)及材料，到施工人員的選擇等等眾多環(huán)節(jié)都直接決定了施工項目成本控制的效果如何，因此，對各個環(huán)節(jié)進行全方位的準確把握。制定出合理高效的設計方案以最大限度的節(jié)約成本，優(yōu)化項目；引進先進的技術(shù)和設備，提高施工效率和品質(zhì)；注重施工及管理人員的選擇，保證施工項目順利有效地開展。
最后，對所有在施工項目中涉及到的費用支出進行匯總和整合，對于人員、材料物品、機器設備以及其他方面涉及到的具體支出進行有效合理的規(guī)劃和安排，制定出詳細的標準進行參考，在支出的同時注意記錄，一般相關工作人員能夠及時監(jiān)督和控制各項支出，以便有效開展對施工項目成本的節(jié)約和控制。
3.結(jié)語
施工項目的管理與項目成本控制之間互相影響和作用，彼此關聯(lián)和促進。在施工項目管理進行得有序且高效的前提下，項目成本的控制自然在可操作的范疇內(nèi)，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具體施工項目運行過程中，注重對項目管理中社會、經(jīng)濟、技術(shù)系統(tǒng)的控制和把握，做好基礎性工作，從而有效開展對施工項目的管理。同時注重成本的適時準確的監(jiān)督和控制，各項施工工作嚴格按照成本規(guī)劃進行，最大限度的降低和節(jié)約成本，避免浪費，提高施工項目的經(jīng)濟效益。
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關鍵詞：PM； 職業(yè)建筑師； 項目管理
Abstract: the construction project management in modern developing already more and more attention by people, this paper professional architect in the process of construction project in the management and the service content, method and foreign construction field in some applications made in this paper. And then our country's current construction project status of related analysis and prospects.
Keywords: PM; Professional architect; Project management
中圖分類號：G267文獻標識碼：A 文章編號：
項目全程管理的英文是project management，縮寫為PM。項目全程管理最早是由美國曼哈頓計劃開始的，就是指在較有限的資源限制下，項目的管理者運用系統(tǒng)的觀念、整合的思想、平衡的原則等對于項目涉及的內(nèi)容進行有效的管理。整個過程是包括從項目建設的投資決策開始，直到項目全過程的結(jié)束，涉及到項目的計劃、設計、組織實施、協(xié)調(diào)、評價和控制等，最后達到預期的項目建設目標。近年來，PM的開展和實施已經(jīng)逐漸成熟，在建設項目中也得到了更加廣泛的認證，屬于關鍵管理工具。
一、項目全程管理（PM）的概念和內(nèi)容
現(xiàn)在的建筑行業(yè)由于市場的日益開放，使得競爭越來越激烈,更多的建設項目引入第三方項目全程管理。項目經(jīng)理是項目全程管理的核心人物,而建筑師的執(zhí)業(yè)經(jīng)歷越來越引起人們的重視和探討。PM是中國建筑師涉及的一個新領域，在建筑師的執(zhí)業(yè)發(fā)展中起到了很重要的作用，引發(fā)建筑行業(yè)人士的思考。
PM最早是誕生于美國的阿波羅登月計劃中，由于此工程涉及面廣，關系到各個方面的內(nèi)容，其復雜性和大型化要求有系統(tǒng)化的管理。為了滿足此計劃在資金、時間、目標等各方面的要求，防止由于成本資金或者是工期出現(xiàn)問題對于工程產(chǎn)生重大影響，PM就應運而生。目前美國的PMI協(xié)會已經(jīng)擁有了2萬多專業(yè)人士的注冊和關注，在協(xié)會的指導下進行相關內(nèi)容的策劃和管理。此后，二十世紀七十年代，PM管理技術(shù)傳入日本，此時日本正處于石油危機中，運用PM系統(tǒng)的管理方法使日本很快的將經(jīng)濟危機問題得到了緩解，建筑業(yè)的蕭條問題也逐漸復蘇，大中型建設單位的運營水平得到很大的提高，一批世界頂尖級的建筑承包公司就此產(chǎn)生。世界500強以及許多跨國公司都認為，企業(yè)的成功在于有效地推行項目管理。1990年的建筑市場開放中，日本的設計公司大規(guī)模引進PM管理技術(shù)，并且導入美國的資格認證體系。由此可見，項目管理在當今經(jīng)濟社會中的重要性。
Project Management中文翻譯為項目管理，但是根據(jù)其具體內(nèi)容可以將其譯為項目全程管理，簡稱是PM，專業(yè)的管理實施人則被稱為項目經(jīng)理Project Manager（PMr）。PM是指一個項目從開始構(gòu)想到完全實施的全過程，包括項目運營過程中的造價、進度、質(zhì)量、信息和維護等，最終的目的是達到項目投資者的利益最大化。從經(jīng)濟學的目標來看，是指項目管理人員要以項目投資者的角度去考慮，將各種現(xiàn)有資源合理利用和優(yōu)化配置，協(xié)調(diào)各種不可預見的問題，使項目取得最大的目標效益。
