時間：2024-03-18 18:23:06
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關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本 管理 效益
目標(biāo)成本管理是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)成本進(jìn)行分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心、核算為手段、效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業(yè)管理素質(zhì)，充分調(diào)動廣大職工的積極性，做到少投入多產(chǎn)出、降低成本、提升經(jīng)濟(jì)效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實行有效控制。
一、推行目標(biāo)成本管理的意義
隨著企業(yè)間競爭的日趨激烈，為在競爭的浪潮中求得生存與發(fā)展，應(yīng)同時從兩方面著手：一是向市場提供高質(zhì)量、多品種、適銷對路的產(chǎn)品；二是降低產(chǎn)品的消耗和成本。從微觀角度看，企業(yè)要提高經(jīng)濟(jì)效益，主要靠挖掘內(nèi)部潛力，降低材料消耗及各項費用，即進(jìn)行成本管理。
推行目標(biāo)成本管理對生產(chǎn)過程的成本控制起指導(dǎo)作用，真正做到事前規(guī)劃有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、成本分析有標(biāo)準(zhǔn)；而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于落實責(zé)任人并考核責(zé)任人的績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于提高企業(yè)的市場競爭能力，有助于企業(yè)生存和發(fā)展。
目標(biāo)成本法不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。不論是在制造還是在服務(wù)成本方面，可進(jìn)一步得到效率的提升。
二、目標(biāo)成本的制定
目標(biāo)成本法引入市場價格機(jī)制，以市場為導(dǎo)向?qū)Ξa(chǎn)品利潤進(jìn)行計劃和成本管理，所以大多目標(biāo)成本以售價和產(chǎn)品毛利之差來固定產(chǎn)品目標(biāo)成本，售格通常由市場上的競爭情況決定，而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務(wù)狀況決定，即：目標(biāo)成本控制額=產(chǎn)品售價—預(yù)期的毛利額，這比較適用于成熟類產(chǎn)品，市場競爭激烈，企業(yè)只能用控制一定毛利額的方法來確保企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。
另一種則是通過控制產(chǎn)品成本以達(dá)到控制目標(biāo)成本來實現(xiàn)產(chǎn)品毛利額的方法，即：預(yù)期的毛利額=產(chǎn)品售價—目標(biāo)成本控制額，這適用于產(chǎn)品開發(fā)期、發(fā)展期，產(chǎn)品盈利能力較強(qiáng)，企業(yè)一般不擔(dān)心產(chǎn)品盈利能力差影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)及發(fā)展。
目標(biāo)成本控制額一旦確定，企業(yè)必須保證實施，全員全過程參與實施是控制完成的重要手段及途徑，同時也是提升企業(yè)效益的有效途徑。如：經(jīng)過努力控制2008年、2009年集團(tuán)圓滿完成目標(biāo)成本控制8000萬元指標(biāo)，為公司完成國資委目標(biāo)利潤做出貢獻(xiàn)。
三、目標(biāo)成本管理的方法及途徑
目標(biāo)成本管理是以市場價格和目標(biāo)利潤為起點，確定產(chǎn)品的一個容許成本，產(chǎn)品和過程設(shè)計被用來降低成本，從而達(dá)到目標(biāo)成本。它在關(guān)注內(nèi)部成本效率的同時，考慮外部市場環(huán)境，將成本管理活動延伸到整個價值鏈，由此可見，目標(biāo)成本管理是一個全員全過程的管理。
（一）目標(biāo)成本管理的方法
1、產(chǎn)品市場行情引導(dǎo)的成本管理
目標(biāo)成本管理體系往往通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務(wù)狀況決定。
2、關(guān)注市場導(dǎo)向、顧客需求
目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動。顧客對質(zhì)量、成本、時間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計決策中應(yīng)同時考慮，并以此引導(dǎo)成本分析，這也是目標(biāo)成本管理的一大亮點。
3、關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計
在設(shè)計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產(chǎn)品投放市場的時間，爭取到時間就是控制目標(biāo)成本的有效方法。
4、生命周期成本削減、效益最大化
目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護(hù)、修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和后續(xù)擁有者對產(chǎn)品生命周期實現(xiàn)成本最小化，效益最大化，實現(xiàn)雙贏。
對產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈分析，特別是集團(tuán)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈分析顯得特別有意義，有時候單看中間一個產(chǎn)品，產(chǎn)品已無盈利能力，但從產(chǎn)業(yè)鏈總價值分析，還是具有生產(chǎn)的可行性，如：用氯仿生產(chǎn)F22產(chǎn)業(yè)鏈，由于今年市場行情不好，化工產(chǎn)品售價一降再降，氯仿產(chǎn)品毛利已是負(fù)數(shù)，如用簡單的毛利額進(jìn)行決策，氯仿產(chǎn)品已不需要生產(chǎn)，但如從產(chǎn)業(yè)鏈總體效益分析，總體效益還是不錯的，正常生產(chǎn)整個產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品有利于提升集團(tuán)效益。
（二）目標(biāo)成本的途徑
目標(biāo)成本既然是一個全員全過程的控制管理方法，必然注定控制的途徑和方法也是多種多樣的，在實際執(zhí)行過程中，其主要執(zhí)行途徑有：
1、控制生產(chǎn)成本。包括提高產(chǎn)量、降低消耗、控制大中小修理費支出等。一是生產(chǎn)系統(tǒng)要以穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)為龍頭，帶動生產(chǎn)成本、制造費用的下降；要優(yōu)化運行方案，通過提高裝置開工率和生產(chǎn)負(fù)荷來提高產(chǎn)量。營銷系統(tǒng)要積極開拓產(chǎn)品市場，增加銷售渠道，以銷促產(chǎn)。二是要持續(xù)開展能效對標(biāo)、質(zhì)量對標(biāo)活動，以行業(yè)或國際先進(jìn)水平作為目標(biāo)，有效降低各種物料和動力消耗；要持續(xù)開展重點產(chǎn)品質(zhì)量攻關(guān)，努力開拓中高端產(chǎn)品市場。三是合理控制檢修費用，加強(qiáng)設(shè)備管理，科學(xué)安排檢修計劃，做到“該修必修，控制費用”。四是加大技改力度，尤其是效益好的產(chǎn)品要盡可能挖潛擴(kuò)產(chǎn)，要開展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、節(jié)能減排“四新”技術(shù)應(yīng)用，進(jìn)一步提高裝置工藝技術(shù)水平，降低各種消耗。
財務(wù)管理是封閉系統(tǒng)還是開放系統(tǒng)？這一問題引發(fā)了財務(wù)管理向內(nèi)看還是向外看的爭論。向內(nèi)看，企業(yè)是集設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等業(yè)務(wù)活動的內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)；向外看，不同產(chǎn)權(quán)主體的企業(yè)在上中下游產(chǎn)業(yè)鏈中，組成合作與競爭并存的外開放系統(tǒng)。在企業(yè)管理過程中，基于財務(wù)的改革樣本很多，從上至下、從下至上、由表及里的變革層出不窮。但自然界的一個反差現(xiàn)象反復(fù)揭示著迥異的變革命運，雞蛋從外向內(nèi)打破格局只是食品，雞蛋從內(nèi)到外的變革重組才是新生命，企業(yè)層面的財務(wù)管理的深化改革也是如此。在現(xiàn)實層面，財務(wù)管理很容易陷入低水平運轉(zhuǎn)和泛邊界改革，深層原因在于沒有從根本上破解業(yè)務(wù)粘性難題。具體而言，財務(wù)管理中基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、管理業(yè)務(wù)、提升業(yè)務(wù)沒有進(jìn)行科學(xué)區(qū)分，業(yè)務(wù)粘連影響了連鎖的管理粘連。不進(jìn)行理念解構(gòu)，財務(wù)管理就會陷入無序循環(huán)。破局必須抓住關(guān)鍵問題，財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的價值增值。價值鏈管理是集成的思想和方法，合作共贏是基本理念，通過集合不同企業(yè)的資源提升企業(yè)整體價值鏈。財務(wù)管理范疇需要拓展至企業(yè)外部價值鏈，更多關(guān)注企業(yè)價值鏈優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值服務(wù)。并購、決策和籌資是企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)實難題，并購是企業(yè)做大做強(qiáng)的有效路徑，決策是并購實施與否的決定，籌資是并購決策的基本保障，解決好這些問題，企業(yè)價值優(yōu)化的瓶頸就能找到突破口。本文對此進(jìn)行探討。
二、財務(wù)管理業(yè)務(wù)粘性現(xiàn)狀分析
財務(wù)管理的業(yè)務(wù)粘性是個區(qū)間彈性值，取決于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、管理業(yè)務(wù)及提升業(yè)務(wù)三者之間交集域，三者是層級遞進(jìn)關(guān)系、交融關(guān)系，以及衍生消長關(guān)系?？v觀國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理業(yè)務(wù)粘性現(xiàn)狀，普遍存在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)薄、管理業(yè)務(wù)虛、提升業(yè)務(wù)散的問題。
（一）基礎(chǔ)業(yè)務(wù)僅核算行為束
企業(yè)的生產(chǎn)過程是人與資源通過行為進(jìn)行結(jié)合，資源在流動過程中產(chǎn)生價值，形成產(chǎn)品或勞務(wù)滿足客戶的需求?；谶@種動態(tài)視角，企業(yè)本質(zhì)上是面向客戶需求的具有層次結(jié)構(gòu)的行為束鏈條。大量企業(yè)調(diào)研樣本表明，現(xiàn)行會計核算方法多以企業(yè)整體為會計主體，核算資源消耗、價值產(chǎn)出、成本費用和營業(yè)收入，并按既定的邏輯規(guī)則構(gòu)建內(nèi)部勾稽關(guān)系。不僅會計核算內(nèi)容的局限，關(guān)鍵在于企業(yè)大多數(shù)財務(wù)人員未能從最基礎(chǔ)的核算業(yè)務(wù)中解脫出來，依舊扮演著傳統(tǒng)數(shù)豆者和數(shù)據(jù)錄入者的淺層角色。
（二）管理業(yè)務(wù)脫節(jié)于業(yè)務(wù)鏈
財務(wù)與業(yè)務(wù)的有機(jī)融合是企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，但現(xiàn)實情況不容樂觀，財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營脫節(jié)的現(xiàn)象尤為突出，以預(yù)算管理最為典型。企業(yè)諸多實踐表明，零基預(yù)算抑或全面預(yù)算管理，具體落實到操作環(huán)節(jié)存在缺失。許多企業(yè)預(yù)算管理只是虛有其表，并沒有發(fā)揮預(yù)期的實質(zhì)效果。財務(wù)部門對生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)掌握不準(zhǔn)或使用不當(dāng)、生產(chǎn)部門未能全面深入?yún)⑴c、預(yù)算驅(qū)動力度不夠及督導(dǎo)過程不嚴(yán)格等因素，導(dǎo)致預(yù)算管理具有必然的局限性和較差的實用性。
（三）提升業(yè)務(wù)未聚焦價值鏈
會計利潤是評價企業(yè)經(jīng)營績效的重要指標(biāo)，但也存在會計利潤與現(xiàn)金流量相矛盾的現(xiàn)象。企業(yè)的生命力是價值鏈的韌性和在行業(yè)生態(tài)鏈中所處的位置。財務(wù)管理的高階目標(biāo)是創(chuàng)造價值和管理價值，但財務(wù)管理并未專注于品牌、銷售、物流、制造、供應(yīng)、研發(fā)、技術(shù)等企業(yè)內(nèi)部價值鏈要素，行業(yè)價值鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈、區(qū)域價值鏈、全球價值鏈等外展價值鏈的分析則更少。
三、企業(yè)價值優(yōu)化路徑
基于國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理業(yè)務(wù)普遍存在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)薄、管理業(yè)務(wù)虛、提升業(yè)務(wù)散的問題，本文擬從優(yōu)化價值創(chuàng)造過程、優(yōu)化決策信息支持、優(yōu)化資金籌措渠道等方面，探討企業(yè)價值優(yōu)化路徑。
（一）優(yōu)化價值創(chuàng)造過程
