時間：2023-09-24 10:56:33
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[關鍵詞]：人事管理；人力資源管理
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1002-6908(2008)1020043-02
一、人力資源管理的發(fā)展演變
1 人事管理階段
早期的人力資源管理被稱做“人事管理”，它是伴隨著工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。工業(yè)革命的爆發(fā)導致大機器生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，出現(xiàn)了大規(guī)模的勞動力雇傭，因而必須有人處理組織中涉及與人有關的一系列事物和活動，例如管理福利計劃、人事檔案、上崗培訓、工時記錄、報酬支付等事宜。但是，人事管理工作的特征是照章辦事，屬于事務性的工作。
2 人力資源管理階段
最早提出“人力資源”概念的是著名的管理學家彼德，德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中引入了這一概念，他認為人力資源擁有其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。至此，西方企業(yè)中開始出現(xiàn)了人力資源部，除了從事傳統(tǒng)的事務以外，增加了人力資源規(guī)劃、政策制定、人力資源開發(fā)、職業(yè)生涯管理、工作分析與設計等職能。，而且，人力資源部開始參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施，人力資源管理的責任是確保組織在適當?shù)臅r間、以適當?shù)某杀精@得適當數(shù)量、類型和技能的員工，以滿足組織當前及未來的需要。
二、人事管理與人力資源管理的區(qū)別
從人事管理到人力資源管理，無論是管理理念、管理地位還是管理的目標都有著本質(zhì)的區(qū)別。
1 管理理念。人事管理階段，指導企業(yè)實踐的管理理論主要是圍繞“事”為中心而構建的，企業(yè)只注重資本的價值，人只不過為完成“事”而存在，人力資源管理階段，人成為組織的一種重要資源，管理的職能是獲取、保持和開發(fā)人力資源以實現(xiàn)其有效利用，人力資源被視為獲取競爭優(yōu)勢的資源，而且是可以被用來提供未來收入的一種資本。由于人力資本具有收益遞增的特性，而且能改善物質(zhì)資本的生產(chǎn)效率，因此，人力資源是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)，是競爭優(yōu)勢的根本來源。從把人作為機器的附屬品到作為獲取章爭優(yōu)勢的關鍵來源，人力資源管理理念產(chǎn)生了根本的轉(zhuǎn)變。
2 管理地位。人事管理階段，人事工作局限于日常事務，因而人事管理的地位很低。扮演的是行政角色，與組織戰(zhàn)略沒有任何聯(lián)系。人力資源管理階段，人力資源管理開始在戰(zhàn)略管理中擔當戰(zhàn)略制定與實施的雙重角色，人力資源管理被看作制定與實施組織戰(zhàn)略的核心職能。在這一時期，人力資源管理者是高層管理團隊中的一員，人力資源管理直接融入組織戰(zhàn)略的形成與執(zhí)行過程。人力資源管理者不僅向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供關于人力資源的信息，幫助作出最佳戰(zhàn)略選擇；并在戰(zhàn)略決策之后，通過開發(fā)和人力資源實踐戰(zhàn)略，創(chuàng)造適宜的人力資源環(huán)境，推動組織戰(zhàn)略的實施。
3 管理目標。人事管理階段，其管理的目標是本部門的工作績效，并以此作為檢驗工作效果的依據(jù)；人力資源管理階段，不僅注重部門的績效，更關注入力資源管理對組織目標的貢獻，關注是如何通過人力資源管理促進組織實現(xiàn)目標的可能性。在這一新的理念下，人力資源活動的價值取決于它是否能幫助組織獲得競爭優(yōu)勢，是否對組織在提高績效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標等方面有戰(zhàn)略作用。
三、實現(xiàn)人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變
