時間：2023-10-11 10:17:24
導語：在人力資源風險管控的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.109
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）08-0140-01
1 企業(yè)人力資源管理外包的作用
1.1 強化核心業(yè)務
隨著市場競爭的日益激烈，如果企業(yè)對運營中的每個環(huán)節(jié)都倍加關注，勢必會降低其運營能力。因此，企業(yè)可以通過外包的方式將非核心業(yè)務的人力資源管理外包出去，將精力集中在企業(yè)的財務管理與生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從而合理分配企業(yè)資源，強化核心業(yè)務，增強企業(yè)的核心競爭力。
1.2 提高管理效率
企業(yè)將人力資源管理外包出去，形成與外商之間優(yōu)勢互補、資源共享的戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)可以利用外包服務商的先進人力資源管理方式，從管理程序與管理手段上使企業(yè)的人力資源管理水平得到提高，從而提高企業(yè)的整體管理效率。
1.3 優(yōu)化資源配置，節(jié)約成本
企業(yè)將人力資源管理外包后，可以將原本應用于人力資源管理中的企業(yè)資源合理配置到其他有需要的部門中，達到企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高其工作效率與運轉(zhuǎn)能力。企業(yè)將人力資源管理外包出去，還可以降低企業(yè)人力資源管理的成本，也可以減少開發(fā)人力資源的運營費用，降低企業(yè)經(jīng)營成本。
2 企業(yè)人力資源管理外包存在的風險
2.1 選擇外包商的風險
企業(yè)選擇人力資源管理外包商的好壞直接影響其外包人力資源管理的效果，如果選擇不合理，會給企業(yè)帶來很多不必要的風險。如果企業(yè)選擇的服務商水平較低，導致人力資源管理效果不理想，難以滿足企業(yè)的管理需求，就會導致企業(yè)管理水平降低。而且，外包服務商的目的都是獲得更大的收益，所以外包服務商會開發(fā)獲取更多客戶，但是由于資源有限，其提供服務的企業(yè)數(shù)量也是有限的，如果客戶過多，其服務質(zhì)量就會下降，很難滿足企業(yè)的需求。企業(yè)在人力資源管理外包過程中，由于外包服務商的過失，導致企業(yè)機密信息泄露，也會給企業(yè)帶來風險。
2.2 與外包服務商文化沖突的風險
每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、核心理念，企業(yè)文化指引著每個企業(yè)的發(fā)展方向。但是如果企業(yè)與外包服務商在企業(yè)文化方面差異較大，就會導致企業(yè)員工對外包項目的理解存在一些偏差，從而導致員工對此做出一些變革性的反應，甚至會導致企業(yè)在人力資源管理外包上受到一定的內(nèi)部阻力，如果企業(yè)沒有及時處理好與外包商文化差異所產(chǎn)生的沖突，二者的企業(yè)文化難以融合，這勢必會給人企業(yè)的管理與發(fā)展帶來一定的風險。
2.3 外包行業(yè)不規(guī)范的風險
目前，我國人力資源管理外包相關政策還不夠完善，缺乏相關法律的約束，使得人力資源外包行業(yè)的門檻較低，人力資源服務公司與獵頭公司眾多。由于整個行業(yè)發(fā)展的還不夠成熟，行業(yè)中沒有統(tǒng)一規(guī)定，企業(yè)很難了解外包商的行業(yè)評價、整體狀況、社會口碑等，加大了外包人力資源的風險。人力資源管理外包的服務商水平不一，有些服務人員業(yè)務素質(zhì)不足，影響人力資源管理外包質(zhì)量。
3 人力資源管理外包風險的控制措施
3.1 慎重選擇外包服務商
人力資源外包服務商的好壞決定了其外包業(yè)務的執(zhí)行質(zhì)量與效果，在我國這種人力資源外包服務商服務水平不一的情況下，尤其要慎重選擇服務商。首先，要考核外包服務商的財務情況，從而掌握其運營狀況，為挑選資質(zhì)較好的服務商奠定參考基礎。其次，要考察外包服務商的專業(yè)水平，考察服務商內(nèi)部工作人員的專業(yè)素質(zhì)，以及外包服務商在人力資源管理方面的口碑與經(jīng)驗，評價其業(yè)務質(zhì)量。最后，要結(jié)合外包商的規(guī)模、運營成本與運營方式，選擇適合本企業(yè)發(fā)展的人力資源管理外包服務商。
3.2 加強溝通與協(xié)調(diào)工作
每個企業(yè)的經(jīng)營理念不同，企業(yè)文化也不盡相同，由于企業(yè)文化差異導致企業(yè)與服務商之間工作難免會產(chǎn)生不協(xié)調(diào)的情況。為此，企業(yè)可以在人力資源外包前與相關部門做好溝通工作，做好員工思想工作，充分考慮員工利益，聽取員工意見，做好人動工作安排。加強企業(yè)與外包商之間的信息交流，互相了解企業(yè)文化與經(jīng)營策略，加強員工之間的溝通與協(xié)作，遇到問題，及時溝通解決，以便雙方能夠盡快融入到一個集體中，提高企業(yè)的運作效率。
3.3 健全糾紛處理機制
首先，國家要盡快出臺一些相關的法律法規(guī)，規(guī)范人力資源管理外包服務行業(yè)的準入機制，提高行業(yè)整體素質(zhì)與服務水平，加強期市場監(jiān)管，嚴厲打擊不符合標準的服務商。其次，企業(yè)與外包商簽訂合同時，要健全問題處理機制，防止外包服務商不遵守合同或違規(guī)操作，給企業(yè)帶來的風險，維護企業(yè)人力資源外包過程中的整體利益。最后，企業(yè)與服務商在建立合作之后要自覺維護市場秩序，遵守市場規(guī)則，加強外包服務商的服務質(zhì)量，增強信用體系。
主要參考文獻
[1]季琴.論企業(yè)人力資源外包的驅(qū)動因素、風險及其規(guī)避[J].商業(yè)時代，2011（34）：81-82.
一、煤礦企業(yè)人力資源管理中存在的風險因素
1.人力資源管理理念落后。煤礦企業(yè)的員工數(shù)量較多，因此大部分煤礦企業(yè)的管理者錯誤的認為這是勞動密集型的行業(yè)，因此無需定制員工的發(fā)展規(guī)劃，且對人才的開發(fā)和培養(yǎng)也不在意。這種落后的觀念直接影響了企業(yè)的發(fā)展。人力資源管理理念的落后體現(xiàn)在以下兩方面：第一，企業(yè)的管理者理念落后，不重視對人力資源的合理配置。煤礦行業(yè)的員工的學歷相對而言都較低，社會經(jīng)驗缺乏，人員的綜合素質(zhì)不夠高，加之煤礦企業(yè)自身的特點，讓很多的企業(yè)管理者依舊用傳統(tǒng)觀念去看待人力資源管理問題，忽視了員工的發(fā)展和健康成長；第二，企業(yè)對人力資源的不重視，沒有意識到人力資源是企業(yè)的寶貴財富，在企業(yè)的人員管理中不注重對人才的培訓和開發(fā)，在需要人才時往往臨時招聘。同時，還存在注重對人才的使用，不注重對人才的長期開發(fā)的情況。這樣的管理理念對企業(yè)人才的儲備是不利的，無法激發(fā)員工工作的積極性和主動性。
2.人力資源配置不合理。煤礦企業(yè)的企業(yè)效率是來源于生產(chǎn)力，煤礦企業(yè)的生產(chǎn)性質(zhì)決定了生產(chǎn)一線的員工的素質(zhì)不夠高。大多數(shù)從事煤礦企業(yè)的員工年紀都較大，文化水平較低，因此這些員工只能從事最低層、最基礎的工作。這類員工沒有一技之長，企業(yè)也不愿意耗費心力去培養(yǎng)。同時，煤礦企業(yè)因其工作性質(zhì)，難以吸引年輕的員工，礦地上的員工普遍面臨老齡化的問題，綜合能力和素質(zhì)都在不斷下降。從這些問題中可以看出，企業(yè)的人員配置不合理，人力資源的發(fā)展面臨嚴重的老齡化和不穩(wěn)定性，這些因素都成了煤礦企業(yè)進一步發(fā)展的阻力。
3.人才流失、員工爭議風險。就目前的煤礦企業(yè)來看，各大企業(yè)都存在著人才流失的情況，大型企業(yè)的地位較高以及經(jīng)濟實力比較雄厚，能夠吸引更多的就業(yè)者。但是大型企業(yè)的內(nèi)部結(jié)相對來講比較復雜，管理較嚴格，員工的工作壓力相對過大，同時也會產(chǎn)生很多沒有實際工作定位的職位，在很大程度上造成了人才的浪費，給企業(yè)造成了一定程度上的浪費。并且當企業(yè)遇上經(jīng)濟問題的時候，就會采取裁員的方法裁掉閑職和能力較弱的員工，這時候，企業(yè)就要選擇合理的方法與被裁的人員進行溝通，保證其內(nèi)心無所怨言，不傷害在職人員。當出現(xiàn)勞動糾紛時，企業(yè)也要采取公平公考的原則，根據(jù)國家的法律和行業(yè)的法規(guī)來執(zhí)行，用最合理的解決方法來面對問題，將爭議最小化，不給企業(yè)帶來負面影響。
