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人力資源論文范文:制造業(yè)人力資源問題及策略探討論文

摘要：制造業(yè)人力資源建設(shè)在企業(yè)知識創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新過程中具有引領(lǐng)、示范、推動、凝聚作用。要把知識與技術(shù)創(chuàng)新體系和人力資源建設(shè)和人才培養(yǎng)培訓(xùn)體系緊密結(jié)合，為企業(yè)培養(yǎng)培訓(xùn)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)精良的技術(shù)人才、管理人才、高技能人才提供知識和智力支撐。

關(guān)鍵詞：人力資源制造業(yè)人才培訓(xùn)

一、上海電氣人力資源基本狀況

上海電氣集團(tuán)共有企業(yè)387家，其中資產(chǎn)管理公司277家、有限公司103家，總公司下屬7家。

集團(tuán)共有職工114709名，其中，在崗職工為74584名。所屬企業(yè)中，資產(chǎn)管理公司擁有職工68211名，其中32899名職工在崗；有限公司擁有職工45467名，其中40654名職工在崗。

在崗職工中，有專業(yè)技術(shù)人員共18221名，占職工總數(shù)的24.43％；有技術(shù)工人35535人，其中技能人才33139名，占職工總數(shù)的44.43％。根據(jù)電氣集團(tuán)人力資源分類統(tǒng)計表，在崗勞務(wù)工用工總數(shù)13480人。集團(tuán)在崗職工中，有碩士及以上學(xué)歷學(xué)位職工1277名。占專業(yè)技術(shù)人員的7％，占在崗職工的1.7％，職工的學(xué)歷學(xué)位層次有待進(jìn)一步提高。集團(tuán)共有高級專業(yè)技術(shù)人員1938名，占專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的10.6％，占在崗職工的2.6％。集團(tuán)共有高級技師202名，技師1685名，兩者分別占技術(shù)型人才的0.6％和5.1％，占在崗職工的0.3％和2.3％，技師、高級技師占技術(shù)型人才比例為5.7％，占技術(shù)工人比例為5.3％，占工人(含勞務(wù)工14066人)比例為3.8％。高技能人才占技能型人才比例為24.4％，占技術(shù)工人比例為22.74％。

在職工教育培訓(xùn)投入方面，2006年。上海電氣職工教育培訓(xùn)投入3501.6萬元，在崗職工人均469.5元，其中，技能人才教育培訓(xùn)總投入1049.8萬元。技能人才人均316.8元。技能人才培訓(xùn)占總投入比例為30％。有限公司職工教育培訓(xùn)投人2313.5萬元，人均投入569.1元，其中技能人才投入566.1萬元，技能人才人均276.8元。有限公司技能人才培訓(xùn)占總投入比例為24.5％。

同時根據(jù)調(diào)查，45％的職工在過去一年中參加了企業(yè)組織的培訓(xùn)。但有77.5％的職工表示過去一年中沒有參加過企業(yè)外的培訓(xùn)。專業(yè)技術(shù)人員群體中有52.5％的職工表示過去一年中沒有參加過企業(yè)組織的培訓(xùn)，有26.7％的職工表示過去一年沒有參加過企業(yè)外的培訓(xùn)。35歲以下本科以上學(xué)歷群體中38.2％的職工表示過去一年中沒有參加過企業(yè)組織的培訓(xùn)，其中有65.20％的職工表示過去一年沒有參加過企業(yè)外的培訓(xùn)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)中23.1％的人員表示過去一年中沒有參加過企業(yè)組織的培訓(xùn)。68.5％的人員表示過去一年中沒有參加過企業(yè)外的培訓(xùn)。

綜合上述情況可見，上海電氣集團(tuán)已經(jīng)擁有一支專業(yè)配套、結(jié)構(gòu)合理、功能齊全的人才隊伍。近三年來。職工隊伍建設(shè)態(tài)勢良好。高級專業(yè)技術(shù)人員占在崗職工比例在2004年、2005年、2006年分別為1.87％、2.17％、2.28％，高技能人才占技術(shù)工人比例在2004年、2005年、2006年分別為7.68％、8.8，％、10.03％，呈現(xiàn)上升趨勢。

二、上海電氣人力資源建設(shè)存在的主要問題

1、高級技能人才在總量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)上還不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。根據(jù)2006年西門子年度報表，2006年西門子共有員工474900名。其中173000人(36.42％)的員工具有本科學(xué)歷。2006年，西門子在世界范圍內(nèi)新雇傭了75200位員工，其中36％具有本科學(xué)歷，在擁有大學(xué)本科學(xué)歷的新員工中，有60％是科學(xué)家職務(wù)或者是工程師。西門子公司高級技術(shù)工人占技術(shù)工人總數(shù)的30％以上。而上海電氣高級技能人才從質(zhì)量到數(shù)量都明顯不足。主要表現(xiàn)在：一是技師、高級技師人數(shù)偏少；二是學(xué)歷結(jié)構(gòu)上偏低；三是高技能人才年齡偏大；四是勞務(wù)工技能等級低。缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)。

2、高端、緊缺、關(guān)鍵人才不足。對集團(tuán)人才隊伍存在問題的反映主要有：一是高端管理和科技人才比例較缺乏。西門子公司大學(xué)本科以上員工占50％，而上海電氣僅16％；二是適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需求的人才缺口很大：三是高級技術(shù)工人的比例與發(fā)達(dá)國家相比仍有大的差距。西門子公司高級技術(shù)工人占1/3以上，而上海電氣高級技術(shù)工人只占技術(shù)工人總量的24.4％。值得關(guān)注的是，根據(jù)電氣集團(tuán)人力資源統(tǒng)計表不完全統(tǒng)計，黨政管理人員中的本科及以上學(xué)歷3223人，占黨政管理人員總數(shù)的25.16％；同時黨政管理人員的總量較大。共有12809人，占調(diào)查企業(yè)人員總數(shù)的22.93％。

3、人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)存在不足。調(diào)查顯示，54.6％的職工表示過去1年內(nèi)沒有參加過企業(yè)組織的培訓(xùn)。77.5％表示過去1年沒有參加過企業(yè)外的培訓(xùn)。技術(shù)人員群體中52.5％表示過去1年內(nèi)沒有參加過企業(yè)組織的培訓(xùn)，76.7％表示過去1年沒有參加過企業(yè)外的培訓(xùn)。中基層管理人員中33.6％表示過去1年內(nèi)沒有參加過企業(yè)組織的培訓(xùn)。68％表示過去1年沒有參加過企業(yè)外的培訓(xùn)。35歲及以下本科以上學(xué)歷群體中38.2％表示過去1年內(nèi)沒有參加過企業(yè)組織的培訓(xùn)，65.2％表示過去1年沒有參加過企業(yè)外的培訓(xùn)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)中23.1％表示過去1年內(nèi)沒有參加過企業(yè)組織的培訓(xùn)，68.5％表示過去1年沒有參加過企業(yè)外的培訓(xùn)。三、進(jìn)一步加強上海電氣人力資源建設(shè)的對策

1、建設(shè)一支高素質(zhì)高水平的技術(shù)工人隊伍。上海電氣作為是中國最大的裝備制造業(yè)集團(tuán)，技術(shù)工人的水平和質(zhì)量應(yīng)該走在全國前列。按照集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和先進(jìn)制造業(yè)發(fā)展要求，到“十一五”末，高級工以上的高技能人才比例要超過30％，其中技師、高級技師比例要達(dá)到8％，45歲以下中青年高技能人才占高技能人才比重達(dá)80％左右，并涌現(xiàn)一批中青年領(lǐng)軍高技能人才，帶動中、初級技能工人隊伍相間梯次發(fā)展。全面提升職工隊伍整體技能、素質(zhì)水平。

要加強勞務(wù)工的建設(shè)。參加教育培訓(xùn)、提升工作等級已經(jīng)成為勞務(wù)工的迫切需求。上海電氣集團(tuán)職工隊伍結(jié)構(gòu)老化的矛盾較為突出，勞務(wù)工的加入使得職工隊伍老化的狀況大大改善。目前集團(tuán)一線勞務(wù)工10175人，占一線職工的35.7％，占勞務(wù)工總數(shù)的75.48％。如在上海鍋爐廠有限公司電焊和冷作兩個主要工種中。勞務(wù)工已占在職工人數(shù)的30％，10年內(nèi)30％的在職焊工和冷作工退休。在職技術(shù)工人學(xué)歷層次偏低，年齡偏大；勞務(wù)工教育程度普遍偏低，對技術(shù)技能的掌握也比較粗淺。76.9％的勞務(wù)工比較希望和非常希望參加教育培訓(xùn)，目前有39.4％勞務(wù)工參加過技術(shù)培訓(xùn)，55.9％的勞務(wù)工沒有參加培訓(xùn)。要立足上海、延伸國內(nèi)外，在外省市建立高技能人才培養(yǎng)培訓(xùn)基地。

圍繞企業(yè)實際需求，加強對技術(shù)工人教育培訓(xùn)工作的領(lǐng)導(dǎo)與計劃工作，通過教育培訓(xùn)、鑒定考核、擇優(yōu)選拔，建立分層、分類實施的技術(shù)工人培養(yǎng)體系，造就一支高、中、低合理配置的技術(shù)工人隊伍。

企業(yè)通過建立能級體系，制訂相對科學(xué)的、合理的人力資源開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)體系，推進(jìn)企業(yè)各類技術(shù)工人隊伍的建設(shè)工作。

2、實施科技專家、項目科技帶頭人、首席技師的選拔制度，建立研究生培養(yǎng)基地。培養(yǎng)科技創(chuàng)新領(lǐng)軍旗幟型人才。要實施上海電氣科技專家、上海電氣項目科技帶頭人、上海電氣首上海電氣席技師的選拔制度。以推進(jìn)集團(tuán)科技進(jìn)步、技術(shù)自主創(chuàng)新，促進(jìn)科技成果產(chǎn)業(yè)化，激發(fā)廣大員工的創(chuàng)造激情，培養(yǎng)和造就一批科技和高技能領(lǐng)軍人才。與高校建立研究生聯(lián)合培養(yǎng)基地，以加強上海電氣人才資源的投資和開發(fā)，大力提高人才資源對上海電氣經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率，構(gòu)筑上海電氣人才資源建設(shè)，使之成為上海電氣經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強大推動力。

3、加強制度體系建設(shè)，使人力資源建設(shè)與管理規(guī)范化、制度化。

一是要堅持和完善學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度。建立培訓(xùn)——上崗——使用——考核——獎懲的配套制度。完善制度建設(shè)，為教育培訓(xùn)工作有序開展奠定基礎(chǔ)。制定規(guī)范和促進(jìn)教育培訓(xùn)工作開展的制度，《生產(chǎn)人員持證上崗及技能鑒定實施辦法》、《師傅帶徒制度》、《關(guān)于進(jìn)一步加強教育培訓(xùn)工作的意見》、《“四支”人才隊伍建設(shè)的實施意見》、《關(guān)于加強生產(chǎn)一線員工隊伍建設(shè)的若干意見》、《供電企業(yè)生產(chǎn)一線用工管理暫行辦法》、《“首席崗位制”管理辦法》、《員工培訓(xùn)考試考核獎懲規(guī)定》、《兼職培訓(xùn)師管理辦法》、《首席工程師管理暫行辦法》、《優(yōu)秀人才管理辦法》?！陡呒壒芾砣藛T學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度》、《技術(shù)創(chuàng)新人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度》、《技術(shù)工人學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度》、《勞務(wù)工學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度》等。公務(wù)員之家

二是建立培訓(xùn)激勵制度。要完善的崗位任職資格要求，建立公平、公正、客觀的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)；公平競爭的晉升規(guī)定和以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。

為充分調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性。公司建立員工能力素質(zhì)模型，實施職業(yè)生涯管理，設(shè)立管理、技術(shù)、技能人才三通道職業(yè)生涯發(fā)展體系。對優(yōu)秀高技能人才，在晉升、工資、福利、帶薪學(xué)習(xí)、休假等方面予以適當(dāng)傾斜，努力營造“尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的良好氛圍。建立健全激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性。

三是建立健全學(xué)習(xí)成果考核、評價、認(rèn)證制度。使學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育相互溝通，學(xué)歷教育以教育部門為主，培訓(xùn)以行業(yè)為主，建立完善對學(xué)習(xí)成績、成果、成就進(jìn)行考核、評估、發(fā)展的權(quán)威機(jī)構(gòu)，定期考核，統(tǒng)一發(fā)證。要建立企業(yè)終身學(xué)習(xí)指導(dǎo)中心，設(shè)立各種聯(lián)席會議制度。提出規(guī)劃，制定目標(biāo)想象，掌握動態(tài)，指導(dǎo)工作，總結(jié)經(jīng)驗。定期交流。成立“學(xué)習(xí)證件認(rèn)證中心”，對各種學(xué)習(xí)、進(jìn)修、培訓(xùn)的結(jié)果予以認(rèn)可并辦理學(xué)習(xí)證件的認(rèn)證手續(xù)等。

四是加強終身學(xué)習(xí)卡、知識帳戶制度建設(shè)。知識賬戶的功能在于可以詳細(xì)記錄一個管理者所接受的管理培訓(xùn)的類別和強度，進(jìn)而可由管理者本人和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)動態(tài)判斷其需要。從而有針對性地進(jìn)行補充。通過知識賬戶長期跟蹤一個管理者的學(xué)業(yè)和職業(yè)生涯，以便及時給予知識賬戶擁有者以個性化的“打點滴”服務(wù)。終身學(xué)習(xí)并非虛無縹緲，知識賬戶就可以起到很好的監(jiān)控作用。同時，建立學(xué)分銀行試點，推行彈性學(xué)習(xí)制度，完善學(xué)分認(rèn)證制度，使之成為聯(lián)結(jié)高等職業(yè)教育、中等職業(yè)教育和職業(yè)培訓(xùn)，完善職業(yè)教育和普通教育的“立交橋”。

人力資源論文范文:經(jīng)濟(jì)學(xué)下人力資源的開發(fā)透視論文

摘要：人力資源開發(fā)是企業(yè)的一種投資行為，能為企業(yè)發(fā)展提供所需的專門人才，同時也會產(chǎn)生開發(fā)風(fēng)險，由于它是一項長期而系統(tǒng)的工程，必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定好人才開發(fā)規(guī)劃，優(yōu)化制度建設(shè)，提高執(zhí)行效果，從而有效地降低開發(fā)風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：人力資源投資風(fēng)險規(guī)劃

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看企業(yè)人力資源開發(fā)是一個投資與收益比例關(guān)系問題，企業(yè)在進(jìn)行人力資源開發(fā)投資時將面對一系列的風(fēng)險，當(dāng)然企業(yè)在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業(yè)在進(jìn)行人力資源開發(fā)時將最大限度的評估投資的風(fēng)險和回報，然后采取相應(yīng)措施降低風(fēng)險，爭取利潤的最大化。

一、企業(yè)人力資源開發(fā)的風(fēng)險

人力資源開發(fā)對于企業(yè)而言也是一種投資，市場經(jīng)濟(jì)條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風(fēng)險，總的來看企業(yè)人力資源開發(fā)過程中的風(fēng)險主要是員工流失和開發(fā)低效或無效。

（一）核心員工流失

企業(yè)人力資源開發(fā)出現(xiàn)的最大的風(fēng)險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業(yè)發(fā)展所需要的知識與技術(shù)，特別是企業(yè)高級管理人員的離職往往伴隨的是企業(yè)中一個精英團(tuán)隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營活動的正常進(jìn)行；也會對士氣產(chǎn)生較大的負(fù)面影響，使生產(chǎn)效率降低，并導(dǎo)致員工不配合企業(yè)后續(xù)的人力資源安排，對于一些掌握了企業(yè)技術(shù)、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業(yè)的市場競爭帶來更大的威脅。

（二）開發(fā)低效或無效

人力資源開發(fā)的目的是實現(xiàn)員工綜合素質(zhì)的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供相應(yīng)的員工是一個企業(yè)與員工雙贏的過程。

企業(yè)人力資源開發(fā)沒有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發(fā)的轉(zhuǎn)化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務(wù)于企業(yè)，都會會產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)、時間、市場資源等方面的損失。企業(yè)沒有獲得相應(yīng)知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導(dǎo)致的直接經(jīng)濟(jì)損失可以通過開發(fā)成本測算出來，而間接的經(jīng)濟(jì)損失和其他方面的損失則無法準(zhǔn)確計量，但可以通過開發(fā)前后員工的工作態(tài)度、工作效率及其他企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的指標(biāo)的變化進(jìn)行間接反映。

二、企業(yè)人力資源開發(fā)風(fēng)險的成因

（一）外部環(huán)境的風(fēng)險

由于人力資源開發(fā)周期較長，而企業(yè)所處的外部環(huán)境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業(yè)在制定及實施人力資源開發(fā)方案過程中，始終會面臨著政策的規(guī)范與管理、面臨著知識與技術(shù)的更新變革、面臨著行業(yè)的變化調(diào)整、面臨著人才的競爭等方面所產(chǎn)生的影響，如果企業(yè)沒有認(rèn)真研究外部環(huán)境的變化情況，并以此為依據(jù)及時調(diào)整人力資源開發(fā)策略，就會導(dǎo)致開發(fā)滯后或開發(fā)不對路，造成重大損失。

（二）零開發(fā)的風(fēng)險

零開發(fā)是指企業(yè)對員工的職業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業(yè)僅僅是對員工組織了崗前培訓(xùn)，而不考慮員工上崗后的培訓(xùn)和開發(fā)，有一些企業(yè)家往往將開發(fā)成本轉(zhuǎn)嫁給社會和員工個人，對員工進(jìn)行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業(yè)發(fā)展，人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應(yīng)的工作效率會直接受到影響，員工職業(yè)危機(jī)感加強，對企業(yè)的認(rèn)同感減弱，形成了不穩(wěn)定的因素。這種零開發(fā)觀念指導(dǎo)的管理行為很難為企業(yè)提供相應(yīng)的人力資源保障。

（三）人力資源規(guī)劃不當(dāng)

沒有制定人力資源開發(fā)規(guī)劃的企業(yè)，員工的開發(fā)是一項非常規(guī)性的工作，呈現(xiàn)出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進(jìn)入一種非常規(guī)的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業(yè)積極、靈活地應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化。人才開發(fā)規(guī)劃中存在的較普遍的問題是開發(fā)的盲目性、開發(fā)內(nèi)容不夠全面、缺乏系統(tǒng)性，對實際工作沒有什么指導(dǎo)意義。目前大多數(shù)的企業(yè)都存在著重培訓(xùn)輕開發(fā)、重眼前輕長遠(yuǎn)的問題，開發(fā)手段單一，缺乏整體的開發(fā)部署，導(dǎo)致員工的職業(yè)方向不夠明晰；在選擇開發(fā)項目時，沒有充分考慮技術(shù)條件、經(jīng)營環(huán)境的變化、目的性不明確，開發(fā)的知識與技能不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

相對于零開發(fā)的風(fēng)險，企業(yè)人力資源開發(fā)中另一種極端的做法是認(rèn)為開發(fā)是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發(fā)項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規(guī)劃時沒有考慮企業(yè)實際發(fā)展階段的需要、開發(fā)對象的具體情況等因素，開發(fā)目標(biāo)好高騖遠(yuǎn)、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產(chǎn)生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。

（四）人力資源開發(fā)的執(zhí)行不力

在開發(fā)項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發(fā)時間的矛盾；開發(fā)創(chuàng)新與抵制變革之間的沖突；其它環(huán)境和條件的變化等。如果上述問題在項目執(zhí)行時沒有進(jìn)行充分的考慮，在項目執(zhí)行時沒有給予及時的調(diào)整，就會影響到項目正常進(jìn)程，使整個工作偏離預(yù)期的開發(fā)目標(biāo)，導(dǎo)致開發(fā)低效或無效。執(zhí)行中出現(xiàn)的問題主要是規(guī)劃與執(zhí)行之間的協(xié)調(diào)與控制不到位，在一定程度上也反映出執(zhí)行人員的工作態(tài)度、專業(yè)技能等方面未達(dá)到相關(guān)要求。