人力資源管理是使企業(yè)能夠達到目標的人力資源活動模式，它要求組織的人力資源管理一定要和組織的戰(zhàn)略保持一致；而且。人力資源管理必須積極為戰(zhàn)略的制定與實施創(chuàng)造良好的人力資源環(huán)境。目前，我國大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于以“事”為中心的階段，遠遠未達到戰(zhàn)略人力資源的要求。人力資源管理人員的大部分時間仍然消耗在日常事務上，缺乏將先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為可操作的制度、措施的手段。為應對日益激烈的國際競爭環(huán)境，必須從以下幾個方面努力，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的角色。
1 關注外部環(huán)境。除了參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施外，人力資源職能還必須成為企業(yè)和外部環(huán)境的有效聯(lián)結，即通過整合外界信息和資源，在企業(yè)內(nèi)部進行功能調(diào)整以便企業(yè)適應環(huán)境的變化，尤其是要能夠洞察到機遇和威脅，以提高企業(yè)的應變能力。只有這樣，才能使人力資源工作成為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的主要力量。
2 提高人力資源管理者的素質(zhì)。人力資源管理要求其必須與組織戰(zhàn)略一致，而且人力資源各項職能之間實現(xiàn)有效匹配。因此，人力資源部門必須了解所服務企業(yè)的業(yè)務和產(chǎn)業(yè)背景，企業(yè)的經(jīng)營目標、價值鏈和創(chuàng)造顧客價值的關鍵因素，了解各業(yè)務部門需求，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的背景下來思考和研究人力資源管理問題，從人力資源的角度提高公司業(yè)績，并圍繞戰(zhàn)略目標來設計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能。因此，它要求人力資源管理者不僅具備人力資源管理的專業(yè)知識和技能，同時還必須具備一定的經(jīng)營知識和能力。
3 注重人力資本的積累與開發(fā)。人力資源觀念認為，人力資源更是一種資本。而且只有那些掌握了知識與技能的人力資源才是一切生產(chǎn)資源中最重要的資源，而知識的再生產(chǎn)決定于人力資本的投資和原有的知識的積累。因此，使個人知識和組織知識都得以不斷積累、更新和提升，把外部知識和內(nèi)部知識融合起來以形成公司的核心競爭力是戰(zhàn)略人力資源管理的重要內(nèi)容。
傳統(tǒng)人事管理將物質(zhì)資源放在第一位。過于強調(diào)物資資源的利用，而將員工視為成本，員工開支計入企業(yè)成本，企業(yè)運作的目標是降低成本，實現(xiàn)利益最大化，企業(yè)最關注的就是以最少的員工做最多的工作，產(chǎn)出最多的效益，因而企業(yè)會通過各種方法減少人力投資以降低人工成本。而現(xiàn)代人力資源管理，則是將人力資源視作可持續(xù)開發(fā)的資源、企業(yè)發(fā)展的重要要素。將人力資源放在第一位，任何物質(zhì)資源的重要性都不及人力資源，人力資源是體現(xiàn)企業(yè)競爭力的重要因素。人力資源管理認為通過開發(fā)、管理人力資源，可有效提高人的價值，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，最終實現(xiàn)企業(yè)競爭力的提高。人力資源管理強調(diào)人員潛能的開發(fā)，它將人力使用視作一種投資行為，而非簡單的人工成本。
2.管理內(nèi)容的差異
人事管理的內(nèi)容較為簡單，主要包括人員招聘、分配以及日常管理環(huán)節(jié)的監(jiān)督、指導，其組織編制相對固定，管理者僅需填補所需人力，即可形成辦事組織，各部門的管理職能完全得不到發(fā)揮。而人力資源管理除了包括人事管理的各項內(nèi)容外，還包括了協(xié)調(diào)工作關系、規(guī)劃工作流程、進行工作設計等內(nèi)容，同時還注重員工的創(chuàng)造性、積極性以及員工之間的關系等。隨著社會的不斷發(fā)展，人力資源管理還會拓寬工作面、增加工作內(nèi)容，讓部門的管理職能得以發(fā)揮。
3.管理地位的差異
人事管理是功能性部門，其管理活動處于操作層和執(zhí)行層，所以對綜合素質(zhì)、管理水平、專業(yè)知識、特殊才能的要求不高，更重視的是執(zhí)行效率。人事管理在企業(yè)管理中僅扮演著處理事務性工作、執(zhí)行已制定政策、維持員工關系、薪資管理的角色。人力資源管理則處于企業(yè)的運作層和決策層，它是具有決策意義、戰(zhàn)略意義的一種管理活動，在承擔傳統(tǒng)人事管理任務的基礎上，還肩負著人力資源規(guī)劃等重要任務。
4.管理模式的差異