PM的工作對象是項目，項目有著其自身的特點：特定性特點，項目具有明確的達成目標；臨時性特點，為項目達成目標服務的組織在項目的所有工作結(jié)束后就會消失；團隊型特點，項目目標的達成是由多個方面的團隊共同合作完成的；預期性特點，項目的實施是按照計劃的步驟開始實施和建設完成的，因此也是具有一定的風險的。
針對于項目的特點，PM的工作范圍就包括了以下的幾點內(nèi)容：組織整合、時間、成本、目標范圍、品質(zhì)、人才、危機管理、人才和協(xié)調(diào)贏取。在工程建設項目的各個方面還應該要進行一定的管理、控制和協(xié)調(diào)工作，我國的建設項目中，一般來說項目建設的投資者擔當了項目管理者的角色。
二、工程建設項目中的PM
下面通過分析工程建設項目的過程對于PM的意義和作用進行闡述。一般的工程建設全過程是由以下的幾個階段組成的：策劃、項目建議書、可行性研究、方案設計、初步設計和施工圖設計、工程招投標、建設項目施工組織、竣工驗收交付使用、項目運營和后期維護、項目后評估等。其建設的過程是比較繁雜的，業(yè)主需要在結(jié)合資金、人才和土地等一系列問題的基礎上建立起符合建設項目要求的、具有工程建設專業(yè)技術(shù)知識和能力的管理人員和隊伍，這樣就大大的加重了業(yè)主的人力和資金的負擔。在現(xiàn)在日益復雜的市場環(huán)境中，具備這樣全能職業(yè)的業(yè)主已經(jīng)是很少的了，所以在項目運行的全程中需要有專業(yè)的人士去負責，也就是PMr。作為項目管理的利益代表，PMr需要從業(yè)主的利益角度出發(fā)，以PM的專業(yè)知識和技能去掌控和管理全局，同時作為專業(yè)技術(shù)操作者和業(yè)主的中間代表需要能夠保證投資目標和技術(shù)方案之間的相互協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)化。平衡各個利害關系者之間的利益和期望，合理利用資源，從協(xié)調(diào)的角度去找出最適合業(yè)主的計劃和提案，保證業(yè)主的最大經(jīng)濟利益。
在將PM與其他幾種主要的建設項目實施的方式的比較中可以發(fā)現(xiàn)PM具有很多的優(yōu)勢之處：PM操作具有全程的控制性，這種管理服務的模式使投資和項目操作具有一貫性，縮短了建設項目的成本和不必要的消耗，有利于縮短建設周期，保證了最大的經(jīng)濟效益和投資的最優(yōu)化；作為投資者具有可以更加專業(yè)化的技能，操作上具有可靠性，保證了開發(fā)項目的目標優(yōu)化和最大利益，減輕了投資者的專業(yè)成本，由于建設投資對于社會上一些非特定的開放從而使社會有更多的資源去改善社會環(huán)境，優(yōu)化了社會資源，歐美就有不動產(chǎn)證券化、利用私人投資的公共建設和特定目標企業(yè)開發(fā)等；實現(xiàn)建設項目的全程管理有理由建設過程的透明化，保證了成本和品質(zhì)的開放，提高了客戶對項目的滿意程度，建設投資逐步的開放化得以實現(xiàn)，在日本PM得以讓業(yè)主認可的一個重要的原因就是因為其具有成本和承包等問題的透明化，建筑企業(yè)的利益和業(yè)主的利益矛盾得到化解；建筑全壽命的管理模式的運行使得建筑全壽命成本的概念和計算方式的導入得到認可和重視，促進建設項目對環(huán)境的保護和建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。
三、PMr的理想人選——職業(yè)建筑師
我國現(xiàn)在進行PM工作的主要是業(yè)主自身，業(yè)主大都采用自營的方式。但是隨著建設項目環(huán)境的競爭日趨激勵，PM的負責問題也趨向復雜化，業(yè)主的能力已經(jīng)不能夠處于如此關鍵的環(huán)節(jié)競爭之中。所以職業(yè)建筑師就登上了舞臺來代替業(yè)主自己去實現(xiàn)全程的專業(yè)管理控制方式去運營項目。
作為設計者的建筑師因為參與到建筑生產(chǎn)的全過程，有著對于全局的熟悉和掌握，也具有著公共資格的中立性，是PMr的最佳人選。建筑師服務不僅涵蓋建筑設計過程，而且貫穿整個建筑生產(chǎn)的過程,決定了建筑產(chǎn)品的質(zhì)量和形態(tài)等重要問題，以此為支點建筑師可以實現(xiàn)知識技術(shù)上的鏈接，在業(yè)務上具有著先天優(yōu)勢。
PMr作為業(yè)主的人和行業(yè)專家,需要在全程的操作中具有保持中間立場，雖然具有著先天的PMr優(yōu)勢，但是在設計者的角度出發(fā)的時候必然與業(yè)主有著一些矛盾，所以建筑師作為PMr需要成為獨立的PM企業(yè)，在實際的過程中PMr可以與成為獨立的團隊也可以是與業(yè)主設計企業(yè)協(xié)同進行，但是協(xié)調(diào)的時候是站在業(yè)主的角度去考慮。
四、我國PM業(yè)務的前景
我國的PM業(yè)務現(xiàn)狀是具有一定的發(fā)展前景的，在以下的幾個方面中存在著一定的市場空間。
1、外資進入中國的項目。外資項目對于中國本地的服務不太熟悉，需要專業(yè)的PMr委托服務，本土的建筑師能夠發(fā)揮本土的優(yōu)勢去擔任此責，提供項目建設需要的相關知識，進行調(diào)研和關系的協(xié)調(diào)，和建筑施工方進行協(xié)商，是一個很大的開發(fā)市場。