（五）缺乏內(nèi)部成長通道

人力資源開發(fā)除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，這樣能夠有效地激發(fā)員工自我超越的潛能，經(jīng)過開發(fā)知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領(lǐng)域去學(xué)習(xí)與探索，會產(chǎn)生更高層次的追求。相應(yīng)地也會需要更多的提高綜合素質(zhì)的機(jī)會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認(rèn)可，如果管理者不關(guān)注員工變化了的需求，企業(yè)內(nèi)沒有明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工進(jìn)一步發(fā)展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產(chǎn)生的結(jié)果或者是辭職轉(zhuǎn)而尋求更好的發(fā)展機(jī)會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執(zhí)著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發(fā)效果歸于零。這樣的結(jié)果亦會對其他員工產(chǎn)生一個示范效應(yīng)，使他們對企業(yè)的人力資源開發(fā)持懷疑態(tài)度，對企業(yè)的人力資源政策產(chǎn)生不滿，后期的開發(fā)工作會更難開展。

三、企業(yè)人力資源開發(fā)風(fēng)險的防范措施

（一）制定有效的人力資源開發(fā)規(guī)劃

一個好的規(guī)劃應(yīng)該目標(biāo)明確、系統(tǒng)完整，可以動態(tài)調(diào)整。開發(fā)的目標(biāo)要明確指向企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，為企業(yè)的發(fā)展預(yù)先儲備專業(yè)人員；系統(tǒng)完整則要考慮開發(fā)內(nèi)容、時間上的要求，從內(nèi)容上來說要根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要有計劃地進(jìn)行職業(yè)技能開發(fā)，時間上對一名員工的培養(yǎng)要結(jié)合他本人的職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行長期的開發(fā)，在職業(yè)發(fā)展的不同階段，為其提供有針對性的開發(fā)項目；動態(tài)調(diào)控意味著管理者要密切注意企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、人才供求、開發(fā)對象等主要因素的變化情況，對開發(fā)項目的目標(biāo)、內(nèi)容、步驟、對象等方面進(jìn)行調(diào)整，保證開發(fā)效果。公務(wù)員之家

（二）簽訂保證企業(yè)權(quán)益人力資源開發(fā)合同

確定好開發(fā)對象后，企業(yè)要與之簽訂開發(fā)合同。合同條款一般包括開發(fā)內(nèi)容、形式、時間及企業(yè)與員工之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系等，為防止員工專業(yè)技能提高后另謀高就，合同中要注明開發(fā)后的員工應(yīng)在企業(yè)服務(wù)的時間、違約后的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，對員工產(chǎn)生紀(jì)律和經(jīng)濟(jì)方面的雙重約束，假使員工離職，企業(yè)還可獲得一定的經(jīng)濟(jì)賠償，減少企業(yè)的投資損失。開發(fā)合同中一個重要的條款就是競業(yè)禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進(jìn)行有關(guān)規(guī)定，則在開發(fā)合同中，一定要和掌握了商業(yè)秘密的核心員工簽訂競業(yè)禁止的內(nèi)容以保障企業(yè)的權(quán)益，在發(fā)生核心員工離職、侵犯到企業(yè)的商業(yè)秘密時可通過法律手段進(jìn)行保護(hù)。

（三）注重人才儲備

管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現(xiàn)的崗位空缺導(dǎo)致工作出現(xiàn)混亂的局面。在企業(yè)內(nèi)部組建工作團(tuán)隊，避免出現(xiàn)個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現(xiàn)中斷；除了團(tuán)隊建設(shè)還應(yīng)該注意人才的梯隊建設(shè)，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當(dāng)?shù)谝惶蓐犎藛T離開時，后續(xù)梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進(jìn)行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關(guān)系，積極探索各種靈活的用人機(jī)制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關(guān)人員取得聯(lián)系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業(yè)在不同情況下出現(xiàn)的人員缺口。

（四）加強企業(yè)文化和管理制度的建設(shè)

通過加強企業(yè)文化的建設(shè)，并進(jìn)行配套的制度建設(shè)，以形成企業(yè)倡導(dǎo)的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業(yè)凝聚力，引導(dǎo)員工的行為方式，降低流失率。企業(yè)可建立內(nèi)部競爭機(jī)制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

（五）提高專業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平

企業(yè)要有效的進(jìn)行人力資源開發(fā)就離不開人力資源管理部門專業(yè)人員的工作保障，這些人員的業(yè)務(wù)水平高低將直接影響到規(guī)劃制定的是夠合理、相關(guān)制度執(zhí)行是否規(guī)范、開發(fā)項目能否有效落實等問題，對他們的開發(fā)特別是更新相關(guān)專業(yè)知識與技能是企業(yè)人力資源開發(fā)的重中之重。

人力資源論文范文:剖析新形勢下人力資源創(chuàng)新管理論文

摘要:在新經(jīng)濟(jì)時代的特殊背景下,創(chuàng)新成為末來管理的主旋律,而企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新成為管理創(chuàng)新的主題。本文對新經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵和特征,新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)所需人才的類型和素質(zhì)進(jìn)行論述,提出了在新經(jīng)濟(jì)時代的人力資源管理創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞:新經(jīng)濟(jì)；人力資源；創(chuàng)新

一、新經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵及特征

在美國《商業(yè)周刊》1996年12月30日發(fā)表的一組文章中,分析了20世紀(jì)90年代以來美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌跡,發(fā)現(xiàn)了與以往大工業(yè)不同的發(fā)展趨勢,即以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)大行其道,于是提出了美國開始了新經(jīng)濟(jì)時期。美國所說的新經(jīng)濟(jì)指的是已經(jīng)存在數(shù)年的兩種廣泛趨勢:第一種是商業(yè)的全球化;第二種是信息技術(shù)革命。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家及其他理論學(xué)者對新經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行了深入、全面的研究,認(rèn)為新經(jīng)濟(jì)的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講,新經(jīng)濟(jì)就等于信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、數(shù)字化經(jīng)濟(jì)、新經(jīng)濟(jì)、生物經(jīng)濟(jì)、風(fēng)險經(jīng)濟(jì)等等。狹義新經(jīng)濟(jì)是指美國于上個世紀(jì)90年代以后在技術(shù)進(jìn)步和全球化共同作用下所出現(xiàn)的一種相對于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),它與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)區(qū)別就是在實現(xiàn)低通漲和低失業(yè)率較長期并存的情況下的經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長。

綜合上述對新經(jīng)濟(jì)涵義的解釋,筆者認(rèn)為:新經(jīng)濟(jì)是相對于“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)”或“舊經(jīng)濟(jì)”而言的,是指在全球化資源配置和市場開發(fā)基礎(chǔ)上,以信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐,由高新科技產(chǎn)業(yè)驅(qū)動,以創(chuàng)新為核心,可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì),是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的一次大調(diào)整。

新經(jīng)濟(jì)的特征是:新經(jīng)濟(jì)是知識化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)新化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是全球化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是科技化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是持續(xù)化的經(jīng)濟(jì)。

二、新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需人才的類型及素質(zhì)

新經(jīng)濟(jì)是一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),具有知識的人力資源意即人才資源是新經(jīng)濟(jì)的主體。新經(jīng)濟(jì)時代所需的人才,不同于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代,下面就新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需人才的類型及素質(zhì)作概要簡述。

(一)創(chuàng)新性人才

創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)時代的主題,新經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)新化的經(jīng)濟(jì),創(chuàng)新化經(jīng)濟(jì)需要的是具有創(chuàng)新性的人才。首先隨著信息技術(shù)的發(fā)展,計算機(jī)的廣泛應(yīng)用,電腦將取代一些機(jī)械性腦力勞動。例如:信息的記憶、信息的檢索、復(fù)雜的計算等都可用計算機(jī)——完成。也就是說,計算機(jī)的應(yīng)用,不再要求我們有強的記憶能力,而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力,高度的創(chuàng)造意識和創(chuàng)造能力。其次在新經(jīng)濟(jì)時代,產(chǎn)品的知識含量增加,逐步形成知識產(chǎn)品。知識產(chǎn)品的生產(chǎn),最重要的生產(chǎn)資料不是設(shè)備和工具,而是人的知識的能力,特別是人的創(chuàng)造能力。另外,商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉(zhuǎn)化,而是勞動者知識的轉(zhuǎn)化。所以,要求勞動者必須有較強的創(chuàng)造能力。最后科技是第一生產(chǎn)力,科技的創(chuàng)新對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有巨大的推動作用。據(jù)科學(xué)家研究,技術(shù)對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率,在20世紀(jì)初為5%——20%,70年代至90年代為70%——80%。信息高速公路聯(lián)網(wǎng)后,將提高到90%。由此可見,科技創(chuàng)新是發(fā)展的關(guān)鍵。唯有全面創(chuàng)新,包括技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等,才能維持經(jīng)濟(jì)的競爭力。所以,新經(jīng)濟(jì)時代需要創(chuàng)造性人才。

(二)個性化人才

個性化人是創(chuàng)新過程的一種表現(xiàn)形式,任何一個創(chuàng)新計劃都體現(xiàn)出個性化的思想。在工業(yè)社會,生產(chǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn),而在新經(jīng)濟(jì)社會,生產(chǎn)是非標(biāo)準(zhǔn)化,甚至可能是單件生產(chǎn)。在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,誰能設(shè)計出個性化的適應(yīng)不同層次消費者需要的產(chǎn)品,誰就能在市場競爭中取勝。所以,有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家把新經(jīng)濟(jì)稱為個性化經(jīng)濟(jì)。個性化經(jīng)濟(jì)需要個性化人才。所謂個性化人才,就是讓其個性得到充分發(fā)展。適合學(xué)什么,就讓其學(xué)什么,適合干什么,就讓其干什么。有哪一方面的興趣與特長,就讓其在哪一方面發(fā)展,當(dāng)然,個性發(fā)展,并不是發(fā)展個人主義,更不是否定集體主義。個人的發(fā)展必須與社會的需求相復(fù)合,必須與所在組織的需求相吻合,這是個人化發(fā)展的基本前提。

(三)復(fù)合型人才

所謂復(fù)合型人才,是指多種專業(yè)能力的復(fù)合,是社會科學(xué)與自然科學(xué)的復(fù)合,是智力因素與非智力因素的復(fù)合。新經(jīng)濟(jì)時代很多創(chuàng)造活動是跨領(lǐng)域的,這種創(chuàng)造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現(xiàn),它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發(fā)展,創(chuàng)造的復(fù)雜程度越高,高度復(fù)雜的創(chuàng)造需要高度發(fā)展的能力系統(tǒng),也就是對知識面的要求越來越寬。實際上,不用說創(chuàng)造,在新經(jīng)濟(jì)社會就是應(yīng)付許多日常工作也離不開綜合能力。日本學(xué)者有一個明確的表述,“單一能力時代已經(jīng)結(jié)束了,只有具備綜合能力的人,才能在現(xiàn)代競爭中獲勝”。所以,復(fù)合型人才是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需要的人才,同時也是企業(yè)的稀缺資源,企業(yè)要努力的培養(yǎng)這種資源。

(四)合作型人才

在新經(jīng)濟(jì)時代,許多項目只有通過合作的方式才能實現(xiàn)共贏,信息社會本身就是一個合作的組織,企業(yè)是鏈狀供應(yīng),銀行是網(wǎng)狀服務(wù),信息是網(wǎng)上共享,創(chuàng)新是網(wǎng)點協(xié)作,因此,新經(jīng)濟(jì)社會是一個人際關(guān)系高度社會化的社會。在這樣的社會,需要更緊密的聯(lián)系和協(xié)作,需要借助集體的力量和他人的力量,才能發(fā)揮自己的力量,取得事業(yè)的成功。也就是說,在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,要從事科研、發(fā)明、創(chuàng)造,或從事生產(chǎn)與經(jīng)營,靠一個人的力量難以完成。美國學(xué)者比恩等人認(rèn)為,競爭是工業(yè)社會的價值觀,而新經(jīng)濟(jì)時代的價值觀是合作。因此,合作型人才是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需的人才。

三、企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的創(chuàng)新

新經(jīng)濟(jì)時代對人才的要求具有創(chuàng)新、個性化、復(fù)合型和合作的特點,這給企業(yè)的人力資源管理也提出了新的挑戰(zhàn),這是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的迫切要求。因此,在新經(jīng)濟(jì)時代,我國企業(yè)人力資源管理應(yīng)該根據(jù)新時期人才的特點進(jìn)行創(chuàng)新,除了傳統(tǒng)人力資源管理制度,筆者認(rèn)為應(yīng)該強化以下幾個方面:

(一)營造創(chuàng)新文化

在新經(jīng)濟(jì)時代,創(chuàng)新和時尚已經(jīng)成為這個時期的主題,企業(yè)的發(fā)展需要這種創(chuàng)新的理念來驅(qū)動。企業(yè)的人才觀是企業(yè)文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住創(chuàng)新人才已成為企業(yè)最關(guān)切的問題。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)與科技高速發(fā)展而成長起來的新一代員工,思想開放、頭腦靈活、技術(shù)專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者,企業(yè)管理創(chuàng)新必須建立創(chuàng)新文化。企業(yè)應(yīng)致力于創(chuàng)造一個激勵型的、充滿創(chuàng)新氣氛的開放環(huán)境,以利于發(fā)明、創(chuàng)造和企業(yè)未來的技術(shù)研究與展望;提倡挑戰(zhàn)性思維。挑戰(zhàn)性思維鼓勵廣大員工對現(xiàn)實狀態(tài)提出質(zhì)疑,不斷思考和創(chuàng)新,企業(yè)為此可能承擔(dān)一定風(fēng)險,但企業(yè)這種文化氛圍和對待風(fēng)險與失誤的態(tài)度會激發(fā)員工的創(chuàng)造性,增強員工的競爭能力,并會以此吸引大批優(yōu)秀人才;設(shè)立共同的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立可以激起人們奮斗精神、愿為事業(yè)共同努力的目標(biāo),包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)等,在這樣的創(chuàng)新環(huán)境下,企業(yè)的發(fā)展才能適應(yīng)時代的需要。

(二)實行柔性管理

在新經(jīng)濟(jì)時代,知識型員工是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵,真正才華橫溢的人才,往往是充滿個性而難以駕馭的,這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統(tǒng)的管理方式,運用組織的共同價值觀和經(jīng)營理念,依靠共同的信念、互動的心靈進(jìn)行柔性管理,給員工創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和氣氛,給他們更多的授權(quán),讓他們成為工作的主人,不斷學(xué)習(xí),不斷提高,從而激發(fā)員工的創(chuàng)造欲,使?jié)撃芎吞熨x得到最大程度的發(fā)揮。

(三)企業(yè)與人才同成長

新經(jīng)濟(jì)時代改變了企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境,變化的環(huán)境使得企業(yè)的發(fā)展帶有很大的不確定性,因此新經(jīng)濟(jì)時代的人才時刻在思考著個人的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯,因此,企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源管理的思路,將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密的結(jié)合企業(yè)起來,讓員工與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險的同時,也讓人才能夠分享企業(yè)的成果,讓人才能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值,具體強化的因素包括一下幾個方面:

個體成長——員工對知識、個體和事業(yè)的成長有著不斷的追求,存在使個人能夠認(rèn)識到自己潛能的機(jī)會。

工作自主——建立一種工作環(huán)境,員工能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考評指標(biāo)框架下完成交給他們的任務(wù)。

業(yè)務(wù)成就——完成的工作業(yè)績達(dá)到一種令個人足以自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平,這是跟組織的需要相關(guān)聯(lián)的因素。

金錢財富——獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬,并使員工能夠分享到自己所創(chuàng)造的財富。這種獎勵制成既要適合公司的發(fā)展又要與個體的業(yè)績掛鉤。公務(wù)員之家

(四)以人為本的管理理念

以人為本是在管理過程中,始終將人放在核心的位置,追求人的全面發(fā)展,以便充分調(diào)動所有職工的積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)獲得最大的效益。在新經(jīng)濟(jì)時代的人才。人才是企業(yè)的最重要的資源,是主宰企業(yè)命運的主人,企業(yè)將員工作為企業(yè)最重要的資源,信任員工、尊重員工、依靠員工,把企業(yè)員工放在管理的主體位置,圍繞著充分利用和開發(fā)人力資源而開展管理活動,激發(fā)人的活力和創(chuàng)新精神,從而實現(xiàn)人的全面和自在的發(fā)展,使企業(yè)的目標(biāo)和員工的發(fā)展目標(biāo)達(dá)到一致。人的全面和自在的發(fā)展是人本管理的精髓,更是企業(yè)人力資源管理的核心理念。

以人為本的管理需要培養(yǎng)一種親密、信任的人際關(guān)系,需要一種敬業(yè)、進(jìn)取和寬容的合作氛圍。企業(yè)文化是“以人為本”的企業(yè)管理思想基礎(chǔ),要努力培育共同的企業(yè)文化意意識,共同的企業(yè)文化意識使得企業(yè)成員對企業(yè)目標(biāo)和價值有著共同的理解,從而在行動上達(dá)成共識;共同的文化意識還使得企業(yè)的發(fā)展同經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的現(xiàn)實相吻合。企業(yè)的用人制度要充分考慮到員工的個性習(xí)慣和企業(yè)的包容性、創(chuàng)造性,并使其貫穿于每一位員工的言行中,在努力營造企業(yè)共同的文化、價值觀和行為規(guī)范的同時,提倡各部門形成各自的特色。

四、結(jié)語

新經(jīng)濟(jì)時代的網(wǎng)絡(luò)化、知識化改變了衡量企業(yè)財富的標(biāo)準(zhǔn),知識成為企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn),作為知識承載者的人力資源,是企業(yè)最重要的資源,是企業(yè)的財富和資本,企業(yè)人力資源管理更成為其興旺發(fā)達(dá),保持恒久競爭力的關(guān)鍵。因此,企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況,在深刻理解人力資源創(chuàng)新理念的基礎(chǔ)上,進(jìn)行積極探索和大膽嘗試,創(chuàng)造出適合本企業(yè)的人力資源管理模式。

人力資源論文范文:剖析企業(yè)人力資源再開發(fā)為企業(yè)增值研究論文

論文摘要：戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源、實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分發(fā)揮員工能力以及人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價值。弄清戰(zhàn)略人力資源管理對組織價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)原理，對于組織開展有針對性的人力資源管理工作十分重要。

總之，通過實現(xiàn)組織人力資源管理的戰(zhàn)略化，人力資源管理部門將由過去的成本中心變成效益中心。戰(zhàn)略人力資源管理將成為組織價值創(chuàng)造和核心競爭力的重要源泉。

一、通過充分發(fā)揮員工能力為組織創(chuàng)造價值

充分發(fā)揮員工能力包括四個方面：一是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力；二是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力；三是通過有效的心理契約管理實現(xiàn)員工高承諾；四是通過有效的激勵最大程度地發(fā)揮員工的能力。

1、通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略人力資源管理講求人與事、人與人、人與組織匹配，在這種有效的匹配中，實現(xiàn)每個員工效能最大程度的發(fā)揮。這是一種用人所長，人盡其才，整體互補式的管理。在實際的管理過程中，首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略和人力資源的現(xiàn)狀進(jìn)行合理的工作設(shè)計。在此基礎(chǔ)上，建立組織的人力資源勝任力模型，然后通過人力資源的測試全面了解員工的勝任力狀況。再依照用其所長的原則量才使用，實現(xiàn)人與事、人與人、人與組織的最佳匹配。