傳統(tǒng)人事管理是一種被動的、孤立的、靜態(tài)的管理模式。它將有聯(lián)系的各方面分割開來單獨進行管理，致使管理出現(xiàn)脫節(jié)。人事管理簡單地將人分配至各部門，各部門對其進行“切塊式”管理，一味強調(diào)擁有，卻不重視使用，致使出現(xiàn)了人才閑置、人才壓制的現(xiàn)象?，F(xiàn)代人力資源管理則是對全過程的動態(tài)化管理，有機結合人員的錄用、培訓、使用、考核、調(diào)動、獎懲、升級等環(huán)節(jié)，將其視作一個整體進行全面的管理。它打破了部門分割的局限性，將所有人員視作整體，統(tǒng)一進行管理。
5.總結
（一） 傳統(tǒng)人事管理
1．概念
傳統(tǒng)人事管理是指運用某種原理、原則、制度和方法，對人事工作所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列管理活動。
2．特點
傳統(tǒng)人事管理的特點：（1）以事為重心，為人找位，為事配人。（2）強調(diào)單方面靜態(tài)的制度控制和管理。（3）傳統(tǒng)人事管理是戰(zhàn)術性管理，著眼于當前，就事論事。（4）傳統(tǒng)人事管理照章辦事，按計劃辦事，無科學性、創(chuàng)新性，只重視數(shù)量不重視質(zhì)量。
（二）現(xiàn)代人力資源管理
1．概念
現(xiàn)代人力資源管理的指導思想，就是把人、人力看做是最重要的資源，十分重視人的才能的發(fā)揮和潛力的挖掘。所謂人力資源管理, 是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等進行計劃、組織、指揮和控制, 使人力、物力保持最佳比例, 以充分發(fā)揮人的潛能, 提高工作效率, 實現(xiàn)組織目標的管理活動。
2．特點
現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化及管理手段的現(xiàn)代化，突出管理諸要素之間互動以及管理活動與內(nèi)外環(huán)境間的互動。具體來說有以下幾點：
（1）現(xiàn)代人力資源管理是以人為重心，把人作為第一資源加以開發(fā)，既重視以事?lián)袢耍仓匾暈槿嗽O事。（2）現(xiàn)代人力資源管理理性與感情化的管理并重，較多地考慮人的情感、自尊、價值，以人為本。（3）現(xiàn)代人力資源管理主體是市場運行的主體，行為受市場機制左右，遵循市場通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。（4）現(xiàn)代人力資源管理上升到?jīng)Q策層，直接參與計劃和決策，是企業(yè)最主要的高層決策部門之一，把人的開發(fā)、利用、潛能開發(fā)作為重要內(nèi)容。
二 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較
現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理是既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個概念。
(一) 相同之處
嚴格來講，現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎上發(fā)展而來的，是在新形勢下對傳統(tǒng)人事管理的發(fā)展和完善，因此，兩者有一些共同之處。
(1)管理目的有相同性
兩者都以完善單位管理和保證單位目標的實現(xiàn)為最終目的，力求在不斷變化的經(jīng)濟條件下，充分利用“人” 這一能動資源，實現(xiàn)人、財、物的最佳配合，提高效率，使員工實現(xiàn)自己的價值，為單位、社會創(chuàng)造最大的財富。
(2) 管理對象有相同性
傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的管理對象都是人,都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關系，以利于發(fā)揮人的主觀能動性以達到企業(yè)所有資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。
(3)管理任務有相同性
人員的招聘錄用、培訓考勤、職務升降、考核獎懲、績效管理、工資福利、檔案管理、勞動關系和勞動合同等等，既是傳統(tǒng)人事管理的基本任務，也是現(xiàn)代人力資源管理的基礎性工作。
(二) 區(qū)別
雖然現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在淵源上有一定的聯(lián)系，但畢竟兩者的發(fā)展環(huán)境不同，所體現(xiàn)出來的特點也不同。具體分析，有以下幾點：
(1)管理觀念不同
傳統(tǒng)的人事管理是將員工視為成本負擔，因此會盡量降低人力資本，減少人力的投資，以此來提高產(chǎn)品在市場的競爭力，達到公司利潤的增加。