企業(yè)價值創(chuàng)造有特有的渠道和途徑，以價值管理目標(biāo)和經(jīng)營決策為手段，整合驅(qū)動因素和管理技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)價值增值，內(nèi)部自我優(yōu)化和外部互聯(lián)互通都是可行的舉措。借助外腦是價值創(chuàng)造的快車道，通過資本運作實施并購重組、兼并聯(lián)合，運用金融工具撬動企業(yè)縱向一體化或橫向一體化的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)價值鏈?zhǔn)菍r值創(chuàng)造過程的描述，企業(yè)價值鏈優(yōu)化主要有內(nèi)部?r值鏈優(yōu)化、縱向價值鏈優(yōu)化、橫向價值鏈優(yōu)化。在充分競爭環(huán)境下的商業(yè)生態(tài)鏈中，基本沒有絕對封閉孤立、完全自成一體的價值鏈。實踐表明，價值鏈集群中有差異、交叉，也有銜接。企業(yè)價值鏈、供應(yīng)商價值鏈、銷售商價值鏈三者之間構(gòu)成天然的縱向內(nèi)環(huán)境聯(lián)系。處于中游的企業(yè)其成本效益受上游供應(yīng)商和下游銷售商等經(jīng)濟(jì)活動的影響。價值鏈的雙向聯(lián)系不僅有助于提升企業(yè)競爭力，對經(jīng)濟(jì)一體化的共贏也有積極的促進(jìn)作用。研究發(fā)現(xiàn)，諸多世界著名企業(yè)的發(fā)展史在一定程度上是一部并購史，不管是縱向價值鏈并購還是橫向價值鏈并購，都是助推企業(yè)做大做強(qiáng)的重要途徑。企業(yè)通過并購、重組和資產(chǎn)置換等手段整合產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，調(diào)整分配上中下游利益關(guān)系，吸納各自的競爭優(yōu)勢，獲得品牌、技術(shù)、管理、渠道等資源，合理匹配供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等價值要素，優(yōu)化整體價值鏈，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的大規(guī)模和全協(xié)同效應(yīng)，提高生產(chǎn)效率和資產(chǎn)利用率，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。
內(nèi)部價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)內(nèi)部，為客戶創(chuàng)造價值的一系列活動。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化旨在解決企業(yè)是誰的問題，是進(jìn)行縱向價值鏈優(yōu)化和橫向價值鏈優(yōu)化的基本前提。古人云，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化側(cè)重自我診斷，主要是通過企業(yè)內(nèi)部成本分析和與競爭對手的差異成本分析，客觀區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，準(zhǔn)確識別企業(yè)所在價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找準(zhǔn)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位，采取有效的措施和手段，促進(jìn)實現(xiàn)成本降低和作業(yè)增值，提高企業(yè)核心競爭力。在互聯(lián)網(wǎng)+的大背景下，企業(yè)的邊界開始泛化和虛化，全球范圍的微創(chuàng)模式正沖擊傳統(tǒng)企業(yè)管理，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境有天然的轉(zhuǎn)換和關(guān)聯(lián)，但企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中計劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織和控制不會間歇缺失，內(nèi)部價值鏈也需要區(qū)分為結(jié)構(gòu)性作業(yè)、過程性作業(yè)、經(jīng)營性作業(yè)，對價值鏈作業(yè)成本進(jìn)行動態(tài)跟蹤，從產(chǎn)業(yè)鏈的維度進(jìn)行財務(wù)分析和價值判斷，合理布局有限資源并增加企業(yè)價值。價值鏈只有先從內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化與整合，通過帕內(nèi)托優(yōu)化配置資源，降低各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)成本，才能逐步形成具有相對競爭力的資源鏈、財務(wù)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化不是閉門造車，要以產(chǎn)業(yè)鏈為導(dǎo)向，隨外部環(huán)境的變化而變化，綜合考慮從供應(yīng)商到銷售商的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，內(nèi)部價值鏈分析在一定程度上，應(yīng)虛擬縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的要點。
縱向價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從原料采購到產(chǎn)品銷售等經(jīng)濟(jì)活動中，價值變化的全部環(huán)節(jié)?？v向價值鏈并購是解決企業(yè)走多遠(yuǎn)的問題，分為上游并購和下游并購。識別價值鏈?zhǔn)菍嵤┎①彽南葲Q條件，劃分企業(yè)所在行業(yè)的縱向價值鏈，剖析價值鏈上的各節(jié)點企業(yè)，并對企業(yè)縱向價值鏈進(jìn)行確定。劃分成本和資產(chǎn)是并購的重要環(huán)節(jié)，測算上中下游企業(yè)分?jǐn)偟某杀竞唾Y產(chǎn)，估算各環(huán)節(jié)的中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價格，計算各環(huán)節(jié)的資產(chǎn)回報率和價值增長率。成本分析是并購決策的關(guān)鍵，建立涵蓋非財務(wù)信息的數(shù)學(xué)模型，求解最優(yōu)并購方案，重新構(gòu)建后優(yōu)化價值鏈。并購的作用在于能組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，削減共享成本，集聚企業(yè)競爭優(yōu)勢，全面提升核心競爭力。上游并購是通過并購、控股或參股部分供應(yīng)商，向價值鏈的上游拓展經(jīng)營范圍，從而保障原材料的穩(wěn)定供應(yīng)。上游并購是為了分享上游供應(yīng)商的優(yōu)勢資源，有利于解決現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量偏少、利潤虛高、價格不穩(wěn)等突出問題，也有利于滿足企業(yè)迅速擴(kuò)張而增加的原料需求。下游并購是通過并購、控股或參股部分銷售商，向價值鏈的下游拓展經(jīng)營范圍，延伸渠道終端實現(xiàn)自產(chǎn)自銷。下游并購是為了獲取下游銷售商的分銷渠道，有利于解決企業(yè)銷售成本過高、現(xiàn)有銷售渠道不可靠等現(xiàn)實問題，但企業(yè)應(yīng)具備掌控銷售渠道所需的人才和資金?；诳v向價值鏈的并購貫通供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)，實現(xiàn)自供、自產(chǎn)、自銷，能降低中間產(chǎn)品交易次數(shù)，有效減少相關(guān)交易費用，也能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，有利于提高企業(yè)的競爭實力。
橫向價值鏈?zhǔn)菍μ峁┫嗤a(chǎn)品的不同生產(chǎn)者之間價值活動的直接反映，每個企業(yè)都有專屬的縱向價值鏈，大體擁有相對自由的商業(yè)內(nèi)生態(tài)圈，活動在同一商業(yè)外生態(tài)圈、處于同一水平層次的不同企業(yè)之間所形成的平行價值鏈就是橫向價值鏈。橫向價值鏈中存在市場競爭。橫向價值鏈并購是解決企業(yè)做多大的問題，在供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)分布著數(shù)量不一的從事相同業(yè)務(wù)的不同企業(yè)，在同一價值鏈環(huán)節(jié)的企業(yè)同業(yè)競爭指數(shù)最高，差異競爭優(yōu)勢各有不同，盈利能力也高低不等?；跈M向價值鏈的并購可整合跨企業(yè)資源，集合采購層面、產(chǎn)品層面、銷售層面、服務(wù)層面等價值環(huán)節(jié)中的企業(yè)群，互通有無迅速擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)能，取長補(bǔ)短提高市場份額，實現(xiàn)管理和營運雙協(xié)同效應(yīng)，提高行業(yè)集中度，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。企業(yè)從小到大，從大到強(qiáng)，可以靠內(nèi)生力量自行發(fā)展壯大，也可充分借助外力。無論選取何種發(fā)展方式，都要對各環(huán)節(jié)價值活動進(jìn)行辨識，把準(zhǔn)企業(yè)關(guān)鍵價值活動，找出影響企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵要素。橫向價值鏈并購的初始工作，是劃分本企業(yè)和競爭對手的作業(yè)活動，分析行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)，構(gòu)建科學(xué)合理的財務(wù)指標(biāo)，評估企業(yè)在橫向價值鏈中的地位，綜合考慮競爭程度和盈利能力，制定適用的同業(yè)整合策略，提升企業(yè)的戰(zhàn)略地位和競爭實力。
（二）優(yōu)化決策信息支持
通過精準(zhǔn)的財務(wù)分析、績效評價、對標(biāo)管理等方法，診斷分析企業(yè)全流程的經(jīng)濟(jì)活動，測試評估企業(yè)的盈利能力、營運能力和發(fā)展能力，協(xié)助投資者和經(jīng)營者了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)測企業(yè)未來，為作出正確決策提供準(zhǔn)確的信息支撐。市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)競爭無處不在，但不外乎產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等價值活動?；趦r值鏈的財務(wù)分析，不會割裂價值活動的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。分析不是終極目的，分析是為了決策，最終是要提出問題并解決問題，這其實是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的日常執(zhí)行。簡要地講，財務(wù)分析是不同主體從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益出發(fā)，依據(jù)財務(wù)報告和其他數(shù)據(jù)資料，運用一系列專業(yè)方法，對企業(yè)的財務(wù)信息進(jìn)行整體性的分析，提出相應(yīng)的解決思路和實施方案。在實踐中，通常會對財務(wù)管理、資產(chǎn)運營和戰(zhàn)略決策等方面進(jìn)行專門分析，診斷評估企業(yè)的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況，以及企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢與改進(jìn)方向，提出相應(yīng)的管理建議和實施措施，為企業(yè)改善生產(chǎn)經(jīng)營管理、優(yōu)化資產(chǎn)配置與運營控制、完善經(jīng)營決策參考、保持經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供信息支持。
基于價值鏈的財務(wù)分析不同于相對封閉的純企業(yè)內(nèi)部分析，上下聯(lián)通、內(nèi)外兼顧是價值鏈財務(wù)分析的基本精髓。財務(wù)分析要與企業(yè)戰(zhàn)略高度關(guān)聯(lián)，逐級分解企業(yè)內(nèi)部價值鏈活動環(huán)節(jié)，分層解析各環(huán)節(jié)的資金流、資源流和信息流，診斷企業(yè)價值管理的問題與癥結(jié)，明確競爭優(yōu)勢的渠道與來源，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和資源配置等方面研究解決途徑，提升企業(yè)競爭力，提升客戶滿意度。財務(wù)分析要與內(nèi)、外部環(huán)境高度關(guān)聯(lián)，隨著社會經(jīng)濟(jì)多元化的迅猛發(fā)展，在全球一體化趨勢下企業(yè)面臨著更為復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動，外擴(kuò)的張力考驗企業(yè)的市場成熟度，橫向資源與縱向資源需要進(jìn)一步整合。內(nèi)部價值鏈分析不僅關(guān)注財務(wù)信息，也要重視商業(yè)模式、技術(shù)途徑、人力資源等非財務(wù)信息，而且非財務(wù)信息決策影響權(quán)重正在加大；外部價值鏈分析既要分析上下游生產(chǎn)經(jīng)營管理能力，還要考慮客戶滿意度，這在用戶體驗至上的新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下顯得尤為重要。
財務(wù)分析的基本面分為發(fā)展、運營和盈利三個層級。發(fā)展能力分析，是指剖析企業(yè)的研發(fā)、制度、管理等內(nèi)部環(huán)境，研究企業(yè)所處經(jīng)濟(jì)、市場、產(chǎn)業(yè)等外部環(huán)境，分析企業(yè)的發(fā)展能力和發(fā)展前景。運營能力分析，是指診斷資源配置狀況、測試運營決策水平，分析風(fēng)險與收益的均衡性、評估財務(wù)管理和生產(chǎn)經(jīng)營管理能力。盈利能力分析，是指揭示收入、成本、利潤之間的動態(tài)關(guān)系，解析企業(yè)利潤結(jié)??和來源，分析影響企業(yè)盈利能力的動因，跟蹤利潤結(jié)構(gòu)的變動趨勢，預(yù)測未來盈利能力的可持續(xù)狀況。精準(zhǔn)的財務(wù)分析是財務(wù)決策的前提和基礎(chǔ)，基于價值鏈的財務(wù)決策會特別關(guān)注價值增值，將上、下游企業(yè)與核心企業(yè)整合成企業(yè)聯(lián)盟，組成動態(tài)的、虛擬的網(wǎng)絡(luò)，注重相同業(yè)務(wù)流程價值信息的分析。通過行業(yè)背景分析、競爭能力估計、上游供應(yīng)商價格分析以及下游銷售商的銷售分析，運用大數(shù)據(jù)客觀評估企業(yè)內(nèi)部價值鏈，針對企業(yè)不增值的環(huán)節(jié)，可通過業(yè)務(wù)外包或分拆售賣等方式進(jìn)行剝離；企業(yè)需強(qiáng)化的增值環(huán)節(jié)，可通過并購重組等方式整合產(chǎn)業(yè)鏈，實質(zhì)上是提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)在不同發(fā)展階段可采取差異化的決策策略打造組合競爭力。初創(chuàng)期，企業(yè)可能只是擁有較為有限的資源，為了把好鋼用在刀刃上，可以與上游供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，集中資源共同營造競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈。成長期，企業(yè)應(yīng)更多地專注品牌和技術(shù)等無形資產(chǎn)，從內(nèi)部價值鏈上集聚內(nèi)生動力，培育專屬核心競爭力。成熟期企業(yè)可以進(jìn)行多元化經(jīng)營，降低經(jīng)營風(fēng)險并激發(fā)潛在增長點。
