時間：2023-09-26 09:37:04
導(dǎo)語：在財務(wù)內(nèi)外部風(fēng)險的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略 內(nèi)在邏輯 基本框架“四因素”模型 財務(wù)戰(zhàn)略生成矩陣
一、財務(wù)戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯：“四因素”模型
財務(wù)戰(zhàn)略的制定是在一系列的約束條件下進行的，只有充分滿足了這些約束條件，制定的財務(wù)戰(zhàn)略才是科學(xué)有效的。明確了這些約束條件是什么，以及這些條件為什么對財務(wù)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生影響，便明確了財務(wù)戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯。我們認(rèn)為，制定財務(wù)戰(zhàn)略時必須同時考慮的約束力量分別是：企業(yè)的生命周期、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
(一)企業(yè)生命周期 首先對財務(wù)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生約束的是企業(yè)的生命周期。在研究產(chǎn)品生命周期理論基礎(chǔ)上，美國伊查克?麥迪思(Ichak Adizes，1989)提出了企業(yè)生命周期理論，將企業(yè)生命周期細(xì)分為孕育期――嬰兒期――學(xué)步期――青春期――盛年期――穩(wěn)定期――貴族期。而根據(jù)國內(nèi)管理學(xué)界的研究，企業(yè)的生命周期通常包括創(chuàng)立期、成長期、成熟期和調(diào)整期(或衰退期)。該理論認(rèn)為企業(yè)和生物體一樣具有生命周期，在生命周期每一階段都有亟待解決的生長和異常問題。企業(yè)生命周期是描述企業(yè)如何成長、發(fā)展直至衰退，這一理論的基本原理是：企業(yè)是處于動態(tài)發(fā)展過程中的，在不同的發(fā)展階段作為一個“有機體”的企業(yè)，在經(jīng)營上和財務(wù)上均具有不同的風(fēng)險特征、面臨著不同的主要矛盾。因此，作為企業(yè)重要職能戰(zhàn)略之一的財務(wù)戰(zhàn)略就必須與組織一同發(fā)展，適時調(diào)整以迅速準(zhǔn)確地應(yīng)對處于變化中的風(fēng)險特征與主要矛盾。
(二)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境 財務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)公司的內(nèi)外部環(huán)境，環(huán)境分析是制訂財務(wù)戰(zhàn)略的又一個重要約束條件。所謂環(huán)境分析，是對企業(yè)所處的政治經(jīng)濟社會環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部資源和能力進行分析評估，以確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而為財務(wù)戰(zhàn)略的制訂提供依據(jù)。企業(yè)環(huán)境分析一般包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)的外部環(huán)境主要包括社會環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。社會環(huán)境包括那些不直接影響企業(yè)短期行為，但對其長期決策有影響的一般力量，主要包括政治法律、經(jīng)濟技術(shù)、金融市場和社會文化等。企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境所具有的周期性特征，對企業(yè)的投資戰(zhàn)略的影響主要表現(xiàn)在以下方面：一是決定著企業(yè)對投資或組合投資回報的預(yù)期，進而影響到投資或投資組合的價值；二是影響企業(yè)在某一特定時期對預(yù)定投資品種的選擇；三是影響企業(yè)的投資組合。任務(wù)環(huán)境包括直接影響企業(yè)或企業(yè)直接影響的要素與團隊。企業(yè)的任務(wù)環(huán)境就是企業(yè)的運營環(huán)境。產(chǎn)業(yè)分析是探究任務(wù)環(huán)境中關(guān)鍵變量的重要方法，而產(chǎn)業(yè)分析的重要工具是邁克爾?波特提出的“五力模型”，即產(chǎn)業(yè)競爭的五種驅(qū)動力量。除了通過外部環(huán)境分析以識別外部戰(zhàn)略因素，戰(zhàn)略管理者還要內(nèi)省企業(yè)自身，以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部戰(zhàn)略因素。內(nèi)部分析也稱為組織分析，與識別和形成組織資源有關(guān)。價值鏈分析是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的重要內(nèi)容，該方法包括產(chǎn)業(yè)價值鏈分析和公司價值鏈分析。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，主要在于價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。除了價值鏈分析外，內(nèi)部環(huán)境分析還包括組織結(jié)構(gòu)分析以及企業(yè)文化分析，“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則的遵循以及企業(yè)價值文化的形成對于財務(wù)戰(zhàn)略制定的影響是顯而易見的。
(三)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 根據(jù)J?戴維?亨格和托馬斯?L?惠倫(2002)，公司的戰(zhàn)略分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是公司層面上的戰(zhàn)略，是公司(或企業(yè))發(fā)展戰(zhàn)略，是公司發(fā)展的總方向，主要有成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是分部或事業(yè)部層面上的戰(zhàn)略，強調(diào)的是公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場中競爭地位的提高，包括競爭戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略則是公司職能部門層面上的戰(zhàn)略，包括營銷戰(zhàn)略、制造戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略以及財務(wù)戰(zhàn)略等。一般而言，經(jīng)營戰(zhàn)略支持公司戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略支持經(jīng)營戰(zhàn)略。但由于財務(wù)職能具有綜合性與集權(quán)性，因此，財務(wù)戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支持，即財務(wù)戰(zhàn)略更多是確保公司總體戰(zhàn)略方向的推進與達成。這正是財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的不同之處。因此，作為公司的核心職能戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的制定要受到公司戰(zhàn)略的制約與規(guī)范，這是由戰(zhàn)略管理本身的內(nèi)在邏輯決定的。
(四)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略規(guī)劃的最終結(jié)果，只有完成一系列的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能實現(xiàn)公司的使命。因此，目標(biāo)成為溝通公司使命或愿景與戰(zhàn)略方案的橋梁，目標(biāo)承載使命同時目標(biāo)又指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定。對于財務(wù)戰(zhàn)略而言，上述邏輯也是適用的。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對于財務(wù)戰(zhàn)略制定有著直接的指引作用。我們認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值或企業(yè)價值最大化，財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本目標(biāo)也必然是實現(xiàn)股東價值或企業(yè)價值最大化。為了實現(xiàn)這一基本目標(biāo)，有必要將其予以具體化，從而在增加可操作性的同時，也可以避免公司在實現(xiàn)股東價值最大化過程中可能存在的短期行為。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化的表現(xiàn)形式就是一個完整的指標(biāo)體系，該指標(biāo)體系構(gòu)成了財務(wù)戰(zhàn)略制定的直接依據(jù)。為了發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)戰(zhàn)略的指引作用，在建立相應(yīng)指標(biāo)體系時必須同時解決兩個問題：一是指標(biāo)體系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)；二是具體指標(biāo)的選擇與優(yōu)化。所謂指標(biāo)體系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，是指指標(biāo)體系中不同性質(zhì)指標(biāo)的具體構(gòu)成。根據(jù)指標(biāo)的不同性質(zhì)，可以將指標(biāo)分為兩類：滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)。滯后指標(biāo)反映的是過去行為的結(jié)果，財務(wù)指標(biāo)屬于滯后指標(biāo)。前置指標(biāo)反映的是企業(yè)未來績效的動因，這一類指標(biāo)有顧客滿意度、市場占有率、員工滿意度、信息的可用性及協(xié)調(diào)等。財務(wù)指標(biāo)是用來衡量企業(yè)財務(wù)業(yè)績，而財務(wù)業(yè)績體現(xiàn)著企業(yè)價值的創(chuàng)造。但財務(wù)指標(biāo)也存在局限性，表現(xiàn)在描述企業(yè)未來走向方面無能為力。為了將企業(yè)短期價值的創(chuàng)造與長期價值的創(chuàng)造有機的結(jié)合起來，有必要將反映企業(yè)未來績效動因的前置指標(biāo)添加到財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)體系中。
在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)體系的構(gòu)建上，羅伯特?卡普蘭提出的平衡計分卡提供了有效的框架。平衡計分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系，用未來績效動因或前置指標(biāo)來補充財務(wù)指標(biāo)或滯后指標(biāo)。這些指標(biāo)均來自企業(yè)的戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，分為財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度以及學(xué)習(xí)與成長維度。這四個維度的邏輯關(guān)系是：公司若要獲得財務(wù)業(yè)績放量增長，必須滿足客戶需求；若要滿足客戶需求，必須改進內(nèi)部管理和流程；若要改進內(nèi)部管理和流程，必須獲得員工的認(rèn)可，并體現(xiàn)在員工的執(zhí)行中。上述四個維度對應(yīng)不同的指標(biāo)，這些指標(biāo)最終構(gòu)成完整的指標(biāo)體系。在這一目標(biāo)體系中，財務(wù)維度指標(biāo)系(即財務(wù)指標(biāo))是企業(yè)的最終目標(biāo)，為其他三個維度指標(biāo)的選擇奠定基礎(chǔ)。在設(shè)計顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和員工學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)時，必須確
保這些納入的指標(biāo)有助于改善財務(wù)成果和實施財務(wù)戰(zhàn)略。將上述四個約束力量綜合，我們構(gòu)建一個基本模型，該模型可稱之為“四因素”模型。該模型直觀地體現(xiàn)了在財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中對各種約束力量的考量，因此體現(xiàn)了財務(wù)戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯。
二、財務(wù)戰(zhàn)略制定的基本框架：財務(wù)戰(zhàn)略生成矩陣