2、民營房地產(chǎn)開發(fā)項目。房地產(chǎn)項目是熱點之一，但是此項目開發(fā)中往往缺少專業(yè)人員的指導，很難形成核心的競爭力，在專業(yè)全程服務的PMr人員的協(xié)助下將降低運行的成本和項目建設的風險。
3、資源整合開發(fā)項目。舊城的在開發(fā)和非特定多數(shù)居民的自主房地產(chǎn)開發(fā)等在PMr的協(xié)調(diào)之下能夠使各方資源實現(xiàn)最優(yōu)化，成了建筑生產(chǎn)的前提條件，在國外已經(jīng)發(fā)展成一定的市場。
4、政府投資的新型建筑項目開發(fā)。國外較為普及的公共投資項目的開發(fā)模式在國內(nèi)逐步形成了一個專業(yè)化的研究和提案。政府投資建設的項目開發(fā)商業(yè)模式的研究、運作和提案中PMr具有很大的市場。
五、小結(jié)
職業(yè)建筑師負責PM的工作具有先天的優(yōu)勢，需要豐富的建筑經(jīng)驗和廣泛的建筑相關知識和協(xié)調(diào)能力以及一定的管理技巧，在一定的系統(tǒng)化學習后才能夠勝任。PM作為一項新的服務內(nèi)容需要有專業(yè)化的規(guī)范和資格認證等，這些都是需要在以后的工作中逐步進行改善的。
參考文獻:
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【關鍵詞】土木工程；施工項目；質(zhì)量管理；內(nèi)容；方法
中圖分類號：F253文獻標識碼： A
一、前言
土木工程是整個建筑工程的重要組成部分，受到施工單位的高度重視，做好土木工程的質(zhì)量控制，能夠大大提高施工效率，降低施工成本，保證施工項目的順行。
二、土木工程施工項目質(zhì)量控制的內(nèi)容
為了滿足建筑施工要求，減少建筑工程項目的施工時間，必須對建筑工程項目各施工階段進行有效控制，因此，提高土木工程施工中質(zhì)量控制的有效性，是最基礎的管理工作。根據(jù)建筑工程項目的施工過程來看，土木工程施工項目質(zhì)量控制主要是對施工工序的控制，內(nèi)容主要以下幾方面:
1、原材料檢測
在土木工程的施工過程中，原材料是最基礎的過程部分，因此，想要做到土木工程施工中的質(zhì)量有效控制，就必須對原材料的供應商、數(shù)量、規(guī)格、性能等進行仔細審核，檢測原材料的質(zhì)量是否合格，以保證原材料的正常使用，提高土木工程施工過程的安全性。與此同時，在進行原材料的使用時，必須嚴格按照施工要求和國家相關規(guī)定選擇合適的施工工藝，以保證建筑工程項目的施工質(zhì)量。
2、機械設備檢查
在建筑工程項目的施工中，不斷加強土木工程施工中的質(zhì)量控制，必須注重機械設備使用前的檢查和使用期間的維修、保養(yǎng)，以給土木工程施工提供足夠的動力，促進土木工程施工順利進行。在進行機械設備的操作時，必須嚴格按照施工設計圖紙和施工內(nèi)容選擇合適的型號、數(shù)量等，以提高機械設備的有效利用率，減低施工成本，從而保證土木工程施工的安全和質(zhì)量。
3、施工技術(shù)控制
在進行土木工程施工時，管理人員必須監(jiān)督和控制施工人員采用正確的施工工藝，以做到對施工技術(shù)的有效控制。在運用新材料、新技術(shù)之前，必須了解使用性能，避免安全事故發(fā)生，使施工人員的生命安全得到可靠保障。在施工現(xiàn)場，監(jiān)管人員必須加強現(xiàn)場的監(jiān)控力度，保證土木工程的施工質(zhì)量。
4、施工人員管理
在土木工程施工中質(zhì)量控制中，施工人員是最核心的組成部分，接關系著土木工程的施工質(zhì)量和完工時間。因此，企業(yè)要注重以人為本，增強質(zhì)量控制意識，按照相關質(zhì)量控制管理制度和標準，加強對全體工作人員的考核。在土木工程的施工過程中，采用激勵制度增強施工人員的工作熱情，才能保證建筑工程項目的順利進行，以做到對土木工程施工質(zhì)量的有效控制。
5、施工工序調(diào)整
在建筑工程項目施工期間，會因為氣候、溫度等原因影響施工工期，因此，想要保證土木工程施的工質(zhì)量，不斷加強施工質(zhì)量控制，必須對施工工序進行合理調(diào)整，促進土木工程施工技術(shù)不斷創(chuàng)新，達到提升土木工程施工技術(shù)水平的目的。
三、加強土木工程施工項目質(zhì)量控制的方法
1、質(zhì)量歸控體系的重新搭建
企業(yè)在工程布置前期就應該將質(zhì)量管控體系搭建完全，使得各類預防活動都能及時跟進，將不必要的技術(shù)隱患扼殺在搖籃之中，這是質(zhì)量管理的初衷要求，更是挽回市場競爭優(yōu)勢的必要途徑。在質(zhì)量缺陷問題得到具體調(diào)試前提下，后期事故發(fā)生概率就更小了，居民生活安效應自然一片大好局勢。在操作行為校正流程中，管理人員會因為事務繁忙疏忽人員備案工作，這就需要承包單位將這些細務主動承接下來，并開展工程首次例會，爭取與建設單位進行有效溝通、交流，維護業(yè)務支持地位。初始階段的預控方案需要結(jié)合現(xiàn)場圖紙資料以及結(jié)構(gòu)形態(tài)進行有力審查，現(xiàn)場人員必須做到絲毫不差的記憶、理解，使得關鍵質(zhì)量協(xié)調(diào)保障工作能夠井井有條;特別是在開工前期，必須將報告內(nèi)容以及班組責任義務梳理清晰，避免交織化操作帶來的逃避行為，這樣工程內(nèi)部常見的隱患危機和通病問題就得到有效解決，單位技術(shù)資源的可持續(xù)利用績效自然得到可靠支撐。
2、土木工程施工整體的質(zhì)量控制措施