2、通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略性的績效管理強調(diào)的不是對員工績效的靜態(tài)的判斷，它注重的是對員工個人、團(tuán)隊及組織整體績效的動態(tài)管理。從績效目標(biāo)的設(shè)立到績效標(biāo)準(zhǔn)的確定到績效考核的實施和績效改進(jìn)措施的落實，整個績效管理過程應(yīng)該形成一個PDCA的循環(huán)圈，在循環(huán)的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷實現(xiàn)個人和組織績效的提高。它管理的是績效形成過程本身，不把獲得績效考核的結(jié)果作為管理過程的重點，而將發(fā)現(xiàn)和解決績效形成中的問題作為管理的重點。

3、通過有效的心理契約管理實現(xiàn)員工高承諾。人力資源的一個重要特征就是它的能動性，它蘊含于作為生物個體的個人之中，其使用不同其它物的資源，要受到個人動機(jī)的影響。戰(zhàn)略人力資源管理通過與員工達(dá)成有效的心理契約，保證了員工對組織的高承諾。在實施的過程中，組織可通過人力資源戰(zhàn)略和人力資源制度以及組織的文化有效地向員工傳遞組織對員工的承諾，并通過人力資源管理的實踐逐步提高員工對組織的承諾，最終誘導(dǎo)出員工的企業(yè)公民行為，實現(xiàn)員工的社會化。

4、通過有效的激勵最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略人力資源管理注重內(nèi)在激勵與外在激勵的平衡。一方面，它強調(diào)通過工作設(shè)計和員工的合理配置以及組織文化的建設(shè)讓員工通過工作本身獲得激勵，通過作為組織的一員獲得滿足。另一方面，它也重視物質(zhì)激勵對員工行為的重要影響，在薪酬戰(zhàn)略中充分注意其員工行為導(dǎo)向功能。而且，戰(zhàn)略人力資源管理特別關(guān)注內(nèi)外部激勵在一定條件下的轉(zhuǎn)化，并努力創(chuàng)造條件促其向有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向發(fā)展。

二、通過戰(zhàn)略匹配為組織創(chuàng)造價值

人力資源管理的戰(zhàn)略匹配有兩個方面的功能：導(dǎo)向功能和凝聚功能。

1、導(dǎo)向功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配，將組織的各項人力資源管理實踐與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊地聯(lián)系起來。組織的工作分析、工作設(shè)計、人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系等各個方面不再單純地局限于自身的工作考慮，而是更多地從是否有利組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來考慮問題。而且，組織的各項人力資源管理實踐都通過各自的方式有效地將組織的戰(zhàn)略意圖傳達(dá)給全體員工（或未來的員工），將員工的期望、態(tài)度和行為有意識地導(dǎo)向組織的戰(zhàn)略方向。通過保持員工對組織貢獻(xiàn)方向的明確性、一致性，戰(zhàn)略人力資源管理為組織創(chuàng)造了巨大的價值。

2、凝聚功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設(shè)計，協(xié)調(diào)各項人力資源管理實踐，實現(xiàn)了人力資源管理職能間的匹配和功能整合，有效地避免了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)各功能子模塊間的沖突和不一致，保證組織人力資源管理系統(tǒng)整體績效最佳。尤為重要的是，通過人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部匹配，組織可以形成強勢的主流文化，傳播明確的價值和行為取向，提高員工對組織的認(rèn)知和忠誠，形成合力，從而為組織創(chuàng)造巨大的無形資產(chǎn)，使組織形成可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

三、通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源為組織創(chuàng)造價值

1、成功高效的招聘錄用系統(tǒng)保證組織能及時、經(jīng)濟(jì)、保質(zhì)保量地獲得組織需要的人力資源。組織根據(jù)整體戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上建立動態(tài)的招聘錄用管理系統(tǒng)。這樣，組織始終能對組織內(nèi)外部環(huán)境具有一種高度的敏感。招聘程序看似是在實際的招聘需求發(fā)生時才開始啟動，實則內(nèi)外部人力資源供需的信息處理隨時都在進(jìn)行。這樣的招聘錄用是主動的、有計劃的、系統(tǒng)的，因而也是快速高效，成本節(jié)約的。最為重要的是，它能保證組織獲取的人力資源是組織真正需要的。即新進(jìn)的員工是合乎組織文化和績效要求的高承諾、高績效的“雙高”員工?！半p高”的實現(xiàn)，避免了組織因新進(jìn)員工達(dá)不到組織的要求而產(chǎn)生的不必要的成本和損失。這包括新員工的知識、技能、態(tài)度達(dá)不到組織要求而造成的績效損失及由此產(chǎn)生的培訓(xùn)費用；新員工與組織文化的沖突而導(dǎo)致的員工承諾不足及高離職率帶來的成本；員工與組織、員工與工作的不匹配帶來的組織核心能力建設(shè)的困難等等。

2、戰(zhàn)略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內(nèi)。這包含兩方面的含義，一是讓最適合組織需要的員工留在組織內(nèi)，二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員工，組織必須從戰(zhàn)略上形成留人的機(jī)制。組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與錄用、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利、員工關(guān)系等必須緊緊圍繞組織的總體戰(zhàn)略并且互相銜接配合，在提高組織績效的同時不斷提高員工的工作生活質(zhì)量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資本增值創(chuàng)造了條件。與此同時，及時淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、通過人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價值

戰(zhàn)略人力資源管理將企業(yè)經(jīng)營過程變成一種人力資本的經(jīng)營過程。通過人力資本投資，企業(yè)可以獲取更大的人力資本收益。人力資本增值成為組織增值的一種重要形式，人力資本成為組織最重要的資產(chǎn)。戰(zhàn)略人力資源管理實現(xiàn)人力資本的增值首先是通過做好員工的職業(yè)生涯管理來實現(xiàn)的。組織根據(jù)組織戰(zhàn)略和員工測試的結(jié)果對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計，并與員工進(jìn)行反復(fù)、充分的溝通，形成雙方認(rèn)可、切實可行的員工職業(yè)生涯管理計劃。該計劃在實施過程中還可根據(jù)實際情況不斷進(jìn)行調(diào)整。在員工職業(yè)生涯管理計劃的指導(dǎo)下，企業(yè)和員工共同努力，對員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和開發(fā)。這種培訓(xùn)和開發(fā)因其目的明確、學(xué)以致用具有良好的效果和極高的投入產(chǎn)出比。

筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源、實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分開發(fā)企業(yè)人力資源為組織創(chuàng)造價值。近年來，戰(zhàn)略人力資源管理思想日益深入人心，理論和實務(wù)上也取得了長足的進(jìn)步。但是，對于戰(zhàn)略人力資源管理對組織價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)原理，無論是在理論上還是在實務(wù)中都存在著許多認(rèn)識上的模糊和分歧。對這一問題進(jìn)行澄清，對于組織有針對性地開展人力資源管理工作具有十分重要的作用。

人力資源論文范文:VAR模型下人力資源服務(wù)營銷貿(mào)易研究論文

關(guān)鍵詞：人力資本；服務(wù)貿(mào)易；向量自回歸模型；（VAR模型）

內(nèi)容摘要：本文從人力資本角度出發(fā)，運用協(xié)整和VAR模型分析人力資本與我國服務(wù)貿(mào)易出口的關(guān)系。結(jié)果表明人力資本是服務(wù)貿(mào)易出口增長的Granger原因，它們之間存在長期均衡關(guān)系；脈沖響應(yīng)分析揭示人力資本對服務(wù)出口額有穩(wěn)定持續(xù)的正的產(chǎn)出彈性，方差分解表明人力資本對服務(wù)出口的貢獻(xiàn)較大，占40%多。最后，文章就增加人力資本積累和促進(jìn)服務(wù)貿(mào)易發(fā)展提出了建議。

將人力資本理論應(yīng)用于貿(mào)易領(lǐng)域始于對“列昂惕夫之謎（LeontiefParadox，1956）”的求解開始的?？死S斯（I.B.Kravis，1956）認(rèn)為，列昂惕夫計算的資本只包括物質(zhì)資本而忽略了人力資本，若將忽略的人力資本部分加到有形資本當(dāng)中，就會得出美國出口資本密集型產(chǎn)品、進(jìn)口勞動密集型產(chǎn)品的結(jié)論，因此用勞動力的差異性可以解釋里昂惕夫之謎。舒爾茨也用人力資本的差異解釋了國際貿(mào)易產(chǎn)生的原因和一國對外貿(mào)易的類型，即人力資本豐富的國家在知識和技術(shù)密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)和出口上具有比較優(yōu)勢，而人力資本比較缺乏的國家則處于比較劣勢。薩皮爾（A.Sapir，1982）通過一系列實證研究說明，物質(zhì)豐裕的國家在運輸服務(wù)貿(mào)易上擁有比較優(yōu)勢，而人力資本豐裕的國家在保險和其它私人服務(wù)貿(mào)易上擁有比較優(yōu)勢。工業(yè)化國家由于物質(zhì)和人力資本都很豐富，因此擁有總的比較優(yōu)勢。但服務(wù)貿(mào)易的比較優(yōu)勢并不是靜態(tài)不變的，它會隨著物質(zhì)和人力資本的積累而發(fā)生變化。密爾文（Melvin，1989）指出，現(xiàn)代服務(wù)貿(mào)易是以人力資本密集型服務(wù)為主。由于人力資本是通過教育、培訓(xùn)以及研究開發(fā)獲得的，因此服務(wù)貿(mào)易的比較優(yōu)勢完全取決于一個國家提供教育、培訓(xùn)、研究與開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施的能力。

相關(guān)文獻(xiàn)回顧

國內(nèi)關(guān)于人力資本與服務(wù)貿(mào)易關(guān)系的研究文獻(xiàn)十分僵乏。陳憲和程大中（2003）定性地論證人力資本是影響我國服務(wù)貿(mào)易發(fā)展的關(guān)鍵因素張燕（2005），從異質(zhì)型人力資本的角度出發(fā)研究人力資本與服務(wù)貿(mào)易比較優(yōu)勢的相關(guān)性，論證人力資本是決定服務(wù)貿(mào)易比較優(yōu)勢形成與轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵因素?？偟膩碚f，我國關(guān)于人力資本理論的研究起步較晚，對人力資本和服務(wù)貿(mào)易關(guān)系的學(xué)術(shù)研究較為薄弱。針對這種現(xiàn)狀，本文將嘗試?yán)?985～2008年的時間序列數(shù)據(jù)，試用VAR模型對我國人力資本與服務(wù)出口之間的關(guān)系進(jìn)行定量分析，以期為我國服務(wù)貿(mào)易的發(fā)展提供借鑒。

模型及數(shù)據(jù)說明

在已有的研究服務(wù)貿(mào)易影響因素的文獻(xiàn)中，多數(shù)選取GDP、FDI、世界人均GDP、匯率科研投入等等變量進(jìn)行研究。本文只將人力資本和歷年服務(wù)貿(mào)易出口額納入VAR模型，重點分析人力資本對服務(wù)貿(mào)易出口的動態(tài)影響，揭示二者長期均衡關(guān)系。

變量解釋與數(shù)據(jù)說明。本文的變量包括服務(wù)貿(mào)易出口額（SEX）和人力資本（HM）。服務(wù)貿(mào)易出口總額數(shù)據(jù)是根據(jù)國家外匯管理局編的《中國國際收支平衡表》經(jīng)常項目下的服務(wù)貿(mào)易統(tǒng)計，按照前后口徑統(tǒng)一計算而得；人力資本（HM）的測度方法目前還沒有統(tǒng)一的口徑，本文用受教育年限法來計算。由于勞動力人口中從業(yè)人員素質(zhì)的高低對經(jīng)濟(jì)效率產(chǎn)生最為直接的影響，因此人力資本用從業(yè)人口數(shù)與受教育年限乘積的累加值來衡量。其中，從業(yè)人口數(shù)和受教育年限數(shù)額是根據(jù)中國人口和就業(yè)統(tǒng)計年鑒（2009）中相關(guān)數(shù)據(jù)計算而得。

向量自回歸模型（VAR）簡介。本文試圖從長期均衡關(guān)系研究我國人力資本與服務(wù)貿(mào)易的關(guān)系，而向量自回歸模型正是解決這個問題最為合適的方法。向量自回歸（VAR）是基于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計性質(zhì)建立模型，把系統(tǒng)中每一個內(nèi)生變量作為系統(tǒng)中所有內(nèi)生變量滯后值的函數(shù)來構(gòu)造模型，從而將單變量自回歸模型推廣到由多元時間序列變量組成的向量自回歸模型。

本文要處理的是2個變量間的動態(tài)關(guān)系，故采用含有2個變量滯后k期的非限制性向量自回歸模型（unrestrictedVAR）。用下式表示：Yt=μ+A1Yt-1+……+ApYt-p+μtμt～∏D（0，Ω）

其中，Yt為2×1階內(nèi)生當(dāng)期變量列向量，μ為2×1階常數(shù)項列向量，A1，……，Ap均為2×2階參數(shù)矩陣，μt～∏D（0，Ω）是2×1階隨機(jī)誤差列向量。

實證檢驗

（一）平穩(wěn)性檢驗

在現(xiàn)實中，許多經(jīng)濟(jì)變量是非平穩(wěn)的時間序列，如果使用傳統(tǒng)的計量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法分析容易產(chǎn)生“偽回歸”問題，協(xié)整的前提是各序列都是非平穩(wěn)時間序列，所以第一步對序列做平穩(wěn)性檢驗。

單位根檢驗結(jié)果（如表1）顯示，LNSEX、LNHM在5%的顯著性水平下都是非平穩(wěn)的，對它們進(jìn)行一階差分后仍然是非平穩(wěn)的，但是對它們進(jìn)行二階差分后發(fā)現(xiàn)都是平穩(wěn)的，所以LNSEX、LNHM~I（2）是二階單整序列。

（二）Granger因果關(guān)系檢驗

由檢驗結(jié)果（如表2）可知，除了2階的檢驗結(jié)果不顯著外，滯后1階、滯后3階和4階時，人力資本是服務(wù)出口的Granger原因。這說明人力資本的增加，從總體上能夠推動服務(wù)出口的大幅增長，而且這種促進(jìn)作用具有持續(xù)的增長效應(yīng)。因此，國家應(yīng)繼續(xù)加大對教育的投資，增加我國人力資本存量，發(fā)揮人力資本的外部效應(yīng)，起到對貿(mào)易的促進(jìn)作用。

（三）協(xié)整檢驗

對于Johansen協(xié)整檢驗，采用最大特征根確定協(xié)整向量個數(shù)。由于J-J檢驗是以VAR為基礎(chǔ)的檢驗方法，檢驗過程中涉及大量內(nèi)生變量、外生變量的選擇，滯后階數(shù)、趨勢項、截距的確定，不同的選擇結(jié)果對計算結(jié)果將產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。為保證實證結(jié)果的客觀性，采用AIC和BIC準(zhǔn)則選擇VAR最優(yōu)滯后階數(shù)，根據(jù)計算結(jié)果最終確定VAR模型的最佳滯后期為1。協(xié)整檢驗的具體結(jié)果如表3所示。公務(wù)員之家

協(xié)整檢驗結(jié)果顯示，在5%顯著水平下，服務(wù)貿(mào)易出口與人力資本之間至少存在一個協(xié)整關(guān)系，即在研究的數(shù)據(jù)期間內(nèi)，這二者存在長期均衡關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)整向量（如表4）為（1，-2.039887，-42.80263），即VEMt=LNSEX-2.039877LNHM-42.80263；其中，表示誤差序列，對其進(jìn)行ADF檢驗，結(jié)果表明它為一個平穩(wěn)序列，說明該方程所顯示的協(xié)整關(guān)系是顯著的，其長期均衡關(guān)系式為：LNSEX=2.039887LNHM+42.80263

協(xié)整變量的參數(shù)代表彈性系數(shù)，反映變量間長期穩(wěn)定的平均速率關(guān)系。從長期看，人力資本每增長1%，服務(wù)貿(mào)易出口增長2.039887%；人力資本的邊際產(chǎn)出很大，對服務(wù)貿(mào)易出口促進(jìn)作用異常明顯。

（四）脈沖分析和方差分解

脈沖響應(yīng)函數(shù)是用來衡量隨機(jī)擾動項的一個標(biāo)準(zhǔn)差沖擊對其他變量當(dāng)前和未來取值的影響軌跡，它能夠比較直觀地刻畫出變量之間的動態(tài)交互作用及效應(yīng)。

圖1顯示了LNSEX受到LNHM一個標(biāo)準(zhǔn)差單位的正沖擊后的脈沖響應(yīng)函數(shù)。從圖中可以看出，LNSEX在前2期無明顯反應(yīng)，在第2～4期小幅增長，第4～8迅速大幅增長，第8期以后增長趨于平緩，到第10期時人力資本的響應(yīng)接近0.2，可見沖擊幅度比較大。由此可知，人力資本的正沖擊會帶給服務(wù)貿(mào)易出口額正面的影響，并且該影響具有較長、較高的持續(xù)效應(yīng)。因此，應(yīng)該意識到人力資本在促進(jìn)服務(wù)貿(mào)易增長方面的巨大作用，強化人力資本投資，提高人力資本水平，發(fā)揮人力資本的規(guī)模效應(yīng)和外部效應(yīng)，影響服務(wù)貿(mào)易出口及其前向、后向產(chǎn)業(yè)鏈條起到輻射、帶動作用。

圖2顯示的是人力資本對服務(wù)貿(mào)易出口額的貢獻(xiàn)程度。從圖中可以看出，在不考慮服務(wù)出口額對自身貢獻(xiàn)率的情況下，人力資本對服務(wù)出口額的貢獻(xiàn)率在前4期小幅增長，4期之后迅速上升，最高達(dá)到40%多。因此，可以認(rèn)為人力資本對服務(wù)貿(mào)易增長有巨大的促進(jìn)作用。

人力資源論文范文:醫(yī)院人力資源成本限制剖析論文

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入，醫(yī)療服務(wù)的成本和價格、醫(yī)院的成本管理和控制已成為宏觀管理者和微觀管理者所共同關(guān)注的問題。我國改革目前的醫(yī)療服務(wù)價格體系，完善醫(yī)療機(jī)構(gòu)補償機(jī)構(gòu)的核心是降低藥品收入占業(yè)務(wù)收入的比重，建立起以成本為基礎(chǔ)的價格體系，人力資源成本是決定醫(yī)療價格服務(wù)體系的重要依據(jù)。作為醫(yī)院運營成本重要組成部分的人力資源成本，直接關(guān)系到醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。盡管人力資源管理已得到管理理論界和實業(yè)界的普遍重視，人力資源會計研究與應(yīng)用在國內(nèi)外取得了一些重要成果，但對人力資源成本，尤其是醫(yī)院人力資源成本如何管理的研究鮮見大批成熟論文或論著出現(xiàn)。因而在實踐中，有的醫(yī)院管理者可能對人力資源投資的積極性很高，但對投資以后的收益卻沒有把握。因此，醫(yī)院人力資源的成本管理成為擺在管理者面前的一個亟待解決的課題，而解決這一課題的首要步驟就是構(gòu)建醫(yī)院人力資源成本管理體系。

一、人力資源成本內(nèi)容

人力資源，是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源成本是指通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟(jì)價值。醫(yī)院的人力資源成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要有招聘成本、雇傭成本和離職成本等。間接成本主要有機(jī)會成本、人員短缺成本和其他負(fù)面成本等。間接成本雖然難以用貨幣來準(zhǔn)確衡量，但它的意義和價值可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直接成本，所以重視間接成本也是非常必要的。

根據(jù)成本核算的資料顯示，許多醫(yī)院的人力資源成本占到了總成本的20-30％，在成本構(gòu)成中的比例較高。但是，人力資源成本管理并不是把人力資源成本控制的越低越好，而是要啟動、協(xié)調(diào)和促進(jìn)人力資源的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院所擁有的人力資源取得最大收益。

二、人力資源成本控制措施

（一）牢固樹立科學(xué)的人才觀念

要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學(xué)認(rèn)識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認(rèn)識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。