(一)投資戰(zhàn)略的生成 根據(jù)“四因素”模型，在制定投資戰(zhàn)略時，首先必須明確界定企業(yè)發(fā)展的不同階段以及所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，并將投資戰(zhàn)略的制定與本階段的經(jīng)營與財務(wù)特征以及內(nèi)外部環(huán)境相匹配。在企業(yè)的創(chuàng)立期，公司通常面臨著相當(dāng)大的經(jīng)營風(fēng)險，其主要問題是尋求公司經(jīng)營的穩(wěn)健性，從而確保公司的生存和發(fā)展。因此，此時企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略通常表現(xiàn)為穩(wěn)定戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)進入成長期，面臨的主要問題是如何實現(xiàn)快速成長。此時的發(fā)展戰(zhàn)略表現(xiàn)為成長戰(zhàn)略，即通過一體化或多元化的經(jīng)營模式實現(xiàn)公司的快速擴張。在成熟期，企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)成長的空間很小，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭地位也相對穩(wěn)定，既沒有面臨明顯的機會與威脅，也沒有出現(xiàn)大的優(yōu)勢或劣勢。此時應(yīng)采取的最佳發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)為穩(wěn)定戰(zhàn)略。通過穩(wěn)定戰(zhàn)略，企業(yè)可以在當(dāng)前市場上獲取最大的利潤。一旦進入調(diào)整期，企業(yè)面臨著兩種選擇：一是利用成熟期積累的大量資金進入新的行業(yè)從而實現(xiàn)企業(yè)的再次擴張；二是通過改進運營效率或出售、剝離公司資產(chǎn)以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，為后續(xù)的發(fā)展提供契機。與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略中的投資戰(zhàn)略也被相應(yīng)地確定為擴張型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略以及收縮型投資戰(zhàn)略。
(二)籌資戰(zhàn)略以及股利分配戰(zhàn)略的生成 籌資戰(zhàn)略與股利分配戰(zhàn)略主要有兩個功能：其一，為公司投資戰(zhàn)略乃至公司戰(zhàn)略的實施提供資金支持；其二，有效地實施財務(wù)風(fēng)險管理，從而實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展以及企業(yè)價值的最大化。為了實現(xiàn)這兩個功能，籌資戰(zhàn)略與股利分配戰(zhàn)略的規(guī)劃就必須嚴(yán)格依照“四因素”模型進行。上述第一個功能體現(xiàn)的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對籌資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略規(guī)劃的約束，而第二個功能體現(xiàn)的是企業(yè)生命周期、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對籌資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略規(guī)劃的約束，這些約束作用是通過風(fēng)險的戰(zhàn)略管理體現(xiàn)的。恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理策略將在以下兩個方面提升企業(yè)的當(dāng)前價值：有效地降低企業(yè)未來現(xiàn)金流的不確定性以和增加企業(yè)未來的自由現(xiàn)金流量。由于利得與損失在稅務(wù)處理上的不對稱性，風(fēng)險管理可以降低企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)，從而增加企業(yè)的價值。當(dāng)企業(yè)存在較大的財務(wù)危機成本時，正確的風(fēng)險管理不僅可以減少財務(wù)危機發(fā)生的概率，降低財務(wù)危機的成本，而且為企業(yè)提高負(fù)債比例提供保障，而債務(wù)的增加可以相應(yīng)地提升稅收擋板的作用。風(fēng)險管理可以使企業(yè)未來產(chǎn)生更加穩(wěn)定的現(xiàn)金流，保持較穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)績，維持外部投資者的信心，從而降低企業(yè)的資金成本，提升企業(yè)的市場價值。
企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)構(gòu)成財務(wù)風(fēng)險的主要驅(qū)動因素，風(fēng)險管理的目的是最終將財務(wù)風(fēng)險控制在可接受的水平，從而確保企業(yè)的財務(wù)穩(wěn)健及可持續(xù)發(fā)展。因此，當(dāng)經(jīng)營風(fēng)險較高時，必須通過合適的融資安排以抵消較高的經(jīng)營風(fēng)險的消極影響，從而將財務(wù)風(fēng)險控制在可容忍的水平。由于經(jīng)營風(fēng)險隨著企業(yè)生命周期的推進而呈不斷下降趨勢，在保持企業(yè)綜合風(fēng)險水平不變的情況下，可接受的財務(wù)風(fēng)險水平則呈上升趨勢，這是經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的反向配置原理。這一原理對籌資戰(zhàn)略以及股利分配戰(zhàn)略的制定起著直接的指導(dǎo)作用。
在企業(yè)的創(chuàng)立期，公司的經(jīng)營風(fēng)險很高，此時可接受的財務(wù)風(fēng)險很低。出于風(fēng)險控制的需要，這時公司應(yīng)優(yōu)先采用權(quán)益融資模式。至于股利分配戰(zhàn)略由于該時期公司的賬面常為虧損，加上現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，因此公司股利分配率為零。所有的期望回報都是以資本利得的形式回報股東的。在企業(yè)的成長期，即一旦產(chǎn)品成功推向市場，風(fēng)險投資者就著手準(zhǔn)備新的風(fēng)險投資計劃，從而轉(zhuǎn)向高風(fēng)險投資，追求高額回報，這是由風(fēng)險投資的固有特點決定的。因此，此時公司必須找到其他適宜的外部融資來源以取代風(fēng)險資本，從而為公司下一個階段的發(fā)展提供資本儲備。產(chǎn)品在高速成長階段，經(jīng)營風(fēng)險仍然很高，相對地財務(wù)風(fēng)險很低。因此，新的替代資本和增資融入仍然應(yīng)通過股權(quán)融資模式。風(fēng)險投資者為了成功地實現(xiàn)資本退出，最好的方法就是讓所創(chuàng)立的企業(yè)進入股票市場公開上市。因此，為了配合本階段擴張型投資戰(zhàn)略，仍然不可能采取高股利支付政策。最好的股利分配戰(zhàn)略是采取剩余股利分配政策，從而將股東的長期利益與短期利益結(jié)合起來。當(dāng)企業(yè)進入成熟期時，相對適度的經(jīng)營風(fēng)險使得公司可以承擔(dān)適度的財務(wù)風(fēng)險，公司此時也開始出現(xiàn)大量正的現(xiàn)金流量。這一系列的變化使公司的融資結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，即公司可以舉債經(jīng)營而不單使用權(quán)益融資。此時的公司更樂意采用債務(wù)融資，因為在公司有足夠利潤的前提下，債務(wù)融資能使公司充分享受財務(wù)杠桿帶來的利益；債務(wù)融資不會稀釋公司的股本結(jié)構(gòu)；銀行也愿意為處于本階段的企業(yè)提供貸款。一旦公司進入成熟期，股利政策會發(fā)生變動。此時，企業(yè)利潤很高并且相對穩(wěn)定，公司的現(xiàn)金凈流量為正值而且數(shù)額巨大，符合《公司法》規(guī)定的分紅條件，完全能夠支持公司采取高股利政策。此時采用高股利分配政策是基于資金機會成本的考慮，因為這一時期公司往往不具有較好預(yù)期盈利的投資項目，如果公司不能以股東要求的報酬水平將這些資本進行再投資，那么，將這些資本留存于公司，股東財富就會受損。當(dāng)企業(yè)進入調(diào)整期時，在現(xiàn)有的產(chǎn)品上的競爭不會很激烈，現(xiàn)有市場上的經(jīng)營風(fēng)險處于較低的水平。同時這一階段企業(yè)利潤和現(xiàn)金流量較成熟期均有所減少，若采用擴張型的投資戰(zhàn)略，公司應(yīng)優(yōu)先采用債務(wù)籌資戰(zhàn)略以及剩余殷利分配戰(zhàn)略。若公司采取收縮型投資戰(zhàn)略，則籌資戰(zhàn)略對于此時的公司已沒有任何意義。至于股利分配戰(zhàn)略，由于未來公司會呈現(xiàn)負(fù)增長態(tài)勢，公司的自由現(xiàn)金流量會增加，此時公司應(yīng)該向股東支付股利。
由于融資結(jié)構(gòu)是財務(wù)風(fēng)險的主要驅(qū)動因素，因而構(gòu)成風(fēng)險管理乃至融資戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容，筆者將利用數(shù)學(xué)模型解決融資結(jié)構(gòu)的具體確定。但該數(shù)學(xué)模型尚未考慮到企業(yè)擴張多帶來的營運資金的增加。令：A0融資前公司的資產(chǎn)總額；D0=融資前公司的負(fù)債總額；E0=融資前公司的所有者權(quán)益總額；Q=計劃融資總額；R=企業(yè)確定的目標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率；A1=融資后公司的資產(chǎn)總額；D3=融資后公司的負(fù)債總額；E1=融資后公司的所有者權(quán)益總額；Ad=負(fù)債性融資在融資總額中所占的比重；We=權(quán)益性融資在融資總額中所占的比重。
則：A1=A0+Q(1)；D1=D0×Wd(2)；E1=E0+Q×We (3)。由上列(1)式和(2)式可得：1/A1=(D0+Q×Wd)/A0+Q=R(4)；則：Wd=[R(A0+Q)-D0]/Q(5)；We=1-Wd (6)。
［關(guān)鍵詞］油田;地面基建;風(fēng)險管理
1油田地面基建工程風(fēng)險管理的必要性
油田地面基建工程涉及面較為廣泛，且施工環(huán)節(jié)復(fù)雜，一般來說油田地面基建工程是與油藏工程、鉆井工程和采用工程緊密相聯(lián)系的工程項目，主要是以服務(wù)油氣開采為目的，為油田的開發(fā)方式、氣藏生產(chǎn)能力和地下油的開發(fā)提供了必要基礎(chǔ)設(shè)施條件，確保地上和地下油田建設(shè)項目整體正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)工程。油田地面基建工程較普通建設(shè)工程，其面臨更為惡劣及多變的外部環(huán)境，但卻承載了如油氣長輸管道工程、集輸系統(tǒng)工程等大型重要工程建設(shè)，因此該類工程面臨風(fēng)險因素要比一般建設(shè)工程多，而且風(fēng)險管理也比其要復(fù)雜很多。這些風(fēng)險是客觀存在、無法徹底消除的，但在大量的工程實踐當(dāng)中發(fā)現(xiàn)很多風(fēng)險因素都帶有著一定的規(guī)律性，如果能夠通過大量的資料以及實踐經(jīng)驗分析影響油田地面基建工程所面臨的各類風(fēng)險因素，深入了解工程的風(fēng)險管理的原則，熟練掌握風(fēng)險生成的規(guī)律性，總結(jié)出有效的風(fēng)險預(yù)警機制及防范措施，為防范油田地面基建工程風(fēng)險提供科學(xué)的管理方案，以便最大程度地降低油田地面建設(shè)工程過程中的風(fēng)險發(fā)生概率，有效減少和規(guī)避因風(fēng)險造成的損失，提高工程質(zhì)量，更好服務(wù)油田生產(chǎn)，保證油田各環(huán)節(jié)的正常運營。
2油田地面基建工程風(fēng)險的特點分析
油田地面建設(shè)工程的風(fēng)險存在于工程建設(shè)的整個過程，雖然其風(fēng)險具備一般工程項目風(fēng)險的普遍性和不確定性，但油田地面工程的每個環(huán)節(jié)與風(fēng)險管理結(jié)合可發(fā)現(xiàn)，油田地面基建工程中的風(fēng)險具有以下特點:第一，風(fēng)險關(guān)聯(lián)性強。因油田地面基建工程外部復(fù)雜環(huán)境以及自身因素影響，其面臨風(fēng)險較一般工程種類繁多，且各類風(fēng)險之間存在著錯綜復(fù)雜的關(guān)聯(lián)關(guān)系，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會發(fā)生劇烈的連鎖反應(yīng)，甚至一些單個環(huán)節(jié)的微小因素的瑕疵或者是資源錯配，都會產(chǎn)生劇烈的風(fēng)險化學(xué)反應(yīng)，導(dǎo)致后續(xù)工程無法順利進行，與一般施工建設(shè)工程相比，油田地面基建工程中風(fēng)險之間的關(guān)聯(lián)性更強。第二，風(fēng)險可變性強。油田地面基建工程所面臨的內(nèi)外部環(huán)境錯綜復(fù)雜，內(nèi)外部因素的不確定性會給工程帶來錯綜復(fù)雜的風(fēng)險，多種風(fēng)險因素匯集或者風(fēng)險會隨著工程進度發(fā)展等內(nèi)外部環(huán)境的共同作用，工程所面臨的風(fēng)險本身也會不斷發(fā)生變化，例如工程中的一種風(fēng)險得到了有效控制，但不能排除由于工程中其他原因其風(fēng)險發(fā)生演變和轉(zhuǎn)移的情況，因此油田地面基建工程中的風(fēng)險可變性強。第三，風(fēng)險管理難度大。由于油田地面基建工程中的風(fēng)險關(guān)聯(lián)性和變化性強，因此在日常風(fēng)險管理中，管理者難以通過有效手段和方式找到可靠的風(fēng)險發(fā)生規(guī)律，從而難以預(yù)測風(fēng)險的發(fā)生，而且因工程施工環(huán)境惡劣、施工周期較長等因素影響，風(fēng)險管理者會面臨比其他工程更多的內(nèi)外部風(fēng)險，這些給油田地面基建工程的風(fēng)險管理者帶來了巨大的難度與挑戰(zhàn)。
3油田地面基建工程的風(fēng)險防范措施
3.1提高風(fēng)險防范意識
加強風(fēng)險防控教育，不斷增強油田地面基建工程項目的風(fēng)險防范意識，提高工程全體成員的風(fēng)險防范能力。對工程項目高層管理者應(yīng)加強其工程管理能力，尤其是要不斷提高其風(fēng)險管理能力，增強其風(fēng)險發(fā)生的應(yīng)變處置能力，同時也要對工程中的一般管理者和普通員工進行宣導(dǎo)，對每名工程項目人員進行有效地風(fēng)險管理知識培訓(xùn)，提高其風(fēng)險警覺與防范意識，讓全體成員充分認(rèn)識到安全生產(chǎn)、人人有責(zé)，每個人都是風(fēng)險的管理者與防范者，調(diào)動每一位員工的風(fēng)險管理的創(chuàng)造性與積極性，提高油田地面基建工程風(fēng)險管理的全員參與性，使風(fēng)險防范意識深入人心。