(2)管理模式不同
傳統(tǒng)人事管理多為“被動反應型” 的操作式管理，基本上屬于行政事務管理。
而現(xiàn)代人力資源管理重視對人的能力、創(chuàng)造力和智慧潛力的開發(fā)和發(fā)揮，要求企業(yè)必須在快速變動的環(huán)境下，主動發(fā)現(xiàn)問題所在，懂得利用信息技術去尋找對策，提出創(chuàng)新的構思。
(3)績效考核的不同
傳統(tǒng)的人事管理并不能真正的達到公平、公正、公開的原則，而且還會淡化績效考核，就算進行績效考核，方法也是單一，考核結果也模糊不清，并不能達到考核的效果，不易區(qū)分員工之間的優(yōu)劣好壞，只是形式化的，使得考核也失去了原本的意義
現(xiàn)代人力資源管理則吧績效考核看做是工作的一個重點，績效考核也成為現(xiàn)代公司考量員工的一個重要措施，績效考核是現(xiàn)在員工任用、員工調(diào)配和升降的依據(jù)，檢測員工招聘和培訓的效果，還是確定薪酬的依據(jù)，還可以達到激勵員工、收集信息的作用。
(4)管理地位不同
傳統(tǒng)的人事管理屬于功能性部門，管理活動處于操作層，往往無需特殊專長、不需要有專業(yè)知識、不需要有良好的管理水平和綜合素質(zhì)，著重展現(xiàn)各種功能及執(zhí)行效率、執(zhí)行已制定的政策、活動、薪資管理及維持員工關系和諧的管理角色。
現(xiàn)代人力資源管理進入決策層、運作層，是具有戰(zhàn)略和決策意義的管理活動，除承擔傳統(tǒng)人事管理的基礎業(yè)務外，還扮演各部門的戰(zhàn)略角色，主要承擔策略及執(zhí)行前瞻性的人力資源規(guī)劃等任務。
(5)管理中的創(chuàng)新度不同
傳統(tǒng)的人事管理，有的直接組織員工開展科研，有的制訂科研獎勵條例鼓勵創(chuàng)新，這些雖然也屬于創(chuàng)新管理，但是不夠系統(tǒng)全面，沒有根據(jù)員工的特長去組織個人的創(chuàng)新活動，遠遠不能適應社會發(fā)展的需求。
現(xiàn)代人力資源管理重視創(chuàng)新管理，根據(jù)員工特長去規(guī)劃、組織知識資源開發(fā)、重組及學術研究等，并注意事后效果的調(diào)查，及時發(fā)現(xiàn)與處理有關問題，不斷改進完善創(chuàng)新體制，保證創(chuàng)新活動有序、快速、高效地開展下去。
二、現(xiàn)代人力資源管理的構建
現(xiàn)代人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。對于現(xiàn)代人力資源管理的構建也是如此，但大概來說可以有以下幾個方面：
第一，管理層須要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，樹立人力“資本” 觀念，重視人員潛力的開發(fā)與利用，充分發(fā)揮人的主觀能動性，提高公司的效率。
第二，要制定適合員工與企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃，充分調(diào)動員工的積極性，并對此計劃進行監(jiān)督、調(diào)整與評價，確保企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。
第三，要制定合適的人員培訓和人才利用相結合的機制，建立科學合理的員工招聘、測評、甄選機制注重教育與培訓的投入和產(chǎn)出關系。
第四，建立科學評價和分配制度為主體的激勵與約束機制,以便掌握員工的業(yè)績與公司任務的完成狀況，并鼓勵員工的工作。
第五，建立企業(yè)與員工的合法勞動機制，健全勞動合同制度等等，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。
關鍵詞：人事管理；現(xiàn)代人力資源管理；傳統(tǒng)人力資源管理；人力資本
中圖分類號：F24 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0152-02
如今的社會是和諧的社會，在社會主義和諧社會的今天，社會的發(fā)展要充分做到“以人為本”。但是，怎樣才能合理利用我國豐富的勞動力，并將他們作為人力資源來進行開發(fā)和利用，同時又能夠為我國的經(jīng)濟發(fā)展做更大的貢獻，成為了我們需要投入解決的一個重要問題。傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理相比較而言，兩者既有相同之處，又有不同之處。我們來做簡要的研究探討。
一、傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的基本含義
