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關鍵詞：人力資源戰(zhàn)略；員工素質；關系
一、人力資源戰(zhàn)略
（一）定義
“人力資源”一詞最早由當代著名的管理學家彼得德魯克于1954年在其著名的《管理實踐》一書中提出。人力資源戰(zhàn)略（human resource strategy）從廣義上講，是指關于企業(yè)人力資源的方向性規(guī)劃，從狹義上講，可以定義為根據(jù)變化的環(huán)境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求所設計的必要行動。人力資源戰(zhàn)略的前身是人力資源規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素質，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進行的長遠的人力資源管理方面的專業(yè)謀劃和方略。
齊亞寧（2012）認為人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分，是指企業(yè)為適應自身生存和發(fā)展的需要制定一系列有關人才資源開發(fā)與管理的總體計劃從而實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略目標，是系統(tǒng)的、完善的、長遠的員工管理計劃和政策。
（二）理論研究
從研究內(nèi)容上可以看出，人力資源戰(zhàn)略從規(guī)劃起步大體經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：職能規(guī)劃、系統(tǒng)規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃。職能規(guī)劃階段從二戰(zhàn)之后到20世紀50年代，該階段人力資源戰(zhàn)略主要解決的問題是合理安排工作以提高生產(chǎn)效率；系統(tǒng)規(guī)劃階段從20世紀60年代開始到20世紀70年代末，其使命變?yōu)椤白屵m當數(shù)量和種類的人，在適當?shù)臅r間和地點，從事使組織與個人雙方獲得最大長期利益的工作”；戰(zhàn)略規(guī)劃階段是從20世紀70年代末，該階段的研究范圍不僅限于供求平衡或數(shù)量預測，而是上接企業(yè)戰(zhàn)略，下到方案落實，達到了真正意義上的“戰(zhàn)略規(guī)劃”階段。
二、員工素質
（一）定義
“素質”這一概念最早在1973年美國著名心理學家麥克里蘭（David C. McClelland）提出，麥克里蘭將其明確定義為：“個體所具備的、能夠以之在某個領域或某些具體職位上取得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點”，并將人的素質從上到下分為：知識、技能、社會角色、自我概念、特質（性格）和動機6個層面。
Dubois（1993）認為，“素質”是為達到或超出預期的業(yè)績水平的工作輸出所必須具備的能力素質―動機、特質、自我形象、社會角色、技能、知識等，這些能力素質促使個體在工作崗位中有杰出的工作業(yè)績表現(xiàn)。
王重鳴（2002）認為，素質是與工作情況相聯(lián)系的各項素質的有機組合，是人們適應工作或管理環(huán)境，產(chǎn)生具體績效和成就的個體特征（知識、技能和態(tài)度等）。
彭劍鋒（2003）認為素質試是指完成工作所需要的能力和基本知識。
李秀麗（2012）對員工素質定義為：先天因素和后天因素相結合而產(chǎn)生的穩(wěn)定的、潛在的、長期起作用的基本品質，包括職業(yè)道德素質、工作能力素質、知識素質、能力素質、身心素質等。
總結已有的研究， 我們發(fā)現(xiàn)目前研究者定義的素質主要有三種： （1）素質是指知識、技能、能力的綜合， 與高績效相關的知識。（2）素質是指動機、特質、自我概念、態(tài)度或價值觀、知識或技能， 能夠測量并把高績效員工與一般員工區(qū)分的個體特征。（3）素質是指可測量的對工作、任務或職務的要求，強調(diào)其匹配性。
（二）理論研究
麥克里蘭經(jīng)過研究提煉出21項通用素質要素，把素質模型分為6素質族；趙曙明（2007）認為健全的素質模型應該包括三個層面，第一是必要素質，第二是差異素質，第三是戰(zhàn)略素質。
林榮（2011）在前人的研究成果基礎上，利用行為事件訪談法確定了員工素質模型，通過專家打分法確定素質模型的權重進行確認，得出公司管理員工的素質模型。
謝朝暉（2011）基于企業(yè)戰(zhàn)略對員工能力素質模型進行構建，強調(diào)員工素質模型構建過程中， 要保持與企業(yè)戰(zhàn)略的一致與協(xié)同。
通過對歸納以上學者的觀念， 可以看出素質模型是通過觀察績優(yōu)員工的行為及其結果，發(fā)掘出導致其績優(yōu)的明顯特征，并通過提煉而形成的各種能力素質要項集合。員工素質模型可以準確說明對于人員擔任某種工作所應具備的素質及其組合結構，因而能成為從外顯到內(nèi)隱特征進行人員素質測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的管理工作提供科學的前提。
三、人力資源戰(zhàn)略與員工素質間的相互關系
（一）人力資源戰(zhàn)略從思想上影響員工素質
人力資源戰(zhàn)略，無論是短期、中期還是長期戰(zhàn)略，從思想上影響到未來員工的招聘、培訓、晉升以及辭退等。人力資源戰(zhàn)略從宏觀層面上決定了未來組織招聘什么人、提供什么培訓、什么樣的組織成員可以得到提升和獎勵、什么樣的員工是組織重點挽留的對象，這些都會給員工一個強烈的信，影響著員工素質的培養(yǎng)和建設。在人力資源戰(zhàn)略發(fā)生變化時，新的人力資源戰(zhàn)略要求又影響員工去培養(yǎng)和提升相應的素質。
（二）人力資源戰(zhàn)略在實際的執(zhí)行中影響員工素質
人力資源戰(zhàn)略制定完成后，將依據(jù)目標規(guī)劃組織實施。在實施過程中，按照人力資源的整體規(guī)劃和要求，對員工進行績效考核、培訓、晉升和辭退等的實際操作執(zhí)行過程中，必定按照起初要求的員工素質進行評價，從而影響到績效考核、培訓、晉升和辭退的結果等。員工為了能夠取得滿意的績效評價結果、獲得良好的培訓與晉升機會，避免辭退，必然按照人力資源戰(zhàn)略中對員工素質的要求，努力提高自身的素質。從而使人力資源戰(zhàn)略在實際執(zhí)行過程中影響員工素質。
（三）員工素質影響人力資源戰(zhàn)略的制定
員工素質的高低，將在SWOT分析時對人力資源戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生重要影響。為了保證制定的人力資源戰(zhàn)略具有現(xiàn)實意義和實際可操作性，必定要對影響戰(zhàn)略的因素進行詳細分析，并進行深入研究，最終根據(jù)現(xiàn)實情況和企業(yè)未來發(fā)展目標確定合理、有效地人力資源戰(zhàn)略。員工素質，作為重要的內(nèi)部環(huán)境因素之一，將會從內(nèi)部因素方面影響到人力資源戰(zhàn)略的制定和具體的實施策略。
（四）員工素質的高低直接影響到人力資源戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
員工素質的高低，直接影響到員工在工作過程中的工作能力、工作態(tài)度和工作方式方法等，最終表現(xiàn)在績效水平中。在人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，高素質員工在對待上級下達的方案能夠有效的理解其意義、內(nèi)涵和重要性等，在實際執(zhí)行過程中，能夠保質保量完成任務，與此同時高素質員工所能接受的工作量也比低素質員工大，影響到未來人員需求計劃的擬定。而對于素質一般的員工，在對待方案實施過程中，因理解能力和自身素質缺陷造成方案執(zhí)行不到位、執(zhí)行出現(xiàn)偏差和執(zhí)行效果不理想等狀況，最終導致人力資源方案無法有效的實施與運行，從此造成人力資源戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。
[參考文獻]
[1] 王重鳴，陳民科.管理省人力特征分析：結構方程模型檢驗[J].心理科學，2002，（05）：513-516.
[2] 彭劍鋒，荊曉娟，員工素質模型設計[M].第1版.北京：中國人民大學出版社，2003.
