時間：2023-07-04 16:27:00
導語：在房地產開發(fā)的流程的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
（一）房地產開發(fā)企業(yè)財務管理的概述
為了適應房地產開發(fā)公司經營業(yè)務發(fā)展的需要，進一步規(guī)范房地產開發(fā)企業(yè)的財務行為， 應切實加強房地產開發(fā)企業(yè)財務管理。其對于防范財務風險、促使市場經濟協(xié)調發(fā)展，有著積極的意義。
房地產開發(fā)企業(yè)財務管理的內容包括房地產開發(fā)與運營期間的資金籌備、調度與運轉、對資金耗費進行前期預算、中期控制以及后期記錄、對資金使用進行核算與分析，以及正確處理房地產開發(fā)過程中產生的一切經濟問題。確保房地產開發(fā)的順利開展便是房地產開開發(fā)企業(yè)財務管理的主要目的
（二）房地產開發(fā)企業(yè)財務管理的特點
1.管理的資金量數(shù)額巨大
房地產開發(fā)過程中需要大量的資金支出，其中房屋工程造價以及地價方面是主要的資金投入，房地產開發(fā)企業(yè)前期的資金籌備量是保證開發(fā)過程能夠順利開展的關鍵所在。因此房地產開發(fā)企業(yè)財務管理具有管理的資金量大、籌集資金的任務重、資金管理的難度大等特點。
2.財務預算管理的難度大
房地產財務預算管理包括對土地征用、工程施工、設備運轉、材料購置、配套設施安裝等多種費用的估計與預算，而由于房地產開發(fā)經營項目的內容不同，相同類型的產品在不同環(huán)境以及不同時間段內的開發(fā)流程也具有差異性，因此導致了前期財務預算管理的難度大，房地產成本的結構十分復雜。
二、房地產開發(fā)企業(yè)的財務預算管理
（一）財務預算管理的概述
房地產財務預算管理包括對土地征用、工程施工、設備運轉、材料購置、配套設施安裝等多種費用的估算。根據(jù)預算管理的不同目的，可以將房地產開發(fā)企業(yè)的財務預算管理分為損益預算和資金預算兩類，分別是房地產開發(fā)企業(yè)財務成果的預算與房地產開發(fā)企業(yè)現(xiàn)金收支的預算。
（二）損益預算
與財務支出及財務成果相關的經濟情況都屬于損益預算的范疇，其中包括房地產開發(fā)的整體成本預算、施工期間的費用支出、繳納的法定稅額、開發(fā)完成后的房地產收入預算等等。其中的施工期間費用支出包括了對房地產的銷售費用、管理費用以及日常維護費用等；在繳納法定稅額方面，房地產開發(fā)企業(yè)需要向國家繳納包括銷售不動產的流轉稅、土地增值稅、企業(yè)所得稅以及細節(jié)稅費等稅務金額，是損益預算中的重要預算環(huán)節(jié)。
（三）資金預算
資金預算是對房地產開發(fā)與銷售過程中可能產生的現(xiàn)金收入支出情況進行預算，分為流入與流出兩類。首先是現(xiàn)金的流入預算，房地產在開發(fā)期間會以銀行貸款、銷售回款以及房地產開發(fā)企業(yè)資金支持等多種方式來保持現(xiàn)金流通情況，現(xiàn)金流入預算就是對上述流入企業(yè)的現(xiàn)金款項進行預算管理?，F(xiàn)金流入預算是十分重要的預算流程，對工程持續(xù)開展以及房地產順利銷售起到了基礎的保障作用。
現(xiàn)金流出預算主要針對房地產開發(fā)過程中的以現(xiàn)金方式支出的工程管理費用、建筑施工費用、地價費用以及后期房地產銷售階段支出的銀行貸款費用、房地產管理費用、銷售費用、稅額費用等現(xiàn)金費用。
三、房地產開發(fā)企業(yè)財務預算管理中融資的管理
（一）融資概述
在房地產開發(fā)過程中，融資是主要的資金籌措方式，是以開發(fā)企業(yè)的信用為基礎，通過銀行或個人的資金融通進行房地產開發(fā)資金運作的方式。融資作為投資的一種，存在一定的風險，其中包括在融資期限內開發(fā)企業(yè)無法償還債務、需要使用不動產與房地產進行債務抵押或者開發(fā)企業(yè)在接受融資后如果積累了一定的負債，會產生損害股東利益的風險。根據(jù)開發(fā)企業(yè)接受融資的方式以及融資期限的不同，融資所伴隨的風險也會存在差異。
在房地產開發(fā)企業(yè)的融資管理中，存在融資成本的概念。融資成本主要由基礎的融資費用以及后續(xù)的使用費用兩方面組成。融資費用產生在資金的籌措階段，房地產開發(fā)企業(yè)為了接受多方融資，會委托金融機構以自身企業(yè)資產為基礎發(fā)行股票、債券等融資項目，這就會產生代辦股票與債權的注冊費用以及代辦費用。
（二）主要融資方式
1.銀行貸款
信用是銀行審核房地產開發(fā)企業(yè)融資資格并進行房地產融資的主要依據(jù)。銀行貸款是間接融資的一種，也是當前房地產開發(fā)企業(yè)資金籌措階段的主要融資方。
2.房地產信托
與銀行貸款對融資期限的嚴格要求相比，房地產信托采用信托公司評價房地產開發(fā)企業(yè)信用程度并發(fā)放信托貸款，融資期限的彈性較大。
房地產信托的形式包括與傳統(tǒng)銀行貸款相類似的貸款方式、股權轉讓的股權融資形式以及產品的信托交易，這也是房地產信托最主要的特點。由于是信用托付形式的融資，不會增加房地產開發(fā)企業(yè)的債務壓力，對開發(fā)企業(yè)的經濟結構穩(wěn)定以及持續(xù)發(fā)展有著重要意義。因此房地產信托融資對當前中小型房地產開發(fā)企業(yè)來說是一種重要的融資方式。
（三）融資策略
1.投資決策階段
前期投資決策是對整體開發(fā)流程投資的分析，對融資的分析是其中的一部分，投資決策分析決定了融資與企業(yè)的聯(lián)系，同時決定了投資結構。投資決策階段直接影響了融資來源與融資結構，同時融資結構也會隨著投資結構的變化而進行調整。
2.融資決策階段
融資決策階段會對融資期限、融資款額、融資費用等進行綜合評價。融資者在融資階段會明確房地產開發(fā)項目的目標，并且會將可能的融資方案進行系統(tǒng)比較，最終確定融資方法。
3.融資談判
該階段主要由融資方起草方案，并與相關融資渠道方進行談判，綜合雙方對房地產開發(fā)融資的要求，對融資方案進行修正與調整，以符合整體項目的投資結構。
4.融資執(zhí)行
在達成共識的前提下，需要根據(jù)融資方案來執(zhí)行實際融資，該階段還包括簽訂融資文件并進行備案、執(zhí)行詳細的融資計劃、對融資過程中可能出現(xiàn)的風險進行控制并控制資金使用情況等。
三、房地產開發(fā)企業(yè)財務預算管理的主要問題
（一）對財務預算管理報告的認識問題
房地產開發(fā)企業(yè)的財務預算管理工作是對地產開發(fā)及銷售過程可能產生的所有收入與支出費用進行預算，以確保房地產開發(fā)流通的資金支出，保障工程施工的持續(xù)開展，并且合理安排后期銷售流程，掌握房地產銷售的經濟效益情況，在整體的房地產開發(fā)過程中，是保障成本、資金、工期等情況的關鍵工作，而預算管理期間編制的財務預算報表與報告，便是將收入支出數(shù)據(jù)直觀呈現(xiàn)于書面的最好方式。
目前財務預算報告的主要問題在于企業(yè)內部的認識存在錯誤與偏差，將預算報告的編制交由企業(yè)財務部門完全負責。這種情況使得財務部門忽略了與施工部門、銷售部門的交流，無法掌控工程設計規(guī)劃、設備材料采購、交通物流運輸、工程開展情況等信息，一定程度上影響到了財務預算報告的可靠性和真實性，無法體現(xiàn)財務預算管理的綜合性和廣泛性。
（二）財務預算管理的準確性問題
財務預算管理的損益預算以及資金預算是系統(tǒng)性的預算工作，因此需要經過的流程工序長、涵蓋的相關部門多，造成了財務預算管理準確性不穩(wěn)定的問題，執(zhí)行率也存在明顯差異。另外，企業(yè)內部財務部門的業(yè)務能力以及財務預算管理經驗也是導致財務預算管理準確性不穩(wěn)定的問題所在，預算執(zhí)行力以及統(tǒng)計整合能力不高。
（三）注重年度預算，忽略流程預算
當前，房地產開發(fā)企業(yè)存在側重于年度預算與年度財務報表的制定，而忽略了開發(fā)與銷售過程中的具體項目的預算工作。房地產開發(fā)是周期性的流程，從初期的獲得土地產權到工程竣工再到最后的房地產售罄，期間需要經歷至少兩年左右的時間，在這段周期內可能發(fā)生與計劃不相符合的事件，因此就需要對開發(fā)過程中的具體項目流程進行預算。目前，房地產開發(fā)企業(yè)使用傳統(tǒng)的年度預算與年度報表方案，無疑是輕視了房地產財務預算的完整性與客觀性，以年度預算為引領的預算管理不利于開發(fā)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略發(fā)展與管理。
（四）財務預算管理的考核機制問題
目前，在大部分房地產開發(fā)企業(yè)內部，財務預算管理的考核機制并不完善，沒有建立起系統(tǒng)且嚴格的責任制度。財務部門在進行預算管理前沒有簽訂責任合同，企業(yè)內部沒有相關的獎懲制度，也降低了財務預算人員的工作積極性與責任心。在后期的考核過程中，財務部門會回避主觀因素以及業(yè)務能力問題，而強調預算過程中的客觀原因以及市場環(huán)境與政治環(huán)境對預算結果的影響。
四、強化財務預算管理的措施
（一）提升現(xiàn)金流通程度
在房地產開發(fā)過程中，現(xiàn)金的流通是多項工程工序持續(xù)開展的關鍵所在，因此，當前房地產開發(fā)企業(yè)應當將現(xiàn)金作為開發(fā)的主體，確定其主導位置。以流通的現(xiàn)金支持來償還銀行貸款等支出款項，避免市場環(huán)境對銀行貸款利息率造成的影響。
（二）加強各部門交流
房地產開發(fā)企業(yè)應該以財務部門為中心，加強財務部門與企業(yè)內其他部門之間的交流與聯(lián)系，保障財務部門掌握工程設計規(guī)劃、設備材料采購、交通物流運輸、工程開展情況等信息，將財務預算管理涵蓋到房地產開發(fā)的各個環(huán)節(jié)。在提升財務預算管理效率與可靠性的同時提升部門之間的流通程度。
（三）關注國家政策變化
在房地產開發(fā)過程中，國家進行的宏觀經濟調控以及政策頒布與實施，很大程度上影響了開發(fā)的經濟效益以及成本支出程度。關注市場環(huán)境變化，實時掌握政策變化情況，結合最新的企業(yè)經營情況以及生產指標，對企業(yè)財務預算管理的具體項目進行修正與更改，測算出最符合當前政策情況的財務預算與收入盈虧情況，通過調控預算方案、預測年度財務狀況等方式，保障工程順利開展以及后續(xù)銷售流程的正常展開。
關鍵詞：商業(yè)房地產：供應鏈；集成化供應鏈管理
作者簡介：康耀江(1965－)，男，河北邯鄲人，天津大學管理學院博士研究生，主要從事商業(yè)房地產及集成化供應鏈管理研究。
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006－1096(2007)03－0069－04 收稿日期：2007－02－07