4.績效考核、薪酬風險。煤礦企業(yè)的工作是屬于環(huán)境艱苦、工作強度大，收入較低的體力勞動，企業(yè)的人員和隊伍經(jīng)常處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。很多員工覺得企業(yè)的管理制度不公平，無法忍受而紛紛選擇離開企業(yè)。例如，很多煤礦企業(yè)沒有一套比較健全完整的薪酬獎勵制，績效沒有參加考核，煤礦企業(yè)的管理人員、普通員工、技術員工、普通員工在工資水平、薪酬等方面感覺分配得不合理，存在嚴重的缺陷。這容易造成員工不信任企業(yè)，對薪酬存在爭議，就沒辦法全身心投入工作中，企業(yè)的生產(chǎn)效益也就比較低。
二、煤礦企業(yè)人力資源管理中的風險控制策略
1.轉(zhuǎn)變思想，樹立人性化管理理念。任何煤礦企業(yè)在管理問題上都存在一定的風險，人力資源面臨的風險也是企業(yè)管理風險的一部分。人力資源是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中重要的一部分，是寶貴的資源和財富。要讓企業(yè)更好的發(fā)展，煤礦企業(yè)領導者就要轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立以人為本的思想準則，全心全意為員工著想、改變員工的工作環(huán)境，并建立起符合自身發(fā)展的企業(yè)文化，建立起思想意識的統(tǒng)一，只有遵循這一原則煤礦企業(yè)才能穩(wěn)定人才，促進自身的進一步發(fā)展。
2.建立健全人力資源管理制度。煤礦企業(yè)要更好的發(fā)展，首先就要建立健全人力資源管理制度，將管理細分到招聘、培養(yǎng)、評價等方面，并將各規(guī)章制度細化到員工的入職、使用、轉(zhuǎn)正以及離職等。對于已經(jīng)入職的員工，要定期組織進行作業(yè)培訓，從而提高員工素質(zhì)，以順利完成開采工作。煤礦企業(yè)在人力資源管理健全上可以借鑒其他企業(yè)成功的案例，并結(jié)合本企業(yè)的特點進行整合，根據(jù)員工實際的情況出發(fā)，建立一套適合企業(yè)和員工共同發(fā)展的管理制度。
3.建立人才管理體系，合理使用人才。人力資源在管理中遵循著四個原則，即尊重與保護并存；招聘和保護并存、企業(yè)文化和個人夢想并存；外部激勵和內(nèi)部鼓勵并存。在企業(yè)的管理中不但要求企業(yè)文化，還需要企業(yè)關心員工的夢想、個性、愛好等因素，正確的看待員工對企業(yè)的貢獻。同時，企業(yè)要給員工鼓勵和晉升的發(fā)展空間，讓員工保持工作的熱情，這樣企業(yè)和員工才可以共同成長，更好的創(chuàng)造效益。
4.完善績效考核制度。對于員工而言，薪酬的管理問題是非常重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)有必要讓員工感受到這一種公平，付出與收獲成正比，員工的不穩(wěn)定性就會降低，甚至能在工作中找到人生的成就感。企業(yè)在激發(fā)了員工積極性的同時，同樣也為公司創(chuàng)造了利益。煤礦企業(yè)是一個重視生產(chǎn)的行業(yè)，所以對于員工的考核應該更加的嚴格和謹慎，在制定制度的時候必須注重效績和分配原則，對于需要根據(jù)工作性質(zhì)和工作的產(chǎn)量做好職責的說明，這樣才能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。
三、結(jié)語
煤礦企業(yè)現(xiàn)在面臨的最大問題就是人才的變動以及缺失問題。雖然現(xiàn)在裁員的情況較少，但是就目前的情況，企業(yè)必須要更加重視內(nèi)部人力資源的管理，讓員工具有價值感，將理想和企業(yè)融為一體。并且在薪酬問題上要制定合理的薪酬制度，讓員工在精神的物質(zhì)兩方面都能得到滿足，企業(yè)才能更長遠的發(fā)展下去。
作者:倪嘉宇 單位:中國中煤能源集團有限公司
參考文獻：
[1]張飛.區(qū)域煤炭企業(yè)人力資源管理存在問題及對策淺析[J].山東煤炭科技.2013(01).
【關鍵詞】分包合同；履約；風險；管控
目前，大部分企業(yè)都在進行全面風險管理，分包合同履約風險是建筑企業(yè)重要的運營風險之一，采取主動措施預防分包合同履約風險的發(fā)生，促進分包合同履約風險管控的規(guī)范化，提高分包合同履約風險管控能力和水平，有著重大的現(xiàn)實意義。
1 分包合同履約風險管控的主要目標
分包合同履約風險管控的目標：防范或減少分包合同履行風險發(fā)生，禁止或降低由此造成的損失。
2 對分包合同履約進行風險評估
項目部在分包合同簽訂，應在已成立的全面風險管理領導小組的組織下，對已簽訂的分包合同進行風險評估；一般包括風險辨識、風險分析、風險評價三個步驟
2.1 對分包合同履約進行風險辨識
分包合同履約風險一般包括：分包商主體資格合法性方面的風險，分包工程質(zhì)量、施工安全方面的風險、投入資源及進度方面的風險、經(jīng)濟方面的風險、資金方面的風險。
2.2 在全面風險領導小組的組織下，根據(jù)分包合同，結(jié)合分包工程、分包商的具體情況，進行風險分析和風險評價，初步確定各類風險的級別，制定相應的風險管控措施。
2.3 對風險進行動態(tài)的管控。一般應每季度進行風險辨識、風險分析、風險評價。
3 分包合同履約過程中存在的主要風險及管控措施
3.1 分包商主體資格合法性方面的風險管控
主要風險：分包商主體資格不合法。表現(xiàn)在《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》、《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書》、《稅務登記證》、《安全生產(chǎn)許可證》、《中華人民共和國組織機構代碼證》、《法人代表證書》、《法人代表授權委托書》不在有效期內(nèi)、或未年檢、或與承擔工程所需不符。
主要管控措施：簽訂合同前嚴格審查原件；在合同履行過程中，建立各類證照的有效期臺賬，同時定期或不定期檢查分包商資質(zhì)證照；
3.2 分包工程質(zhì)量、安全方面的風險管控
主要風險：因質(zhì)量和安全事故給承包人和分包商帶來較大的經(jīng)濟和聲譽損失。
主要管控措施：建立完善的質(zhì)量、安全管理體系；項目部應對分包工程質(zhì)量、安全采取介入式的管理，嚴格落實各項質(zhì)量、安全管理規(guī)章制度；同時項目部應制定質(zhì)量安全教育、檢查、考核及獎懲辦法，提高分包商的質(zhì)量安全意識；根據(jù)制定的質(zhì)量及安全專項措施，積極指導分包商加以落實，切實保障工程質(zhì)量和施工安全；嚴格過程控制，預防為主。
3.3 投入的資源及進度方面的風險管控
3.3.1 加強對分包商投入人力資源的管控。
主要風險：人員投入數(shù)量與素質(zhì)與工程施工需要不匹配，影響工程工期、施工質(zhì)量、施工成本；拖欠工資；人身安全方面的風險。
主要管控措施：項目部應對分包商投入的人力資源制定詳細的管理辦法。應對分包商投入的人力資源每月進行統(tǒng)計，建立起分包商投入人力資源臺賬，掌控其人數(shù)、人員進退場、人員素質(zhì)、出勤、工資發(fā)放等方面的情況，力促分包商購買人身意外傷害保險，轉(zhuǎn)移風險。
3.3.2 工程施工用材料的管控。
主要風險：承包人供應材料的超領、超耗、丟失、甚至倒賣。
主要管控措施：建立分包商材料領用、消耗、庫存臺賬；應采取嚴格控制主材的領用流程，定期核查分包商的庫存，根據(jù)完成工程量定期核算主材的消耗；防止分包商倒賣和超耗主材，協(xié)助分包商節(jié)約成本，提高效益。
3.3.3 加強分包商分包商投入施工機械設備管控。
主要風險：設備投入數(shù)量、種類與工程施工需要不匹配，影響工程工期、施工質(zhì)量、施工成本；施工設備運行安全方面的分先。
主要管控措施：應對分包商投入的機械設備每月進行統(tǒng)計，建立起分包商投入機械設備臺賬，掌控其數(shù)量、種類、進退場、工作出勤、租賃費用支付等方面的情況，力促分包商購買相應的財產(chǎn)保險，轉(zhuǎn)移相關風險。
3.3.4 應對分包商投入的資源進行綜合分析，促進分包商投入的資源與工程施工進度的匹配；協(xié)助分包商適時調(diào)整資源投入。
3.4 經(jīng)濟方面的風險管控
主要風險：分包商實際發(fā)生施工成本過高，造成虧損，影響工程施工進度及雙方協(xié)作關系。
主要管控措施：
3.4.1 按照分包商投入的資源及完成工程情況，定期核算分包商的施工成本，掌控其盈虧狀況。
3.4.2 對分包商的各項施工采取介入式的方法進行管理，協(xié)助和指導分包商降低施工成本，提高盈利能力，實現(xiàn)互利雙贏。
3.4.3 項目部應組織學習分包合同，讓項目相關人員掌握分包合同條款規(guī)定，制定工程價款規(guī)定，合理管理和協(xié)助分包隊伍。
3.4.4 制定并嚴格落實工程價款結(jié)算流程和辦法，完善工程量確定及主材扣回的方法和措施，防止超結(jié)和漏扣現(xiàn)象的發(fā)生。
3.5 施工技術方案的風險管控
主要風險：分包商因施工方案不當，造成施工質(zhì)量、進度、安全滿足不了合同要求，影響施工成本。