關鍵詞 人力資源 戰(zhàn)略管理 特點 建議
一、前言
近年來，隨著經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡化、資源人才化，人力資源管理面臨的社會經(jīng)濟形勢發(fā)生了深刻的變化。人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)在新形勢下通過人力資源的管理和資源的合理利用來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目的。
二、人力資源戰(zhàn)略管理的概念
狹義的人力資源戰(zhàn)略管理是指企業(yè)對需要的人才進行引進、培養(yǎng)、開發(fā)、激勵等。廣義的人力資源戰(zhàn)略管理不僅僅包含以上內(nèi)容，還包括對企業(yè)文化的戰(zhàn)略構建、對企業(yè)組織機構的改革、運用企業(yè)的人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略等內(nèi)容。在這里，我們所說的是第二種定義。人力資源戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采取的一系列戰(zhàn)略部署和管理，包括人事用工管理、勞工關系管理、薪酬福利管理、人際關系管理等方面。人力資源戰(zhàn)略管理把企業(yè)的人力資源管理與組織的戰(zhàn)略計劃結合在一起，對企業(yè)的整體具有重要的戰(zhàn)略作用。
三、人力資源戰(zhàn)略管理的三個層次
3.1日常服務層次
人事管理層次是傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理的層次，主要包括檔案記錄、文件處理、薪酬管理、政策解釋、員工服務等活動。這些活動都是人力資源戰(zhàn)略管理的基礎內(nèi)容，是人力資源管理的日常工作。
3.2業(yè)務操作層次
業(yè)務操作層次是人力資源管理進行實踐操作的層次，主要包括招聘選拔、培訓教育、績效考核、溝通協(xié)調(diào)等活動，這些活動構成了人力資源戰(zhàn)略管理活動的主要內(nèi)容。
3.3戰(zhàn)略規(guī)劃層次
戰(zhàn)略規(guī)劃層次是人力資源管理的最高層次，主要包括人力資源戰(zhàn)略環(huán)境條件的分析、人力資源戰(zhàn)略的制定、人力資源戰(zhàn)略活動的實施和控制，這些活動都是人力資源戰(zhàn)略管理的最高層次。
四、人力資源戰(zhàn)略管理的特點
4.1價值性
在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下和知識經(jīng)濟時代背景下，人是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，企業(yè)的競爭的從根本上說歸結于人才的競爭。人才的關鍵作用越發(fā)突顯出來，特別是核心人才成為企業(yè)創(chuàng)造價值的主導因素。
4.2稀缺性
勞動力市場上，勞動力的供應往往是充足的，但具備某項專業(yè)技能的優(yōu)秀人才往往是缺乏的。企業(yè)的老員工除了技能、經(jīng)驗難以替代外，員工自身與企業(yè)文化、企業(yè)精神的融合是不可替代的。
4.3獨特性
人力資源是員工在企業(yè)文化引導下構建的獨特資源，與企業(yè)價值觀、企業(yè)需求有較高的匹配程度，與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、管理方式、組織結構等高度融合，具有很強的獨特性。
五、構建現(xiàn)代的人力資源戰(zhàn)略管理體系
5.1構建正確的人力資源觀念
人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素，如何構建正確的人力資源觀念對企業(yè)來說至關重要的。知識經(jīng)濟時代，智力資本成為促進生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素。企業(yè)管理者必須充分認識到，人力資源是一種戰(zhàn)略性的資源，人力資源管理關系企業(yè)的生存和發(fā)展。
企業(yè)要想持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展必須不斷強化自己的人力資源資本。一個企業(yè)擁有的人力資源資本主要分為人員資本和組織資本。人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。附加值是商品價值轉移的差額部分，這部分價值由人來創(chuàng)造，這是利潤的真正的來源。企業(yè)要尊重人的選擇權和工作自，要為人才成長提供條件，獲得員工的忠誠。
5.2合理優(yōu)化人力資源配置
進行培訓需求分析，明確培訓目標，確保員工的能力達到企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求。加強培訓的寬度和深度，加大資金投人，把培訓看做是企業(yè)長遠投資的一部分。幫助員工進行合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工個人的發(fā)展與企業(yè)目標的實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致。
為員工提供一定的發(fā)展機會和合理的晉升空間，激勵員工為了自身發(fā)展不斷努力，激發(fā)員工改進工作反法、提高服務質量，為企業(yè)在殘酷的市場競爭中取得優(yōu)勢創(chuàng)造條件。人力資源作為企業(yè)的核心資源，在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中，人力資源管理者應參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，將人力資源配置納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動當中。
5.3構建以人為本的企業(yè)文化
文化是一個國家、一個民族發(fā)展的根本，是企業(yè)保持長久生命力的靈魂。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以塑造優(yōu)秀的員工，提高員工的認同感和責任感。管理者必須高度重視企業(yè)文化建設的戰(zhàn)略地位。企業(yè)文化是企業(yè)形象的體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要的組成部分，在激勵人才成長的過程中可以發(fā)揮巨大的作用。通過構建尊重人才，尊重勞動的企業(yè)文化，可以對員工產(chǎn)生巨大的向心力，激勵員工為企業(yè)發(fā)展貢獻自己的能力。企業(yè)落實“以人為本”的理念，對員工保持尊重，贏得員工對企業(yè)的忠誠。
5.4建立合理的激勵機制和考核機制
在企業(yè)內(nèi)部，建立合理的激勵機制，通過設計適當?shù)膱蟪晷问?，以一定的行為?guī)范和獎懲性措施有效的實現(xiàn)組織及員工個人目標的完成。企業(yè)在使用激勵方法時，需要遵循一定的原則，這就需要企業(yè)引入合理的考核機制。要想建立合理的激勵機制和考核機制，必須堅持過程與結果相結合、物質激勵與精神激勵相結合、正激勵與負激勵相結合的原。通過考核機制，不斷審視工作完成情況，監(jiān)督和管理員工的行為，對考核結及時進行反饋，對偏差和錯誤及時糾正。
5.5為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的環(huán)境
企業(yè)要想在與別人的競爭中取得優(yōu)勢，靠循規(guī)蹈矩的模仿是不行的。很多企業(yè)已經(jīng)意識到要通過創(chuàng)新建立競爭優(yōu)勢，但企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、財務管理、銷售服務等方面的創(chuàng)新容易被別人模仿，而在人力資源管理方面的創(chuàng)新與企業(yè)文化密切結合，很難被別人學到。企業(yè)必須為創(chuàng)新創(chuàng)造一切可能的條件，需要采用科學的管理方式，讓員工自由發(fā)揮想象空間、自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員工設置明確的工作目標，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標，應該由員工自己來決定。另外，企業(yè)需要為創(chuàng)新提供一切需要的資源，例如資金、設備、環(huán)境，更重要的，對人力資源的調(diào)用。
六、結語
綜上所述，人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)應對激烈的市場競爭、不斷提升自身核心競爭力、合理利用人力資源獲取競爭優(yōu)勢的必然要求。人力資源戰(zhàn)略管理分為日常服務、業(yè)務操作、戰(zhàn)略規(guī)劃三個層次，具有價值型、稀缺性、獨特性的特點。要構建現(xiàn)代的人力資源戰(zhàn)略管理體系，必須樹立正確的人力資源觀念、合理優(yōu)化人力資源配置、構建以人為本的企業(yè)文化、建立合理的考核機制和激勵機制，為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的環(huán)境。
參考文獻：
[1]李志紅，韓芳芳，牛翠芳.淺談人力資源戰(zhàn)略管理.電子制作.2013（08）：265.