一、商業(yè)房地產供應鏈分類
根據(jù)供應鏈的集合程度，商業(yè)房地產開發(fā)企業(yè)的供應鏈組合可以分為5種類型，分別是地產開發(fā)型、房產開發(fā)型、物業(yè)持有型、金融投資型和綜合開發(fā)型。在這5種類型中，作為一級土地開發(fā)商的純粹地產開發(fā)型隨著國家土地管理政策的調整和土地“招拍掛”制度的全面實施，企業(yè)的主導權逐漸喪失，政府主導的趨勢越來越明顯。因此，這類房地產開發(fā)商已經越來越少；綜合運作型是綜合了地產開發(fā)型和房產開發(fā)型兩種供應鏈模式，由于地產開發(fā)部分少了，所以該種模式已經逐漸變成了房產開發(fā)型。所以，目前商業(yè)房地產企業(yè)的供應鏈組合方式主要就是房產開發(fā)型、物業(yè)持有型和金融投資型3種(丁烈云、毛鶴琴，2004)，其模式分別如下圖所示。
本文的研究對象是商業(yè)房地產開發(fā)型供應鏈，主要原因在于商業(yè)房地產開發(fā)商在整個過程中深度參與每個關鍵環(huán)節(jié)，全面地把握商業(yè)房地產產品“制造”的流程，能夠從全局的角度把握商業(yè)房地產發(fā)展的方向。
二、商業(yè)房地產開發(fā)流程
在國內的一般性教科書上，根據(jù)中國的國情和實際情況，將房地產開發(fā)分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段(趙世強，2003)，如下圖所示：
按照國際上傳統(tǒng)的經典房地產著作，一般將房地產開發(fā)分為以下8個階段：
三、商業(yè)房地產集成化供應鏈管理模型
依照上述兩個房地產開發(fā)模型并基于對其的分析，結合集成化供應鏈管理理論，建立如下圖所示商業(yè)房地產集成化供應鏈管理模型：
(一)模型基本說明
該模型不是直線供應鏈，而是橫向和縱向交叉的網絡供應鏈模型，決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環(huán)節(jié)或流程，而且這個流程對其他3個流程始終產生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的，不僅互為補充，而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以，4個流程雖處在供應鏈上的不同位置，但是他們之間互相“牽引”，形成了一個有機的管理創(chuàng)造系統(tǒng)，從而生產出符合市場需要的有價值的商業(yè)房地產產品。
(二)模型的四個基本流程
模型包括4個基本流程模塊：土地和資金的獲取、工程建設管理和運營管理，這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協(xié)調和統(tǒng)一。
決策、計劃和營銷：指的是商業(yè)房地產項目開發(fā)的整體決策和營銷管理活動，包含開發(fā)方式的決策；產品創(chuàng)意；開發(fā)流程與合作伙伴的確定；銷售策略的制定等。其中也包含支持性運作管理，如：確定商業(yè)房地產房型結構，布置方式和數(shù)量；具體開發(fā)計劃進度；銷售方式等。
土地和資金的獲?。褐傅氖峭恋睾唾Y金的獲取方式。土地的獲取主要是根據(jù)土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜，隨著我國金融市場的完善，資金來源渠道的多樣化，采用何種方式獲取資金是房地產企業(yè)急待研究的問題。土地和資金可以看作是房地產產品的“原材料”，如何“采購”至為關鍵。
工程建設管理：指的是項目的勘查、規(guī)劃設計和工程施工管理?？辈榘ǖ匦螠y量、工程地質和水文勘查；規(guī)劃設計包括項目的整體布局，造型選擇，與周邊配套設施的結合，施工圖設計等；施工：包括施工單位、監(jiān)理單位的選擇，質量、進度和資金的控制，竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強，也是比較容易控制。
運營管理：可以用四個統(tǒng)一來概括，就是統(tǒng)一招商、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務監(jiān)督和統(tǒng)一物業(yè)管理。這個流程處于整個流程的末端，但遠不意味著結束。商業(yè)房地產開發(fā)的價值不僅體現(xiàn)在房地產產品的制造上，而且很大一部分體現(xiàn)在對項目的管理經營上，所以運營管理流程是非常重要的。
(三)四個基本流程之間的關系分析
1．從時間上看
從時間上看4個流程具有很明顯的時間順序，這就要求在進行商業(yè)房地產開發(fā)的時候，開發(fā)公司要遵循一定的規(guī)律，不能盲目。比如在決策不確定的情況下就不能逾越這個階段開展工程建設。房地產行業(yè)是失敗不起的行業(yè)，商業(yè)房地產更是如此，嚴格執(zhí)行投資建設程序，環(huán)環(huán)相扣，才能確保項目實施的穩(wěn)定性、可控性，才能實現(xiàn)投資效益。但是實際的開發(fā)過程并不是沿直線一步一步地向前進行的，因此模型并不是直線型的，而是循環(huán)網絡型；開發(fā)是一門藝術，它是非常復雜且具有創(chuàng)造性的活動，開發(fā)中的有些做法不是完全合乎邏輯的，因此，不能完全依賴于抽象的模型。在每一個階段，不能僅僅考慮下一個階段，要始終從全局的角度來考慮。
2．從內容上看
(1)決策、計劃和營銷
這個流程內的管理活動貫穿整個供應鏈，“管理就是決策”，因此決策和計劃在任何管理中都是貫穿始終的活動，而且是最總要的管理活動。
現(xiàn)代營銷管理理論已經把營銷管理活動視為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，占有統(tǒng)領性的地位。中國房地產行業(yè)前期經歷了一個飛速發(fā)展的過程，已經進入“買方”市場，“顧客是上帝”的時代已經來臨，因此營銷管理的重要性日漸突出。將營銷管理視作貫穿始終的管理活動，并作為衡量其他管理活動是否有效的標準，可以將商業(yè)房地產開發(fā)的產品始終與市場需求保持一致，大大降低開發(fā)風險，提高項目成功的概率。
(2)土地和資金
這個流程是4個環(huán)節(jié)中技術含量最多的，也是相對最易于控制的管理環(huán)節(jié)，屬于產品“制造”階段，執(zhí)行的特色最明
顯，但是并不是說這個管理環(huán)節(jié)就容易、簡單和不重要。房地產產品和一般性產品不同，具有一次性，而且要經得住長時間的檢驗(至少20年以上)。規(guī)劃、設計和建造不僅要滿足現(xiàn)代需要，而且要符合未來時展的要求。
土地和資金作為房地產開發(fā)的“原材料”，是影響商業(yè)房地產開發(fā)最重要的兩個要素。房產依附在土地之上，資金是項目開發(fā)的血液，兩者與其他環(huán)節(jié)的關系是非常重要的。
(3)工程建設管理
工程建設管理是決策的結果，依賴于土地和資金的支持，同時對后期的運營管理有直接的影響，為了便于后期的運營管理，在這個階段就應該安排運營管理階段的相關機構和人員進來參與決策。所以工程建設管理與其他管理模塊的交叉管理也是最多的。
(4)運營管理
運營管理是商業(yè)房地產開發(fā)的最后一個階段，但是對商業(yè)房地產項目本身來說則意味著一個新的開始。運營管理是在前面3個流程管理的基礎上開展的，因此處在最為被動的位置。在這個流程管理階段，除了要完成前面3個環(huán)節(jié)中沒有完成的一些工作外，更為重要的是要通過商業(yè)開發(fā)實現(xiàn)項目最終的價值。
運營管理是否能夠成功根本取決于前面3個階段的成果，取決于整個戰(zhàn)略和策略是否正確，運營管理在一定程度上還可以彌補前面階段的缺陷，但是對于一個商業(yè)房地產項目來說，決不能將成功押在最后的運營管理環(huán)節(jié)上。
3．從組織結構上看
商業(yè)房地產開發(fā)，在組織結構上屬于典型的網絡型組織結構。從圖中不難看出，商業(yè)房地產開發(fā)商的關鍵職能基本上都是由外部的專業(yè)機構來完成的。房地產開發(fā)商利用自身優(yōu)勢，通過信息整合，以經濟利益為驅動力，建成一個系統(tǒng)的組織網絡，將房地產開發(fā)的各個環(huán)節(jié)的復雜職能納入到自己的管理系統(tǒng)內部，不僅確立了自己的中心地位，而且有效推動了整個系統(tǒng)的有機運轉。
四、商業(yè)房地產集成化供應鏈管理模型分析
(一)商業(yè)房地產業(yè)集成化供應鏈中企業(yè)的角色與相互關系
商業(yè)房地產業(yè)供應鏈是種網絡結構，開發(fā)商是商業(yè)房地產項目的開發(fā)實施者，是項目的總負責人，承擔項目開發(fā)成敗的經濟責任，是供應鏈的組建者，對供應鏈的運作起主導作用。所以，開發(fā)商是供應鏈的核心企業(yè)；是集成化供應鏈的管理者。由開發(fā)商提出以滿足客戶需求為目的的供應鏈分工措施，對各種資源進行整合；由開發(fā)商對戰(zhàn)略性問題和支持性運作問題做出決策，在項目實施前完成市場分析、費用測算、經濟評價和風險評估的過程，做出開發(fā)計劃并在項目實施過程中對計劃進行調整。
(二)商業(yè)房地產業(yè)集成化供應鏈管理的實現(xiàn)方式
首先，開發(fā)商要從傳統(tǒng)的局部性思維轉換到整體性的系統(tǒng)思維。在觀念上，開發(fā)商要充分尊重鏈中的供應商，一流的供應商造就一流的企業(yè)，拋棄以往哪些“非此即彼”、“你死我活”、“極力壓價”的競爭式的方式，努力營造相互合作的雙贏或多贏的新局面，從競爭走向競合，努力提高供應鏈整體的競爭能力，從而提高供應鏈的績效，為鏈中企業(yè)創(chuàng)造更好的績效水平。
其次，集成化供應鏈管理也不僅僅是合作伙伴的選擇，開發(fā)商要建立相應的生產計劃與控制體系、采購體系、信息技術支撐體系、價值觀共享及風險共擔體系、鏈中企業(yè)的激勵制度等支持系統(tǒng)，包括企業(yè)的外部網、內部網、知識庫、電子數(shù)據(jù)庫及電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等。以此來保證供應鏈的穩(wěn)定高效運作。
第三，鏈中企業(yè)建立互信關系是進行有效合作的紐帶與保證。開發(fā)商要與合作企業(yè)共擔責任、風險與成本，同時共享成果與收益，這是企業(yè)間建立長久信任關系的唯一有效途徑。節(jié)點企業(yè)間只有建立了信任關系，供應鏈的運作效率才能得到保證和提高，開發(fā)商才能贏得長久的競爭優(yōu)勢。
(三)商業(yè)房地產集成化供應鏈管理博弈分析