3.2建立有效的風(fēng)險預(yù)警機制
建立油田地面基建工程有效的風(fēng)險預(yù)警機制是風(fēng)險管理最根本的手段，工程的風(fēng)險管理者首先要充分分析油田地面基建工程項目的內(nèi)外部環(huán)境，盡可能全面掌握誘發(fā)風(fēng)險的內(nèi)外部風(fēng)險因素，對工程風(fēng)險進行有效識別，在以往的油田地面基建工程預(yù)警機制的基礎(chǔ)之上，通過資料分析，時刻監(jiān)控各類風(fēng)險的變化趨勢，然后對各工程風(fēng)險因素進行有效的評價，確定它的偏離預(yù)警線程度，以此用來判別其在工程中風(fēng)險影響程度，不斷優(yōu)化和調(diào)整從而建立有效的油田地面基建工程風(fēng)險預(yù)警機制。
3.3科學(xué)防范財務(wù)風(fēng)險
油田地面基建工程在施工過程中，財務(wù)風(fēng)險的防范至關(guān)重要，而有效防范財務(wù)風(fēng)險可以重點從成本管理和資金管理兩方面來著手:一方面，成本管理主要是針對油田地面基建工程在施工建設(shè)過程中所需的物資、設(shè)備的采購價格、采購質(zhì)量，以及相應(yīng)工程設(shè)備的租費和保證正常運行的相關(guān)費用。財務(wù)管理者要制定嚴(yán)格的成本約束制度，在保證工程物資質(zhì)量和工程正常進度的前提下，嚴(yán)格篩選供應(yīng)商，對于信用較差、供貨合格率較低的供應(yīng)商采取一票否決制，制定嚴(yán)格的入庫管理制度，防止偽劣物資入庫，同時對在庫物資進行定期或不定期抽查，及時跟蹤已使用物資的質(zhì)量效果，對于入庫有嚴(yán)重質(zhì)量問題的物資產(chǎn)生的不良后果，應(yīng)對相關(guān)人員進行問責(zé);另一方面，因油田地面基建工程項目巨大，工程的往來資金頻繁，因此要加強工程項目的資金管理運作能力，對工程的應(yīng)收應(yīng)付款要進行有效管理，保證工程項目充足的流動資金，降低工程因資金流匱乏而產(chǎn)生的風(fēng)險，確保工程順利的開展。
3.4有效防范設(shè)計施工風(fēng)險
油田地面基建工程的設(shè)計施工風(fēng)險是工程本身最為重要的風(fēng)險因素之一，而防范該類風(fēng)險一般可以從兩個方面著手:一是完善油田地面基建工程的設(shè)計，并加強工程監(jiān)管。工程設(shè)計是工程建設(shè)的開端，設(shè)計的科學(xué)與否直接關(guān)系到項目建設(shè)的安全與質(zhì)量，也是一個工程的靈魂，而且由于后天地面基建工程涉及諸多方面，在工程設(shè)計初期就要從工程整體進行把握，充分考慮各方面影響因素，如財務(wù)、工程內(nèi)外部環(huán)境、人員結(jié)構(gòu)等，并通過測算與實際調(diào)研，不斷優(yōu)化與完善工程設(shè)計方案，保證工程設(shè)計的科學(xué)性與合理性，同時在施工過程中，實時監(jiān)測工程設(shè)計施工與設(shè)計是否有偏離，對于工程因施工進度計劃不合理、工程進度未能按照計劃進行的工期風(fēng)險，工程管理部門要定期審核工程進度計劃是否按照工期分解編制，施工進度計劃的內(nèi)容是否全面，是否滿足合同要求等，如偏離度較高，則及時作出更改與調(diào)整。二是加強工程安全管理。在油田地面基建工程項目中要制定一套完整的工程施工安全管理條例，制度化的管理可以確保管理有效性與科學(xué)性，同時定期對油田地面基建工程施工人員進行安全警示教育，提高工程全員的安全施工意識，確保各項操作嚴(yán)格執(zhí)行行業(yè)操作規(guī)范，杜絕因違反操作規(guī)程等引發(fā)的安全事故。
參考文獻:
［1］高冬霞，孫豆豆.油田地面工程基建項目風(fēng)險評價研究［J］．石化技術(shù)，2016(11)．
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；內(nèi)部控制；經(jīng)營風(fēng)險
中圖分類號：F279.23 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
一、企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題
內(nèi)部控制存在的風(fēng)險性問題，制約著內(nèi)部控制工作的有效開展：
1.內(nèi)部控制風(fēng)險管理的滯后性，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時候，內(nèi)部控制勢必成為企業(yè)管理的基礎(chǔ)與管理行為的規(guī)范，而內(nèi)部控制中風(fēng)險管理的滯后性，無法滿足企業(yè)在發(fā)展過程中對風(fēng)險控制的需求，使得企業(yè)的風(fēng)險管理目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不同步，失去了有效控制的意義。
2.在內(nèi)部控制的過程中，風(fēng)險管理缺少統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)借鑒其他企業(yè)內(nèi)部控制的風(fēng)險管理，未能結(jié)合企業(yè)的實際需求，使得企業(yè)的內(nèi)部控制制度建設(shè)流于形式，不能起到降低企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險的效果。
3.內(nèi)部控制機制中，沒有融入風(fēng)險管理的具體措施，體現(xiàn)不了風(fēng)險管理的基本原則，作為一個健全的企業(yè)，內(nèi)部控制機制的構(gòu)建，需要貫徹風(fēng)險管理目標(biāo)和要求至企業(yè)在整個管理的過程中，做到所有管理環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，但由于企業(yè)缺乏風(fēng)險管理的審計手段，財務(wù)部反映出來的各種審計問題，讓企業(yè)其他部門認(rèn)為內(nèi)部控制的風(fēng)險管理屬于財務(wù)部的任務(wù)，因此沒有參與到內(nèi)控風(fēng)險管理的隊伍當(dāng)中；內(nèi)部控制部門之間權(quán)責(zé)劃分不清晰，未能進行良好的協(xié)調(diào)溝通，致使控制效率低下，筆者認(rèn)為，企業(yè)信息的不通暢，不利于內(nèi)部控制發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和處理問題，譬如某部門發(fā)生了某種內(nèi)控風(fēng)險問題，當(dāng)另外一個部門也出現(xiàn)類似問題的時候，由于缺乏交流，該部門只能將發(fā)生的風(fēng)險問題作為新的問題研究。
4.內(nèi)部控制的風(fēng)險管理前提條件是預(yù)測，只有預(yù)測到位，才能做到防范于未然，而企業(yè)缺少風(fēng)險管理詳細(xì)方案的內(nèi)部控制機制，在程序上不能夠成為識別、評估和控制風(fēng)險的有效標(biāo)準(zhǔn)，對于風(fēng)險難以進行預(yù)測，問題往往是滯留到風(fēng)險發(fā)生之后，不能夠起到實際的管理作用。
二、企業(yè)內(nèi)部控制水平的提高建議
1.打造良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境
企業(yè)內(nèi)控管理者的素質(zhì)建設(shè)，企業(yè)內(nèi)控管理的綜合素質(zhì)往往會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不同的影響，甚至直接構(gòu)成企業(yè)其他管理行為的影響因素，決定企業(yè)內(nèi)部控制的效果，因此企業(yè)應(yīng)該通過不同的培訓(xùn)方式不斷提高企業(yè)內(nèi)部控制管理者的基本知識、操作技能、道德操守和價值觀等。筆者認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的基本要素之一是道德操守，管理者只有具備相當(dāng)?shù)牡赖滤?，才能夠以身作則，引導(dǎo)屬下工作人員在道德和品行方面綜合素質(zhì)的自覺提高，這也是內(nèi)部控制價值觀體現(xiàn)的重要步驟。另一方面，企業(yè)內(nèi)部控制的素質(zhì)建設(shè)，其實也是企業(yè)文化打造過程中的一部分內(nèi)容，企業(yè)文化中要體現(xiàn)出職業(yè)理念、道德觀，才能夠約束內(nèi)部控制的違規(guī)行為，企業(yè)的經(jīng)營管理者才能夠有意識地督促企業(yè)文化內(nèi)容的實現(xiàn)。
2.內(nèi)部控制的組織機構(gòu)構(gòu)建
董事會作為企業(yè)內(nèi)部控制機制的執(zhí)行主體，要提高相應(yīng)內(nèi)部控制的統(tǒng)籌能力，認(rèn)真履行內(nèi)部控制的職責(zé)，保護股東和企業(yè)的具體利益，將內(nèi)部控制的任務(wù)融入到董事會的職責(zé)當(dāng)中。而內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立，為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的整體目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部控制要掌控好經(jīng)營風(fēng)險，一方面是提前防范，另一方面是事中處理，但無論哪種控制方式，都要以組織結(jié)構(gòu)為依托，企業(yè)內(nèi)控的內(nèi)容規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督，都是在組織結(jié)構(gòu)框架的基礎(chǔ)上形成的。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，一是要對內(nèi)部控制風(fēng)險管理范圍的界定，劃分權(quán)力、責(zé)任等給各個部門，并打通各部門之間的溝通渠道；二是嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制的計劃方案，明確管理職責(zé)、溝通渠道、協(xié)調(diào)內(nèi)容和合作精神等；三是落實具體的內(nèi)控工作到企業(yè)每個人身上，引導(dǎo)企業(yè)員工借助內(nèi)控的資源平臺，發(fā)揮內(nèi)控管理的主觀能動性。
3.內(nèi)部控制風(fēng)險的評估
企業(yè)受到社會經(jīng)濟發(fā)展的影響，面臨激烈的市場經(jīng)營，經(jīng)營風(fēng)險也會不可避免地發(fā)生，內(nèi)部控制管理只有對風(fēng)險進行全面評估，才能夠規(guī)避風(fēng)險：首先是建立良好的風(fēng)險信息交流系統(tǒng)，旨在讓各個部門及時掌握企業(yè)運營情況，通過內(nèi)部控制的風(fēng)險管理經(jīng)驗溝通，提高內(nèi)控的效率。企業(yè)信息交流系統(tǒng)分為財務(wù)信息系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，兩者結(jié)合之后，信息內(nèi)容將會更全面和更準(zhǔn)確，才能夠為內(nèi)部控制風(fēng)險評估提供信息基礎(chǔ)。其次是界定企業(yè)的經(jīng)營范圍，分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，然后重點做出內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略部署策略。企業(yè)也要對自身的優(yōu)勢和劣勢展開綜合性分析，對自身抵御風(fēng)險的能力進行概括，篩選風(fēng)險中存在的各種機遇，將內(nèi)控與風(fēng)險管理緊密結(jié)合。再次是通過對風(fēng)險的鑒別、分析、管理和控制，評估風(fēng)險的發(fā)生狀態(tài)，也便企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境風(fēng)險改變后，提高應(yīng)對環(huán)境變化的適應(yīng)能力。
4.企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督力度的提高
內(nèi)部控制監(jiān)督的任務(wù)貫穿內(nèi)控管理的所有環(huán)節(jié)，在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中檢測內(nèi)部控制監(jiān)督制度執(zhí)行的效果，以便應(yīng)對各種新生的風(fēng)險。一是隨著企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險的變化，對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況展開日常、定期和個別項目監(jiān)督工作，這些監(jiān)督方式既可以獨立執(zhí)行，也可以結(jié)合實現(xiàn)。二是內(nèi)控管理中融入內(nèi)部審計內(nèi)容，監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部的每項經(jīng)營項目，結(jié)合項目實際確定具體的風(fēng)險管理方式。三是制定內(nèi)部控制方面的自我評估管理模式，對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行定期和不定期的評估，彌補風(fēng)險防御系統(tǒng)的預(yù)測漏洞，促使內(nèi)部控制更加良好的效果的實現(xiàn)。
三、結(jié)束語
綜上所述，企業(yè)內(nèi)部控制存在風(fēng)險性的管理問題，這些問題制約著內(nèi)控工作的開展，在一定程度上也影響了企業(yè)的運營，企業(yè)一方面要加強內(nèi)部控制風(fēng)險管理的認(rèn)識，另一方面要通過打造內(nèi)部控制環(huán)境、構(gòu)建內(nèi)部控制組織機構(gòu)、評估內(nèi)部控制風(fēng)險、提高內(nèi)部控制監(jiān)督力度，建立有效的內(nèi)部控制管理體系，才能夠提高企業(yè)的綜合實力，促進企業(yè)的發(fā)展。
參考文獻：
[1]張健.淺談企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策[J].財經(jīng)界，2009（06）：150-151.