（三）優(yōu)化資金籌措渠道
籌資主要解決企業(yè)資金來源問題，是對企業(yè)營運資金的一系列統(tǒng)籌和規(guī)劃。從理論上講，成本低、來源穩(wěn)、易獲得的資金才算經(jīng)濟(jì)有效的籌措渠道。在籌資過程中，應(yīng)深度分析內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)對整體的依存度，基于最佳資本結(jié)構(gòu)確定融資戰(zhàn)略。籌資按所得資金權(quán)益不同，可分為所有者權(quán)益資金和債務(wù)資金?；I集所有者權(quán)益資金主要有吸納投資、發(fā)行股票、留存收益等三種方式。一是吸納投資籌資，吸納直接投資是非股份制企業(yè)籌措資金的基本渠道，不以股票為媒介，出資方式靈活多樣， 現(xiàn)金、實物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)等均可，具有籌集速度快、籌資費用低、財務(wù)風(fēng)險小、手續(xù)較便捷等特點，能及時彌補(bǔ)資金缺口，迅速形成現(xiàn)實生產(chǎn)力。但資金成本較高，資金籌措額度有限。二是發(fā)行股票籌資，發(fā)行股票是上市股份公司籌資的主要渠道。采取普通股籌資，可適當(dāng)減少負(fù)債，提高財務(wù)杠桿能力，但資金成本會增加，也存在一定投資風(fēng)險；采取優(yōu)先股籌資，主要籌措長期資金，短期還本壓力不突出，需支付固定股利，這需要企業(yè)具備相對穩(wěn)定的盈利能力，一旦無法兌現(xiàn)股利，會出現(xiàn)不同程度的財務(wù)危機(jī)。三是留存收益籌資，主要利用未分配利潤進(jìn)行籌資，將留存收益轉(zhuǎn)化為投資，是原股東對企業(yè)追加投資，既可降低籌資費用，簡化籌資手續(xù)，又可降低資金成本，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，但受期間限制，需與股利政策平衡。
籌集債務(wù)資金主要有機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券、商業(yè)信用、融資租賃等方式。一是機(jī)構(gòu)借款，企業(yè)向金融機(jī)構(gòu)借款，可以是借款期在一年內(nèi)的短期借款，也可以是借款期在一年以上的長期借款，主要事項要與金融機(jī)構(gòu)協(xié)商?，F(xiàn)實表明，企業(yè)的資信等級會影響借款規(guī)模和期限，利息增加會帶來潛在的財務(wù)風(fēng)險。二是發(fā)行債券，企業(yè)與投資人約定在一定期限內(nèi)還本付息，債券關(guān)注債權(quán)和兌付條件，可優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。但資金成本較高，限制條件較多，籌資額度相對有限。三是商業(yè)信用，是交易雙方采取信用的形式實施購銷，具體表現(xiàn)為以預(yù)收賬款、應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)等方式進(jìn)行短期籌資。商業(yè)信用靈活便捷，廣泛運用但受產(chǎn)品規(guī)模影響，具有期限和額度的局限性。四是融資租賃，該方式是企業(yè)籌資的新渠道，長期租賃旨在融通資金，能快速解決資產(chǎn)購買能力不足的問題，也可規(guī)避技術(shù)貶值帶來的無形損耗，但融?Y租賃成本費用較高。
從內(nèi)部價值鏈分析，企業(yè)營運資金管理的基本目標(biāo)，是各環(huán)節(jié)增值和整體價值最大化。通過資金營運與價值活動的集成，適當(dāng)切割從采購到生產(chǎn)到銷售流程中的不增值活動，促進(jìn)企業(yè)各項活動從零散邁向集中，產(chǎn)生集群協(xié)同效應(yīng)。從外部價值鏈分析，更多關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的整體融資和資源配置，通過整合協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，促進(jìn)上下游企業(yè)股權(quán)資本和債務(wù)資本總體成本降低，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整體增值。不同企業(yè)其經(jīng)營規(guī)模和運營能力不盡相同，資金需求量不同，承受風(fēng)險的能力也會高低不等，不同的籌資方式在資金額度、資金成本、籌資風(fēng)險、使用期限、償債壓力等方面存在較大差異，籌資風(fēng)險的大小與資金來源和資本結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)聯(lián)。資本結(jié)構(gòu)重在調(diào)節(jié)債務(wù)與風(fēng)險的平衡點，為財務(wù)杠桿選定精準(zhǔn)的發(fā)力支點，合理選取單一或復(fù)合方式進(jìn)行組合籌資。上游供應(yīng)商主要通過訂單預(yù)付、信用證等方式進(jìn)行賣方融資，提前從銷售中獲得盡可能多的資金，滿足其后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營活動。下游銷售商主要以未來貨權(quán)為質(zhì)押物，進(jìn)行商品或應(yīng)收賬款融資，加快資金回籠，適當(dāng)延長信用期，有效降低融資成本。收益大于成本是企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)的必要條件，收入大于支出是企業(yè)維持可持續(xù)經(jīng)營的基本條件，企業(yè)要保持合理的償債能力和資金盈利能力，只有如此才能提高資金營運的增值能力。
[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略定位 競爭力拓展
一、 引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化、知識化的發(fā)展,企業(yè)競爭空間與范圍空前擴(kuò)大,競爭層次與強(qiáng)度也日趨提升。企業(yè)如果希望取得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢,獲得較為長期的、穩(wěn)定的發(fā)展,必須重視其戰(zhàn)略定位。同時當(dāng)今企業(yè)在競爭要素上,不但要爭市場、爭資金、爭技術(shù)、爭人才,而且要爭戰(zhàn)略伙伴,這提示我們企業(yè)可以從價值鏈、供應(yīng)鏈及行業(yè)競爭視角,從更高層次對企業(yè)的效率和競爭優(yōu)勢進(jìn)行發(fā)掘。本文對企業(yè)如何從價值鏈、供應(yīng)鏈及行業(yè)競爭的視角進(jìn)行戰(zhàn)略定位與競爭力拓展進(jìn)行歸納與分析,以期為企業(yè)在該領(lǐng)域提供一些思路和借鑒。
二、 企業(yè)的戰(zhàn)略定位模式
從價值鏈、供應(yīng)鏈及行業(yè)競爭的視角,企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略定位,首先要進(jìn)行價值鏈分析,尋找和確定企業(yè)的核心競爭力或發(fā)展方向,然后結(jié)合供應(yīng)鏈及行業(yè)競爭格局,確定適合自身的戰(zhàn)略定位。
1.定位于供應(yīng)鏈中上游某個環(huán)節(jié)
具有研發(fā)優(yōu)勢或某種先天優(yōu)勢的企業(yè),可以定位于供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的中上游某個環(huán)節(jié)。如英特爾從上世紀(jì)80年代以后的20多年期間專攻微處理器研發(fā)生產(chǎn),取得巨大的成功。如果企業(yè)有能力獨創(chuàng)某個環(huán)節(jié)則更好,如朗科公司發(fā)明U盤帶動和形成一個產(chǎn)業(yè)。中國的中藥和中醫(yī)醫(yī)療器具有先天優(yōu)勢,在種植、研制和生產(chǎn)這些中上游環(huán)節(jié)應(yīng)該當(dāng)仁不讓,大力發(fā)展。
2.定位于供應(yīng)鏈中下游某個環(huán)節(jié)
商業(yè)與零售企業(yè)是定位于中下游某個環(huán)節(jié)的典型例子。商業(yè)與零售企業(yè)可結(jié)合自身的資源、地域優(yōu)勢,并結(jié)合對商圈內(nèi)競爭者的分析,定位于某個能發(fā)揮及發(fā)展自身競爭力的方向,找到合適的戰(zhàn)略定位方向。
3.定位于供應(yīng)鏈多個環(huán)節(jié),特別是中下游多個環(huán)節(jié)
當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)市場不大,且供應(yīng)鏈不長時,可以考慮同時做供應(yīng)鏈的多個環(huán)節(jié),典型的如保健品行業(yè)的企業(yè)。如巨人集團(tuán)不但自己生產(chǎn)腦白金,而且自己管理銷售環(huán)節(jié)。
三、 企業(yè)的競爭力拓展模式
價值鏈分析有助于了解企業(yè)的價值生成機(jī)制,幫助人們找到建立和增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的方法。從發(fā)展的角度看,價值鏈并不一定孤立地存在于一個企業(yè)內(nèi)部,而是可以進(jìn)行外向延伸或連接,此時我們就應(yīng)該從供應(yīng)鏈的角度來分析如何進(jìn)一步拓展企業(yè)的競爭力。進(jìn)一步分析,由于多條供應(yīng)鏈上的相近環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個行業(yè);或者說,對于波特的五力模型,如果除開替代品和新加入者兩個因素,該模型可以近似看成一個供應(yīng)鏈模型,即供應(yīng)鏈可以看成是包含于或橫貫于產(chǎn)業(yè)競爭模型之中。所以企業(yè)競爭力的拓展還可以從行業(yè)競爭的角度進(jìn)行考察和分析。
1.向供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展
當(dāng)企業(yè)希望加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)的控制,進(jìn)一步提高企業(yè)競爭力時,可以考慮向供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展,典型的如向零售環(huán)節(jié)拓展。
如日本小汽車生產(chǎn)商為了加強(qiáng)在臺灣市場的競爭力,參股臺灣的小汽車銷售商。鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)可以考慮與其用戶如小汽車生產(chǎn)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,也可以共同進(jìn)行一些研發(fā)甚至聯(lián)合生產(chǎn)。生產(chǎn)綠色蔬菜的農(nóng)戶或農(nóng)業(yè)公司可以與酒店、超市甚至居民小區(qū)簽訂中長期合同或者是通過其它方式進(jìn)行合作。
有時向供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展的另一個目的是弱化銷售商的侃價能力。如國內(nèi)電器生產(chǎn)商曾一度埋怨銷售商收的各種費用過多過高,就有電器生產(chǎn)商考慮或已經(jīng)建立一些自己的專賣店。
2.向供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的上游或厚利環(huán)節(jié)拓展
在企業(yè)發(fā)展之初,企業(yè)可能定位于供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的中下游或者是薄利環(huán)節(jié),當(dāng)企業(yè)有了一定的積累之后,可以考慮向供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的上游或厚利環(huán)節(jié)拓展。
典型的如國內(nèi)進(jìn)行服裝貼牌生產(chǎn)的企業(yè)、進(jìn)行打火機(jī)貼牌生產(chǎn)的企業(yè)等,在其發(fā)展之初,利潤是相對較薄的,當(dāng)企業(yè)有了一定的積累之后,就應(yīng)該逐步考慮創(chuàng)品牌。
我國是一個生產(chǎn)大國,但不是品牌大國,很多方面的核心技術(shù)和厚利環(huán)節(jié)還不在我國企業(yè)手中,現(xiàn)在我們不少企業(yè)已經(jīng)有了一定的積累,可以考慮加強(qiáng)研發(fā)投入或通過參股、控股等方式,向供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的上游或厚利環(huán)節(jié)拓展。特別是現(xiàn)在歐美國家處于金融危機(jī)不景氣的時期,更是一個有利時機(jī)。
3.在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行橫向聯(lián)合
在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行橫向聯(lián)合指企業(yè)與供應(yīng)鏈上或產(chǎn)業(yè)鏈上處于同一環(huán)節(jié)的同行業(yè)競爭者、替代品生產(chǎn)者或潛在競爭者(新加入者)進(jìn)行某種方式的合作。
商業(yè)企業(yè)進(jìn)行橫向聯(lián)合的具體形式是進(jìn)行某種方式的連鎖。典型形式是加盟連鎖,其他還有商業(yè)企業(yè)進(jìn)行合作進(jìn)貨等形式。大型連鎖商業(yè)企業(yè)對其他商業(yè)企業(yè)進(jìn)行兼并改造成自己的分店,也可以看成是橫向聯(lián)合的一種方式。
從供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的角度,商業(yè)企業(yè)橫向聯(lián)合的好處是可以提高所有加盟者對供應(yīng)商的侃價能力。例如隨著國內(nèi)大型的零售連鎖企業(yè)(如國美、蘇寧等)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,其在與供應(yīng)商的競爭中日益占據(jù)主動。另外加盟連鎖可以形成品牌聲勢,并可降低新加入者的創(chuàng)牌成本和經(jīng)營風(fēng)險。
制造業(yè)企業(yè)的橫向聯(lián)合同樣可以提高對供應(yīng)商的侃價能力。另外,有時也可以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)。目前,越來越多的歐美企業(yè)非常重視中國大陸市場,而國內(nèi)企業(yè)也希望開拓海外市場,大連機(jī)床集團(tuán)通過控股德國茲默曼公司,實現(xiàn)了雙方之間的優(yōu)勢互補(bǔ),引進(jìn)茲默曼公司的先進(jìn)技術(shù)填補(bǔ)了國內(nèi)空白,同時為大連機(jī)床的產(chǎn)品進(jìn)入歐洲市場構(gòu)筑了新的平臺。