首先來說，人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。規(guī)劃不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么樣。其實小到個人家庭，大到企業(yè)、國家，都需要規(guī)劃，沒有清晰的smart定義目標的規(guī)劃也只能是一種愿望而已。因此對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。如何合理的做好人力資源規(guī)劃，應注意一下幾點
明確目標，明確一個規(guī)劃產(chǎn)生什么結果；
明確各個關鍵涉眾的期望值，主要為了統(tǒng)一價值觀，明確具體落實下去的每個人的責任矩陣；
明確時間、能力、效率、成本等要素及其約束關系；
明確獎懲及潛在規(guī)則；
明確溝通計劃；
明確風險管理計劃；
明確招聘計劃
在明確了人力資源規(guī)劃的幾個著手點后，就要從實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的需求以及未來幾年的發(fā)展推算，去合理的規(guī)劃人力資源。人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃兩個方面。
一、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃
凡事預則立，不預則廢。作為企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃主要是根據(jù)內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，以及企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，來預定出一套幾年規(guī)劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化
這包括國家對于人力資源的法律法規(guī)的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經(jīng)濟法規(guī)的實施，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等等。這些外部環(huán)境的變化必定影響企業(yè)內(nèi)部的整體經(jīng)營環(huán)境，從而使企業(yè)內(nèi)部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化
企業(yè)的人力資源政策的制定必須遵從企業(yè)的管理狀況，組織狀況，經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標的變化而制定，由此，企業(yè)的人力資源管理必須根據(jù)依據(jù)以下原則，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求在企業(yè)不斷提高工作效率，積累經(jīng)營成本，企業(yè)的人力資源應該以企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎。
成長原則
經(jīng)營成長原則是指企業(yè)在資本積累增加，銷售額增加，企業(yè)規(guī)模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業(yè)人力資源的基本內(nèi)容和目標是為了企業(yè)的壯大和發(fā)展。
持續(xù)原則
人力資源應該以企業(yè)的的生命力和可持續(xù)增長，并保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿槟康摹１仨氈铝τ趧谫Y協(xié)調(diào)，人才培養(yǎng)與后繼者培植工作，現(xiàn)實中，企業(yè)的一時順境并不代表企業(yè)的長遠發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業(yè)長遠發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好勞資關系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個有機組成部分，而人力資源戰(zhàn)略就是聯(lián)系企業(yè)整體戰(zhàn)略和具體人力資源活動的一座橋梁。
人力資源的預測
根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為配合企業(yè)發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術計劃的盲目性，應該對企業(yè)的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：
因企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和緊縮而所需增減的人才；
因現(xiàn)有人才的離職和退休而所需補充的人才；
因管理體系的變更，技術的革新及企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大而所虛的人才。
企業(yè)文化的整合
企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意于企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃與企業(yè)文化的結合，松下的“不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且生產(chǎn)人”的企業(yè)文化觀念，就是企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。
總之，管理不在于知而在于行。一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃，必須充分與企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的充分協(xié)調(diào)，切實可行，并揉進企業(yè)文化特色。
二、企業(yè)人力資源的戰(zhàn)術規(guī)劃：
戰(zhàn)術規(guī)劃則是根據(jù)企業(yè)未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業(yè)的發(fā)展對人力資源的需求量的預測，而根據(jù)預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略計劃后，就要制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)術計劃，人才的戰(zhàn)術計劃一般包括四部分：
招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內(nèi)容包括：
計算各年度所需人才，并計算考察出可有內(nèi)部晉升調(diào)配的人數(shù)；確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量；確定招聘方式；尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內(nèi)容，人才培訓計劃應按照公司的業(yè)務需要和公司的戰(zhàn)略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃；
專業(yè)人才培訓計劃；
部門主管培訓計劃；
一般人員培訓計劃；
人才選送進修計劃；
考核計劃；
一般而言，企業(yè)內(nèi)部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經(jīng)濟情況下，一般企業(yè)應該根據(jù)員工對于企業(yè)所作出的貢獻作為考核的依據(jù)。這就是績效考核方法?？冃Э己擞媱澮獜膯T工的工作成績的數(shù)量和質量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據(jù)工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：
工作
環(huán)境的變動性大??；工作內(nèi)容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。
績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。
激勵計劃
關鍵詞：人力資源規(guī)劃；企業(yè)戰(zhàn)略；融合對接；研究
一、人力資源規(guī)劃的概念
人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據(jù)是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大?，F(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現(xiàn)主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發(fā)、創(chuàng)新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規(guī)劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它直接關系著企業(yè)人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規(guī)劃更加重視，要求逐步提高。企業(yè)想要實現(xiàn)自己的美好愿景，獲得一定的經(jīng)濟效益，首先要保證企業(yè)內(nèi)部的正常有效運營。企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施，正是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規(guī)劃與經(jīng)濟效益提升措施不相違背，并且企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)內(nèi)部供需得到穩(wěn)定和平衡。人是企業(yè)發(fā)展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。人力資源規(guī)劃的總目標是：確保企業(yè)內(nèi)部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現(xiàn)人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)濟效益的最大化。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念
企業(yè)戰(zhàn)略包括競爭、營銷、發(fā)展、品牌、融資、技術開發(fā)、人才開發(fā)、資源開發(fā)等各方面戰(zhàn)略方向，企業(yè)戰(zhàn)略是以上多種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。企業(yè)戰(zhàn)略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環(huán)節(jié)不盡相同。企業(yè)戰(zhàn)略也具有時代性質，例如，企業(yè)信息化戰(zhàn)略、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創(chuàng)新的。企業(yè)戰(zhàn)略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產(chǎn)生不同的策略和效果。而關乎企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業(yè)戰(zhàn)略范疇。在市場營銷學中，企業(yè)戰(zhàn)略被定義為企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
三、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系
1.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源在時間上有所聯(lián)系。
企業(yè)的運營過程中，企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規(guī)劃是在企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業(yè)確立了自身的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃后，在對人力資源內(nèi)外環(huán)境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規(guī)劃，這是必須遵循的法則。
2.企業(yè)戰(zhàn)略在一定意義上是包含人力資源規(guī)劃的。
人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營措施之一，也是企業(yè)戰(zhàn)略中的一部分。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的燈塔，為企業(yè)人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目的。
3.人力資源規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體，體現(xiàn)著越來越重要的作用。
企業(yè)戰(zhàn)略的實施，需要人力資源規(guī)劃作為載體，將企業(yè)戰(zhàn)略目的淋漓盡致地體現(xiàn)，這也是人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值所在。人力資源規(guī)劃是公司落實企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇，因為企業(yè)戰(zhàn)略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規(guī)劃中的重要內(nèi)容。
四、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究
1.重新定位人力資源規(guī)劃，逐步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。
對于人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規(guī)劃重新定位。人力資源規(guī)劃需要遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論框架，對于戰(zhàn)略層面的內(nèi)容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規(guī)劃提升為戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，將傳統(tǒng)意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中的同時，要加強人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。
2.人力資源管理服務企業(yè)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。
需要對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協(xié)調(diào)，并能夠真正地落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，以達到人力資源規(guī)劃服務企業(yè)、成就企業(yè)的美好愿景。要求企業(yè)戰(zhàn)略目標更加明確，并且對人力資源規(guī)劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規(guī)劃活動，并因地制宜地制定相應的規(guī)劃方案，最終能夠遵循企業(yè)戰(zhàn)略方針政策，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施予以協(xié)調(diào)和支持，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。
3.對于關鍵崗位的戰(zhàn)略化發(fā)展要求。
企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)，離不開企業(yè)中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術、生產(chǎn)等多個方面，在企業(yè)發(fā)展中能夠起到重要促進作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)緊密相聯(lián)，掌握企業(yè)發(fā)展的核心技術能力，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業(yè)中的數(shù)量、質量、結構差距等數(shù)據(jù)，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規(guī)劃提供充足和有效的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業(yè)各項措施，以達到企業(yè)戰(zhàn)略中對于人力資源規(guī)劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業(yè)關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現(xiàn)一定的數(shù)據(jù)差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業(yè)需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃?？梢愿鶕?jù)實際情況，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的，并結合人力資源規(guī)劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發(fā)展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務，并盡快地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
五、結束語
企業(yè)應從自身實際情況出發(fā)，通過人力資源規(guī)劃實踐，深度理解企業(yè)戰(zhàn)略意義，并付諸于實際行動。對以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業(yè)中，以有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，能夠給企業(yè)提供嶄新的發(fā)展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發(fā)展壯大。
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關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略發(fā)展；相關要素；有效途徑
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）05-0027-02
隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著新的挑戰(zhàn)，企業(yè)生存局勢越來越動蕩多變。影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關要素較多，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)各種戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關，我國現(xiàn)階段關于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的研究較少，在新形勢下，如何加強企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，以調(diào)整企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，滿足企業(yè)發(fā)展的要求是當前企業(yè)發(fā)展關注的焦點，因此，研究影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關要素具有十分重要的現(xiàn)實意義。鑒于此，筆者對關于影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關要素進行了相關思考。
1企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基本內(nèi)涵
企業(yè)的健康發(fā)展有賴于企業(yè)高效的戰(zhàn)略管理。企業(yè)面對日益激烈的競爭環(huán)境，要想在激烈的市場競爭中取勝，了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基本內(nèi)涵是關鍵。下文將從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃兩個方面了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基本內(nèi)涵。
1.1企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展
關于企業(yè)戰(zhàn)略的定義較多，以美國哈佛大學教授邁克爾波特教授的定義最為常見。波特認為：戰(zhàn)略是一種選擇（Choice）。包括三個層面的問題：首先，戰(zhàn)略就是定位（Positioning）；其次，戰(zhàn)略就是取舍（Trade-offs）；其三，戰(zhàn)略就是匹配（Fit）。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是對企業(yè)的全局所做出的根本性謀劃，其主要內(nèi)容包括規(guī)定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略指導思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略步驟及為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標所采取的戰(zhàn)略措施等，是一種戰(zhàn)略管理過程。它是企業(yè)在競爭環(huán)境中，著眼于長遠利益，為了贏得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和使命，適應企業(yè)內(nèi)外部形勢而做出的企業(yè)總體謀劃。
1.2企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施是促進企業(yè)發(fā)展的關鍵。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要經(jīng)過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略的控制等步驟。一個能與組織結構匹配、能有效實施的戰(zhàn)略，首先是能對內(nèi)、外部環(huán)境的全面洞悉，提煉出符合企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的愿景、使命和目標，在此基礎上構建戰(zhàn)略的整體體系，包括了公司層、競爭層和職能層的戰(zhàn)略設計，通過整合而選擇有核心競爭力的戰(zhàn)略方案，在實施中促進企業(yè)的發(fā)展。目前，戰(zhàn)略理念已經(jīng)得到企業(yè)的認同。但是，受制于企業(yè)原有各種觀念的禁錮，以及前期成功的慣性的吸引力，往往在多領域形成誤區(qū)，阻隔或混淆了信息，阻礙了企業(yè)正確的發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展和生存。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃勢在必行。
2影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關要素
一般來說，影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關要素，主要表現(xiàn)在忽視企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀、合作競爭的意識較弱、缺乏動態(tài)的系統(tǒng)觀念、品牌戰(zhàn)略營銷不完善和人力資源開發(fā)不合理五個方面：
2.1忽視企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀
戰(zhàn)略方向的選擇與企業(yè)自身狀況有顯著相關性。企業(yè)在發(fā)展過程中，由于忽視了企業(yè)發(fā)展的實際情況，往往選擇的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不適合企業(yè)的發(fā)展。具體說來，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時沒有考慮到企業(yè)發(fā)展的環(huán)境、企業(yè)自身的經(jīng)營狀況和經(jīng)營水平，在進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時沒有深入了解社會需求等，貿(mào)然進軍陌生行業(yè)或非關聯(lián)領域，使企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)實際發(fā)展速度存在著一定的差距。結果往往由于管理、資金、技術和外部環(huán)境不穩(wěn)定因素等影響，使企業(yè)的發(fā)展陷入困境。另外，一些成熟期型企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時過于保守，漠視企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的重要性，仍然采用傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式進行管理，顯然不適應現(xiàn)代經(jīng)濟社會發(fā)展的要求，影響了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的效果。
2.2合作競爭的意識較弱
合作競爭從企業(yè)自身發(fā)展的角度和社會資源優(yōu)化配置的角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關系發(fā)生新的調(diào)整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。從企業(yè)的未來發(fā)展趨勢上來講，實行合作競爭、聯(lián)合競爭、協(xié)作競爭，是企業(yè)未來發(fā)展趨勢。目前，在企業(yè)發(fā)展過程中，合作競爭的意識較弱也是影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要要素。究其原因，很多企業(yè)在發(fā)展過程中由于忽視了合作競爭的重要性，更多采用傳統(tǒng)陜隘的競爭觀念，孤軍作戰(zhàn)，使現(xiàn)代企業(yè)的競爭模式仍然停留在價格競爭階段，戰(zhàn)略發(fā)展的選擇空間被嚴重壓縮，導致企業(yè)發(fā)展較慢。
2.3缺乏動態(tài)的系統(tǒng)觀念
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是一項綜合的系統(tǒng)工程，關系到方方面面的部門，在企業(yè)發(fā)展過程中，缺乏動態(tài)的系統(tǒng)觀念，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的瓶頸。對企業(yè)發(fā)展而言，企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個動態(tài)管理過程。然而，很多企業(yè)在發(fā)展過程中由于缺乏動態(tài)的系統(tǒng)觀念，在企業(yè)的發(fā)展過程總抱著試一試的心理，走一步算一步，這樣的發(fā)展觀念，忽視了戰(zhàn)略的預見性、導向性和長期性等等特征，使企業(yè)的發(fā)展無法有序進行。積極轉變企業(yè)發(fā)展觀念，樹立戰(zhàn)略發(fā)展的觀念，對企業(yè)實施動態(tài)的系統(tǒng)管理，是企業(yè)迫切需要解決的問題。
2.4品牌戰(zhàn)略營銷不完善
影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素中，品牌戰(zhàn)略營銷不完善，也是一個較為重要的因素。在我國企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)在職能戰(zhàn)略選擇和整合中往往處于尷尬的境界。從我國企業(yè)發(fā)展的實際情況上看，我國企業(yè)大多數(shù)處于附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的生存和發(fā)展空間狹小，加之企業(yè)在發(fā)展過程中對產(chǎn)品的認知度不高，沒有采取品牌戰(zhàn)略營銷手段，使所制造的產(chǎn)品在國際市場競爭中難以取得優(yōu)勢地位，很難占領全國市場和打入國際市場。這都是由于企業(yè)品牌戰(zhàn)略營銷不完善造成的。
2.5人力資源開發(fā)不合理
人力資源開發(fā)是保證企業(yè)各項經(jīng)營正常進行的首要條件。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中，人力資源開發(fā)不合理嚴重困擾著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。多數(shù)企業(yè)在我國當前寬松的勞動力供應市場上，沒有重視人力資源管理的重要性，在人力資源開發(fā)上不具備健全的用人機制，很多員工的潛力沒有完全發(fā)揮出來，直接影響著企業(yè)工作的效率。有的企業(yè)對現(xiàn)有員工沒有提供員工上升的空間，無法激發(fā)員工工作的積極性，造成人員流動的現(xiàn)象較為普遍，人才較為匱乏。這些都是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基本理念相違背的，最終使企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中迷失方向。
3企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效途徑探析
為進一步促進企業(yè)的發(fā)展，在深入分析影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關要素的基礎上，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效途徑，可以從以下五個方面入手：
3.1變革企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理念
變革企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理念是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效途徑之一。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中，應變革固有的企業(yè)決策層的牽引力作用，結合企業(yè)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境，確定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心理念。尤其是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中，要結合本企業(yè)發(fā)展的實際情況進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，使制定的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃適合企業(yè)發(fā)展的需要。如企業(yè)可以積極引進先進的企業(yè)發(fā)展理念，不斷優(yōu)化更新企業(yè)決策層和內(nèi)部員工的企業(yè)發(fā)展管理，使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展朝著一個切實可行的方向發(fā)展，這是做好企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必經(jīng)之路。
3.2樹立核心競爭力的觀念
樹立核心競爭力的觀念，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中必不可少。核心競爭力是現(xiàn)代企業(yè)競爭的重要特征。針對企業(yè)合作競爭意識較弱的現(xiàn)狀，在企業(yè)各項資源的基礎上，確立核心競爭力的觀念，是促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的具體體現(xiàn)。對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展而言，在企業(yè)發(fā)展過程中通過整合企業(yè)的現(xiàn)有資源，形成具有競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，適應市場內(nèi)外環(huán)境變化的需要，是形成核心競爭力的關鍵。只有樹立核心競爭力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地，從而有利于多角度地選擇企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3.3實施資本運營發(fā)展戰(zhàn)略
實施資本運營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重點和難點。目前，我國企業(yè)大都規(guī)模較小，抵御風險的能力較弱。實施資本運營發(fā)展戰(zhàn)略，可以增強企業(yè)抵御風險的能力，使企業(yè)在短時間內(nèi)獲得較大的發(fā)展。對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展來說，企業(yè)實施資本運營發(fā)展戰(zhàn)略，可以通過展開企業(yè)并購或組件戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略來實現(xiàn)。企業(yè)通過實施資本運營發(fā)展戰(zhàn)略，可以擴大市場份額，獲取新的技術，進而降低企業(yè)運營風險，無論是對企業(yè)拓寬國內(nèi)市場和參與國際競爭都具有深遠的意義。例如廣東HX公司前幾年在發(fā)展過程中遭遇規(guī)模小、競爭力減弱的問題，通過調(diào)研，抓住了珠海RH公司欲尋找戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟的機會，適時實施了資產(chǎn)重組的戰(zhàn)略舉措，以其在珠海的其他資產(chǎn)入股，從而成為該公司的控股方。之后幾年取得重大突破，成為行業(yè)內(nèi)的領頭羊，取得顯著效益，這就是一個很好的例證。
3.4完善企業(yè)品牌戰(zhàn)略營銷
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，完善企業(yè)品牌戰(zhàn)略營銷，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)的發(fā)展，要想把企業(yè)做大做強，必須在品牌營銷上下功夫，使企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營、資本運營轉向品牌運營。對企業(yè)來說，品牌價值是企業(yè)最重要的價值。企業(yè)要重視品牌戰(zhàn)略營銷的重要性，在擴大企業(yè)知名度的基礎上，打響企業(yè)的品牌，有利于強化企業(yè)的美譽度，增強顧客的忠誠度。完善企業(yè)品牌戰(zhàn)略營銷，可以通過結合企業(yè)其他資源和能力的相關因素，形成有別于其他企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢，力求在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。
3.5加強企業(yè)人力資源開發(fā)
加強企業(yè)人力資源開發(fā)，可以為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供必要的智力支持，從而有效地促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。在信息化建設的大背景下，人力資源無疑是企業(yè)的首要資源。深入挖掘企業(yè)員工的潛力，使之服務于企業(yè)發(fā)展的需要，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關鍵因素。在我國企業(yè)的發(fā)展過程中，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，必須重視企業(yè)人力資源的開采和利用。加強企業(yè)人力資源開發(fā)，可以從兩個方面采取措施：一方面企業(yè)可以對現(xiàn)有員工定期開展專業(yè)培訓工作，以提高企業(yè)員工的專業(yè)知識和技能水平；另一方面，可以積極引進專業(yè)人才，優(yōu)化企業(yè)整體隊伍素質，通過外來人才的補充，形成知識流動、交流，升華到知識的創(chuàng)新，進而促進企業(yè)的發(fā)展。
4結語
總之，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是一項綜合的系統(tǒng)工程，具有長期性和復雜性。從戰(zhàn)略發(fā)展的角度看，企業(yè)應變革企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理念、樹立核心競爭力的觀念、實施資本運營發(fā)展戰(zhàn)略、完善企業(yè)品牌戰(zhàn)略營銷、加強企業(yè)人力資源開發(fā)，不斷探索企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效途徑。只有這樣，才能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得有利地位，進而促進企業(yè)又好又快地發(fā)展。
參考文獻
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[3]潘彩霞.中國企業(yè)在國際化經(jīng)營中打造“核心競爭力”的戰(zhàn)略選擇[J].世紀橋，2011，（15）.
