時(shí)間：2023-03-15 14:53:31
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關(guān)鍵詞:人力資源管理 隱性人工成本 控制對(duì)策
作為企業(yè)使用勞動(dòng)力的貨幣量化表現(xiàn)，人工成本是企業(yè)重要的投入產(chǎn)出指標(biāo)，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)濟(jì)效益，直接影響著企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，已成為企業(yè)成本管理和人力資源管理中一個(gè)十分重要的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題。然而，由于受傳統(tǒng)所有制和經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國(guó)許多企業(yè)對(duì)人工成本沒(méi)有完整的概念，忽視對(duì)人工成本投入產(chǎn)出效益的分析研究，更缺乏對(duì)隱性人工成本的控制，不僅影響了員工的積極性，而且使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本不能得到有效的管理與控制，人工成本管理依然是企業(yè)成本管理中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。
一、人力資源管理各階段的隱性人工成本組成
國(guó)際勞工組織1966年對(duì)人工成本的概念定義為“雇主因雇傭勞動(dòng)力而發(fā)生的費(fèi)用。”即包括勞動(dòng)者被企業(yè)雇傭之前為了培養(yǎng)自身勞動(dòng)能力所花費(fèi)的代價(jià)（也稱勞動(dòng)力受雇前成本）和企業(yè)在員工的招聘與培訓(xùn)、人力資源開(kāi)發(fā)、使用等方面所花費(fèi)的代價(jià)（也稱勞動(dòng)力受雇后成本）。目前，管理者對(duì)隱性人工成本的認(rèn)識(shí)還比較模糊。有文獻(xiàn)提出，隱性人工成本是指隱藏于人工成本之中的，因經(jīng)濟(jì)主體行為而造成的具有隱蔽特點(diǎn)的未來(lái)及轉(zhuǎn)移成本的總和，該成本不會(huì)立刻體現(xiàn)當(dāng)前會(huì)計(jì)核算體系之中，屬于財(cái)務(wù)監(jiān)督之外的成本。
目前，企業(yè)對(duì)隱性人工成本研究還很少，結(jié)合人力資源管理的內(nèi)容，可以將隱性人工成本分?jǐn)偟饺肆Y源管理的各個(gè)階段存在的。
(一)人力資源獲取階段中的隱性人工成本
人力資源獲取階段的人工成本指取得一個(gè)新職工所必須付出的代價(jià)，包括招募、選拔、雇傭和安置等成本。組織在招募和錄用員工過(guò)程中會(huì)發(fā)生一些隱性成本，如在招募和錄用員工過(guò)程中，由于各種原因，組織錄用不合格的人員離職造成的補(bǔ)充成本。
(二)人力資源開(kāi)發(fā)階段中的隱性人工成本
人力資源開(kāi)發(fā)階段的人工成本指組織為了使人力資源達(dá)到某個(gè)職位的預(yù)期業(yè)績(jī)水平或提高其技能而付出的代價(jià)。它具體包括了：定向開(kāi)發(fā)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本、在職培訓(xùn)成本。此階段的隱性成本如組織安排老員工帶新員工，從而造成老員工工作造成的效率損失。
(三)人力資源使用階段的隱性人工成本
人力資源使用階段的人工成本是指利用人力資源從事勞動(dòng)，為補(bǔ)償或恢復(fù)其體力、勞力消耗而直接或間接支付的費(fèi)用，如工資或薪金、獎(jiǎng)金、福利費(fèi)、問(wèn)候費(fèi)、撫恤金等。其中，隱性成本如人力資源不能適應(yīng)原崗位工作，由轉(zhuǎn)崗造成的調(diào)劑成本。
(四)人力資源維持階段的隱性人工成本
人力資源維持階段的人工成本是維持人力資源在暫時(shí)或長(zhǎng)期喪失使用價(jià)值時(shí)的生存權(quán)而支付的成本。人力資源維持成本中的隱性成本如人力資源在處于亞健康狀態(tài)、生病前、生病后體力尚未恢復(fù)時(shí)造成的效率損失等產(chǎn)生的費(fèi)用。
(五)人力資源退出階段中的隱性人工成本
人力資源退出階段的人工成本是指由于員工離開(kāi)組織而產(chǎn)生的成本，員工離開(kāi)組織主要包括辭退、主動(dòng)辭職以及退職退休等。其中的隱性成本如離職前低效成本、離職后的崗位空缺成本等。
可見(jiàn)，在人力資源的各個(gè)階段都會(huì)或多或少的存在隱性人工成本。如果不加以重視并進(jìn)行有效處理則會(huì)對(duì)企業(yè)整體的成本造成一定影響，甚至可能會(huì)影響到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。
二、隱性人工成本對(duì)企業(yè)的不利影響分析
隨著企業(yè)對(duì)降低成本的要求越來(lái)越高，隱性成本對(duì)中小企業(yè)的影響也日趨重要，其中隱性人工成本則顯得尤為重要。以人力資源成本中的優(yōu)秀員工離職成本為例，可以充分說(shuō)明隱性人工成本對(duì)企業(yè)的不利影響。
假設(shè)，某企業(yè)中一位優(yōu)秀員工因各種原因離職，大多數(shù)企業(yè)僅看到的多是員工離職所帶來(lái)的有形成本。比如，該員工正承擔(dān)的項(xiàng)目被迫中斷帶來(lái)的成本損失、為尋找替任者而需要支付的招聘成本、培訓(xùn)成本等。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，該優(yōu)秀員工離職所造成的隱性人工成本則顯得更為重要，不僅是直接影響到了企業(yè)的眼前利益，甚至影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。如，原本運(yùn)行良好的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)因此而受到破壞，進(jìn)而挫傷團(tuán)隊(duì)的士氣；由于其離職使項(xiàng)目進(jìn)度拖延，從而給競(jìng)爭(zhēng)者更有利的機(jī)會(huì)追趕；企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力對(duì)比的明顯變化等。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的與企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)性不大的人員安排、員工培訓(xùn)等工作的成本都會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)的整體發(fā)展造成極大的影響，一旦一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，隱性成本就會(huì)出現(xiàn)。因此，盡管隱性人工成本歸于隱性知識(shí)范疇，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，隱性人工成本的控制都具有重要的意義，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用。
三、隱性人工成本的控制對(duì)策
(一)樹(shù)立企業(yè)人工全成本觀
以企業(yè)整體資源、整個(gè)過(guò)程以及系統(tǒng)績(jī)效為基礎(chǔ)來(lái)研究成本投入與產(chǎn)出量化關(guān)系的“全成本觀”，是對(duì)以往基于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本核算、只計(jì)算當(dāng)期發(fā)生且能夠產(chǎn)生直接費(fèi)用的人工成本的片面的人工成本觀的修正、擴(kuò)充和延伸。任何企業(yè)要想長(zhǎng)期發(fā)展，就要樹(shù)立“全成本觀”，將傳統(tǒng)的人工成本僅僅是核算部門的事情變?yōu)槿^(guò)程、全員的事情，使每一位企業(yè)成員都成為成本的控制者，不僅要追求當(dāng)期收益最大化，而且要追求長(zhǎng)期收益最大化。
(二)構(gòu)建企業(yè)人工成本管理新機(jī)制
與一般資源不同的是，人力資源具有極大的主觀能動(dòng)性，因此，人工成本的投入產(chǎn)出比就具有了較大的彈性。通過(guò)構(gòu)建企業(yè)人工成本彈性管理機(jī)制，加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)管理，在改善專業(yè)結(jié)構(gòu)搭配、人才層次搭配的基礎(chǔ)上，將人工成本投入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)掛鉤，實(shí)行利潤(rùn)、成本、人力投入與產(chǎn)值均能上能下的運(yùn)行機(jī)制，形成企業(yè)用人能多能少、崗位能上能下、職工收入能增能減的良性循環(huán)，來(lái)降低因人力資源管理造成的效率損失、人才損失，最終降低人力資源管理的隱性人工成本，增強(qiáng)企業(yè)的活力與市場(chǎng)適應(yīng)能力。
(三)隱性人工成本顯性化
在成本管理的內(nèi)容上，改變以往的只看重顯性人工成本而忽視隱性人工成本的做法，使顯性成本和隱性成本并重，以控制和降低未來(lái)成本為重點(diǎn)。將帶有工資性質(zhì)的隱性人工成本逐步顯性化，由人力資源管理部門制定相關(guān)政策，逐步建立科學(xué)、規(guī)范工資性人工成本管理指標(biāo)體系，促進(jìn)工資性人工成本管理規(guī)范化。并最終做到在“時(shí)時(shí)、處處、事事都是成本管理點(diǎn)”的成本管理思想的基礎(chǔ)上重視和控制人力資源管理中的各隱性成本。
四、總結(jié)
由于企業(yè)管理者對(duì)隱性成本的認(rèn)識(shí)不足，致使經(jīng)營(yíng)中存在著大量的被忽略的隱性成本。作為企業(yè)運(yùn)作的主體，人力資源的成本就顯得更為重要。只有真正認(rèn)識(shí)和重視人力資源管理中的隱性成本的構(gòu)成，并采取多種對(duì)策加以控制，才能從源頭降低企業(yè)的運(yùn)作成本，提升企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，才能真正提高企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的能力。
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關(guān)鍵詞：人力資源成本；扁平化組織結(jié)構(gòu)：控制
隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入，醫(yī)療服務(wù)的成本和價(jià)格、醫(yī)院的成本管理和控制已成為宏觀管理者和微觀管理者所共同關(guān)注的問(wèn)題。我國(guó)改革目前的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格體系，完善醫(yī)療機(jī)構(gòu)補(bǔ)償機(jī)構(gòu)的核心是降低藥品收入占業(yè)務(wù)收入的比重，建立起以成本為基礎(chǔ)的價(jià)格體系，人力資源成本是決定醫(yī)療價(jià)格服務(wù)體系的重要依據(jù)。作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本重要組成部分的人力資源成本，直接關(guān)系到醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。盡管人力資源管理已得到管理理論界和實(shí)業(yè)界的普遍重視，人力資源會(huì)計(jì)研究與應(yīng)用在國(guó)內(nèi)外取得了一些重要成果，但對(duì)人力資源成本，尤其是醫(yī)院人力資源成本如何管理的研究鮮見(jiàn)大批成熟論文或論著出現(xiàn)。因而在實(shí)踐中，有的醫(yī)院管理者可能對(duì)人力資源投資的積極性很高，但對(duì)投資以后的收益卻沒(méi)有把握。因此，醫(yī)院人力資源的成本管理成為擺在管理者面前的一個(gè)亟待解決的課題，而解決這一課題的首要步驟就是構(gòu)建醫(yī)院人力資源成本管理體系。
一、人力資源成本內(nèi)容
人力資源，是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的綜合，包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。人力資源成本是指通過(guò)計(jì)算的方法來(lái)反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。醫(yī)院的人力資源成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要有招聘成本、雇傭成本和離職成本等。間接成本主要有機(jī)會(huì)成本、人員短缺成本和其他負(fù)面成本等。間接成本雖然難以用貨幣來(lái)準(zhǔn)確衡量，但它的意義和價(jià)值可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直接成本，所以重視間接成本也是非常必要的。
根據(jù)成本核算的資料顯示，許多醫(yī)院的人力資源成本占到了總成本的20―30％。在成本構(gòu)成中的比例較高。但是，人力資源成本管理并不是把人力資源成本控制的越低越好，而是要啟動(dòng)、辦調(diào)和促進(jìn)人力資源的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院所擁有的人力資源取得最大收益。
二、人力資源成本控制措施
(一)牢固樹(shù)立科學(xué)的人才觀念
要強(qiáng)化人力資源成本管理的意識(shí)，加大宣傳力度，提高對(duì)人力資源成本管理重要性的科學(xué)認(rèn)識(shí)，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認(rèn)識(shí)到人力資源的成本問(wèn)題，絕非是簡(jiǎn)單的少花錢、多辦事的問(wèn)題。而是在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上都要用高水平的管理，來(lái)獲得最佳效益。
要堅(jiān)持合理引進(jìn)和使用人才，避免人才消費(fèi)上的誤區(qū)，片面唯學(xué)歷選拔人才的做法，直接結(jié)果只能是導(dǎo)致人力資源成本的相對(duì)增加。只要符合崗位規(guī)范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力的，就是適用性人才。
要正確把握不同崗位的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)把能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不要過(guò)于看重榮譽(yù)的光環(huán)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。
(二)科學(xué)有效的人力資源規(guī)劃