參考文獻(xiàn):
（上海長遠(yuǎn)集團(tuán) 200002）
【摘要】 文章從價值鏈管理理論出發(fā)，闡述了該理論對實施房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理的現(xiàn)實指導(dǎo)意義，繼而研究了房地產(chǎn)價值鏈分析的內(nèi)涵，從內(nèi)部價值鏈分析、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析三個方面理清房地產(chǎn)價值鏈分析脈絡(luò)，最后，在價值鏈分析框架下，對影響房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理的價值鏈核心環(huán)節(jié)提出優(yōu)化建議。
【關(guān)鍵詞】價值鏈 房地產(chǎn) 全生命周期成本管理
基于價值鏈的房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理，以價值視角下戰(zhàn)略管理為理念，通過協(xié)調(diào)、整合房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理各項價值活動，實現(xiàn)項目成本管理價值最大化、社會成本最小化，并努力彌合社會可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)短期利益的矛盾，使項目全生命周期成本管理更具有可操作性，同時，運用多維度價值鏈分析等方法能進(jìn)一步豐富項目成本管理手段，提高房地產(chǎn)項目精細(xì)化管理水平，提升房地產(chǎn)企業(yè)競爭優(yōu)勢。
一、基于價值鏈的全生命周期成本管理理論
（一）價值鏈管理理論
價值鏈理論由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985 年提出，波特認(rèn)為：“價值是客戶對企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品或服務(wù)所愿意支付的價格。每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類?；净顒影▋?nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。通過價值鏈分析，企業(yè)能夠識別和獲得自己的競爭優(yōu)勢。
（二）房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理
房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理主要包含投資決策、規(guī)劃設(shè)計、施工、運營維護(hù)、處置回收等五個階段，它把成本管理的鏈條向前延伸到?jīng)Q策投標(biāo)階段，向后延伸到項目的使用維護(hù)和棄置階段，要求企業(yè)從社會公眾角度出發(fā), 以建設(shè)項目的全生命周期成本為控制對象, 使項目的成本在整個項目生命周期中達(dá)到最優(yōu)化。要求企業(yè)在項目投資決策中，基于可持續(xù)發(fā)展原則，實現(xiàn)建設(shè)項目全生命周期內(nèi)的資源節(jié)約，減少廢棄物的產(chǎn)生和對生態(tài)環(huán)境的破壞，不把最小初始投資作為方案的優(yōu)選標(biāo)準(zhǔn)，而要以社會成本最小化作為成本決策的依據(jù)。
（三）價值鏈理論對房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理的指導(dǎo)意義
將價值鏈理論與全生命周期成本理論融合，能在一定程度上有效彌合社會可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)短期利益的矛盾，從投資者和顧客需求雙重視角出發(fā)，通過價值鏈優(yōu)化和重構(gòu)，為企業(yè)履行社會責(zé)任創(chuàng)造可能的利潤空間，平衡和兼顧社會效益和企業(yè)效益，推進(jìn)社會和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
價值鏈理論除了從時間維度上管理項目從決策到施工、使用、報廢整個生命周期過程，更關(guān)注從空間維度上與供應(yīng)商、渠道和顧客價值鏈的聯(lián)系，以及與競爭對手價值鏈的標(biāo)桿比對，并引入虛擬價值鏈等新的價值鏈管理視角，形成多維度價值鏈管理路徑，多渠道地提升企業(yè)成本管理競爭優(yōu)勢。
二、房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理價值鏈分析框架
房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理價值鏈分析可分為：房地產(chǎn)項目內(nèi)部價值鏈分析、房地產(chǎn)項目產(chǎn)業(yè)價值鏈分析和房地產(chǎn)項目競爭對手價值鏈分析。
（一）房地產(chǎn)項目內(nèi)部價值鏈分析
房地產(chǎn)項目內(nèi)部價值鏈分析是價值鏈分析的基礎(chǔ)，包括基本活動和輔助活動。基本活動包括投資決策、規(guī)劃設(shè)計、施工、運營維護(hù)和處置回收；輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。
通過項目內(nèi)部價值鏈分析，可以明確內(nèi)部價值活動和分布情況，確定價值鏈上的成本和效益，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對各價值活動進(jìn)行調(diào)整和取舍，增加高附加值作業(yè)的投入，消除非增值作業(yè)，降低價值鏈作業(yè)成本。
（二）房地產(chǎn)項目產(chǎn)業(yè)價值鏈分析
房地產(chǎn)項目產(chǎn)業(yè)價值鏈分析包括供應(yīng)商價值鏈、核心企業(yè)價值鏈、營銷價值鏈、買方價值鏈和處置回收價值鏈等，通過將房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈分析擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)價值鏈，可以使企業(yè)站在戰(zhàn)略高度，利用房產(chǎn)企業(yè)上下游價值鏈進(jìn)一步調(diào)整和提升在企業(yè)價值鏈中的地位，取得成本優(yōu)勢。
產(chǎn)業(yè)價值鏈包含企業(yè)價值鏈的上游供應(yīng)商，如原料供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、承包商等，以及下游完成價值鏈活動的銷售公司、物業(yè)管理公司、客戶等。
——通過對外部供應(yīng)商（建材、鋼筋、水泥、裝飾、物業(yè)管理等）的價值鏈進(jìn)行分析，明確企業(yè)內(nèi)部價值鏈與供應(yīng)商價值鏈之間的關(guān)系，著眼于與外部供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，達(dá)到持續(xù)降低成本的目標(biāo)。
——通過對客戶價值鏈進(jìn)行分析，了解目標(biāo)客戶的需求及支付能力，著眼于拓寬市場份額，與客戶建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，提高企業(yè)競爭能力。
——通過對處置回收價值鏈分析，不但要考慮項目使用時創(chuàng)造的價值，還必須考慮項目廢棄后的價值，并關(guān)注環(huán)境成本和生態(tài)環(huán)境效益。
（三）房地產(chǎn)項目競爭對手價值鏈分析
通過對房地產(chǎn)行業(yè)競爭對手價值鏈分析，明確企業(yè)在房地產(chǎn)市場上競爭地位和成本水平，可測算出競爭對手在價值鏈各階段成本并進(jìn)行對比分析，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，借鑒、吸取對方價值鏈科學(xué)、高效安排，改進(jìn)自身價值鏈和相關(guān)作業(yè)，不斷提高成本管理水平。
三、 價值鏈視角下全生命周期成本管理優(yōu)化
（一）內(nèi)部價值鏈管理優(yōu)化
隨著價值鏈競爭的深化和房企轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求，房產(chǎn)項目價值創(chuàng)造的重點已經(jīng)從價值鏈中間的工程建設(shè)環(huán)節(jié)向兩端轉(zhuǎn)移，構(gòu)成所謂的房地產(chǎn)價值創(chuàng)造“微笑曲線”。為此，成本控制的重點也應(yīng)該轉(zhuǎn)移到項目生命周期兩端的投資決策、運營維護(hù)及處置回收階段。
1．投資決策階段。投資決策階段處于價值鏈最前端，經(jīng)營決策風(fēng)險最大，決定了房地產(chǎn)開發(fā)項目的整個格局，對工程造價以及今后銷售利潤實現(xiàn)的影響高達(dá)75% 以上。這一階段應(yīng)重點抓好成本策劃工作。
項目成本策劃, 是從企業(yè)戰(zhàn)略角度和客戶維度出發(fā)，基于客戶價值而采取的一種成本事前管控的管理方法。具體要求在設(shè)計前端，成本管理人員依據(jù)項目壽命周期中期望實現(xiàn)的銷售金額、利潤等項目總體規(guī)劃和成本控制目標(biāo)，分析和規(guī)劃成本在項目設(shè)計、施工、營銷、維護(hù)等各個環(huán)節(jié)的成本配置，而后確定目標(biāo)成本、責(zé)任成本、動態(tài)成本管控等后續(xù)成本管理策略和要點。
2．運營維護(hù)階段。運營維護(hù)階段成本，是指房地產(chǎn)開發(fā)項目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及維修保養(yǎng)等費用。根據(jù)美國能源部的一項資料顯示，運營及維護(hù)、回收及報廢占生命周期成本的60 ～ 66%。由于該階段成本占全項目生命周期成本比重較大，故成為成本管控重點。同時，該階段也是銷售實現(xiàn)、售后服務(wù)、品牌滲透的關(guān)鍵階段。
首先，加大環(huán)?？萍纪度牒瓦\用。在運營和維護(hù)階段，除盡可能采用符合綠色環(huán)保要求的設(shè)計方案、材料和設(shè)備外，還應(yīng)加強(qiáng)對智能環(huán)保監(jiān)控等信息系統(tǒng)的投入，減少未來建筑能耗，從而有效降低全生命周期成本。如SOHO 中國攜手施耐德電氣與博銳尚格兩家節(jié)能解決方案提供商，結(jié)合BIM 系統(tǒng)（即建筑信息模型管理系統(tǒng)）建立的新一代智能樓宇節(jié)能管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了能耗數(shù)據(jù)的3D 可視化、實時上傳、智能操控，預(yù)期可使商業(yè)樓宇節(jié)能30% 以上，除了降低用戶的能耗支出，還給客戶帶來更舒適的生活和工作體驗。
其次，運用虛擬價值鏈建立虛擬服務(wù)平臺。房地產(chǎn)的未來與互聯(lián)網(wǎng)融合已不可避免，利用互聯(lián)網(wǎng)、云計算等在線服務(wù)手段，打造虛擬服務(wù)平臺，無縫接入各類服務(wù)供應(yīng)商資源，讓網(wǎng)絡(luò)虛擬社區(qū)與實體物理社區(qū)完全融合，并形成O2O 服務(wù)模式和服務(wù)生態(tài)圈。通過虛擬服務(wù)平臺，可使房地產(chǎn)商、經(jīng)紀(jì)人（中介）、購房者之間實現(xiàn)零距離交付和低成本支出，使社交服務(wù)、居家生活、醫(yī)療保健、文化教育等實現(xiàn)快捷對接，完成線上與線下實物價值鏈與虛擬價值鏈完全融合；通過虛擬服務(wù)平臺，能及時了解消費者在不同時間的房屋需求，有效開展大數(shù)據(jù)分析，進(jìn)而精準(zhǔn)推送產(chǎn)品與服務(wù)，以更有競爭力的服務(wù)成本實現(xiàn)全生命周期服務(wù)。
3．處置回收階段。建筑物進(jìn)入最后廢棄階段，基于環(huán)境可持續(xù)發(fā)展要求，應(yīng)合理規(guī)劃，盡量減少棄置成本，避免環(huán)境污染（如避免垃圾埋填處理二次污染等），同時，加大價值鏈再開發(fā)力度，使土地資源得到有效利用，改善居住環(huán)境，增進(jìn)公共利益。
首先，建設(shè)項目有效生命期內(nèi)改造再利用。在房產(chǎn)項目進(jìn)入生命周期最后階段時，應(yīng)結(jié)合環(huán)境可持續(xù)發(fā)展和城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級發(fā)展需要，考慮通過改變房產(chǎn)價值用途、進(jìn)行價值重新定位，拓展出新的價值鏈及其生態(tài)系統(tǒng)，并賦予其新的時代意義。如位于美國紐約曼哈頓島的西南端SOHO，由工業(yè)區(qū)空置廠房轉(zhuǎn)型為聞名于世的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚地就是一個很好的例子。
其次，科學(xué)合理拆除、回收再循環(huán)利用。對廢棄建筑開展分類拆除，材料分類回收利用，不僅舊木材、舊鋼材可回收利用，舊砼也可用于軟基處理、路基回填等。
（二）產(chǎn)業(yè)價值鏈優(yōu)化
1．拓寬融資渠道，降低融資成本。作為資金密集型行業(yè)，融資成本和融資能力已成為房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對激烈行業(yè)競爭、房地產(chǎn)調(diào)控的核心能力之一。房地產(chǎn)企業(yè)一方面應(yīng)積極爭取以銀行貸款為主的間接融資，另一方面可開拓包括股票融資、債券融資、信托融資、房地產(chǎn)私募基金、資產(chǎn)證券化等直接融資渠道。同時，進(jìn)一步降低融資利率水平，從而降低項目建設(shè)成本。如萬科在2013 年3 月4 日向市場公布了擬通過境外子公司萬科置業(yè)在中國香港發(fā)行美元債券的計劃，并于3 月7 日成功完成金額為8 億美元的5 年期定息美元債券的定價，以低至2.75% 的年息得到大量超額認(rèn)購。豐富的融資渠道、低廉的融資成本將確保房產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
2．建立和發(fā)展上下游企業(yè)戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。戰(zhàn)略合作聯(lián)盟是不以產(chǎn)權(quán)為紐帶不同產(chǎn)權(quán)主體之間的合作?；诿嫦蚴袌觥⑵降茸栽?、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享原則，房地產(chǎn)商與上下游企業(yè)通過資源互補(bǔ)，建立穩(wěn)定的上下游戰(zhàn)略合作關(guān)系，有利于聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的力量，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)約采購成本，提升企業(yè)抗風(fēng)險能力。