主要管控措施：項目部應充分發(fā)揮技術優(yōu)勢，積極分析項目施工特點、難點、重點，積極與分包商進行溝通，制定科學合理的施工技術方案；以利于減少分包商資源投入、節(jié)省成本，防范質(zhì)量、安全、進度、費用方面的風險；保障工程施工順利進行。
3.6 資金方面的風險管控
主要風險：因借款或工程款超付造成工程價款結(jié)算的難度或經(jīng)濟損失。
主要管控措施：
3.6.1 制定資金支付管理辦法，嚴格控制分包商借款。
3.6.2 定期及時辦理工程價款結(jié)算，及時支付資金。
3.6.3 掌控分包商使用的人力資源工資發(fā)放、材料費支付及租賃設備費用支付情況。制定分包商未按時支付前述費用時的相關措施和管控辦法。
鑒于目前各項目均成立了綜合部、合同管理部、施工技術部、機電物資部、質(zhì)量管理部、安全管理部、生產(chǎn)管理部、財務管理部等相關的部室，對相關工作進行了分工負責；因此項目各部室在對分包商的分工管理過程中，應加強團結(jié)協(xié)作、及時溝通交流，加強整體管控能力，提高管理效果。
4 結(jié)束語
本文僅對工程分包合同簽訂以后，針對目前分包合同履行過程中出現(xiàn)的問題，提出初淺的看法和意見，僅供參考和探討。
關鍵詞：券商；HR風險；控制
眾所周知，證券公司屬于“持牌”經(jīng)營的機構群體，無牌照即無業(yè)務資格，所以牌照即是券商的生命源泉，“全牌照”則是各大券商努力奮斗的目標。證券公司作為人力資源密集型企業(yè)，人力資源風險的暴漏和發(fā)生同樣會給公司牌照的保持造成嚴重威脅，若由于個別風險點的疏忽，被階段性暫停某項業(yè)務，無疑是給公司造成不可挽回的損失；同時整個社會人力資源的維權意識也有了顯著提高，所以高效的人力資源風險管理則顯得格外重要。
一、券商HR風險的分類
在實踐中，券商的人力資源管理風險分類有別于一般意義上的用工風險分類，除了各行業(yè)達成共識的勞動法律法規(guī)風險，還有證券行業(yè)特定的法規(guī)風險。1.勞動法律法規(guī)的風險。所謂勞動法律法規(guī)風險，即勞動法律法規(guī)規(guī)范的企業(yè)人力資源管理風險，按照人力資源管理各模塊的差異，人力資源管理風險主要包括人員招聘過程的風險、人力資源規(guī)劃的風險、員工教育培訓的風險、薪酬與福利管理風險、員工績效評價的管理風險、崗位調(diào)整管理等風險事項。2.行業(yè)特定法規(guī)的風險。所謂行業(yè)特定法規(guī)的風險，即證券監(jiān)督管理委員會和證券行業(yè)協(xié)會等機構規(guī)范的證券公司人力資源管理風險，主要包括證券執(zhí)業(yè)資格管理風險（持證執(zhí)業(yè)、信息公示、證書類型與執(zhí)業(yè)范圍一致規(guī)則等）、執(zhí)業(yè)行為管理風險（執(zhí)業(yè)區(qū)域限制、執(zhí)業(yè)尺度把握等）和后續(xù)教育管理等風險事項。
二、券商人力資源風險管理存在的問題
1.高層的重視度不足。經(jīng)過多年的積累和探索，我國證券行業(yè)逐步趨于成熟，根據(jù)《深圳證券交易所市場統(tǒng)計年鑒2016》數(shù)據(jù)顯示，投資者數(shù)量呈明顯上升趨勢，截止到2016年底個人客戶已達到2.08億戶，機構客戶也高達約56萬戶（表1），面對如此龐大的投資者和嚴酷的行業(yè)競爭環(huán)境，如何獲得更多、更高質(zhì)量的客戶吸引了企業(yè)高管主要精力，在一定程度上忽視了風險管理，根據(jù)證監(jiān)會階段性紕漏的行政處罰公告顯示，部分證券公司甚至出現(xiàn)放任違規(guī)執(zhí)業(yè)的現(xiàn)象，2016年證監(jiān)會的行政處罰決定書，同比增長約42%（表2），也體現(xiàn)了監(jiān)管處罰的嚴厲趨勢。2.未進行系統(tǒng)性管理。正如上文中提到的關于券商人力資源管理風險的分類，除了勞動法律法規(guī)方面的要求外，還有行業(yè)內(nèi)的管理要求，不同的時間節(jié)點、不同員工職業(yè)生涯階段、不同的業(yè)務都有特殊的管理要求，“發(fā)現(xiàn)一點解決一點”這種松散的風險管理無助于有效提升人力資源風險管理效力。3.對分支機構管控不力。據(jù)《深圳證券交易所市場統(tǒng)計年鑒2016》顯示，2010年至2016年證券公司總家數(shù)僅增加了16家，但營業(yè)部卻增加了4919家，增加了107%，平均每家證券公司增加了33家。營業(yè)部數(shù)量的急劇增加，加之分布較散，無疑給證券公司的日常人力資源管理增加了難度，如何有效對分支機構進行管理也已成為眾多券商的一大難題。4.從業(yè)人員風險管理意識薄弱。整個證券行業(yè)人力資源風險管理可提升空間依然較大，各地監(jiān)管機構和證券業(yè)協(xié)會的行政處罰公告，各類問題正揭示了人力資源管理意識不足，比如證券執(zhí)業(yè)資格公示信息不及時、離職備案不及時、無執(zhí)業(yè)資格的展業(yè)、未按法律規(guī)定繳納社保公積金等問題，小疏忽卻釀成嚴重后果，這不是能力問題而是意識問題。
三、風險防御與控制舉措
1.高層應重點關注。風險管理無小事，在當前行業(yè)監(jiān)管環(huán)境下，“合規(guī)風險”問題具有一票否決權，因短期利益而忽視公司長遠發(fā)展的潛力和資質(zhì)，則得不償失，所以證券公司高管必須高度重視，建立起系統(tǒng)完善的風險管理機制。2.實施系統(tǒng)性管理。2.1對風險點進行梳理和整合。雜亂無章的風險不利于人力資源團隊對風險的系統(tǒng)性防御和控制，只有將雜亂無章的風險點進行“點-線-面”進行梳理、串聯(lián)和明確。以下表為例，人事工作者可以按照不同用工形式、各類人員不同職業(yè)生命階段進行梳理和確認，將各節(jié)點問題一目了然的呈現(xiàn)出來，更便于后期進行風險管理。目前證券公司的主要用工類型為合同制正式員工、證券經(jīng)紀人和實習生三類，由于分支機構負責人較為特殊（行業(yè)監(jiān)管要求特殊），故將其單列，下表以入職時和離職時/后作為示例進行梳理展示。2.2編制人力資源風險管理手冊。僅僅有完整的系統(tǒng)的風險點梳理遠不能滿足對風險的防控，同時還應明確如何應對各風險點，告訴人力資源團隊尤其是分支機構的人力資源管理者針對不同的問題的應對策略和標準是什么，所以必須以風險點梳理為基礎進行《風險管理手冊》的編制，其中應包含風險點、管理要求、處理策略和處理標準。人力資源管理者根據(jù)《風險管理手冊》即可應對常規(guī)的用工風險。2.3建立人力資源風險預警系統(tǒng)。《風險管理手冊》作為風險管理的標準和準則，用以指導人力資源從業(yè)者如何應對和處理這些問題和風險，但無法解決從業(yè)者的工作意愿和主動性，這時則需要一套風險管理預警系統(tǒng)，定期檢視風險管理的效果、揭示風險管理的不足。風險預警系統(tǒng)的建設是建立在梳理明確的風險點基礎之上，風險點與各類數(shù)據(jù)庫結(jié)合（E-HR系統(tǒng)、績效管系統(tǒng)等），風險點與電子檔案的匹配，風險點與管理要求的匹配，定期輸出異常信息報表，一則可以提示管理者提前做好防御或事后補救措施，二則作為上級單位的管理監(jiān)督工具，整個風險預警系統(tǒng)的運作示意圖如下：風險預警系統(tǒng)的運行不僅可以揭示風險和管理，同時可以作為各項工作持續(xù)改進的重要工具，異常信息的出現(xiàn)一定程度上說明部分工作或某環(huán)節(jié)工作做得不夠細致，以異常問題為出發(fā)點尋求解決方案和優(yōu)化路徑，建立新的工作標準同步完善風險管理系統(tǒng)，達到工作持續(xù)改進的目的，其運行規(guī)則可參照下圖：3.強化分支機構的管理。建立充分且有序的人力資源管理授權規(guī)則，哪些事項分支機構可以自主決定，哪些事項需要總部決定，授權規(guī)則將有利于將風險控制在一定范圍之內(nèi)。除授權外還應強化對分支機構的風險管理考核，從而強化分支機構負責人的風險管理責任和意識。4.提升人力資源從業(yè)者的風險管理意識和能力。要想提升人力資源風險管理水平，則必須同時提高其意愿和能力，這也正是人才培養(yǎng)所關注的兩點。以公司總部人力資源管理團隊為責任主體分模塊設計培訓學習課程，培訓過程應遵循人類記憶力曲線規(guī)律，以“隨時化、碎片化”為原則，潛移默化的逐步提升整體從業(yè)人員的風險管理方法和技巧。綜上所述，作為證券公司的人力資源從業(yè)人員，應系統(tǒng)性考慮勞動用工風險和行業(yè)自律管理風險，用制度和規(guī)則指導實踐，用系統(tǒng)運行檢視效果，“連點成線、連線成面”形成人力資源管理的風險管理系統(tǒng)，才有可能逐步降低甚至杜絕風險的發(fā)生，完善的風險管理系統(tǒng)也將為公司資質(zhì)的維護提供保障，為各項業(yè)務發(fā)展提供有效支撐。
參考文獻：
[1]何小文.對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的人力資源風險管理問題探討[J].科技致富向?qū)В?012，(15):291.