要堅持合理引進(jìn)和使用人才，避免人才消費上的誤區(qū)，片面唯學(xué)歷選拔人才的做法，直接結(jié)果只能是導(dǎo)致人力資源成本的相對增加。只要符合崗位規(guī)范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力的，就是適用性人才。

要正確把握不同崗位的人才評價標(biāo)準(zhǔn)，切實把能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不要過于看重榮譽的光環(huán)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。

（二）科學(xué)有效的人力資源規(guī)劃

目前，許多醫(yī)院在自身的規(guī)模和效益上的前景規(guī)劃都相對比較清晰，但對于達(dá)到相應(yīng)業(yè)績目標(biāo)而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃和投資規(guī)劃。這種制度性規(guī)劃的缺失，勢必導(dǎo)致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。人力資源規(guī)劃包括提高個體工作效率和減少冗員，尤其是通過提高員工素質(zhì)來壓縮人力資源成本規(guī)模。更有前瞻性的做法是雇傭超前性人才，或者說聘用未來型人才，這是使醫(yī)院提前跨越時代的關(guān)鍵。通過有效的人力資源規(guī)劃，實現(xiàn)醫(yī)院人員的供需平衡，一方面可以減少人員短缺成本，另一方面可以減少人員過剩成本。

（三）建立合理的組織結(jié)構(gòu)

在醫(yī)院管理上，受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制影響，我國的部門組織，在管理模式上政府化傾向嚴(yán)重，管理多采用剛性的金宇塔形垂直層級結(jié)構(gòu)模式，偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一，醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)功能等界定不清，體制上也沒有理順，需要通過改善管理流程再造來提高效率，降低醫(yī)院行政成本。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)流程設(shè)置機(jī)構(gòu)和配備相應(yīng)的人員，徹底改變臃腫的組織機(jī)構(gòu)。

首先，簡化和合并功能部門，其方法是“兼、并、代、托、空”?！凹妗笔怯眉媛毜姆椒ǎ屢粋€人干幾份事，壓縮醫(yī)院編制；“并”是根據(jù)醫(yī)院規(guī)模和工作量的多少將部分部門加以合并，減少部門或職務(wù)名稱；“代”表示代管，即當(dāng)醫(yī)院的某些功能不能獨立時，由其他部門或崗位代管；“托”是把醫(yī)院的某些功能委托給專職公司或機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理；“空”是醫(yī)院必設(shè)的崗位，在找不到合適人選時可以空著，一旦發(fā)現(xiàn)合適人選，立即補上。

其次，實行扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式，能根據(jù)需要迅速做出調(diào)整。扁平化組織結(jié)構(gòu)中最高決策層直接面對一個個的團(tuán)隊，中間層次取消，讓管理者、決策者直接面對操作者，直接接受操作者的反饋信息，從而有效地控制人力成本。

再次，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通過組織調(diào)整和崗位設(shè)置。為員工施展才干提供相應(yīng)的平臺和發(fā)展空間，充分調(diào)動員工的主觀能動性，減少員工間的內(nèi)耗，提高人力資源成本的使用效益。

（四）提高員工素質(zhì)，控制人員流動

要對員工進(jìn)行合理有效的培訓(xùn)、開發(fā)，這實際上就是對醫(yī)院人力資產(chǎn)所進(jìn)行的一項長期投資，以實現(xiàn)其未來的增殖。醫(yī)院對人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)要有全面的計劃和系統(tǒng)的安排，針對醫(yī)院內(nèi)不同層次的人員進(jìn)行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)。如對中層以上管理人員，主要進(jìn)行管理理論、決策和領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)；對學(xué)科帶頭人，要根據(jù)學(xué)科發(fā)展及專業(yè)力量薄弱環(huán)節(jié)，有計劃地送到國內(nèi)外指明院校重點培養(yǎng)；對中初級專業(yè)技術(shù)人員，主要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)范化學(xué)習(xí)及技術(shù)操作技能的培訓(xùn)。

就管理效率來看，醫(yī)院內(nèi)外適度的人員流動可以促進(jìn)員工間的競爭，提高整個組織的運轉(zhuǎn)效率，對增強醫(yī)院活力有很大的好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻會給醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)帶來消極影響。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人員的穩(wěn)定是相對的，流動是絕對的。但流動必須控制在一個相對合理的范圍內(nèi)，員工隊伍的流動分為一般員工的流動和人才的流動。對于醫(yī)院來講，一般員工的流動不會帶來多大的影響，最可怕的是人才出現(xiàn)異常流失，導(dǎo)致知識資產(chǎn)外流，大量核心技術(shù)被帶走，醫(yī)院容易形成“知識孤島”或“諸侯割據(jù)”的局面，導(dǎo)致整體協(xié)調(diào)困難和效率下降。因此，針對這一現(xiàn)象，就要建立相應(yīng)的管理制度和相應(yīng)的激勵機(jī)制，采取切實有效的措施，建立一套管理辦法和激勵方案，保證人才隊伍的相對穩(wěn)定。

（五）實行靈活的薪資分配制，控制成本

對于不同的人力資源，可以根據(jù)收益與費用配比的原則，結(jié)合資源的稀缺性，實行靈活的分配制度。對于醫(yī)院這種專業(yè)技術(shù)人才聚集的部門，必須建立向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜的靈活的分配制度，在專業(yè)技術(shù)人員中可以實行年薪制、科研成果的利潤比例提成制、節(jié)約成本獎勵制等多種分配制度。薪酬體系的設(shè)置既要考慮社會平均薪資水平、同行業(yè)平均薪資水平，又要考慮醫(yī)院行業(yè)特性、崗位設(shè)置情況，既要考慮員工個體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮醫(yī)院經(jīng)濟(jì)承受能力、成本效益。公務(wù)員之家

（六）有效的績效評估與考核

經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個80∶20效率法則，它體現(xiàn)了少的投入可以得到多的產(chǎn)出。運用這一理念，在管理活動中就應(yīng)充分調(diào)動關(guān)鍵因素——人的主觀能動性，以決定整個醫(yī)院的效率、產(chǎn)出和盈虧?？冃Э己艘匀杀竞怂愎芾頌榛A(chǔ)，在全成本核算實施方案中嚴(yán)格控制非業(yè)務(wù)性開支，有效降低醫(yī)院和科室的運行成本。通過建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度和嚴(yán)格有效的考核淘汰制度，會大幅減少人力資源的使用成本和其他不必要的負(fù)面成本，同時還有助于提高醫(yī)院的整體社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，是人力資源成本控制的重要保障。

市場經(jīng)濟(jì)條件下，隨著人口老齡化的加劇、新的醫(yī)學(xué)知識和技術(shù)不斷涌現(xiàn)、患者對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量期望的不斷提高，醫(yī)院作為最復(fù)雜社會組織管理和運營的難度也越來越大。醫(yī)院的管理者們必須把加強人力資源管理和控制人力資源成本放在醫(yī)院管理的重要位置，更新觀念，積極完善醫(yī)院的人力資源管理與開發(fā)機(jī)制，以最終達(dá)到增強現(xiàn)代醫(yī)院的綜合實力。

人力資源論文范文:剖析構(gòu)筑旅行社人力資源管理系統(tǒng)方案論文

[摘要]本文通過分析研究我國旅行社人力資源的現(xiàn)狀和人力資源管理所面臨的問題，結(jié)合旅行社的具體特點，提出只有采用可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的旅行社人力資源管理體系，才能促進(jìn)我國旅行社行業(yè)持續(xù)、健康地發(fā)展，吸引和留住核心人才，取得競爭優(yōu)勢，推動旅行社走向成功。最后，提出了構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的旅行社人力資源管理體系的具體措施。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；可持續(xù)發(fā)展；旅行社

一、中國旅行社人力資源管理所面臨的問題

(一)旅行社人力資源結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡

目前，我國旅行社人力資源中存在的一個嚴(yán)重的問題就是人力資源結(jié)構(gòu)失衡。這種失衡體現(xiàn)在以下幾個方面。(1)學(xué)歷結(jié)構(gòu)。旅行社業(yè)的發(fā)展呼喚著素質(zhì)高、外語好、專業(yè)知識扎實、一專多能的復(fù)合型人才，而目前的旅行社行業(yè)，導(dǎo)游隊伍中本科以上學(xué)歷的僅占從業(yè)人員總量的18．9％，旅行社經(jīng)理隊伍中這個比例也僅為26．9％。(2)等級結(jié)構(gòu)。中國目前旅行社的導(dǎo)游隊伍中，充斥著大量低水平的導(dǎo)游人員，高等級的導(dǎo)游卻太少(中、高、特級導(dǎo)游的人數(shù)總和比例尚不到4％，特級導(dǎo)游人員全國只有27人)，這與中國潛力巨大的旅游市場不太匹配，而且還會導(dǎo)致一個嚴(yán)重的后果一一高級導(dǎo)游的流動率過高。(3)語種結(jié)構(gòu)。目前，中文導(dǎo)游的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到供需平衡，在有些地方甚至供大于求；但外語導(dǎo)游卻供不應(yīng)求，尤其是一些小語種導(dǎo)游的數(shù)量更是缺乏(見下表)。(4)地區(qū)分布結(jié)構(gòu)。中國東部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平大大高于中西部地區(qū)，旅游資源卻大多數(shù)分布在中西部地區(qū)。也就是說，在旅游業(yè)的發(fā)展方面，東西部各有優(yōu)勢。但在導(dǎo)游人員的分布上，東部10省(市)和中西部21省(區(qū)、市)基本上各占一半(分別為51．3％和48．7％)，很明顯的比例失調(diào)。(5)專業(yè)結(jié)構(gòu)。從橫向看，旅行社人力資源存在著嚴(yán)重的專業(yè)缺口問題。主要表現(xiàn)為既有實踐經(jīng)驗又具有較高理論水平的旅游人才難覓。

(二)機(jī)制不靈活，人員流失嚴(yán)重

只有建立有效的激勵機(jī)制，才能留住人才，提高旅游人力資源配置的效益。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，我國旅行社行業(yè)的人才流失現(xiàn)象非常普遍。在導(dǎo)游人員中，不同等級的導(dǎo)游人員流失率也各不相同，持資格證書者和特級導(dǎo)游員流失率較高，初級、中級、高級導(dǎo)游人員流失率較低。在持導(dǎo)游資格證書、等級證書的人員中，目前已不再從事導(dǎo)游工作的有65471人，占33．2％。其中，持資格證書人員的流失率為45．3％，持初級導(dǎo)游員證書人員的流失率為6．4％，持中級導(dǎo)游員證書人員的流失率為14．6％，持高級導(dǎo)游員證書人員的流失率為10．1％，持特級導(dǎo)游員證書人員的流失率為37％。

(三)對人力資源管理戰(zhàn)略意義認(rèn)識不清，缺乏專門人力資源開發(fā)與管理人才

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)旅行社還沒有設(shè)立人力資源部，而是把人力資源管理與行政管理歸屬于一個部門，缺乏人力資源開發(fā)與管理的專門人才。通常由辦公室的行政人員承擔(dān)規(guī)劃、招聘、考核、薪酬、福利、培訓(xùn)等方面的工作，忽視業(yè)務(wù)市場需求對人才的要求，不重視人才的培訓(xùn)，低水平激勵，把人力資源等同于一般資源看待。

二、可持續(xù)發(fā)展的旅行社人力資源管理體系的構(gòu)建

(一)確立人力資源管理的戰(zhàn)略地位

快速多變的環(huán)境和動態(tài)的需求對企業(yè)人力資源管理提出了越來越高的要求，如果人力資源管理仍然停留在運營(職能)層面，無法滿足企業(yè)競爭與發(fā)展對人力資源的需求，企業(yè)就會在激烈的市場競爭中因為人力資源的瓶頸狀況而處于下風(fēng)。只有從戰(zhàn)略的高度思考企業(yè)的人力資源問題，才可能使企業(yè)的人力資源管理職能不偏離企業(yè)的整體發(fā)展方向，企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施也具有了人力資源保障。也只有從戰(zhàn)略的高度審視人力資源的狀況，才能真正將企業(yè)的人力資源管理融入行業(yè)的人力資源管理體系，保證人力資源的可持續(xù)性。

在一年中的不同時間段，旅行社對旅游專業(yè)人才的需求是不均衡的。如果不把人力資源管理上升到戰(zhàn)略高度，一到旅游旺季旅行社就招聘人員，而一到旅游淡季卻又解聘人員，從而造成員工更迭頻繁，忠誠度下降，既增加了旅行社的人工成本，也損害了旅行社的聲譽。而實行人力資源管理戰(zhàn)略就可以避免這種狀況。通過分析旅行社的內(nèi)外環(huán)境和相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，保持一定量的人力資源儲備，或者提前招聘、租借一些臨時人員等都可以解決這一問題。

(二)對人力資源實行分層分類管理

按“價值性”和“唯一性”兩個維度將企業(yè)的人力資源劃分為四種形式：獨特性、輔助性、核心和通用性人力資源(見下圖)，針對不同的人力資源采取不同的管理政策。對企業(yè)來說，最為關(guān)鍵的是核心人力資源，他們直接關(guān)系著企業(yè)的興衰成敗，因此企業(yè)要盡最大可能留住和激勵核心人力資源。

從前面的資料可以看出，導(dǎo)游人員的流失率是相當(dāng)高的，流失率最高的又恰好是頭和尾西部分——持導(dǎo)游員資格證書的(45．3％)和持高級、特級導(dǎo)游員證書的(分別為10．1％和37％)導(dǎo)游員。這其中固然有地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平失衡的原因，更多的還是因為旅行社沒有對其擁有的人力資源進(jìn)行分層分類管理，或者做得不到位。持導(dǎo)游員資格證書的員工流失嚴(yán)重可以解釋為有許多人報考導(dǎo)游員并非出于職業(yè)選擇，而是為了享受國家優(yōu)惠政策(如游覽景點可以免門票等)或出于一時的興趣；但高級導(dǎo)游和特級導(dǎo)游的高流失率就與旅行社對他們的管理和激勵嚴(yán)重缺位有直接關(guān)系，而他們正是旅行社的核心人力資源。

(三)建立完善的內(nèi)部勞動力市場并保持合理的員工交換率

企業(yè)人力資源的流動有兩種方式：內(nèi)部流動(如升遷、輪崗等)和內(nèi)外流動(如招聘、辭退等)。對可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理體系來說，人力資源的流動要兼顧內(nèi)部流動和外部流動，尤其是企業(yè)內(nèi)部人力資源流動機(jī)制。員工的內(nèi)部流動具有許多優(yōu)點，如可以減少招聘和培訓(xùn)員工的費用，提高組織對員工的吸引力和員工對組織的忠誠度等。而且適當(dāng)?shù)膯T工內(nèi)部流動可以使組織充滿活力，保持員工的創(chuàng)造性張力，減輕他們對重復(fù)性工作的厭倦程度，同時也間接地為企業(yè)儲備了人力資源。但僅僅依靠員工的內(nèi)部流動尚不能滿足企業(yè)對人力資源的需求。企業(yè)必須定期、不定期地淘汰一些績效不佳的員工(如采用末位淘汰制等方法)，同時從外部招聘新的員工來補充。通過員工內(nèi)外交換，可以激勵員工努力工作，給企業(yè)注入新鮮血液，使企業(yè)獲得新思想和新觀念。

(四)建立以信息管理為基礎(chǔ)的知識管理體系

人力資源管理離不開大量數(shù)據(jù)與信息的收集，在可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理體系中，僅有信息管理還不夠，企業(yè)必須具備知識管理的能力，把企業(yè)信息上升為企業(yè)知識，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。通過建立知識管理平臺，形成知識共享網(wǎng)絡(luò)。

旅行社經(jīng)營的路線通常有很多條，有地方的、跨區(qū)域的、全國范圍的以及國外的線路，只靠單個導(dǎo)游人員從書本上獲得的有限知識是無法滿足游客和旅行社發(fā)展需要的。旅行社可以通過組建知識管理網(wǎng)絡(luò)，將游客需求、導(dǎo)游員已有的知識加上每一次導(dǎo)游所積累的經(jīng)驗等信息整合成為旅行社的獨特知識，并將該知識管理網(wǎng)絡(luò)向員工開放，使每一位導(dǎo)游人員都成為多面手。同時，旅行社也可以在需要時從系統(tǒng)里找到足夠的信息支持來解決某些突發(fā)事件。

(五)重視企業(yè)教育，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

未來最具競爭力的企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，其核心是企業(yè)教育。對旅行社而言，企業(yè)教育除了正常的導(dǎo)游人員和經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、年審培訓(xùn)之外，還應(yīng)包括有目的地安排導(dǎo)游人員的輪崗(如導(dǎo)游線路輪換)等，這也是完善內(nèi)部勞動力市場的一部分。這樣，不但可以消除導(dǎo)游人員對固定工作的厭倦感，提高工作積極性，同時也要求他們不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)步，既滿足了他們職業(yè)生涯發(fā)展的要求，增強了他們對企業(yè)的忠誠度，又保證了旅行社的未來發(fā)展前景。隨著中國加入WTO，越來越多的國家對中國開放其旅游市場，使得中國公民有了更多的旅游目的地選擇，同時這也給我國的旅行社提出了更大的挑戰(zhàn)。只有通過持續(xù)的企業(yè)教育和員工學(xué)習(xí)，使旅行社的導(dǎo)游人員和經(jīng)理人員素質(zhì)不斷提升，才能滿足這種持續(xù)增長的需要。

(六)構(gòu)建區(qū)域(地方)乃至全國的旅游人力資源管理體系

目前，中國每年有兩個黃金周以及一個春節(jié)長假。在這些時段內(nèi)，出游的居民數(shù)量非常大，旅行社的接待能力經(jīng)常達(dá)到飽和甚至超負(fù)荷狀態(tài)，對導(dǎo)游人員的爭奪也會達(dá)到白熱化程度。但對導(dǎo)游人員短時間內(nèi)的過度無序競爭只會從整體上給當(dāng)?shù)氐穆眯猩缧袠I(yè)造成損害，不利于行業(yè)的長期發(fā)展，而且也無法保證導(dǎo)游的質(zhì)量，每年大量的游客投訴就說明了這個問題。這些問題的產(chǎn)生雖然有導(dǎo)游人員道德缺失、主管部門監(jiān)管不力等諸多因素，但根本原因還是對旅游從業(yè)人員的系統(tǒng)化管理問題。單從一個旅行社的角度出發(fā)是難以解決導(dǎo)游人員短期失衡與長期平衡的矛盾，只有通過組建區(qū)域(地方)旅游人力資源管理體系，將單個旅行社的人力資源納入系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行管理和調(diào)配，才能從根本上保障導(dǎo)游人員的長期均衡。公務(wù)員之家

三、結(jié)論

企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取有兩條不同的途徑——外部途徑(外生戰(zhàn)略學(xué)派)和內(nèi)部途徑(內(nèi)生戰(zhàn)略學(xué)派)，實踐中企業(yè)的發(fā)展必然是外部途徑和內(nèi)部途徑的統(tǒng)一。企業(yè)一方面需要進(jìn)行理性的外部行業(yè)選擇和對行業(yè)競爭要點的準(zhǔn)確把握；另一方面又需要依靠不斷苦練內(nèi)功來提升企業(yè)的競爭能力。只有兩者兼?zhèn)涞钠髽I(yè)才能夠在目趨激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出。人力資源管理是旅行社獲取內(nèi)生競爭優(yōu)勢的途徑之一，而可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理體系也綜合考慮了旅行社外部的人力資源狀況，特別是行業(yè)內(nèi)的人力資源狀況，因此它也兼?zhèn)渫獠客緩降男再|(zhì)。內(nèi)外結(jié)合，可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理戰(zhàn)略促進(jìn)旅行社發(fā)展也就理所當(dāng)然。