關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險 成因 管理
一、企業(yè)經(jīng)營過程中面臨的財務(wù)風(fēng)險極其成因
1、企業(yè)經(jīng)營過程中面臨的財務(wù)風(fēng)險
企業(yè)財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)因多種因素的影響而不能實現(xiàn)預(yù)期財務(wù)收益，從而產(chǎn)生損失的可能性。由于財務(wù)風(fēng)險客觀存在于企業(yè)財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，所以財務(wù)風(fēng)險的存在無疑會對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。
企業(yè)經(jīng)營過程中面臨的財務(wù)風(fēng)險主要有以下幾種：第一，資本結(jié)構(gòu)不合理。資本結(jié)構(gòu)的不合理使企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，償付能力嚴(yán)重不足。目前，我國企業(yè)大部分存在著資產(chǎn)負(fù)債率較高、銀行貸款過多的問題。第二。投資風(fēng)險。多企業(yè)投資決策者對投資風(fēng)險的認(rèn)識不足，盲目投資導(dǎo)致企業(yè)投資損失巨大，從而誘發(fā)財務(wù)風(fēng)險。第三，籌資風(fēng)險。隨著市場經(jīng)濟地不斷發(fā)展，企業(yè)不僅可在貨幣市場上籌措資金，而且可在資本市場上籌措資金。資本市場是高收益與高風(fēng)險并存的地方。因此企業(yè)籌措資金時面臨巨大的財務(wù)風(fēng)險。第四。運營風(fēng)險。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，存在著很多來自內(nèi)外部的不可控因素，如外部經(jīng)濟形勢和國家政策的變化和企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系存在的問題等。
2、財務(wù)風(fēng)險的成因
(1)內(nèi)部控制體系不完善
財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)是企業(yè)財務(wù)管理中的一個相對獨特的系統(tǒng)，要充分發(fā)揮內(nèi)控體系的作用，企業(yè)不僅要設(shè)置獨立的組織機構(gòu)，還要根據(jù)企業(yè)的特點，建立起一套系統(tǒng)有效的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控制度。才能保證企業(yè)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)的高效運行。而目前我國企業(yè)太多沒有建立內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控機制。即使建立了內(nèi)部控制體系，也難以發(fā)揮其財務(wù)監(jiān)督作用，無法對企業(yè)財務(wù)活動進行有效的約束。
(2)企業(yè)財務(wù)決策缺乏科學(xué)性
企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系混亂也是企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的一個重要原因。目前，我國很多企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及企業(yè)與上級企業(yè)之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、管理混亂的現(xiàn)象，造成資金使用效率低下，資金流失嚴(yán)重，資金的安全性、完整性無法得到保證。在采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、市場預(yù)測等各環(huán)節(jié)之間缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)配合。造成應(yīng)收款項、存貨等資產(chǎn)損失嚴(yán)重。在進行投資決策時不進行深入市場調(diào)研和科學(xué)論證，盲目投資，形成不良資產(chǎn)或巨額損失，引發(fā)一系列財務(wù)風(fēng)險。
(3)財務(wù)人員缺乏風(fēng)險意識
任何系統(tǒng)的運行，人都是非常重要的條件，高素質(zhì)的理財人員。更是企業(yè)不可多得的財富。企業(yè)作為一個財務(wù)主體必然面臨財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，但在現(xiàn)代企業(yè)管理中，有許多財務(wù)管理人員風(fēng)險意識淡薄，不能從根本上把握風(fēng)險的本質(zhì)，并且受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響和受專業(yè)教育的程度限制，其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)都有待提高，他們的理財觀念和理財方法，特別是職業(yè)道德和職業(yè)判斷能力，還不能在更大程度上適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的要求，這也是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的一個重要原因。
二、進行企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的必要性
1、可以有效減低風(fēng)險管理成本
風(fēng)險管理成本作為企業(yè)經(jīng)營成本的一部分，節(jié)約風(fēng)險管理成本不但是管理風(fēng)險的目標(biāo)，同時也等于增加了企業(yè)的價值。風(fēng)險管理成本有形成本和無形成本兩部分。有形成本主要包括風(fēng)險管理所花費的企業(yè)經(jīng)濟資源，其主要包括保險費，其他替代性風(fēng)險理財計劃的成本或未獲保險賠款的損失，災(zāi)害預(yù)防設(shè)施的支出和風(fēng)險管理部門支出等。無形成本則是指風(fēng)險管理人員對不確定存在的擔(dān)心而導(dǎo)致的生產(chǎn)效率的降低。通過財務(wù)風(fēng)險管理。能夠有效規(guī)避有形成本和無形成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2、能夠顯著降低交易成本
交易成本是企業(yè)進行管理風(fēng)險管理重要原因之一。風(fēng)險管理可通過交易成本的減少，增加企業(yè)價值。交易成本降低的幅度主要取決于兩個因素：一是企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)對風(fēng)險的承受能力，二是企業(yè)遭遇財務(wù)困境連帶引發(fā)的成本。這兩個因素的水平越高。通過風(fēng)險管理為企業(yè)增加的價值和降低的成本也就越大。
3、顯著避免投資決策失誤
企業(yè)在追求公司價值最大化目標(biāo)的過程中。涉及企業(yè)內(nèi)外部諸多利害關(guān)系。企業(yè)重大投資計劃的成功與否。均會對利害關(guān)系人產(chǎn)生一定的影響。因此，通過風(fēng)險管理可降低投資決策失誤進而增強企業(yè)籌資能力，降低籌資成本，提高企業(yè)價值，為利益相關(guān)者帶來更大收益。
三、財務(wù)風(fēng)險防范策略
1、提高管理者的風(fēng)險管理水平
在激烈的市場競爭中，企業(yè)要立于不敗之地，必須遵循經(jīng)濟規(guī)律，規(guī)避來自內(nèi)外部的各種風(fēng)險要素，將財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的負(fù)面影響降到最低。首先，企業(yè)管理者要樹立風(fēng)險防范意識。嚴(yán)格管理，規(guī)范經(jīng)營。其次，要建立層層負(fù)責(zé)的企業(yè)風(fēng)險防控體系。風(fēng)險防控體系應(yīng)包含公司組織結(jié)構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)等。其中公司組織機構(gòu)包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和職能部門。執(zhí)行機構(gòu)包括董事會、經(jīng)理和職能部門三個層次，經(jīng)理是執(zhí)行體系的中心，公司經(jīng)理的經(jīng)營權(quán)限受到專業(yè)委員會的約束，這樣可以有效減少經(jīng)理決策的失誤和逆向選擇行為。第三，要強化企業(yè)內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是公司總經(jīng)理為了保證公司財務(wù)活動正常進行，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立獨立的審計機構(gòu)和配備專職的審計人員。對企業(yè)的財務(wù)收支及各項經(jīng)濟活動的真實性、合法性和效益性進行的監(jiān)督。從而對企業(yè)內(nèi)部各層次的委托關(guān)系進行監(jiān)督，以便充分發(fā)揮企業(yè)各個部門的作用，進而創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境。
2、建立健全財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系
(1)樹立風(fēng)險管理的意識
為防范規(guī)避內(nèi)部控制風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險評估機制，在企業(yè)內(nèi)部樹立良好的風(fēng)險意識。使得管理者、財務(wù)人員及其他員工都具備基本的風(fēng)險辨識能力，并可對辨識出的風(fēng)險及其特征進行分析和評價，降低企業(yè)潛在風(fēng)險。
(2)建立風(fēng)險內(nèi)部控制制度
要在企業(yè)內(nèi)部制定完備的財務(wù)風(fēng)險制度。即五種職務(wù)相分離制度：授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)相分離：業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與審核監(jiān)督職務(wù)相分離；業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與會計記錄相分離；財產(chǎn)保管職務(wù)與會計記錄相分離；業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與財產(chǎn)保管職務(wù)相分離等。通過對財務(wù)風(fēng)險的綜合控制來降低其給企業(yè)帶來的損失。
(3)加強人員素質(zhì)的培養(yǎng)
現(xiàn)代財務(wù)管理的內(nèi)部控制活動已經(jīng)突破了財務(wù)會計的工作范疇，它不僅局限于財務(wù)會計的知識領(lǐng)域，同時也是市場營銷、法律咨詢、規(guī)劃發(fā)展、信息管理、設(shè)備采購、安全生產(chǎn)等多方面知識的融合，沒有相應(yīng)的知識支持，內(nèi)部控制效果難以保證。因此，培養(yǎng)和提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，使之能更好地執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制制度，對于其履行本職工作，減少內(nèi)部控制風(fēng)險具有重要作用。
3、充分利用信息手段識別和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險
企業(yè)利用信息手段規(guī)避財務(wù)風(fēng)險可從以下幾個方面進行：第一，建立財務(wù)信息防護體系。企業(yè)要將信息安全納入安全生產(chǎn)體系，落實安全評估制度和等級保護制度，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)信任體系和應(yīng)急機制，建立多層次的網(wǎng)絡(luò)與信息安全防御系統(tǒng)，及時掌握企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。第二，建立科學(xué)的財務(wù)信息體系。財務(wù)信息體系的建立要從信息系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計、管理、維護等多個方面綜合考慮，制定嚴(yán)格的控制標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)信息化標(biāo)準(zhǔn)體系庫，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)維護和管理。第三，建立財務(wù)信息評價考核體系。企業(yè)要根據(jù)整體工作要求，將信息化指標(biāo)納入評價范圍，形成有效的激勵機制。促進企業(yè)信息化水平的不斷提高。
關(guān)鍵詞：行政事業(yè)單位 內(nèi)部控制 問題 對策
內(nèi)部控制制度的健全、落實、執(zhí)行和監(jiān)督是否到位直接影響到行政事業(yè)單位財務(wù)信息的真實性及國家財政資金的安全性，是現(xiàn)代經(jīng)營管理的重要手段。但是，目前我國各行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制制度還存在著很多問題，影響了其工作效率和社會效率。
一、存在的主要問題
（一）內(nèi)部控制環(huán)境薄弱內(nèi)控意識相對淡薄
內(nèi)部控制環(huán)境是單位實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。但一些行政事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)對其重要性認(rèn)識不到位，重發(fā)展，輕控制，把內(nèi)部控制看成是僅財務(wù)、審計、財政、會計核算中心等部門把關(guān)的事。有的單位雖然制定了內(nèi)部控制制度，但對制度的執(zhí)行和效果缺乏必要的內(nèi)外部考核和監(jiān)督，使內(nèi)控體系的健全完善缺乏外部推動力和約束機制。行政事業(yè)單位會計集中核算后，由于會計核算中心與單位信息溝通銜接不夠，形成賬物分離的資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，進而影響單位內(nèi)部控制制度的有效實施。因此很多單位的內(nèi)部控制制度環(huán)境薄弱，內(nèi)控意識相對淡薄。
（二）會計基礎(chǔ)工作薄弱，財務(wù)管理制度不健全一些行政事業(yè)單位財務(wù)管理制度不健全，缺乏明確的崗位責(zé)任制度，財務(wù)人員對于其所處崗位的職責(zé)內(nèi)容不詳，由于職權(quán)不明，責(zé)任不清，程序不規(guī)范，造成財務(wù)會計基礎(chǔ)工作薄弱，會計工作秩序混亂和財務(wù)管理失控。
（三）資產(chǎn)不實，資產(chǎn)家底不清
資產(chǎn)是內(nèi)部控制的主要對象，在單位管理中處于核心地位。由于一些單位對內(nèi)部控制制度缺乏有效地落實、考核和監(jiān)督，造成行政單位賬外資產(chǎn)、有賬無物的現(xiàn)象時有發(fā)生，單位內(nèi)部資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、變更缺失相應(yīng)的手續(xù)，財產(chǎn)盤點制度未能嚴(yán)格執(zhí)行等問題造成資產(chǎn)家底不清。資產(chǎn)不實致使財政預(yù)算失真，進而造成行政單位預(yù)算彈性過大難以控制的嚴(yán)重后果。
（四）會計內(nèi)部控制人員素質(zhì)參差不齊
行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制要求內(nèi)控人員對單位各個環(huán)節(jié)實施有效的監(jiān)控，然而，目前一些行政事業(yè)單位的財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，法制觀念淡漠，道德水準(zhǔn)低下，對《會計法》規(guī)定的持證上崗、專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格及從事會計工作經(jīng)歷的基本條件都不具備，對違法違紀(jì)的行為缺乏專業(yè)辨別能力，不能適應(yīng)內(nèi)部控制的要求，造成單位內(nèi)部控制制度執(zhí)行力不強，內(nèi)控效果較差。
（五）缺乏必要的內(nèi)外部審計監(jiān)督制約機制
內(nèi)外部審計監(jiān)督制約機制是實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的重要組成部分。雖然大部分單位成立了自己的內(nèi)部審計部門，但內(nèi)部審計人員缺少一定的獨立性。而財政、審計部門作為主要的監(jiān)督機構(gòu)，其監(jiān)督機制不完善，監(jiān)督僅停留在一般經(jīng)濟事項的監(jiān)督上，缺乏對被審計單位的內(nèi)部控制制度是否健全進行有效的監(jiān)督和考評，這在一定程度上影響了單位內(nèi)部控制制度體系的完善。
二、完善行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的對策
（一）建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，強化單位領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)控意識