3．業(yè)務(wù)外包。房地產(chǎn)商在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中應(yīng)選擇那些在價值鏈中最富有價值和核心競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)來經(jīng)營，而將其余環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)有選擇地外包給市場上最具競爭力的企業(yè)。業(yè)務(wù)外包可以使企業(yè)獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，集中企業(yè)有限資源聚焦核心競爭能力，從而有效降低開發(fā)成本和開發(fā)風(fēng)險。
4．價值鏈跨界重組創(chuàng)新。價值鏈創(chuàng)新之路是無止境的。企業(yè)為不斷降低運營成本，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力，應(yīng)不懈探索新的價值鏈組合，如撮合不同供應(yīng)商開展合作，優(yōu)化供應(yīng)鏈，或者引入房產(chǎn)項目外價值鏈與已有供應(yīng)鏈重新組合，誕生出新的價值鏈等。
以萬科為例：2013 年10 月31 日， 萬科（000002.SZ）公告稱，擬通過旗下子公司萬科置業(yè)（香港）有限公司以基石投資者（cornerstone investors）身份參與徽商銀行（3698.HK）H 股的首次公開發(fā)行。認(rèn)購?fù)瓿珊螅f科將持股8% 成為徽商銀行最大單一股東。萬科通過與銀行股權(quán)層面的合作，可望發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步參與供應(yīng)商、客戶的融資以及后續(xù)的社區(qū)金融體驗等，從而有效降低交易成本，提升公司在全面居住服務(wù)方面的競爭力。這一案例實際是將企業(yè)投融資價值鏈與房產(chǎn)項目供應(yīng)鏈進(jìn)行了跨界鏈接，進(jìn)一步優(yōu)化了供應(yīng)商價值鏈和營銷價值鏈、買方價值鏈，提升了企業(yè)合作戰(zhàn)略層級，形成了新的共贏機(jī)制。
（三）競爭對手價值鏈優(yōu)化
1. 學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗。加強(qiáng)對競爭對手價值鏈的分析，有助于房企學(xué)習(xí)和借鑒同業(yè)先進(jìn)的房產(chǎn)開發(fā)和管理經(jīng)驗，并有針對性地對自身價值鏈和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，迅速提升項目管理能力和市場競爭能力。如為強(qiáng)化項目運營管理能力，國內(nèi)許多優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)很早就開始啟動內(nèi)部的運營管理能力建設(shè)，2004 年萬科在國內(nèi)最早設(shè)立運營崗位，華遠(yuǎn)地產(chǎn)2004 年設(shè)立了計劃信息部，2009 年更名為運營管理部，隨后，首創(chuàng)、世茂、華潤等都相繼成立了運營管理部門。
2. 建立合作共同體。在對競爭對手價值鏈分析的基礎(chǔ)上，房產(chǎn)企業(yè)間更可以通過建立合作經(jīng)濟(jì)體，聚焦各自核心競爭優(yōu)勢，共同參與市場競爭。融創(chuàng)綠城是近年較為經(jīng)典的案例。2012 年6 月22 日，綠城和融創(chuàng)公告，融創(chuàng)以33.7 億元價格入股綠城上海、無錫、蘇州等9 個項目50% 的股權(quán)。這是兩家公司在營銷能力、產(chǎn)品及服務(wù)能力上的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。如今，銷售業(yè)績也讓這一優(yōu)勢日益顯現(xiàn)。2013 年，融創(chuàng)綠城以112.07 億元的業(yè)績位居當(dāng)年上海房企銷售金額第三名。
（作者為財務(wù)總監(jiān)）
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：中國兒童歌曲；產(chǎn)業(yè)鏈；兒歌市場
中圖分類號：J642.69 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-9324（2012）05-0131-02
面對中國兒歌發(fā)展現(xiàn)狀，政府的政策傾斜雖然起到了一定的作用，但專門研究中國兒童歌曲產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建的學(xué)術(shù)論文還是少之又少，本文綜合社會各界的不同觀點，以先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理思想為指導(dǎo)，以打開中國兒歌市場為前提進(jìn)行了中國兒童歌曲的產(chǎn)業(yè)鏈分析，并提出了一系列具體措施。
一、中國兒童歌曲發(fā)展現(xiàn)狀
在中國音協(xié)理事何繼英看來，兒童歌曲斷代的主要原因還是因為沒有進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化和缺乏推廣手段。
1.中國兒童歌曲創(chuàng)作隊伍現(xiàn)狀。兒童歌曲作家與流行音樂作家相比越來越少是當(dāng)今樂壇呈現(xiàn)出的一種趨勢。原因是少兒歌曲創(chuàng)作利潤低，并且兒童音樂作曲家“青黃不接”現(xiàn)象嚴(yán)重。雖然老一輩詞曲作家谷建芬、李幼容等始終堅持不懈地進(jìn)行兒童歌曲創(chuàng)作，但他們創(chuàng)作的黃金時代畢竟已經(jīng)遠(yuǎn)去。目前國內(nèi)兒童歌曲作家雖然已形成了一個兒童歌曲創(chuàng)作群體，但由于利潤低，創(chuàng)作者的積極性仍舊難以調(diào)動起來。
2.中國兒童歌曲在推廣方面存在的問題。①學(xué)校、家長、傳媒缺乏對兒歌的重視。首先，就學(xué)校方面而言，長期以來，音樂課一直不受重視。其次，從家長方面而言，學(xué)于天，剝奪了孩子的娛樂空間。再次，少兒歌曲由于缺乏多方媒體支持，生存空間狹。②流行歌曲、“灰色”歌謠在孩子當(dāng)中泛濫。2006年4月上海市婦聯(lián)針對全市部分中小學(xué)生進(jìn)行的問卷調(diào)查顯示，當(dāng)今少年兒童最喜歡的三種歌曲形式依次為流行歌曲98%、影視歌曲86%、網(wǎng)絡(luò)歌曲80%。在問及是否喜歡少兒歌曲時，多達(dá)80%的少年兒童表示不喜歡，甚至厭惡；6%的少年兒童沒有表態(tài)；而只有14%的少年兒童明確表示喜歡少兒歌曲。從眾、好奇的心理使鋪天蓋地的流行歌曲占據(jù)了孩子們的音樂空間，兒童音樂便因此遭了殃。
二、對中國兒童歌曲的產(chǎn)業(yè)鏈分析
1.市場經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)業(yè)鏈。21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是各相關(guān)企業(yè)之間形成的供應(yīng)鏈之間的競爭。在全世界眾多的鏈條中，音樂產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也不可能脫離供應(yīng)鏈管理。一條完整的價值鏈要想屹立不倒，不僅要有核心競爭力，而且要建立企業(yè)與企業(yè)之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)外包，信息互通，節(jié)約成本。
2.兒歌市場的產(chǎn)業(yè)鏈分析?！?月21日傍晚，在省保育院大門口，記者采訪了幾位剛從幼兒園放學(xué)的孩子。‘你們誰唱歌好聽呀？喜歡唱什么歌呀？’三四名小朋友爭先恐后地扯著嗓子唱了起來。4歲的佳佳唱的是《春天里》，5歲的小女孩蕊蕊奶聲奶氣地唱起了《要嫁就嫁灰太狼》，而不到4歲的虎虎更是‘歌’驚四座，他竟唱起了阿桑的《寂寞在唱歌》”這則例子明顯反映出了孩子對兒歌的需求程度以及現(xiàn)狀的可悲。孩子是弱勢群體，沒有家長、學(xué)校、社會的支持就形不成需求的大訂單，沒有訂單，兒歌創(chuàng)作隊伍就缺乏積極性，難以形成核心競爭力，需要大量資金支持的推廣活動也就不能充分施展，產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的各個環(huán)節(jié)之間就會難以形成銜接。這一系列問題將會最終阻礙兒童歌曲產(chǎn)業(yè)鏈的成功構(gòu)建。
三、激活中國兒童歌曲的系列措施
1.吸引家長、學(xué)校、社會的眼球。①調(diào)整政府對兒童歌曲的引導(dǎo)方向，長期以來中國政府的種種措施沒有使中國兒歌迎來繁榮。由此看來兒童歌曲的真正買單者不應(yīng)該是政府而應(yīng)當(dāng)是家長、學(xué)校、和社會。政府的工作方向應(yīng)該致力于對家長、學(xué)校、社會的引導(dǎo)。②具有音樂特色的教育模式，3到6歲是幼兒對音樂認(rèn)知的最佳年齡。中國音樂學(xué)院附屬藝術(shù)幼兒園園長桑海波博士提出了桑博士量化型全息音樂環(huán)境教育模式。這一模式，首先要求在幼兒園內(nèi)實行全息化的音樂教育環(huán)境，同時以專業(yè)系統(tǒng)科學(xué)的音樂教育為手段，因材施教，產(chǎn)生音樂環(huán)境與幼兒之間的能動效應(yīng)，從而使幼兒與音樂達(dá)到最佳的和諧狀態(tài)，培養(yǎng)幼兒五個動感系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)，其中包括聽動感，觸動感，嗅動感和味動感。引導(dǎo)幼兒既能遠(yuǎn)離懵懂的混沌狀態(tài)，又能在紛繁復(fù)雜的社會環(huán)境當(dāng)中從小就達(dá)到身心與自然和社會的平衡和諧，心底清寧，自然健康。該模式中音樂教育手段的全息性和對幼兒腦細(xì)胞的激活協(xié)調(diào)能力是其他教育手段無法比擬的。這種寓教于音樂，寓教于歡樂的教育模式，應(yīng)該已經(jīng)昭示出了兒童音樂對孩子的重要性。
2.歌曲創(chuàng)作。“一般來說，歌曲創(chuàng)作包括詞創(chuàng)作和曲創(chuàng)作兩個方面，是音樂創(chuàng)作中最基本也是最核心的部分。每首深入人內(nèi)心的經(jīng)典歌曲，除了精良的制作外，更重要的是詞曲本身的感染力。”①歌詞，“對于一首歌來說，歌詞的重要性不言而喻；從作曲家的角度來考慮，一首好詞往往能激發(fā)作曲者的創(chuàng)作沖動和藝術(shù)靈感；而對于音樂商業(yè)市場來說，一首好詞通常能增加社會傳唱度和市場銷售量；站在音樂欣賞者的角度來講，一首好詞能引起聽者的情感共鳴”。因此，音樂創(chuàng)作在情感表述、旋律、背景、內(nèi)容選擇上要下足功夫。兒歌的本質(zhì)是干凈純粹的，現(xiàn)代的兒歌之所以不受孩子們的喜歡，是因為兒歌歌詞的負(fù)擔(dān)太重，目的性太強(qiáng)。②旋律，“一首成功的流行音樂，定然離不開朗朗上口的旋律。如果說歌詞是歌曲的內(nèi)涵所在，那么旋律是歌曲的翅膀，是完美表現(xiàn)歌詞內(nèi)涵的畫筆。旋律的創(chuàng)作應(yīng)不拘一格，其關(guān)鍵是歌唱性和情緒表達(dá)深度”。優(yōu)秀的兒歌用它的音韻美陶冶著孩子幼小的心靈，音符代替文字為孩子們解決了困惑，帶給了他們對美好生活的向往。③把握核心競爭力，先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理思想已經(jīng)一步步滲透到了中國的市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，并適時地提醒我們要想在競爭中立于不敗之地，首先應(yīng)該擁有企業(yè)核心競爭力。所以，兒歌產(chǎn)業(yè)在創(chuàng)作方面應(yīng)該辦出特色，可以根據(jù)地區(qū)、年齡、性別等等的不同創(chuàng)作出不同特色的音樂產(chǎn)品。
3.兒歌傳播。①流行音樂與兒歌混合出版。流行歌曲已經(jīng)深入了孩子們的世界，想到這里，筆者就不由得萌發(fā)出了將流行歌曲與兒歌混合出版的念頭。首先將近期孩子喜歡的流行歌曲做一下統(tǒng)計，然后穿插兒歌在其中做成光盤或是別的東西一并出售，天長日久，漸漸增加兒歌數(shù)量減少流行歌曲含量，這樣一來，就將流行歌壇的火苗引向了兒歌，當(dāng)然，前提是保證兒歌質(zhì)量。②卡通偶像帶動法，動畫片主題曲是兒歌傳播的一大渠道，基于此，筆者有如下兩點建議：首先，從電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)入手，開創(chuàng)兒歌演唱專欄。它的演唱者要安排各式各樣的動畫片中的主人公來演唱。這樣一來，這些卡通人物就不自覺地在孩子與兒歌當(dāng)中建立起來了一道彩虹橋。其次，兒歌創(chuàng)作界不妨與玩具生產(chǎn)廠家相聯(lián)系，將各種兒歌附帶到各種玩具身上，將其一并賣出，孩子在玩玩具的同時也就不自覺地學(xué)會了唱兒歌，并且，帶有兒歌的玩具對小朋友來說更具吸引力，這樣一來，就會在一定程度上增加玩具的銷售量，從而加固兒歌創(chuàng)作界與玩具生產(chǎn)界之間的聯(lián)系，可直接為兒歌創(chuàng)作帶來市場帶來利益。③兒歌配游戲，在電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)還不發(fā)達(dá)的年代里，孩子們的樂趣大部分在做游戲上，玩的時間可以說占孩子的大部分時間，因此，很多兒歌是在游戲中誕生，也是在游戲中傳播并保存的。在中國，早就有寓教于玩的說法，那么我們?yōu)槭裁床豢梢栽焊栌谟螒蚰亍Ｓ螒虼蠹易?，兒歌大家傳唱，何樂而不為呢?/p>
4.實行企業(yè)外包，尋找機(jī)構(gòu)。兒童歌曲的創(chuàng)作出版發(fā)行需要很多專業(yè)知識，為保證整個過程的順利完成并達(dá)到節(jié)約成本的目的，一個好方法就是實行企業(yè)外包，尋找機(jī)構(gòu)。與游戲開發(fā)商，雜志社出版商等建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)信息互通，真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈運作。
中國兒童歌曲的發(fā)展與供應(yīng)鏈思想的結(jié)合是解決兒歌匱乏現(xiàn)狀的一種措施。打開中國兒歌市場需要社會、家長、學(xué)校買單，提升全社會對兒童歌曲的認(rèn)識至關(guān)重要。
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運動品牌連鎖行業(yè)調(diào)研是開展一切咨詢業(yè)務(wù)的基石，通過對特定運動品牌連鎖行業(yè)的長期跟蹤監(jiān)測，分析市場需求、供給、經(jīng)營特性、獲取能力、產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈等多方面的內(nèi)容，整合運動品牌連鎖行業(yè)、市場、企業(yè)、用戶等多層面數(shù)據(jù)和信息資源，為客戶提供深度的運動品牌連鎖行業(yè)市場研究報告，以專業(yè)的研究方法幫助客戶深入的了解運動品牌連鎖行業(yè)，發(fā)現(xiàn)投資價值和投資機(jī)會，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提高管理和運營能力。
運動品牌連鎖行業(yè)研究是對一個行業(yè)整體情況和發(fā)展趨勢進(jìn)行分析，包括行業(yè)生命周期、行業(yè)的市場容量、行業(yè)成長空間和盈利空間、行業(yè)演變趨勢、行業(yè)的成功關(guān)鍵因素、進(jìn)入退出壁壘、上下游關(guān)系等。