1.背景
國有企業(yè)改革的二十多年,沒有歷史經(jīng)驗可以借鑒,也不能簡單的把發(fā)達國家企業(yè)的成功規(guī)律在中國特定的體制、文化、社會習俗背景下進行嫁接和復制。因此,這一過程只能在試錯與調(diào)整中不斷深入。在提高國有企業(yè)績效和競爭力的總體目標下,每隔一段時間就會出現(xiàn)一種主導的思路和方向?？傮w看來,最近一段時間的改革在經(jīng)濟學、管理學相關理論的指引下,主要側重于兩個方面,產(chǎn)權制度改革和優(yōu)化市場競爭結構。
2.研究的目的和意義
從國際競爭的趨勢來看,資金、技術等物質資源越來越快地被競爭對手所模仿,因而它們成為競爭優(yōu)勢的可能性就越來越小,而人力資本———蘊涵在員工中的知識和能力以及內(nèi)部機制等無形資產(chǎn),因其因果模糊性和路徑依賴性,難以為競爭對手模仿,必然地成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。也就是說,人力資源是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎。但是,人力資源本身并不直接成為企業(yè)的核心能力。人力資源的價值必須通過戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的人力資源管理活動才能轉化為企業(yè)的經(jīng)濟績效。任何企業(yè)要想使自己的競爭能力最大化,都必須能夠成功地管理好自己的人力資源,將人力資源的行為與企業(yè)目標結合起來,為激發(fā)人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。
3.國內(nèi)、外相關研究現(xiàn)狀
國外關于戰(zhàn)略人力資源管理的研究成果主要集中在三個方面:人力資源與競爭優(yōu)勢、人力資源管理與企業(yè)績效、人力資源管理的契合性。在“人力資源與競爭優(yōu)勢”研究方向上,研究者需要解決兩個層次的問題。首當其沖的問題就是人力資源是否是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。如果能夠揭示人力資源構成持久競爭優(yōu)勢的內(nèi)在原因,那么第二層面的問題就是人力資源管理系統(tǒng)能否為企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。
4.研究思路和框架結構
采用層層深入地研究與國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理相關的四個方面的問題。第一,國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系如何影響企業(yè)績效,中間變量和作用機理是什么?公司戰(zhàn)略、產(chǎn)權、市場競爭等外部因素在此過程中發(fā)揮什么作用?第二,在作用機理的框架下,國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系應該具備哪些職能?國有企業(yè)如何從目前的狀態(tài)轉變到這種理想的狀態(tài),轉變的模式有哪些?第三,在上述的戰(zhàn)略人力資源管理建設過程中,國有企業(yè)人力資源管理隊伍需要具備哪些素質才能承擔起應有的職責,這些素質標準在不同層級和不同類型人力資源管理隊伍中存在什么樣的差別?第四,如何科學系統(tǒng)地評價國有企業(yè)建立戰(zhàn)略人力資源管理模式。
5.研究的主要方法
研究內(nèi)容大部分屬于探索性的研究,所以采取定性定量相結合,理論研究與實證研究相結合的研究方法。本研究通過專家討論、調(diào)查問卷、理論推演等手段,構建了國有企業(yè)在轉變?nèi)肆Y源管理功能的情況下,各層級、各類型人力資源管理人員的素質模型。
二、相關理論綜述
1.人力資本理論
人力資本概念的提出與其理論體系的完善自 1959 年舒爾茨在《人力投資:一位經(jīng)濟學家的觀點》一文中提出人力資本理論以來,人們對人力資本理論研究方興未艾。隨著人力資本作為競爭優(yōu)勢的來源被越來越多的管理實踐所認同,人力資本這一經(jīng)濟學概念開始被引入企業(yè)管理領域,使管理思想和管理理念發(fā)生了深刻的變化,對人的管理也開始由人力資源管理向人力資本管理發(fā)展。人力資本管理是以價值為驅動的,力圖能在員工中產(chǎn)生忠誠和動力,他并不定位在達到各項功能上的目的,而是希望能得到系統(tǒng)的價值觀上的反映。當然,人力資源的三項功能也仍然重要,它們也適合于這個目的,一些傳統(tǒng)的工具也會被使用,但人力資本管理追求的是三個功能目標的總和的均衡。因此,人力資本管理是人力資源管理的繼承和發(fā)展,它包括了人力資源管理的必要的性質,并且擴展了一些附加的價值。
2.戰(zhàn)略人力資源管理理論
舒爾茨認為人力資本是人民作為生產(chǎn)者和消費者的能力,人的知識、能力、健康等。在這之后關于人力資本的研究大都從具體問題分析入手的,缺乏對人力資本理論基礎進行更深層次的分析,一直沒有完成人力資本理論從具體到抽象的理論發(fā)展過程。這種局面一直持續(xù)到貝克爾開始這方面的研究。與傳統(tǒng)人力資源管理觀點比較,戰(zhàn)略人力資源管理有其明顯特征,具體如下(:1)就人力資源的重要性而言,認為人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的最重要資源。即認為組織中核心人員及處于戰(zhàn)略崗位上的人員是組織的根本資源,是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源。所以,組織中人力資源是決定組織成敗的關鍵因素。(2)就其職能而言,認為人力資源管理的核心職能是參與戰(zhàn)略決策,根據(jù)內(nèi)外環(huán)境需要倡導并推動變革,進行組織整體的人力資源規(guī)劃,并實踐相應的人力資源管理活動。戰(zhàn)略人力資源管理的職能更加偏重于組織層次的決策、規(guī)劃與實踐活動,而非具體執(zhí)行性事務。(3)就其與戰(zhàn)略的關系而言,人力資源管理職能與戰(zhàn)略規(guī)劃是一體化聯(lián)系,即是一種動態(tài)的多方面的持續(xù)的聯(lián)系,而不是一種按照先后順序發(fā)生的相互作用。(4)就其實踐而言,更加關注員工目標與組織目標的一致性問題,更加強調(diào)人力資源管理各項實踐活動間匹配性及捆綁性,即強調(diào)系列人力資源管理活動的協(xié)同效用。(5)就其績效關注焦點而言,人力資源管理部門的績效已與組織績效整合成一個整體。所以,其關注焦點集中在組織績效的獲取上,集中在組織持續(xù)優(yōu)勢的獲取上。
3.產(chǎn)權理論
產(chǎn)權歸屬決定論以科斯創(chuàng)立的交易成本為基本分析工具,以企業(yè)是降低交易費用并帶有權威特征的契約結構為分析的邏輯起點,著力探討產(chǎn)權歸屬、激勵機制與企業(yè)績效之間的關系。產(chǎn)權歸屬論認為,產(chǎn)權是排他地使用資產(chǎn)并獲取收益的權利,產(chǎn)權就是剩余索取權,誰獲取剩余,誰就擁有資產(chǎn)?？傮w看來,持該觀點的學者們認為國有企業(yè)產(chǎn)權私有化是解決企業(yè)經(jīng)營者生產(chǎn)性努力不足的有效途徑,是決定企業(yè)績效的內(nèi)部條件,是國企改革的方向。產(chǎn)權結構決定論以契約關系為基本分析工具,以企業(yè)是一系列“契約關系的連結”為分析的邏輯起點,著力分析企業(yè)產(chǎn)權結構、激勵機制與企業(yè)績效之間的關系。他們側重從行為權力角度定義產(chǎn)權,認為產(chǎn)權是剩余控制權形式的資產(chǎn)使用權力,企業(yè)所有權主要表現(xiàn)為剩余控制權,企業(yè)績效的關鍵在于產(chǎn)權結構的優(yōu)化配置。產(chǎn)權結構決定論主要有三種理論表現(xiàn):一是經(jīng)濟學中的企業(yè)有權理論。這種理論的中心論點是,企業(yè)效率問題的根源在于所有權控制權分離下所有者與經(jīng)營者目標函數(shù)的背離,在于經(jīng)營者努力程度的不可觀察性與不可證實性而引發(fā)的成本。二是交易成本經(jīng)濟學中的契約治理理論。這種理論在定義資產(chǎn)專用性、不確定性和交易頻率等影響交易成本性質和水平的三個特征性變量的基礎上,認為任何交易都是通過契約關系進行和完成的,而不同性質的交易需要搭配不同類型的契約關系,形成不同的治理結構,并認為要節(jié)約交易成本,實現(xiàn)最大的效率收益,必須用差別的方式將不同的契約類型、治理結構或產(chǎn)權結構和不同的交易特征進行有效率的匹配。三是不完全合同理論中的產(chǎn)權配置或搭配理論。人力資源管理理論發(fā)展作出顯著貢獻的人力資本理論,為戰(zhàn)略人力資源管理理論提供理論基礎的戰(zhàn)略人力資源管理理論,以及最初用來解釋企業(yè)績效差異的產(chǎn)權理論。本章認為人力資本理論被系統(tǒng)引入企業(yè)管理領域之后,人力資源才開始與企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起,人力資源管理終于成為企業(yè)經(jīng)營層面的重要問題,而不僅僅是普通的管理職能,這為戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)地研究“人與組織”的問題奠定了基礎。本章認為資源基礎理論已經(jīng)成為戰(zhàn)略人力資源管理研究領域的基礎理論。
三、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析
1.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀分析
績效管理是人力資源管理的一項重要職能內(nèi)容,它是指針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。目前大部分國有企業(yè)已經(jīng)認證國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務對非國有企業(yè)技術人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業(yè)”、“國有企業(yè)和國有控股企業(yè)”比其他性質企業(yè)比例高。最后,薪酬失去了其激勵功能,基本成為了勞動力再生產(chǎn)的一個物質要素。在國家為國有性質的企業(yè)松綁過程中,許多國有控股公司,包括中國移動、中國聯(lián)通,迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業(yè)、甚至是與外資企業(yè)相比,這些國有性質的企業(yè)都占有一定的優(yōu)勢。但大部分國有及國有控股企業(yè),在員工的薪資與福利方面,并沒有取得優(yōu)勢。根據(jù)白皮書對不同性質企業(yè)的員工薪酬滿意度調(diào)查的結果,集體企業(yè)的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題,國有企業(yè)高管人員的激勵問題顯得更加復雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質的因素鼓勵正確的行為,懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制,所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面,缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導向的國有企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。國有企業(yè)在近幾年對培訓越來越注重,國有企業(yè)的培訓發(fā)展較快,已有許多大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓體系。培訓是人力資源開發(fā)的主要手段,而使用是目的。國有企業(yè)在培訓上作了大量工作,但效果并不理想。比如在現(xiàn)實的生產(chǎn)實踐中,總會有一些企業(yè)存在一套引進裝置長期開不起來的問題,或者某些引進裝置運行長期達不到設計能力等問題。究其原因,是沒有人能吃透原理、掌握操作方法,這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中,國有企業(yè)并沒有做到這一點,結果導致對人員的選撥、使用、考評、培養(yǎng)嚴重脫節(jié)。