對于商業(yè)房地產開發(fā)商來講，作為供應鏈的核心企業(yè)，進行集成化供應鏈管理，不僅僅是從自身的利益最大化的目標出發(fā)，而是應在爭取供應鏈利潤最大化的基礎上，進行鏈中企業(yè)之間的利益協(xié)調和分配。供應鏈的競爭，首先是供應鏈與供應鏈之間的競爭，其次才是鏈中企業(yè)之間的分配競爭，它們之間存在博弈關系。下面以開發(fā)商和建筑商為例，對他們之間的博弈進行分析。開發(fā)商和建筑商都是獨立的企業(yè)。
1．博弈分析
假設建筑商的單位產品價格為p，產量為q，成本函數(shù)為TC1，則利潤為
π1=pq-TC1(q)
開發(fā)商的產品價格為P2，產量為Q2，除去中間產品(建筑商)的成本函數(shù)為TC2，則利潤為
π2=P2Q2-TC2(Q2)-pq
總利潤為
π=π1+π2=2Q2－(TC2(Q2)+TC1(q))
在只有一家建筑商的情況下，則q=Q2。并且，對于商業(yè)房地產的需求曲線滿足于
P=f(Q)
在完全信息的條件下，博弈雙方輪流出價的討價還價博弈為G(δl，δ2)，建筑商和開發(fā)商獲得利潤的貼現(xiàn)因子分別為δl和δ2，N={1，2}代表博弈雙方，P為中間產品的集合，X∈R+為中間產品的產量空間，T={0，1，2……}為所有的時間集合。雙方博弈的規(guī)則為：當一方給出中間產品的一個價格，另一方要么接受這個價格，要么拒絕這個價格，若接受這個價格，則根據(jù)這個價格選擇一個使其利潤最大化的中間產品的產量，博弈結束；若拒絕這個價格，博弈進入下一輪，由拒絕方出價，另一方要接受并選擇一個其利潤最大化的中間產品的產量，要么拒絕，博弈繼續(xù)下去，直到一方接受對方的出價，達成一致。
在建筑商和開發(fā)商都不能決定中間產品的價格的情況下，建筑商選擇產量來決定自身的利潤最大化，開發(fā)商根據(jù)商業(yè)房地產的市場供求函數(shù)來決定利潤最大化產量，當雙方同時博弈時，建筑商選擇產量q使其自身利潤最大化化π1則最優(yōu)化一階條件為
P=MC1(q)
開發(fā)商根據(jù)需求函數(shù)決定利潤最大化，并且q=Q2時，最優(yōu)化一階條件為
P=f(q)+qf’(q)-MC2(q)
上兩式聯(lián)立可得博弈均衡解p*，滿足
P*=MC1(q*)
P*=f(q*)+q*f’(q*)-MC2(q*)
滿足供應鏈的利潤最大化產量q*
f(q*)+f’(q*)q*-MC1(q*)-MC2(q*)=0
這個均衡過程的形成過程與雙方的成本函數(shù)有密切的關系，但是在傳統(tǒng)的合作方式中不可能達到完全信息的條件。建筑商和開發(fā)商只有形成戰(zhàn)略合作伙伴的關系，對供應鏈實行集成化管理，雙方充分的互相信任，博弈過程是合作博弈，才能達到供應鏈整體利益最優(yōu)的水平。
2．合作博弈的帕累托改進
關鍵詞:作業(yè)成本法;房地產;流程再造;作業(yè)分析;成本核算
一、作業(yè)成本法概述
作業(yè)成本法簡稱ABC法，是以作業(yè)作為間接費用分配的基礎，以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)成本的確認和計量，對所有作業(yè)活動跟蹤反映，消除“不增值作業(yè)”，改進“可增值作業(yè)”，從成本產生的源頭入手，分析成本發(fā)生的前因后果，按成本動因的多標準分配，提高了成本計算的準確性，引導管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動因上。其計算思路是:產品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，根據(jù)生產費用發(fā)生的原因匯集到作業(yè)，并計算出作業(yè)成本，再按產品生產所消耗的作業(yè)量，將作業(yè)成本計入產品成本。強調費用支出的合理有效性，而不論其與產出是否直接相關，就一個制造中心而言，所有的費用支出只要是合理有效的，都是對最終產品有益的支出，就應計入產品成本。通過對作業(yè)成本的計算和有效控制，克服傳統(tǒng)成本法中間接費用責任不清的缺點，并且將以往不可控的間接費用在ABC中變?yōu)榭煽?。ABC法不僅能精確地計算成本，解決共同成本的分配問題，更是一種以價值鏈分析為基礎的、服務于企業(yè)戰(zhàn)略需要的一種現(xiàn)代成本管理方法。目前，作業(yè)成本法已在西方國家得以廣泛認可與實施。
二、作業(yè)成本法在房地產開發(fā)中的應用
房地產開發(fā)項目的直接費用比率下降、產品多樣化及異質性等特點符合作業(yè)成本法的應用前提。作業(yè)成本法在房地產開發(fā)中的應用，主要體現(xiàn)在以下三個方面:
1、準確核算開發(fā)成本。現(xiàn)行房地產開發(fā)企業(yè)忽視開發(fā)間接費用的核算。一般是將各開發(fā)間接費用項目金額匯總，按直接開發(fā)成本比例法或預算造價比例法分配計入單位產品開發(fā)成本。上述間接費用核算方法的弊端為:一是各開發(fā)項目本身產生的間接費用不平均，其核算出的成本不合理、不真實;二是間接費用反映到項目產品成本上后，無法準確追溯回來，也無法找出間接費用實際的發(fā)生動因，從而無法有效地對間接費用進行控制。
考慮到作業(yè)成本法能使間接費用的準確分配，可以將作業(yè)成本法引入到房地產開發(fā)成本核算中，具體步驟如下:①根據(jù)房地產企業(yè)的實際特點，以房地產開發(fā)過程中各工序為基準劃分各項作業(yè)，建立作業(yè)中心，確認房地產行業(yè)開發(fā)過程中發(fā)生的各項間接費用，如折舊費、修理費等，注意選取影響較大的間接費用項目;②針對房地產開發(fā)過程中各項間接費用的發(fā)生背景，結合開發(fā)實際，找出各項成本動因，是成功實施作業(yè)成本法關鍵的一步，并建立作業(yè)成本庫及其成本動因分析表;③確定成本分配率，匯集各項作業(yè)成本費用，并分配記入各開發(fā)產品成本。計算公式為:某作業(yè)成本庫分配率=某作業(yè)價值合計/某作業(yè)動因總量;間接費用分攤成本=某作業(yè)成本庫分配率×被某開發(fā)產品耗用成本動因數(shù)量，將分配某開發(fā)產品的各作業(yè)成本庫分攤成本與直接成本合并匯總，計算得出開發(fā)產品的成本。
2、流程再造。房地產業(yè)和其他行業(yè)相比，其流程的柔性更強、彈性更大、受項目所處環(huán)境變化的影響大、在項目開發(fā)過程中不確定的因素或偏離當初預測發(fā)生的情況較多，即使相同類型的項目，由于其資金、地域、管理能力等的差異也會存在千差萬別的流程。所以，作業(yè)成本法在房地產業(yè)應用將具有更廣闊的前景。作業(yè)成本管理是一個基于流程的動態(tài)系統(tǒng)，通過價值鏈分析房地產開發(fā)全部價值活動，完整地認識和把握開發(fā)全過程的主要成本動因，明白整個流程中的主要活動、次要活動、必需的活動和多余的活動，從而將作業(yè)細分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)，對于不增值和低效作業(yè)，房地產企業(yè)應在開發(fā)過程中予以剔除，橫向對比競爭對手價值鏈和縱向對比行業(yè)價值鏈，并對作業(yè)進行聯(lián)系、整合、選擇等處理，協(xié)調組織內部的各項作業(yè)使各項作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣形成較為理想的作業(yè)鏈，保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，改善成本構成和提高作業(yè)的質量及效率，打造企業(yè)核心競爭力。
房地產開發(fā)流程再造的步驟如下:①繪制現(xiàn)有開發(fā)流程圖，描述流程中的活動;②借助魚刺圖等工具發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有開發(fā)流程中存在的問題，按照問題的重要性，確定解決問題的優(yōu)先順序;③尋求解決問題的方法，由專人負責實施;④評估實施結果，修正解決方案，重新實施;⑤進行下一個問題的解決;⑥進行新一輪的流程分析，使整個房地產開發(fā)流程更精練，各環(huán)節(jié)自然銜接，運轉自如。通過流程優(yōu)化重組，結束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接，減少審核和監(jiān)督，提高房地產開發(fā)流程的運轉效率。
3、作業(yè)分析。對房地產開發(fā)企業(yè)流程進行再造后，進一步對流程中的各個作業(yè)進行分析，即通過對作業(yè)的識別與計量、資源費用的歸集與確認、成本對象消耗作業(yè)的確認與計量、成本費用的歸集等步驟，分析評價作業(yè)的有效性和增值性，以提高作業(yè)效率、減少資源消耗、增加產出價值。具體來講，對各作業(yè)進行作業(yè)動因分析、資源動因分析和作業(yè)間的綜合分析。作業(yè)動因分析的目的在于揭示實際成本與計劃或目標成本的差異，了解成本形成過程及發(fā)生的原因，從而對間接費用進行成本控制，在房地產開發(fā)過程中，作業(yè)動因有產品產量、工時、企業(yè)的生命周期等各種變量因素。資源動因反映了作業(yè)中心對間接資源的耗用情況，將間接成本按資源動因分配到各房地產開發(fā)業(yè)務中。通過分析各作業(yè)中心所用資源，對產品所耗資源進行全面而詳細的追溯，能有效地減少資源浪費，提高資源利用效率。作業(yè)動因分析與資源動因分析僅是針對某個作業(yè)中心，為了有效控制建設各階段的成本，還必須進行作業(yè)間的綜合分析，保證各作業(yè)中心能合理銜接，無重疊現(xiàn)象。這樣，整個作業(yè)鏈才能形成強大的合力，如項目前期作業(yè)可以分為:土地征用及拆遷、報批報建、規(guī)劃設計等工作，應對該階段的工作合理排序，保證該階段目標的完成。
因此，作業(yè)分析能進一步消除流程再造后的不增值作業(yè)與無效耗用的資源，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，進一步優(yōu)化已經形成的作業(yè)鏈，降低房地產企業(yè)開發(fā)成本。
三、房地產開發(fā)中應用作業(yè)成本法應注意的問題
本文僅僅就ABC法在房地產企業(yè)成本管理方面的運用進行研究，在實際操作中，還應注意以下問題:
1、考慮房地產企業(yè)自身情況。我國房產行業(yè)與先進制造行業(yè)相比，其運用先進科學技術的領域并不是很突出，因而開發(fā)間接費用不如一些先進制造企業(yè)明顯，但從綜合方面來看，ABC法的實施是可以帶給房產行業(yè)如前所述的益處。鑒于此，各房地產企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身的生產特點、經營環(huán)境、成本特點和項目流程特點來實施ABC法?？梢詮年P鍵作業(yè)中心開始，逐步推進，發(fā)現(xiàn)實施過程中的問題，不斷學習、摸索，再運用到整個房地產開發(fā)流程，同時注意吸收其他行業(yè)企業(yè)的經驗與總結。