目前，許多醫(yī)院在自身的規(guī)模和效益上的前景規(guī)劃都相對(duì)比較清晰，但對(duì)于達(dá)到相應(yīng)業(yè)績(jī)目標(biāo)而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說(shuō)缺乏相應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃和投資規(guī)劃。這種制度性規(guī)劃的缺失，勢(shì)必導(dǎo)致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。人力資源規(guī)劃包括提高個(gè)體工作效率和減少冗員，尤其是通過(guò)提高員工素質(zhì)來(lái)壓縮人力資源成本規(guī)模。更有前瞻性的做法是雇傭超前性人才，或者說(shuō)聘用未來(lái)型人才，這是使醫(yī)院提前跨越時(shí)代的關(guān)鍵。通過(guò)有效的人力資源規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人員的供需平衡，一方面可以減少人員短缺成本，另一方面可以減少人員過(guò)剩成本。
(三)建立合理的組織結(jié)構(gòu)
在醫(yī)院管理上，受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響。我國(guó)的部門組織，在管理模式上政府化傾向嚴(yán)重。管理多采用剛性的金字塔形垂直層級(jí)結(jié)構(gòu)模式。偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一，醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)功能等界定不清，體制上也沒(méi)有理順，需要通過(guò)改善管理流程再造來(lái)提高效率，降低醫(yī)院行政成本。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)流程設(shè)置機(jī)構(gòu)和配備相應(yīng)的人員，徹底改變臃腫的組織機(jī)構(gòu)。
首先，簡(jiǎn)化和合并功能部門，其方法是“兼、并、代、托、空”?！凹妗笔怯眉媛毜姆椒?。讓一個(gè)人干幾份事，壓縮醫(yī)院編制；“并”是根據(jù)醫(yī)院規(guī)模和工作量的多少將部分部門加以合并，減少部門或職務(wù)名稱；“代”表示代管，即當(dāng)醫(yī)院的某些功能不能獨(dú)立時(shí)。由其他部門或崗位代管；“托”是把醫(yī)院的某些功能委托給專職公司或機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理；“空”是醫(yī)院必設(shè)的崗位，在找不到合適人選時(shí)可以空著，一旦發(fā)現(xiàn)合適人選，立即補(bǔ)上。
其次，實(shí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式，能根據(jù)需要迅速做出調(diào)整。扁平化組織結(jié)構(gòu)中最高決策層直接面對(duì)一個(gè)個(gè)的團(tuán)隊(duì)。中間層次取消，讓管理者、決策者直接面對(duì)操作者，直接接受操作者的反饋信息，從而有效地控制人力成本。
再次，每個(gè)職位都要有明確的職位說(shuō)明，做到崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通過(guò)組織調(diào)整和崗位設(shè)置。為員工施展才干提供相應(yīng)的平臺(tái)和發(fā)展空間，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，減少員工間的內(nèi)耗，提高人力資源成本的使用效益。
(四)提高員工素質(zhì)，控制人員流動(dòng)
要對(duì)員工進(jìn)行合理有效的培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)，這實(shí)際上就是對(duì)醫(yī)院人力資產(chǎn)所進(jìn)行的一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，以實(shí)現(xiàn)其未來(lái)的增殖。醫(yī)院對(duì)人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)要有全面的計(jì)劃和系統(tǒng)的安排。針對(duì)醫(yī)院內(nèi)不同層次的人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn)。如對(duì)中層以上管理人員，主要進(jìn)行管理理論、決策和領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)；對(duì)學(xué)科帶頭人，要根據(jù)學(xué)科發(fā)展及專業(yè)力量薄弱環(huán)節(jié)，有計(jì)劃地送到國(guó)內(nèi)外指明院校重點(diǎn)培養(yǎng)：對(duì)中初級(jí)專業(yè)技術(shù)人員，主要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)范化學(xué)習(xí)及技術(shù)操作技能的培訓(xùn)。
就管理效率來(lái)看，醫(yī)院內(nèi)外適度的人員流動(dòng)可以促進(jìn)員工間的競(jìng)爭(zhēng)，提高整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，對(duì)增強(qiáng)醫(yī)院活力有很大的好處。但過(guò)于頻繁的、不必要的人員流動(dòng)卻會(huì)給醫(yī)院的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)消極影響。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人員的穩(wěn)定是相對(duì)的，流動(dòng)是絕對(duì)的。但流動(dòng)必須控制在一個(gè)相對(duì)合理的范圍內(nèi)，員工隊(duì)伍的流動(dòng)分為一般員工的流動(dòng)和人才的流動(dòng)。對(duì)于醫(yī)院來(lái)講，一般員工的流動(dòng)不會(huì)帶來(lái)多大的影響，最可怕的是人才出現(xiàn)異常流失，導(dǎo)致知識(shí)資產(chǎn)外流，大量核心技術(shù)被帶走。醫(yī)院容易形成“知識(shí)孤島”或“諸侯割據(jù)”的局面，導(dǎo)致整體協(xié)調(diào)困
難和效率下降。因此，針對(duì)這一現(xiàn)象，就要建立相應(yīng)的管理制度和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，采取切實(shí)有效的措施，建立一套管理辦法和激勵(lì)方案，保證人才隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定。
(五)實(shí)行靈活的薪資分配制，控制成本
對(duì)于不同的人力資源?？梢愿鶕?jù)收益與費(fèi)用配比的原則，結(jié)合資源的稀缺性，實(shí)行靈活的分配制度。對(duì)于醫(yī)院這種專業(yè)技術(shù)人才聚集的部門。必須建立向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜的靈活的分配制度，在專業(yè)技術(shù)人員中可以實(shí)行年薪制、科研成果的利潤(rùn)比例提成制、節(jié)約成本獎(jiǎng)勵(lì)制等多種分配制度。薪酬體系的設(shè)置既要考慮社會(huì)平均薪資水平、同行業(yè)平均薪資水平。又要考慮醫(yī)院行業(yè)特性、崗位設(shè)置情況，既要考慮員工個(gè)體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮醫(yī)院經(jīng)濟(jì)承受能力、成本效益。
(六)有效的績(jī)效評(píng)估與考核
經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)80:20效率法則，它體現(xiàn)了少的投入可以得到多的產(chǎn)出。運(yùn)用這一理念，在管理活動(dòng)中就應(yīng)充分調(diào)動(dòng)關(guān)鍵因素――人的主觀能動(dòng)性，以決定整個(gè)醫(yī)院的效率、產(chǎn)出和盈虧。績(jī)效考核要以全成本核算管理為基礎(chǔ)，在全成本核算實(shí)施方案中嚴(yán)格控制非業(yè)務(wù)性開(kāi)支。有效降低醫(yī)院和科室的運(yùn)行成本。通過(guò)建立科學(xué)、公正、公開(kāi)的績(jī)效考核制度和嚴(yán)格有效的考核淘汰制度，會(huì)大幅減少人力資源的使用成本和其他不必要的負(fù)面成本，同時(shí)還有助于提高醫(yī)院的整體社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，是人力資源成本控制的重要保障。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，隨著人口老齡化的加劇、新的醫(yī)學(xué)知識(shí)和技術(shù)不斷涌現(xiàn)、患者對(duì)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量期望的不斷提高，醫(yī)院作為最復(fù)雜社會(huì)組織管理和運(yùn)營(yíng)的難度也越來(lái)越大。醫(yī)院的管理者們必須把加強(qiáng)人力資源管理和控制人力資源成本放在醫(yī)院管理的重要位置，更新觀念，積極完善醫(yī)院的人力資源管理與開(kāi)發(fā)機(jī)制，以最終達(dá)到增強(qiáng)現(xiàn)代醫(yī)院的綜合實(shí)力。
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關(guān)鍵詞：人力資源成本上升控制
一、企業(yè)人力資源成本對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的影響分析
1、影響企業(yè)財(cái)務(wù)分析的結(jié)果
傳統(tǒng)會(huì)計(jì)不把人力資源看作資產(chǎn)，對(duì)于人力資源的投資在發(fā)生當(dāng)期全部作為費(fèi)用處理。而人力資源會(huì)計(jì)認(rèn)為，企業(yè)在人力資本的投資支出，收益超過(guò)一個(gè)會(huì)計(jì)期間以上，屬于資本性支出。按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則，應(yīng)先予以資本化，在各收益期內(nèi)分期攤銷。所以人力資源資本化計(jì)算出的各期收益與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)算出的各期收益會(huì)不同，后者當(dāng)期收益會(huì)銳減，以后各期的收益又會(huì)偏高。因此，人力資源資本化影響企業(yè)的會(huì)計(jì)收益和應(yīng)納稅所得稅，進(jìn)而影響企業(yè)財(cái)務(wù)分析的結(jié)果。
索尼創(chuàng)建于1946年，資金19.5萬(wàn)日元。50年后，公司總資產(chǎn)達(dá)300億美元，成為世界百?gòu)?qiáng)公司。索尼開(kāi)發(fā)出日本第一臺(tái)磁帶錄音機(jī)、第一臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)，世界第一臺(tái)晶體管電視機(jī)、第一臺(tái)小型晶體管錄像機(jī)。索尼首創(chuàng)“單槍三束”彩色電視機(jī)，研制成功世界最早的桌上電子計(jì)算機(jī)。20世紀(jì)80年代初期，索尼開(kāi)發(fā)的世界第一臺(tái)激光唱片機(jī)和高分辨率8mm攝錄機(jī)問(wèn)世；90年代，開(kāi)發(fā)出世界第一臺(tái)VCD/CD兼容機(jī)MDP-V900G和世界第一臺(tái)高亮度、綠色發(fā)光二極管等離子平面顯示器，等等。索尼創(chuàng)造了20多項(xiàng)日本或世界第一。1991年世界電子行業(yè)十大公司排行榜上，索尼排行第4位，僅次于松下電器、西門子公司和菲利浦公司。索尼的成功有它經(jīng)營(yíng)機(jī)制運(yùn)行的有效性，技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制的活力和企業(yè)管理的縝密，對(duì)人力資源的管理是索尼企業(yè)管理中最具特色、最關(guān)鍵的一環(huán)。盛田昭夫常說(shuō)：“對(duì)于日本那些最卓越的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功并非來(lái)自什么‘不傳之秘’，沒(méi)有哪種理論、方案或某項(xiàng)政策可以直接促使企業(yè)成功，唯一真正的關(guān)鍵只有一個(gè)，那就是‘人’，就是牢牢抓住了人的管理?！睆倪@個(gè)意義上說(shuō)，索尼的成功是它人力資源管理的成功。
2、企業(yè)財(cái)務(wù)分析要考慮企業(yè)人力資產(chǎn)狀況
傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析體系缺乏人力資源的績(jī)效評(píng)價(jià)。人力資源資本化使企業(yè)資產(chǎn)和資本內(nèi)涵擴(kuò)大了，企業(yè)資產(chǎn)除物質(zhì)資產(chǎn)外，還有人力資產(chǎn)；企業(yè)資本除物質(zhì)資本外，還有人力資本。所以人力資源作為企業(yè)財(cái)富的原始創(chuàng)造者，在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)也應(yīng)考慮在內(nèi)，分析人力資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力及人力資本的保全性和增長(zhǎng)性，能對(duì)企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益作正確評(píng)價(jià)。
索尼根據(jù)各個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，合理招聘各種技術(shù)和管理人才，引進(jìn)外部人才和企業(yè)內(nèi)部招聘相結(jié)合。在畢業(yè)大學(xué)生中招聘，增加企業(yè)年輕的新生力量。招聘時(shí)不以學(xué)?；蛭膽{為標(biāo)準(zhǔn)，而是唯才是用，不拘一格選拔人才。同時(shí)招募部分有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)或有技術(shù)專長(zhǎng)的中層技術(shù)、管理人才。索尼特別注重選拔具有冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)造力的人才。
二、當(dāng)前我國(guó)人力資源成本上升的原因分析
1、勞動(dòng)力成本上升是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果