在人們最初的觀念中，就是簡單的理解為人事部門進行對人員的招聘和調(diào)配等活動。它的主要工作屬性就是負責協(xié)調(diào)人與人之間的關系，目的是為了達成一定的管理目的。從另一方面上來理解，人事管理就是各個單位或是部門對組織中的人群實行管理的行為。傳統(tǒng)的人事管理中包括很多復雜的環(huán)節(jié)，包括“進、管、出”。其中，整體都是以人為核心的，通常來講，傳統(tǒng)人事管理主要依靠行政命令來進展工作，將事作為一切管理的準則，這種做法就是將人的地位和作用完全忽視，這種做法對管理工作的進展也產(chǎn)生一定的阻礙。
現(xiàn)代人力資源管理是為了能夠為更多需要人力資源的人提供更多的便利，在服務的過程中要進行一定指揮，通過一定的控制手法來平衡人力和物力之間的關系，使員工工作的積極性能夠充分地發(fā)揮出來，同時也是為了能夠充分激發(fā)人的潛能，從而使整體的工作效率得到提升?，F(xiàn)代人力資源管理中包含了幾方面的工作，其中有教育培訓或是人力資源管理系統(tǒng)評估等，他們工作的宗旨始終堅持“以人為本”，管理始終將人作為整體經(jīng)濟的中心，目的是為了能使人的作用得到最大限度的發(fā)揮，這里所指的人既指的是一種勞動力，又指的是一種有效的資源。除此之外，現(xiàn)代人力資源管理重點強調(diào)的是注重人才的利用，根據(jù)各自的實力來分配資源，這些理念無一不體現(xiàn)了人的合理分配性和公平競爭性。
二、傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的比較分析
1 相同之處
從嚴格意義上來講，現(xiàn)代人力資源管理的存在是由傳統(tǒng)人事管理演變來的，同時也是對新形勢下人事管理的發(fā)展和創(chuàng)新，兩者之間有相同之處。
（I）管理目的相同
雖然兩者的方式和內(nèi)容有所不同，但是他們的最終目的是要保證單位最終目標的實現(xiàn)，希望能夠在不斷變化的經(jīng)濟條件能夠是人的資源發(fā)揮無限有效的作用，也是為了能夠?qū)⑷肆臀锪M行有效的統(tǒng)一，使員工的工作效率能夠提高，使員工為公司創(chuàng)造更大的價值，更重要的是能夠以此為社會造福。
（2）管理任務相同
無論是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理，他們的基本工作都是負責對人員的招聘和錄用、組織考核或是獎懲、檔案的管理等。
三、傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別
雖然現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理有一定的相同之處，但是這兩者的存在環(huán)境不同，所以它們擁有不一樣的特點。正確對待其不同，有利于我們進一步發(fā)展管理，具體有以下表現(xiàn)：
1 管理觀念不同
傳統(tǒng)的人事管理將人作為核心，將人作為一種工具，注重對他們的使用，并對其又大量的資金投入。傳統(tǒng)人事管理的工作圍繞“事”而進行；相對于傳統(tǒng)人事管理的現(xiàn)代人力資源管理來說，它主要的工作是將人作為最有利的資源，注重員工的價值。這種管理將人力資源看成是企業(yè)中最重要的組成部分，它的管理核心是注重調(diào)節(jié)，出發(fā)點以人為本。
2 管理內(nèi)容豐富程度和管理重心不同
傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容比較單一，單純的是對員工進行“進、管、出”的管理。工作職能是對員工進行招聘或是考核、獎懲、檔案管理等。這種管理的形態(tài)整體以“事”為工作的重點和核心，不承認人的管理中心地位，將人作為一種工作的工具，在進行組織和活動時常常只考慮到組織自身的需求，常常忽略員工的特點和需求，這就從很大程度上影響了組織發(fā)展的進度，同時也嚴重打消了員工的積極性；現(xiàn)代人力資源管理的基本工作內(nèi)容，雖然也是傳統(tǒng)人事管理中的一些基本流程，但是在豐富程度上有很大的改善，現(xiàn)代人力資源管理將人作為主要資源，更注重人的意義。在組織工作時，考慮到每個員工的特點和興趣，并按照每個人的特長合理分配工作，會激發(fā)員工的斗志，令他們積極地投入到組織當中去，還滿足了組織和職工各自的需求。
傳統(tǒng)人事管理是在計劃經(jīng)濟體制的環(huán)境下誕生的，它與市場經(jīng)濟體制的發(fā)展有著明顯的差距，所以因此而產(chǎn)生了現(xiàn)代和現(xiàn)代社會發(fā)展相適應的現(xiàn)代人力資源管理。這是一種新興的學科，涉及到心理學方面的內(nèi)容，存在著很多潛在的問題。面對傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理之間存在更多的相同和不同之處，還需要我們在實踐工作中慢慢探索和體會。
參考文獻：