人力資源論文范文:構(gòu)筑和諧醫(yī)院人力資源管理探求論文

[摘要]目前，我國醫(yī)院的人力資源管理還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，職能有限，不能為醫(yī)院的發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人力資源和服務(wù)，很大程度上影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和整個醫(yī)療衛(wèi)生隊伍的素質(zhì)建設(shè)。因此，應(yīng)該通過加強對人力資源的管理來構(gòu)建和諧醫(yī)院。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；問題；對策機(jī)制

現(xiàn)階段，我國醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計劃經(jīng)濟(jì)痕跡，還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，醫(yī)院人事部門僅僅是一個行政服務(wù)部門，職能范圍局限，在很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個醫(yī)療衛(wèi)生隊伍素質(zhì)的提高，客觀上制約了醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來，已成為深化人事制度改革、推動衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。

1和諧醫(yī)院開展人力資源管理的意義

現(xiàn)代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫(yī)院管理中要堅持和貫徹“以人為本”，使“人”與“工作”和諧地融合起來，實現(xiàn)醫(yī)院和員工“雙贏”，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來，已成為深化人事制度改革、推動衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展的一個重要課題。相對于醫(yī)院的資金、醫(yī)療設(shè)施、技術(shù)、醫(yī)藥等物的資源來說，人是主動的、具有創(chuàng)造性的資源。所以，人力資源是一個醫(yī)院最重要、最有競爭力的資本，高效的人力資源管理對一個醫(yī)院的生存與發(fā)展意義重大。

2醫(yī)院人力資源管理存在的問題

2.1人力資源管理體制落后

當(dāng)前，許多醫(yī)院還未真正成為醫(yī)療市場的主體，尚無規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理機(jī)制，其運行仍然由行政部門干預(yù)，導(dǎo)致各部門之間的合作不順暢，病人投訴現(xiàn)象時有發(fā)生。其次，部門職能沒有清晰地界定，導(dǎo)致出現(xiàn)職責(zé)的真空地帶，輔助科室不能為業(yè)務(wù)部門提供強有力的工作支持。改革宜讓行政部門簡政放權(quán)，擴(kuò)大醫(yī)院的用人自主權(quán)。

2.2人才流動機(jī)制不完善

盡管目前已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心、人力資源中介公司，專業(yè)的衛(wèi)生人才交流中心與中介公司也有很多，但人才真正流動起來還是非常困難。有些人才想流動，原單位卻不同意，招聘單位有條件的可重新建檔，無條件的只能臨時聘用，對于檔案調(diào)不進(jìn)來的人，戶口轉(zhuǎn)移、子女上學(xué)又成了大問題，還有社會保險等對于想流動的人才都是一種擔(dān)心，如果人才的流動機(jī)制不完善，必然制約整個人力資源管理。

3構(gòu)建和諧醫(yī)院，加強人力資源管理的對策機(jī)制

3.1明確醫(yī)院人力資源管理的目的

要加強醫(yī)院的人力資源管理，必須首先明確為何而管的問題，才能解決如何管理的問題。作為新時期醫(yī)院的人力資源管理，必須對社會改革有清醒的認(rèn)識，要樹立正確的人事管理宗旨，即人事管理就是為了增強醫(yī)院的競爭力，使醫(yī)院在現(xiàn)階段或?qū)淼氖袌龈偁幹姓加幸幌?，進(jìn)而能在某一領(lǐng)域獨占鰲頭。

3.2強化“以人為本”的管理意識

構(gòu)建和諧醫(yī)院必須始終把“人”作為管理的核心，強調(diào)“以人為本”，強化“人本管理”意識，建立醫(yī)院與社會之間、領(lǐng)導(dǎo)之間、上下級之間、機(jī)關(guān)與科室之間、后勤與臨床一線之間、醫(yī)務(wù)人員與患者之間，以及人與環(huán)境之間的和諧關(guān)系，不斷完善科學(xué)有效的用人機(jī)制、育人機(jī)制和勵人機(jī)制，從政策上促進(jìn)、從制度上保證醫(yī)院的創(chuàng)造活力，大力營造醫(yī)務(wù)人員干事業(yè)、成事業(yè)的氛圍。

3.3建立科學(xué)合理的用人機(jī)制

選人用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的關(guān)鍵，是構(gòu)建和諧醫(yī)院的重要基礎(chǔ)和根本保證。只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人機(jī)制，并進(jìn)行有效的實施，選拔和使用與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓(xùn)開發(fā)等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)，也才能有效地緩解緊張的醫(yī)患關(guān)系。公開就是對所需要的人才，既要善于內(nèi)部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘，選擇醫(yī)德作風(fēng)過硬的醫(yī)生到醫(yī)院工作,競爭和擇優(yōu)就是要允許一個崗位有多人應(yīng)聘，通過優(yōu)勝劣汰來選拔與崗位要求匹配的最佳人選。

3.4完善培養(yǎng)計劃，健全激勵機(jī)制，構(gòu)建合理的人才隊伍

一方面通過進(jìn)一步完善醫(yī)師考核方法，發(fā)掘一批立志臨床工作、潛心醫(yī)術(shù)的青年醫(yī)師，在部分科室中挑選幾位杰出的科主任，作為院優(yōu)秀的臨床導(dǎo)師，制訂明確的培養(yǎng)計劃，2～3年后醫(yī)院組織專家進(jìn)行考核(理論和手術(shù))，通過考核者對導(dǎo)師和培養(yǎng)對象予以重獎，未通過者根據(jù)實際情況對導(dǎo)師和培養(yǎng)者給予一定的處罰，為醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。另一方面，加強對輪轉(zhuǎn)醫(yī)師考核，嚴(yán)格執(zhí)行淘汰制度。公務(wù)員之家

人力資源的合理配置與適當(dāng)流動是企業(yè)管理的重要范疇,而作為整個健康產(chǎn)業(yè)鏈中最重要因素之一的醫(yī)務(wù)人才,一直是醫(yī)療管理的核心內(nèi)容之一。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入以及整個社會市場化程度的日益提高，人才、資金的頻繁流動已經(jīng)成為價值規(guī)律的重要外在表現(xiàn)。醫(yī)療人才的合理流動不僅能夠成為醫(yī)院正常運作的潤滑劑，而且也是保持醫(yī)療機(jī)構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉之一。

人力資源論文范文:探究企業(yè)人力資源開發(fā)風(fēng)險及預(yù)防方案論文

摘要：人力資源開發(fā)是企業(yè)的一種投資行為，能為企業(yè)發(fā)展提供所需的專門人才，同時也會產(chǎn)生開發(fā)風(fēng)險，由于它是一項長期而系統(tǒng)的工程，必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定好人才開發(fā)規(guī)劃，優(yōu)化制度建設(shè)，提高執(zhí)行效果，從而有效地降低開發(fā)風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：人力資源投資風(fēng)險規(guī)劃

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看企業(yè)人力資源開發(fā)是一個投資與收益比例關(guān)系問題，企業(yè)在進(jìn)行人力資源開發(fā)投資時將面對一系列的風(fēng)險，當(dāng)然企業(yè)在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業(yè)在進(jìn)行人力資源開發(fā)時將最大限度的評估投資的風(fēng)險和回報，然后采取相應(yīng)措施降低風(fēng)險，爭取利潤的最大化。

一、企業(yè)人力資源開發(fā)的風(fēng)險

人力資源開發(fā)對于企業(yè)而言也是一種投資，市場經(jīng)濟(jì)條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風(fēng)險，總的來看企業(yè)人力資源開發(fā)過程中的風(fēng)險主要是員工流失和開發(fā)低效或無效。

（一）核心員工流失

企業(yè)人力資源開發(fā)出現(xiàn)的最大的風(fēng)險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業(yè)發(fā)展所需要的知識與技術(shù)，特別是企業(yè)高級管理人員的離職往往伴隨的是企業(yè)中一個精英團(tuán)隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營活動的正常進(jìn)行；也會對士氣產(chǎn)生較大的負(fù)面影響，使生產(chǎn)效率降低，并導(dǎo)致員工不配合企業(yè)后續(xù)的人力資源安排，對于一些掌握了企業(yè)技術(shù)、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業(yè)的市場競爭帶來更大的威脅。

（二）開發(fā)低效或無效

人力資源開發(fā)的目的是實現(xiàn)員工綜合素質(zhì)的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供相應(yīng)的員工是一個企業(yè)與員工雙贏的過程。企業(yè)人力資源開發(fā)沒有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發(fā)的轉(zhuǎn)化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務(wù)于企業(yè)，都會會產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)、時間、市場資源等方面的損失。企業(yè)沒有獲得相應(yīng)知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導(dǎo)致的直接經(jīng)濟(jì)損失可以通過開發(fā)成本測算出來，而間接的經(jīng)濟(jì)損失和其他方面的損失則無法準(zhǔn)確計量，但可以通過開發(fā)前后員工的工作態(tài)度、工作效率及其他企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的指標(biāo)的變化進(jìn)行間接反映。

二、企業(yè)人力資源開發(fā)風(fēng)險的成因

（一）外部環(huán)境的風(fēng)險

由于人力資源開發(fā)周期較長，而企業(yè)所處的外部環(huán)境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業(yè)在制定及實施人力資源開發(fā)方案過程中，始終會面臨著政策的規(guī)范與管理、面臨著知識與技術(shù)的更新變革、面臨著行業(yè)的變化調(diào)整、面臨著人才的競爭等方面所產(chǎn)生的影響，如果企業(yè)沒有認(rèn)真研究外部環(huán)境的變化情況，并以此為依據(jù)及時調(diào)整人力資源開發(fā)策略，就會導(dǎo)致開發(fā)滯后或開發(fā)不對路，造成重大損失。

（二）零開發(fā)的風(fēng)險

零開發(fā)是指企業(yè)對員工的職業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業(yè)僅僅是對員工組織了崗前培訓(xùn)，而不考慮員工上崗后的培訓(xùn)和開發(fā)，有一些企業(yè)家往往將開發(fā)成本轉(zhuǎn)嫁給社會和員工個人，對員工進(jìn)行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業(yè)發(fā)展，人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應(yīng)的工作效率會直接受到影響，員工職業(yè)危機(jī)感加強，對企業(yè)的認(rèn)同感減弱，形成了不穩(wěn)定的因素。這種零開發(fā)觀念指導(dǎo)的管理行為很難為企業(yè)提供相應(yīng)的人力資源保障。

（三）人力資源規(guī)劃不當(dāng)

沒有制定人力資源開發(fā)規(guī)劃的企業(yè)，員工的開發(fā)是一項非常規(guī)性的工作，呈現(xiàn)出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進(jìn)入一種非常規(guī)的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業(yè)積極、靈活地應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化。人才開發(fā)規(guī)劃中存在的較普遍的問題是開發(fā)的盲目性、開發(fā)內(nèi)容不夠全面、缺乏系統(tǒng)性，對實際工作沒有什么指導(dǎo)意義。目前大多數(shù)的企業(yè)都存在著重培訓(xùn)輕開發(fā)、重眼前輕長遠(yuǎn)的問題，開發(fā)手段單一，缺乏整體的開發(fā)部署，導(dǎo)致員工的職業(yè)方向不夠明晰；在選擇開發(fā)項目時，沒有充分考慮技術(shù)條件、經(jīng)營環(huán)境的變化、目的性不明確，開發(fā)的知識與技能不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

相對于零開發(fā)的風(fēng)險，企業(yè)人力資源開發(fā)中另一種極端的做法是認(rèn)為開發(fā)是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發(fā)項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規(guī)劃時沒有考慮企業(yè)實際發(fā)展階段的需要、開發(fā)對象的具體情況等因素，開發(fā)目標(biāo)好高騖遠(yuǎn)、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產(chǎn)生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。

（四）人力資源開發(fā)的執(zhí)行不力

在開發(fā)項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發(fā)時間的矛盾；開發(fā)創(chuàng)新與抵制變革之間的沖突；其它環(huán)境和條件的變化等。如果上述問題在項目執(zhí)行時沒有進(jìn)行充分的考慮，在項目執(zhí)行時沒有給予及時的調(diào)整，就會影響到項目正常進(jìn)程，使整個工作偏離預(yù)期的開發(fā)目標(biāo)，導(dǎo)致開發(fā)低效或無效。執(zhí)行中出現(xiàn)的問題主要是規(guī)劃與執(zhí)行之間的協(xié)調(diào)與控制不到位，在一定程度上也反映出執(zhí)行人員的工作態(tài)度、專業(yè)技能等方面未達(dá)到相關(guān)要求。

（五）缺乏內(nèi)部成長通道

人力資源開發(fā)除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，這樣能夠有效地激發(fā)員工自我超越的潛能，經(jīng)過開發(fā)知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領(lǐng)域去學(xué)習(xí)與探索，會產(chǎn)生更高層次的追求。相應(yīng)地也會需要更多的提高綜合素質(zhì)的機(jī)會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認(rèn)可，如果管理者不關(guān)注員工變化了的需求，企業(yè)內(nèi)沒有明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工進(jìn)一步發(fā)展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產(chǎn)生的結(jié)果或者是辭職轉(zhuǎn)而尋求更好的發(fā)展機(jī)會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執(zhí)著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發(fā)效果歸于零。這樣的結(jié)果亦會對其他員工產(chǎn)生一個示范效應(yīng)，使他們對企業(yè)的人力資源開發(fā)持懷疑態(tài)度，對企業(yè)的人力資源政策產(chǎn)生不滿，后期的開發(fā)工作會更難開展。

三、企業(yè)人力資源開發(fā)風(fēng)險的防范措施

（一）制定有效的人力資源開發(fā)規(guī)劃

一個好的規(guī)劃應(yīng)該目標(biāo)明確、系統(tǒng)完整，可以動態(tài)調(diào)整。開發(fā)的目標(biāo)要明確指向企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，為企業(yè)的發(fā)展預(yù)先儲備專業(yè)人員；系統(tǒng)完整則要考慮開發(fā)內(nèi)容、時間上的要求，從內(nèi)容上來說要根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要有計劃地進(jìn)行職業(yè)技能開發(fā)，時間上對一名員工的培養(yǎng)要結(jié)合他本人的職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行長期的開發(fā)，在職業(yè)發(fā)展的不同階段，為其提供有針對性的開發(fā)項目；動態(tài)調(diào)控意味著管理者要密切注意企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、人才供求、開發(fā)對象等主要因素的變化情況，對開發(fā)項目的目標(biāo)、內(nèi)容、步驟、對象等方面進(jìn)行調(diào)整，保證開發(fā)效果。

（二）簽訂保證企業(yè)權(quán)益人力資源開發(fā)合同

確定好開發(fā)對象后，企業(yè)要與之簽訂開發(fā)合同。合同條款一般包括開發(fā)內(nèi)容、形式、時間及企業(yè)與員工之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系等，為防止員工專業(yè)技能提高后另謀高就，合同中要注明開發(fā)后的員工應(yīng)在企業(yè)服務(wù)的時間、違約后的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，對員工產(chǎn)生紀(jì)律和經(jīng)濟(jì)方面的雙重約束，假使員工離職，企業(yè)還可獲得一定的經(jīng)濟(jì)賠償，減少企業(yè)的投資損失。開發(fā)合同中一個重要的條款就是競業(yè)禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進(jìn)行有關(guān)規(guī)定，則在開發(fā)合同中，一定要和掌握了商業(yè)秘密的核心員工簽訂競業(yè)禁止的內(nèi)容以保障企業(yè)的權(quán)益，在發(fā)生核心員工離職、侵犯到企業(yè)的商業(yè)秘密時可通過法律手段進(jìn)行保護(hù)。

（三）注重人才儲備

管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現(xiàn)的崗位空缺導(dǎo)致工作出現(xiàn)混亂的局面。在企業(yè)內(nèi)部組建工作團(tuán)隊，避免出現(xiàn)個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現(xiàn)中斷；除了團(tuán)隊建設(shè)還應(yīng)該注意人才的梯隊建設(shè)，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當(dāng)?shù)谝惶蓐犎藛T離開時，后續(xù)梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進(jìn)行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關(guān)系，積極探索各種靈活的用人機(jī)制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關(guān)人員取得聯(lián)系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業(yè)在不同情況下出現(xiàn)的人員缺口。

（四）加強企業(yè)文化和管理制度的建設(shè)

通過加強企業(yè)文化的建設(shè)，并進(jìn)行配套的制度建設(shè)，以形成企業(yè)倡導(dǎo)的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業(yè)凝聚力，引導(dǎo)員工的行為方式，降低流失率。企業(yè)可建立內(nèi)部競爭機(jī)制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。公務(wù)員之家

（五）提高專業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平

企業(yè)要有效的進(jìn)行人力資源開發(fā)就離不開人力資源管理部門專業(yè)人員的工作保障，這些人員的業(yè)務(wù)水平高低將直接影響到規(guī)劃制定的是夠合理、相關(guān)制度執(zhí)行是否規(guī)范、開發(fā)項目能否有效落實等問題，對他們的開發(fā)特別是更新相關(guān)專業(yè)知識與技能是企業(yè)人力資源開發(fā)的重中之重。

人力資源論文范文:探求外方管理的酒店人力資源問題及措施論文

【摘要】盡管實行成熟的人力資源管理政策，大多數(shù)外方管理的酒店在中國市場上也擁有較強的競爭力，但在人力資源的實際管理當(dāng)中仍然存在問題。正確的認(rèn)識問題，采取措施改進(jìn)提高，是當(dāng)前外方管理的酒店面臨的重要課題。

【關(guān)鍵詞】文化差異；外方管理酒店；人力資源管理

當(dāng)前，酒店業(yè)競爭日益成為知識的競爭、人才的競爭，人力資源管理日益重要。外方管理的酒店在發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時也要正視存在的問題?？偟膩碚f，外方管理的酒店目前存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難

個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)普遍做法，它通過對員工績效的考核，將薪酬獎勵與考核結(jié)果掛鉤，從而調(diào)動員工的積極性。但中國員工卻對目前職務(wù)和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受傳統(tǒng)文化的影響，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系，因此個人業(yè)績付薪體制實施受到了阻礙。而且外方管理的酒店員工對工資待遇信息必須保密，否則處分嚴(yán)厲。

二、由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題

盡管酒店從業(yè)人員的素質(zhì)提高很快，但與客人日益?zhèn)€性化的需求相比，員工素質(zhì)和技能差距明顯。主要原因是學(xué)歷偏低，外語不熟，對工作沒有認(rèn)同感，缺乏職業(yè)修養(yǎng)，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題

由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率較高，而且流失的多是骨干，尤其是大學(xué)生，致使許多酒店人力資源部門在招聘時寧愿要職校生，也不愿要大學(xué)生。這對酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，形成惡性循環(huán)。

四、中方管理人才還不夠成熟

很多中方管理者實踐經(jīng)驗豐富，但決策能力、管理能力和戰(zhàn)略把握需要進(jìn)一步提高。尤其缺少有海外留學(xué)和工作經(jīng)歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開展工作帶來了障礙。

五、員工培訓(xùn)往往達(dá)不到預(yù)期效果

多數(shù)員工沒有主動要求培訓(xùn)的意識，除非有高額的獎金刺激，否則只是服從酒店的安排，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，只有從根本上解決培訓(xùn)隊伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計劃的安排。符合員工對培訓(xùn)時間、內(nèi)容和形式上的需求，才能調(diào)動積極性，培養(yǎng)合格人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦

外方管理人員在進(jìn)行國際委派時雖然會進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，酒店中外方員工關(guān)系總體比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題。

科學(xué)的人力資源系統(tǒng)理論假定人生來是勤奮的，員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會。因此，筆者認(rèn)為酒店應(yīng)抓好以下幾方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，還導(dǎo)致成本上升。因此，選拔員工時，應(yīng)首先對空缺職位細(xì)分，按崗位特點選拔符合其性格要求的員工。此外，要任用那些充滿激情、快樂、友善的員工。里茲·卡爾頓酒店集團(tuán)通過運用此法精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，人員流動也明顯減少。