2、準確成本追溯與分配。ABC核算應注意追溯于特定成本動因、成本合理分配于特定成本對象。在房地產開發(fā)中，不僅存在某一項工作可能存在多個成本動因，如何來合理有效地選擇成本動因;亦存在某項特定成本并無直接聯(lián)系，仍將間接成本分配給無關聯(lián)的對象，這些問題都值得進一步探討。
3、注意重要性原則。房產企業(yè)間接費用雜而多，各項費用金額有大有小，獲取各項費用數(shù)據(jù)本身的花費有多有少，應依據(jù)重要性原則，選擇某些經常發(fā)生的、額度較大的費用進入ABC核算體系。
4、要在房地產企業(yè)中成功實施ABC法，還應特別關注管理上層的支持、信息技術力量的強弱以及與財務、預算系統(tǒng)的集成等。
主要參考文獻
關鍵詞：全面風險管理；房地產；開發(fā)；項目
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0075-02
1房地產開發(fā)項目全面風險管理的方法
全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經過多年的發(fā)展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產開發(fā)項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產開發(fā)項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。
在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關鍵，房地產開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構成了一個相對完整的房地產項目全面風險管理體系。各個體系的具體關系（如圖1）。
2房地產開發(fā)項目全面風險管理的流程
2.1房地產開發(fā)項目風險識別
房地產開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產開發(fā)項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產開發(fā)項目風險評估
房地產開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產開發(fā)項目的進度、成本、質量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設計、建設和經營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。
2.3房地產開發(fā)項目風險監(jiān)控
房地產開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產開發(fā)項目全面風險的應對策略
3.1風險回避
風險回避是根據(jù)風險預測評價，經過權衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯?，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。
3.2風險控制
風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產生不良后遺癥。因此對于房地產開發(fā)過程中的種種風險，應優(yōu)先采用風險控制措施。
3.3風險轉移
風險轉移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉嫁給其他經濟單位承擔所采取的措施。風險轉移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉嫁給他人承擔。風險轉移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉移出去而間接達到降低自身的損失程度。
風險轉移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问剑侠磙D移風險，參見表1。
風險轉移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉移方和被轉移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉移；（2）被轉移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉移的成本低于其他風險管理措施。
3.險自留
風險自留是房地產開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經保險或實施了風險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。
3.5風險利用
風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權，為獲得二級開發(fā)權打基礎。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。
4房地產開發(fā)項目全面風險應對中注意的問題
4.1制定風險應對計劃應具有針對性
風險應對計劃的制定是風險管理的關鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。
4.2注重應對管理方法的組合
無論是風險控制、風險轉移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
4.3注意應對管理的經濟性
為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應對措施的有效性和經濟性做一個綜合評估。比如在應對不可預測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更經濟有效呢，就可以根據(jù)投保的費用和風險預留金的支出做一個比較，從而選出更加經濟有效的措施。
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[關鍵詞]房地產;金融市場;貸款;風險;防范
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.12.012
房地產金融市場是房地產資金供求雙方運用金融工具進行各類資金交易的場所，交易方式既可以是直接融資方式，也可以是間接融資方式。房地產金融市場是整個金融市場的重要組成部分，無論是其運行的基本原理和理論還是實務工作中的經營和管理，均以一般金融市場的理論和實踐為基礎，并與其他金融市場有許多相似之處。但由于房地產行業(yè)自身具有一定的特殊性，因而房地產金融市場也有別于一般的金融市場。完整的房地產金融市場由融資主體、融資中介和金融工具幾個基本要素構成。房地產金融的融資主體包括企業(yè)、居民個人和政府部門。其中，企業(yè)和居民個人是主要的融資主體，而政府部門不僅擔負著對房地產金融市場的監(jiān)督和調控責任，還時常參與具體的金融活動，如成立住房公積金管理中心、提供公積金貸款等。
房地產開發(fā)貸款風險是指房地產開發(fā)貸款到期不能收回或不能全部收回貸款本息的可能性，表現(xiàn)為延期但銀行可以足額收回，或者形成銀行不良資產，甚至可能使銀行血本無歸三種情況。因此，對房地產開發(fā)貸款中可能出現(xiàn)的風險應引起商業(yè)銀行的高度重視，并進行適時管理。
1房地產金融市場運行的條件
房地產金融市場作為金融市場的一個分支，同其他金融市場一樣，具有資本轉換、資源配置、經濟結構調節(jié)和宏觀經濟狀況揭示等功能。但是，要想使房地產金融市場正常、充分地發(fā)揮其功能，必須滿足如下四個條件。
第一，有完整、對稱的信息。有完整的信息是指金融商品交易的雙方都能夠公平、公開、公正地通過房地產金融市場獲得各自所需要的信息，使交易行為有可靠的依據(jù)。
第二，市場供求決定價格的機制能充分發(fā)揮作用。金融商品價格對房地產市場供求有彈性，供求狀況的改變不斷地使原有的均衡價格消失而出現(xiàn)新的均衡價格，任何市場以外的力量都不能影響和改變價格。
第三，房地產市場上有銀行、信托投資公司、小額貸款公司、住房公積金管理中心、開發(fā)商等眾多的市場參與者和豐富的金融商品種類，不存在少數(shù)或個別交易者對市場的壟斷行為。
第四，有完善的管理手段和交易方法。需要特別強調的是，在房地產金融市場上，不可過分使用行政手段來管理市場。
2商業(yè)銀行在房地產業(yè)發(fā)展中的地位
目前，隨著金融制度的改革創(chuàng)新，房地產企業(yè)的融資途徑越來越多樣化，并逐步演化成信托融資、上市融資等多種融資渠道并存的狀態(tài)，這期間商業(yè)銀行無疑扮演了重要角色。
銀行貸款依然是我國房地產開發(fā)投資的主要資金來源之一，從2013年的情況來看，房地產開發(fā)貸款余額總量為3.8萬億元，個人購房貸款余額總量為8.1萬億元，這部分貸款也大部分以內部融資方式轉化為開發(fā)投資資金。這也就決定了以商業(yè)銀行為代表的銀行業(yè)在房地產金融領域必然會占據(jù)舉足輕重的地位。
商業(yè)銀行對房地產開發(fā)的支持通常體現(xiàn)在生產和分配兩個環(huán)節(jié)。在生產環(huán)節(jié)是以開發(fā)貸款的形式為開發(fā)商提供資金融通，而在分配環(huán)節(jié)則是通過發(fā)放按揭貸款的方式支持最終產品的購買。
當前，銀行信貸資金仍是我國房地產企業(yè)發(fā)展的主要融資渠道。房地產開發(fā)、房地產銷售中，每一階段都離不開銀行信貸資金的支持。即使在宏觀調控過程中，銀根緊縮，很多開發(fā)企業(yè)不得不借助其他渠道籌集資金，但中國資本市場的發(fā)展完善是一個相對長期的過程，未來中短期內，國內大部分房地產項目的融資仍要依賴于商業(yè)銀行的信貸支持。因此，對開發(fā)商而言，了解、熟悉商業(yè)銀行有關房地產貸款的審批程序，在提交貸款申請時按銀行的要求準備項目及公司的相關資料以提高貸款申請的效率，仍是頭等大事。
目前，商業(yè)銀行內部的經營管理正朝市場化、商業(yè)化的方向繼續(xù)深化。商業(yè)銀行作為企業(yè)，其業(yè)務發(fā)展、經營管理同樣需要遵循市場經濟規(guī)律。在中國，房地產業(yè)的發(fā)展前景看好，是銀行貸款的重點領域。
3房地產開發(fā)貸款的主要風險
3.1信用風險
信用風險主要指違約風險。在房地產開發(fā)貸款中，開發(fā)商違約構成銀行所面臨的主要風險之一，例如開發(fā)商由于種種原因（銷售回款速度慢、資金鏈斷裂等）終止對貸款的償還，并已達到或超過期限;間接違約指交易對手暫時沒有違約，但其違約的可能性在增加，這也是信用風險。