首先，需要建立健全相關的施工技術(shù)管理組織體系和規(guī)章制度。具體的包括施工圖紙的會審制度、施工資料技術(shù)管理的交底制度、設計變更和技術(shù)核定的管理制度、施工日記的管理制度、工程質(zhì)量驗收和評級制度。其次，是做好技術(shù)管理的基本工作。包括明確技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)范、建立和完善技術(shù)檔案管理制度、建立健全技術(shù)原始記錄、掌握技術(shù)革新信息并積極應用到實際施工中去。再次是需要加強對土木工程施工技術(shù)的執(zhí)行監(jiān)督。重點控制施工環(huán)境、施工進度、施工的人員組織，在保證施工質(zhì)量的前提下，加快施工速度、提高施工效率以降低施工成本。最后，是加強工程竣工階段的質(zhì)量驗收，完善評級制度。一般可采取三次驗收，在正式交付前的兩次驗收過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并立即補救，以保證工程質(zhì)量。
3、施工現(xiàn)場設備以及材料的協(xié)調(diào)規(guī)劃
在進行土木工程施工管理活動中，涉及單位原料以及設備運轉(zhuǎn)狀況將是維系平穩(wěn)指標的關鍵，面對市場復雜空間的影響，各類物料種類繁多、質(zhì)量標準也各有差異，所以在原料的選取上一定要嚴格篩選;必要時提升采購人員的質(zhì)量驗證能力和職業(yè)道德素質(zhì)，杜絕任何回扣收納舉止;原料供貨廠家信息要全面掌握，確保其生產(chǎn)流程都經(jīng)過國家相關部門認證、許可，之后才可放心批量引進，維持成本合理應用的指標效益?，F(xiàn)下我國已經(jīng)開始主動加強節(jié)能效應的驗收工作，原料應用必須確保貼合圖紙設計要求，任何設備穩(wěn)定運作性能要放在第一位，針對必要設施規(guī)格、名稱、型號要層層檢查，之后將分散資料整合存檔;設施的安裝工作也要經(jīng)過嚴密確認，之后進行驗收和試運行;運用的施工設施人貨梯、起重器等要具備合格證明、文件與合格檢測報告，使用之前要報告有關安全部門進行備案登記。
4、現(xiàn)場工作人員素質(zhì)的全面優(yōu)化
經(jīng)過長期實踐經(jīng)驗透析，在土木工程布置環(huán)節(jié)中，現(xiàn)場施工人員對后期應用質(zhì)量效益起著關鍵的決定作用，針對其進行素質(zhì)校正、改良是非常必要的，要真正發(fā)揮協(xié)調(diào)管理力度，就必須聯(lián)合單位成員獨立創(chuàng)造性和積極性實施有效開發(fā)。企業(yè)除了提供定期的技術(shù)培訓機會之外，還要委派監(jiān)理人員進行完工項目檢驗、接收，確保任何細節(jié)沒有偏差之后再簽字確認并開展下道工序;監(jiān)理人員必須與質(zhì)檢單位合作，使得施工人員實踐活動中能將已學知識充分利用，避免機械負荷運作狀況，維持全程努力工作的積極態(tài)度。以上細節(jié)都是依靠專業(yè)工程人員的素質(zhì)予以推進的，這就證明針對其進行合理改造是極其必要的。
四、結(jié)束語
綜上所述，土木工程質(zhì)量管理對于施工企業(yè)的意義重大。因此，施工單位要從土木工程質(zhì)量控制入手，嚴把施工質(zhì)量關，保證建筑工程的質(zhì)量。
參考文獻
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摘要：施工項目的質(zhì)量管理是每個施工項目的關鍵，提高項目的質(zhì)量是每個項目施工過程中最關注的問題。施工項目的質(zhì)量不僅關系著工程的使用，還關系著項目的使用年限。本文主要對施工項目質(zhì)量管理的概念理論做了相關的介紹，并且提出一些實質(zhì)性的措施來提高施工項目的質(zhì)量。
關鍵詞 ：施工項目；質(zhì)量管理；項目使用
中圖分類號：F28文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0184-01
一、引言
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目的質(zhì)量受到越來越多的人關注。近幾年，隨著媒體不斷曝光項目的質(zhì)量問題，被曝光的建筑企業(yè)的發(fā)展受到了很大的限制，為了使自己的企業(yè)能夠更好的發(fā)展，只有對建筑項目的質(zhì)量管理進行研究，探索出適合自己的質(zhì)量管理模式，這樣才能提高自己的建筑水平，提高自己的建筑質(zhì)量，可以取得更多的經(jīng)濟效益、社會效益以及環(huán)境效益，才能使自己的企業(yè)處于長期不敗的地位。
二、建設工程施工項目質(zhì)量管理概念及其特征
施工項目質(zhì)量管理就是為了保證工程項目符合合同、設計文件及一些規(guī)范的規(guī)定而確立的質(zhì)量的方針。質(zhì)量管理是整個施工過程中最重要的組成部分，它還具有影響因素多、質(zhì)量波動大、質(zhì)量變異大、質(zhì)量隱蔽性等特征。工程的質(zhì)量受到很多因素的影響，比如使用的材料、機器、施工的工藝以及施工人員的素質(zhì)等，甚至它還會受到一些自然因素的影響。由于工程項目大多數(shù)是在室外進行的，受天氣影響非常大，因此生產(chǎn)環(huán)境的變化大，在施工過程中很難把握生產(chǎn)環(huán)境，而工程施工過程是連續(xù)的，牽一發(fā)而動全身，只要有一個環(huán)節(jié)出問題，就會影響整個項目的質(zhì)量。它的質(zhì)量問題是隱蔽的，往往到了驗收的環(huán)節(jié)才被人們所發(fā)現(xiàn)，這樣就導致了整個項目出現(xiàn)問題。