（二）把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念

薪酬要與能力和工作績效掛鉤。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如，假日酒店集團(tuán)的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運營成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機(jī)能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進(jìn)一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進(jìn)行認(rèn)證，證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，核心能力完全被整合到所有體系中，包括招聘、培訓(xùn)、績效考評等。最后，以能力為基礎(chǔ)制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認(rèn)識環(huán)境中，以明確酒店的期望。假日酒店集團(tuán)使用能力體系，成功的轉(zhuǎn)變了其海外子公司的企業(yè)文化，使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致。

（三）員工職業(yè)生涯規(guī)劃

酒店應(yīng)為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使其看到發(fā)展的方向和目標(biāo)。招聘時，應(yīng)選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生，按其性格特點和興趣愛好，分配到部門，給予基層工作鍛煉，待達(dá)到特定指標(biāo)并通過評審后提升。這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。例如，喜來登酒店承諾給予每位員工平等的錄用、發(fā)展的機(jī)會，不論其種族、膚色、信仰等，始終致力于通過內(nèi)部晉升來加強員工隊伍。而假日集團(tuán)在美國孟菲斯設(shè)假日酒店大學(xué)，集團(tuán)經(jīng)理們都得在這里進(jìn)行2至5周的學(xué)習(xí)。喜來登集團(tuán)在全球3大洲設(shè)有5個培訓(xùn)中心訓(xùn)練中高級管理人員，這樣的培訓(xùn)將有助于留住人才、激勵人才。

（四）交叉培訓(xùn)

這是員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足多個崗位需要的方式。它有助于保持人員素質(zhì)優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力，有效控制成本。一方面，培訓(xùn)帶來挑戰(zhàn)，也減少了員工長期重復(fù)產(chǎn)生的厭煩情緒。另一方面，使員工一專多能，效率大幅提高，從而節(jié)約了勞動資本。正如喜達(dá)屋酒店集團(tuán)所認(rèn)為的，多種技能的發(fā)展既使酒店不斷地超越賓客的期望，又使員工（下轉(zhuǎn)第23頁）（上接第17頁）做好充分的準(zhǔn)備，迎接拓展的事業(yè)機(jī)會。而馬里奧特酒店集團(tuán)采用交叉培訓(xùn)管理模式后，壓縮了30%管理職位，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達(dá)到了最優(yōu)化。威斯汀酒店集團(tuán)實施交叉培訓(xùn)后，高質(zhì)量的員工隊伍和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)已經(jīng)得到反饋：82%的客人有再度下榻威斯汀的打算，87%的客人準(zhǔn)備把威斯汀推薦給他人。

（五）酒店企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂、發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標(biāo)志。它以價值為核心，以知識為基礎(chǔ)，以事業(yè)為共同追求，是全體職工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的長期共識。良好的企業(yè)文化應(yīng)具有兼容性、學(xué)習(xí)性、戰(zhàn)略性。就世界知名的成功酒店而言希爾頓酒店集團(tuán)以“快”字服務(wù)著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務(wù)成為業(yè)屆的佼佼者；而喜達(dá)屋酒店集團(tuán)則于2006年4月，投入2億美元執(zhí)行一項叫“我們歸屬”的品牌營造計劃，將文化融入品牌。

（六）員工參與

應(yīng)為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機(jī)會，滿足其精神上高層次的需求。當(dāng)員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當(dāng)員工認(rèn)識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當(dāng)員工為自己的貢獻(xiàn)而興奮不已的時候，其自我實現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過內(nèi)部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調(diào)動員工主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機(jī)會，留住優(yōu)秀人才。在全面質(zhì)量管理(TQM)的啟發(fā)下，里茲·卡爾頓酒店集團(tuán)推出“自我導(dǎo)向工作團(tuán)隊”措施，通過授權(quán)員工行使原上一級管理人員的權(quán)力，為員工營造自由空間，激勵并釋放他們的潛質(zhì)，使他們能夠快速成長，提高了服務(wù)質(zhì)量。

假日集團(tuán)的創(chuàng)始人威爾遜先生曾說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。對于正在成長中的中國酒店業(yè)，惟有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發(fā)展的方向。

人力資源論文范文:改制企業(yè)人力資源管理狀況及措施探求論文

內(nèi)容摘要：企業(yè)改制是我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的現(xiàn)象之一，文章通過對企業(yè)改制中人力資源管理方面存在的問題進(jìn)行闡述，提出了我國企業(yè)改制后人力資源管理方面的對策，即更新觀念，提高對人力資源重要性的認(rèn)知；重視企業(yè)改制后員工情緒的問題；重視員工的社會化培訓(xùn)以及完善企業(yè)經(jīng)營者的選拔機(jī)制。

關(guān)鍵詞：企業(yè)改制人力資源企業(yè)產(chǎn)權(quán)

伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，我國國有企業(yè)逐步走向以法人治理為特征的現(xiàn)代公司，尤其是我國加入WTO后，國家對企業(yè)的行政干預(yù)和對企業(yè)一包到底的現(xiàn)象將逐步退出歷史舞臺。我國政府在《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決議》中明確提出了建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度任務(wù)。按照決議，對那些長期虧損、無市場前景、無競爭的國有中小企業(yè)，通過兼并、出售、破產(chǎn)等形式逐步改制。

目前，我國企業(yè)改制的核心主要是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度方面，即理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，真正轉(zhuǎn)變政府職能。企業(yè)改制后，盡管法人治理結(jié)構(gòu)的建立使企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)初步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，但相當(dāng)一部分國有企業(yè)的人事管理，在企業(yè)改制過程中或改制后，沒有樹立現(xiàn)代人力資源管理的新觀念，從而引發(fā)了一系列矛盾和問題，進(jìn)而影響到企業(yè)改制的深化，如企業(yè)中富余人員安置問題、員工的再社會化問題以及企業(yè)經(jīng)營者的配置問題等。

企業(yè)改制后的人力資源問題

人力資源管理觀念落后

勿庸置疑，人力資源是企業(yè)各種資源中最為重要的資源。2002年，中共中央在《關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十個五年計劃的建議》中指出：“人才是最寶貴的資源。當(dāng)今和未來的國際競爭，說到底是人才的競爭。要把培養(yǎng)、吸引和用好人才作為一項重要的戰(zhàn)略任務(wù)切實抓好。”現(xiàn)代企業(yè)實踐也證明，企業(yè)最終所產(chǎn)出的價值歸結(jié)到底是由企業(yè)的人才發(fā)揮作用。盡管我國企業(yè)改制走過了風(fēng)風(fēng)雨雨，但不少企業(yè)在人力資源的觀念上跟不上時代的步伐而呈現(xiàn)滯后現(xiàn)象。

在我國國有企業(yè)中，人力資源觀念滯后主要體現(xiàn)為：傳統(tǒng)的人事管理被視為一種單純的事務(wù)性管理活動，通過組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督等手段，實現(xiàn)人和事的相互協(xié)調(diào)，從而發(fā)揮員工的潛能。但是在實際情況中，企業(yè)改制后的人事制度改革不到位，企業(yè)經(jīng)營者沒有完全從人事管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代人力資源的管理上來，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)處于割裂狀態(tài)，而不是一個完整的系統(tǒng)。大多數(shù)企業(yè)普遍忽視人力資源的資本性，不承認(rèn)人才是企業(yè)中重要的生產(chǎn)要素，將員工看為被動的生產(chǎn)要素和用來達(dá)到利潤目標(biāo)的手段而加以控制，沒有對員工進(jìn)行開發(fā)和利用。企業(yè)改制后，缺乏現(xiàn)代人力資源管理的科學(xué)崗位分析，常因人設(shè)崗、因人設(shè)事，結(jié)果造成員工職責(zé)不清、工作推諉、績效考核缺乏量化的指標(biāo)體系等現(xiàn)象。

富余人員問題

據(jù)統(tǒng)計，我國國有企業(yè)職工近8300萬人，而企業(yè)冗員大約是1100萬－1500萬人，每年用于這部分人的支出高達(dá)550億－570億元，高于1998年490億元的國有及國有控股工業(yè)企業(yè)的利潤。盡管1996年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業(yè)在全國范圍內(nèi)開展了大規(guī)模的裁員，但到目前為止，國有企業(yè)裁員仍然步履維艱。作為裁員既是企業(yè)改制中一項十分棘手的問題，也是現(xiàn)代組織變革的重要環(huán)節(jié)。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統(tǒng)人事管理的方法和模式實施裁員，稍有不慎，就可能給社會穩(wěn)定和企業(yè)改革帶來負(fù)面的影響。在我國目前企業(yè)改制的形式下，企業(yè)員工的安置是各種形式改制的首要任務(wù)。因此，在我國企業(yè)改制的背景下，如何真正做到減員增效，在裁員過程中既實現(xiàn)組織形態(tài)的最優(yōu)化，提高競爭的靈活性，又不挫傷留崗者的組織承諾，增強工作團(tuán)隊的凝聚力，是現(xiàn)代人力資源管理亟待探討的問題之一。

員工情緒問題

情緒問題在組織行為學(xué)和人力資源管理領(lǐng)域始終沒有得到應(yīng)有的重視，這主要是基于傳統(tǒng)的管理理論把情緒看成是企業(yè)聲名狼藉的破壞者，較多的從負(fù)面角度來探討其與組織行為的關(guān)系。隨著企業(yè)改制的進(jìn)行，員工面臨的體制和制度均不同于以往，從不擔(dān)心失業(yè)到隨時可能下崗或待崗，從平均主義到獎勵優(yōu)秀，從一種相對穩(wěn)定的狀態(tài)過渡到一種隨機(jī)性的狀態(tài)，這些問題都會對員工的情緒產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響員工的工作滿意度、組織承諾和離職等。而目前，改制后的企業(yè)對員工的情緒問題沒有產(chǎn)生足夠的重視。

員工激勵問題

激勵可以說是人力資源管理的重要手段，其作用在于協(xié)調(diào)個體和組織目標(biāo)一致性，充分調(diào)動員工積極性和主動性。但是在我國政府對國有企業(yè)長期包辦的背景下，衍生出“平均主義”、“大鍋飯”等產(chǎn)物，激勵措施對員工幾乎沒有任何效果。企業(yè)改制后，這種現(xiàn)象在一些企業(yè)中還大范圍的存在，主要表現(xiàn)在缺乏科學(xué)的崗位分析和科學(xué)的績效考核，使員工工資分配無據(jù)可依，關(guān)鍵崗位和技術(shù)骨干的工資上不去，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部獎懲不公正，效率和公平失衡等現(xiàn)象。此外，改制企業(yè)后對企業(yè)經(jīng)營者的激勵措施也不盡完善，國有企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度嚴(yán)重地挫傷了企業(yè)經(jīng)營者的積極性，無法使他們把個人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。職工的積極性無法調(diào)動，激勵機(jī)制的作用得不到發(fā)揮，造成生產(chǎn)和管理的低效率，企業(yè)改制后的制度優(yōu)勢顯現(xiàn)不出來。管理層選拔機(jī)制問題

中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的一項調(diào)查顯示，國有和集體企業(yè)的經(jīng)營者主要有上級部門任命的比例明顯高于中小企業(yè)。在我國尚未形成一定規(guī)模和較規(guī)范的企業(yè)經(jīng)理人市場前提下，企業(yè)經(jīng)營者主要是通過上級任命，對于已經(jīng)實行公司制改革的企業(yè)，董事長和總經(jīng)理也大多數(shù)由黨委和政府任命，這種管理體制使經(jīng)營者普遍缺乏市場競爭的壓力，所以說我國國有企業(yè)老總的產(chǎn)生具有很強的政府色彩，缺乏明顯的選拔標(biāo)準(zhǔn)。盡管我國的勞動就業(yè)管理已經(jīng)開始逐步與國際市場接軌，但人事干部管理機(jī)制仍然殘留著國家計劃管理的痕跡，在這種機(jī)制下的國有企業(yè)管理者與其說是企業(yè)家，不如說是另一種形式的行政官員。因此，隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)的明晰，在對企業(yè)資產(chǎn)保值和增值的條件下，要改變傳統(tǒng)的政府任命方式過渡到市場化的人才招聘——聘任制和聘約制，通過市場來選拔和任命企業(yè)經(jīng)營者。

企業(yè)改制后的人力資源對策

更新觀念，提高對人力資源重要性的認(rèn)知?！皯B(tài)度決定一切”。如果對人才的重要性認(rèn)識還處于人力資源管理的初級階段，只注重人才可用性而忽視人才發(fā)展性。如果企業(yè)人力資源還沒有被提到企業(yè)發(fā)展重要推動力的高度來認(rèn)識，那么國有企業(yè)的人力資源部仍舊停留在傳統(tǒng)的人事管理職能層面上?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，資本和勞動是創(chuàng)造企業(yè)價值的兩個基本要素。因此，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代最基本的分配形式是按勞分配和按資分配。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，知識作為生產(chǎn)要素的地位得到空前提高，是否擁有知識已經(jīng)成為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強制瓶頸。研究表明，現(xiàn)代企業(yè)能否成功，依靠企業(yè)員工的知識和人力資本的含量，依靠企業(yè)中高素質(zhì)的人力資源。因此，改制后的企業(yè)應(yīng)該改變傳統(tǒng)的分配方式，在科學(xué)崗位分析的基礎(chǔ)上，建立新的激勵模式，實行技能工資制，即根據(jù)員工所掌握知識和技能的深度和廣度來確定其工資的薪酬制度，也就是員工薪酬支付的基礎(chǔ)不再是工作，而是員工所掌握的技能和知識。這樣在企業(yè)和員工之間建立起利益共同體，形成一種雙贏模式，既能提高員工學(xué)習(xí)新技能的積極性和主動性，又能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效。

重視企業(yè)改制后員工的情緒問題。改制后的企業(yè)對員工來說，是一個新的環(huán)境，包括體制和制度，也涉及到養(yǎng)老、醫(yī)療及保險等問題。因此，企業(yè)員工面對新環(huán)境勢必會產(chǎn)生心理上的不適應(yīng)等問題。如果員工的心理問題沒有得到良好的解決，在企業(yè)內(nèi)部會產(chǎn)生越軌行為，對企業(yè)的績效管理和制度運行產(chǎn)生不良影響。最近國際上所提出的企業(yè)社會責(zé)任（corporatesocialresponsibility）理論即強調(diào)關(guān)注員工的身心健康問題，這和現(xiàn)代所提倡的以人為本的思想是不謀而合的。對員工情緒的重視，就要求企業(yè)在改制后引進(jìn)員工援助計劃方案（employeeassistanceprogram）。該方案是一項由應(yīng)用心理學(xué)專家成員深入企業(yè)，根據(jù)企業(yè)實際情況，為企業(yè)管理者和員工提供個人心理幫助的專家解決方案。由于員工援助方案對企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和建設(shè)企業(yè)文化具有積極作用，該方案已被世界知名企業(yè)所廣泛接受，成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要手段。

注重對員工的社會化培訓(xùn)。20世紀(jì)70年代，西方組織行為學(xué)家把“社會化”移植到管理學(xué)領(lǐng)域進(jìn)行研究，主要探討新員工進(jìn)入企業(yè)后，通過獲得相應(yīng)的知識、技能，更快融入企業(yè)的過程。從廣義的角度看，社會化的對象不僅僅限于新員工，也包括那些再就業(yè)或跳槽后進(jìn)入企業(yè)的員工，所以其“新”員工是相對意義上的新。對我國企業(yè)改制而言，改制后企業(yè)留崗員工如何更快地適應(yīng)新的企業(yè)使命，是企業(yè)改制中人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)。因此改制企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況對員工進(jìn)行社會化指導(dǎo)，通過企業(yè)提供的組織社會化策略和員工自身的組織社會化策略，使改制后留崗的員工獲得新的角色認(rèn)知，加速融入改制企業(yè)的氛圍中。

完善改制企業(yè)經(jīng)營者的選拔機(jī)制。目前，中國企業(yè)在適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中所碰到的問題是人力資源，這在企業(yè)經(jīng)營者的選拔方式上也是很明顯。企業(yè)改制后，按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營原則，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離，政府要按照市場經(jīng)濟(jì)的要求選派管理者參與改制企業(yè)，將組織部門對他們政治素質(zhì)考核和董事會對他們工作能力、工作業(yè)績考核結(jié)合起來，取消企業(yè)干部行政級別，徹底打破“官本位”思維，把企業(yè)經(jīng)營者上級任命制改為從企業(yè)家市場上公開招聘和選拔。此外，對改制后仍為國有獨資的企業(yè)，可以借鑒一些歐洲國家的做法，內(nèi)部不設(shè)監(jiān)事會，由國家直接向這些企業(yè)外派監(jiān)事。外派監(jiān)事的主要職責(zé)就是從國有資產(chǎn)保值、增值的目標(biāo)出發(fā)，監(jiān)督企業(yè)遵守財務(wù)制度，檢查企業(yè)帳目的真實性、合法性，為政府提供有關(guān)企業(yè)的各種真實信息以供政府決策參考，而不干預(yù)企業(yè)的決策和日常生產(chǎn)經(jīng)營事務(wù)。

人力資源論文范文:剖析戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理論文

內(nèi)容摘要：在戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理實踐中，人力資源管理占有十分重要的地位。本文考察了戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征，并在現(xiàn)有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上提出了一個聯(lián)盟人力資源的整合模型。模型包括共同愿景、人才配置整合、觀念整合、利益整合四個變量。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合模式

技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)的全球化使企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了迅速的變化，為了既實現(xiàn)全球化的范圍經(jīng)濟(jì)又能夠在全球范圍內(nèi)具有創(chuàng)新性和柔性，越來越多的企業(yè)與合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的比率似乎很高。有人曾經(jīng)對49個國際戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了研究，結(jié)果表明，三分之二的戰(zhàn)略聯(lián)盟在聯(lián)盟形成的兩年之內(nèi)就遇到了嚴(yán)重的管理和財務(wù)困難。其中，將近33%的戰(zhàn)略聯(lián)盟被聯(lián)盟雙方認(rèn)為是失敗的。導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的一個重要原因是聯(lián)盟內(nèi)部的人力資源不能實現(xiàn)有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟管理實踐的重要問題。

戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征

戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理不僅具有一般企業(yè)人力資源管理的基本特點，而且由于聯(lián)盟形成的復(fù)雜性，它還擁有自己的獨特方面：

聯(lián)盟雙方具有平等的地位

戰(zhàn)略聯(lián)盟是以平等互利的原則形成的經(jīng)營聯(lián)合體，聯(lián)盟組織中的各方都是平等的。首先是實力的平等，每一合作方都必須持有重要的王牌，無論是在技術(shù)、市場準(zhǔn)入、人員或其他領(lǐng)域。任何一個合作者都不會要一個軟弱的合作伙伴。其次是權(quán)力的平等，權(quán)力的平等不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)比例大小的問題，也是一個思想觀念問題。合作的一方不能凌駕于另一方之上，聯(lián)盟中勢力較強的一方在制定管理決策時要考慮另一方的要求。第三是利益分配的平等，在聯(lián)盟中，各方必須獲得與其付出相應(yīng)的收益。不能一方所得豐厚，而另一方所得微薄，這樣的聯(lián)盟是無法維持下去的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的雇員來源多樣性

聯(lián)盟雇員往往來自兩個或更多的公司或國家，有不同的企業(yè)文化和價值觀及思維方式。而不同國家、不同企業(yè)的文化往往存在沖突的可能，具體來說可能有以下原因：一是不同國家的社會文化存在差異，而聯(lián)盟伙伴之間采用“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”來進(jìn)行思考，從而導(dǎo)致伙伴間缺乏了解，引發(fā)沖突；二是同一國家的不同企業(yè)由于在價值觀、企業(yè)目標(biāo)、道德標(biāo)準(zhǔn)等方面存在差異，也會引發(fā)聯(lián)盟伙伴的文化沖突；三是由于語言、方言、語言習(xí)慣上的障礙和信息理解上的障礙導(dǎo)致的溝通障礙所引發(fā)的文化沖突；四是由于對聯(lián)盟中文化差異與沖突的認(rèn)識與意識不足，或聯(lián)盟伙伴企業(yè)對此態(tài)度的不正確而導(dǎo)致增大其范圍、可能性與頻率。