行政事業(yè)單位內(nèi)部控制環(huán)境的好壞，直接影響到單位內(nèi)部控制的遵循和執(zhí)行。因此，必須首先建立內(nèi)部控制制度，同時設(shè)立組織機構(gòu)，明確每個組織責(zé)任權(quán)限，因事設(shè)人、視能授權(quán)、責(zé)任到位，以增強組織的控制意識。重視控制點，靈活運用計劃控制、目標(biāo)控制、預(yù)算控制、定額控制、規(guī)章制度控制等控制措施。各級財政部門應(yīng)加強對單位領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)控意識的培訓(xùn)l和學(xué)習(xí)，使其真正確立對內(nèi)部控制制度建設(shè)的“第一責(zé)任主體”意識，創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，才能真正保證內(nèi)部控制制度的落實。
（二）健全內(nèi)部控制制度
通過建立和完善內(nèi)部會計控制制度，加強對薄弱環(huán)節(jié)和重要崗位的控制，細(xì)化責(zé)任，做到制度管人，責(zé)任到人，形成一個相對完整，在內(nèi)部控制方式、技術(shù)、手段等方面有章可循的內(nèi)部會計控制體系，使各行政事業(yè)單位在內(nèi)部控制方式、技術(shù)、手段等方面有章可循，充分發(fā)揮內(nèi)部控制制度的作用。
（三）提高人員素質(zhì)，加強對人的內(nèi)部控制
無論是財?shù)膬?nèi)部控制，還是物的內(nèi)部控制，都離不開對人的控制。再好的內(nèi)部控制制度和程序，也是需要高素質(zhì)的人去執(zhí)行，所以事業(yè)單位內(nèi)部控制的成敗關(guān)鍵在于內(nèi)控人員素質(zhì)的提高，必須在政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德等方面強化培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，從而保證內(nèi)部控制的有效實施。
（四）強化內(nèi)部控制風(fēng)險防范意識
行政事業(yè)單位在開展工作時，由于個人或集體的過失、疏忽、僥幸、惡意等不當(dāng)行為給社會帶來的損害，單位將被首先推上被告席，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。因此，單位全體人員應(yīng)當(dāng)強化內(nèi)部控制風(fēng)險防范意識，在單位內(nèi)部成立風(fēng)險評估領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)分析研究單位內(nèi)部、外部各種風(fēng)險因素，進行科學(xué)合理地預(yù)測，去應(yīng)對實際工作中產(chǎn)生的各種風(fēng)險。主要目的是控制或減少具體行政行為的不當(dāng)所產(chǎn)生的負(fù)面影響，盡可能地減少本單位應(yīng)承擔(dān)的損失。
1. 內(nèi)部會計控制的概念。內(nèi)部會計控制是單位為了保證各項業(yè)務(wù)活動的有效進行、確保資產(chǎn)的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序。
2. 內(nèi)部會計控制的目標(biāo):①規(guī)范企業(yè)會計行為，保證會計資料真實、完整;②堵塞漏洞、消除隱患，防止欺詐和舞弊行為，保護企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整;③確保國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行;④建立風(fēng)險控制系統(tǒng)，確保單位各項業(yè)務(wù)活動的健康運行，確保經(jīng)營經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、制造企業(yè)內(nèi)部會計控制存在的問題
制造企業(yè)對內(nèi)部會計控制的認(rèn)識程度不夠；企業(yè)負(fù)責(zé)人對內(nèi)部會計控制認(rèn)識不足,造成企業(yè)內(nèi)部會計控制執(zhí)行力度不夠；職責(zé)不清，越權(quán)行事，授權(quán)不當(dāng)；內(nèi)部監(jiān)督缺乏或者作用不能充分發(fā)揮；會計人員素質(zhì)低或者專業(yè)技術(shù)水平得不到應(yīng)有發(fā)揮。
三、制造企業(yè)內(nèi)部會計控制存在問題的原因分析
(一)企業(yè)負(fù)責(zé)人不重視，未帶頭執(zhí)行
企業(yè)負(fù)責(zé)人帶頭破壞既定內(nèi)部會計控制程序，導(dǎo)致內(nèi)部會計控制制度形同虛設(shè)，或只對下不對上。有的企業(yè)高級管理人員甚至認(rèn)為，內(nèi)部會計控制不能創(chuàng)造效益，還要占用人員編制，增加經(jīng)營成本，因此對內(nèi)部控制并不十分重視。
(二)控制環(huán)境的失效
建立和完善企業(yè)內(nèi)部會計控制，首先應(yīng)注意企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)。對于控制環(huán)境而言,董事會是相當(dāng)重要的,只有當(dāng)董事會擁有技術(shù)、才能和智慧，并能進行適當(dāng)?shù)墓芾頃r,才能適當(dāng)履行其監(jiān)控、引導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任。而對于我國的絕大多數(shù)企業(yè)來說，雖然在形式建立了董事會，聘任了總經(jīng)理班子，但在實際工作中，真正的法人治理結(jié)構(gòu)并未建立。董事會的監(jiān)控作用嚴(yán)重弱化，經(jīng)常只有一個“虛職”，且缺少必要的常設(shè)機構(gòu)。
(三)風(fēng)險意識不夠
控制和風(fēng)險的概念緊密相連，在企業(yè)日常的內(nèi)部會計控制過程中也應(yīng)該時時對風(fēng)險進行分析和評估，才能將內(nèi)部會計控制目標(biāo)無法達成的風(fēng)險降至最低。特別是當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時,風(fēng)險最容易發(fā)生，因此企業(yè)應(yīng)加強對環(huán)境改變時的事務(wù)管理。
(四)信息流動與溝通不順暢
一個良好的信息系統(tǒng)有助于提高內(nèi)部會計控制的效率和效果。企業(yè)應(yīng)按某種形式及在某個時間之內(nèi)，辨別、取得適當(dāng)?shù)男畔ⅲ⒓右詼贤?，使員工順利履行其職責(zé)。
(五)內(nèi)部監(jiān)督失效
監(jiān)督是一種隨著時間的推移而評估制度執(zhí)行質(zhì)量的過程。監(jiān)督可通過日常的、持續(xù)的監(jiān)督活動來完成，也可以通過進行個別的、單獨的評估來實現(xiàn)，或兩者結(jié)合。在內(nèi)部會計控制的監(jiān)督過程中，內(nèi)部審計發(fā)揮著重要作用，它是企業(yè)監(jiān)督內(nèi)部會計控制環(huán)節(jié)的主要力量。目前大部分制造企業(yè)內(nèi)部審計人員的素質(zhì)參差不齊，許多企業(yè)的內(nèi)部審計部門甚至形同虛設(shè)，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
四、建立和完善制造企業(yè)內(nèi)部會計控制的對策
(一)塑造合適的企業(yè)戰(zhàn)略定位
合適的企業(yè)戰(zhàn)略定位將直接決定財務(wù)內(nèi)部控制制度的優(yōu)劣。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)立企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的途徑進行的總體性、指導(dǎo)性謀劃。而企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度是為保證企業(yè)高效率運作而制定的一系列制度安排，其制度內(nèi)容和建設(shè)方式直接與企業(yè)戰(zhàn)略定位想聯(lián)系。財務(wù)內(nèi)部控制制度是企業(yè)進行財務(wù)管理的行為標(biāo)準(zhǔn),而企業(yè)戰(zhàn)略定位則是員工個人思想、利益、價值觀念的核心標(biāo)準(zhǔn)。因此通過二者的有效結(jié)合，能夠從根本上解決制造型企業(yè)經(jīng)營中所面臨不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一的問題，有效地提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理制度，提升企業(yè)的經(jīng)營效率和效益。
(二)合理分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，建立有效的內(nèi)部控制制度
結(jié)合制造型企業(yè)具體實際,合理分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，處理好企業(yè)控制效益和控制成本之間的關(guān)系，進而建立責(zé)權(quán)分明、規(guī)章制度合適完善、運作有序的財務(wù)內(nèi)部控制制度。對企業(yè)每個生產(chǎn)車間、工作崗位的職責(zé)進行科學(xué)、合理的劃分,使財務(wù)管理工作的目標(biāo)及職責(zé)明確，這樣才能保證制造型企業(yè)財務(wù)工作有章可循，又能保證企業(yè)職責(zé)清晰及有效制約。建立健全有效的財務(wù)內(nèi)部控制制度，能更好的規(guī)范財務(wù)人員工作行為,能更好地幫助財務(wù)主管人員發(fā)現(xiàn)工作過程中存在的漏洞和問題，同時也能為財務(wù)人員的業(yè)績考核提供可靠的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。
(三)開展不定期的財務(wù)內(nèi)部檢査，加強財務(wù)監(jiān)管
沒有監(jiān)督就等于沒有控制，監(jiān)督是對整個內(nèi)部會計控制系統(tǒng)的再控制。建立了健全完善的財務(wù)內(nèi)部控制制度后,如果得不到有效的執(zhí)行，只能流于形式，難以提高企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制力度，可能導(dǎo)致財務(wù)管理活動混亂，給不良分子可趁之機。因此我們只有對財務(wù)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況開展不定期檢查活動，才能保證財務(wù)內(nèi)部控制制度的關(guān)鍵性作用得以有效發(fā)揮。實踐證明，通過開展不定期的財務(wù)內(nèi)部檢查，制造型企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)工作中出現(xiàn)的各種問題,保證制造企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行。
(四)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)重視財務(wù)內(nèi)部控制
建立完善的財務(wù)內(nèi)部控制制度，需要制造型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的高度關(guān)注和大力支持，只有在領(lǐng)導(dǎo)層重視財務(wù)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上,才能充分發(fā)揮制造企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的監(jiān)管和控制作用。
(五)制定有效的激勵與約束機制，完善內(nèi)部控制手段
一是制定科學(xué)的業(yè)績評價機制。針對不同的組織和崗位分別制定科學(xué)合理的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評價方法，在排除不可控因素影響的情況下，對工作業(yè)績區(qū)分出優(yōu)良、合格和不合格，并就不同的工作業(yè)績進行經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性的獎勵或處罰，從而激發(fā)制造型企業(yè)管理人員的工作熱情和責(zé)任感。二是制定系統(tǒng)的財務(wù)管理模式。三是明確企業(yè)管理目標(biāo)。企業(yè)有關(guān)管理人員要分別參與特定工作目標(biāo)的制定,將企業(yè)目標(biāo)進行有效的層層分解，落實到具體負(fù)責(zé)人員’職責(zé)到個人，從而能夠使其在工作中能自覺的發(fā)揮聰明才智，盡自己的最大努力完成工作任務(wù)，積極預(yù)防和糾正偏差。四是積極有效的授權(quán)。經(jīng)濟與管理活動在充分有效授權(quán)管理下，可以使每個員工在所授權(quán)利的規(guī)范下開展各項活動。
五、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面風(fēng)險管理 內(nèi)部控制 體系
一、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制概念
（一）全面風(fēng)險管理的概念
全面風(fēng)險管理是一個持續(xù)的實施過程，緊密結(jié)合在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)定之中，是企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的協(xié)作執(zhí)行，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)的各個部門及各項經(jīng)營活動，用于確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險，從而對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。
根據(jù)企業(yè)管理層經(jīng)營的方式劃分，全面風(fēng)險管理包括八個要素，內(nèi)部環(huán)境識別、制定經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)風(fēng)險評估、經(jīng)營事項評估、風(fēng)險應(yīng)對方案、風(fēng)險控制措施、信息獲取與溝通以及風(fēng)險效果監(jiān)控，上述要素之間相互關(guān)聯(lián)，相互協(xié)作，始終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中。
（二）內(nèi)部控制的概念
內(nèi)部控制是一個動態(tài)的全過程，包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及監(jiān)控五個互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營企業(yè)活動中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。這一定義突出強調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。
筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內(nèi)部控制設(shè)計及執(zhí)行過程進行評估，從中獲得當(dāng)前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時對內(nèi)部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達到整體控制的效果。
二、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系
全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。
（一）管控實施主體一致
從實施主體上看，企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會管理層及各息與溝通及監(jiān)控五個互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營企業(yè)活動中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。這一定義突出強調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。
筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內(nèi)部控制設(shè)計及執(zhí)行過程進行評估，從中獲得當(dāng)前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時對內(nèi)部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達到整體控制的效果。
二、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系
全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。
（一）管控實施主體一致
從實施主體上看，企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。
（二）管控范圍相互包含
從管控范圍上看，企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動因則來自企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和管理。內(nèi)部控制是管理的一項職能，而全面風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理過程的各個方面。
（三）管控視角側(cè)重不同
從管控視角上看，全面風(fēng)險管理強調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場及法律等領(lǐng)域。而內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險，側(cè)重于財務(wù)和運營。
（四）管控目的存在差異