3.2市場風險
市場風險主要考慮兩個因素，一是價格風險，二是流動性風險。目前，對于中國房地產開發(fā)商以及商業(yè)銀行來說，利率變動及抵押房地產價值的下跌可能會直接影響銀行系統(tǒng)的整體風險。因前期對抵押房地產價值評估價值過高，經濟不景氣或者任何人為損壞或自然災害等而導致的抵押房地產價值下跌，使得下跌后的房地產價值不足以清償剩余貸款的本利和，貸款人就可能遭受損失。
在房地產開發(fā)貸款中，流動性風險常常表現(xiàn)為抵押物變現(xiàn)風險。由于房地產開發(fā)貸款一般為中長期貸款，而目前中國的資產證券化業(yè)務卻還很不成熟，這必然造成金融機構的這部分貸款流動性緩慢，變現(xiàn)能力相對來說較弱。
3.3操作風險
操作風險主要考慮三大因素，一是人的能力問題，二是流程風險，三是系統(tǒng)風險。人的能力問題既包括能力不足的問題，也包括暴露風險。流程風險即業(yè)務流程是否有缺陷，比如以前發(fā)放的個人住房抵押貸款沒有關于提前還貸風險的防范，這就是流程的失誤，系統(tǒng)風險主要是指數(shù)據(jù)庫與信息系統(tǒng)管理方面的風險。
4房地產貸款風險的防范措施
4.1房地產開發(fā)貸款風險預防
房地產開發(fā)貸款風險預防是指貸款銀行通過強化信貸管理。可采取的措施有：對“四證不全”的項目不得發(fā)放任何形式的貸款;對申請貸款的房地產開發(fā)企業(yè)，應要求其開發(fā)項目資本金比例不低于35%;貸款銀行在辦理房地產開發(fā)貸款時，應建立嚴格的貸款項目審批機制，確認該項目的合法性、合規(guī)性、可行性;貸款銀行應對申請貸款的房地產開發(fā)企業(yè)進行深入調查審核，對資質較差或以往開發(fā)經驗較差的房地產開發(fā)企業(yè)，貸款應審慎發(fā)放;不具備相應資金實力或有不良經營記錄的企業(yè)，貸款發(fā)放應嚴格限制。
4.2房地產開發(fā)貸款風險分散
房地產開發(fā)貸款風險分散分為內部分散和外部分散，其中內部分散為重點。注重開發(fā)貸款的使用監(jiān)督和銷售貸款中的產權實地調查，逐步調整房地產投資消費和開發(fā)貸款的比例趨于合理，達到分散風險的目的。
4.3房地產開發(fā)貸款風險回避
有效的回避措施可以在貸款風險事件發(fā)生之前完全消除這種風險給貸款銀行造成損失的可能性，而其他風險管理措施只能起到減少損失發(fā)生概率、減輕損失的嚴重程度、在損失發(fā)生后予以補償?shù)淖饔?。當對申請貸款的房地產開發(fā)企業(yè)不熟悉且無法獲取其完整可靠的資料信息時，就不應對其發(fā)放貸款。
防范房地產開發(fā)貸款風險，除了采取上述措施外，加強對房地產開發(fā)貸款風險的監(jiān)督管理是非常有必要的。為此，還必須從以下兩個方面加強管理：一是加強對房地產開發(fā)貸款風險的監(jiān)控;二是建立合理的識別防范機制。自改革以來，貸款銀行并沒有建立起有效的風險識別、監(jiān)測和防范機制。
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關鍵詞:房地產 項目管理 優(yōu)化組合
1.前言
房地產開發(fā)企業(yè)必須重視項目的前期市場定位和產品研究,使整個房地產市場呈現(xiàn)以產品和價格為主導的市場競爭格局。要做好項目的市場定位,就要做到:
首先,深入研究國家及地方的有關政策、法規(guī),了解政府對該行業(yè)的政策取向。如果政府扶植該行業(yè)的發(fā)展,它必將在稅費、金融、法規(guī)等方面給予支持,使該行業(yè)的投資風險減少。因此必須清楚公司擬開發(fā)的項目是否屬于國家政策支持的產業(yè),不能逆政策而行。其次,要根據(jù)項目地點、環(huán)境及規(guī)劃要求等自身特點,廣泛了解市場的需求情況,確定本項目主要的消費群體。通過廣泛調研掌握這些消費群體的購買力水平、對居住空間、環(huán)境及配套設施的要求等。最后了解附近樓盤的設計、售價、銷售面積、銷售情況及其開發(fā)商的實力等,權衡本公司競爭力是否能擊敗對手,務求知己知彼。目前,作為房地產開發(fā)企業(yè),應結合企業(yè)自身的現(xiàn)狀,通過對市場的深入分析和準確判斷,選擇合適的細分市場進入,形成特色經營,即為某一特定客層的消費者提供具有某些特質的產品,以更大程度地滿足他們的消費需求,這樣,才能保證產品的銷售速度及項目的成功,在激烈競爭的房地產市場中占據(jù)一席之地。
2.我國房地產開發(fā)項目管理存在的問題
2.1 業(yè)主方項目管理自身存在的問題
(1)由于項目實施的一次性,房地產開發(fā)企業(yè)大部分屬于項目公司,使得業(yè)主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性,項目管理缺乏系統(tǒng)的管理模式與經驗。
(2)資金短缺,融資能力不足,建設資金難以保障,工程款拖欠嚴重。由于房地產開發(fā)投資額巨大,建設用地大多為競拍所得,地價款必須在三個月內支付,且建設周期長,故多數(shù)房地產開發(fā)企業(yè)資金短缺。房地產開發(fā)企業(yè)融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款,貸款額度為60%～70%,融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設,工程款拖欠嚴重。
(3)技術、管理人才素質較差。根據(jù)《房地產企業(yè)資質管理規(guī)定》 ,房地產企業(yè)應配備有相應職稱的建筑、結構、房地產及有關經濟類的專業(yè)管理人員,工程技術負責人應具有相應專業(yè)中級以上職稱。我國對房地產開發(fā)企業(yè)技術、管理人員卻未實施執(zhí)業(yè)資格管理制度。而房地產開發(fā)企業(yè)對技術、管理人員素質的要求很高,需要具有設計、施工、管理等各方面齊全的經驗,但目前具備如此高素質的人才并不多。
(4)工程發(fā)包多為邀請招標,未實行真正意義上的公開招標。因此選擇的施工隊伍,多數(shù)由包工頭組成,掛靠有資質的施工企業(yè),施工管理人員也是臨時聘請的。施工單位缺乏建設經驗,沒有完整有效的管理制度,建筑水平較差。
2.2 委托監(jiān)理存在的問題
目前建設監(jiān)理制與業(yè)主方項目管理并行時,存在以下一些問題。
(1)權責不明,責任不清。房地產開發(fā)采取委托監(jiān)理與業(yè)主方項目管理并行的管理模式,僅將施工階段委托監(jiān)理。且為了確保其利益、便于造價控制,不將設計變更與投資控制的權力授予監(jiān)理,以致監(jiān)理單位與建設單位和承建單位關系錯綜復雜,管理混亂。
(2) 建設項目監(jiān)理缺乏獨立性、公正性。因建設單位配備有齊全的管理隊伍,包括設計部、造價部及工程部等,各專業(yè)管理人員配備齊全,各司其責,且掌握了投資控制權。因此,建設單位常直接向施工單位指令,或干涉監(jiān)理工作,造成多頭指揮,在很大程度上影響了監(jiān)理的積極性和責任心。
(3)甲供材料的質量難以控制。房地產開發(fā)企業(yè)出于節(jié)約造價考慮,對于某些大宗材料,采取低價招標競買等方式采購。由于房地產企業(yè)是投資建設者,對于材質有最終決定權,且監(jiān)理是受房地產開發(fā)企業(yè)委托的,因此對于甲供材料,常疏于管理,或是勉強放行。由于材料是低價購進,故材質往往有偏差,質量難以控制。
3.房地產項目管理的措施
3.1 房地產項目管理中的成本控制
成本控制直接決定企業(yè)是否能夠獲利,獲利多少的問題。在整個房地產開發(fā)過程中,從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設計環(huán)節(jié),降低成本一方面體現(xiàn)在好的設計、較低的價格;另一方面也體現(xiàn)在找好的設計單位,避免所設計的產品一旦得不到市場認可而出現(xiàn)滯銷等情況。但是,建筑安裝成本依然是房地產開發(fā)項日中的重要部分,占整個房地產項目開發(fā)成本的30%～40%,建筑安裝成本能不能得到有效控制,是房地產項目成本控制的重點。其中尤應注意降低材料成本。
3.2 房地產項目管理中的進度控制
房地產開發(fā)項目涉及進度控制的活動有:投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設計、招投標、合同的簽署等等)、建設階段、租售階段( 還可能包括物業(yè)管理階段) 。做好房地產項目的進度管理,就應在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。 (1)應對參與各方進行范圍管理,某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍;(2)研究項目各個工作的相關程度,有的是互不影響的并行工作,有的是完全相關的,有的是不完全相關的;(3)針對項目的情況,制定出房地產開發(fā)項目各個工作的先后次序及預計持續(xù)時間,并對項目的進展情況及時監(jiān)控;(4)建筑工程的進度控制是在房地產項目施工工期要求的前提下進行的,它服務于整個房地產開發(fā)流程的進度控制。房地產項目的工作流程并不是唯一的,所以開發(fā)周期的活動性較大,不同的開發(fā)企業(yè)其項目開發(fā)持續(xù)時間也不一樣。我國某知名房地產企業(yè)所采用的“快速開工快速銷售”模式,強凋操作流程的創(chuàng)新與優(yōu)化,產品研發(fā)、開發(fā)手續(xù)、工程建設三者之間的交叉與搭接,準確地進行市場定位和推廣定位,擁有強大的銷售網絡和銷售能力。傳統(tǒng)的房地產公司操作項目“一環(huán)套一環(huán)”的串聯(lián)方式,該企業(yè)改為并聯(lián)的方式,從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。
在項目前期準備階段,市場調研、項目策劃、產品設計等同步進行,強調各部門充分介入與相互之間搭接,所有的項目都是從研發(fā)到工程,到運營、物業(yè)管理的全程跟進。所以在全國各地的眾多項目,從土地中標到開始銷售,全部控制在半年以內,而大多房地產企業(yè)常常需要 1 ～2 年。
3.3 房地產項目管理中的溝通管理
對于房地產企業(yè)而言,首先應做好組織內部的溝通交流。由于大部分的房地產公司都采用矩陣式的組織模式,企業(yè)應注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。
(1)職能部門之間的溝通。例如:營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發(fā)展部提供決策支持;財務部依據(jù)投資預算進行融資,做好資金流的保障工作,同時控制工程、營銷等等費用;人力資源部則根據(jù)需要為整個組織提供人力保障等。