關(guān)于運動品牌連鎖行業(yè)市場調(diào)研中主要包含以下幾點核心內(nèi)容
調(diào)研企業(yè)通過自身營銷及龐大互聯(lián)網(wǎng)市場，掌握市場宏觀微觀經(jīng)濟(jì)，為國內(nèi)外的企業(yè)單位、
研究機(jī)構(gòu)和社會團(tuán)體提供專業(yè)可靠的市場情報、商業(yè)信息、投資咨詢、市場戰(zhàn)略咨詢等服務(wù)。
2、研究報告使用人群
我公司報告使用者范圍較廣，包括企事業(yè)單位，個人或團(tuán)體。
3、運動品牌連鎖行業(yè)市場調(diào)研報告內(nèi)容
運動品牌連鎖行業(yè)市場調(diào)研報告書主要研究運動品牌連鎖行業(yè)市場經(jīng)濟(jì)特性（產(chǎn)能、產(chǎn)量、供需），投資分析（市場現(xiàn)狀、市場結(jié)構(gòu)、市場特點等以及區(qū)域市場分析）、競爭分析（行業(yè)集中度、競爭格局、競爭對手、競爭因素等）、工藝技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r、進(jìn)出口分析、渠道分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、替代品和互補(bǔ)品分析、行業(yè)的主導(dǎo)驅(qū)動因素、政策環(huán)境、重點企業(yè)分析（經(jīng)營特色、財務(wù)分析、競爭力分析）、商業(yè)投資風(fēng)險分析、市場定位及機(jī)會分析、以及相關(guān)的策略和建議等。
4、調(diào)研方式和數(shù)據(jù)來源
【摘要】我國企業(yè)的成本管理經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理,正向著價值星系成本管理發(fā)展。文章對我國企業(yè)基于價值管理的成本管理模式進(jìn)行梳理,希望能為價值管理理清思路,為企業(yè)成本管理模式選擇提供依據(jù)。
【關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)成本管理;價值鏈;價值星系
隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和市場競爭的加劇,成本管理受到廣泛重視,成本的競爭成為企業(yè)參與市場競爭的重要武器。不言而喻,成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素,而影響競爭成本的核心是確立企業(yè)長久發(fā)展的成本戰(zhàn)略。不同的經(jīng)營環(huán)境下,我國企業(yè)的成本管理依次經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理等發(fā)展階段。從一定意義上講,企業(yè)的成本管理本質(zhì)上是對價值的管理,我國企業(yè)經(jīng)歷的三大成本管理模式就表現(xiàn)在對價值管理具體內(nèi)容的把握上。
一、傳統(tǒng)成本管理中的價值管理
傳統(tǒng)成本管理模式下成本管理的定義,是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。企業(yè)成本管理的主題是控制,即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的要求,對各項資金耗費進(jìn)行事前預(yù)估,確定控制的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo),然后進(jìn)行核算,對實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異進(jìn)行分析、評價、考核,并采取相應(yīng)措施,目的是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的順利實現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本管理圍繞價值管理體現(xiàn)在以下幾個方面。
(一)成本計劃
傳統(tǒng)成本管理在實踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法。在編制成本計劃階段普遍應(yīng)用的是項目測算法,這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節(jié)約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施,而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現(xiàn)的降低額;后者是指企業(yè)以上年末單位成本為基礎(chǔ),依據(jù)計劃年度內(nèi)采取的成本降低措施,測算求得的預(yù)計節(jié)約額。這樣可以看到成本計劃降低額中哪些是上年末已經(jīng)實現(xiàn)的,哪些是計劃年度通過職工努力才能實現(xiàn)的節(jié)約額,逐級進(jìn)行綜合平衡,使成本計劃得以開展。
(二)成本控制(即成本日常管理)
針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如,材料控制實行限額發(fā)料制度,并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進(jìn)行控制;工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產(chǎn)工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標(biāo)的方法來進(jìn)行;費用控制實行費用指標(biāo)分解到責(zé)任單位,并通過費用限額手冊等方法對各責(zé)任單位費用支出進(jìn)行反映和控制。
(三)成本計算
運用定額比例法平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法,進(jìn)行完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問題,實現(xiàn)成本計算;推行成本計算定額法,初步解決了成本的日?？刂茊栴},并對產(chǎn)品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有機(jī)結(jié)合。
(四)成本分析
一是有些企業(yè)從開展一般的經(jīng)濟(jì)分析發(fā)展到聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點的成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析;二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比,發(fā)展到同行業(yè)成本指標(biāo)的對比分析;三是從以企業(yè)為對象的成本分析發(fā)展到深入企業(yè)內(nèi)部各核算單位的成本分析,并進(jìn)一步擴(kuò)大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發(fā)展,豐富了成本分析的內(nèi)容。
通過以上四個方面對成本的計劃和控制,企業(yè)在產(chǎn)品層面進(jìn)行價值管理。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,傳統(tǒng)成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費用的控制,已無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要,一種將企業(yè)成本管理與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合、全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式呼之欲出,這就是戰(zhàn)略成本管理。它是企業(yè)為了適應(yīng)變化了的環(huán)境,在成本管理中引入戰(zhàn)略管理,并把二者有機(jī)結(jié)合起來的新的管理體系,具體而言,是以戰(zhàn)略的視角分析成本因素,從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑,其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的一種有效工具,將企業(yè)價值管理從原料采購擴(kuò)展到產(chǎn)成品銷售與服務(wù)全過程,從單一企業(yè)的內(nèi)部延伸到企業(yè)外部,成為目前研究的熱點。
二、價值鏈成本管理中的價值管理
邁克爾·波特(1980)將價值鏈定義為:“一個企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品生產(chǎn)起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。”由此可以看出價值鏈的三層基本含義:一是企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系;二是每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形或無形的價值增值;三是價值鏈分析不僅包括企業(yè)內(nèi)部多鏈?zhǔn)交顒?還包括企業(yè)外部活動。因此,企業(yè)價值鏈分析的重要性在于,通過價值鏈分析可以使企業(yè)了解自身經(jīng)營各環(huán)節(jié)的價值增值情況,掌握各作業(yè)環(huán)節(jié)資源消耗和該作業(yè)的有效性;同時通過競爭對手的價值鏈分析,找出一個與企業(yè)自身類似的杠桿,了解競爭對手作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)計以及各個作業(yè)階段對資源的消耗和對價值增值的貢獻(xiàn)。具體來說,價值鏈分析的價值管理體現(xiàn)在內(nèi)部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面。
內(nèi)部價值鏈分析是通過差別分析和成本分析,識別出各部分與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的過程或活動,找出企業(yè)潛在的差異性資源及在價值生產(chǎn)過程中的利弊,并通過有目的地提高這些具有戰(zhàn)略意義的過程或活動的績效,來實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
縱向價值鏈分析(又稱行業(yè)價值鏈分析)是根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中所處位置,上下游經(jīng)營情況以及產(chǎn)業(yè)作業(yè)鏈中各企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和風(fēng)險所在,對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈的整合。企業(yè)和供應(yīng)商不必再為最低價格而討價還價,雙方建立了合作伙伴關(guān)系,基于利益共享和基于客戶價值的成本鏈分析,達(dá)到最佳的成本與盈利的最佳契合和購買商價值與企業(yè)價值鏈的合理對接。
橫向價值鏈分析(又稱競爭對手價值鏈分析)本質(zhì)上講就是通過對關(guān)鍵成本因素的重疊程度的比較分析,在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基礎(chǔ)上重構(gòu)企業(yè)的價值鏈,對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個企業(yè)主體間相互作用的管理,提高企業(yè)、供應(yīng)商與客戶的盈利能力和價值水準(zhǔn)。
價值鏈存在優(yōu)化的選擇,從成本戰(zhàn)略角度而言,主要分為內(nèi)部價值鏈優(yōu)化和外部價值鏈優(yōu)化兩類。
優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈意味著在價值鏈分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合整個行業(yè)以及競爭的情況對企業(yè)整個價值活動進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整,協(xié)調(diào)各部分、各環(huán)節(jié)的關(guān)系,從而拓寬業(yè)務(wù)、實物、資金和信息的流通渠道,為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值,關(guān)鍵在于價值鏈各運行環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與調(diào)整,形成整體價值優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的方式主要包括優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)及信息技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)。
外部價值鏈優(yōu)化的關(guān)鍵在于提升整個行業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)流程能力。企業(yè)流程能力的改善不僅包括內(nèi)部價值鏈的不斷改良和創(chuàng)新,還要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與供應(yīng)商、中間商、經(jīng)銷商的經(jīng)營程序,保障整個通路對顧客需求快速而協(xié)調(diào)地反應(yīng),內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、后勤以及上下游企業(yè)的關(guān)系都是價值鏈優(yōu)化需要加強(qiáng)的環(huán)節(jié)。企業(yè)必須站在整個行業(yè)系統(tǒng)的角度,綜合考慮參與價值創(chuàng)造的各主體的利益,保證價值運動在數(shù)量上達(dá)到最大,保證價值流動暢通無阻,并在各節(jié)點之間合理分配,實現(xiàn)多方共贏。具體而言,行業(yè)價值鏈優(yōu)化的方式包括:價值鏈聯(lián)盟(聯(lián)盟戰(zhàn)略)、價值鏈分解(外包戰(zhàn)略)以及價值鏈整合(并購戰(zhàn)略)等。