[2]魏曉領.如何防范人力資源管理法律風險探析[J].社會管理,2014(03):137.
[3]金軍.論企業(yè)人力資源管理風險防范[J].東方企業(yè)文化，2014(01).
關鍵詞 醫(yī)藥企業(yè) 人力資源 人力資源風險
一、引言
人力資源管理是企業(yè)管理的重要組成部分，企業(yè)通過對公司人力資源進行規(guī)劃、組織、控制、激勵和引導，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才、事得其人、人事相宜，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。但是在企業(yè)人力資源管理與政策的制定與實施過程中，由于受到內(nèi)外部因素的影響，存在人力資源管理與政策無法實現(xiàn)其目標的可能性，為規(guī)避人力資源風險，實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，必須對人力資源管理活動進行風險管理和有效控制。
二、人力資源風險的基本內(nèi)涵
人力資源風險作為一種資源風險，與一般的資源一樣存在短缺風險、積壓風險、流失風險。人力資源風險與其他風險相比具有獨特性。它不僅具有一般資源的共有風險，還具有獨特的、專有的風險。企業(yè)人力資源風險伴隨企業(yè)發(fā)展的全過程，具有客觀性、不確定性、危害性以及可知可控性等特征。目前，我國企業(yè)人力資源風險主要可以歸納為：招聘風險、人員配置風險、培訓風險、績效考核風險、人員離職風險、勞資關系風險六種類型。目前競爭環(huán)境的變化，使得企業(yè)的人力資源風險更加復雜。復雜多變的經(jīng)濟和社會發(fā)展環(huán)境，使得人力資源的風險性大大增加。因此醫(yī)藥企業(yè)必須制定相應的策略來應對企業(yè)人力資源風險，從而增強醫(yī)藥企業(yè)的生存能力。
三、醫(yī)藥企業(yè)人力資源風險的成因
（一）社會層面
目前我國社會信用體系不完善是造成醫(yī)藥企業(yè)人力資源風險的原因之一。社會對于個人的失信行為并沒有有效的記載，失信者只需要簡單的更換工作地點或任職企業(yè)，就可以輕松逃避相應的懲罰。社會對失信者客觀地放縱，給醫(yī)藥企業(yè)的人力資源管理甚至企業(yè)利益造成極大的損害。在國外，他們形成了一個完整的社會信用體系。社會對員工以往的學習或者工作經(jīng)歷都有完備的記錄。在聘用員工時，員工社會信用度的記錄可以有效甄選優(yōu)秀的員工，進而降低企業(yè)人力資源的風險。在社會征信建設方面，我們可以借鑒西方社會人力資源管理的方式方法。西方國家建立了完善的人力資源管理體系，人員的個人信息、工作經(jīng)歷、性格品質(zhì)等社會人力資源管理部門有詳備的檔案記錄對降低企業(yè)用人風險方面發(fā)揮了積極作用，對于企業(yè)選取合適的員工提供了可靠信息，從而降低企業(yè)人力資源風險。因此國內(nèi)應該借鑒國外人力資源的管理經(jīng)驗，健全信用法制，完善信用市場，建立科學完善的人力資源管理系統(tǒng)，統(tǒng)籌人力資源信息，為降低企業(yè)人力資源風險提供真實有效的信息，從而一定程度上降低醫(yī)藥企業(yè)的人力資源風險。
（二）企業(yè)組織層面
現(xiàn)在醫(yī)藥企業(yè)整體還處于較為傳統(tǒng)的經(jīng)營管理思維中，人力資源的風險意識不強。醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部管理制度存在缺陷，缺乏一套完整的、系統(tǒng)的人力資源管理制度，特別是有些中小型醫(yī)藥企業(yè)根本沒有建立人力資源管理者對進入醫(yī)藥企業(yè)的員工進行信息調(diào)查與核實的機制。而醫(yī)藥企業(yè)管理層出于降低企業(yè)經(jīng)營成本的考慮或其他因素，對于人力資源風險的防范工作并不重視，甚至于主動參與有損企業(yè)利益的行為。當監(jiān)督者自身發(fā)生腐壞而不得監(jiān)督之時，企業(yè)勢必難以有效規(guī)避人力資源風險。醫(yī)藥企業(yè)制度因素是企業(yè)人力資源風險產(chǎn)生的內(nèi)部原因之一，因此醫(yī)藥企業(yè)防范和控制人力資源風險，必須制定合理的企業(yè)制度，并很好地執(zhí)行。企業(yè)作為用人的主體，發(fā)揮人力資源的最大價值，必須重視人力資源風險的管理，可以從績效考核和激勵機制以及人力資源風險管理機制等方面著手，完善機制保障，努力調(diào)動員工的積極性，降低企業(yè)的損失，提高企業(yè)效益。
（三）個人層面
人是最復雜的動物，不同的人有不同的需求層次。人不是機器，人是有感情和主觀能動性的，人們的行為會由于各種各樣的原因而可能導致行為的結(jié)果與預期有一定程度的差異，而且這種差異是不可精確預測的。人的這種行為動態(tài)性是醫(yī)藥企業(yè)形成人力資源風險的重要因素。醫(yī)藥企業(yè)人力資源風險的形成與員工素質(zhì)密不可分，同時與人力資源管理者的能力也息息相關。面對極其復雜的員工，醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理者必須具有多方面的知識和能力，例如管理知識、心理學知識等。但管理者的時間與能力都是有極限的，因此在管理員工過程中難免存在疏漏，從而形成醫(yī)藥企業(yè)人力資源風險。針對人的獨立性與思想性，企業(yè)有必要了解企業(yè)員工不同的需求，從而采取措施滿足企業(yè)員工的內(nèi)在或外在的各項需要。當員工自身需求得到滿足之后，勢必會減少員工的流失，降低企業(yè)人力資源風險。
四、醫(yī)藥企業(yè)人力資源風險的應對策略
（一）樹立風險管理意識，建立健全風險管理制度
要保持醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力，就應當對人力資源風險有一個科學、全面的認識，了解人力資源風險的類型包括，并“對癥下藥”。突破舊觀（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）念、舊體制、舊做法，引進新的管理理念，樹立風險管理意識，有效防范風險。醫(yī)藥企業(yè)增強人力資源風險控制能力，建立健全風險管理制度是十分有必要的。完善的風險管理制度包括事前防范保障機制、事中預防監(jiān)控機制以及事后危機處理機制。在實際執(zhí)行過程中，醫(yī)藥企業(yè)必須培養(yǎng)事前風險防范的意識，并建立相應的監(jiān)督體制，確保這種意識切實落實到現(xiàn)實管理過程中。力求將風U消滅在萌芽狀態(tài)中，盡可能減少由于風險對醫(yī)藥企業(yè)造成的損失。例如，企業(yè)在招聘之初，首先明確自身所需人才的條件，進而在招聘過程中，對于應聘者就會有針對性，特別是醫(yī)藥企業(yè)對于勞動者的專業(yè)技能水平、職業(yè)道德水平都應該有明確的限制，在招聘時把控好人才觀，實現(xiàn)就業(yè)崗位與勞動力資源的信息匹配，為企業(yè)選擇優(yōu)秀的人才，建設一支素質(zhì)高、業(yè)務強的員工隊伍，有助于在初始狀態(tài)降低人力資源風險，發(fā)揮人力資源的最大價值。
（二）完善管理制度，創(chuàng)造員工忠誠
醫(yī)藥企業(yè)要關注員工的尊嚴，要把員工視為一個有尊嚴的個體存在。企業(yè)的每個員工都有各自的想法和行為方式，企業(yè)要尊重他們的想法和行為方式。醫(yī)藥企業(yè)的人力資源管理者要從觀念上引導員工，并把工作豐富化，使每位喜歡自己的工作，提升員工對企業(yè)的忠誠度。運用工作目標去激勵員工的積極性，讓員工在實現(xiàn)工作目標的過程中實現(xiàn)自我管理。醫(yī)藥企業(yè)只有建立比較完善公正的管理制度，必將對員工工作起到激勵作用，并增強員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，最終降低企業(yè)人力資源風險。員工是支撐企業(yè)發(fā)展的不竭動力，是企業(yè)運轉(zhuǎn)的支柱，只有擁有一批愛崗敬業(yè)，忠于單位，熱愛企業(yè)的員工，才會推動企業(yè)不斷地向前發(fā)展。企業(yè)通過科學的方法建立有效的考核機制和企業(yè)工作章程，人文與制度雙管齊下，為員工營造一個能夠充分實現(xiàn)自身價值的工作環(huán)境，是籠絡員工，聚集人才的必要措施。只有使人盡其才，才能使人力資源作用發(fā)揮到極致。提高企業(yè)員工的忠誠度，強化員工企業(yè)員工主人翁的意識，是減少人員流失、吸引人才的關鍵。以華為集團和阿里巴巴集團為例，他們通過采取為企業(yè)員工分紅的措施，對企業(yè)員工有很強的吸引力，不僅能夠吸納優(yōu)秀的企業(yè)員工，而且能最大限度地發(fā)揮員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