(2)應做好開發(fā)項目參與各方的溝通工作。例如,在工程施工中,承包商、監(jiān)理
單位、規(guī)劃設計單位、供應商之間的溝通對于工程項目的順利實施至關重要。
(3)界面溝通管理。當然在房地產企業(yè)中,信息管理、合同管理、風險管理也是至關重要的。
3.4房地產開發(fā)項目是一項復雜的系統(tǒng)工程,產業(yè)鏈很長,而其中房地產項目開發(fā)商作為管理主體,是整個建設項目決策到工程竣工驗收交付使用的組織者,對工程建設項目要負總責。同時房地產開發(fā)也是一個綜合性的資源整合過程, 牽涉到規(guī)劃、 設計、 建筑施工、 基礎設施建設等多個關鍵環(huán)節(jié)以及規(guī)劃設計機構、 施工單位、 基礎設施建設單位和政府管理部門等諸多單位, 開發(fā)商則是這個過程的主導者。因此要求開發(fā)商在實際工作中要與各個單位之間相互學習、相互交流。
關鍵字：房地產開發(fā) 管理
中圖分類號：F293.33文獻標識碼： A
房地產開發(fā)項目管理存在的問題
1 項目風險管理薄弱房地產開發(fā)項目的奉賢，一般來講無外乎七種：首先是政治風險，：即當政治環(huán)境變化后，影響相關投資走向，所產生的房地產投資風險。接著是環(huán)保風險，即在房地產施工中，涉及到的噪音污染，廢水排除等相關環(huán)境影響，所面臨的風險。金融風險是房地產項目開發(fā)中必須注意的風險，一般是跨國或者金融風暴，以及國家貨幣政策所帶來的投資以及經營風險。而市場風險則是隨著建筑市場的供求關系以及設備相關資源的短缺，加上企業(yè)的購買能力進行對比，所帶來的風險。任何房地產開發(fā)企業(yè)必須堅持信譽第一，所以信用風險是最為關注的風險，他涉及到開發(fā)商和承包商，更涉及到房地產企業(yè)的營銷。財務風險是企業(yè)經營必須規(guī)避的，如果企業(yè)面臨嚴重的財務風險，其必然會造成資金周轉不靈，導致企業(yè)破產。最后便是經營風險，即由于管理方面的原因，對企業(yè)造成嚴重的損失。如市場研究不熟悉，開發(fā)商管理手段不先進等都會造成經營風險。然而很多房地產開發(fā)企業(yè)對其風險規(guī)避的能力十分欠缺，通常導致工程質量得不到保證，工程造價過高。2 項目成本管理問題無論是從項目決策階段以及設計階段，到房地產施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產投資效益。
二、對房地產開發(fā)項目存在問題的相對建議及方法
針對上述影響因素和房地產開發(fā)項目管理的難點，為改進和提高開發(fā)商工程建設項目管理質量和效率，減少項目管理難度，對開發(fā)商提出以下建議和方法：
2.1 加強房地產開發(fā)項目風險管理風險防范是指利用一定的技術管理方法來規(guī)避相關風險，用來減少房地產開發(fā)相關的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下幾種：①風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關措施，這樣能有效地規(guī)避相關風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，逼不得已的情況下，才能采用，因為采用風險回避的手段，必定使房地產開發(fā)不能獲得任何可能的利潤。②風險轉移，所謂風險轉移就是運用一定的防范，將一種特定的風險以其他形式轉移到無形。在當前的房地產開發(fā)工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風險轉移是以兩種方式來完成，首先是簽訂合同，即以合同的方式，來轉移相關風險，在簽訂合同后，無論發(fā)生相關風險，都有乙方來承擔。然后便是保險，即通過買保險的方式，將不能預知的相關風險來轉移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產項目開發(fā)過程中，遇到重大自然災害，或在房地產施工中因意外而產生相關的賠償?shù)取?/p>
2.2 全面完善項目成本管理 項目的成本管理是任何房地產開發(fā)投資方關注的重點。作為房地產工程，必須加強全過程的成本管理。必須從決策出發(fā)，再控制設計中的造價，在施工中全面實行決策階段以及設計階段中的造價管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進行工程項目成本的控制。所謂房地產開發(fā)項目全過程管理，其包括投資決策階段、設計招投標階段、項目建設階段以及竣工經營階段。在各個階段的成本控制中，必須按照成本影響因子的程度大小來選取相關比例的措施來控制項目成本，不能一味貪圖小便宜而忽略了整個項目中的重點控制的相關內容?？v觀整個項目全過程，決策階段和施工階段是控制的重中之重。在房地產開發(fā)項目投資決策階段，必須把握成本的關鍵因素，從定性和定量量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發(fā)，大體研究項目成本相關影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關預算，對各個施工量進行確定的核算。工程項目建設階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴重影響工程成本的控制。對于房地產開發(fā)商來講，必須嚴格監(jiān)督建設單位，使其嚴格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設單位提出的工程變更必須嚴格把握，詳細審查，對于不需要變更的內容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內容，予以批示。然后是加強施工現(xiàn)場的管理，必須委派施工監(jiān)理，在施工現(xiàn)場進行嚴格的監(jiān)督。對于施工材料、施工方案以及施工進度，層層把關，對于不符合工程需求的材料予以清除，對于施工方案必須嚴格審核，提出有利于施工的相關措施，用以控制工程造價。尤其是施工進度這一方面，必須加強監(jiān)管，使建設單位能如期完成施工相關內容，若有拖延進度的現(xiàn)象發(fā)生，必須做出相關處罰。2.3 項目質量管理在開發(fā)項目的設計之時應對相應的項目進行充分的了解和控制，為項目的實施建立詳細而可調整的可行性計劃，從而保證項目的質量管理。制定具體而可調整的項目計劃使開發(fā)商對項目開發(fā)設計的公司有一個評定的標準和監(jiān)督，同時也能在項目的管理實施過程中實現(xiàn)對相應建設項目的質量管理和過程控制。
房地產公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設實施的質量。建筑產品不同于其他工業(yè)產品，工業(yè)產品在流水線上生產，影響產品質量的因素相對較少，同批次產品質量較為穩(wěn)定，而建筑產品質量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產品質量產生影響。此外，項目建設管理涉及了多種學科，如建筑、結構、暖通、電氣、給排水、造價、管理學等等，需要與監(jiān)理等合作單位及供電、供水等社會關系的協(xié)調處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學習、接受、應用的能力。房地產企業(yè)正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型。可見，房地產企業(yè)的項目管理，范疇比施工、監(jiān)理等企業(yè)所涉及的內容要廣泛，考慮問題要更深入，因此對開發(fā)企業(yè)應注意項目管理團隊的建設，素質必須得到保證，這是項目管理成敗的基礎。
三 房地產項目管理的措施3.1房地產項目管理中的成本控制房地產開發(fā)項目的成本控制直接關系到開發(fā)商的獲利程度，因此在相應的項目開發(fā)設計過程中應十分注意項目管理的成本控制貫徹設計的始終。從開發(fā)上進行整體而系統(tǒng)的成本控制和嚴密的監(jiān)視，采取合理的措施降低成本。在房地產的項目開發(fā)設計之時，選擇較好的建筑設計公司，保證建筑的設計質量之時也能滿足人們日漸提升的居住要求。
成本控制直接決定企業(yè)是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產開發(fā)過程中，從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設計環(huán)節(jié)，降低成本一方面體現(xiàn)在好的設計、較低的價格；另一方面也體現(xiàn)在找好的設計單位，避免所設計的產品一旦得不到市場認可而出現(xiàn)滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產開發(fā)項日中的重要部分，占整個房地產項目開發(fā)成本的30％～40％，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產項目成本控制的重點。其中尤應注意降低材料成本。3.2房地產項目管理中的進度控制房地產開發(fā)項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設計、招投標、合同的簽署等等)、建設階段、租售階段( 還可能包括物業(yè)管理階段) 。做好房地產項目的進度管理，就應在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。 (1)應對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍；(2)研究項目各個工作的相關程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關的，有的是不完全相關的；(3)針對項目的情況，制定出房地產開發(fā)項目各個工作的先后次序及預計持續(xù)時間，并對項目的進展情況及時監(jiān)控；(4)建筑工程的進度控制是在房地產項目施工工期要求的前提下進行的，它服務于整個房地產開發(fā)流程的進度控制。房地產項目的工作流程并不是唯一的，所以開發(fā)周期的活動性較大，不同的開發(fā)企業(yè)其項目開發(fā)持續(xù)時間也不一樣。我國某知名房地產企業(yè)所采用的“快速開工快速銷售”模式，強凋操作流程的創(chuàng)新與優(yōu)化，產品研發(fā)、開發(fā)手續(xù)、工程建設三者之間的交叉與搭接，準確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網絡和銷售能力。傳統(tǒng)的房地產公司操作項目“一環(huán)套一環(huán)”的串聯(lián)方式，該企業(yè)改為并聯(lián)的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。在項目前期準備階段，市場調研、項目策劃、產品設計等同步進行，強調各部門充分介入與相互之間搭接，所有的項目都是從研發(fā)到工程，到運營、物業(yè)管理的全程跟進。所以在全國產企業(yè)常常需要 1 ～2 年。