我國(guó)正進(jìn)入生產(chǎn)要素成本周期性上升的階段。第一，勞動(dòng)力價(jià)格。中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力時(shí)代即將成為過(guò)去。第二，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到目前這個(gè)階段，人均GDP達(dá)到5000美元以后，多種生產(chǎn)要素價(jià)格走勢(shì)都出現(xiàn)了拐點(diǎn)。價(jià)格提升是一個(gè)自然過(guò)程。改革開(kāi)放之初，農(nóng)民進(jìn)城打工，為城鎮(zhèn)提供了充足的廉價(jià)勞動(dòng)力。20世紀(jì)80年代到本世紀(jì)初的20多年時(shí)間里，農(nóng)民工的工資幾乎沒(méi)有什么增長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)30年的改革開(kāi)放，政府提出讓全民享受改革開(kāi)放帶來(lái)的成果，農(nóng)民增收了，如果工資不上漲，在城市打工不如回鄉(xiāng)養(yǎng)豬、種白薯，便出現(xiàn)了“民工荒”?！懊窆せ摹笔侵溉绻^續(xù)按過(guò)去的價(jià)格支付工資，那些工作現(xiàn)在沒(méi)人做了。
2、全球經(jīng)濟(jì)一體化，輸入型通貨膨脹導(dǎo)致成本上升
2008年3月底，香港政府公布：豬肉漲56%，牛肉漲49%，蔬菜漲32%，大米漲23%，食用油漲20%……在基本生活消費(fèi)品特別是食品價(jià)格大漲的帶動(dòng)下，同年2月份的整體物價(jià)上升5.1%。同時(shí)，漲價(jià)潮帶動(dòng)了加薪潮，匯豐銀行、長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、太古集團(tuán)等多家公司宣布加薪，幅度高于通脹率。大部分公私機(jī)構(gòu)也跟隨加薪。2008年3月27日消息：因?yàn)樾枨笸⒁约疤┿徸邚?qiáng)，泰國(guó)大米出口價(jià)格上漲，漲幅近80%。隨著中國(guó)、印度及其他發(fā)展中國(guó)家工業(yè)化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的加快，對(duì)全球初級(jí)產(chǎn)品的需求量不斷上升，導(dǎo)致初級(jí)產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成本上升的周期。全球初級(jí)產(chǎn)品價(jià)格的上升必然導(dǎo)致國(guó)內(nèi)初級(jí)產(chǎn)品價(jià)格的上升，從而推動(dòng)企業(yè)成本包括勞動(dòng)力成本的上升。
三、我國(guó)企業(yè)人力資源成本的控制分析
1、制訂前期的合理計(jì)劃
通過(guò)合理規(guī)劃和預(yù)算可有效的降低成本。預(yù)算前要先判斷人力成本是收益性支出還是資本性支出，據(jù)此決定預(yù)算是短期還是長(zhǎng)期、靜態(tài)還是彈性的。通過(guò)預(yù)算使成本在合理幅度內(nèi)變化。各種財(cái)務(wù)管理運(yùn)用的預(yù)算方法，幾乎都能夠用于人力成本預(yù)算上。同時(shí)，要有合理規(guī)劃，核心是進(jìn)行人力成本的效益性分析，目的是最有效地利用人力資源，修正不經(jīng)濟(jì)的支出。
2、保證嚴(yán)格的執(zhí)行過(guò)程
在沒(méi)有特殊的情況下，要保證計(jì)劃的可執(zhí)行性?？赏ㄟ^(guò)成立以人力資源部門和財(cái)務(wù)部門合作的人力成本管理組織，系統(tǒng)、全過(guò)程地對(duì)該項(xiàng)工作進(jìn)行監(jiān)控。完善人力成本費(fèi)統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬，建立勞動(dòng)工資、保險(xiǎn)福利統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度和財(cái)務(wù)報(bào)表制度。
3、進(jìn)行時(shí)時(shí)控制和處理
要對(duì)所進(jìn)行的步驟進(jìn)行定期檢查，通過(guò)檢查及時(shí)糾偏，確保成本管理不失控，可制定階段性審查、年度結(jié)算審查、年度統(tǒng)計(jì)分析。針對(duì)分析結(jié)果，采取改進(jìn)對(duì)策。如果存在人力成本控制失當(dāng)?shù)那闆r，須從機(jī)構(gòu)、制度、執(zhí)行各環(huán)節(jié)分析原因，尋求對(duì)策，下一年度進(jìn)行針對(duì)性調(diào)整。
通聯(lián)集團(tuán)主要生產(chǎn)電冰箱，是國(guó)內(nèi)電冰箱主流產(chǎn)品。1997年走多元化之道，先后開(kāi)發(fā)出主要新產(chǎn)品有洗衣機(jī)、微波爐等。為了人力資源優(yōu)化發(fā)展，人力資源部制定了2009年度人力資源計(jì)劃：一，職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃。公司將劃分為8個(gè)部門，行政副總負(fù)責(zé)任政部和人力資源部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)一部和開(kāi)發(fā)二部。二，人員招聘計(jì)劃。招聘需求：公司管理層人員數(shù)量應(yīng)為96人，目前只有83人，還需補(bǔ)充13人。具體如下：開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)2名、開(kāi)發(fā)工程師7名、銷售代表4名。招聘策略：學(xué)校招聘通過(guò)參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽淡會(huì)、在學(xué)校舉辦招聘講座、招聘張貼、網(wǎng)上招聘等形式。社會(huì)招聘通過(guò)參加人才交流會(huì)、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等形式。由于優(yōu)秀本科生考研比例大，招聘時(shí)應(yīng)留有候選人員；由于計(jì)算機(jī)研究生愿留在本市的較少，研究生招聘將非常困難。應(yīng)重點(diǎn)通過(guò)社會(huì)招聘來(lái)填補(bǔ)“開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)”空缺。三，選擇方式調(diào)整計(jì)劃。在2009年首先要完善非開(kāi)發(fā)人員的選擇程序，加強(qiáng)非智力因素考查，在招聘中期，可采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，提高面試效果。四，績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃。五，培訓(xùn)政策調(diào)整計(jì)劃。培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。崗前培訓(xùn)在1994年已開(kāi)始進(jìn)行，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從2009年開(kāi)始由人力資源部負(fù)責(zé)。六，人力資源預(yù)算包括：招聘費(fèi)用預(yù)算、培訓(xùn)費(fèi)用、社會(huì)保障金。
信息革命和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)使市場(chǎng)呈現(xiàn)全球化趨勢(shì)，決策者們不得不高度重視人力資源管理和對(duì)人力資源成本及其價(jià)值的研究，使人才轉(zhuǎn)化為先進(jìn)生產(chǎn)力，進(jìn)行人才的資本化等，已經(jīng)顯得尤為重要。企業(yè)對(duì)人力資源成本的有效管理和控制，成為了培育企業(yè)文化、提高管理效能，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，推動(dòng)企業(yè)迅猛發(fā)展的法寶。
基金項(xiàng)目：“廣東女子職業(yè)技術(shù)學(xué)院科學(xué)、教學(xué)研究基金資助”（項(xiàng)目編號(hào)：B08006）。
參考文獻(xiàn)：
職業(yè)足球俱樂(lè)部的人力資源成本會(huì)計(jì)分析研究
一、人力資源成本的認(rèn)定
人力資源成本會(huì)計(jì)的特點(diǎn),是單獨(dú)計(jì)量人力資源的取得成本、開(kāi)發(fā)成本、使用成本和替代成本:屬于資本性支出的予以資產(chǎn)化處理形成企業(yè)的資產(chǎn),并按受益期分?jǐn)傓D(zhuǎn)化為費(fèi)用;屬于收益性支出的則作為當(dāng)期費(fèi)用處理。
因此,足球俱樂(lè)部取得的人力資源的使用權(quán),主要體現(xiàn)為合同的簽訂或買斷。其運(yùn)用期限在一年或超過(guò)一年的人力資源的取得成本和開(kāi)發(fā)成本應(yīng)該視作資本性支出,資產(chǎn)化處理后在確定的分?jǐn)偲谙迌?nèi)攤銷;俱樂(lè)部運(yùn)用人力資源的使用權(quán)時(shí)所發(fā)生的工資、獎(jiǎng)金等支出,則屬于收益性支出,應(yīng)計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用。人力資產(chǎn)的賬面價(jià)值應(yīng)當(dāng)采用成本法計(jì)量,即為其取得價(jià)值,主要原因是俱樂(lè)部取得球員所有權(quán)并不一定是為了交易目的,而且當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r下還不具備以公允價(jià)值法計(jì)量人力資產(chǎn)的條件。
基于上述原則,可以分別對(duì)人力資源的取得成本、開(kāi)發(fā)成本、使用成本、替代成本在足球俱樂(lè)部中的具體歸類展開(kāi)討論。
足球俱樂(lè)部對(duì)足球運(yùn)動(dòng)員合同(以下所提計(jì)量概念中的足球運(yùn)動(dòng)員或球員和管理人員,都指該人員的合同)的取得成本主要為球員的轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)、簽字費(fèi)等,管理人員的招募、選拔、錄用等成本。
足球俱樂(lè)部對(duì)人員的開(kāi)發(fā)成本主要應(yīng)當(dāng)包括管理人員的培訓(xùn)成本(如俱樂(lè)部已聘教練員的進(jìn)修),職業(yè)球員的訓(xùn)練成本,以及青年球員訓(xùn)練營(yíng)的基本投入。
足球俱樂(lè)部對(duì)人員的使用成本列為當(dāng)期費(fèi)用處理,主要包括維持成本、獎(jiǎng)勵(lì)成本、調(diào)劑成本、保險(xiǎn)費(fèi)用等。維持成本主要表現(xiàn)為球員和管理人員的年薪;獎(jiǎng)勵(lì)成本主要表現(xiàn)為成績(jī)或者業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金;調(diào)劑成本則來(lái)自于調(diào)劑員工的生活和工作、滿足精神上的需求,還有醫(yī)療費(fèi)用、文體活動(dòng)開(kāi)支等;由于足球運(yùn)動(dòng)中球員極易受傷,因此常規(guī)的保險(xiǎn)支出應(yīng)當(dāng)列為球員使用成本。
遣散成本在足球俱樂(lè)部中主要表現(xiàn)為俱樂(lè)部向球員或管理人員支付的解雇金,人員離開(kāi)前的業(yè)績(jī)差別成本,以及空職成本。但是由于離開(kāi)前業(yè)績(jī)差別成本和空職成本屬于機(jī)會(huì)成本,所以不登記入賬。
通過(guò)上述討論,可以得出:人力資源成本會(huì)計(jì)中,將人力資源的取得成本與開(kāi)發(fā)成本列為資本性支出,進(jìn)行資產(chǎn)化處理。而使用成本則計(jì)人當(dāng)期費(fèi)用。
這里有幾項(xiàng)成本需要特別說(shuō)明與討論:
1 作為運(yùn)動(dòng)員,日常訓(xùn)練是為了保持身體素質(zhì)與狀態(tài)參加比賽。并對(duì)球員能力進(jìn)行改進(jìn)提高,因此訓(xùn)練相關(guān)日常支出視作開(kāi)發(fā)成本,而訓(xùn)練設(shè)施可以作為俱樂(lè)部資產(chǎn)處理。
2 有的具有較高知名度和影響力的“豪門”俱樂(lè)部,會(huì)受到涉及球員日常生活的贊助,例如球員正裝。球員用車等。以球員用車為例,應(yīng)當(dāng)將球員個(gè)人用途支出以外的部分。計(jì)入使用成本列為費(fèi)用。同時(shí)將贊助的汽車計(jì)入贊助收入。
3 將青訓(xùn)營(yíng)成本歸為開(kāi)發(fā)成本的主要原因是,青訓(xùn)營(yíng)本身幾乎不能為俱樂(lè)部在現(xiàn)階段帶來(lái)收益,但是它是針對(duì)俱樂(lè)部未來(lái)球員的人力資源開(kāi)發(fā),是對(duì)人力資源的投資,類似于一般企業(yè)的定向成本(崗前培訓(xùn)成本)。如果將其列為費(fèi)用處理,則可能帶來(lái)俱樂(lè)部的短視行為。例如知名足球運(yùn)動(dòng)員現(xiàn)皇家馬德里隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)勞爾,最初就是由于馬德里競(jìng)技俱樂(lè)部解散青訓(xùn)營(yíng)導(dǎo)致轉(zhuǎn)投皇家馬德里隊(duì)的。
4 青訓(xùn)營(yíng)學(xué)員畢業(yè)后,大部分球員在畢業(yè)前或畢業(yè)后沒(méi)有成為職業(yè)球員,而成為職業(yè)球員的隊(duì)員也有部分球員沒(méi)有簽約本隊(duì)。筆者認(rèn)為作為投資,其成本應(yīng)計(jì)八成為職業(yè)球員的人力資產(chǎn)賬戶,而沒(méi)有簽約本隊(duì)的隊(duì)員由于沒(méi)有帶來(lái)轉(zhuǎn)會(huì)收入可視為人力資源損失。
5 俱樂(lè)部雇傭的球探(負(fù)責(zé)在各地觀察各年齡段球員為球隊(duì)考察目標(biāo)球員或者物色有潛力的青年球員)的各種成本,筆者認(rèn)為應(yīng)將其視為管理人員的成本來(lái)進(jìn)行處理。因?yàn)閮?yōu)秀的球探如同優(yōu)秀的其他管理人員,同樣可以帶來(lái)俱樂(lè)部的收益,例如潛在的球員價(jià)值增值。
6 足球球員是受傷的高危群體,俱樂(lè)部的醫(yī)療支出(除了球隊(duì)隊(duì)醫(yī)的成本單獨(dú)按照管理人員處理外)和保險(xiǎn)支出一般可以認(rèn)為是球員的使用成本,而保險(xiǎn)理賠收入則計(jì)入營(yíng)業(yè)外收入。
7 租借合同與短期合同(一年以下)由于使用期較短,應(yīng)當(dāng)計(jì)入使用成本。但是球員短期受傷對(duì)球隊(duì)的影響屬于機(jī)會(huì)成本(直接帶來(lái)贊助與轉(zhuǎn)播收入損失除外),因此不計(jì)入使用成本,但如果是長(zhǎng)期受傷則應(yīng)當(dāng)將之視作資產(chǎn)損失處理。
8 將人力資源資產(chǎn)化后需要進(jìn)行資產(chǎn)的攤銷,但是筆者認(rèn)為攤銷的部分應(yīng)當(dāng)為人力資源的取得成本,原因在于開(kāi)發(fā)成本作為投資,在球員合同到期自由離開(kāi)的這種極端假設(shè)下,開(kāi)發(fā)成本額具有沉沒(méi)成本與損失的性質(zhì)。攤銷的年限應(yīng)以所評(píng)估球員履行的臺(tái)同年限為基礎(chǔ),為方便計(jì)算,可以將每份合同的取得成本按合同年限進(jìn)行攤銷。球員流動(dòng)性較大,因此實(shí)際中合同剩余兩年以上時(shí)往往合同價(jià)值減值不明顯,但同時(shí)考慮到球員價(jià)值波動(dòng)較大,筆者認(rèn)為以直線法進(jìn)行攤銷比較符合謹(jǐn)慎性原則。