（三）加強人力資源管理信息化建設
完善醫(yī)藥企業(yè)人力資源風險管理信息系統(tǒng)。用工信息是人力資源風險管理的重要依據(jù)，信息不對稱是產(chǎn)生職業(yè)道德風險和勞動契約風險的原因。為了防止這類用工風險的發(fā)生，必須完善企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)，加強信息管理。為此，企業(yè)要重視人力資源管理信息系統(tǒng)的建設，全面收集企業(yè)內(nèi)外部人力資源管理信息，加強信息的過程管理，加強對信息管理工作的監(jiān)督與考評。在日常用工過程中，加強員工績效信息的收集，固定工作信息并信息化。企業(yè)只有順應時展潮流，與時俱進，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，將互聯(lián)網(wǎng)靈活地應用到醫(yī)藥企業(yè)人力資源信息管理的過程中，不僅能夠提高工作效率，而且能夠完善企業(yè)人力資源的信息，在制定用人政策以及定崗定位時提供詳盡的人員信息。因此醫(yī)藥企業(yè)在加強人力資源風險管理的過程中，要注重對人力資源管理人員信息技術的培訓，樹立現(xiàn)代化的管理意識，主動應用信息技術開展人力資源管理工作，對健全醫(yī)藥企業(yè)人力資源的管理，防范人力資源風險具有積極的作用。
（四）積極完善激勵機制
實證研究表明，職業(yè)道德風險和員工流失風險事件發(fā)生的概率與激勵是否得當?shù)轿幻芮邢嚓P，如果激烈得當?shù)轿粍t能夠減少風險事故的發(fā)生。因此醫(yī)藥企業(yè)要強化激勵機制，力爭做到激勵公平，做到多元化激勵，差異化激勵、人性化激勵和長期化激勵。企業(yè)利用激勵機制同樣要分析員工的層次特點，建立日常激勵機制以及年度獎勵機制，實現(xiàn)激勵措施的持續(xù)性。對醫(yī)藥企業(yè)來講設置月考核，對于每月表現(xiàn)優(yōu)秀的員工予以一定的精神鼓勵或物質(zhì)獎勵。而在年終設立年終獎和節(jié)假日慰問獎等，通過各種激勵措施調(diào)動企業(yè)員工的工作熱情，強化對企業(yè)的認同與依戀。總之，醫(yī)藥企業(yè)在設置激勵機制時應遵循獎勵措施多樣化、控制獎勵的群體范圍，全方位、多層次的激勵員工盡職盡責。合理的激勵機制會為企業(yè)帶來很大的效益，并且能夠留住員工，降低員工跳槽的風險。
五、結(jié)語
企業(yè)穩(wěn)定有序地運轉(zhuǎn)離不開企業(yè)員工的工作，企業(yè)員工的構成對企業(yè)的發(fā)展起到至關重要的作用，因此企業(yè)應重視企業(yè)人力資源的管理。讓企業(yè)人力資源管理成為企業(yè)高效持續(xù)發(fā)展的保障。而作為企業(yè)人力資源管理工作要通過對企業(yè)人力資源的風險評估，明確人力資源管理的價值、方向和工作的重點，為企業(yè)構造優(yōu)秀的員工隊伍提供有價值的參考信息。人力資源管理是一項復雜的工作，存在風險，當然醫(yī)藥企業(yè)人力資源風險可以像企業(yè)存在的其他風險一樣，通過一定的方法加以防范。只有不斷的降低人力資源管理過程中的風險，才能發(fā)揮人力資源優(yōu)勢?？傊t(yī)藥企業(yè)在經(jīng)營管理過程中萬萬不可忽視人力資源管理的風險，否則有可能給企業(yè)帶來意想不到的嚴重后果，醫(yī)藥企業(yè)必須采取有效的風險管控措施，識別和防范人力資源管理過程中的潛在風險，保證醫(yī)藥企業(yè)運營的平穩(wěn)有序。完善的人力資源管理體系，是企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的必勝利器。
（作者單位為浙江普洛康裕制藥有限公司）
參考文獻
[1] 劉宏珍，王厚芳.風險管理――中小企業(yè)管理的盲區(qū)[J].世紀行，2006（7）.
[2] 丁德輝.試論醫(yī)藥企業(yè)的人力資源管理[J].廣東藥學，2003，13（6）：47-48.
[3] 王淑玲.員工培訓，醫(yī)藥企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分[J].中國藥業(yè)，2001，10（10）：20-21.
一、企業(yè)人力資源招聘風險管理研究理論概述
1.企業(yè)人力資源管理。人力資源管理研究最早發(fā)端于歐美，20世紀60 年代初期，美國著名人力經(jīng)濟學家舒爾茨教授首先提出人力資本理論并對經(jīng)濟發(fā)展動力做出全新解釋，成為了人力資本學說的奠基者。20世紀70年代早期，關于人力資源管理的理論主要聚焦在人力資源管理活動中的組織行為和心理層面，透過對員工行為和心理的觀察來探討其對生產(chǎn)力發(fā)展和工作滿意度的影響等。20世紀80年代，人力資源管理理論發(fā)展趨于成熟，并得到實踐與拓展，被許多企業(yè)認同和接受，逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論被提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要職能模塊之一。企業(yè)希望通過招聘會、網(wǎng)絡媒體、獵頭等多種渠道選拔人才，更新企業(yè)血液，提高企業(yè)人才的數(shù)量和質(zhì)量，增強企業(yè)的軟實力，但招聘所致的風險同樣不可忽視。20世紀末，科斯將人力資源管理的風險因素分為三種情形，一是隨著環(huán)境的變化，人的非理性始終存在于具體的活動中；二是人由于目光短淺，無法胸懷大局，會忽視整個企業(yè)的發(fā)展；三是人在人力資源管理中信息的不對稱，為決策制造了麻煩。2009年，羅賓斯對人力資源管理的風險進行了分類，他認為從本質(zhì)上來說，人力資源管理風險可分為三類，第一類是可預測的，比如說企業(yè)招聘時發(fā)生的招聘渠道及招聘方法等方面的問題；第二類是能夠部分預測的，如薪資分配矛盾帶來的問題；第三類是完全不可測的，舉例來說，因天災人禍引起的突發(fā)性風險。
2.企業(yè)招聘風險。關于企業(yè)招聘風險的理論研究，早在20世紀50年代，舒爾茨就首先提出人力資本在投資方面存在大量不確定性因素，這些因素會影響人力資源管理。1998年，鮑里斯?格魯斯伯格通過深入研究24家銀行，與86位分析師和他們的主管進行了160小時的面談后得出以下結(jié)論：為降低人力資源招聘的風險，提高人力資源獲取的效率，企業(yè)應當加大對人力資本的投資力度，并最大程度通過內(nèi)部的人員調(diào)動及分配以滿足企業(yè)對人力資源的需求，只有在迫不得已的情況下才選擇從外部招聘人員，這樣能夠充分盤活人力資源，使得其得到有效利用；也有從背景調(diào)查角度研究管理招聘風險的相關方式，Mark Hinton 認為在人力資源獲取過程中應當加強對應聘人員過去的工作經(jīng)歷以及教育背景、個人道德品質(zhì)等的了解，以便對人力資源進行有效評估。Geoff Cook強調(diào)合約的簽訂對被招聘人員的約束作用，且需重視招聘前的人物背景調(diào)查和員工上崗后的工作績效反饋。學者Kathleen Doheny認為：“在控制招聘風險過程中，應該充分利用風險管理的各種策略，最大限度地降低人力資源招聘所帶來的風險?！鼻叭说睦碚撗芯恳驯容^全面，本文將在此基礎上探討招聘風險的成因及應對策略。
二、企業(yè)人力資源招聘風險研究
1.招聘者評測判別人才的風險。評測判別人才的風險是指由于招聘者的主觀偏誤和評測方法及手段不當而導致的人才選取出現(xiàn)偏差。在招聘過程中，傳統(tǒng)的面試管理者往往通過一系列問題的詢問，簡單了解應聘者的性格特征、是否容易管理以及與企業(yè)短期計劃的契合程度來判別人才，對應聘者的長期工作能力考察并不充分。且招聘者由于主觀上的評測誤區(qū)，對于那些經(jīng)歷過多次招聘，有著嫻熟面試技巧，但工作及實踐能力低下的應聘者往往無法有效判別其真?zhèn)?，因此降低了評測的準確率。人才甄別是一項技術性極強的工作，對招聘者的要求很高，企業(yè)必須首先挑選出優(yōu)秀的招聘者才有可能甄選到真正的人才。
2.招聘成本回報的風險。招聘成本回報的風險首先體現(xiàn)在招募人員時費用開支巨大，美國企業(yè)在一名雇員身上花費的招聘費用高達五萬美元。假如能夠選拔到適合的人才，人才會為企業(yè)帶來超過成本投入的收益，而且隨著時間推移，企業(yè)獲得的回報會隨著人才增值越來越大。但招聘到不合適的員工對企業(yè)來說有百害而無一利，除了會使得招聘成本難以回收，更使企業(yè)在殘酷的市場競爭中處于劣勢地位。因此必須控制員工招聘成本，做好人才價值分析，提升企業(yè)招聘活動的成本收益率。