三、建筑施工質(zhì)量管理過程
1）質(zhì)量目標，它通常與質(zhì)量息息相關的，質(zhì)量目標一般而言可以進行預測的并且可以對以前的經(jīng)驗進行借鑒，然后對以前的質(zhì)量管理經(jīng)驗進行改進，然后再提出質(zhì)量方面的要求，這樣就更能滿足需求，解決以前質(zhì)量經(jīng)驗存在的問題。
2）質(zhì)量策劃，它是根據(jù)設定的質(zhì)量目標，為達到這個目標而設定的必要的作業(yè)過程以及相關的資源。企業(yè)的領導以及管理部分最重要的職責之一就是進行質(zhì)量策劃，有高層的參與，使質(zhì)量管理工作能更加的系統(tǒng)化，以及可以對出更高的要求以實現(xiàn)質(zhì)量目標。
3）質(zhì)量保證，質(zhì)量保證是指保證工程實施中的質(zhì)量達到預期的質(zhì)量，它可以分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證。內(nèi)部質(zhì)量保證主要是為了讓公司的領導能夠提供一些幫助從而使工程質(zhì)量能夠達到質(zhì)量的要求，外部質(zhì)量則是為了讓用戶信任公司提供的產(chǎn)品，確信工程師達到質(zhì)量要求的。
4）質(zhì)量控制，它主要是對工程實施過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)工程實施各個環(huán)節(jié)中的問題，以此來保證產(chǎn)品的質(zhì)量，滿足用戶的要求。
5）質(zhì)量改進，它主要是致力于提高有效性以及它的運行效率，企業(yè)必須通過不斷的質(zhì)量改進，從而提高質(zhì)量管理的水平，這樣才能更好的進行質(zhì)量管理。
四、目前質(zhì)量管理存在的問題及對策
目前，建筑實施過程的質(zhì)量管理存在很多問題，主要分為人員因素和材料因素，在人員方面，由于整個項目人員的普遍素質(zhì)底下，經(jīng)驗不足，缺少培訓，人員的分工不明確。材料的質(zhì)量也就出現(xiàn)了問題，而材料使用不當，用量發(fā)生變化都會導致工程質(zhì)量出現(xiàn)問題。
為了加強工程實施項目的質(zhì)量管理，必須采取以下的措施進行全面的質(zhì)量管理，形成科學的質(zhì)量實施體系。首先，我們要組建綜合素質(zhì)高的團隊，特別是項目經(jīng)理，他必須是佼佼者，有豐富的項目經(jīng)驗，對項目質(zhì)量管理有獨特的見解，不是靠裙帶關系成為項目經(jīng)理的，在用人體制方面，實施競爭上崗，優(yōu)勝劣汰的原則。必須注重對人才的培養(yǎng)，完善整個選拔體制，堅持任人唯賢的原則，從知識結(jié)構(gòu)、組織能力、工作能力等方面進行考慮，從而帶動整個項目團隊的實力。其次，我們要培養(yǎng)技術(shù)型人才。企業(yè)必須培養(yǎng)一定數(shù)量的技術(shù)型的工人團隊，以此來保證技術(shù)的穩(wěn)定，提高施工的效率。其次，必須建立完善的機械系統(tǒng)以及形成規(guī)范的施工控制方法。企業(yè)必須對機械設備的配套、作業(yè)方法、施工組織等作出周密的安排然后保證相互間的協(xié)調(diào)，然后通過成熟的施工技術(shù)管理及制度，克服工程實施過程中的質(zhì)量問題，提高質(zhì)量管理的水平。最后，我們必須保證施工材料的質(zhì)量，施工過程質(zhì)量保證必須從材料質(zhì)量抓起，通過對整個進貨渠道的規(guī)范和監(jiān)督，保證材料的質(zhì)量，確保工程實施項目的質(zhì)量。
五、結(jié)束語
工程質(zhì)量不僅關系著工程的投資情況，最重要的是還關系著人民群眾的生命財產(chǎn)的安全，伴隨著中國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程質(zhì)量成為了所有企業(yè)之間競爭的決定性因素，一個工程施工項目的好壞，也會影響整個企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，工程項目實施質(zhì)量管理是每個企業(yè)所必須的，對工程項目進行有效的質(zhì)量管理，可以解決工程施工過程是的質(zhì)量隱患問題，可以提前解決這些問題，從而可以提高工程的質(zhì)量，保證企業(yè)的長遠發(fā)展。
參考文獻：
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正如“黑色正裝，白色襯衫”曾是IBM的企業(yè)符號一樣，矩陣式組織結(jié)構(gòu)在過去數(shù)十年也一直是IBM在管理上最顯著的特征。由于這種組織結(jié)構(gòu)能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來，應對多元化競爭，因此在1990年代末至今年年初，IBM一直將之作為全球化管理的最佳選擇，很多跨國公司也隨之效法——在橫向結(jié)構(gòu)上，將全球的地域市場進行分類，如亞太區(qū)、北美區(qū)、歐洲區(qū)等，在豎向上，既有按產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部，也有按照行業(yè)劃分的部門，還有以銷售、渠道、支持等不同的職能劃分的部門。