二、賬戶設(shè)置
當(dāng)前人力資源成本會(huì)計(jì)的相關(guān)理論已比較成熟,可以將之應(yīng)用到足球俱樂(lè)部中。
人力資源成本會(huì)計(jì)應(yīng)在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)賬戶設(shè)置的基礎(chǔ)上,增設(shè)“人力資產(chǎn)”、“人力資源取得成本”、“人力資源開(kāi)發(fā)成本”、“人力資產(chǎn)費(fèi)用”、“人力資產(chǎn)攤銷”和“人力資產(chǎn)損益”賬戶。由于足球俱樂(lè)部人力資源尤其是職業(yè)球員資源是有限的,所以我們可以為每名球員進(jìn)行單獨(dú)核算設(shè)置二級(jí)賬戶,管理人員則以一個(gè)部門為單位進(jìn)行二級(jí)賬戶的設(shè)置。
“人力資產(chǎn)”賬戶,期末借方余額表示俱樂(lè)部目前所擁有或控制的人力資源。
“人力資源取得成本”和“人力資源開(kāi)發(fā)成本”賬戶核算企業(yè)所發(fā)生的人力資源取得、開(kāi)發(fā)成本支出的增加、減少及其余額。借方登記取得和開(kāi)發(fā)人力資源時(shí)所發(fā)生的人力資源成本的增加額;貸方期末轉(zhuǎn)入“人力資產(chǎn)”賬戶,期末一般無(wú)余額。需要特別處理的是,由于青年訓(xùn)練營(yíng)尚未確定是否能為俱樂(lè)部帶來(lái)收益,因此在學(xué)員畢業(yè)前不轉(zhuǎn)入“人力資產(chǎn)”賬戶。
“人力資產(chǎn)費(fèi)用”賬戶借方登記當(dāng)期人力資源使用成本,貸方期末沖減當(dāng)期利潤(rùn)。
“人力資產(chǎn)攤銷”賬戶核算“人力資產(chǎn)”賬戶(主要為取得成本)的累計(jì)攤銷額。借方登記人力資源退出俱樂(lè)部時(shí),俱樂(lè)部在該人力資源身上所發(fā)生的取得成本和開(kāi)發(fā)成本中已累計(jì)攤銷的數(shù)額:貸方登記俱樂(lè)部當(dāng)期應(yīng)分
攤計(jì)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的“人力資產(chǎn)”賬戶的取得成本和開(kāi)發(fā)成本的數(shù)額。期末貸方余額表示人力資源取得成本和開(kāi)發(fā)成本的累計(jì)攤銷額。
“人力資產(chǎn)損益”賬戶核算因人力資源變動(dòng)而產(chǎn)生的損益。
借方登記人力資源退出俱樂(lè)部時(shí)俱樂(lè)部在該人力資源身上所發(fā)生的人力資產(chǎn)(取得成本和開(kāi)發(fā)成本)尚未攤銷的數(shù)額,或者俱樂(lè)部辭退員工時(shí)所發(fā)生的遣散費(fèi);貸方登記人力資源退出俱樂(lè)部時(shí)向俱樂(lè)部繳納的賠償金(例如,該人力資源在合同期內(nèi)違約離開(kāi)俱樂(lè)部,按合同規(guī)定應(yīng)向俱樂(lè)部繳納的賠償金)。期末時(shí),如果借方發(fā)生額大于貸方發(fā)生額,則將其差額從該賬戶的貸方轉(zhuǎn)入“未分配利潤(rùn)”賬戶借方,沖減本年利潤(rùn);如果借方發(fā)生額小于貸方發(fā)生額,則將其差額從該賬戶的借方轉(zhuǎn)入“未分配利潤(rùn)”賬戶貸方,增加本年利潤(rùn);期末結(jié)轉(zhuǎn)后“人力資產(chǎn)損益”賬戶無(wú)余額。
三、賬務(wù)處理
以RMC俱樂(lè)部為會(huì)計(jì)核算的實(shí)體。
球員轉(zhuǎn)會(huì)相關(guān)會(huì)計(jì)處理:
A獲得贊助商贊助汽車一輛,價(jià)值30萬(wàn)元。
借:人力資產(chǎn)費(fèi)用——A 30萬(wàn)
貸:應(yīng)付福利 30萬(wàn)
借:應(yīng)付福利 30萬(wàn)
貸:主營(yíng)業(yè)務(wù)收入——贊助收入 30萬(wàn)
賽季前集訓(xùn)、日常訓(xùn)練,平均每名球員攤銷10萬(wàn)元支出。
借:人力資源開(kāi)發(fā)成本——A 10萬(wàn)
貸:銀行存 款管理費(fèi)用 應(yīng)付職工薪酬等 10萬(wàn)
A在第一個(gè)賽季中受傷一個(gè)月,俱樂(lè)部為其支付醫(yī)療費(fèi)用5萬(wàn)元,保險(xiǎn)理賠4萬(wàn)元。
借:人力資產(chǎn)費(fèi)用——A 5萬(wàn)
貸:銀行存款 5萬(wàn)
借:銀行存款 4萬(wàn)
貸:營(yíng)業(yè)外收入 4萬(wàn)
A在該俱樂(lè)部效力的第一個(gè)賽季,進(jìn)球達(dá)到獎(jiǎng)金要求,日常訓(xùn)練支出為20萬(wàn)。
借:人力資產(chǎn)費(fèi)用——A 200萬(wàn)
貸:應(yīng)付職工薪酬——年薪 150萬(wàn)
應(yīng)付職工薪酬——獎(jiǎng)金 30萬(wàn)
管理費(fèi)用,低值易耗品(部分訓(xùn)練輔助器材)——20萬(wàn)
賽季結(jié)束時(shí),結(jié)轉(zhuǎn)人力資產(chǎn)費(fèi)用。
借:主營(yíng)業(yè)務(wù)支出管理費(fèi)用等 235萬(wàn)
貸:人力資產(chǎn)費(fèi)用——A 235萬(wàn)
期末結(jié)轉(zhuǎn)人力資源取得與開(kāi)發(fā)成本。
借:人力資產(chǎn)——A 1230萬(wàn)
人力資源開(kāi)發(fā)成本——A 10萬(wàn)
攤銷A的人力資產(chǎn)(取得成本與開(kāi)發(fā)成本)。這里采取直線法攤銷;由于A為轉(zhuǎn)會(huì)引進(jìn),因此開(kāi)發(fā)成本為每期固定發(fā)生,所以攤銷當(dāng)期發(fā)生額。
借:主營(yíng)業(yè)務(wù)支出管理費(fèi)用等 315萬(wàn)
貸:人力資產(chǎn)攤銷——A 315萬(wàn)(305萬(wàn)+10萬(wàn))
第二個(gè)賽季,人力資產(chǎn)攤銷額與第一個(gè)賽季相同。第二個(gè)賽季結(jié)束后,SEV俱樂(lè)部支付2000萬(wàn)購(gòu)買了A球員的合同。
借:人力資產(chǎn)攤銷——A 630萬(wàn)
銀行存款 2 000萬(wàn)
人力資產(chǎn)損益 1 390萬(wàn)
本賽季期末結(jié)轉(zhuǎn)人力資產(chǎn)損益,假設(shè)其他交易未發(fā)生時(shí),借方發(fā)生額小于貸方發(fā)生額,編制如下分錄:
借:人力資產(chǎn)損益 1 390萬(wàn)
貸:未分配利潤(rùn) 1 390萬(wàn)
2教練員B作為管理人員與RMC俱樂(lè)部簽訂為期兩年的合同,年薪200萬(wàn)元,違約金400萬(wàn)元。聘用支出3 000元,開(kāi)發(fā)成本3000元。
借:人力資源取得成本——B 3 000
人力資源開(kāi)發(fā)成本——B 3 000
貸:銀行存款 應(yīng)付職工薪酬(招聘、培訓(xùn)人員費(fèi)用等)6000
合同第一年結(jié)束,俱樂(lè)部支付B薪酬。
借:人力資產(chǎn)費(fèi)用——B 200萬(wàn)
貸:應(yīng)付職工薪酬 200萬(wàn) 借:管理費(fèi)用 2 000萬(wàn)
貸:人力資產(chǎn)費(fèi)用——B 200萬(wàn)
期末結(jié)轉(zhuǎn)人力資源取得與開(kāi)發(fā)成本
借:人力資產(chǎn)——B 6 000
貸:人力資源取得成本——B 3 000
人力資源開(kāi)發(fā)成本——B 3 000
合同第一年末攤銷人力資源成本,由于是管理人員,開(kāi)發(fā)成本并非每年發(fā)生,所以取得成本可以按合同年限進(jìn)行攤銷c采用直線攤銷法)。
借:主營(yíng)業(yè)務(wù)支出 管理費(fèi)用等 1 500
貸:人力資產(chǎn)攤銷 1 500
合同第一年結(jié)束后,俱樂(lè)部向B協(xié)議支付50萬(wàn)元辭退。
借:人力資產(chǎn)攤銷 1 500
人力資產(chǎn)損益 4 500
貸:人力資本成本——B——取得成本3 000
——開(kāi)發(fā)成本 3000
借:人力資產(chǎn)損益 50萬(wàn)
貸:銀行存款 50萬(wàn)
本賽季期末結(jié)轉(zhuǎn)人力資產(chǎn)損益,假設(shè)其他交易未發(fā)生時(shí),借方發(fā)生額大于貸方發(fā)生額,編制如下分錄:
借:未分配利潤(rùn) 503 000
貸:人力資產(chǎn)損益 503 000
3 假設(shè)某批若干名青年隊(duì)員多年累計(jì)支出40萬(wàn)元。已計(jì)入人力資源開(kāi)發(fā)成本,假設(shè)其中簽約成為職業(yè)球員共有10名,其中6人簽約本隊(duì),未簽約本隊(duì)的計(jì)入“人力資產(chǎn)損益”
將4名簽約本隊(duì)的青訓(xùn)球員攤銷在青訓(xùn)營(yíng)人力資源成本。
借:人力資產(chǎn)——_6名簽約球員各自二級(jí)賬戶24萬(wàn)
貸:人力資源開(kāi)發(fā)成本——青訓(xùn)營(yíng)某批球員 24萬(wàn)
攤銷4名未簽約本隊(duì)球員。
借:人力資產(chǎn)損益 16萬(wàn)
貸:人力資源開(kāi)發(fā)成本——青訓(xùn)營(yíng)某批球員 16萬(wàn)
期末借方人力資產(chǎn)損益沖減“未分配利潤(rùn)”,以后賽季本隊(duì)簽約球員按前述處理。
四、期末列示與報(bào)告
以成本法計(jì)量的“人力資產(chǎn)”及其相關(guān)賬戶應(yīng)列示在賽季財(cái)務(wù)報(bào)表表內(nèi)事項(xiàng),其基本方法與其他資產(chǎn)類似,考慮到其交易和流動(dòng)具有活躍市場(chǎng),因此其列示位置應(yīng)考慮介于“流動(dòng)資產(chǎn)”與“固定資產(chǎn)”之間。相關(guān)資本性支出不計(jì)入當(dāng)期損益,計(jì)算應(yīng)稅所得額時(shí)產(chǎn)生遞延所得稅負(fù)債。
五、總結(jié)
足球產(chǎn)業(yè)作為典型的主要依靠人力資源來(lái)發(fā)展的第三產(chǎn)業(yè),具有人力資源流動(dòng)性高、人力資產(chǎn)交易活躍等突出特點(diǎn)。在活躍市場(chǎng)的推動(dòng)與支持下,研究其人力資源會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì),與實(shí)踐相互推動(dòng),并在實(shí)踐中加以完善相關(guān)準(zhǔn)則制度,可以為其他人力資源占主導(dǎo)地位的產(chǎn)業(yè)提供范本和借鑒,最終實(shí)現(xiàn)人力資源會(huì)計(jì)在相關(guān)領(lǐng)域的應(yīng)用和服務(wù)。
本文解決了青年球員人力資源開(kāi)發(fā)成本的確認(rèn)、計(jì)量與分?jǐn)偟膯?wèn)題,為其他市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化的體育部門提供了思路;同時(shí)解決了取得成本與開(kāi)發(fā)成本的劃分問(wèn)題,并將訓(xùn)練支出進(jìn)行了合理處理。這些代表性的問(wèn)題解決后,一般性質(zhì)的市場(chǎng)化運(yùn)作的體育俱樂(lè)部都可以適用類似的成本會(huì)計(jì)制度。同時(shí),對(duì)于娛樂(lè)、高科技等產(chǎn)業(yè)也可以提供一定的參考。
[參考文獻(xiàn)]
[2]劉仲文人力資源會(huì)計(jì)[M]北京:首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社,2006
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)的交通工程建設(shè)得到不斷的發(fā)展，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境給我們的基本交通建設(shè)發(fā)展提供了契機(jī)。但同時(shí)，我們的交通建設(shè)行業(yè)也面臨著重大的挑戰(zhàn)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我們面臨的挑戰(zhàn)也增多了。需要我們進(jìn)行工程質(zhì)量的監(jiān)督管理以及人力資源的應(yīng)用分析。加強(qiáng)我國(guó)的交通基本建設(shè)工程質(zhì)量的監(jiān)督和人力資源應(yīng)用的分析可以幫助我們積極應(yīng)對(duì)多面對(duì)的挑戰(zhàn)，令這個(gè)行業(yè)得到很好的生存環(huán)境。本文就是分析交通基本建設(shè)的工程質(zhì)量監(jiān)督管理問(wèn)題和人力資源應(yīng)用的問(wèn)題。
【關(guān)鍵詞】
交通基本建設(shè)；工程質(zhì)量；監(jiān)督管理；人力資源應(yīng)用
1 我國(guó)的交通建設(shè)工程的質(zhì)量現(xiàn)狀
我國(guó)的交通基本建設(shè)工程的質(zhì)量不容樂(lè)觀，影響這個(gè)質(zhì)量的因素是多方面的：
1）我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初步發(fā)展，結(jié)合我國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)，令我國(guó)的交通基本建設(shè)處在一個(gè)不算合理的環(huán)境中。這些社會(huì)的不合理因素包括，我國(guó)的相關(guān)的法律法規(guī)等方面的不完善，令我國(guó)的交通的基本建設(shè)工程質(zhì)量的缺陷。許多的企業(yè)抱著利潤(rùn)最大的目的，專門鉆法律法規(guī)的空子，忽視我們的工程質(zhì)量，導(dǎo)致我國(guó)的交通建設(shè)工程質(zhì)量的缺失。
2）我國(guó)的交通基本工程的管理人員的素質(zhì)低下，導(dǎo)致我國(guó)的交通工程的質(zhì)量問(wèn)題不容樂(lè)觀。交通基本建設(shè)的工程需要高素質(zhì)的管理人員來(lái)管理才會(huì)推進(jìn)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)交通工程的質(zhì)量安全。但是在我國(guó)，交通基本工程建設(shè)的管理人員不具備相關(guān)的知識(shí)技能，或者是缺乏某一方面的能力，使其不能很好地對(duì)交通工程的建設(shè)進(jìn)行管理。
3）我國(guó)的技術(shù)水平過(guò)低，不能滿足建設(shè)要求。交通建設(shè)是一個(gè)技術(shù)要求較高的工程，所以對(duì)技術(shù)的要求是很高，可是我國(guó)的現(xiàn)狀就是技術(shù)水平過(guò)低，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，許多項(xiàng)目的建設(shè)多是引進(jìn)外國(guó)的技術(shù)，受到外國(guó)的技術(shù)要挾，處于被動(dòng)狀態(tài)。隨著市場(chǎng)的信息化的發(fā)展，以及信息技術(shù)的發(fā)展，交通工程也受到信息化的影響，而我國(guó)的信息化水平較低，不能滿足我國(guó)的交通基本建設(shè)要求，導(dǎo)致其建設(shè)的質(zhì)量水平不高。