3.招聘渠道選取的風險。招聘渠道選取的風險是指招聘過程中由于不當?shù)那肋x擇而產(chǎn)生的風險。不同的渠道存在不同的風險，現(xiàn)階段企業(yè)面臨最便捷的方式就是互聯(lián)網(wǎng)招聘，但這存在一定的風險。首先是互聯(lián)網(wǎng)魚龍混雜，其信息有可能具有欺騙性，傳統(tǒng)的招聘由于面試和測評等環(huán)節(jié)，提高了招聘的信度和效度，但同樣存在諸多弊端，因此招聘渠道必須要多種方式并存，線上線下并行，以減少風險。
4.招聘的法律風險。招聘的法律風險指的是員工和企業(yè)在知情權缺失的情況下建立勞動關系所產(chǎn)生的法律風險。一旦招聘過程中出現(xiàn)爭議，就會有產(chǎn)生法律風險。首先在處理爭議時，雙方都會耗費時間成本，而如果頻繁發(fā)生勞動爭議，會對企業(yè)信譽產(chǎn)生負面影響，這些都將妨礙企業(yè)正常的人力資源管理秩序。假如出現(xiàn)員工在本企業(yè)工作中損害原單位的利益等問題，同樣會給本企業(yè)帶來法律糾紛。此外，薪資問題、員工試用期限的確定、違約賠償金、競業(yè)禁止等問題也容易引起法律風險。因此必須重視人員招聘中法律風險的防范。
三、管理招聘風險應考慮的因素
前文對招聘員工所需承擔的風險進行了探討，包括招聘者評測判別人才的風險、招聘成本回報的風險、招聘渠道選取的風險、招聘的法律風險等，對各種招聘風險的控制及其規(guī)避非常復雜，只有預先制定詳實的防范對策才能奏效，從而保障企業(yè)的利益。
1.降低招聘成本。招聘成本是影響招聘回報率的重要因素，這包括人才招聘成本及其他關聯(lián)環(huán)節(jié)付出的成本。企業(yè)必須重視招聘成本管控，并盡量降低招聘的有形成本和無形成本。有形成本包括招聘的直接開銷和間接開銷，包含信息、廣告費用和招聘人員的差旅費等。無形成本指招聘工作人員的時間成本和職位空缺成本等。企業(yè)在規(guī)避招聘風險時，應牢記管控招聘成本是十分關鍵的一方面。
2.可能產(chǎn)生的負面影響。規(guī)避招聘風險是為了使得企業(yè)利益最大化。假如規(guī)避風險的過程中出現(xiàn)其他風險，而且其危害性超過了之前規(guī)避的風險，那么風險規(guī)避是失敗的。各個因素間的關聯(lián)性是規(guī)避招聘風險時必須注意的問題，因此在進行風險規(guī)避時要權衡風險間的相互影響及發(fā)展趨勢，對可能造成的負面影響進行有效預測。當然這不僅僅需要對既有的風險進行準確預測，還要對規(guī)避既有風險措施所產(chǎn)生的后續(xù)影響進行前瞻性的預測。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，網(wǎng)絡和信息技術使得風險因素呈現(xiàn)出復雜性，加速了傳播速度，擴大了波及面，要警惕細節(jié)因素可能帶來的巨大負面影響。
四、企業(yè)人力資源招聘的風險管理
1.建立規(guī)范的招聘制度。在人力資源規(guī)劃和崗位分析的基礎上，根據(jù)崗位的類別和層次，建立基于崗位素質(zhì)模型和勝任力的用工標準，按照“人崗匹配”原則，選擇潛在收益最大的員工。通過建立規(guī)范的招聘制度，科學地確定招聘申請、簡歷篩選、筆試、面試等程序，合理選擇心理測評、公文筐、無領導小組面試、評價中心等技術手段，可以使企業(yè)在招聘的過程中深入了解求職者的工作能力、動機以及與崗位要求的契合程度，進而提高招聘的質(zhì)量和員工的穩(wěn)定性。同時，也能減少招聘人員的主觀臆斷，降低招聘失敗的風險。因此，規(guī)范的招聘制度對規(guī)避招聘風險很有意義。
2.減少信息不對稱。信息不對稱理論是指在市場經(jīng)濟活動中，各類人員對有關信息的了解是有差異的；掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。招聘過程是一個不完全信息的動態(tài)博弈過程。由于應聘者具有信息優(yōu)勢，為了追求自身利益最大化，可能會產(chǎn)生造假行為，出現(xiàn)“逆向選擇”或“道德風險”。因此，無論是招聘者對應聘者信息獲取量的大小，還是應聘者對招聘企業(yè)信息掌握的多寡，都需要有一定的對稱性；一旦信息嚴重失衡，招聘環(huán)節(jié)經(jīng)常會出現(xiàn)問題，使得招聘效率降低，風險被擴大化。如何運用科學的招聘及測評方法，減少信息失衡是招聘風險規(guī)避環(huán)節(jié)必須注意的問題。
3.優(yōu)化招聘安排。企業(yè)招聘工作安排對招聘風險的規(guī)避也有直接影響。企業(yè)在招聘時需要對人才的任職資格進行篩選，通過細化篩選條件，提高招聘效率，選取最適合的人才。另外，企業(yè)在職位公告中可以設置一些讓求職者進行自我篩選的條件，以便求職者進行簡單的自我測試，這既能提高企業(yè)招聘效率也能提升應聘者求職成功的幾率。招聘時要做好信息，應根據(jù)招聘崗位目標群體的特點合理選擇網(wǎng)站、報紙、人才市場、校園招聘會和熟人推薦等信息渠道，有效地向目標求職者傳遞信息，提高招聘到合適人才的概率。
4.熟知和使用法律。要熟知我國相關法律、政策及當前企業(yè)所在地方的相關法規(guī)，避免因招聘人員自身的問題而引起的勞動糾紛。企業(yè)要提高法律風險意識，提升運用法律手段的水平。企業(yè)招聘人員應規(guī)范招聘運作的各項流程，在最終簽訂合同前需要詳細了解被招聘者之前的雇傭關系和相關背景。同時，要善于使用法律規(guī)避招聘中的相關風險，保護企業(yè)的合法權益。
【關鍵詞】 戰(zhàn)略管控；內(nèi)部審計
一、戰(zhàn)略管控模式
集團總部對下屬企業(yè)的管理模式劃分為“財務管控型”、“戰(zhàn)略管控型”、“運營管控型”三種基本管控模式。戰(zhàn)略管控型集團由于較為合理的平衡了財務管控型和運營管控型與這兩個集權和分權的極端模式，目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對下屬單位具有實質(zhì)性影響，下屬單位也具有一定的自。集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)還要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算，各下屬單位負責在規(guī)劃范圍內(nèi)日常的經(jīng)營管理。為確保集團整體價值大于集團內(nèi)各下屬單位價值的簡單加總，集團總部、各戰(zhàn)略業(yè)務單位、下屬單位三個層次之間需進行明確的管理功能界定。集團總部作為戰(zhàn)略實施監(jiān)控者，檢驗集團戰(zhàn)略在效果和操作上的合理性，以便合理配置資源，獲取整個集團協(xié)同效應。
二、戰(zhàn)略管控模式下內(nèi)部審計的重要性分析
（1）解決信息不對稱的需要。隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)內(nèi)部不得不進行分權處理，戰(zhàn)略管控實際就是平衡總部權力和下級機構權利的選擇。作為企業(yè)集團，基于上下級單位的位級關系，充斥著委托―關系。由于信息披露方式、時間等的限制，不能保證上報的各種信息的準確性，信息不對稱常常引起逆向選擇和道德風險。企業(yè)的運行過程，即使不出現(xiàn)各種損失浪費和貪污、舞弊等現(xiàn)象，也不能保證人嚴格按照委托人的要求執(zhí)行相關戰(zhàn)略任務，確保戰(zhàn)略方向性工作。為了保證委托人的利益，包括財務信息的各類戰(zhàn)略信息應及時、準確的上報決策層并有相關的配套體質(zhì)保證這些信息的及時、準確。（2）加強戰(zhàn)略執(zhí)行力的需要。戰(zhàn)略執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。彼得德魯克認為：管理學中有兩個永恒的話題，就是“做正確的事”和“正確地做事”。戰(zhàn)略執(zhí)行力的推進通常是一個體系，需要管理工具和管理手段。內(nèi)部審計為戰(zhàn)略推進提供了重要手段，發(fā)揮的鑒證、監(jiān)督、引導、咨詢等作用促進了決策層戰(zhàn)略意圖的傳達，保障戰(zhàn)略執(zhí)行的方向性和執(zhí)行深度的實施。（3）制度化管控的需要。制度是企業(yè)內(nèi)部運作成文的規(guī)則，帶有根本性和全局性。制度建設對于克服人治、尋求內(nèi)部規(guī)范等有極大好處，良好的制度建設是現(xiàn)代企業(yè)集團必備的條件之一。內(nèi)部審計工作廣泛依賴制度建設，審計工作以制度為標桿的特性反過來引導企業(yè)完善制度建設，促進戰(zhàn)略的科學制度和有效實施。制度必須適合公司的戰(zhàn)略、業(yè)務及管理水平，因此內(nèi)部審計工作中發(fā)現(xiàn)的“惡法非法”問題回溯制度制定，為企業(yè)制度化建設增加重要的手段。
三、戰(zhàn)略管控模式下內(nèi)部審計的工作要點