信任是實現(xiàn)聯(lián)盟人力資源有效管理的前提

在戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理中，聯(lián)盟的合作者之間必須相互信任。因為合作各方都希望從對方那里學(xué)到一些知識或是與對方共同創(chuàng)造出一些新知識，但很多這樣的知識是蘊涵在公司的實踐和文化中的，很難用簡單的語言將它們表達(dá)出來，只有在一種沒有溝通限制和障礙的工作關(guān)系中的合作者們才有可能學(xué)到這些知識。如果雙方不信任，經(jīng)理們都以戒備和懷疑的心態(tài)來對待對方，而來自雙方的員工們也隨之相互提防、封鎖消息，合作就會受到很大的限制，聯(lián)盟則失去了活力，甚至面臨分裂解體的可能。

戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合的模式

戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)是要形成一個整合的人力資源管理戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵所在。這里的整合有兩個方面的含義：一是外部整合，使聯(lián)盟中人力資源的作用與聯(lián)盟的組織目標(biāo)相整；二是內(nèi)部整合，使聯(lián)盟人力資源管理的各種活動形成一個高績效的工作系統(tǒng)。外部整合反應(yīng)了聯(lián)盟共同愿景對人力資源整合的導(dǎo)向作用，內(nèi)部整合則包括人才配置整合、觀念整合和利益整合三種人力資源整合途徑。

形成共同愿景

彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出：共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，是引導(dǎo)組織成長的重要因素。聯(lián)盟組織的戰(zhàn)略目標(biāo)就是共同愿景，它是戰(zhàn)略聯(lián)盟的導(dǎo)向系統(tǒng)，在結(jié)成聯(lián)盟的不同企業(yè)間，共同愿景是創(chuàng)造更大貢獻(xiàn)的起點和基礎(chǔ)，也是成就企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的共享理念，是所有成功戰(zhàn)略聯(lián)盟的基石。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種“愿景驅(qū)動型”的組織形態(tài)，共同愿景是戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合的方向，它決定聯(lián)盟人力資源的使用模式，聯(lián)盟人力資源的各種實踐活動都必須為它服務(wù)。共同愿景是在聯(lián)盟企業(yè)雙方深刻分析對方的潛能和貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，通過謹(jǐn)慎地多次談判逐步形成的，它伴隨著聯(lián)盟的形成過程，當(dāng)聯(lián)盟形成時，共同愿景也就形成。在聯(lián)盟形成共同愿景的談判過程中，合作企業(yè)派到聯(lián)盟中去執(zhí)行合作戰(zhàn)略的經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)參與其中，這樣不僅促進(jìn)了雙方經(jīng)理人員之間的溝通，建立起私人感情，同時也有利于他們在聯(lián)盟中共同貫徹聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標(biāo)。被安排到聯(lián)盟中去的普通員工也必須早日知道聯(lián)盟的重要性和它的目標(biāo)，以及聯(lián)盟對他們的積極的和消極的影響，這樣，各層次的雇員就能理解建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因，明白母公司的聯(lián)盟目標(biāo)，減少對聯(lián)盟所帶來變革的心理抵制。

人才配置整合

聯(lián)盟經(jīng)理層的整合。當(dāng)聯(lián)盟管理是由一個合作企業(yè)支配或是獨立的時候，決定誰擔(dān)任聯(lián)盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是負(fù)責(zé)執(zhí)行和設(shè)計合作戰(zhàn)略的人。另一方面，他還承擔(dān)著保持聯(lián)盟凝聚力的艱難任務(wù)，是尋找解決雙方?jīng)_突措施的調(diào)停者。要想能夠有效地管理聯(lián)盟，CEO必須受到雙方的信任。因此，CEO最好不要來自某一個合伙企業(yè)，或者和他們有親密的聯(lián)系。至于他個人的特征，CauleyDeLaSierra提出了如下的要求：

戰(zhàn)略聯(lián)盟的CEO必須是獨立的，并且能熟練地從原來企業(yè)的管理角色中轉(zhuǎn)變過來。他必須在聯(lián)盟自己利益和合作企業(yè)利益之間找到平衡。他必須知道戰(zhàn)略聯(lián)盟需要實現(xiàn)的目標(biāo)，同時在作出決策的時候有足夠的自主權(quán)。他必須對所有伙伴的利益給予同樣的重視。他必須是自信的，能清楚地知道他代表誰，他對聯(lián)盟應(yīng)負(fù)的責(zé)任。他必須是誠實的，并且忠誠于聯(lián)盟。為了在雇員中間創(chuàng)造一種合作的精神，他常常不對他們直接行使職權(quán)。從在這個意義上說，他必須成為一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者。他必須能夠在合作者之間促進(jìn)和創(chuàng)造一種信任的氣氛。為了這個目的，他應(yīng)當(dāng)知道怎樣和其他人交往，以及怎樣和不同國家的、不同公司的文化聯(lián)系。聯(lián)盟的CEO確立后，接下來就要著手組建一支有開拓精神的、團(tuán)結(jié)的、能力結(jié)構(gòu)合理的經(jīng)理隊伍。每個公司都應(yīng)當(dāng)按照合同的要求派出專業(yè)的經(jīng)理。而且，公司應(yīng)當(dāng)派最好的經(jīng)理到聯(lián)盟去。聯(lián)盟的經(jīng)理應(yīng)善于同來自不同國家文化和公司文化的合作伙伴緊密合作。一方面公司需要挑選有能力去推進(jìn)聯(lián)盟業(yè)務(wù)的經(jīng)理，另一方面這些經(jīng)理必須有必要的外交技巧來有效處理不同聯(lián)盟伙伴間微妙的關(guān)系和互動性。在尋找有才能的聯(lián)盟經(jīng)理時應(yīng)集中注意以下五點：一是挑選善于跨文化管理的技術(shù)員。這不是指找一位中層經(jīng)理來主管技術(shù)，而是需要一位管理技巧高超的人，它能理解母公司以及聯(lián)盟具有的不同文化。聯(lián)盟建立的主要目標(biāo)是確保得到合作伙伴的信任和尊重，并能對他們施加影響，因此，那些心胸寬闊能同時容納自身文化與對方文化的經(jīng)理承擔(dān)這一任務(wù)會更合適。二是挑選具有上升潛力的經(jīng)理。最初任命到聯(lián)盟的經(jīng)理是合作伙伴對聯(lián)盟給予支持和投入的強烈信號。如果聯(lián)盟任命的是一位將要提升到母公司高級職位的經(jīng)理，這將極大地提高聯(lián)盟員工的積極性，注意不要安排平庸的雇員擔(dān)任聯(lián)盟的領(lǐng)導(dǎo)工作。三是挑選一位善于聽取別人意見的人；四是根據(jù)聯(lián)盟企業(yè)的條件來選擇經(jīng)理人才；五是挑選受聯(lián)盟各方尊重的聯(lián)絡(luò)人員。

專業(yè)及技術(shù)人員的配置。在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，為不同的職位選擇合適的專業(yè)人員和技術(shù)人員是一項非常重要而風(fēng)險又極大的決策。一方面，這些人員要具備保證聯(lián)盟成功所必需的技能，公司必須抵制將不想要的人員放到聯(lián)盟內(nèi)的傾向。另一方面，母公司還須認(rèn)識到專業(yè)人員、技術(shù)人員及其他雇員在聯(lián)盟內(nèi)任職會持續(xù)很長時間，可能永久不會再回到母公司，兼顧聯(lián)盟長期和短期的利益，母公司需保證有足夠的技術(shù)人才來滿足聯(lián)盟發(fā)展的需要。

聯(lián)盟員工的整合。一般情況下，戰(zhàn)略聯(lián)盟主要涉及的是技術(shù)與管理人員的交流，基層雇員往往并不來自合作母公司，主要來自聯(lián)盟所在地，這種情況有利于聯(lián)盟形成自己的文化。從聯(lián)盟所在地招收具有必要技能的工人的時候，合作企業(yè)需要考慮當(dāng)?shù)氐膭趧庸┙o、勞動法和文化價值觀對聯(lián)盟的影響。

觀念整合

文化整合。聯(lián)盟中的文化沖突表現(xiàn)在戰(zhàn)略制定過程，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，聯(lián)盟績效的評估等各種經(jīng)營管理環(huán)節(jié)上。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)，聯(lián)盟內(nèi)部必須進(jìn)行有效的文化整合。

第一，文化整合要求合作關(guān)系中涉及的人員具有交流的技術(shù)和文化的意識以溝通他們之間的差異。

第二，文化整合應(yīng)當(dāng)從理解對方的思維方式和行為方式開始。

第三，應(yīng)當(dāng)努力地利用培訓(xùn)來增進(jìn)文化理解。通過跨文化培訓(xùn)方式，培養(yǎng)聯(lián)盟員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊精神。文化整合的最終目的是培養(yǎng)合作雙方的信任度，讓具有不同文化背景的聯(lián)盟企業(yè)之間、管理人員之間、以及其他聯(lián)盟雇員之間相互理解、相互尊重對方的文化，并創(chuàng)造出各種文化相融度很高的合作。

溝通整合。有效持續(xù)的溝通是管理好聯(lián)盟的重要因素，是戰(zhàn)略聯(lián)盟中人力資源整合的基礎(chǔ)性工作。在聯(lián)盟內(nèi)部建立一個清晰的溝通體系，有助于促進(jìn)聯(lián)盟伙伴之間的相互信任，而信任對聯(lián)盟的成功至關(guān)重要，一個成功的合資企業(yè)的日方經(jīng)理層深有感觸地說：“我認(rèn)為，相互信任是合資企業(yè)開展業(yè)務(wù)唯一不可動搖的基礎(chǔ)?！?。溝通的基本形式包括：一是召開聯(lián)盟間不同層次的定期會議。經(jīng)常性的會議可讓員工有機(jī)會檢查聯(lián)盟是否在預(yù)定的目標(biāo)上運行。二是創(chuàng)造條件讓員工之間互訪和交流，建立私人友誼，如員工在一起共進(jìn)午餐。三是經(jīng)常舉行禮節(jié)性的聯(lián)盟活動，也有助于增進(jìn)雙方的信任。

利益整合

職業(yè)生涯規(guī)劃。瑞士IMEDE的商業(yè)管理教授GeorgeTaucher對戰(zhàn)略聯(lián)盟的前景是非常悲觀的，他的一個重要理由就是在聯(lián)盟目標(biāo)和當(dāng)事經(jīng)理的私利之間制造矛盾沖突的職業(yè)發(fā)展方面的考慮。母公司任命一些經(jīng)理人員到聯(lián)盟去，對他們個人來說意味著相當(dāng)?shù)牟淮_定性。

首先，他們非常擔(dān)心工作的穩(wěn)定性和聯(lián)盟結(jié)束時他們職業(yè)生涯的發(fā)展。他們常認(rèn)為繼續(xù)留在公司中的經(jīng)理將會首先被提升并得到更好的工作，然而他們卻被忘記在聯(lián)盟中的職位上。

其次，到聯(lián)盟中工作需要一次空間上的搬遷，會影響生活的質(zhì)量（家庭問題，地址改變，更加昂貴的生活等），而且還有購買力的降低，公司中資歷的損失，和一些能從公司得到的其他利益的減少。為了避免所有的這些經(jīng)濟(jì)的和感情的負(fù)面的激勵，為那些到聯(lián)盟中去的人設(shè)計一個好的職業(yè)生涯計劃是必要的，它應(yīng)當(dāng)包括建立一些在聯(lián)盟結(jié)束時再合并的機(jī)制，給予他們從事以前任務(wù)的機(jī)會，或分配一個相近的或更高水平的職位。

績效評估與報酬系統(tǒng)。聯(lián)盟內(nèi)部的績效評估和報酬系統(tǒng)應(yīng)是對聯(lián)盟中所有的成員來說都是一樣的，不管這些成員來自哪個企業(yè)，否則，公平和公正的問題將會產(chǎn)生。在這個方面，為了防止每一個企業(yè)評價來自自己企業(yè)的經(jīng)理人員，應(yīng)當(dāng)成立一個評價委員會，成員由兩個企業(yè)共同組成。另外，為了激勵員工努力為聯(lián)盟創(chuàng)造價值，報酬應(yīng)當(dāng)具有市場競爭力。同時，報酬體系中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)對協(xié)作行為的激勵，更多地強調(diào)團(tuán)隊合作，鼓勵員工之間的相互幫助，以促進(jìn)聯(lián)盟的成功整合。

人力資源論文范文:探討人力資源管理特性及環(huán)節(jié)論文

摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，我國許多企業(yè)越來越認(rèn)識到企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我國現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；管理；研究

一、人力資源管理的特點

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，企業(yè)是以事為中心，始終強調(diào)個人服從組織需要，很少考慮個人的需要，而以人為本是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質(zhì)、特點的差異和能力水平的差異。要“用人之長，避人之短”，這是一個基本原則。要承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅持能級層次原則。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能力層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應(yīng)。

且人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

人力資源觀強調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責(zé)如招聘、績效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。

二、發(fā)揮人力資源要把握的重點環(huán)節(jié)

為了使人力資源得以充分發(fā)揮必須做到以下幾點：

（一）把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。

（二）把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

（三）創(chuàng)造新型的人力資源管理模式

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。

（四）提高福利

給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會。

（五）制定真正有效的激勵機(jī)制

激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。如何運用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（六）熱愛、理解、關(guān)心員工

熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價；人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。關(guān)心員工要從兩方面：一是關(guān)心員工的家庭；二是關(guān)心員工本身。

三、如何實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展

我國人力資源非常豐富，但我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達(dá)國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所要面臨的問題。本文就此提出了幾點建議：

1、首先我們企業(yè)應(yīng)該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。

2、企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

3、人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機(jī)制，重視精神激勵。1、目標(biāo)設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，還必須要滿足職工個人發(fā)展的需求2、物質(zhì)鼓勵是基礎(chǔ)，精神鼓勵是根本，二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)真正留住人才。公務(wù)員之家

4、要充分利用外部的資源為企業(yè)人力資源發(fā)展服務(wù)。在我國企業(yè)全面參與經(jīng)濟(jì)全球化，溶入國際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，我國企業(yè)應(yīng)及早做好準(zhǔn)備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。

建立企業(yè)以人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)的人力資源管理觀念，通過提升人力資源總體能力來提升企業(yè)核心能力，推動企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)全球化趨勢，企業(yè)在國際范圍內(nèi)競爭日趨激烈，但最終必然是人力資源的競爭。面對二十一世紀(jì)激烈的競爭環(huán)境，我們企業(yè)應(yīng)該要重視對人力資源的管理。因為人力資源開發(fā)與管理的優(yōu)勢，將直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。

人力資源論文范文:剖析人力資源管理職位分析論文

【摘要】隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和發(fā)展,人事制度改革的步伐日益加快,對傳統(tǒng)的管理模式帶來了全方位的沖擊和挑戰(zhàn)。以人力資源為核心的現(xiàn)代管理模式的建立是推動事業(yè)發(fā)展的決定性因素。崗位分析是人力資源管理中的一項基礎(chǔ)性工作,運用好崗位分析這條深化人事制度改革的核心作業(yè)鏈,才能從根本上將傳統(tǒng)的人事管理機(jī)制調(diào)整到與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代管理模式上來,為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)提供強有力的支持。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理;崗位分析;崗位說明書

1崗位分析研究的意義和目的

1.1崗位分析的概念:所謂“崗位分析”,又叫職位分析、職務(wù)分析或工作分析,是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能。主要是指通過系統(tǒng)地收搜集獲取組織目標(biāo)崗位有關(guān)的信息,對目標(biāo)職位的工作性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析,并加以科學(xué)系統(tǒng)的描述,做出規(guī)范化記錄的過程。

1.2崗位分析的意義主要在于:

(1)使組織內(nèi)各崗位的工作職責(zé)更加明確,角色分工更加清晰；

(2)可以優(yōu)化組織的機(jī)構(gòu)和職位設(shè)置,強化組織職能;

(3)有助于確定人力資源開發(fā)需求；

(4)為制定考核標(biāo)準(zhǔn)及方法提供依據(jù)。有利于建立科學(xué)合理有效的績效考核、薪酬分配制度;

(5)崗位分析對勝任每一個崗位所需的專業(yè)知識、技能、素質(zhì)能力等作了明確規(guī)定,在分析比較崗位要求與現(xiàn)有員工差距的基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計劃,分層分類對員工培訓(xùn),充分挖掘現(xiàn)有人力資源存量的價值,以提高人力資源的使用效率；

(6)明確各崗位之間的工作關(guān)系,崗位分析涉及崗位的橫向、縱向變動空間,即每一個崗位可以轉(zhuǎn)換到哪個崗位,這個崗位可以晉升到哪個崗位,從而為單位內(nèi)部人才的合理流動和員工職業(yè)生涯規(guī)劃奠定基礎(chǔ)；

(7)獲得有關(guān)工作于環(huán)境的實際情況,有利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致職工不滿、工作效率下降的原因。

1.3通過崗位分析可以達(dá)到以下目的:

(1)為人員的合理配置奠定基礎(chǔ);

(2)為績效考核奠定基礎(chǔ);

(3)提高價值創(chuàng)造能力和滿足業(yè)務(wù)需求能力;

(4)明確各級人員的橫向和縱向的關(guān)系;

(5)明確個人之間的工作接口;

(6)出現(xiàn)問題能夠追溯到唯一的責(zé)任人。

2崗位分析的流程和工作內(nèi)容

2.1崗位分析流程:崗位的分析流程一般包括計劃準(zhǔn)備、信息收集、分析確認(rèn)、匯總反饋、應(yīng)用維護(hù)等幾個主要步驟。

2.2崗位分析工作內(nèi)容

2.2.1計劃準(zhǔn)備階段工作內(nèi)容:

(1)建立崗位分析項目小組:明確崗位分析的目標(biāo)、目的和任務(wù),取得單位領(lǐng)導(dǎo)的支持。建立崗位分析小組,制定方案,明確分析活動的流程、方法及安排,以保證分析活動的協(xié)調(diào)和順利完成。

(2)了解組織戰(zhàn)略目標(biāo)、工作流程:崗位分析及崗位說明書的編寫源于組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、管理流程及單位設(shè)計,最終把實施戰(zhàn)略的責(zé)任分解落實到員工個人。因此,需要對上述內(nèi)容有很好的理解。

(3)選擇被分析部門及崗位,并進(jìn)行崗位任職人員的必要培訓(xùn):為了保證分析結(jié)果,選擇有代表性、典型性的部門及崗位。在進(jìn)行信息收集之前,對員工介紹崗位分析意義、目的及過程,介紹將要使用的調(diào)研方法,希望他們提供怎樣的配合。

(4)選擇信息來源:在收集整理信息時應(yīng)注意:不同來源的信息差別;應(yīng)從不同角度收集,不要有事先抱有偏見;應(yīng)結(jié)合實際,不可照抄照搬。

2.2.2信息收集階段工作內(nèi)容:信息收集是崗位分析工作中最重要的一環(huán)。根據(jù)本所目前的崗位和工作流程搜集現(xiàn)有資料,獲得以下幾方面的信息:

(1)崗位基本信息:如崗位名稱、職銜等級是什么?