2 我國(guó)的人力資源應(yīng)用在交通基本建設(shè)工程質(zhì)量方面的現(xiàn)狀
1）管理人員的素質(zhì)普遍不高。我國(guó)的項(xiàng)目管理人員普遍素質(zhì)不高，對(duì)于科技的轉(zhuǎn)化能力不高，利用科技推進(jìn)交通建設(shè)行業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率不高。所以對(duì)于交通基本建設(shè)工程的人力資源應(yīng)用情況不好。
2）缺乏專業(yè)技術(shù)人才和管理人員，我國(guó)的建筑行業(yè)從業(yè)人員很多，但是真正的具備專業(yè)的技術(shù)人才還是很短缺的，這樣導(dǎo)致我國(guó)專業(yè)的交通基本建設(shè)人力資源存在不足，也令我國(guó)的交通基本建設(shè)工程的質(zhì)量不好。
3）我國(guó)的人才流失嚴(yán)重。近年來(lái)，我國(guó)的交通建設(shè)人才的流失嚴(yán)重，許多跳槽到國(guó)外的人才，造成我國(guó)交通建設(shè)人才的不足，許多技術(shù)得不到正確的應(yīng)用。給本行業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重壓力。
4）缺乏復(fù)合型的人才以及研發(fā)型的人才。在交通基本建設(shè)工程里，缺少?gòu)?fù)合型和研發(fā)型人才，會(huì)導(dǎo)致我國(guó)的交通建設(shè)現(xiàn)狀不樂(lè)觀。也決定了這個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新能力不足，缺乏發(fā)展前景。
5）組織結(jié)構(gòu)的不合理。交通基本建設(shè)工程要求管理人員具有較強(qiáng)的多項(xiàng)的管理能力，組織結(jié)構(gòu)的最優(yōu)模式是矩陣組織。但是這個(gè)模式需要企業(yè)擁有較強(qiáng)能力的管理者來(lái)管理才行得通，而我國(guó)卻恰恰缺少這反面的人才結(jié)構(gòu)。
6）人事管理落后，人力資源體制不健全。我國(guó)的交通建設(shè)工程中基本沒(méi)有人力資源體制，有的也是大多沿用傳統(tǒng)的人事管理，體制也不健全，沒(méi)有形成良好的人才結(jié)構(gòu)和機(jī)制。
3 解決相關(guān)問(wèn)題的方法和措施
1）樹(shù)立人才和科技為先的管理理念。對(duì)企業(yè)的人才資源信息進(jìn)行收集整理，確定需要開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)的人員，制定相關(guān)的人才評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，建立相關(guān)的人才資源管理體系，便于對(duì)人才的管理與分配。充分發(fā)揮人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和作用。
2）優(yōu)化人才資源的配置，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)人才以及開(kāi)發(fā)人才資源。要合理分配人才資源，根據(jù)市場(chǎng)的需要來(lái)對(duì)人才進(jìn)行合理分配，充分發(fā)揮各種人才在交通基本建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督中的作用。聯(lián)系實(shí)際，做好人才隊(duì)伍建設(shè)。建設(shè)一支對(duì)企業(yè)具有幫助的人才隊(duì)伍，這才是人力管理的實(shí)際應(yīng)用的目的。引進(jìn)具備高技術(shù)的人才，對(duì)人才資源的開(kāi)發(fā)應(yīng)用，對(duì)于建設(shè)交通基本建設(shè)的質(zhì)量監(jiān)督管理具有重要意義，可以一定程度上提高我國(guó)的建設(shè)水平，提高我國(guó)的交通建設(shè)質(zhì)量水平。
完善員工的培訓(xùn)管理體系。把對(duì)員工的培訓(xùn)加入企業(yè)的日常議程，令對(duì)員工的培訓(xùn)成為企業(yè)建設(shè)的重要組成部分。對(duì)員工的培訓(xùn)，不僅可以使員工的專業(yè)技能得到很好的提升，更重要的使培養(yǎng)一些具備各種技能的員工，這對(duì)于人力資源的應(yīng)用具有重要意義。也是確保交通基本建設(shè)工程質(zhì)量的重要條件。做好員工的培訓(xùn)工作，不僅是對(duì)技術(shù)的培養(yǎng)，還要加強(qiáng)對(duì)員工的全方位的培訓(xùn)。使員工適用于各個(gè)領(lǐng)域，不愁在一些領(lǐng)域找不到合適的人才去解決問(wèn)題。鼓勵(lì)員工參加各方面的職稱以及證件的考試，證件和職稱是相應(yīng)的技術(shù)的掌握的最好的憑證。對(duì)具有高技術(shù)高職稱和高技能的員工要實(shí)行加薪獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工，加強(qiáng)其工作的積極性。使整個(gè)企業(yè)具有濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。
3）建立有效的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制。適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)對(duì)于激發(fā)員工的積極性，具有重要作用。企業(yè)建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，促使員工對(duì)于企業(yè)的建設(shè)力度的加深具有重要意義。企業(yè)可以通過(guò)幾個(gè)方式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，激發(fā)他們的建設(shè)熱情。一、進(jìn)行薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)可以通過(guò)對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行加工資以及增加他們的福利來(lái)表示對(duì)他們的獎(jiǎng)勵(lì)。從而激發(fā)他們的工作熱情。二、可以通過(guò)對(duì)員工的精神鼓勵(lì)。對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，需要企業(yè)的高管對(duì)于企業(yè)的人才進(jìn)行管理，了解他們的相關(guān)狀況，對(duì)于表現(xiàn)極好的員工要在大會(huì)上進(jìn)行口頭表?yè)P(yáng)，或者是撰寫(xiě)表?yè)P(yáng)信，對(duì)其相關(guān)事跡的宣揚(yáng)。三、進(jìn)行事業(yè)激勵(lì)。積極鼓勵(lì)技術(shù)人才在專業(yè)上有所建樹(shù)，創(chuàng)造相關(guān)的機(jī)會(huì)和條件來(lái)保證他們充分的施展才華，在交通基本工程建設(shè)中建立一定的成就和榮譽(yù)名聲以及相關(guān)地位。
4）與國(guó)際接軌，引進(jìn)先進(jìn)的管理模式。自從我國(guó)加入WTO國(guó)際世貿(mào)組織之后，我國(guó)的交通基本建設(shè)工程就與國(guó)際的接觸就增多了。如果選擇固步自封，就會(huì)落后于世界，被世界所拋棄。只有不斷地與時(shí)俱進(jìn)，保持與世界同步，才可以確保我們的交通建設(shè)的工程質(zhì)量。國(guó)際上，比我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高的國(guó)家很大，他們具有先進(jìn)的技術(shù)和管理模式，值得我們好好地去借鑒。利用先進(jìn)的管理模式才可以保證我國(guó)的交通基本建設(shè)工程的質(zhì)量與時(shí)代接軌，與世界同步。
5）促進(jìn)我國(guó)交通基本建設(shè)工程的質(zhì)量信息化和網(wǎng)絡(luò)化的建設(shè)。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)的飛速進(jìn)步，要做好交通建設(shè)工程的信息化和網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。要做好交通基本建設(shè)的人力資源的信息化和網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，對(duì)人力資源的信息進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)劃分，使得管理者利用網(wǎng)絡(luò)可以更好地把握人才的信息。
4 結(jié)束語(yǔ)
在我國(guó)，交通基本建設(shè)工程質(zhì)量不是那么地令人滿意，它需要我們應(yīng)用人力資源方面的知識(shí)來(lái)改善我國(guó)的交通基本建設(shè)質(zhì)量問(wèn)題，做好相關(guān)的質(zhì)量監(jiān)督工作。在我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展的情況下，做好交通基本建設(shè)工程的質(zhì)量監(jiān)督工作顯得很重要，一個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量安全是一個(gè)工程的生命。我國(guó)在人力資源方面應(yīng)用的缺口，使得我國(guó)的交通建設(shè)工程質(zhì)量不好，需要我們?cè)谌肆Y源方面入手，解決我國(guó)的質(zhì)量問(wèn)題。只有這樣，我國(guó)的交通基本建設(shè)工程才可以得到充分的發(fā)展，使我國(guó)的交通行業(yè)得到很大的發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
[1]劉斌.人力資源管理的信息技術(shù)[J].商業(yè)文化（下半月），2011年02期
關(guān)鍵詞 人工成本 績(jī)效考核 數(shù)據(jù)分析
眾所周知，人力資源管理工作分為六大模塊，分別是人力資源規(guī)劃，招募與甄選，培訓(xùn)與發(fā)展，薪酬與福利，績(jī)效管理和員工關(guān)系。隨著人力資源管理理論和管理實(shí)踐的迅速發(fā)展，人力資源管理的各大模塊的職能已日趨完善，提升人力資源管理的價(jià)值，是傳統(tǒng)的人力資源轉(zhuǎn)型的核心，在這當(dāng)中，提升人力資源管理的專業(yè)化水平成為人力資源管理職能擴(kuò)大和深化的關(guān)鍵。許多卓越的企業(yè)開(kāi)始明白如何使組織保持高生產(chǎn)率和員工工作投入以及較低的人才流失率。如果你想從最優(yōu)秀的員工身上獲取最佳績(jī)效，你就必須清楚知道誰(shuí)是組織的財(cái)富而誰(shuí)又是組織的負(fù)擔(dān)。在這一方面，理性的分析顯然比拍腦袋的方式更能給出可信的答案，數(shù)據(jù)分析在其中成為一個(gè)很重要的載體。目前，一些行業(yè)領(lǐng)先的公司也正越來(lái)越傾向于采用精密的分析方法對(duì)人力資源數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
人力資源管理的數(shù)據(jù)分析方法有三個(gè)層面：第一個(gè)層面是人力資源管理基本信息分析，這是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，是人事管理基礎(chǔ)階段和處理信息的主要方法，例如建立員工信息檔案、員工考勤記錄、加班記錄等。第二個(gè)層面是人力資源管理各職能模塊的內(nèi)外部信息分析與比對(duì)，這一層面的內(nèi)容反映了人力資源管理各項(xiàng)職能模塊運(yùn)作的健康程度，其中包括人工成本分析、績(jī)效考核分析、培訓(xùn)需求及效果分析等。第三個(gè)層面是人力資本計(jì)量分析，這是一個(gè)相對(duì)更有深度的核算分析方法，真正體現(xiàn)了人力資本的概念，客觀的評(píng)估人力資本的投入與產(chǎn)出，讓人力資本管理真正體現(xiàn)為企業(yè)增值。
我們可以從幾個(gè)項(xiàng)目深入了解數(shù)據(jù)分析在人力資源管理中的具體應(yīng)用。
一、人工成本分析
進(jìn)行人工成本分析之前，我們需要先了解人工成本的概念及其構(gòu)成。按我國(guó)勞動(dòng)部頒發(fā)的(1997)261號(hào)文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、職工住房費(fèi)用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。
為便于分析，我們將傳統(tǒng)的所有費(fèi)用歸類為兩大項(xiàng)：薪酬福利成本和人力資源職能成本。
其中，薪酬福利成本，也就是通常所說(shuō)的工資成本，即是職工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用及職工福利費(fèi)用的總和。人力資源職能成本，它包括了招聘、教育培訓(xùn)、績(jī)效考核、咨詢外包、解除勞動(dòng)合同或終止勞動(dòng)合同的補(bǔ)償費(fèi)用等各方面的人力資源職能的運(yùn)行成本。
因此就有，薪酬福利成本+HR職能成本=人工成本。
1、人工成本分析的核心是人工成本水平的分析
對(duì)于企業(yè)來(lái)講，人工成本意味著人力的支出。結(jié)合人工成本結(jié)構(gòu)概念，我們需要分析企業(yè)在薪酬福利成本和人力資源職能成本支出額度的合理性。通過(guò)數(shù)據(jù)的詳細(xì)分析，并與外部的同行業(yè)、同類型企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，以確定外部的競(jìng)爭(zhēng)性；在此基礎(chǔ)上，再實(shí)施內(nèi)外部的比較。結(jié)論分析的更有深度，我們可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)分析與人工成本水平分析兩個(gè)維度來(lái)看待人工成本。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部對(duì)比的分析方法，找出差異，實(shí)施人工成本的重新定位和優(yōu)化。
2、通過(guò)人工成本結(jié)構(gòu)分析評(píng)估人工成本支出是否達(dá)到最優(yōu)化
人工成本結(jié)構(gòu)是指人工成本各組成項(xiàng)目占人工成本總額比例，反映人工成本投入構(gòu)成情況與合理性。除了一些顯性的，直接通過(guò)財(cái)務(wù)支出體現(xiàn)的，如招募成本、培訓(xùn)成本、獎(jiǎng)勵(lì)成本等；有些成本隱性，沒(méi)產(chǎn)生直接支出，而是通過(guò)對(duì)其他成本影響進(jìn)而增加組織運(yùn)營(yíng)總體成本，如錯(cuò)誤甄選人員造成低效成本、錄用不合格人員離職造成補(bǔ)充成本、人員離職前低效成本、離職后崗位空缺成本等都屬隱性成本。