（1）工作思路轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略執(zhí)行力。2001年IIA定義指出：內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織運營。通過應用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，評價改善風險管理、控制和治理程序的效果，幫助組織實現(xiàn)目標。戰(zhàn)略管控模式下的審計工作，為了“幫助組織實現(xiàn)目標”，應關注戰(zhàn)略執(zhí)行情況的校驗，鑒證戰(zhàn)略執(zhí)行效果，并在戰(zhàn)略執(zhí)行鑒證的基礎上，利用相關信息進行分析判斷，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供咨詢服務。關注戰(zhàn)略執(zhí)行情況實際上已把內(nèi)部審計工作從事后事中型轉(zhuǎn)變?yōu)轭A測型的工作，雖這種工作以事前事中結(jié)論為基礎，但由于有戰(zhàn)略規(guī)劃的參考，審計結(jié)果與之對比可有效的預測未來。（2）審計重點轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制通常體現(xiàn)為四個計劃的控制：戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經(jīng)營運作計劃和人力資源計劃。通常戰(zhàn)略計劃作為總體框架，投資、經(jīng)營運作、人力資源計劃作為分計劃配合。戰(zhàn)略計劃執(zhí)行審計主要關注執(zhí)行情況與既定戰(zhàn)略的匹配度，以此來驗校既定戰(zhàn)略的完成情況，分析戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的困難及反過來驗校既定戰(zhàn)略的準確性。其重要意義在于審計企業(yè)發(fā)展方向，通過偏差分析，提出對策。是內(nèi)部審計中層次較高、增值空間最具彈性的項目。投資、經(jīng)營運作、人力資源計劃執(zhí)行審計與傳統(tǒng)的審計較為接近?；趹?zhàn)略管控模式的需求，對這些控制計劃的審計工作應重點關注與戰(zhàn)略管控有關的方面。（3）目前工作的難點。要提升內(nèi)部審計工作的價值，必須適應企業(yè)管控需求。戰(zhàn)略管控模式下內(nèi)部審計工作的轉(zhuǎn)型勢在必行，內(nèi)部審計工作僅僅涉及事后風險分析，內(nèi)部控制等常規(guī)領域遠未達到為企業(yè)增值的目的。目前各單位內(nèi)部審計面臨的環(huán)境、人員素質(zhì)、工作方法等還難以承擔上述工作職能。
參考文獻
這里需要指出，與普通商品的營銷目的不同，區(qū)域消費群體對于電力產(chǎn)品具有剛性需求的特征，因此電力企業(yè)的市場營銷需要更加關注實現(xiàn)社會效益目標，然而在我國普遍面臨的產(chǎn)能過剩困局中，有效的市場營銷活動還將優(yōu)化電力企業(yè)的產(chǎn)能結(jié)構。
基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、電力市場營銷中的風險分析
結(jié)合筆者的工作體會，電力市場營銷中的風險可從以下兩個方面進行分析：
（一）客戶關系管理中存在的風險
由于電力產(chǎn)品具有使用剛性和同質(zhì)化的特征，所以在市場營銷中首先面臨著客戶關系管理，這一活動直接關系到電力企業(yè)的社會聲譽度和外部政治壓力大小。但在具體的客戶關系管理中，又因電力企業(yè)與客戶之間的溝通渠道不暢，或者電力企業(yè)自身的慣性思維所致，在對客戶進行精細化服務方面仍存在缺陷，從而無法切實滿足客戶在電力基礎設施和電力產(chǎn)品細節(jié)上的需求。
（二）客戶技術支持中存在的風險
固然客戶關系管理構成了電力企業(yè)市場營銷的重頭戲，但在這一管理中也產(chǎn)生資產(chǎn)專用性損失。即，隨著電力企業(yè)在實施客戶技術支持活動的同時，也導致了因技術設備的專用性而使電力企業(yè)鎖定在該客戶的關系管理之中，從而將增大電力企業(yè)對其它客戶服務時成本。如，針對其它客戶的學習效應不足，或者技術專屬性而帶來的轉(zhuǎn)換成本。從現(xiàn)有的問題討論中，還鮮有同行考慮到這一風險。
二、分析基礎上的管控模式定位
在以上分析基礎上，針對市場營銷的風險管控模式可定位于以下兩個方面。
（一）電力企業(yè)的內(nèi)部管控模式定位
從上文的風險分析中可以獲知，電力企業(yè)受到傳統(tǒng)經(jīng)營模式和理念的影響，在客戶關系管理上缺乏精細化管理的意識，從而在產(chǎn)品售前和售后服務上離市場需求還存有一定的差距。因此，電力企業(yè)應完善自身的內(nèi)部管控模式。
1.完善崗位職責。完善內(nèi)部管控模式本質(zhì)上還在于完善市場營銷人員的崗位職責，即增強他們的崗位意識和崗位技能，這符合企業(yè)管理根本是對人的管理的理念。因此，需要通過人力資源管理辦法來解決這一問題。
2.完善制度建設。制度建設是完善內(nèi)部管控模式的主線，其中關于客戶識別機制、針對客戶的分層管理機制，以及針對營銷人員的績效考核機制，這都依賴于電力企業(yè)的制度建設。
（二）電力企業(yè)的外部管控模式定位
正如筆者所擔心的一點，即在針對某一企業(yè)客戶的服務存在著資產(chǎn)專用性損失，因此還需要對電力企業(yè)的外部管控模式實施定位。從解決客戶關系管理中的辯證矛盾入手，需要完善VIP客戶管理制度，以及電力企業(yè)營銷部門在組織職能設計上應分離出針對性的管理部門。對此，筆者將在下文的管理措施構建上進行闡述。
三、定位驅(qū)動下的管控措施構建
根據(jù)上文所述并在定位驅(qū)動下，電力企業(yè)市場營銷風險管控的措施可從以下四個方面來構建。
（一）深化對營銷風險的認識
電力企業(yè)管理層和市場營銷部門人員需要深化對營銷風險的認識，認識的邏輯路徑應該為：電力產(chǎn)品營銷的目的、目前存在的營銷風險、風險產(chǎn)生的根源，以及如何解決短板問題等。唯有這樣，才能與普通商品營銷相區(qū)分，才能為風險管控提供可行的思路。
（二）優(yōu)化內(nèi)部風險管控機制
電力企業(yè)人力資源管理部門，應為提升營銷人員的崗位意識和崗位技能提供培訓機會。為此，需要結(jié)合電力產(chǎn)品的銷售現(xiàn)狀，并在專家會商的基礎上制定培訓大綱和聘請培訓專家。本文已經(jīng)提出了針對客戶的精細化管理要求，因此可以將如何做好客戶的精細化管理作為培訓內(nèi)容的主線。在制度建設方面，應分別就客戶分層管理制度和績效考核制度進行優(yōu)化。
（三）細化外部風險管控機制
針對VIP客戶建立專業(yè)技術支持系統(tǒng)是值得的，這將為電力企業(yè)可能存在的產(chǎn)能過剩尋找出路，也能在學習效應上實現(xiàn)經(jīng)濟和社會效益。因此，這里的資產(chǎn)專用性損失不需被人為避免。但電力企業(yè)市場營銷部門應專門組建專業(yè)隊伍來給予管理，從而能使電力企業(yè)的大部分精力用于維護與普通客戶之間的關系。這樣一來，就細化了外部風險的管控機制。
（四）建立風險管控評價體系
最后，還需要建立風險管控評價體系。具體的實施辦法，可以從制度建設、專家團隊建設、信息反饋機制設立等三個方面下工夫。這樣一來，將有助于動態(tài)調(diào)整電力企業(yè)的市場營銷工作模式。
以上四個方面的管控措施構建，就較為全面的為電力企業(yè)的營銷風險建立起了管控機制。
四、問題的拓展
以下再從兩個方面進行問題的拓展：
（一）將營銷觀念植入企業(yè)文化中
從具體的實施步驟來看，可以遵循這樣的環(huán)節(jié)：（1）企業(yè)管理層根據(jù)產(chǎn)品營銷模式，提煉出核心價值觀；（2）通過樹立標桿、績效考核等方式推動這一核心價值觀植入企業(yè)；（3）在員工崗位培訓內(nèi)容中，增加營銷觀念培育的權重。對于這一對策設計需要引起重視，電老大的外部形象實則反映了電力企業(yè)長期不重視客戶關系管理的事實。試想一下，若在該方面出現(xiàn)缺位導致本區(qū)域的引資項目無法順利投產(chǎn)，這不僅將破壞區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的局面，也將惡化與政府的關系。
（二）跟蹤當?shù)爻鞘械陌l(fā)展動態(tài)
電力企業(yè)產(chǎn)品營銷的目的存在著社會效益性，因此企業(yè)管理者應組建專門團隊，密切跟蹤城市的發(fā)展動態(tài)。動態(tài)方面著重掌握開發(fā)區(qū)的建設狀況、城市范圍拓展的方向、城市生產(chǎn)力的布局情況等。通過主動掌握情況，在基建建設上努力與城市發(fā)展同步。不難知曉，作為中觀層面的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，仍要落實在城市經(jīng)濟發(fā)展（包括城鄉(xiāng)）的基礎之上。因此，營銷管理的目標市場自然也就集中在了城市區(qū)域。