但時至今日，最初的矩陣管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)暴露出一些弱點，如成本加大、內(nèi)耗過多等，因此IBM先對區(qū)域子公司和全球總部的職能進行重新分工，前者更集中在市場應對、產(chǎn)品本土化方面，而后者的工作是尋找最合適的外包渠道，集中財力研發(fā)，對呼叫中心這種可以統(tǒng)一處理的事業(yè)進行整合。這意味著隨著全球化的深入，應該適時考慮將矩陣中的橫、豎結(jié)構(gòu)更加細化和提升，以適應全球和本地市場的變化。
矩陣管理是對組織資源相關方面的一種平衡，通常是圍繞產(chǎn)品線或者業(yè)務線的組織資源以及按職能或地區(qū)劃分的組織資源二者之間的一種平衡。這種組織管理模式最初出現(xiàn)于20世紀50年代的美國，而進入20世紀80年代后，矩陣管理也曾經(jīng)遭到很多非議。但到了1990年代后期，尤其是進入21世紀后，隨著外部運營環(huán)境的變化和信息溝通技術(shù)的發(fā)展，矩陣管理又越來越引起企業(yè)界的重視。矩陣管理是在特定環(huán)境中平衡與處理相關問題的一種組織管理模式，并非是一種時尚，并非是一種唯一的選擇，它并非可以運用在所有的組織管理中，而且在特定的文化環(huán)境實施要考慮到其相應的風險，要預先采取相應的措施控制相應的風險。
矩陣管理的優(yōu)點
矩陣管理模式通過橫向及縱向的管理方式，通過跨職能部門的設立，強化彼此間信息的流通，更加靈活、有效地協(xié)調(diào)各項不同業(yè)務的發(fā)展?？傮w來說，矩陣管理有以下三個優(yōu)點：
?更加柔性可擴展的組織結(jié)構(gòu)模式，應對多元化競爭
在矩陣管理模式中，可以創(chuàng)造一個內(nèi)部競爭的環(huán)境，可以應對多元化的組織發(fā)展和市場目標，同時取得組織資源的平衡。比如在多品牌的消費品公司，品牌矩陣管理可以應對多元化的市場和客戶需要。從組織彈性來看，針對特定的問題，企業(yè)可以在最短的時間內(nèi)優(yōu)化配置人才，組成一個團隊，把不同職能的人力資源組成團隊，尋求解決方案，這樣組織就具有柔性。
?以客戶為導向的組織架構(gòu)，實施差異化策略
矩陣管理模式一般面向產(chǎn)品線與業(yè)務線設計組織架構(gòu)，該模式具有強烈的市場客戶導向意識。比如國內(nèi)一家大型IT企業(yè)就以產(chǎn)品事業(yè)部劃分，其每個產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)該產(chǎn)品的市場特點制定不同的產(chǎn)品策略、定價策略、市場促銷策略、渠道策略等，可以采用不同的銷售方式，如直銷、分銷、、OEM、ODM等。有效避免產(chǎn)品策略、市場策略的一般化和簡單化，采取差異化的策略，能取得差異化競爭的效果。
?組織資源共享的管理模式，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置
組織資源的使用效率和效益，決定著企業(yè)最終的資產(chǎn)收益。矩陣管理模式使得組織資源能夠在不同的產(chǎn)品和服務之間靈活分配，這樣組織也能夠適應外部不斷變化的環(huán)境和客戶需要。從人才培養(yǎng)角度來看，在這種模式下工作的員工也能獲得全面的培養(yǎng)，可以接觸到更多的業(yè)務和職能，相對直線職能組織下的員工可以在較短的時間內(nèi)獲得全面的培養(yǎng)與鍛煉，對于人才的培養(yǎng)也是一種很好的方式。
?多向、多緯度檢查與監(jiān)控，可控制相關風險
矩陣管理模式具有多向多緯的流程線、匯報線和相應的控制線，這種模式如運用得當可有效地防止一個人拍腦袋說了算的現(xiàn)象。在國內(nèi)一家建筑工程公司，以前重大合同往往以業(yè)務部門的意見為主，一定業(yè)務量以下的合同最后往往是主管業(yè)務副總裁來拍板，制度上的缺陷引起許多漏洞，也讓人有犯錯誤的機會，當紀律檢查委員會發(fā)現(xiàn)時，主管業(yè)務副總裁問題已經(jīng)十分嚴重。后來該公司在業(yè)務決策中引入矩陣管理模式，實行多緯度的監(jiān)控與檢查，有效杜絕了相關問題，控制了項目風險。
矩陣管理的缺點
矩陣管理像一枚硬幣，上面看的僅僅是硬幣的一面，組織具有柔性、可擴展性和資源共享的同時，硬幣還有另外的一面，要達到以上的優(yōu)點也需要許多的管理成本與條件，如果處理不好，矩陣管理的優(yōu)點也會轉(zhuǎn)化為缺點。一般來看矩陣管理有以下幾個方面應該值得應用的企業(yè)引起重視：
?溝通機制顯得十分重要，管理成本可能會加大
矩陣管理相對比較復雜，會產(chǎn)生其它組織沒有的管理情景，比如：雙重匯報、雙重角色、雙重控制、雙重評估等，有時可能還會出現(xiàn)多重的情況。在矩陣管理模式中，由于一個員工可能同時會有幾個上司，各個項目可能在同一個職能部門中爭奪資源；比如一家外資醫(yī)藥公司，在中國采用的是矩陣管理的模式，這種模式給公司帶來控制良好、靈活響應、信息順暢、管理透明等同時，也出現(xiàn)了管理成本增加，一線員工要向多個部門溝通，多頭管理、多頭匯報產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象，影響組織效率。
?權(quán)力真空現(xiàn)象，可能會出現(xiàn)人才浪費