處于不同階段的企業(yè)，其人工成本結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)所占比例也應(yīng)不同。規(guī)律是：在創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期，企業(yè)發(fā)展規(guī)模逐步擴(kuò)大，對(duì)人力資源需求呈上升趨勢(shì)，因此其獲取成本(包括招募、錄用和安置等成本)和培訓(xùn)成本高于其他時(shí)期。而在成熟期和衰退期，企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭漸緩，呈現(xiàn)出人浮于事，使用成本(工資福利等維持成本、獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)成本及調(diào)劑成本等)和保障成本(各類保險(xiǎn))所占比例明顯偏高；并且，在成長(zhǎng)期和衰退期，企業(yè)人動(dòng)會(huì)比較頻繁，退出成本明顯高于其他時(shí)期。
3、人工成本有效性的最終落腳點(diǎn)是人工成本效用的分析
人工成本的效用即是人工成本的比率，是指將人工成本與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來(lái)的相對(duì)數(shù)。人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業(yè)帶來(lái)產(chǎn)出效益的大小。因此從人工成本比率的分析可以判斷企業(yè)人工成本投入的合理性。人工成本比率指標(biāo)主要包括以下幾個(gè)。
勞動(dòng)分配率=人工成本總額／增加值×100％，表示企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)新創(chuàng)造的價(jià)值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關(guān)系和人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)系。同一行業(yè)不同企業(yè)之間勞動(dòng)分配率的比較，能說(shuō)明人工成本相對(duì)水平的高低。
人事費(fèi)用率=人工成本總額／銷售收入×100％，表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價(jià)值中有多少用于人工成本支出，同時(shí)也表示企業(yè)職工人均收入與勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例關(guān)系、生產(chǎn)與分配的關(guān)系、人工成本要素的投人產(chǎn)出關(guān)系。
人工成本占總成本比重=人工成本總額／總成本×100，反映活勞動(dòng)對(duì)物化勞動(dòng)的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動(dòng)所推動(dòng)的物化勞動(dòng)愈大，反之，活勞動(dòng)所推動(dòng)的物化勞動(dòng)愈小。該指標(biāo)用于衡量企業(yè)有機(jī)構(gòu)成高低和確定人工費(fèi)用定額。
綜上，人工成本分析是數(shù)據(jù)分析在人力資源管理中的應(yīng)用的一個(gè)偏向宏觀的分析維度和方法。分析時(shí)主要是通過(guò)外部對(duì)比與內(nèi)部分析的方式，找出差距或不足，從人工成本角度，提出優(yōu)化實(shí)施建議與辦法。
二、績(jī)效考核分析
績(jī)效考核的分析屬于人力資源工作中績(jī)效管理的環(huán)節(jié)之一，是為績(jī)效考核以及績(jī)效反饋提供依據(jù)的方法之一。在做績(jī)效考核時(shí)，適宜的方法是根據(jù)不同職能和不同崗位性質(zhì)設(shè)置對(duì)應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，并且在事后的績(jī)效溝通中，也應(yīng)用不同的溝通方式。因此，績(jī)效考核后的有效性分析對(duì)于今后的績(jī)效管理體系和方案的優(yōu)化有非常重要的作用。一般對(duì)于績(jī)效考核的分析涉及到以下兩點(diǎn)。
1、評(píng)分有效性分析
(1)考核得分?jǐn)?shù)據(jù)的總體特征
企業(yè)的績(jī)效考核因職能性質(zhì)和要求的不同，一般是以部門為單位進(jìn)行，最終每個(gè)部門的評(píng)分再進(jìn)行綜合比較或者排名。這時(shí)，對(duì)于績(jī)效考核評(píng)分的有效性分析就尤其重要。因?yàn)?，考評(píng)者可能會(huì)非理性高評(píng)或低評(píng)被評(píng)者，超過(guò)合理界限，如“包庇”和“惡意”。分析后，需要按照理性控制函數(shù)模型，找出極端評(píng)價(jià)者及其評(píng)價(jià)值，消除其非理性極端評(píng)價(jià)的偏差并予以反饋，從而保證公平性?；蛘?，可通過(guò)數(shù)據(jù)的總體特征分析，幫助考評(píng)者根
據(jù)考績(jī)總分結(jié)果的總差距大小，適當(dāng)調(diào)整差距列向量系數(shù)，重新計(jì)算，方便靈活地調(diào)整考績(jī)總分布區(qū)間，使總差距最佳，以適應(yīng)員工總體心理承受能力，同時(shí)又不影響其科學(xué)性和民主性。
(2)個(gè)人績(jī)效與部門整體績(jī)效的相關(guān)性
可通過(guò)抽取某團(tuán)體成員的評(píng)價(jià)差異判斷，若異常很小，則有可能是串通合謀的結(jié)果；二是通過(guò)總平均評(píng)價(jià)差異大小反映考績(jī)質(zhì)量的低和高；三是檢測(cè)每位考評(píng)者的考評(píng)質(zhì)量，并通過(guò)考評(píng)質(zhì)量系數(shù)，來(lái)適度調(diào)節(jié)考評(píng)權(quán)數(shù)，考評(píng)質(zhì)量高，則適度增加考評(píng)權(quán)數(shù)，反之，則適度削弱其考評(píng)權(quán)數(shù)。
通過(guò)績(jī)效評(píng)分有效性分析，找出個(gè)人績(jī)效中偏離部門總績(jī)效的情況，從而確定維度設(shè)置的合理性或者規(guī)避評(píng)分過(guò)程中的偏差，保證考績(jī)結(jié)果的公正性和精確性，有效克服以后考績(jī)工作中可能存在的形式主義。
2、考核方案有效性分析
(1)分析考核內(nèi)容的針對(duì)性
一般而言，每個(gè)企業(yè)會(huì)針對(duì)不同對(duì)象制定不一樣的績(jī)效考核方式和要求等具體內(nèi)容，并且對(duì)于剛性指標(biāo)和柔性指標(biāo)也有區(qū)分。分析考核內(nèi)容的有效性，是為了讓指標(biāo)的針對(duì)性更強(qiáng)，從而保證績(jī)效考核的操作性、衡量度和結(jié)果都是合理、合適的。例如：當(dāng)被評(píng)人數(shù)超過(guò)20人時(shí)，應(yīng)分層分組考評(píng)。分層是按領(lǐng)導(dǎo)成員排序、部門排序和非領(lǐng)導(dǎo)員工排序三層進(jìn)行，每層都有自己特有的維度體系模板，分組應(yīng)按照工作相關(guān)、信息對(duì)稱、經(jīng)常合作與溝通的原則確定具體分組人員。
(2)分析考核權(quán)重分配的合理性
關(guān)鍵詞：人力成本會(huì)計(jì)核算體系；人力成本信息系統(tǒng)；人力成本管控組織體系
有效的人力成本管控能夠提高成本的投入產(chǎn)出比，提升國(guó)有企業(yè)的內(nèi)控水平，對(duì)提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的意義。電力公司作為國(guó)有大型壟斷企業(yè)，具有健全的會(huì)計(jì)制度；成熟的信息管理系統(tǒng)；全面的數(shù)據(jù)信息以及一大批高素質(zhì)人才，具有在人力成本管控領(lǐng)域進(jìn)行改革的條件。
一、電力企業(yè)人力成本管控現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
1.人力成本核算機(jī)制不健全
我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)核算體系中對(duì)人力成本相關(guān)科目涉及較少，對(duì)人力成本的核算方法也沒(méi)有形成統(tǒng)一規(guī)定，人力成本的相關(guān)信息并不能在現(xiàn)有企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表上直接獲得。由于電力公司成本費(fèi)用核算規(guī)則有區(qū)別，資金來(lái)源及支出的渠道和記錄方式不同，在重新核算人力成本的過(guò)程中十分容易出現(xiàn)重復(fù)核算或漏記、少記的現(xiàn)象，核算結(jié)果準(zhǔn)確度較低。這就需要企業(yè)轉(zhuǎn)變?cè)袝?huì)計(jì)核算方法，采用以人力成本為核心的人力資源成本會(huì)計(jì)核算方式。
2.人力成本分析不到位
全面的人力成本量化分析是企業(yè)人力成本管控的前提和基礎(chǔ)。人力成本分析需要運(yùn)用相關(guān)統(tǒng)計(jì)工具對(duì)人力成本的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)測(cè)量，在對(duì)比分析的基礎(chǔ)上，為企業(yè)控制人力成本提供參考依據(jù)。電力企業(yè)沒(méi)有設(shè)置專門的人力成本指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，人工成本分析指標(biāo)和相應(yīng)的分析數(shù)據(jù)不夠全面，無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確地了解人力成本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和變化情況。
3.人力成本管控力度不夠
人力成本管控是一項(xiàng)貫穿企業(yè)運(yùn)營(yíng)始終、需要不同部門配合完成的工作。電力企業(yè)成本信息分散，如具體人員工資的分配情況由人事部門負(fù)責(zé)，而其他相關(guān)成本費(fèi)用由財(cái)務(wù)部門核算，同時(shí)，人力成本指標(biāo)反饋沒(méi)有后續(xù)跟進(jìn)，對(duì)未達(dá)標(biāo)部門的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立國(guó)有企業(yè)人力成本管控體系的建議
企業(yè)人力成本管控是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，需要有完整的管控體系作為平臺(tái)支持。有些管理較先進(jìn)的企業(yè)已出現(xiàn)了人力資源會(huì)計(jì)的萌芽，開(kāi)始進(jìn)行人力成本控制實(shí)踐探索，電力企業(yè)為適應(yīng)體制改革的要求，也已經(jīng)初步建立起人力成本管理約束機(jī)制。如某些省級(jí)電力集團(tuán)公司頒布人工成本管理試行方案，對(duì)人工成本統(tǒng)計(jì)方法及內(nèi)部職責(zé)分工等作出規(guī)范。但是，直至目前還咩有一套完整的人力成本管控體系。針對(duì)電力公司成本管控中的不足，本文以人力成本會(huì)計(jì)核算體系、人力成本信息系統(tǒng)、人力成本管控組織體系三個(gè)體系為支持，通過(guò)事前計(jì)劃、事中控制和事后反饋三個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)人力成本全程監(jiān)管。
1.建立以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的人力成本會(huì)計(jì)核算體系
人力資源作為企業(yè)中不可或缺的組成部分，其價(jià)值的計(jì)量一直未能在實(shí)踐中加以運(yùn)用。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人力成本計(jì)量問(wèn)題也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。傳統(tǒng)的成本計(jì)量方式大部分以生產(chǎn)制造企業(yè)產(chǎn)品為對(duì)象，顯然不符合人力成本計(jì)量的要求。考慮到人力資源的特殊性，建議采用作業(yè)成本法對(duì)人力成本進(jìn)行計(jì)量。與傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”為目標(biāo)的成本控制方式相比，作業(yè)成本法的著眼點(diǎn)從傳統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”上，以作業(yè)為中心。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，作業(yè)的劃分從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始，到物料供應(yīng)；從工藝流程的各個(gè)環(huán)節(jié)、總裝、質(zhì)檢到發(fā)運(yùn)銷售全過(guò)程，通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)計(jì)量，最終計(jì)算出相對(duì)準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本。同時(shí)，經(jīng)過(guò)對(duì)所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作用的跟蹤，為消除不增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價(jià)值鏈，增加需求者價(jià)值，提供有用信息，促進(jìn)最大限度的節(jié)約，提高決策、計(jì)劃、控制能力，以最終達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力，增加企業(yè)價(jià)值的目的。本文借鑒作業(yè)成本法的核算方式，將企業(yè)人力資源管理工作細(xì)分為作業(yè)，按照合理的分?jǐn)偡绞綄⑷肆Τ杀具M(jìn)行分配。 人力成本項(xiàng)目具體包括：取得成本，包括人才引進(jìn)、新員工招聘等。開(kāi)發(fā)成本，包括新員工上崗前教育、在職培訓(xùn)、出國(guó)培訓(xùn)等。使用成本，包括員工工資、獎(jiǎng)金、福利費(fèi)用等。保障成本，包括公積金、養(yǎng)老金、醫(yī)療補(bǔ)貼等。離職成本，包括員工離職、老員工退休等。作業(yè)成本法的計(jì)算步驟：
（1）將完整的人力資源管理工作劃分成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的作業(yè)，并對(duì)每個(gè)相對(duì)獨(dú)立的人力資源作業(yè)的動(dòng)因進(jìn)行分析。作業(yè)成本法中的成本動(dòng)因一般分為四類：?jiǎn)挝?、批量、產(chǎn)品和生產(chǎn)維持層面。