從管控目的上看，企業(yè)通過對全面風(fēng)險管理的戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險及合規(guī)風(fēng)險等多項風(fēng)險進行分析、評估獲取機遇，規(guī)避或預(yù)知影響。而內(nèi)部控制則沒有對風(fēng)險和機遇進行明確的區(qū)分。
綜上所述，能夠?qū)︼L(fēng)險包括風(fēng)險偏好、風(fēng)險應(yīng)對策略、風(fēng)險零容忍度等戰(zhàn)略要素，進行準(zhǔn)確全面的度量和評估，建立初始信息框架，是全面風(fēng)險管理工作流程起始點，因此，要確保企業(yè)在風(fēng)險偏好及運營發(fā)展戰(zhàn)略方面保持一致。內(nèi)部控制則是在對企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險和機遇分析的基礎(chǔ)上，提出各種應(yīng)對措施及方法，內(nèi)部控制措施其必要性與風(fēng)險系數(shù)呈正相關(guān)的關(guān)系，并依據(jù)風(fēng)險內(nèi)容制定控制機制與實施，企業(yè)在生產(chǎn)運營管理中，通過使用具體的內(nèi)部控制措施的有效工具，對各類風(fēng)險進行控制、評估，從而監(jiān)控管理潛在的各類風(fēng)險爆發(fā)隱患。
三、企業(yè)內(nèi)部控制體系實施
隨著國家有關(guān)部門和資本市場監(jiān)管要求日趨嚴(yán)格，以及全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制理論的特性，為企業(yè)建立風(fēng)險管控體系提供了指導(dǎo)依據(jù)。同時，將風(fēng)險管理理念列為管理重點，以有效的內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，科學(xué)融合了現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的風(fēng)險管理理念，促使企業(yè)充分審視、完善和加強自身內(nèi)部控制管理工作。
建立以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，從而不斷提升企業(yè)自身的風(fēng)險管控能力，其發(fā)展歷經(jīng)了SOX內(nèi)控體系到全面風(fēng)險管理內(nèi)控體系演進的過程。
（一）基于財務(wù)報告相關(guān)基礎(chǔ)的SOX內(nèi)控體系
初步建立以《薩班斯》財務(wù)報告為基礎(chǔ)的一套內(nèi)控體系，主要關(guān)注內(nèi)控組織和制度的建設(shè)，完成體系的搭建，內(nèi)外部審計中，均順利過關(guān)，遵循工作總體有效，主要建設(shè)效果如下。
1.搭建內(nèi)部控制體系組織架構(gòu)和體系
內(nèi)控體系從組織架構(gòu)上實行兩條線管理機制。一方面，財務(wù)部門作為內(nèi)控職能管理部門與業(yè)務(wù)部門（虛擬團隊）作為運動員，分別負(fù)責(zé)公司內(nèi)控體系的設(shè)計和執(zhí)行；另一方面，內(nèi)審部及外部審計師作為裁判員，負(fù)責(zé)內(nèi)控體系的監(jiān)督和檢查。
按照內(nèi)部控制建設(shè)目標(biāo)和原則，通過統(tǒng)一、規(guī)范、系統(tǒng)化的與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制體系制度的建設(shè)，完善了基本的內(nèi)部控制設(shè)計，業(yè)務(wù)流程范圍覆蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，形成資本性支出流程、收入和計費業(yè)務(wù)流程、存貨管理流程、營運支出業(yè)務(wù)流程、貨幣資金管理流程、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程、人工成本管理業(yè)務(wù)流程、會計和財務(wù)報告、籌資業(yè)務(wù)流程、關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)流程、法律法規(guī)遵循業(yè)務(wù)流程、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)流程及信息技術(shù)整體控制等十三大主要內(nèi)控流程及關(guān)鍵控制點，形成內(nèi)部控制手冊和矩陣。
2.梳理規(guī)范業(yè)務(wù)操作
梳理及規(guī)范了業(yè)務(wù)執(zhí)行層面各類操作，實現(xiàn)了風(fēng)險評估、制度設(shè)計、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督報告的閉環(huán)管理流程。通過業(yè)務(wù)訪談及專業(yè)判斷進行了業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險評估，通過內(nèi)控文檔的優(yōu)化更新及內(nèi)控制度辦法的建立完善了制度設(shè)計，通過明確落實關(guān)鍵控制點責(zé)任部門和責(zé)任人保證執(zhí)行落地，通過內(nèi)外部內(nèi)控審計測試及業(yè)務(wù)自查加強了監(jiān)督檢查力度，通過定期內(nèi)控體系建設(shè)情況報告形式明確了管理要求。
3.提升風(fēng)險管理意識
通過結(jié)合基于財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控建設(shè)初步的風(fēng)險管理體系，深化了內(nèi)控的管理細(xì)度，實現(xiàn)了將與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控要求融入日常工作，與業(yè)務(wù)運營融合，提升了業(yè)務(wù)執(zhí)行效率與效果，增強了風(fēng)險管理意識。
4.內(nèi)部控制落實
企業(yè)通過部門層面內(nèi)控常態(tài)化管理項目的實施，將公司層面的控制落實到部門層面，控制的執(zhí)行更加明確，轉(zhuǎn)換部門角色，把部門由受控主體轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂频闹黧w，形成部門內(nèi)控閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)部門內(nèi)部控制的建立、執(zhí)行、測試及跟進閉環(huán)管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內(nèi)控管理與生產(chǎn)管理“兩張皮”。同時，建立并完善內(nèi)部信息溝通渠道即內(nèi)控月報制度，內(nèi)控月報涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關(guān)內(nèi)控工作，實現(xiàn)與公司內(nèi)控職能管理部門財務(wù)部的有效溝通。
5.加強內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)督
為加強對內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督力度與執(zhí)行效果，設(shè)置考核體系和評價體系，企業(yè)采用了將內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)督納入公司各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系的方式，以加強業(yè)務(wù)部門對內(nèi)控管理工作的重視程度；在日常監(jiān)督檢查方面，采取了部門層面內(nèi)控閉環(huán)管理體系，通過明確各部門內(nèi)控自測要求，促進業(yè)務(wù)部門開展自測，并與內(nèi)外部審計等檢查實行有效銜接，主動發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，從而達到關(guān)注重點、聚焦實質(zhì)的目標(biāo)，將內(nèi)控風(fēng)險管理工作和業(yè)務(wù)管理工作有機的結(jié)合在一起。
（二）以風(fēng)險為導(dǎo)向、面向業(yè)務(wù)運營的全面內(nèi)控體系
開展企業(yè)層面的風(fēng)險評估，編制全面風(fēng)險評估報告，全面優(yōu)化SOX內(nèi)控，梳理、搭建業(yè)務(wù)風(fēng)控框架，以風(fēng)險管理控制為核心，面向生產(chǎn)運營內(nèi)控體系逐漸過渡到以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，建立全面內(nèi)控體系，其主要效果如下。
1.搭建業(yè)務(wù)框架
內(nèi)控體系框架不再以存貨、資金等會計視角為主線，而是從市場營銷、采購等公司具體業(yè)務(wù)視角搭建。同時，從全生命周期出發(fā)，在各關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置數(shù)據(jù)稽核的控制要求，區(qū)分實物管理和數(shù)據(jù)管理采集稽核樣本，從而加強全流程的風(fēng)險管理控制，提升數(shù)據(jù)真實性。
2.增設(shè)關(guān)鍵控制，注重前后評估
一方面，由于業(yè)務(wù)合作形式日趨多樣，多渠道整合營銷及聯(lián)合促銷等合作模式對雙方資金、資產(chǎn)安全提出了更高的控制要求。如，對于代銷商與營業(yè)廳合作業(yè)務(wù)，對代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結(jié)合原則性控制要求，針對具體方式進一步細(xì)化控制要求，提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制力度。如，對于采購業(yè)務(wù)，鑒于采購方式及業(yè)務(wù)流程不同，區(qū)分了招標(biāo)采購、非招標(biāo)采購與集中采購三類模式，細(xì)化控制要求。
根據(jù)業(yè)務(wù)流程進行梳理發(fā)現(xiàn)，部分業(yè)務(wù)流程未明確事前評估及事后監(jiān)控的閉環(huán)要求?；诖?，在業(yè)務(wù)流程評估的基礎(chǔ)上，對部分業(yè)務(wù)流程增加了前后評估環(huán)節(jié)，提升了效率效果。
3.合并同質(zhì)控制
通過長期的業(yè)務(wù)實踐來看，對于同類業(yè)務(wù)，放在不同的流程中，出現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)部門的認(rèn)識不統(tǒng)一，導(dǎo)致管理方式不一致。通過業(yè)務(wù)流程的刪繁就簡，歸并整理了同類型業(yè)務(wù)控制。
4.梳理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范
考慮系統(tǒng)維護量增加，效率降低，以及未來的可擴展性，兼顧控制基線要求，適當(dāng)強化部分控制，為不斷增多的系統(tǒng)提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的控制規(guī)范，統(tǒng)一了各信息系統(tǒng)的整體控制要求。此外，通過梳理與財務(wù)報告相關(guān)性系統(tǒng)，考慮其是否產(chǎn)生計費話單或生成財務(wù)數(shù)據(jù)，是否傳輸或存儲財務(wù)數(shù)據(jù)，對與財務(wù)報告無直接關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)不再納入內(nèi)控手冊矩陣關(guān)鍵控制系統(tǒng)范疇，而是納入日常管理流程。
5.實施內(nèi)控系統(tǒng)固化
伴隨企業(yè)內(nèi)控管理制度的逐步規(guī)范以及信息系統(tǒng)建設(shè)的不斷完善，內(nèi)控制度和流程相對明確，內(nèi)控工作的重心從內(nèi)控手冊矩陣優(yōu)化轉(zhuǎn)到控制要求的落實執(zhí)行上。如何通過信息化手段將內(nèi)控管理制度落實到實際執(zhí)行中，將內(nèi)部控制矩陣中的關(guān)鍵控制點在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中予以固化，以建立常態(tài)化的內(nèi)控執(zhí)行體系，既是進一步改善內(nèi)控措施執(zhí)行的效率和效果，又是實現(xiàn)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求。內(nèi)控固化管理也是順應(yīng)持續(xù)性審計、懲防體系建設(shè)等內(nèi)外部監(jiān)管領(lǐng)域發(fā)展趨勢，并為業(yè)務(wù)的健康成長和管理效率的提升提供支撐保障。
（三）以全面風(fēng)險管理為視角的內(nèi)控體系
遵循COSOII框架的全面風(fēng)險管控體系，組織開展重大風(fēng)險管控項目試點，促進風(fēng)險管理工作與業(yè)務(wù)的深度融合，主要關(guān)注風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對，實現(xiàn)向全面風(fēng)險管理過渡，不斷完善其風(fēng)險體系和內(nèi)控體系建設(shè)，構(gòu)建與以全面風(fēng)險管理視角的內(nèi)控體系，其主要建設(shè)效果如下。
1.深化風(fēng)險文化
作為企業(yè)文化建設(shè)的重要部分，企業(yè)已將風(fēng)險管理文化建設(shè)納入企業(yè)文化標(biāo)桿管理體系，從制度層面上保障風(fēng)險管理文化的建設(shè)，并將風(fēng)險管理與績效考核相結(jié)合，對于不符合風(fēng)險管理要求、違反商業(yè)道德和誠信原則的行為進行處罰，促進風(fēng)險責(zé)任的落實。公司管理層和風(fēng)險管理專職人員作為傳播企業(yè)風(fēng)險管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點及面的推動方式，傳播公司的風(fēng)險管理文化。通過風(fēng)險管理文化建設(shè)與培訓(xùn)，風(fēng)險管理意識日趨深入人心，風(fēng)險文化逐步形成。
2.構(gòu)建風(fēng)險體系
企業(yè)以國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中確定的分類為參考，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點及其實際業(yè)務(wù)情況，主要風(fēng)險主要劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險和信息技術(shù)風(fēng)險等六類風(fēng)險。
全面風(fēng)險管理工作從上述六類風(fēng)險角度出發(fā)，營造企業(yè)自身文化；梳理公司各業(yè)務(wù)和內(nèi)外部環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險，健全風(fēng)險防范制度，構(gòu)建風(fēng)險防范體系。通過與利益相關(guān)方的溝通，提升公司形象，加強公司的廉政建設(shè)。
首先，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，圍繞中心，服務(wù)大局，聯(lián)系實踐，落實企業(yè)文化規(guī)劃，完成企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，提升企業(yè)文化知曉率和認(rèn)同度。
其次，企業(yè)通過梳理公司業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)運營等各方面存在的風(fēng)險點及薄弱環(huán)節(jié)，提升全員信息安全意識，以風(fēng)險管理為核心開展信息安全管理工作。
再次，企業(yè)通過加強反腐倡廉建設(shè)，廉潔自律，強化紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)審、安全生產(chǎn)、法律和社會責(zé)任風(fēng)險管理，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。
最后，加強利益相關(guān)方溝通管理和需求回應(yīng)，全面提升社會形象。
企業(yè)通過上述措施制訂執(zhí)行全面風(fēng)險管理工作計劃，明確責(zé)任，評估各項風(fēng)險發(fā)生的可能性和發(fā)生后對公司的影響程度，并對風(fēng)險的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風(fēng)險，細(xì)化落實相關(guān)計劃與措施，定期開展回顧總結(jié)，監(jiān)督執(zhí)行情況、提出改進建議，完善風(fēng)險管理的閉環(huán)管理機制，將風(fēng)險管理的工作要求與業(yè)務(wù)運營管理相融合，切實做好日常的風(fēng)險管理控制。
3.提升管理水平
通過規(guī)范業(yè)務(wù)流程，促進公司精細(xì)化管理水平的提升。在以價值為導(dǎo)向的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)階段，實現(xiàn)了風(fēng)險評估、制度設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)督檢查及報告的閉環(huán)管理的新的提升。在以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，通過風(fēng)險量化分析工具及效益評價開展風(fēng)險評估，建立風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)完善了制度設(shè)計，通過專項風(fēng)險管理加強執(zhí)行，建立風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫方式增強監(jiān)督檢點，通過定期編制全面風(fēng)險管理報告提升風(fēng)險管理水平。
4.關(guān)注重點風(fēng)險，內(nèi)控業(yè)務(wù)對標(biāo)