在矩陣管理模式中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些橫跨多個部門的職能團隊，這些團隊靈活、高效，由于這個職能團隊的成員來自多個部門，各自有不同領導者，作為整體的職能團體同時又受多頭上級管制，在這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問題就是不同部門及上級的過多干預導致團隊有責無權(quán)，出現(xiàn)權(quán)力真空的現(xiàn)象。比如一家國際知名的IT企業(yè)是國際上典型運用矩陣管理的企業(yè)，出于人事方面的考慮，該公司空降一位高管成為大中華區(qū)總裁，原先的中國區(qū)總裁被剝除了財政、市場、銷售、人事等重要的企業(yè)管理職能，最后其中國區(qū)總裁選擇了離開，高級人才的離開同時又帶走了部分業(yè)務骨干，對公司的發(fā)展造成一定的影響。
?各產(chǎn)品與區(qū)域機構(gòu)分化傾向,可能形成內(nèi)耗
在矩陣管理模式中,許多企業(yè)會以各產(chǎn)品部門或各區(qū)域中心作為一個利潤中心來考核，比如考核的指標有銷售收入、利潤、費用等財務指標，也會有市場占有率、收入增長率等相對性考核指標。在這種模式下，如果考核溝通反饋機制處理不當，各中心往往會追求其自身利益的最大化，而非公司總體利益最大化。中國有一家大型的電力配套設備民營企業(yè)在實施矩陣管理中，盡管有了矩陣管理的組織架構(gòu)，但在實施中由于考慮到各地分公司權(quán)力太大，最后還是中止了矩陣管理模式，回到中央集權(quán)的模式。
以上各方面的存在并不能就此否定矩陣管理模式的優(yōu)勢，關鍵在于客觀的分析其優(yōu)缺點，并結(jié)合公司自身的發(fā)展階段和所處的特定環(huán)境，針對特定的問題，如何合理地采用，并加上其他配套機制的支持。
靈活改變矩陣管理形式
矩陣管理模式也并非只有一種形式，按照矩陣主管的職責不同，矩陣管理模式可以分為強矩陣和弱矩陣。強矩陣具有許多項目單列式組織的特點，即矩陣主管有相當大的權(quán)限，包括用人權(quán)和財務權(quán)；比如一些IT企業(yè)專門成立的項目研發(fā)小組，就屬于強矩陣的管理模式。弱矩陣保留了許多職能式組織的特點，矩陣主管在某些職能領域只相當于協(xié)調(diào)人的角色。比如財務職能，按照直線職能的組織制度，每個核心業(yè)務部門都需設立財務人員，而根據(jù)矩陣管理模式，公司內(nèi)部只設立一個財務部門，為各個核心業(yè)務部門服務，矩陣主管在財務職能上只起到了協(xié)調(diào)的作用。
對中國企業(yè)來說，應該在兩方面注意做出調(diào)整，一是改進溝通習慣問題，一是找到合適的矩陣主管。由于矩陣管理中溝通具有多向性，每一個矩陣主管都可能向不同部門、不同分公司、不同上級領導匯報與協(xié)調(diào)工作，這種情況下，如何保持有效的溝通和合適人選非常重要。在這方面，中國的公司在文化中往往講人情，授權(quán)機制在中國的企業(yè)往往很缺乏，這一點不同于歐美企業(yè)。
以下的案例（ABC公司，化名）說明，即使是國外實施了多年矩陣管理模式的跨國企業(yè)，如果生搬硬套地把矩陣管理直接應用到中國的企業(yè)環(huán)境中，也會面臨水土不服的問題。
ABC公司是一家全球知名的制藥企業(yè)，2000年進入中國，開始逐步設立生產(chǎn)基地、研發(fā)基地和設立銷售分公司，2001年成立了北京、上海、廣州等3個分公司，到2003年底當我們參與進行相關人力資源與變革管理咨詢項目時，分公司數(shù)量已經(jīng)達到25家。自從公司進入中國以來，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩陣管理。職能部門的管轄權(quán)一插到底，分公司職能部門的負責人向區(qū)域職能部門的負責人匯報，區(qū)域職能部門的負責人則直接向集團職能部門的負責人匯報。但在橫向上也要受當?shù)貐^(qū)域總經(jīng)理的領導和監(jiān)督，最終業(yè)績的評估由兩個上司完成。
隨著組織的日益擴張和發(fā)展，ABC中國公司也或多或少出現(xiàn)了以上矩陣管理模式中可能出現(xiàn)的問題，比如說溝通不暢、員工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自為政、人才流失等問題。
通過我們第一階段對以下示圖各方面的調(diào)研診斷，包括：
該企業(yè)在中國本土化的策略與愿景
企業(yè)的核心價值觀是否適應中國員工的文化意識
績效考核體系是否反應和支持矩陣管理模式
運營與管理流程是否適應矩陣管理模式
溝通機制
領導能力與領導風格
其他人力資源管理措施，包括培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、激勵等
通過診斷分析，我們對相關問題的重要性與緊迫性進行了排序，以便集中關鍵問題以尋求解決方案。最后集中在以下五個方面：
領導管理能力的提升
溝通方式與機制的完善
員工培訓體系完善
績效管理體系完善
相關業(yè)務流程的改善
（一）系統(tǒng)框架設計
1.基于項目管理的工程檔案管理體系的構(gòu)建。