(2)工作關(guān)系:包括工作的內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系。內(nèi)部關(guān)系涉及上下級關(guān)系,即該崗位的直接上級和直接下級是誰?與單位內(nèi)部哪些部門或哪些崗位有合作關(guān)系。外部關(guān)系是指該崗位與哪些政府部門或其他組織有聯(lián)系。

(3)工作職責(zé):包括員工的主要工作內(nèi)容是什么,該崗位最關(guān)鍵的職責(zé),該崗位獨有的職責(zé),該崗位任職者需要負(fù)責(zé)并被考核的具體工作成果是什么,該崗位任職者有怎樣的權(quán)限?如何檢查該崗位員工的工作。

(4)崗位發(fā)展路線:分為員工發(fā)展和自我發(fā)展兩種。自我發(fā)展針對每一位員工,他們?yōu)榱俗龊帽韭毠ぷ骷氨旧淼陌l(fā)展需要接受哪些培訓(xùn)。員工發(fā)展針對管理人員崗位,管理人員需要對其下屬作出什么樣的培訓(xùn)安排。

(5)工作條件與環(huán)境:工作條件包括該崗位完成工作任務(wù)需要哪些工具、儀器和設(shè)備等。藥檢人員的工作環(huán)境根據(jù)其特殊性包括:工作地點、有無有毒藥品試劑及有害氣體、室內(nèi)溫度等。

(6)崗位對任職人員的要求:包括受教育程度、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)種類、身體條件、心理素質(zhì)、性格、特殊技能等。

2.2.3分析資料階段工作內(nèi)容:對獲得的資料進(jìn)行匯總、整理、分類、總結(jié),并進(jìn)行必要的判斷,從而得出對崗位的全面、準(zhǔn)確和有條理性的認(rèn)識。主要從四個方面分析:崗位名稱分析、工作職責(zé)分析、任職資格分析、工作環(huán)境分析。

2.2.4匯總反饋階段工作內(nèi)容:崗位分析小組成員整理形成崗位說明書初稿,并向上級反饋,經(jīng)確認(rèn)和補充最終完成崗位說明書。

2.2.5應(yīng)用維護(hù)階段工作內(nèi)容:將崗位分析的成果運用到全所的崗位管理、績效考核、薪酬管理、招聘培訓(xùn)等人力資源開發(fā)與管理過程中,并在職位或組織發(fā)生變動時及時更新崗位分析。

崗位分析將人和事在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行匹配,將績效管理體系、崗位評價體系、薪酬體系、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、培訓(xùn)開發(fā)體系、競聘上崗制度等人力資源管理體系及制度有機(jī)的結(jié)合在一起,使傳統(tǒng)人事管理所帶來的弊端迎刃而解,進(jìn)而為藥檢所整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有利的支持。

3崗位分析的路徑和調(diào)研方法

3.1分析路徑:主要從兩方面進(jìn)行:一是從單位和流程入手進(jìn)行分析;二是從現(xiàn)在崗位入手分析。

3.2調(diào)研的方法

3.2.1工作實踐法:工作實踐是指崗位分析人員實際從事該項工作,在工作過程中掌握有關(guān)工作的第一手資料。

采用這種方法可以了解工作的實際任務(wù)以及在體力、環(huán)境、社會方面的要求。

3.2.2觀察法:通過對特定對象的觀察,把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來,最后把取得的崗位信息歸納整理為適合的文字資料。

這種方法取得的信息比較廣泛、客觀、正確,但要求觀察者有足夠的實際操作經(jīng)驗且使用結(jié)構(gòu)性問題清單。

3.2.3問卷法:通過結(jié)構(gòu)化問卷來收集并整理信息的方法,具體包括:問卷調(diào)查表法、核對法。該類方法要求本單位有較好的人力資源管理基礎(chǔ)。

問卷調(diào)查表法即根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等編寫結(jié)構(gòu)性問卷調(diào)查表,由崗位任職者填寫后回收整理,提取出崗位信息。

3.2.4訪談法:通過崗位分析人員與任職人員面對面的談話來收集信息資料,包括單獨面談和團(tuán)體面談。

此法需要崗位分析人員掌握較好的面談技巧。

3.2.5工作日志法:根據(jù)崗位任職者按時間順序記錄的工作內(nèi)容和過程,經(jīng)過歸納提煉,取得所需工作信息。

在本次崗位分析工作中,我們主要綜合運用了調(diào)查問卷法和訪談法,參考工作日志內(nèi)容。個別關(guān)鍵崗位和專業(yè)性技術(shù)崗位采用觀察法和工作日志法,具體做法如下:

(1)對于通用性崗位,我們主要采用訪談法,我們通過與任職者進(jìn)行個別訪談,挖掘更多的事實依據(jù),以確認(rèn)崗位分析所需相關(guān)材料是否完整、客觀、準(zhǔn)確。

(2)對于專業(yè)性比較強的崗位:我們一方面通過問卷調(diào)查崗位信息,另一方面,通過與任職者本人及其直接上級的訪談,確認(rèn)崗位的具體信息。

4崗位分析的產(chǎn)品——崗位說明書

崗位分析的直接結(jié)果之一就是形成崗位說明書,它是崗位分析的產(chǎn)品。許多事業(yè)單位開展崗位分析,大多參照企業(yè)單位的經(jīng)驗與模式,但由于事業(yè)單位工作專業(yè)跨度大,流程復(fù)雜,事務(wù)性的工作任務(wù)很多,難于簡單模仿。即使是藥檢所的藥品檢驗工作任務(wù)其流程也相當(dāng)復(fù)雜。許多任務(wù)的量與質(zhì)缺乏明確的量化指標(biāo),因此藥檢所只有根據(jù)自身的行業(yè)特征與專業(yè)特點,明確目標(biāo),遵循“源于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實”與“分工和協(xié)作統(tǒng)一”的原則,才能編制出一套詳略得當(dāng),具有深遠(yuǎn)指導(dǎo)意義和最大使用價值的崗位說明書。

要編制一套科學(xué)的且具有指導(dǎo)意義的崗位說明書,不僅要得到各方面的理解支持,還要注意方式方法。在編制時,要注意以下幾個問題

(1)取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)可。人事部部門必須與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通,得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和認(rèn)可,使他們認(rèn)識到科學(xué)編制崗位說明書對于人力資源管理以及事業(yè)未來發(fā)展的作用和意義,并在人力、物力的得到支持,使編制崗位說明書更具操作和實施的可能。

(2)加強宣傳,取得職工的理解。應(yīng)該清醒地認(rèn)識到,任何個人或部門都很難獨立完成獲得崗位說明書所需信息這項工作,必須通過科學(xué)的方法并發(fā)動職工積極參與。

(3)根據(jù)具體情況選擇合適的崗位分析方法來搜集信息。不同的單位應(yīng)根據(jù)自身的實際情況、當(dāng)前的管理水平、員工素質(zhì)和崗位工作性質(zhì)等差別決定采取哪種崗位分析方法。

(4)應(yīng)注意崗位說明書的整體性和客觀公正性。一套好的崗位說明書應(yīng)是一個相互關(guān)聯(lián)的體系,而不是一個孤立的單元。崗位說明書的各個崗位之間必須銜接才能保證整體工作的協(xié)調(diào)配合。對一些相關(guān)聯(lián)的職位,一定要明確彼此的職責(zé)、權(quán)限與任務(wù),要使相關(guān)的職位之間相互對照,既要各成一個體系,又要成為一個相互關(guān)聯(lián)的有機(jī)整體,保證崗位說明書的整體性。

5結(jié)論和建議

5.1結(jié)論:對于一個組織來說,崗位是其中最基本的細(xì)胞,是根據(jù)組織目標(biāo)而設(shè)置的具體單元。崗位上的“事”是由“人”來做的,“識事”和“知人”成為組織開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。崗位分析,既為建立科學(xué)的現(xiàn)代化管理模式奠定了基礎(chǔ)。又明確了組織內(nèi)各崗位工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格、工作環(huán)境等內(nèi)容。實施崗位分析,使員工對自己的崗位有了新的認(rèn)識,樹立了“無功就是過”“落后就要被淘汰”的新觀念。崗位是組織為員工搭建的展示才華的舞臺,崗位分析指明了員工競爭進(jìn)取的方向,有效地激發(fā)了員工的上進(jìn)心。有效地克服了吃大鍋飯、不愿多出力、不愿承擔(dān)風(fēng)險的弊端,有能力、有貢獻(xiàn)、專業(yè)素質(zhì)高的員工價值得到認(rèn)可。工作積極性和主人翁責(zé)任感明顯增強,每一名員工都可以根據(jù)自己的專業(yè)特點,在不同的崗位上實現(xiàn)自己的職業(yè)追求,逐步成長為優(yōu)秀人才。

5.2建議:

(1)準(zhǔn)確把握崗位分析的時機(jī)。崗位分析是為了達(dá)到一定目的而進(jìn)行的。當(dāng)組織出現(xiàn)以下幾種情況時,對崗位分析的需要尤為迫切。當(dāng)組織環(huán)境發(fā)生變化需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、組織內(nèi)部高層管理人員發(fā)生變化需要對工作進(jìn)行調(diào)整、組織業(yè)務(wù)工作發(fā)生變化工作流程改變、大規(guī)模招聘需要、制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要、制定培訓(xùn)員工培訓(xùn)計劃需要等等。準(zhǔn)確把握實施崗位分析的時機(jī),可以獲得管理層對崗位分析工作的支持,減少員工對崗位分析所帶來的增大工作量的誤解,使崗位分析工作能夠順利實施。公務(wù)員之家

(2)崗位分析經(jīng)常化、戰(zhàn)略化和超前化。產(chǎn)生于科學(xué)管理時代、以工業(yè)經(jīng)濟(jì)為背景的崗位分析制度,經(jīng)過近一個世紀(jì)的發(fā)展,日益完善和普及,產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。然而,任何事情都不是一成不變的。隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變化,組織的工作內(nèi)容更加豐富,工作要求相應(yīng)提高,這就要求崗位分析以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo),既滿足組織的現(xiàn)實需要,又充分預(yù)測組織的未來需要,實現(xiàn)崗位分析的經(jīng)?；?zhàn)略化和超前化,以增強組織應(yīng)對外界變化的適應(yīng)能力。

(3)正確選擇崗位分析方法。崗位分析方法的選擇關(guān)系開展崗位分析的許多企業(yè)進(jìn)行崗位分析時,由于沒有選擇合適的分析方法,導(dǎo)致分析工作成本太高或分析結(jié)果誤差過大,不夠科學(xué)而失去應(yīng)用價值,浪費了大量人力、物力、財力。因此選擇一種或幾種符合組織實際情況的崗位分析方法,是保證崗位分析取得成效的關(guān)鍵。

人力資源論文范文:民營企業(yè)人力資源特性及管理探討論文

摘要：民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重的作用，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵增長點。隨著改革開放的不斷深入，民營企業(yè)在激烈的市場競爭中要想獲得長足發(fā)展必需加強企業(yè)人力資源管理。文章立足于民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對其人力資源管理狀況進(jìn)行深入分析。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源

1民營企業(yè)人力資源的特征

(1)年齡結(jié)構(gòu)年輕化。我國民營企業(yè)是伴隨著改革開放的進(jìn)程而逐步發(fā)展起來的，大部分民營企業(yè)歷史不長，人員比較年輕化，這使得企業(yè)富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，這類企業(yè)一般在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經(jīng)驗不足、缺乏冷靜，只習(xí)慣順風(fēng)扯帆、不善于逆水行舟等。

(2)學(xué)歷結(jié)構(gòu)二元化。一方面，在某些高科技民營企業(yè)，大學(xué)生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質(zhì)的人才隊伍為企業(yè)的發(fā)展帶來強大動力，是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二、三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理等行業(yè)，技術(shù)含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求偏低，民營企業(yè)大量雇用外來廉價民工，大多是中學(xué)以下學(xué)歷，這樣的企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型能力。

(3)人員流動性大。我國民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)靈活，因需而設(shè)，不會為了安插某些特殊人員而設(shè)置福利性崗位。用人機(jī)制是典型的雙向選擇，來去自由。因此，民營企業(yè)人才的流動性相當(dāng)大，可以不斷“吐故納新”。這種精細(xì)而又務(wù)實的做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動性，給企業(yè)帶來了相對的不穩(wěn)定。

(4)聘用兼職人員，流行向外“借腦”。大多數(shù)民營企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實力有限的企業(yè)。對于一般業(yè)務(wù)，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學(xué)生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻(xiàn)大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。

2民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

我國加入WTO后，面對激烈的市場競爭，民營企業(yè)必須加強企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。人力資源是民營企業(yè)培育核心競爭力的基石，大部分民營企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識到了人力資源開發(fā)與管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。

2.1人才引進(jìn)在方式方法上缺乏合理性和科學(xué)性

(1)缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時就到人才市場去招聘，呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點”，招聘企業(yè)往往多次重復(fù)性地到本地區(qū)的人才市場去尋找所需的人才。這樣費時費力，造成了招聘成本過高，而且也難以招到滿意的人才。

(2)選拔人才的方法上單一落后?？茖W(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來進(jìn)行的。而大多數(shù)的民營企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用多種科學(xué)的測試方法來綜合考察應(yīng)聘者的能力。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力。而多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者的實績，甚至以貌取人，難以保證人才的進(jìn)入。

2.2績效評估隨意性強。缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)

績效評估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其他各項工作聯(lián)系密切，但實際中，民營企業(yè)在進(jìn)行績效評估時缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性強。

(1)績效評估目的單一。民營企業(yè)實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要，以追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工發(fā)展這一主要目的，使得評估結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。

(2)績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認(rèn)識導(dǎo)致重考核結(jié)果，輕考核過程，重績效，輕對產(chǎn)生績效的行為的激勵與控制。

(3)績效評估的公正、公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，使得員工有機(jī)會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

(4)績效管理隨意性強。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，且整個體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

2.8過分強調(diào)制度管理，薪酬激勵機(jī)制不健全

企業(yè)可以利用薪資福利作為一個“留住人才”的有力手段。但是，民營企業(yè)在發(fā)展初始階段往往或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度在依靠家族成員的幫助。因此，當(dāng)其完成原始積累謀求進(jìn)一步發(fā)展時，現(xiàn)金與持股計劃薪資的非理性特征也就進(jìn)一步凸現(xiàn)出來。有的民營企業(yè)制定不出一個合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設(shè)計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴(yán)重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴(yán)重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。這對民營企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良性互動機(jī)制的形成，日益顯示其負(fù)面的影響。

2.4人力資本投入不足，培訓(xùn)機(jī)制不完善

人力資源管理論認(rèn)為，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正?，F(xiàn)象，因而客觀上需要對企業(yè)員工進(jìn)行新的技能、觀念及素質(zhì)教育上的再培訓(xùn)。而許多民營企業(yè)經(jīng)營者往往忽視了培訓(xùn)工作，主要表現(xiàn)在兩個方面：

(1)對培訓(xùn)認(rèn)識不到位。許多民營企業(yè)經(jīng)營者并沒有真正認(rèn)識到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠(yuǎn)投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)。因此，在民營企業(yè)中用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費很少，少數(shù)民營企業(yè)就根本沒有培訓(xùn)經(jīng)費。

(2)沒有系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)制度。首先是沒有—個合格的培訓(xùn)規(guī)劃人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃，或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合員工，或者只培訓(xùn)高級人員，忽略基層人員等。缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。

3民營企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略分析

民營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經(jīng)營者首先要從戰(zhàn)略高度重視人力資源管理，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)人力資源管理。

3.1樹立以人為本的管理理念

企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭，民營企業(yè)要樹立“以人為本”的管理理念，在新經(jīng)濟(jì)時代，人力是能夠創(chuàng)造更多價值的資源，能不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)。從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。

3.2構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系

人力資源開發(fā)與管理是一項系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業(yè)人力資源管理，必須構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系。

(1)進(jìn)行合理的組織設(shè)計?？茖W(xué)分工，職責(zé)明確，健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的互相制約的管理機(jī)制。

(2)建立科學(xué)的人才選用機(jī)制。堅持公開、公平、公正的原則給企業(yè)內(nèi)外人員提供平等的競爭機(jī)會，吸引和選拔出真正的人才。

(3)依法建立勞動用工制度。與員工簽定勞動合同，明確勞動職責(zé)和報酬標(biāo)準(zhǔn)，完善員工的社會保險制度，不斷改善員工的工作環(huán)境和條件，增強員工對企業(yè)的信任感和歸屬感。

(4)完善機(jī)構(gòu)設(shè)置，注重對人力資源管理者的培養(yǎng)。設(shè)立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責(zé)。注重培養(yǎng)和吸納專業(yè)的人力資源管理人才進(jìn)入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學(xué)化、專業(yè)化和規(guī)范化的軌道。

3.3建立客觀、公正的績效評估體系

績效評估是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關(guān)系密切，只有建立起科學(xué)的績效考評體系，才能更好地調(diào)動員工的積極性。實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)。

(1)建立客觀的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。對個人的任務(wù)結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個人的感情色彩。

(2)選擇切實可行的評估方法。員工可參與評估，從而獲得全面的、準(zhǔn)確的評估結(jié)果。

(3)企業(yè)要強化績效考評和獎懲、報酬、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等的關(guān)系。在企業(yè)內(nèi)部真正形成一種“能者上。平者讓。府者下”的良好工作氛圍。

3.4完善企業(yè)的激勵機(jī)制

民營企業(yè)對員工的激勵要注重物質(zhì)獎勵與精神獎勵的結(jié)合，首先要提高員工的工資、福利待遇。在物質(zhì)激勵的同時，應(yīng)注重對員工的精神激勵，要建立一種多元化的激勵體系，培養(yǎng)和增強員工的組織歸屬感，通過激勵機(jī)制作用的發(fā)揮來激發(fā)員工的求勝欲和進(jìn)取心，形成與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。

3.5建立教育培訓(xùn)制度，不斷提高員工素質(zhì)

美國企業(yè)管理協(xié)會在其培訓(xùn)教材中說：“企業(yè)管理就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。”民營企業(yè)要加大教育培訓(xùn)投入的力度，定期對員工進(jìn)行知識和技能的培訓(xùn)：一方面可以使員工感到自己被企業(yè)所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應(yīng)新的工作條件和工作環(huán)境的變化。只有建立完善的教育培訓(xùn)制度，不斷加大培訓(xùn)投入，企業(yè)員工的素質(zhì)才會有大的提高，企業(yè)的發(fā)展才不致因人才匱乏而停滯不前。

(1)抓住重點培訓(xùn)對象。在民營企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質(zhì)如何，對企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此，要把這部分人的培訓(xùn)作為重中之重來抓。

(2)選擇正規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。有條件的企業(yè)，最好讓員工到正規(guī)院?；?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)效果會更具針對性和實用性。

(3)制定科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。即企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長期培訓(xùn)規(guī)劃，確定一定時期內(nèi)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象的選調(diào)、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計、培訓(xùn)方式和手段、培訓(xùn)師的培養(yǎng)、培訓(xùn)效果的考核及獎懲辦法等。

3.6加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神，是企業(yè)的社會形象，是企業(yè)的知名度，是企業(yè)生存發(fā)展的動力。民營企業(yè)的文化建設(shè)就是營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，重視并大力宣傳企業(yè)精神，使企業(yè)自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個體系和所有環(huán)節(jié)，努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神。加強企業(yè)文化建設(shè)，從管理上充分體現(xiàn)對員工尊重，加強管理溝通，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。

3.7堅持管理創(chuàng)新，不斷適應(yīng)競爭需要

卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的，我國人力資源素質(zhì)狀況決定了民營企業(yè)無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此，創(chuàng)新是根本，一方面要吸收發(fā)達(dá)國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法，學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓；另一方面，也要注重東方文化，創(chuàng)建適合中國中小企業(yè)特點的“本土化”人力資源管理制度。公務(wù)員之家

人力資源是知識經(jīng)濟(jì)時代的決勝因素，民營企業(yè)必須依托人力資源管理來發(fā)展自己。人力資源管理是一個系統(tǒng)的工程，民營企業(yè)經(jīng)營者要樹立“以人為本”的管理理念，構(gòu)建適合于企業(yè)的人力資源開發(fā)管理體系，加強招聘、績效評估、培訓(xùn)的科學(xué)化與民主化，完善企業(yè)激勵機(jī)制，培育企業(yè)文化。