2.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理問題分析
關鍵詞:國有建筑企業(yè);戰(zhàn)略人力資源管理;企業(yè)文化建設
中圖分類號:F407?9;C962 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2009)12-0132-03
0引言
我國國有建筑業(yè)企業(yè)受計劃經(jīng)濟時期管理體制的影響,企業(yè)的人力資源生產(chǎn)效率遠低于發(fā)達國家的大型建筑企業(yè)。國有建筑企業(yè)中,中央及發(fā)達地區(qū)的國有建筑企業(yè)人力資源管理水平明顯優(yōu)于欠發(fā)達地區(qū)的國有建筑企業(yè)?？傮w來看,國有建筑人力資源管理存在的主要問題是人力資源隊伍龐大,人員構成復雜、人才結構不合理,人員素質整體偏低、人力資源管理水平落后等。關于人力資源管理改革方面,我國國有建筑企業(yè)也開始探索建立符合自身發(fā)展的人力資源管理體系,其中有關戰(zhàn)略人力資源管理的研究也是國有建筑企業(yè)人力資源改革中重要的一個方向。
隨著以波特競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢理論為代表的企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的成熟,人力資源管理開始轉向戰(zhàn)略人力資源管理[1]。1981年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾(Beer)等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍[2]。舒勒(Schuler)認為戰(zhàn)略性人力資源管理包括企業(yè)尋求通過人來達到目標有關的各個方面,是在員工們努力完成企業(yè)戰(zhàn)略的過程中,影響他們的行為的所有管理活動[3]。我國魏明將其定義為一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標,與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。但Wright對戰(zhàn)略人力資源管理的界定具有一定的代表性,Wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”[4]。
為了實現(xiàn)對人力資源管理的變革,提升組織競爭優(yōu)勢,學者們從不同的視角提出構建戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型如Wright等人(2001)認為戰(zhàn)略性人力資源管理由三部分構成:一是人力資源管理實踐系統(tǒng),包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動;二是人力資本存量,包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和;三是組織成員關系和行為,強調(diào)組織中成員之間的協(xié)作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等[5]。我國文躍然教授提出運用GREP模型對企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力進行評價和診斷,將其評價和診斷結果和企業(yè)的人力資源及其管理機制進行對比分析,得出需要改進的地方,并作為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)設計的策略要點,從而有針對性的改進和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其中GREP是指:企業(yè)治理結構(Governance)、企業(yè)資源(Resource)、企業(yè)的企業(yè)家(Enterprise)和企業(yè)的產(chǎn)品與服務(Product & Service)[6]。
1構建國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型
本文從戰(zhàn)略人力資源管理的角度,構建能夠提升企業(yè)核心競爭能力的國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型。如圖1所示,該系統(tǒng)包括基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)、基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)、企業(yè)文化建設四個子系統(tǒng),它們形成一個相互聯(lián)系、相互作用的完整體系。
1.1基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)
戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的相互聯(lián)系、相互作用的雙向互動關系。因此,人力資源規(guī)劃系統(tǒng)應圍繞產(chǎn)權和經(jīng)營業(yè)務規(guī)劃來制定人力資源規(guī)劃系統(tǒng),包括基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃和基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃。
1.1.1 基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃
國有建筑企業(yè)應深化體制改革,完善企業(yè)法人治理結構,明確母子公司產(chǎn)權關系,減少獨立法人層次,強化母公司管理監(jiān)督職能,建立以母公司為管理核心的扁平化的現(xiàn)代企業(yè)組織結構?；诮M織變革的人力資源組織規(guī)劃包括兩個方面:一方面,完善企業(yè)法人治理結構。建立以董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層為決策主體的法人治理結構,企業(yè)如果是國有獨資公司,一般不設立股東大會;另一方面,調(diào)整企業(yè)人力資源組織結構。國有建筑企業(yè)組織結構變革就是要理清母子公司的產(chǎn)權關系,減少管理機構,縮短管理鏈條,形成“決策層-職能層-事業(yè)部(子公司)”這種扁平化的管理結構。
1.1.2基于經(jīng)營業(yè)務戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃
企業(yè)人力資源需求規(guī)劃是對企業(yè)未來某一段時間內(nèi)人力資源總量、專業(yè)結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規(guī)劃。制定人力資源需求規(guī)劃包括:人力資源總量規(guī)劃和人力資源結構規(guī)劃。對于人力資源總量規(guī)劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍,吸引和擴大企業(yè)緊缺專業(yè)技術人才和中高級運營管理人才;對于人力資源需求規(guī)劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經(jīng)理為核心的高素質管理團隊,樹立全新的市場營銷意識,打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業(yè)化營銷團隊,完善管理技術團隊結構,積極吸收高層次的管理技術人才,并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。
1.2基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)
基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)就是將激勵機制運用到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)的構建當中,通過建立科學的報酬體系,來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創(chuàng)新能力等。國有建筑企業(yè)薪酬系統(tǒng)可分為工資系統(tǒng)、福利系統(tǒng)和員工持股計劃三個部分。
1.2.1工資系統(tǒng)
工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬,一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據(jù)國有建筑企業(yè)員工的職位劃分和工作性質的不同,工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。
第一,年薪制。年薪制是國有建筑企業(yè)普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據(jù)高層管理人員的經(jīng)營管理業(yè)績和所承擔的責任風險,確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業(yè)經(jīng)營效益和管理者的工作業(yè)績聯(lián)系起來,對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。
第二,職位工資制。對于企業(yè)的普通管理人員和專業(yè)技術人員,我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法,薪點工資結構首先依據(jù)員工的職位或職稱劃分確定工資等級,稱為薪級,明確每一薪級的工資范圍;然后,在同一薪級中依據(jù)員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點,稱為薪點,在薪級范圍內(nèi)明確薪點的具體數(shù)額。
第三,彈性工資制。對于企業(yè)中一些特殊崗位和特殊員工,為了加大激勵力度,增強工作業(yè)績,提高工作積極性,我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業(yè)的項目經(jīng)理應采用項目提成工資制,并繳納一定的風險保證金,確保其工資收入的合理性、合法性。
1.2.2 福利系統(tǒng)
福利是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業(yè)的現(xiàn)代薪酬體系中,福利是工資的有效補充,是體現(xiàn)企業(yè)有意改善員工生存質量,關心員工個人發(fā)展的重要途徑。
1.2.3員工持股計劃
員工持股計劃是指由國有建筑企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股權,并委托員工持股會管理運作,員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業(yè)所有者,員工和企業(yè)共享收益,共擔風險,因此,員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發(fā)達地區(qū),國有大型建筑企業(yè)的二級企業(yè)中產(chǎn)權多元化已逐步推進,如北京建工集團同民營企業(yè)浙江廣廈集團合作新建二建公司,注冊資本6000萬元,其中廣廈以現(xiàn)金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%,經(jīng)營者群體以現(xiàn)金入股占10%[7]。
1.3 基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)