3.3 加強房地產開發(fā)項目管理中的信息交流和管理機制
房地產項目從開發(fā)到實施涉及許多方面的因素，因此建立完善的信息交流和溝通機制是很有必要的，同時也能加強工程項目的管理和實施。提高各方面的管理效率。應在房地產公司內部建立有效的信息交流機制，形成統(tǒng)一而協(xié)調的項目設計和開發(fā)管理模式，從運轉高效的管理模式中不斷優(yōu)化房地產開發(fā)項目的管理；房地產企業(yè)還應建立起項目參與方與設計方的交流溝通機制，實現(xiàn)在項目實施過程中的協(xié)調溝通機制。 房地產項目管理中的溝通管理公司都采用矩陣式的組織模式，企業(yè)應注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。
(1)職能部門之間的溝通。例如：營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發(fā)展部提供決策支持；財務部依據(jù)投資預算進行融資，做好資金流的保障工作，同時控制工程、營銷等等費用；人力資源部則根據(jù)需要為整個組織提供人力保障等。
(2)應做好開發(fā)項目參與各方的溝通工作。例如，在工程施工中，承包商、監(jiān)理
(3)界面溝通管理。當然在房地產企業(yè)中，信息管理、合同管理、風險管理也是至關重要的。
4房地產開發(fā)項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，產業(yè)鏈很長,而其中房地產項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設項目決策到工程竣工驗收交付使用的組織者，對工程建設項目要負總責。同時房地產開發(fā)也是一個綜合性的資源整合過程, 牽涉到規(guī)劃、 設計、 建筑施工、 基礎設施建設等多個關鍵環(huán)節(jié)以及規(guī)劃設計機構、 施工單位、 基礎設施建設單位和政府管理部門等諸多單位, 開發(fā)商則是這個過程的主導者。因此要求開發(fā)商在實際工作中要與各個單位之間相互學習、相互交流。
總結：針對當前我國房地產開發(fā)企業(yè)實行業(yè)主方項目管理與委托監(jiān)理并行的項目管理現(xiàn)狀，一方面呼吁建設監(jiān)理機制盡快健全與規(guī)范，推行全過程監(jiān)理：另一方面對業(yè)主方項目管理和委托監(jiān)理并行的管理模式進行探討，解決房地產開發(fā)業(yè)主方項目管理自身存在的問題。同時理順建設單位、監(jiān)理單位和承建單位之間的關系，將業(yè)主方項目管理的重點轉向協(xié)調監(jiān)理工作。以此建立更加科學、合理、有效的項目管理模式。筆者就我國房地產開發(fā)項目管理存在的問題作了以上剖析，分別從房地產項目管理中的成本控制、進度控制和溝通管理方面提出了具體的項目管理措施
【關鍵詞】房地產開發(fā)企業(yè)；營運資金；管理策略
近年來，隨著供應鏈管理、渠道關系管理和客戶關系管理理論的廣泛應用，企業(yè)營運資金管理的績效得到不斷改善。相比營運資金管理實踐的創(chuàng)新，營運資金管理理論的研究，在深度和廣度上都較為滯后。因此，本文從渠道理論出發(fā)，基于對營運資金的重新分類，對房地產開發(fā)企業(yè)營運資金管理的策略進行探析，以期為房地產企業(yè)建立基于渠道理論的營運資金管理模式，提高企業(yè)營運資金管理的水平，有效防范財務風險提供借鑒。
一、營運資金的分類
從供應鏈管理和渠道控制、客戶關系管理的角度對營運資金進行分類，可以將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金。經營活動營運資金按照其與供應鏈或渠道的關系可進一步分為營銷渠道的營運資金、生產渠道的營運資金和采購渠道的營運資金。這種分類既能夠將各個營運資金項目涵蓋在內，而且能夠清晰地反映出營運資金在渠道上的分布狀況，從而為基于渠道管理的營運資金管理策略和管理模式研究奠定基礎。
二、基于渠道理論的房地產開發(fā)企業(yè)營運資金管理策略
與制造業(yè)不同的是，房地產開發(fā)企業(yè)的價值鏈主要在企業(yè)外部，價值活動主要由外部的策劃公司、設計公司、顧問服務公司、施工單位等價值載體來完成，特別是當這些外部的價值載體協(xié)同作業(yè)時所創(chuàng)造的價值會更大。因此，房地產開發(fā)企業(yè)各渠道的營運資金管理必須基于外部的客戶管理和供應鏈管理。
（一）采購渠道營運資金管理策略
提高采購渠道營運資金效率，首先必須構建企業(yè)的供應鏈條，選擇價值伙伴。房地產企業(yè)供應鏈的建立過程實際上是價值伙伴的選擇過程，選擇適當?shù)墓套鳛楣溨械暮献骰锇?，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎。重視企業(yè)間的合作與協(xié)調，透過供應鏈的合作降低成本、提高價值也是增加企業(yè)核心競爭力的有效手段。一旦確定了可以長期合作的供應商，就應該與其建立戰(zhàn)略伙伴關系。使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的客戶，以保證其產出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價在合作過程中供應商行為的優(yōu)劣，并根據(jù)績效管理的結果決定與供應商的后續(xù)合作事宜，如增大或減少供應份額，延長或縮短合作時間等。許多富有遠見的房地產開發(fā)企業(yè)越來越重視對供應商的管理工作，大連萬達和深圳萬科等房地產開發(fā)企業(yè)開始了供應鏈管理的雛形，如大連萬達房管公司開始籌建合格的供應商庫。
其次，采用科學的采購模式。我國企業(yè)采購已基本實現(xiàn)市場化運作，現(xiàn)行采購模式主要有三種：傳統(tǒng)的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務采購方式。其中，傳統(tǒng)的粗放式采購模式仍然是房地產企業(yè)采用的主要采購模式。在這傳統(tǒng)采購模式下，大部分企業(yè)的采購職能被忽視，采購部門只是一個普通的職能部門，承擔事務性的采購工作。不利于采購成本數(shù)據(jù)庫的建立與管理以及對供應商的管理。企業(yè)的采購應該著眼于供應鏈的整體框架，考慮供應的速度、柔性、風險，優(yōu)化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購等多種模式及其優(yōu)化組合以增強供應鏈競爭力。通過采購模式的優(yōu)化，可以提高采購效率、降低采購成本，使采購的過程公開化，促進采購管理定量化、科學化，實現(xiàn)生產企業(yè)從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。
最后，建立供應商管理指標體系。供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。質量一般用次品率，成本一般用年度降價，交貨一般用按時交貨率，這三個指標相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現(xiàn)。后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。采用信息技術采購，可提高效率、降低成本。
（二）生產渠道營運資金管理策略
房地產開發(fā)企業(yè)生產周期較長，生產渠道營運資金周轉期平均值為1062.50天，周轉緩慢。要生產優(yōu)化生產渠道營運資金管理，首先應以客戶需求為指導，實現(xiàn)房地產“拉動型”開發(fā)建設。供應鏈的流程可分為推動流程和拉動流程，其主要區(qū)別是看需求的確定性。推動型供應鏈的需求是不完全確定的，在執(zhí)行時必須先作預測。拉動型供應鏈的需求是確定的，其流程從響應客戶需求開始。傳統(tǒng)企業(yè)是按照市場預測來進行的，其流程是全部的推式流程。現(xiàn)行企業(yè)應樹立以顧客價值為導向、以客戶滿意為宗旨的服務型營銷理念，以客戶的需求拉動整個分銷渠道價值鏈的有序、高效運轉。
其次，重視設計單位、顧問單位、承建單位的選擇與管理。房地產開發(fā)項目生產建設的整個過程與設計單位、顧問單位、承建單位密切相關。這些供應鏈成員不僅決定了房地產開發(fā)周期的長短，也決定了房地產產品的質量。完善加強對設計單位、顧問單位、承建單位的選擇與管理有利于防范內部風險，增強節(jié)點企業(yè)之間的信任，有利于供應鏈的正常運轉，從而提高生產渠道營運資金周轉速度。最后，要關注生產技術。生產技術不僅決定了房地產產品的質量，也決定了生產建設的效率。先進的生產技術推動生產力的發(fā)展，大大提高勞動生產率，越來越多的企業(yè)開始重視科學技術在生產管理中的應用，如企業(yè)資源規(guī)劃、業(yè)務流需求，不斷的改善與管理企業(yè)銷售、營銷、客戶服務和支持等與客戶關系有關的業(yè)務流程，向客戶提供適時的服務與關懷，實現(xiàn)客戶價值的最大化。
（三）營銷渠道營運資金管理策略
由于近幾年我國經濟持續(xù)保持快速增長，房地產市場經營狀況良好，資金回收的速度比較快。2007年營銷渠道營運資金周轉期平均值為44.65天，周轉時間較短。目前國家對房地產市場進行宏觀調控，調控效果也開始顯現(xiàn)，一線城市的房屋成交數(shù)量已經在下降，未來將迫使開發(fā)商降價以提高房屋銷售面積，實現(xiàn)其經營業(yè)績。
要改變當前的房地產營銷狀況，首先必須改進房地產的營銷模式。從房地產發(fā)展的歷程和趨勢來看，房地產銷售模式可以分為兩大類：傳統(tǒng)經濟下的銷售模式和網絡時代的新經濟銷售模式。兩者主要是針對計算機及其通訊網絡的普及應用而言的。依據(jù)渠道設計中渠道長度不同進行區(qū)分，可將傳統(tǒng)銷售模式分為直銷模式和委托銷售模式。直銷渠道一般較窄，并不利于房地產產品尤其是新產品迅速廣泛的推向市場。而委托代銷會導致房地產開發(fā)企業(yè)對市場的敏感度降低，同時中間環(huán)節(jié)的增加也會降低開發(fā)企業(yè)的利潤。網絡營銷是利用計算機網絡技術，現(xiàn)代通訊技術以及數(shù)字交互式媒介平臺進行房地產網絡營銷活動。網絡營銷模式與傳統(tǒng)營銷模式相結合，可實現(xiàn)產品信息的高速傳播，有助于企業(yè)產品的銷售。