基于項目管理的工程檔案管理體系既要求對工程檔案實施全過程的動態(tài)管理，也對其質(zhì)量控制提出了一定的標準，簡單的說就是以項目施工計劃及其進度紐帶，按照檔案規(guī)范及時收集每個環(huán)節(jié)的工程檔案信息，并加以分類和歸檔，以及有效的挖掘利用，以此實現(xiàn)檔案真實、完整、高效。具體可從下述幾點著手：一是全過程管理工程檔案，既要基于工程項目的施工計劃明確文件的收集時間，強化薄弱環(huán)節(jié)和關鍵環(huán)節(jié)的檔案收集，同時應就工程項目的立項審批、規(guī)劃設計、招投標、征地安置、施工過程、竣工驗收等各階段的文件進行分類收集；二是強化控制工程檔案質(zhì)量，這就要求應按照一定的標準和規(guī)范進行歸檔，而且力爭以用戶利益為核心，全面整理、科學分析、主動挖掘檔案信息，并注重收集、整理、分析反饋信息，以此為工程檔案使用者提供高層次、個性化的優(yōu)質(zhì)服務。
2.基于工程檔案管理的項目管理體系的構(gòu)建。
因項目管理是工程檔案管理的基本前提，而工程檔案管理又是項目管理的重要內(nèi)容，可見兩者相輔相成，不可分割，因此也應基于檔案管理促進兩者的共同發(fā)展。具體應以記錄的工程財務信息為參考，掌握并分析費用收支，結(jié)合工程的實際進度，有效控制工程造價；以記錄的工程施工情況為參考，合理配置施工資源，確保在合同規(guī)定的日期內(nèi)完成項目施工；以所有的工程檔案作為控制工程質(zhì)量的重要參考，以此減少不必要的損失，保質(zhì)保量完成工程建設。
（二）系統(tǒng)運行保障
1.制定統(tǒng)一規(guī)范的工程檔案標準。
通常工程項目規(guī)模浩大，涉及面廣，其檔案必然數(shù)量眾多，種類繁雜，因此制定統(tǒng)一、規(guī)范的檔案標準是實現(xiàn)檔案完整、真實、有效的基礎保障，具體應注意下述幾個方面：工程施工組織設計文件中應具備編織者、技術(shù)主管、建設單位、監(jiān)理單位等參建各方的簽名、審批，其內(nèi)容應明晰、具體；圖紙會審文件中應涵蓋工程名稱、地點、參建人員、會審內(nèi)容、時間等信息及相關部門的簽字蓋章；材料合格證、質(zhì)檢報告等文件應合法、齊全；合同、協(xié)議等內(nèi)容應公平，嚴謹，全面，不存在漏洞；技術(shù)交底文件應符合質(zhì)量驗收規(guī)范，如管道安裝應詳細記錄管件的大小、位置，支架方法等，驗收描述要詳細；分項、分部等資料劃分應明確且正確，內(nèi)容真實不存在重項、漏項，施工日記應真實、全面等；此外針對檔案信息管理系統(tǒng)中的文本、圖片、聲像等不同類型的檔案應予以分類管理，其規(guī)范應以相應的數(shù)據(jù)庫要求為重要依據(jù)。
2.構(gòu)建完善的工程檔案管理系統(tǒng)。
合理的工程檔案管理信息系統(tǒng)對于提高其管理績效具有重要的推動作用，在此筆者認為應以核心服務器為中心，為建設、設計、施工、監(jiān)理及其他單位的溝通與合作提供一個公共平臺，以此為其查閱、使用、管理、分析工程檔案提供便利。但其應以統(tǒng)一文件格式、設置工作流程、定義訪問權(quán)限、完善數(shù)據(jù)庫建設、規(guī)范數(shù)據(jù)接口等為前提，建立數(shù)據(jù)、項目、服務集成的管理系統(tǒng)，以此便于收集、分類、歸檔、分析、應用工程檔案信息，如可以切實掌握待復核、履行期、已終止等不同類型的合同信息，核對和統(tǒng)一財務信息、施工材料等賬目，查詢設計變更等重大事項，以此為控制工程造價、質(zhì)量、進度提供服務平臺，尤其利于順利完成工程驗收，以及合理解決經(jīng)濟糾紛等問題。此外也可利用工作會議、匯報總結(jié)等豐富的信息反饋渠道，挖掘價值信息，用于為解決方案的制定等提供幫助。
3.明確劃分工程參建各方的權(quán)責。
工程檔案來源繁雜，其全面收集并非一項易事，僅靠單方力量顯然難以實現(xiàn)，因此必須強化工程參建各方的聯(lián)系，明晰其權(quán)責，以此促進工程檔案收集和管理工作有序開展，也為工程隱患的責任歸屬奠定基礎。如建設單位應負責工程項目申請，獲取土地、建設、規(guī)劃審批書、許可證等資質(zhì)，可行性報告、施工組織設計、施工圖紙、招投標文件、承包合同等文件，其在城建檔案館、施工、設計、監(jiān)理等各單位之間的檔案管理中起著承上啟下的作用；勘察單位應負責提交準確、可靠的工程勘察報告；設計單位應提交合理的施工圖以及技術(shù)方案；監(jiān)理單位主要負責對施工現(xiàn)場的管理監(jiān)督，并提交現(xiàn)場簽證、施工進度等相關文件；施工單位則主要負責工程質(zhì)量，即提交材料、配件、機械、隱蔽工程等質(zhì)檢報告。為進一步規(guī)范工程檔案管理活動，還應基于單位實況選擇項目式、強/弱矩陣式等組織形式。
4.形成有效的工程項目組織文化。
為切實推進工程檔案管理規(guī)范化、高效化，工程參建各方都應提高對工程檔案管理的認知，并自覺參與、配合檔案收集、管理和利用。其中工程檔案管理部門應身先士卒，認真貫徹檔案意識，并通過廣泛宣傳，形成自上而下管理工程檔案的良好局面；應立足于工程項目和工作需求，明確工程檔案管理目標，并在管理制度和檔案規(guī)范的約束下，加強部門之間、檔案形成者之間的溝通與合作，進一步完善檔案數(shù)量、種類、標準規(guī)范等；檔案管理者應切實強化自身的職業(yè)素養(yǎng)，掌握科學、實用、先進的檔案管理理論知識和方法技巧，熟練使用檔案信息管理系統(tǒng)，規(guī)范檔案操作，保證其完整、真實、標準，學會善于挖掘有效信息，并加以提煉和總結(jié)，以此為檔案使用者提供有力參考，提高工程檔案的時效性。
二、結(jié)束語