有效的人力資源開發(fā)系統(tǒng)為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動輸入有力的人才支持,保證企業(yè)各項戰(zhàn)略規(guī)劃順利實施,是企業(yè)核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發(fā)系統(tǒng)可分為員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工培訓計劃、創(chuàng)新用人機制三個方面:
1.3.1員工職業(yè)生涯規(guī)劃
員工職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工的工作經(jīng)歷以及未來的發(fā)展路徑的設計。員工職業(yè)生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外,組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標從根本上也決定了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。國有建筑企業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)重組、制度改革、人事調(diào)整的重要時期,做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃,給員工制定一個科學的個人發(fā)展規(guī)劃,對吸引和留住人才都有很重要的作用。
1.3.2 員工培訓計劃
相比其他行業(yè),建筑企業(yè)更需要一專多能,適應能力強,知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括:①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規(guī)劃基礎上,在企業(yè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)中,我們明確勾畫出企業(yè)未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求,并確定相關的培訓計劃、培訓內(nèi)容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標;此外,培訓需求分析還應做好與員工的溝通協(xié)調(diào),調(diào)查員工個人的學習要求,做到因人而異,因材施教,符合員工個人的發(fā)展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業(yè)向員工提供培訓,要建立相應的競爭制度,盡可能提供機會讓有能力,有潛質的員工早日享受培訓機會,并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發(fā)展相掛鉤的激勵機制,激發(fā)員工追求進步,參與學習的積極態(tài)度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結,為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調(diào)查收集員工對整體培訓安排的滿意度;對以接受培訓的員工要進行測試與考核;定期測算培訓回報率、勞動生產(chǎn)率、人均利潤貢獻等相關指標,衡量企業(yè)的培訓投資是否能夠給企業(yè)帶來應有的回報等。
1.3.3 創(chuàng)新用人機制
為了有效利用優(yōu)勢人力資源,增強國有建筑企業(yè)的凝聚力,創(chuàng)新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優(yōu)的原則;建立重真才實學,重工作業(yè)績的用人標準;積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度;保障企業(yè)職工在選人用人上的知情權、參與權和監(jiān)督權等。
1.4 企業(yè)文化建設
國有建筑企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標,成為國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè),就必須加強柔性管理,建設、培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設要做好以下幾個方面:①創(chuàng)新文化理念,推進全體員工思想理念的更新。在企業(yè)文化上要確立明確的企業(yè)使命,培育、弘揚先進的企業(yè)精神;在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產(chǎn)經(jīng)營觀;要實現(xiàn)用制度管事,用文化樹人,改造經(jīng)營者和員工的思想觀念,以觀念更新不斷推動企業(yè)的變革和創(chuàng)新。②積極宣傳,利用各種方式傳播全新的企業(yè)文化。企業(yè)文化是知識、是理念,而員工是企業(yè)文化建設實踐的主體,企業(yè)要真正實現(xiàn)良好的文化氛圍,就要建立一個與企業(yè)發(fā)展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織,提升員工整體能力素質。企業(yè)要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念;制定各種學歷培訓、繼續(xù)教育、崗位培訓計劃等學習制度;建立學習型組織評估指標體系,把創(chuàng)建學習型企業(yè)的著力點,放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上,推動企業(yè)內(nèi)部的不斷變革與知識創(chuàng)新。
2結束語
國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)中,人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是基礎,是對企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析的前提下,結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統(tǒng)描述和規(guī)劃;人力資源開發(fā)系統(tǒng)和薪酬激勵系統(tǒng)是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的保障措施,保證人力資源規(guī)劃能夠順利實現(xiàn),從而為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提供人才支持;企業(yè)文化建設可以為企業(yè)創(chuàng)造品牌優(yōu)勢,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,是企業(yè)核心競爭力得以維持的重要保障。
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【關鍵詞】國有企業(yè)；戰(zhàn)略管理
《辭?！分袑?zhàn)略的定義是：“軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用?！庇捎凇皯?zhàn)略”的特殊含義，該詞被引用到企業(yè)管理領域，受到了前所未有的關注。隨著戰(zhàn)略在企業(yè)管理中越來越受到重視，西方管理學者對戰(zhàn)略管理的研究也逐漸加深，安德魯斯、懷特、波特等著名學者對“戰(zhàn)略”都有過十分精彩的論述。
在我國，戰(zhàn)略管理思想自古有之，無論是《孫子兵法》對戰(zhàn)略的全面闡述，還是諸葛亮在隆中妙論三分天下，抑或是的《》，都足以證明我國一直以來都對戰(zhàn)略管理進行著不斷地研究和探索。我國企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，也不斷吸收傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理和西方戰(zhàn)略管理的精髓力圖創(chuàng)新求變，海爾、聯(lián)想等企業(yè)在戰(zhàn)略管理中一馬當先，在全球激烈的市場競爭中喊出了中國的聲音。隨著越來越多的西方跨國企業(yè)登陸中國，給我國企業(yè)帶來巨大競爭壓力的同時，也給國有企業(yè)帶來了戰(zhàn)略管理上的成功經(jīng)驗。進入本世紀以來，國有企業(yè)逐步開始推行戰(zhàn)略管理，既是為了適應中國加入WTO的需要，更是為了在殘酷的競爭中求生存、謀發(fā)展。據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心調(diào)查分析，國內(nèi)許多大中型企業(yè)都成立了戰(zhàn)略研究部，制訂了發(fā)展戰(zhàn)略。
但是，一個不容忽視的客觀事實是許多國有企業(yè)對于戰(zhàn)略管理的認識存在著巨大的偏差，對戰(zhàn)略管理的重視程度還不足以支撐企業(yè)發(fā)展的大任。過淺的認識導致了戰(zhàn)略管理形式大于內(nèi)容，過窄的視野限制了國有企業(yè)長遠的目光，過僵的思維壓抑了國有企業(yè)創(chuàng)新求變的努力。那么，我們的戰(zhàn)略管理到底存在著哪些問題，到底需要做哪些改進呢。
細究我國多數(shù)國有企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，竊以為主要有幾個方面：首先，思維理念上的偏差影響了戰(zhàn)略管理的研究和實施。戰(zhàn)略性思維具有“創(chuàng)新性、超前性、長遠性、全局性”等特征，高瞻才能遠矚，創(chuàng)新才能發(fā)展。沒有超前的預測規(guī)劃、長遠的發(fā)展眼光和把握全局的能力，企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然淪為走一步看一步再前進一步的短期發(fā)展工具。就拿我國建筑行業(yè)來說，競爭異常激烈，利潤率極低，逐步實現(xiàn)主營業(yè)務轉型是必要的，但如何轉、轉往何方，卻沒有多少企業(yè)去深究。而是看重于眼前，哪個行業(yè)利潤高就趨向于哪個行業(yè)，這樣固然能為企業(yè)實現(xiàn)短期利益，但長期呢？只有聽天命了。其次，形式重于內(nèi)容阻礙了戰(zhàn)略管理的推進和發(fā)展。當今，許多國有企業(yè)在戰(zhàn)略管理上有套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，但實操性卻不強，缺乏全面深入地對內(nèi)部因素和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)難以起到實際指導作用。即使有了戰(zhàn)略規(guī)劃，在實際執(zhí)行過程中，也常常被忽視，而忙于應付當前的情況，戰(zhàn)略管理成為一句空話，真正是“說起來重視，做起來忽視，忙起來無視”。再次，對環(huán)境變化的應對能力偏弱使企業(yè)戰(zhàn)略管理和規(guī)劃滯后。戰(zhàn)略管理是動態(tài)的，通過關注對企業(yè)發(fā)展具有全局性影響的各方面情況，來明確企業(yè)今后的發(fā)展之路。優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理能夠從近期市場情況和政策信息，分辨出在一個較長時間內(nèi)企業(yè)所要面對的環(huán)境；而平庸的戰(zhàn)略管理面對環(huán)境變化時，應對起來卻往往措手不及，不但可能喪失發(fā)展的機遇，嚴重的甚至可能將企業(yè)帶入嚴重的危機之中。最后，企業(yè)素質狀況不佳影響了戰(zhàn)略管理的正確實施。由于我國市場經(jīng)濟還處在不斷發(fā)展和完善之中，許多國有企業(yè)限于各級國資委的出資人地位，對自身的獨立性、自主性認識不足，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展缺少充分的考慮和策劃，企業(yè)內(nèi)決策職能與經(jīng)營職能尚缺少分工，這就限制了戰(zhàn)略管理的研究和實施。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，36%的企業(yè)有專門機構，不到一半的企業(yè)由總經(jīng)理負責戰(zhàn)略管理。研究和組織戰(zhàn)略管理的人員極為缺少，很多是由學技術的人承擔研究戰(zhàn)略規(guī)劃，由于缺少哲學、歷史知識，會使研究戰(zhàn)略管理所需知識結構不完整。這種知識結構的不完整，使企業(yè)決策的前瞻性必然受到影響。