五、小結(jié)
論文摘要 本文從人力資源管控內(nèi)涵出發(fā),分析了人力資源管控的全面管理、政策指導、松散管理及操作指導模式,探討影響集團人力資源管控模式構建的因素,對管理者進行人力資源管控的操作流程進行了詳細介紹。
隨著我國國民經(jīng)濟的高速發(fā)展與企業(yè)做強做大的內(nèi)在動因需求,近年來,一些跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營的大型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn),大型企業(yè)集團在不斷發(fā)展壯大的同時,也面臨著一個重要的管理難題,即如何在實施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理過程中對下屬企業(yè)的人力資源進行有效管控。對于企業(yè)集團來說,其人力資源管理工作既具備單一法人企業(yè)人力資源管理的基本特點和內(nèi)容,還必須通過規(guī)范化的人力資源政策管理和相互制衡的權責控制來實現(xiàn)規(guī)避集團公司委派人員權屬企業(yè)董事會和經(jīng)營者的道德風險、加強對權屬企業(yè)人力資源工作的管理與指導的目的。本文基于此進行一些簡單的闡述和分析。
一、人力資源管控內(nèi)涵
所謂的人力資源管控是指對人力資源的管理與控制,即集團公司通過科學化的人力資源戰(zhàn)略、合理化的人力資源規(guī)劃體系、規(guī)范化的人力資源管理制度及相互制衡的約束機制,在實現(xiàn)集團對權屬企業(yè)管理與控制的同時發(fā)揮集團公司的整體協(xié)同效應?？茖W的人力資源管控能夠幫助大型企業(yè)集團實現(xiàn)共享和轉(zhuǎn)移人力資源,降低降低人力資源成本,更好地獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢。
二、人力資源管控模式
如果從力資源政策管理和權責控制兩個維度出發(fā),可以將集團公司人力資源管控分為全面管理、政策指導、松散管理及操作指導四種類型。
1、全面管理型模式是指集團公司嚴格加強對權屬企業(yè)的政策管理,同時提高對權屬企業(yè)權責控制的力度。集團將統(tǒng)一制定人力資源管理政策,統(tǒng)一開展各項人力資源管理工作,權屬企業(yè)只負責本企業(yè)員工薪酬的計算、發(fā)放及人力資源信息數(shù)據(jù)維護。
2、政策指導型管控模式是指集團對權屬公司政策管理程度高,但權責控制程度低,集團一般情況下通過制定政策來加強對權屬企業(yè)的管控,權屬企業(yè)在集團公司人力資源部指導下制定本企業(yè)的各項政策,獨立開展人力資源管理工作,但權屬企業(yè)對于員工流動情況和工資總額還是需要向集團公司報備,由集團掌握權屬企業(yè)高管和財務負責人的任免權,對權屬企業(yè)委派領導班子成員。
3、松散管理型的管控模式政策管理程度低,其對權責控制程度低,集團和權屬企業(yè)往往獨立制定政策,開展人力資源管理工作。集團通過員工編制和工資總額來管控權屬企業(yè),并向權屬企業(yè)委派領導班子核心成員;而權屬企業(yè)需要對于員工的流動情況和工資總額向集團報備。
4、操作指導型的管控模式特點是政策管理程度低,權責控制程度高。集團往往通過提高權責控制力度來加強對權屬企業(yè)管控,權屬企業(yè)可以相對獨立地制定本企業(yè)政策,集團除了向權屬企業(yè)委派領導班子全部成員外,還配備專業(yè)的人力資源管理人員和其他專業(yè)技術人員,協(xié)助權屬企業(yè)開展人力資源管理工作。
三、影響人力資源管控模式的主要因素
1、集團的戰(zhàn)略定位。人力資源管控模式要根據(jù)集團的戰(zhàn)略導向進行構建。例如當集團當前為擴張型戰(zhàn)略時,相應的人力資源管控模式就應該是相對分權,以確保權屬企業(yè)在經(jīng)營過程中有充分的自主權;而如果集團當前采取的是緊縮型戰(zhàn)略時,此時的管控模式就應傾向于相對集權,以此來控制集團的整體規(guī)模。
2、集團的控股程度。集團對權屬企業(yè)的控股程度也是人力資源管控程度的一個重要指標,絕對控股意味著對權屬企業(yè)的一切事情都有絕對的控制權;而相對控股的集團只對于權屬企業(yè)的重大事項有決策權,人力資源管控自然要隨集團控股程度進行具體調(diào)整。
3、企業(yè)文化。不同風格的企業(yè)文化要求采用不同類型的人力資源管控模式。當集團與權屬公司之間的文化契合度較高時,適宜采用相對集權的管控模式;而當融合程度不高時,則應盡量采用相對分權的管控模式。
4、集團人力資源管理人員的整體素質(zhì)。采取何種類型的管控不僅和權屬企業(yè)人力資源管理狀況有關,也與集團人力資源管理專業(yè)人員的整體素質(zhì)密不可分。如果集團人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)高、執(zhí)行力強且有足夠的人手,對下屬企業(yè)就可以實行相對集權的人力資源管控;而當集團人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)不高、執(zhí)行力弱或沒有足夠的人手時,適合進行相對分權的人力資源管控。
5、權屬企業(yè)地位的重要程度。權屬企業(yè)是集團公司具體業(yè)務的載體,對于集團有重要影響的權屬企業(yè),集團一般采取高度集權的人力資源管控,即要保持高度的決策權、控制權和管理權,因為這些權屬企業(yè)對集團的生存和發(fā)展有直接的影響;相反,那些對集團影響不大的權屬企業(yè),則可采取相對分權的人力資源管控。
四、集團公司人力資源管控模式設計
1、與企業(yè)高層溝通,明確集團人力資源管控的愿景和目標。集團公司進行人力資源管控的第一步就是與企業(yè)高層進行充分溝通,通過溝通來了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標,明確集團人力資源管控的愿景和目標,并收集集團公司高層對于人力資源管控的意見和建議,從而了解高層管理者對人力資源管控類型的傾向。
2、深入企業(yè)實地調(diào)研,提出人力資源診斷報告。明確了高層領導者的管控意向后,第二步需要進行的就是了解整個集團的人力資源情況,包括企業(yè)的主營業(yè)務、經(jīng)營情況、員工基本情況、目前集團公司與權屬企業(yè)的管控方法、招聘與培訓、績效考核與薪酬福利情況等等。在這個過程中,還應與集團和權屬企業(yè)的人力資源負責人進行溝通交流,了解其對于人力資源管控的具體看法,由于這部分員工時人力資源管控的具體操作者,因此他們的意見建議非常重要。
3、就人力資源診斷報告與高層進行進一步溝通。此時溝通的目的主要是讓高層管理者明確當前企業(yè)人力資源管理工作存在的問題,結(jié)合人力資源管控理論分析這些問題的根源和可能帶來的后果,并針對問題提出解決思路,找出人力資源管控的重點。
4、依托集團公司的管控平臺,選擇集團人力資源管控模式。在明確集團人力資源管控重點以后,人力資源管理者就應該分析目前集團與權屬企業(yè)的管控模式,探討當前的管控模式是否適合企業(yè)發(fā)展,進而提出集團與權屬企業(yè)最匹配的管控模式。對于業(yè)務多元化的集團企業(yè),集團對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段權屬企業(yè)的管控模式應該有所區(qū)別,人力資源管控模式也應該相應地發(fā)生變化。
5、試運行集團人力資源管控模式。為了能讓所有員工熟悉和認同新的管控模式,必須對員工進行相關培訓,其中企業(yè)中高層、集團和權屬企業(yè)的人力資源部長和位于集團緊密層的基層員工是最迫切需要進行培訓的,對于那些沒能接受培訓的員工可以采用“干中學”或“師傅帶徒弟”的方式逐步理解和適應新的管控模式。
6、根據(jù)運行的信息反饋,完善集團人力資源管控模式。信息反饋是集團人力資源管控模式完善的催化劑,集團人力資源管控的完善不是一蹴而就的,而是一個不斷循環(huán)的過程。對于積極有利的信息,要總結(jié)成功的經(jīng)驗;而對于運行過程中反饋出來的負面消息更要重視,找出其中的原因以便下次改正和完善。在具體措施上,集團可以將所有的反饋信息建立一個動態(tài)信息數(shù)據(jù)庫,配備專門的負責人員管理,及時解決運行過程中存在的問題;還可以在運行過程中建立信息反饋的激勵機制,以此來充分調(diào)動員工在集團人力資源管控模式改進過程中的積極性和主動性。
參考文獻:
[1]白萬綱.人力資源管控.中國發(fā)展出版社,2008.
[2]奉繼承.集團管控的IT 戰(zhàn)略與規(guī)劃.中國經(jīng)濟出版社,2010.