（2）根據(jù)不同的動(dòng)因?qū)θ肆Τ杀具M(jìn)行歸集，并最終分?jǐn)偟狡髽I(yè)人力成本具體承擔(dān)者身上。不同類別的成本動(dòng)因可選擇不同的分?jǐn)偡绞竭M(jìn)行計(jì)算，如：?jiǎn)T工工資等使用成本成本動(dòng)因?qū)儆趩挝粚用妫砂凑諉T工個(gè)人工資實(shí)際數(shù)額直接分?jǐn)傇诔杀境袚?dān)者身上；員工招聘等取得成本動(dòng)因?qū)儆谂繉用?，可?duì)該作業(yè)實(shí)際成本按照招聘人數(shù)平均分?jǐn)偂?/p>
2.建立以ERP為基礎(chǔ)的人力成本信息系統(tǒng)
（1）建立人力成本信息數(shù)據(jù)庫(kù)。隨著計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，大型國(guó)有企業(yè)已基本實(shí)現(xiàn)以計(jì)算機(jī)信息技術(shù)來(lái)提升企業(yè)的管理能力。ERP系統(tǒng)采用整合企業(yè)不同信息模塊的方式，將分散的企業(yè)數(shù)據(jù)收集起來(lái)并將其緊密結(jié)合，從而提升管理績(jī)效。但是，傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)中的人力資源模塊大多數(shù)僅包含員工的基本信息、工資數(shù)據(jù)、績(jī)效成績(jī)等基本內(nèi)容，并沒(méi)有與人力成本聯(lián)系起來(lái)。為更有效率的進(jìn)行人力成本管理，需將ERP中的財(cái)務(wù)管理信息與人力資源管理信息結(jié)合，按照作業(yè)成本法的會(huì)計(jì)核算方法，將人工成本加以分?jǐn)傆?jì)算，形成相應(yīng)的人力成本信息數(shù)據(jù)庫(kù)。同時(shí)，搜集外部人力成本信息數(shù)據(jù)，采集國(guó)內(nèi)外同行業(yè)人力成本指標(biāo)數(shù)據(jù)，在消除市場(chǎng)化程度、消費(fèi)水平、規(guī)模大小等因素的影響后與企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析。
（2）建立電力企業(yè)人力成本指標(biāo)庫(kù)。人力成本分析的基本指標(biāo)可分為三類：人力成本總量指標(biāo)（包括人力成本總額、人均人力成本），人力成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)（指人力成本各組成項(xiàng)目占人力成本總額比例），比率型指標(biāo)（勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人力成本占總成本的比重）。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，選取人力成本分析指標(biāo)組成人力成本指標(biāo)庫(kù)，定期組織人力成本的分析并結(jié)合企業(yè)近期工作重點(diǎn)，將指標(biāo)按重要程度劃分等級(jí)，作為績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行考核管控。
3.建立人力成本管控組織體系
企業(yè)人力成本管控是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，需企業(yè)各部門配合完成，因而在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)有序高效的人力成本管控組織體系是必不可少的。企業(yè)人力成本隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化及勞動(dòng)供求關(guān)系上下浮動(dòng)，需進(jìn)行事前計(jì)劃、事中控制、事后檢查，對(duì)人力成本的變化情況實(shí)行全程管控。事前，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)上年度成本數(shù)據(jù)及分析結(jié)果，預(yù)測(cè)本年度人力成本計(jì)劃。事中，由人事部門以月度或季度為單位進(jìn)行人力成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和匯總，超出年度計(jì)劃部分，需給予重點(diǎn)管控。事后，由科技部門通過(guò)ERP系統(tǒng)，對(duì)本年度人力成本相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行分析，人事部門根據(jù)各部門人力成本績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行績(jī)效考核。
在初步建立人力成本管控體系的基礎(chǔ)上，還需制定相應(yīng)的制度對(duì)人力成本管控流程予以固化，對(duì)相關(guān)職責(zé)予以明確，并對(duì)相關(guān)統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行規(guī)范。目前，部分電力企業(yè)已率先出臺(tái)了人力成本管理辦法等相關(guān)制度文件，對(duì)統(tǒng)計(jì)分析方式、人力成本范圍的界定，人力成本指標(biāo)等進(jìn)行規(guī)范。筆者認(rèn)為，企業(yè)獨(dú)立制定統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，不利于人力成本管控在電力企業(yè)的發(fā)展，需將相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)上升到行業(yè)高度，由電力行業(yè)建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使得人力成本統(tǒng)計(jì)分析更加標(biāo)準(zhǔn)化，易于橫向、縱向的對(duì)比分析。另外，電力企業(yè)還應(yīng)提升人力成本管控意識(shí)，加強(qiáng)企業(yè)管理者對(duì)人力成本的重視程度，增加企業(yè)職工成本控制的意識(shí)和自覺(jué)性。
參考文獻(xiàn)
1981年, 英國(guó)學(xué)者西蒙斯最早將管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理相結(jié)合,提出戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)之說(shuō)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問(wèn)題及相關(guān)重點(diǎn)的一種管理會(huì)計(jì)方法,是一種外向型和具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的管理系統(tǒng)。它站在戰(zhàn)略的角度上,以企業(yè)價(jià)值最大化為最終目標(biāo), 旨在幫助企業(yè)管理層從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),科學(xué)地審視、分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀, 持續(xù)地降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本,并把握各種潛在機(jī)會(huì), 回避可能的風(fēng)險(xiǎn), 從而最大限度地增加企業(yè)盈利能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。依據(jù)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì), 企業(yè)管理者必須根據(jù)本企業(yè)自身情況,以市場(chǎng)為導(dǎo)向, 從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā), 全方位地制定動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),才可避免企業(yè)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的成本浪費(fèi)現(xiàn)象, 時(shí)時(shí)為企業(yè)注入新鮮的活力,使企業(yè)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個(gè)層次,即公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)要從企業(yè)外部和內(nèi)部收集各種相關(guān)信息、運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)進(jìn)行系統(tǒng)分析,以此為基礎(chǔ)提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo),供企業(yè)管理當(dāng)局決策時(shí)參考。
二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)及特點(diǎn)
(一)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)
傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化,利潤(rùn)最大化雖然能夠使企業(yè)講求核算和加強(qiáng)管理,但是,它不僅沒(méi)有考慮企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃,而且忽略了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下最重要的一個(gè)因素風(fēng)險(xiǎn)。為了克服利潤(rùn)最大化的短期性和不顧風(fēng)險(xiǎn)的缺陷,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬之間的關(guān)系。企業(yè)價(jià)值是企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來(lái)收益、有形與無(wú)形資產(chǎn)等的綜合表現(xiàn)。因此,企業(yè)價(jià)值最大化也就是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的最終目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的具體目標(biāo)主要包括以下四個(gè)方面:(1)協(xié)助管理當(dāng)局確定戰(zhàn)略目標(biāo);(2)協(xié)助管理當(dāng)局編制戰(zhàn)略規(guī)劃;(3)協(xié)助管理當(dāng)局實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃;(4)協(xié)助管理當(dāng)局評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)。
(二)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)
與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)相比, 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)具有以下特點(diǎn)。
(1)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)具有明顯的外向性;(2)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益;(3)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供更多的非財(cái)務(wù)信息;(4)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是一種全面性、綜合性的風(fēng)險(xiǎn)管理;(5)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更加注重會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性和及時(shí)性;(6)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)拓展了管理會(huì)計(jì)人員的職能范圍。
三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容和方法
(一)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是近些年發(fā)展起來(lái)的一門科學(xué), 其理論和實(shí)踐仍處于起步和探討階段。目前, 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)主要研究了以下問(wèn)題:
1.戰(zhàn)略規(guī)劃管理。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)首先要從企業(yè)外部和內(nèi)部搜集信息, 提出各種可行的戰(zhàn)略方案, 供高層管理者選擇, 協(xié)助其制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)層次。
2.戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理通過(guò)對(duì)企業(yè)自身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)成本資料的分析, 主要是從戰(zhàn)略的角度來(lái)研究影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié),從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑,為管理者提供了戰(zhàn)略決策所需的信息。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)可以通過(guò)采取適度的投資規(guī)模、市場(chǎng)調(diào)研、合理的研究開(kāi)發(fā)策略等途徑來(lái)降低戰(zhàn)略成本。
3.戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)投資決策。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)可靠的信息。應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光提供全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)的與決策相關(guān)的有用信息。在經(jīng)營(yíng)決策方面應(yīng)采用長(zhǎng)期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ),能反映企業(yè)投資的實(shí)際業(yè)績(jī),為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。