目前西方戰(zhàn)略管理會計的研究主要關注以下四個領域：戰(zhàn)略成本分析、目標成本法、產(chǎn)品生命周期成本法和平衡財務與非財務績效表。我國學者關于戰(zhàn)略管理會計的論述也很多，但涉及其內(nèi)容體系的卻很少，因此，筆者想對這一問題進行論述，以期起到拋磚引玉的效果。
戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容應包括六個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略成本管理、全面預算、人力資源管理、綜合的業(yè)績評價等等。
一、戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃，是指通過對企業(yè)環(huán)境和競爭對手的分析確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略規(guī)劃。
環(huán)境對企業(yè)來說是一把雙刃劍，一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至會帶來風險。企業(yè)必須對環(huán)境所產(chǎn)生的影響做出迅速的反應，以適應環(huán)境變化對企業(yè)各個方面所產(chǎn)生的影響。尤其是在高新技術迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)對環(huán)境的變化的敏感程度、反應能力以及對環(huán)境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業(yè)的發(fā)展前景。戰(zhàn)略管理會計需要根據(jù)企業(yè)特點及其所在行業(yè)的特點關注經(jīng)濟因素、社會文化因素、人口因素、政治法律因素、技術因素等環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施的影響，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰(zhàn)略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。
二、戰(zhàn)略決策
戰(zhàn)略管理會計從戰(zhàn)略高度提供有關企業(yè)全局性和長遠性的決策所需要的信息。進行生產(chǎn)經(jīng)營決策時，戰(zhàn)略管理會計運用不確定條件下本量利分析和非線性的本量利分析，充分考慮可能發(fā)生的各種相關成本，使得決策方案更加科學合理。在進行長期投資決策時，充分考慮項目給企業(yè)帶來的有形效益和無形效益，強調(diào)數(shù)量因素與質量因素并重，數(shù)量計算與綜合判斷相結合，使決策方案為最大程度地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。如企業(yè)在進行投資決策時，除考慮方案給企業(yè)帶來的收入增加、成本減少等直接效益外，還應考慮因產(chǎn)品質量提高帶來的重作減少、保修費減少，對良好競爭地位的維護以及因閑置時間減少而節(jié)約的成本等間接的無形效益，考慮投資項目結果對生產(chǎn)靈活性、質量適應性，對顧客需求反映的及時性和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理整體協(xié)調(diào)性的影響等。
三、戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理是在考慮企業(yè)競爭地位的同時進行成本管理。它強調(diào)在進行成本管理的同時關注企業(yè)在市場中的競爭地位，并借助成本管理，使企業(yè)更有效地適應其持續(xù)變化的外部環(huán)境，不僅考慮產(chǎn)品生產(chǎn)階段發(fā)生的成本，而且將成本的管理擴展到產(chǎn)品研制、生產(chǎn)、售后服務等所有環(huán)節(jié)。
戰(zhàn)略成本管理包括三方面的內(nèi)容：事前的成本決策、事中的成本控制、產(chǎn)品的使用成本及其管理。
1．事前的成本決策。研究表明，80％的成本在產(chǎn)品的設計階段就已經(jīng)決定了，因此加強對開發(fā)設計階段的成本管理對于企業(yè)生存發(fā)展非常重要。目標成本法是產(chǎn)品開發(fā)設計階段成本管理常用的、重要的方法，目標成本法就本質而言，是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略規(guī)劃的技術。其做法是首先根據(jù)對市場和顧客的調(diào)查確定能維護企業(yè)競爭地位的待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就能足夠盈利的產(chǎn)品。這樣使傳統(tǒng)的成本管理向產(chǎn)品的設計開發(fā)階段擴展，使企業(yè)在事前能做到對成本的有效控制。
2．事中的成本控制。隨著生產(chǎn)自動化的日益發(fā)展，成本中的制造費用比例急劇增加，由70年前占直接人工成本的50％～60％，發(fā)展到今天的400％～500％；而直接人工成本卻由原來占產(chǎn)品成本的40％～50％，下降到今天的不足10％，這就使得傳統(tǒng)的分配制造費用的方法受到挑戰(zhàn)，新的成本計算方法——作業(yè)成本法應運而生。作業(yè)成本法是一個以作業(yè)為基礎的管理信息系統(tǒng)，它以作業(yè)為中心，而作業(yè)的劃分是從產(chǎn)品設計開始到原料供應，從生產(chǎn)工藝流程（各車間）的各個環(huán)節(jié)、質量檢驗、組裝到發(fā)運銷售的全過程，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產(chǎn)品成本。同時，通過對所有與產(chǎn)品相關聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業(yè)”、改進“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”，增加“顧客價值”，提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，最終達到提高企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力，增加企業(yè)價值的目的。
3．產(chǎn)品的使用成本。在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，特別是對于生產(chǎn)耐用消費品的企業(yè)來說，必須從用戶的角度來研究、分析使用成本的影響。因為用戶的使用成本，實質上是生產(chǎn)成本的一種必要的補充，是為實現(xiàn)一定量的使用價值而發(fā)生的耗費，它直接影響用戶對該產(chǎn)品的需求。實踐證明，使用成本的高低往往能反映出產(chǎn)品的功能或質量的好壞。凡功能高、質量好的產(chǎn)品，其使用成本就低；反之，功能低、質量差的產(chǎn)品，其使用成本必然高或其壽命周期就會縮短。因此，如何在保證產(chǎn)品必要功能的前提下，使其使用成本最低，就成為戰(zhàn)略管理會計所研究的內(nèi)容。其方法之一就是研究成本與質量的關系，包括三個方面的內(nèi)容：一是合理的產(chǎn)品使用周期，產(chǎn)品的使用周期是指，產(chǎn)品購買后投入使用到無法使用報廢的時間；二是產(chǎn)品的品質，應保持在一個適當?shù)姆秶鷥?nèi)；三是合理的產(chǎn)品功能，產(chǎn)品功能以滿足消費者需求為限，并非越多越好。要處理好這幾個方面的關系，就要求企業(yè)在產(chǎn)品的研究開發(fā)階段，根據(jù)消費者的需求、購買能力來進行產(chǎn)品設計，在生產(chǎn)階段采用先進的成本控制方法，盡量降低產(chǎn)品的壽命周期成本。四、以作業(yè)為基礎的全面預算
預算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎，根據(jù)戰(zhàn)略目標所確定的發(fā)展規(guī)劃，制定長期的銷售計劃，并根據(jù)對市場及顧客需求變化的預測，制定當年的銷售計劃。內(nèi)容應包括項目預算、業(yè)務預算、分級歸口的責任預算和行動預算。
對于業(yè)務預算與經(jīng)營預算，應在將企業(yè)的職能部門劃分為若干個企業(yè)中心的基礎上，確定責任中心，采用不同的預算編制方法編制不同的預算。如采用彈性預算法編制制造費用和利潤預算，采用零基預算法編制期間費用預算，采用滾動預算法編制銷售預算，也可以把幾種預算結合起來，借助計算機的幫助，使預算更好地為企業(yè)的發(fā)展服務，以加強內(nèi)部經(jīng)營管理。
對于項目預算，應納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。任何項目的投產(chǎn)，都應從企業(yè)全局出發(fā)作出安排，與主營業(yè)務相互支持，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過零基預算的編制控制項目支出，通過權限的劃分和費用的嚴格審批加強控制，不同的作業(yè)由不同的部門負責，把投資項目歸屬到每一環(huán)節(jié)和每一崗位，確保其落實。
五、人力資源管理
人力資源戰(zhàn)略管理會計是把人力資源戰(zhàn)略的成本、價值、收益作為組織的資源，對之進行預測、決策、計劃核算、控制、報告、分析、評價、考核，以提供企業(yè)有關人力資源戰(zhàn)略的相關信息，幫助企業(yè)實現(xiàn)人力資源價值的滿意值，最大限度的提高企業(yè)人力資源的價值。
人力資源的成本應包括取得成本、開發(fā)成本、離職成本。人力資源的價值包括個人價值、群體價值、整體人員價值。企業(yè)采用什么樣的方式進行剩余價值的分配，對勞動者積極性的提高具有非常重要的影響，從而直接影響企業(yè)價值的實現(xiàn)。因此，戰(zhàn)略管理會計必須將其納入核算范疇，以使企業(yè)能夠在充分利用其所擁有的人力資源的基礎上，不斷增強在市場上的競爭地位，取得最大的經(jīng)濟效益。
六、戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系
從戰(zhàn)略管理的角度看，業(yè)績評價是連接戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營活動的橋梁。良好的業(yè)績評價體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，并且有效的引導管理者的行為。
戰(zhàn)略管理會計將戰(zhàn)略思想貫穿于企業(yè)的業(yè)績評價之中，通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰(zhàn)略性業(yè)績評價，來保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。近幾年發(fā)展起來的“平衡財務與非財務績效表”就是一種綜合性較強的業(yè)績評價體系。其核心思想是，企業(yè)需要在不同程度上滿足在運營過程中涉及到的顧客、供應商、投資者、員工等的不同利益，強調(diào)非財務指標在業(yè)績評價中的重要性，具有戰(zhàn)略性績效評價的特征。它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)橄到y(tǒng)的績效平衡方式，考核的內(nèi)容包括財務績效衡量與非財務績效衡量。