戰(zhàn)略成本管理優(yōu)于傳統(tǒng)成本管理的另一個特別之處,是運用了價值鏈評價的理論和方法。傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)主要是面向作業(yè)的,缺少與戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的相關(guān)性,因此,須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標(biāo);另外,戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間求得平衡。它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進(jìn),又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭能力,既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo),又要評價取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程?？傊?戰(zhàn)略成本管理業(yè)績計量與評價,應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行,促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
三、價值星系成本管理中的價值管理
隨著知識經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,進(jìn)入21世紀(jì),價值創(chuàng)造的基本思維邏輯已經(jīng)發(fā)生了改變,企業(yè)在價值鏈上的定位在今天已經(jīng)過時,取而代之的是“價值星系”的概念和理論。價值星系理論著眼于價值創(chuàng)造機(jī)制的構(gòu)造,為成本戰(zhàn)略管理提出了新的命題和挑戰(zhàn)。
價值星系是一個企業(yè)間的中間組織,是一個企業(yè)引力集合的創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。系統(tǒng)的各成員,包括作為“恒星”企業(yè)的經(jīng)紀(jì)人公司、模塊生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等,共同“合作創(chuàng)造”價值,通過“成員組合”方式進(jìn)行角色與關(guān)系的重塑,經(jīng)由新的角色,以新的協(xié)同關(guān)系再創(chuàng)價值。正如“星系”是由恒星、行星、衛(wèi)星構(gòu)成,價值星系(Value-CreatingConstellation)也是以“恒星”企業(yè)、“行星”企業(yè)、“衛(wèi)星”企業(yè)三個層次所構(gòu)成的一個價值創(chuàng)造系統(tǒng),這些成員企業(yè)共同“創(chuàng)造”價值,是一種“聚集”創(chuàng)造和“共贏”模式。價值星系與價值鏈的價值創(chuàng)造模式的區(qū)別在于:
1.價值星系可以與顧客一起創(chuàng)造出價值增值和為顧客提供創(chuàng)造價值的服務(wù)設(shè)計決策。這些服務(wù)價值來源于:超級服務(wù)、便利的客戶解決方案和個性化定制。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業(yè)的合作才能超過行業(yè)中其他同行而獲得競爭優(yōu)勢。
2.價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客/供應(yīng)商合作、信息交流活動的強(qiáng)有力的高業(yè)績網(wǎng)絡(luò)。成功的價值星系內(nèi)的交易伙伴集成必須具備可視性、速度和粘度,Internet的出現(xiàn)為其提供了有力的手段,許多價值星系都構(gòu)建了一致的BtoB電子商務(wù)平臺與所有供應(yīng)商、銷售商進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)和交貨等活動的整體性協(xié)調(diào)。新價值創(chuàng)造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務(wù)結(jié)果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。
3.價值星系各模塊企業(yè)的關(guān)系是“市場需求拉動供應(yīng),而不是供應(yīng)控制需求”的上下游合作關(guān)系,新利潤和競爭優(yōu)勢的贏得要素關(guān)鍵在于企業(yè)間供應(yīng)鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額、顧客親和力和持續(xù)優(yōu)勢提供有效手段的新型供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模式。
基于以上價值星系創(chuàng)造價值的新特征,星系內(nèi)各企業(yè)間形成了以“恒星”企業(yè)為中心的包含生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強(qiáng)有力的高績效柔性契約網(wǎng)絡(luò),各個主體之間具有長期穩(wěn)定性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,目的是實現(xiàn)聯(lián)合價值共創(chuàng)。為了確保價值星系戰(zhàn)略成本目標(biāo)的實現(xiàn),則要求以“恒星”企業(yè)為主導(dǎo)推動建立價值星系內(nèi)有效企業(yè)間市場,提高星系內(nèi)企業(yè)間市場的運作效率,并實施高參與型成本管理戰(zhàn)略,以提高價值星系的決策效率,對價值星系成本進(jìn)行源頭管理。
四、傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理在價值管理中的比較分析
由于不同的環(huán)境,我國的成本管理經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、以價值鏈為理論基礎(chǔ)的成本管理的階段,現(xiàn)代企業(yè)特別是大中型企業(yè)又在向著價值星系成本管理發(fā)展。筆者對該三種模式下的成本管理做個簡要比較,如表1所示。
傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理是企業(yè)不同時期產(chǎn)生的價值管理的模式,是各個時期下競爭環(huán)境的產(chǎn)物,共同之處在于均是從企業(yè)價值入手,在不同側(cè)重點上通過不同方式對成本進(jìn)行控制,實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞：價值鏈；預(yù)算管理；平衡計分卡
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
近年來，隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的定位正向企業(yè)價值增值最大化轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理的對象也相應(yīng)地鎖定在企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)的價值增值上，而預(yù)算管理作為企業(yè)管理控制體系的重要組成部分，也必須有相應(yīng)的發(fā)展。
一、基于價值鏈的預(yù)算管理基本理論
（一）基于價值鏈的預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)――價值鏈理論。美國學(xué)者波特于1985年在其著作《競爭優(yōu)勢》一書中最早提出價值鏈理論。價值鏈理論的實質(zhì)是：用價值鏈分析方法將客戶、供應(yīng)商和企業(yè)分解為既分離又相關(guān)的行為群體。價值鏈又可以分為橫向價值鏈、縱向價值鏈和內(nèi)部價值鏈。橫向價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)與行業(yè)內(nèi)競爭對手之間的某種關(guān)系；縱向價值鏈指由目標(biāo)企業(yè)向上下游供應(yīng)商和顧客延伸形成的產(chǎn)業(yè)鏈；內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部的各種價值活動。波特還提出了信息流、數(shù)字價值鏈、虛擬價值鏈、價值網(wǎng)和價值中樞等概念。這些都為進(jìn)行基于價值鏈的預(yù)算管理的研究提供了理論指導(dǎo)。
（二）基于價值鏈的預(yù)算管理的理論認(rèn)識
1、基于價值鏈的預(yù)算管理的涵義?；趦r值鏈的預(yù)算是通過價值鏈分析制定合理經(jīng)營目標(biāo)，使企業(yè)的各項作業(yè)活動能同步協(xié)調(diào)，用貨幣形式對企業(yè)未來特定期間資源的取得及運用做出的詳細(xì)計劃?；趦r值鏈理論預(yù)算用價值鏈分析保證預(yù)算編制基礎(chǔ)――戰(zhàn)略和決策的合理制定，用作業(yè)動因的方法保證成本費用的合理預(yù)計，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的合理、有效配置，并且將目標(biāo)落實到每個作業(yè)當(dāng)中而不僅僅是部門，有利于預(yù)算的貫徹實施，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
2、基于價值鏈的預(yù)算管理的主要特征?；趦r值鏈的預(yù)算管理是一種動態(tài)的、開放的、全面的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的子系統(tǒng)。它是一個以價值鏈理論為基礎(chǔ)，以價值鏈的整體價值增量及合理分配為根本目標(biāo)，分別站在戰(zhàn)略層面、管理層面和作業(yè)層面三個層面，從橫向價值鏈、縱向價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈三個角度，分為戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)算和作業(yè)預(yù)算三個階段進(jìn)行的預(yù)算管理過程。它以預(yù)算管理、作業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)增加值及平衡計分卡為整合工具，以價值鏈分析方法、標(biāo)桿法及作業(yè)成本法為基本方法來構(gòu)建預(yù)算管理體系，它更強(qiáng)調(diào)預(yù)算的靈活性及其與整條價值鏈經(jīng)濟(jì)活動的協(xié)調(diào)性。
二、基于價值鏈的預(yù)算編制流程（圖1）
（一）分析公司價值鏈，制定競爭戰(zhàn)略。用橫向、縱向價值鏈分析確立企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，用縱向、內(nèi)部價值鏈分析企業(yè)的職能戰(zhàn)略和經(jīng)營運作戰(zhàn)略，從而為企業(yè)明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。
（二）編制平衡計分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一年內(nèi)的具體措施。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語言是價值鏈預(yù)算管理保持其戰(zhàn)略導(dǎo)向的基礎(chǔ)。通過平衡計分卡將戰(zhàn)略在學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營、客戶、財務(wù)四個維度上轉(zhuǎn)化成為經(jīng)營措施和關(guān)鍵指標(biāo)，在經(jīng)營的各個方面展開，在組織的各個層次分解，指導(dǎo)預(yù)算的編制。
（三）用資本決策預(yù)算中的資本預(yù)算判斷企業(yè)的投資舉措是否能夠為企業(yè)增加價值；如果不行，修改平衡計分卡，并最終確定資本決策預(yù)算。
（四）根據(jù)縱向價值鏈對顧客和供應(yīng)商的分析制定銷售預(yù)算和采購預(yù)算。
（五）制定作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。結(jié)合銷售預(yù)算、采購預(yù)算和內(nèi)部價值鏈分析建立作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算代替?zhèn)鹘y(tǒng)作業(yè)預(yù)算。
（六）根據(jù)資本預(yù)算和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算最終形成財務(wù)預(yù)算。
三、基于價值鏈理論的預(yù)算編制
基于價值鏈理論預(yù)算的編制分為戰(zhàn)略的制定和分解、編制資本決策預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算等步驟。
（一）戰(zhàn)略的制定與分解。戰(zhàn)略是預(yù)算編制的基本前提，戰(zhàn)略同預(yù)算編制的連接需要平衡計分卡來實現(xiàn)。價值鏈正是通過對戰(zhàn)略制定和平衡計分卡的影響從宏觀上影響企業(yè)預(yù)算的。
平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ)，全面考慮企業(yè)業(yè)績的驅(qū)動因素，多維度評價企業(yè)業(yè)績的一種新型評價系統(tǒng)。同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在平衡計分卡中，要把戰(zhàn)略的執(zhí)行在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面上進(jìn)行重新描述，明確四個層面的目的，把戰(zhàn)略制定的結(jié)果體現(xiàn)到四個維度的措施制定中。措施的制定還應(yīng)由資本預(yù)算考量其價值，綜合確定將要執(zhí)行的措施后，應(yīng)將其希望達(dá)到的目標(biāo)設(shè)置為量化的關(guān)鍵指標(biāo)，指導(dǎo)下一步預(yù)算的編制。（圖2）
（二）資本決策預(yù)算。資本決策預(yù)算應(yīng)該達(dá)到以下目標(biāo)：（1）結(jié)合價值鏈分析選擇有助于企業(yè)價值最大化的項目或項目組合；（2）強(qiáng)化對資本支出過程的預(yù)算控制，包括支出過程的時間控制與結(jié)構(gòu)控制；（3）為了保護(hù)資本支出的落實，通過預(yù)算技術(shù)來規(guī)劃資本籌集，包括時間安排和總量安排。
資本預(yù)算用于規(guī)劃和控制資本支出。任何項目支出都必須有助于公司長遠(yuǎn)利益，有利于企業(yè)整體利益最大化，它包括兩方面的內(nèi)容：第一，從財務(wù)可行性上，要達(dá)到項目收益和企業(yè)整體效益最大化，如獨立項目的凈現(xiàn)值最大或互補(bǔ)項目間的互補(bǔ)效益最大化；第二，從價值鏈分析的角度選擇出有利于市場整體效應(yīng)最大化的項目。資本預(yù)算的方法主要包括還本期間法、折現(xiàn)還本期間法、凈現(xiàn)法、平均會計報酬率法、內(nèi)部報酬法及活力指數(shù)法，等等。