隨著企業(yè)管理日益精細(xì)化，相關(guān)內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度也在持續(xù)優(yōu)化更新。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，運用正向、逆向思維，梳理內(nèi)部控制制度和業(yè)務(wù)管理制度，內(nèi)控制度設(shè)計覆蓋業(yè)務(wù)管理全過程，關(guān)注重點高風(fēng)險和舞弊領(lǐng)域，業(yè)務(wù)制度是內(nèi)控制度執(zhí)行依據(jù)，內(nèi)控制度是將業(yè)務(wù)制度中與內(nèi)控相關(guān)條款歸納、整合?；诖耍瑥膬?nèi)控合規(guī)角度出發(fā)，查找設(shè)計不合規(guī)或兩者不一致的內(nèi)容，進而完善內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度，實現(xiàn)全部內(nèi)控業(yè)務(wù)流程對標(biāo)，并將此項工作納入內(nèi)控常態(tài)化管理工作范圍，不斷完善內(nèi)控體系。
上述內(nèi)控體系特點為，建立企業(yè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)控手冊和矩陣；控制點要求落實到具體部門和責(zé)任人，確保有效落地執(zhí)行；內(nèi)控管理執(zhí)行部門和風(fēng)險管理監(jiān)督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)單元，涵蓋生產(chǎn)、市場和管理等各業(yè)務(wù)線條；采用風(fēng)險評估的方法，以風(fēng)險為導(dǎo)向，關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險管控；將內(nèi)控與業(yè)務(wù)活動的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內(nèi)控要求，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢。
四、未來全面風(fēng)險管理內(nèi)控體系的實施建議
（一）將企業(yè)風(fēng)控管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合在一起
戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理是企業(yè)整個治理過程中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的終極目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的可持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造的路徑是“股東價值客戶價值業(yè)務(wù)流程核心資源”，所以企業(yè)必須具有高效、快捷、有可靠質(zhì)量的業(yè)務(wù)管理流程，是企業(yè)價值鏈的形成途徑，企業(yè)風(fēng)控管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。這就需要企業(yè)結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃對本企業(yè)的風(fēng)控管理目標(biāo)、建設(shè)原則、建設(shè)步驟及建設(shè)藍(lán)圖等進行評估、設(shè)計與決策，并且企業(yè)還需結(jié)合已確定的內(nèi)部控制體系建設(shè)規(guī)劃，審核建設(shè)方案和實施計劃，監(jiān)督內(nèi)部控制管理機制的日常運行和持續(xù)改進，從而實現(xiàn)自上而下的風(fēng)控管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的管理機制。
為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面將風(fēng)控管理偏好和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，將企業(yè)成長、風(fēng)險和收益聯(lián)系起來，增加風(fēng)控反應(yīng)決策，使企業(yè)的經(jīng)營意外和損失最小化，減少企業(yè)生產(chǎn)、運營管理風(fēng)險盲點；另一方面確認(rèn)和管理企業(yè)的總體風(fēng)險，合理配置風(fēng)控管理領(lǐng)域的資源，抓住機遇，針對多重風(fēng)險提供完整的應(yīng)對反應(yīng)方案。
（二）全員參與自主風(fēng)控
全面風(fēng)險管理是長期性工作，涉及企業(yè)生產(chǎn)和管理整個過程，需要全員上下共同參與實施，也是與日常生產(chǎn)和管理活動緊密相關(guān)聯(lián)的。通過有效運用風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的相關(guān)手段和要求，評估企業(yè)關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的狀態(tài)，避免業(yè)務(wù)執(zhí)行和風(fēng)控執(zhí)行信息不對稱；實行自主動態(tài)風(fēng)控管理，使業(yè)務(wù)制度涵蓋內(nèi)控要求、業(yè)務(wù)流程符合內(nèi)控要求和業(yè)務(wù)系統(tǒng)固化內(nèi)控要求，從而不斷提升全員風(fēng)險管控意識，做好重大風(fēng)險自主評估；增強內(nèi)控與業(yè)務(wù)融合度，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)自主內(nèi)控合規(guī)；深化內(nèi)控管理信息化的建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)控要求系統(tǒng)自動控制；推動審計發(fā)現(xiàn)問題整改復(fù)查，發(fā)揮審計檢察閉環(huán)監(jiān)督價值。
（三）強化風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警，有效完善內(nèi)控體系
企業(yè)的風(fēng)險監(jiān)控是風(fēng)險預(yù)警的關(guān)鍵部分，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、行業(yè)特點，通過一定的評估方法或模型來確定風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)的權(quán)重，充分利用統(tǒng)計分析的決策支持、工具和系統(tǒng)，從生產(chǎn)管理多維度入手，如運用年度績效考核指標(biāo)分析，監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展效益、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量等；通過年度全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系，對標(biāo)分析查找差距，突出價值導(dǎo)向優(yōu)化資源配置；利用對業(yè)財半年報表和日常管理情況分析，監(jiān)控業(yè)財指標(biāo)，從財務(wù)角度進行風(fēng)險分析和提示；透過月度/季度統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，并將監(jiān)測動態(tài)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，得出風(fēng)險的變化趨勢，定期進行匯總提出分析報告，為企業(yè)決策和風(fēng)險管控提供參考依據(jù)，也為業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控體系持續(xù)優(yōu)化提供有效信息，切實起到風(fēng)險把控作用。
五、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；經(jīng)營；經(jīng)濟雙重性
房地產(chǎn)行業(yè)是國家經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的命脈，經(jīng)過政府長期對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模不斷擴大，逐漸發(fā)展成熟，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營水平不斷進步，經(jīng)營方式也更加多樣，隨著房地產(chǎn)行業(yè)市場化改革的不斷深化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的深入，房地產(chǎn)行業(yè)形態(tài)發(fā)生了很大的變化，企業(yè)盈利空間逐漸縮小，房地產(chǎn)企業(yè)需要通過管理思路和經(jīng)營方式的創(chuàng)新來適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)形式變化，使之能夠在市場中生存下來，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
一、房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理工作的雙重管理模式
主要介紹了房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理工作的主要內(nèi)容，可具體劃分成價值鏈管理和利益分配管理兩方面，二者之間形成了明顯的相互制衡關(guān)系，在房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理活動中要充分利用其雙重性的特點，平衡內(nèi)外部關(guān)系，形成良性循環(huán)，逐漸提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營水平，使之能夠在日漸激烈的市場競爭中勝出，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（一）雙重管理
1.價值鏈管理
企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于一系列經(jīng)營和生產(chǎn)活動，包括設(shè)計、采購、生產(chǎn)、管理、銷售、服務(wù)等，不同經(jīng)營活動之間的有機聯(lián)系就是企業(yè)的價值鏈，價值鏈中所有能夠創(chuàng)造價值的活動稱為價值活動，企業(yè)的價值鏈和價值活動客觀反映了企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實施方式以及價值活動的經(jīng)濟效果，基于價值鏈的管理就是對企業(yè)所有價值活動的優(yōu)化、協(xié)調(diào)、整合，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，控制企業(yè)經(jīng)營和生產(chǎn)活動成本。
2.利益鏈管理
利益鏈的管理主要是對房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營利益的分配，不同于企業(yè)行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)建設(shè)周期長，基礎(chǔ)投資大，人才、技術(shù)、資金密集，價值鏈上任何環(huán)節(jié)都對項目開發(fā)的最終效果有著直接影響，不合理的利益分配將會影響生產(chǎn)要素之間的協(xié)調(diào)和成本控制工作的落實，也就是對價值鏈的形態(tài)產(chǎn)生影響，影響房地產(chǎn)企業(yè)的最終經(jīng)營水平和盈利能力，并最終加劇利益分配中存在的矛盾，所以利益分配和價值鏈管理之間應(yīng)該相輔相成互相協(xié)調(diào)配合，為了實現(xiàn)房地產(chǎn)的雙重管理，可以應(yīng)用平衡計分卡管理工具，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營目標(biāo)之間的均衡兼顧。
（二）雙重管理的作用
1.適應(yīng)市場競爭
我國市場經(jīng)濟改革不斷深化，政府政策的不斷出臺，對市場發(fā)展形成了有利的規(guī)范和引導(dǎo)作用，提高了市場競爭的透明度和公平性，房地產(chǎn)企業(yè)之間的公平競爭更加激烈，生存和滅亡成為了每一個房地產(chǎn)企業(yè)都面臨的問題。房地產(chǎn)行業(yè)是我國拉動內(nèi)需的重要突破口，是國家經(jīng)濟建設(shè)最強有力的脈搏，但是行業(yè)發(fā)展不能過分依賴政策與經(jīng)濟形勢的優(yōu)勢，不利于在房地產(chǎn)行業(yè)中形成健康的競爭和淘汰機制，對行業(yè)整體的經(jīng)營水平提升十分不利。所以，房地產(chǎn)企業(yè)面臨的生存難題其實是必要的，能夠刺激其主動找尋適應(yīng)市場環(huán)境的發(fā)展策略，進行管理方式的創(chuàng)新，形成企業(yè)的核心競爭力。
2.企業(yè)發(fā)展的必然趨勢
每一個企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中都會表現(xiàn)出一定的雙重性，企業(yè)產(chǎn)品的加工形成過程中不同的加工環(huán)節(jié)和企業(yè)生產(chǎn)要素之間形成了價值鏈，利益分配上，不同要素投入者之間的利益分配關(guān)系又形成了利益鏈，對于房地產(chǎn)企業(yè)，這一客觀規(guī)律仍然存在，仍然表現(xiàn)出價值鏈管理和利益鏈管理的雙重性，且彼此之間相互制約，生產(chǎn)要素配置優(yōu)化工作不到位，成本壓縮效果不理想，利益均衡分配必然將受到影響，利益分配不均衡必然會造成協(xié)作失敗，而協(xié)作失敗又會造成生產(chǎn)要素配置優(yōu)化和成本控制不利的問題。
二、現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)雙重管理策略
2015年，政策逐漸寬松，房地產(chǎn)行業(yè)開始緩慢回暖，但是房地產(chǎn)行業(yè)投資總量下降的趨勢短時間內(nèi)難以改變，因此房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫，經(jīng)營管理的雙重管理工作也顯得十分必要，但是一些管理者在進行雙重管理工作時也暴露出了一定的問題，表現(xiàn)為實際操作中指定指標(biāo)計劃完成不理想時考核難以進行，制度理論可操作性差等，需要采取一定的策略有效規(guī)避這些問題。
（一）國際平衡計分卡的應(yīng)用
不同時期，不同發(fā)展階段，不同外部環(huán)境條件下，企業(yè)經(jīng)營管理工作的主要目標(biāo)和任務(wù)都是存在差別的，房地產(chǎn)企業(yè)想要實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，就需要積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，并對自身的發(fā)展實際情況進行全面調(diào)查分析，在科學(xué)的管理工具輔助下，制定科學(xué)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和規(guī)范方案。現(xiàn)階段，平衡計分卡作為一種優(yōu)秀的通用管理工具，有著數(shù)據(jù)顯示清晰、可操作性強的優(yōu)勢，對于房地產(chǎn)企業(yè)的雙重管理來說十分適用。
1.內(nèi)外部指標(biāo)的雙重設(shè)定
平衡計分卡能夠同時設(shè)定內(nèi)外部指標(biāo)，維持企業(yè)內(nèi)外部之間的協(xié)調(diào)。這樣的指標(biāo)設(shè)計能夠避免房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)部指標(biāo)顯示經(jīng)營狀況良好，但是外部指標(biāo)卻不理想的情況。房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈管理更加傾向于對內(nèi)部運營效率水平的提高，而利益鏈管理則關(guān)注企業(yè)和外部利益相關(guān)者之間利益分配的協(xié)調(diào)合理，而平衡計分卡同時設(shè)定了內(nèi)外部指標(biāo)，實現(xiàn)了價值鏈管理和利益鏈管理工作的均衡。
2.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的雙重管理
平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)定中同時包含財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩部分內(nèi)容，在企業(yè)的績效考核中占有同樣的比重。財務(wù)指標(biāo)主要包括企業(yè)資產(chǎn)回報率、利潤率等內(nèi)容，非財務(wù)指標(biāo)則主要包括產(chǎn)品質(zhì)量以及客戶滿意度等，雙重指標(biāo)的設(shè)定有利于限制企業(yè)對盈利的過分追求，對控制房地產(chǎn)項目建設(shè)質(zhì)量有著一定的積極意義。
3.結(jié)果性和驅(qū)動性衡量指標(biāo)的雙重標(biāo)準(zhǔn)
這兩部分內(nèi)容的設(shè)置主要目的是實現(xiàn)不同管理環(huán)節(jié)的優(yōu)化，平衡積分卡中的結(jié)果性衡量指標(biāo)主要用于顯示房地產(chǎn)行使該策略之后的效果，涵蓋質(zhì)量提升效果與盈利能力提升效果等內(nèi)容，驅(qū)動性衡量指標(biāo)則用于了解策略實行過程中發(fā)生的變化對最終結(jié)果的影響程度，主要考察其循環(huán)周期。平衡計分卡對驅(qū)動性指標(biāo)更加關(guān)注，結(jié)果性衡量指標(biāo)雖然也是十分重要的一部分。但是，考慮到驅(qū)動性指標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)對最終結(jié)果的預(yù)見性衡量，所以在雙重管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，驅(qū)動性指標(biāo)能夠預(yù)見性的進行不同環(huán)節(jié)和生產(chǎn)要素之間的協(xié)調(diào)優(yōu)化，改善最終效果，提高房地產(chǎn)企業(yè)的管理水平。