4.全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)各種計(jì)劃的貨幣數(shù)量表現(xiàn)。預(yù)算起到計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的作用。預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ),根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)所確定的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策制定當(dāng)期計(jì)劃。
5.人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分,也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個(gè)人績(jī)效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績(jī)效評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的核心是以人為本,通過(guò)一定的方法和技能來(lái)激勵(lì)員工以獲取最大的人力資源價(jià)值,并采用一定的方法來(lái)確認(rèn)和計(jì)量人力資源的價(jià)值與成本,進(jìn)行人力資源的投資分析。
6.風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)的任何一項(xiàng)行為都帶有一定風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)越大,報(bào)酬越高,但當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)增加到一定程度,就會(huì)威脅到企業(yè)的生存。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在,它既可以給企業(yè)帶來(lái)超額收益,也可能帶來(lái)巨大損失。由于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)著重研究全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性問(wèn)題,因此,它必須經(jīng)?？紤]風(fēng)險(xiǎn)因素。其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理主要是在經(jīng)營(yíng)與投資管理中采用一定的方法,如投資組合、資產(chǎn)重組、并購(gòu)與聯(lián)營(yíng)等方式分散風(fēng)險(xiǎn)。
7.戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。從戰(zhàn)略管理的角度看,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁。良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化,并能有效地引導(dǎo)管理者的行為。它應(yīng)包括財(cái)務(wù)績(jī)效衡量與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量(如顧客、內(nèi)部管理和長(zhǎng)期績(jī)效)。
(二)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的研究方法
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)主要通過(guò)產(chǎn)品生命周期法、價(jià)值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來(lái)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益作出判斷,更注重企業(yè)的外部市場(chǎng)環(huán)境,強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調(diào)一致,將企業(yè)置于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈中,研究企業(yè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系位置。
為使戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論在企業(yè)會(huì)計(jì)實(shí)踐中得到成功應(yīng)用,還須有一定的 基本方法加以保證。這些基本方法主要有:(1)作業(yè)成本法。作業(yè)成本法是依據(jù)資源耗費(fèi)的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析。即先按作業(yè)對(duì)資源的耗費(fèi)情況將成本分配到作業(yè),再按成本對(duì)象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對(duì)象。(2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要是從市場(chǎng)的角度,通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析來(lái)考察企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位,為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。(3)預(yù)警分析。預(yù)警分析是一種事先預(yù)測(cè)可能影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和財(cái)務(wù)狀況的潛在因素,提醒管理當(dāng)局注意的分析方法。它通過(guò)對(duì)行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行分析,使管理當(dāng)局在不利情況來(lái)臨之前就采取防御措施,解決潛在的問(wèn)題。(4)質(zhì)量成本分析。質(zhì)量成本分析是指從產(chǎn)品的研制、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、制造,一直到售后服務(wù)整個(gè)壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本分析方法。它主要分析質(zhì)量成本的四個(gè)部分,即預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。
參考文獻(xiàn)
[關(guān)鍵詞] 人力資源成本 成本控制 措施
一、人力資源成本的含義
人力資源成本是通過(guò)計(jì)算的方法來(lái)反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，即一個(gè)企業(yè)組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，而獲得、開(kāi)發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的總和。人力資源成本有多種分類方法，可以依據(jù)人力資源成本與員工的相關(guān)性，將人力資源成本分為直接成本和間接成本；依據(jù)發(fā)生的時(shí)間特性，將人力資源成本分為原始成本和重置成本；依據(jù)是否實(shí)際發(fā)生，將人力資源成本分為實(shí)際成本和機(jī)會(huì)成本；依據(jù)是否可以控制，將人力資源成本分為可控成本和不可控成本等。通過(guò)人力資源成本分析，可以更加精確地表明人力資源的各項(xiàng)工作和員工的各種工作行為對(duì)企業(yè)所造成的影響。
二、企業(yè)人力資源成本范圍
企業(yè)的人力資源成本主要由以下幾個(gè)方面構(gòu)成的：
1.招募成本。招募人力資源的成本是指企業(yè)在招募人力資源的過(guò)程中以及企業(yè)在使用人力資源的過(guò)程中所發(fā)生的各項(xiàng)支出。包括招聘成本、選拔成本和定崗成本。(1)招聘成本。招聘成本是指在招聘人力資源過(guò)程中所發(fā)生的各項(xiàng)支出。主要有招募廣告費(fèi)、宣傳資料費(fèi)、招聘工作人員的工資及福利費(fèi)。委托中介機(jī)構(gòu)或其他單位招聘企業(yè)人力資源所支付的手續(xù)費(fèi)。因招聘而發(fā)生的差旅費(fèi)、接待費(fèi)、行政管理費(fèi)等。(2)選拔成本。選拔成本是指從應(yīng)聘的人力資源中挑選符合條件人員的過(guò)程中所發(fā)生的支出。其中包括接待、面試、考試、處理求職申請(qǐng)書(shū)、調(diào)查和咨詢所支出的費(fèi)用。選拔成本會(huì)因選拔人才要求、選拔人才的范圍而有所差別。(3)定崗成本。定崗成本是將錄用的人力資源安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫凰l(fā)生的各項(xiàng)支出。其中包括搬遷費(fèi)、差旅費(fèi)、接待費(fèi)等。招募人力資源成本，是一次性支出。與人力資源在企業(yè)中的整個(gè)服務(wù)期直接相關(guān)。所以它是資本性支出，應(yīng)該資本化。作為資產(chǎn)入賬。
2.維持成本。維持成本是使現(xiàn)有人力資源繼續(xù)留在企業(yè)內(nèi)工作所發(fā)生的各項(xiàng)支出，這些支出是經(jīng)常性支出，包括以下方面：人力資源工資和獎(jiǎng)金；醫(yī)療保健成本；社會(huì)保險(xiǎn)成本；人事管理成本。維持成本是一項(xiàng)在各會(huì)計(jì)期內(nèi)比較穩(wěn)定的經(jīng)常性支出，屬于收益性支出。當(dāng)然，如果發(fā)生一次金額較大的維持成本。也可以作為待攤費(fèi)用或遞延資產(chǎn)．分期攤?cè)敫髌谫M(fèi)用中。
3.開(kāi)發(fā)成本。開(kāi)發(fā)成本是為了使人力資源具備在預(yù)定崗位工作所需的專業(yè)水平和工作能力，或者使人力資源在現(xiàn)有水平基礎(chǔ)上提高專業(yè)技術(shù)水平，以滿足自身和企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要而發(fā)生的各項(xiàng)支出包括：定向培訓(xùn)成本；在職培訓(xùn)成本：脫產(chǎn)培訓(xùn)成本。開(kāi)發(fā)成本不是經(jīng)常性支出。開(kāi)發(fā)人力資源的培訓(xùn)活動(dòng)都與人力資源今后在企業(yè)中的工作相關(guān)。受益期超過(guò)培訓(xùn)活動(dòng)發(fā)生的一個(gè)會(huì)計(jì)期，所以開(kāi)發(fā)成本是資本性支出，應(yīng)該資本化，作為資產(chǎn)入賬。
企業(yè)人力資源成本管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。我們必須理順人力資源成本管理中的關(guān)系。以制度為切入點(diǎn)，探索出降低企業(yè)人力資源成本和提高企業(yè)教學(xué)資源使用效率的各種途徑。
三、加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本管理的具體措施
1.建立人力資源成本核算制度。建立人力資源成本核算制度，是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容。在這個(gè)基礎(chǔ)上引人力資源會(huì)計(jì)的具體核算方法，建立起企業(yè)人力資源成本的核算制度。通過(guò)這些成本核算制度，實(shí)行成本對(duì)象化，細(xì)分成本項(xiàng)目，運(yùn)用橫向比較、縱向比較、計(jì)劃與實(shí)際比較等比較分析方法，就可找出成本管理中的問(wèn)題，優(yōu)化企業(yè)資源配置，規(guī)范支出范圍，改善支出結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格支出預(yù)算管理，從而降低成本，提高效益。
2.建立人力資源成本的分?jǐn)傊贫?。企業(yè)的最大資源是人力源，人力資源成本是企業(yè)成本的主要方面。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)人力資源被當(dāng)作一種公共資源而無(wú)償使用，在使用人力資源時(shí)無(wú)須考慮其使用成本。在局部利益最大化的條件下，這極易導(dǎo)致企業(yè)人力資源人員數(shù)量的膨脹。建立人力資源成本的分?jǐn)傊贫染褪且獙⒏黜?xiàng)目、各產(chǎn)品的收益與其耗費(fèi)的人力資源成本掛起鉤來(lái)，對(duì)人力資源的成本一收益率較低的項(xiàng)目和產(chǎn)品應(yīng)調(diào)整其人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)，以便在整體上實(shí)現(xiàn)人力資源使用結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
3.建立成本否決制度。成本的否決制度是指在企業(yè)利潤(rùn)最大化的前提下，項(xiàng)目和產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性原則應(yīng)是各產(chǎn)品的邊際收益等于其邊際成本。對(duì)邊際收益小于邊際成本的項(xiàng)目或產(chǎn)品應(yīng)予以否決。企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的相關(guān)決策時(shí)。就可定量地進(jìn)行分析，作出科學(xué)的決策。
4.實(shí)行企業(yè)生產(chǎn)、管理流程的再造。企業(yè)生產(chǎn)流程再造要以產(chǎn)品市場(chǎng)為核心，以強(qiáng)化企業(yè)自為手段，以降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo)。通過(guò)將企業(yè)內(nèi)各部門、車間以專業(yè)流程組織而實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程的規(guī)范組織。為此，必須大量簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部的職能機(jī)構(gòu)，企業(yè)要在項(xiàng)目制的要求下，應(yīng)盡可能多地享有人力資源調(diào)配權(quán)。在專業(yè)流程制和生產(chǎn)項(xiàng)目制的雙重約束下，可望實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的整體優(yōu)化。
5.建立資產(chǎn)的有償使用制度。為了活化存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效益，企業(yè)應(yīng)建立公共資產(chǎn)的有償使用制度，對(duì)公共資源的使用實(shí)行貨幣化政策。這是實(shí)現(xiàn)公共資產(chǎn)有效補(bǔ)償?shù)幕A(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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