（三）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是將平衡計分卡和企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化及成本管理有機(jī)結(jié)合起來的必要紐帶。平衡計分卡和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略和日常經(jīng)營活動聯(lián)系起來，形成了企業(yè)的縱向管理。由于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的引入，企業(yè)的作業(yè)活動可以很清晰的反映企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從而有效地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)；同時，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算中包含的作業(yè)信息也可以為下一年的企業(yè)價值鏈優(yōu)化提供必要的分析依據(jù)。（圖3）
（四）財務(wù)預(yù)算?；趦r值鏈理論的預(yù)算編制從制定戰(zhàn)略到編制作業(yè)預(yù)算的過程都包含了企業(yè)價值鏈分析的思想。雖然到目前為止，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算已經(jīng)達(dá)到了業(yè)務(wù)預(yù)算的效果，并且?guī)椭髽I(yè)將戰(zhàn)略貫穿到企業(yè)的各項作業(yè)中，但預(yù)算不能僅僅停留在作業(yè)的程度，還需要以財務(wù)報表的形式加以反映，以便和以往年度和同行業(yè)的競爭對手相比較。
基于價值鏈理論預(yù)算的財務(wù)預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的財務(wù)預(yù)算編制方法和內(nèi)容都相同。財務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。應(yīng)當(dāng)以作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、資本決策預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表等財務(wù)報表形式予以充分反映。財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算體系的最后環(huán)節(jié)，可以從價值方面總括地反映業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算的結(jié)果。
四、基于價值鏈理論的預(yù)算管理模式
基于價值鏈理論的預(yù)算管理模式主要設(shè)計思想是：價值鏈分析和預(yù)算管理是該模型的兩條主線，二者相互交融；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語言是價值鏈預(yù)算管理保持其戰(zhàn)略導(dǎo)向的基礎(chǔ)；KPI中的財務(wù)維度選取EVA作為指標(biāo)；價值鏈預(yù)算的編制分為縱向價值鏈預(yù)算和內(nèi)部價值鏈預(yù)算兩個層次，前者是后者的基礎(chǔ)；在預(yù)算的執(zhí)行和控制中要注意與戰(zhàn)略的互動。（圖4）
基于價值鏈的預(yù)算管理，一方面解決了傳統(tǒng)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)、與價值活動脫節(jié)、缺乏整合思想與風(fēng)險意識等問題，有利于充分整合優(yōu)化企業(yè)資源，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；另一方面預(yù)算管理與信息技術(shù)結(jié)合、預(yù)算管理信息的共享與集成提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性，同時財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合使得預(yù)算管理更具操作性和科學(xué)性，預(yù)算管理活動將為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
（作者單位：重慶工商大學(xué)）
主要參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】成本會計；管理理念；實施方法
【中圖分類號】F2【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1674-0688（2020）09-0257-02
成本管理理念的誕生與經(jīng)濟(jì)發(fā)展、科技進(jìn)步、產(chǎn)品生命周期、全球競爭態(tài)勢息息相關(guān)，并逐漸由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代。現(xiàn)代成本管理法的推進(jìn)實施過程，誕生諸如價值鏈分析、零庫存準(zhǔn)時生產(chǎn)、作業(yè)成本法等內(nèi)容，并在諸多管理方法中形成有機(jī)統(tǒng)一的整體?，F(xiàn)代成本管理理念和實施方法如下。
1現(xiàn)代成本會計管理理念概述
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中，第三產(chǎn)業(yè)比第一、第二產(chǎn)業(yè)更具比重優(yōu)勢。社會范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整下的第三產(chǎn)業(yè)得到迅速發(fā)展，并在市場中形成了多元、全面開放式的產(chǎn)業(yè)格局。相較于傳統(tǒng)制造業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)在新成本市場管理的開放式格局中，形成了以旅游經(jīng)濟(jì)、信貸貨幣、基金保險、通信電器等固定成本和變動成本混合性的產(chǎn)業(yè)鏈，并逐漸迸發(fā)出活力?；诖?，企業(yè)關(guān)于自身生產(chǎn)方式和成本管理方法也隨之發(fā)生翻天覆地的變革，并在高科技產(chǎn)物如計算機(jī)、數(shù)控機(jī)床、人工智能等技術(shù)密集型生產(chǎn)成本中歸于新成本會計管理的信息化產(chǎn)物。
2現(xiàn)代成本會計實施方法
2.1價值鏈分析
隨著現(xiàn)代成本會計管理理念的誕生，現(xiàn)代企業(yè)形成了以價值鏈分析為代表的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)知識化、全球化發(fā)展新格局。從理論上，現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境、管理模式、企業(yè)價值傳遞、生產(chǎn)任務(wù)中創(chuàng)造了低成本競爭戰(zhàn)略，并在企業(yè)、產(chǎn)品生產(chǎn)者、供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商、最終用戶間構(gòu)筑了新的產(chǎn)業(yè)價值鏈體系。為緩解各方緊張關(guān)系，通過降低產(chǎn)品成本來實現(xiàn)自身盈余，該理論的實施和應(yīng)用，在解決各方利益分配、平等競爭方面奠定了價值鏈競爭力基礎(chǔ)。價值鏈分析管理理念及其實施方法在參與方中保證了各方的競爭力，并由此孕育了價值鏈管理，成為協(xié)調(diào)各方關(guān)系的有效價值鏈構(gòu)筑系統(tǒng)，并在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中實現(xiàn)低資源消耗，從而更好地適應(yīng)現(xiàn)代價值鏈管理。
2.2零存貨與及時生產(chǎn)
以制造型企業(yè)為例，零存貨與及時生產(chǎn)作為流動資金控制的重點部分，已成為企業(yè)管理質(zhì)量和水平高低的標(biāo)桿，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營至關(guān)重要，在一定程度上影響企業(yè)收益及其風(fēng)險狀況。以現(xiàn)代企業(yè)為例，形成以“自主知識產(chǎn)權(quán)為技術(shù)核心，兼顧產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷和生產(chǎn)經(jīng)營”為特點的“四位一體”管理模式。企業(yè)銷售部門通過做好產(chǎn)品銷售預(yù)測和實際需求調(diào)研，保證貨源充足并調(diào)整相關(guān)計劃，在產(chǎn)品積壓狀況及企業(yè)資金運行管理中具備周轉(zhuǎn)能力。同時，采購環(huán)節(jié)的相關(guān)策略與實際產(chǎn)品需求的關(guān)系必須嚴(yán)格按照采購流程開展并做好事前銷售計劃，從而滿足客戶需求。
2.3作業(yè)成本法
作業(yè)成本法概念的提出，是以成本計算法或作業(yè)量基準(zhǔn)來實現(xiàn)成本計算的作業(yè)方法類型之一，并在作業(yè)成本計算中以其精準(zhǔn)性、成本動因及其分配對象為產(chǎn)品服務(wù)類型。主要由供應(yīng)商打電話訂購作業(yè)、明確作業(yè)成本的多少、作業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)的使用情況等成本動因關(guān)系，并以產(chǎn)品、顧客、市場、分銷渠道和項目為績效實體考核核心，完成作業(yè)和其他相關(guān)成本清單為對象的內(nèi)容。
3現(xiàn)代成本會計管理理念的重點
3.1全面質(zhì)量成本管理理念
全面質(zhì)量管理體系旨在提高經(jīng)濟(jì)水平、滿足客戶需求、滿足市場研究需求、滿足設(shè)計要求、便于制作和售后服務(wù)。實施全面質(zhì)量成本管理的意義：以提高產(chǎn)品質(zhì)量為核心，以產(chǎn)品設(shè)計理念和方法為過程，以提高職工工作積極性和責(zé)任感為目的，以產(chǎn)品售后服務(wù)為經(jīng)營管理的保障。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展洪流中，通過低成本、低能耗、低維修成本和低事故發(fā)生為管理目標(biāo)。
3.2持續(xù)提高理論管理理念
物價變動催生了會計對象資產(chǎn)現(xiàn)行成本計量屬性中相關(guān)對象的確認(rèn)、計量和報告等程序方法管理內(nèi)容。該成本會計管理理念的核心在于以企業(yè)自身實際狀況需求為基準(zhǔn)點，以企業(yè)或產(chǎn)品生產(chǎn)最低點，確保各方利益趨于一致化和等效化；在降低成本中隨技術(shù)理念、管理核心等發(fā)生變化。在行業(yè)實踐中，體現(xiàn)企業(yè)間相互競爭、共同降價、抱團(tuán)取暖的共同經(jīng)營心態(tài)。
3.3約束理論管理理念
約束理論管理的主要作用是輔助企業(yè)識別目標(biāo)管理中的相關(guān)制約因素并進(jìn)行整改。約束理論的作用主要針對現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)中的瓶頸而實施的管理理論。在實際工作中，將生產(chǎn)能力差異、生產(chǎn)工序差異等作為企業(yè)提升生產(chǎn)能力、降低生產(chǎn)成本的有效約束條件，為提升企業(yè)競爭力提供理論依據(jù)。
4成本會計發(fā)展中的相關(guān)問題及其解決路徑
隨著改革開放進(jìn)程的加快，我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨于完善和規(guī)范?，F(xiàn)代成本會計管理與發(fā)展面臨激烈的市場競爭，企業(yè)在產(chǎn)品供求關(guān)系、新工藝及其產(chǎn)品更新?lián)Q代中，以縮短運營周期、確保成本核算精密化來提高市場競爭力。此外，知識經(jīng)濟(jì)對市場經(jīng)濟(jì)的沖擊，使得成本會計出現(xiàn)多樣化、個性化、集成化特點。具體來講，隨著成本會計理論研究速度加快，成本會計研究的系統(tǒng)性、獨立性上升到思維層面；現(xiàn)代企業(yè)將管理會計、財務(wù)管理等學(xué)科內(nèi)容融入成本會計，使得該領(lǐng)域的論文和專著趨于詳盡化、體系化、智能化、標(biāo)準(zhǔn)化；企業(yè)通過不斷完善成本會計中的報表分析、成本會計核算、成本會計理論變革等內(nèi)容。在成本會計管理的各階段，給予管理階段、核算階段、控制階段、決策階段等全過程管理實施真實管理，為防范管理缺陷提供理論依據(jù)。
5現(xiàn)代成本會計管理優(yōu)化路徑
5.1引進(jìn)先進(jìn)管理方法和技術(shù)
對于企業(yè)而言，先進(jìn)管理理念和方法的變更，對企業(yè)生產(chǎn)價格調(diào)整、成本主導(dǎo)、額外盈余、產(chǎn)品研發(fā)、目標(biāo)利潤成本值變更、市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展等產(chǎn)生了決定性作用。國外企業(yè)在該領(lǐng)域的技術(shù)漸趨成熟，其管理體系、制度、理念、模式值得借鑒。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法，轉(zhuǎn)變管理理念，并制定科學(xué)的管理目標(biāo)，在變革中縮減成本，確保會計管理成效最大化。
5.2會計電算化管理進(jìn)程加快
以信息化市場發(fā)展為餌，在企業(yè)業(yè)務(wù)實踐、業(yè)務(wù)種類拓展及其會計管理中，尋求企業(yè)信息化發(fā)展的最佳助力。在管理環(huán)節(jié)，堅持以人為本，奉行財務(wù)信息互動交融、人力資源信息系統(tǒng)化等原則。在管理環(huán)節(jié)，發(fā)揮人的主觀能動性，運用激勵制度、現(xiàn)代成本管理方法和理念解決實際問題，避免過度管理造成管理成效低下，有礙現(xiàn)代成本管理水平的提升，違背現(xiàn)代管理的初衷。
5.3成本管理全面啟動
現(xiàn)代成本管理作為一項系統(tǒng)性、復(fù)雜性工程，需要在設(shè)計層面進(jìn)行全局掌控，并鼓勵各參與方配合與運用價值鏈分析、零存貨與及時生產(chǎn)、作業(yè)成本法等管理方法，從全面質(zhì)量成本管理、持續(xù)提高理論、約束理論等方面進(jìn)行合理設(shè)計，最終協(xié)同不同層級相關(guān)管理人員、基層車間人員的全面支持和身體力行。持續(xù)深入全面對標(biāo)，形成管理、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、財務(wù)成本三大生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)對標(biāo)體系。圍繞安全、優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、高效、低耗的管理目標(biāo)，推動成本、技術(shù)、經(jīng)營、管理等指標(biāo)持續(xù)改善，確保企業(yè)生產(chǎn)“安全零事故，環(huán)保零污染”，使關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)到或領(lǐng)先行業(yè)先進(jìn)水平。
5.4綜合持久的管理方略
現(xiàn)代成本管理方法的統(tǒng)籌建設(shè)，需以合理零存貨避免存貨流通速度過快對企業(yè)造成的災(zāi)難性后果。在持久成本管理中轉(zhuǎn)變思路，以中長期發(fā)展目標(biāo)為己任，全面實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。