（二）雙重內(nèi)部控制
1.不相容職務(wù)分離
房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制工作要嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)分離的原則，在企業(yè)的價值鏈管理工作中形成相互監(jiān)督相互牽制的機制，形成完善嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系。首先，要從財務(wù)管理工作入手，形成嚴(yán)格的會計人員崗位責(zé)任制，明確不同會計崗位之間的權(quán)責(zé)權(quán)限，實現(xiàn)不同崗位和職務(wù)之間的相互制衡。在具體業(yè)務(wù)上，應(yīng)該實現(xiàn)記賬收款和保管現(xiàn)金職務(wù)分離，材料采購、驗收保管和付款職務(wù)分離，發(fā)票開具和收款職務(wù)之間相互分離，同時明確規(guī)定財產(chǎn)的清查范圍，制定明確的期限和程序，資產(chǎn)處置、開發(fā)投資、資金使用等重要決策的制定和執(zhí)行要求負(fù)責(zé)部門之間要相互知情并且共同參與決策，防止出現(xiàn)一個人獨立處理業(yè)務(wù)全過程情況的出現(xiàn)，企業(yè)可以制定定期輪換規(guī)程，關(guān)鍵崗位輪換頻率要適當(dāng)調(diào)高，提高內(nèi)部控制效果。
2.資金管理流程的完善
房地產(chǎn)屬于高投入和高風(fēng)險的長周期行業(yè)，需要通過對資金管理流程的持續(xù)優(yōu)化，通過提高資金的有效性來規(guī)避投資風(fēng)險，可以進行資金的統(tǒng)一監(jiān)控管理來縮短預(yù)售時間，全面提高資金的利用效率，規(guī)避投資風(fēng)險。在房地產(chǎn)企業(yè)中，現(xiàn)金流反映了企業(yè)現(xiàn)金收支情況，而經(jīng)營活動現(xiàn)金流作為財務(wù)指標(biāo)的主要反映，應(yīng)該作為房地產(chǎn)企業(yè)資金管理工作的核心，通過對現(xiàn)金流等敏感性財務(wù)指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測來預(yù)測企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)活動中可能面臨的財務(wù)危機。財務(wù)風(fēng)險的規(guī)避同樣是房地產(chǎn)企業(yè)中非常重要的內(nèi)容，作為高風(fēng)險行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)需要形成嚴(yán)格的內(nèi)部控制程序和相互制約措施，重大事項要行使報告和集體決策制度，減少決策失誤和舞弊行為風(fēng)險，企業(yè)要形成財務(wù)預(yù)警的短期和長期預(yù)警機制，將不同的財務(wù)風(fēng)險劃分為遠(yuǎn)期和當(dāng)前風(fēng)險，選擇不同的財務(wù)風(fēng)險規(guī)避措施組合，控制經(jīng)營活動財務(wù)風(fēng)險造成的不利影響程度和規(guī)模。
三、結(jié)語
房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理活動中表現(xiàn)出價值鏈管理和利益鏈管理的雙重性，二者之間相互牽制，其中價值鏈管理傾向于內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)要素之間的協(xié)調(diào)，利益鏈條則涉及到利益分配等外部活動，采用平衡計分卡這種管理工具能夠協(xié)調(diào)好利益分配和內(nèi)部價值鏈管理之間的關(guān)系，形成房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理活動的良性循環(huán)，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率，改善盈利能力，對提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力有著重要意義。
作者:李茜囡 單位:中國人民大學(xué)
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】 ERP； 公立醫(yī)院； 財務(wù)風(fēng)險； 預(yù)警系統(tǒng)
財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，是公立醫(yī)院財務(wù)管理活動中不可回避的問題。2010年12月，財政部和原衛(wèi)生部修訂了《醫(yī)院財務(wù)制度》，提出了要防范醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險。公立醫(yī)院的改革導(dǎo)致其內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變化，加劇了公立醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險。這就要求醫(yī)院管理者及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，防止財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)化為財務(wù)危機。如何及時準(zhǔn)確地監(jiān)測、發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險是醫(yī)院財務(wù)管理中必須解決的問題。在高度信息化的今天，醫(yī)院可以運用ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)的存儲、收集、共享等，降低財務(wù)風(fēng)險管理的難度。國內(nèi)學(xué)者將ERP運用于醫(yī)院管理的研究成果主要包括：繆建成（2010）認(rèn)為在醫(yī)院規(guī)模越來越大，競爭越來越激烈的背景下應(yīng)該推行ERP系統(tǒng)以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、控制醫(yī)院的運營風(fēng)險、提高醫(yī)院的管理水平等；王定宇和馮澤永（2011）設(shè)計了以ERP為依托的公立醫(yī)院財務(wù)管理體系框架；李則河和彭晨輝（2011）提出了醫(yī)院ERP的基本框架，分析了醫(yī)院實施ERP可能面臨的問題和解決的方法。本文綜合前人的研究，在ERP系統(tǒng)平臺上，構(gòu)建公立醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。
一、ERP系統(tǒng)的應(yīng)用
ERP是由美國Gartner Group（加特納集團）公司在20世紀(jì)90年代初首先提出的。ERP是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，對企業(yè)所有的資源（物流、資金流、信息流和人力資源）進行整合集成管理，最大限度的利用企業(yè)資源，實現(xiàn)科學(xué)管理（王定宇、馮澤永，2011）。ERP系統(tǒng)是集現(xiàn)代計算機技術(shù)和先進的管理思想于一體的現(xiàn)代企業(yè)運行模式，成為企業(yè)在信息時代生存和發(fā)展的基石。ERP系統(tǒng)能為財務(wù)風(fēng)險預(yù)警提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。目前，ERP在我國企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。ERP在國外醫(yī)療機構(gòu)中也得到了廣泛的運用，發(fā)達國家50%以上的大中型醫(yī)院都實施了ERP系統(tǒng)，我國醫(yī)療機構(gòu)也開始試行ERP系統(tǒng)，如北京協(xié)和醫(yī)院、江蘇省人民醫(yī)院、總醫(yī)院等。
二、ERP系統(tǒng)平臺上的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與傳統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的比較
ERP系統(tǒng)平臺上的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與傳統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的比較主要從以下三點進行分析：1.在風(fēng)險控制過程上，傳統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警都是事后控制，事后控制的危害在于財務(wù)風(fēng)險有惡化的可能；ERP系統(tǒng)平臺上的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警強調(diào)的是事前防范、事中分析和事后處理，能有效地控制財務(wù)風(fēng)險。2.在數(shù)據(jù)的處理上，傳統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警分析的數(shù)據(jù)需要依靠人工收集整理，工作量較大，可行性較差；ERP系統(tǒng)平臺上的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警可以利用計算機進行實時計算分析，預(yù)測財務(wù)風(fēng)險。3.在信息的獲取上，傳統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警依賴于會計報表數(shù)據(jù)，一般在月末報表報送后才能進行財務(wù)風(fēng)險的分析監(jiān)測，時效性較差；而ERP系統(tǒng)平臺上的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警可以隨時從ERP系統(tǒng)平臺上輸出數(shù)據(jù)，進行財務(wù)風(fēng)險分析。上述分析表明，ERP系統(tǒng)平臺上的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警比傳統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警具有優(yōu)勢，因此，在高度信息化的今天，醫(yī)院可以運用ERP系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)的存儲、收集、共享等，降低財務(wù)風(fēng)險管理的難度。
三、基于ERP的公立醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建
構(gòu)建基于ERP的公立醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)有兩種方式：第一種是把公立醫(yī)院的財務(wù)信息系統(tǒng)作為ERP系統(tǒng)的子系統(tǒng)，與ERP系統(tǒng)的其他子系統(tǒng)一起運行；第二種是建立獨立運行的公立醫(yī)院財務(wù)信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口（田芬，2010）。本文探討的是第二種方式。在ERP系統(tǒng)平臺上，公立醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)該包括財務(wù)風(fēng)險識別子系統(tǒng)、財務(wù)風(fēng)險評價子系統(tǒng)、財務(wù)風(fēng)險預(yù)警子系統(tǒng)、財務(wù)風(fēng)險對策子系統(tǒng)和財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控子系統(tǒng)，其框架圖如圖1所示（馬志強等，2008）。
（一）財務(wù)風(fēng)險識別子系統(tǒng)
財務(wù)風(fēng)險識別子系統(tǒng)也稱基本信息系統(tǒng)。通過與ERP系統(tǒng)對接，財務(wù)風(fēng)險識別子系統(tǒng)收集公立醫(yī)院的內(nèi)部信息和外部信息，定性地識別財務(wù)風(fēng)險的特征，并進行歸類，分析可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險。
（二）財務(wù)風(fēng)險評價子系統(tǒng)
通過財務(wù)風(fēng)險識別子系統(tǒng)對風(fēng)險進行識別歸類，傳遞給財務(wù)風(fēng)險評價子系統(tǒng)，對財務(wù)風(fēng)險進行綜合分析，將風(fēng)險按嚴(yán)重程度進行排序，首先將具有重大影響的財務(wù)風(fēng)險傳遞給下一個子系統(tǒng)。
（三）財務(wù)風(fēng)險預(yù)警子系統(tǒng)
財務(wù)風(fēng)險預(yù)警子系統(tǒng)主要由財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)庫和財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型庫組成，是對公立醫(yī)院運行過程中存在的問題作出預(yù)警。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)庫應(yīng)該包含公立醫(yī)院盈利能力、償債能力、營運能力和發(fā)展能力的指標(biāo)。在ERP平臺上，可以設(shè)置多個預(yù)警指標(biāo)，并給每個預(yù)警指標(biāo)設(shè)定判別標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)根據(jù)判別標(biāo)準(zhǔn)進行預(yù)警。判別標(biāo)準(zhǔn)可以是單一標(biāo)準(zhǔn)，也可以是閾值（蘇月凱、楊鵬遠(yuǎn)，2010），如流動比率的標(biāo)準(zhǔn)值為2，當(dāng)系統(tǒng)算出的值大于2時，系統(tǒng)就自動報警；如資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)也可以設(shè)置閾值，當(dāng)指標(biāo)值在60%～70%區(qū)間，就發(fā)出重警信號。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型庫應(yīng)該包含多個模型，如Z計分模型、F分?jǐn)?shù)模型、概率模型和LPM線性判定模型等。運行的原理是將ERP系統(tǒng)實時生成的財務(wù)比率自動代入各種模型中，預(yù)警模型通過判別得出風(fēng)險情況。
（四）財務(wù)風(fēng)險對策子系統(tǒng)
財務(wù)風(fēng)險對策子系統(tǒng)是對財務(wù)風(fēng)險預(yù)警子系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)的不同財務(wù)風(fēng)險因素和風(fēng)險等級提供的有效控制措施?？刂拼胧┌词欠褚揽肯到y(tǒng)外部力量分為財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移和財務(wù)風(fēng)險自行處理兩種。
（五）財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控子系統(tǒng)
財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控子系統(tǒng)是對以上各個系統(tǒng)進行風(fēng)險實時監(jiān)控。風(fēng)險監(jiān)控是一個連續(xù)的過程。針對系統(tǒng)分析的風(fēng)險原因和財務(wù)風(fēng)險對策子系統(tǒng)提供的相應(yīng)對策，將風(fēng)險減弱、轉(zhuǎn)移或者消除，保證醫(yī)院正常持續(xù)的運營。整個系統(tǒng)的運行機制如圖2所示。
四、構(gòu)建基于ERP的公立醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)注意的問題
公立醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)注意以下幾個問題：1.要有完善健全的組織管理體系，一個完善健全的組織管理體系是財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)正常運行的關(guān)鍵。2.需要完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括預(yù)警指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)警模型的構(gòu)建方法等。3.要有安全高效的ERP信息系統(tǒng)，ERP是財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)運行的平臺。ERP的正常運行，需要具有專業(yè)知識的網(wǎng)絡(luò)管理人員，保證數(shù)據(jù)的及時正常傳遞。4.完善的內(nèi)部控制制度能夠保證財務(wù)數(shù)據(jù)的安全性和可靠性，為風(fēng)險的準(zhǔn)確預(yù)測提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。5.需要一個全面的事前、事中和事后的監(jiān)測系統(tǒng)，事前防范風(fēng)險，事中分析風(fēng)險，事后處理風(fēng)險，保證醫(yī)院持續(xù)健康的運轉(zhuǎn)。
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