其次，客戶關系管理也是促進營銷渠道資金周轉的關鍵。隨著房地產市場競爭的加劇，客戶關系管理成為房地產企業(yè)提高或者建立新的核心競爭力的有利選擇。根據(jù)房地產行業(yè)和企業(yè)的實際情況，配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有步驟、有節(jié)奏地建立和實施個性化的客戶關系管理體系可以解決產品的銷售問題、提升客戶滿意度、提升企業(yè)的服務品質及品牌形象。
（四）理財活動營運資金管理策略
房地產行業(yè)存在較高的資產負債率。我國房地產開發(fā)企業(yè)約有60%～70%的開發(fā)資金來自銀行系統(tǒng)，有的企業(yè)甚至達到80%上，對比銀行貸款最多不超過房地產總投資40%的國際通行標準，我國房地產開發(fā)企業(yè)對銀行的依賴度過高（房地產上市公司資產負債率平均高達65%以上），資金鏈存在嚴重的風險。因此，必須加強理財活動營運資金的管理。
首先必須重視融資渠道管理。房地產資金現(xiàn)在主要來自七個方面：國內貸款、利用外資、外商直接投資、自籌資金、企事業(yè)單位自有資金、購房者的定金和預付款以及其他資金。受一系列宏觀調控政策影響，金融機構、特別是銀行都提高了對房地產行業(yè)貸款的要求，開發(fā)企業(yè)面臨資金的瓶頸。拓寬融資渠道，加強融資管理勢在必行。目前，新的房地產融資渠道有典當融資、外資銀行貸款、NASDAQ上市、香港上市、國內A股上市或私募基金。不同融資方式有其各自的優(yōu)缺點和適用性，在選擇時，應結合企業(yè)自身特點進行選擇。
其次，注意資金的統(tǒng)籌管理與控制。資金預算是資金管理的基礎，是實現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)，有效的資金預算制度能為企業(yè)提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎。另外，企業(yè)資金存在使用風險、在途風險和或有風險。其中，使用風險主要表現(xiàn)為企業(yè)的投資風險，是一種事先可控制風險，因此對此類風險應加強事先控制。資金的在途風險一般發(fā)生在企業(yè)資金結算過程中，所以在結算票據(jù)選擇上尤為重要，一般企業(yè)在同城結算業(yè)務中主要以“貸記憑證”、“轉帳支票”為結算手段，在實際工作中“貸記憑證”是一種更為安全的結算手段。資金的或有風險主要是公司為其他企業(yè)提供擔保而形成的或有負債，包括貸款擔保和業(yè)務擔保等，對外擔保企業(yè)要求有完善的審批程序。
通過以上分析，可以使房地產開發(fā)企業(yè)在實踐中加強營運資金管理，從而提高資金使用效率，降低成本，增加企業(yè)利潤。
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關鍵詞：房地產；開發(fā)企業(yè)；控制
1房地產開發(fā)企業(yè)內部控制現(xiàn)狀
（1）房地產開發(fā)企業(yè)內部控制具有復雜性
由于房地產開發(fā)活動涉及領域廣泛，資金需求量大，開發(fā)周期長，業(yè)務環(huán)節(jié)和內容極其繁雜，對于資金運營和項目管理都具有較高的專業(yè)性要求，財務成本和風險極高更增加了其控制的難度和復雜性。房地產開發(fā)企業(yè)的經營收支、利潤分配等財務關系都較為復雜，無形中也加大了企業(yè)內部控制的涉及面。
（2）企業(yè)內部控制及風險管理意識淡薄
縱觀整個行業(yè)，我國房地產開發(fā)企業(yè)普遍存在重開發(fā)、輕管理；重效益、輕控制的錯誤理念。對內部控制問題的認識普遍欠缺，重視程度明顯不足，優(yōu)質高效的內部控制管理理念尚未形成。忽視內部控制的建設和執(zhí)行，控制監(jiān)督的深度和廣度均未達到要求。特別是近年來房地產開發(fā)企業(yè)數(shù)量逐年增多，作為我國房企重要組成部分的民營開發(fā)企業(yè)多數(shù)只關注業(yè)績提升而忽略內控體系建設，造成企業(yè)雖有現(xiàn)代企業(yè)管理架構的形式卻缺乏現(xiàn)代的管理理念和內控體系。由于企業(yè)發(fā)展時間短，管理模式不成熟、局限性較大等因素，內部控制認識度不足，風險防范和風險管理意識淡薄，難以適應不斷變化的經濟和行業(yè)競爭環(huán)境，影響企業(yè)發(fā)展前景。
（3）內部控制實施環(huán)境較差
我國房地產行業(yè)整體過分關注企業(yè)利潤和經營業(yè)績，房地產市場和行業(yè)環(huán)境有待優(yōu)化，內部控制要求和目標有待提高。從宏觀角度上，經濟、社會和行業(yè)環(huán)境現(xiàn)狀造成房地產開發(fā)企業(yè)缺乏內控實施環(huán)境。從企業(yè)自身角度而言，由于涉及業(yè)務環(huán)節(jié)和成本項目較多，資金項目支出和使用方面缺少嚴格的程序，資金管理缺乏計劃性和合理性，多方原因綜合作用導致企業(yè)內部控制實施環(huán)境較差。
（4）內部控制體系與業(yè)務流程不健全
立足我國房地產行業(yè)實際，房地產開發(fā)企業(yè)普遍表現(xiàn)為依靠項目獲利起家，在較短的時間內實現(xiàn)快速成長。對于內部控制相關問題的認知僅停留在初級階段，企業(yè)內控體系和業(yè)務流程管理不規(guī)范，系統(tǒng)設計脫離企業(yè)實際，業(yè)務流程控制分散、偏離管理重心。部分企業(yè)盲目套用固定控制模式，制度缺乏系統(tǒng)性，內部控制內容不完善，對資金財務、業(yè)務流程等諸多方面控制相當欠缺。多數(shù)企業(yè)只存在少數(shù)基本的內控環(huán)節(jié)，忽視了關乎企業(yè)經營發(fā)展的關鍵流程和制度的建設，始終沒有形成完整連貫的管理控制體系。
（5）內部控制執(zhí)行乏力，監(jiān)督管理機制欠缺
我國房地產企業(yè)各業(yè)務領域和操作環(huán)節(jié)的管控流程滲透力和執(zhí)行程度不足。部分小型企業(yè)沒有正規(guī)的財務部門，會計信息嚴重失真。企業(yè)沒有建立良好的自我防范與約束機制，內控執(zhí)行和監(jiān)督管理機構形同虛設。通過人為捏造會計數(shù)據(jù)、設置“小金庫”、亂攤成本、隱瞞收入、虛報利潤等手段惡意逃避稅收。
（6）缺乏財務風險導向分析和評估體系
從現(xiàn)狀看，我國房地產企業(yè)普遍缺乏健全的風險預警系統(tǒng)和風險評估機制。特別是金融危機爆發(fā)后全球經濟形勢發(fā)生巨大變化，經營環(huán)境風云變幻，企業(yè)間競爭口益加劇。自2010年以來國家又不斷加大宏觀調控力度，房地產泡沫不斷加劇，經濟和市場變化使房地產開發(fā)企業(yè)面臨更多財務和經營風險。多項調查顯示僅有不到35%的企業(yè)建立了完善的風險導向評估機制，項目風險評估體系尚未全面建立。工程項目、物料采購等諸多管理制度不健全，對經營風險和財務風險的預測及控制不到位。部分企業(yè)缺乏對風險清晰準確地定位和評估，沒有一個完善的風險導向分析機構及時有效地進行風險識別和風險處理，在很大程度上增加了運營成本和風險。企業(yè)不能夠定期實施風險復核與評估，對外界環(huán)境適應能力降低。
2房地產開發(fā)企業(yè)內部控制要點
（1）資金活動與運營管理
資金作為企業(yè)生產經營的血液，決定著企業(yè)的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力，理應受到企業(yè)的高度重視。尤其對于房地產開發(fā)這類資金需求量極大，業(yè)務活動復雜，環(huán)境政策敏感性強，資金風險極高的企業(yè)而言，可以說歸根到底所有風險都是由資金問題引發(fā)的。由于總體環(huán)境影響及行業(yè)、企業(yè)的特殊性，業(yè)務流程復雜性等特點，影響資金活動的因素眾多，涉及面廣泛、不確定性強，使得資金活動內部控制成為企業(yè)內部管理的關鍵薄弱環(huán)節(jié)，被視為企業(yè)內部控制和經營管理的重點領域。房地產開發(fā)重要環(huán)節(jié)在于項目籌融資和投資方案的確定及實施，資金運營影響企業(yè)經營的全過程，對其風險管控事關企業(yè)生死存亡。如何防范資金風險、維護資金安全，提高資金使用效率和經濟效益是企業(yè)必須把握的關鍵控制點。
（2）全面預算與工程項目管理
房地產開發(fā)是一個資金密集與高風險并存的復雜性活動，企業(yè)普遍缺乏對現(xiàn)金流和資金成本的管理，業(yè)務活動脫離企業(yè)實際情況導致資金鏈斷裂是其失敗的根源。為此，企業(yè)特別需要全面科學的預算管理體系，尤其應加強資金收付環(huán)節(jié)的預算控制。通過預算管理全方位地綜合協(xié)調和把握工程進度，優(yōu)化整合配置企業(yè)資源，對于提升運營效率、促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有不可或缺的作用。企業(yè)應從開發(fā)前期準備階段到銷售完成及售后的全階段，嚴格參照預算政策和目標；從預算編制到預算執(zhí)行，最后落實到預算考核，針對開發(fā)環(huán)節(jié)中不同的資金使用要求和比例科學制定預算額度；以財務信息為主導，制定詳細的預算方案，并積極切實地進行實施和監(jiān)督。讓預算指導工程，用財務量化管理，從資金管理的源頭出發(fā)調節(jié)資金收付平衡，最大限度的規(guī)避風險。
（3）采購與付款循環(huán)
結合房地產開發(fā)企業(yè)業(yè)務活動，工程項目的外包、材料設備的采購、各類技術、咨詢和服務等業(yè)務的發(fā)包或委托為主體的采購環(huán)節(jié)共同構成了企業(yè)經營活動的主要部分。在資源獲取和整合過程中由于工程項目招投標管理制度的不健全、組織結構和崗位設置的不科學、采購范圍的缺失，導致過程控制中存在較多漏洞。工程款項支付控制不到位、財務部門缺乏有效地控制活動、審核監(jiān)督及全面的風險評估，在一定程度上為企業(yè)采購與付款業(yè)務環(huán)節(jié)帶來巨大的潛在或實際信用風險，直接威脅企業(yè)財務狀況和經營業(yè)績。
（4）銷售與收款循環(huán)
權益融資、開發(fā)貸款、銷售回款、建筑商墊資為房地產項目開發(fā)的主要資金來源。在當前勢頭強勁并持續(xù)加強的房地產調控下，以權益融資、開發(fā)貸款方式籌集資金己口益艱難，而依靠建筑商墊資將無形中加大開發(fā)成本。所以，確保房地產開發(fā)項目的及時銷售與回款成為項目建設的重要資金保障，銷售與收款環(huán)節(jié)的內控實施與監(jiān)督成為房地產企業(yè)內部控制中的重中之重。