[1]陳旭，王城，傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的差異[J]，中國林業(yè)經(jīng)濟，2011，（1）
關鍵詞：人力資源管理模式 文獻綜述 研究趨勢 發(fā)展思路
組織的成功主要取決于競爭力的優(yōu)勢，即組織成員的表現(xiàn)，而組織中優(yōu)秀的專業(yè)技術人才就是帶領組織創(chuàng)造績效與價值的關鍵。企業(yè)組織要想確定合適的人力資源管理模式，首先就得對人力資源管理模式的相關理論進行相關的了解和研究。
一、人力資源管理模式的界定
關于什么是人力資源管理模式，在國內(nèi)主要有以下幾種典型的觀點：肖鳴政認為人力資源管理模式實際上就是對人力資源管理實踐活動以及行為系統(tǒng)的一種歸納分析與高度概括。同時肖鳴政還指出，一定的組織或管理者群體在長期的實踐中就會形成某種特定的人力資源管理模式，因為組織或者管理者會對人力資源管理的目標、過程、內(nèi)容以及方法等要素進行不斷的綜合概括與高度提煉，并使這種人力資源管理的基本樣式和模型得到了人們的認同和遵從。謝晉宇和劉善仕兩人都認為人力管理模式在很大程度上來說就是人力資源管理的系統(tǒng)，并且這種系統(tǒng)是基于一種特定的管理理念的。兩人還認為人力資源管理模式又分兩個類別，即最佳和非最佳兩個類別。其中最佳人力資源管理模式中，又存在承諾型、控制型、內(nèi)部型、利誘型、投資型、參與型以及市場導向型等不同形式。但是筆者比較認同肖鳴政的觀點，認為企業(yè)人力資源管理模式，應該是基于知識創(chuàng)新管理實踐和企業(yè)人力資源管理實踐綜合推演的結果。
二、國外關于人力資源管理模式的研究綜述
（一）哈佛人力資源管理模式和德萬納人力資源管理模式
1984年，哈佛商學院的邁克爾•比爾、伯特•斯佩克特、保羅•勞倫斯、奎因•米爾斯和理查德•沃爾頓五位學者在共同出版的《人本管理》一書中，首次提出了“哈佛模式”。哈佛模式包含了管理情景、利益相關者、人力資源效果、長期影響以及人力資源管理政策的選擇等因素，強調(diào)人力資源管理必須要要根據(jù)企業(yè)生存與發(fā)展的各種制約因素進行科學的決策。同年（1984年），德萬納等人在“A framework for strategies human resource management”的文章中，提出了所謂的人力資源管理圈的人力資源管理模式。該模式強調(diào)集合篩選、績效評估、開發(fā)和激勵等四項關鍵的人力資源管理活動。其強調(diào)人力資源管理內(nèi)部政策必須具有一致性，讓人們認識到人力資源管理活動的性質(zhì)和意義，并了解到人力資源管理的各要素相互作用的原理。但是，該模式卻對不同主體的利益、情景因素以及管理的戰(zhàn)略選擇沒有做出相關詳細分析和說明。
（二）診斷性人力資源管理模式
1985年，邁爾科維奇和威廉•格魯克兩位學者在“Personnel，Human Resource Management：A Diagnostic Approach”一文中提出了該模式。其受到醫(yī)生看病原理的啟發(fā)，認為人力資源管理模式主要由外部環(huán)境、組織條件、人力資源管理目標和人力資源管理活動等四個部分組成。其強調(diào)前期準備工作需要專家或?qū)I(yè)技術人員對企業(yè)所受到的各種影響因素，進行透徹地，費時地、詳細地以及系統(tǒng)地分析。診斷性人力資源管理模式的優(yōu)點在于，可以促使企業(yè)比較容易的達到預期的效果，保證企業(yè)決策的準確性。
（三）哥斯特人力資源管理模式和斯托瑞人力資源管理模式
1987年，哥斯特在“Human Resource Management and Industrial Relations”一文中，提出了哥斯特模式。該模式強調(diào)傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代的人力資源管理具有很大的區(qū)別，其主要包含四個部分：人力資源管理政策、人力資源管理結果、組織結果以及系統(tǒng)整合。其實該模式與哈佛模式在一定程度有所相似，都注重人力資源管理與組織戰(zhàn)略的結合，具有比較濃的一元化色彩，都認為組織獲得高績效的保證是雇員的忠誠，其共同的缺點就在于現(xiàn)實性比較差。但哥斯特模式將人力資源管理定義為忠誠、品質(zhì)靈活性以及謀求戰(zhàn)略整合的管理活動，更加注重描述性，所以該模式的表述與理論構建要比哈佛模式強。
1992年，斯托瑞在其發(fā)表的論文“Development in the Management of Human Resources”一文中提出了斯托瑞模式。該模式和哥斯特模式都是通過比較人力資源管理與人事管理之間的差異來加以建構的。其主要由四個部分組成：（1）信念和假設：其強調(diào)通過提高員工的忠誠度和信任度來達到“超越契約”的目標。（2）戰(zhàn)略方面：其認為企業(yè)戰(zhàn)略計劃的中心應該是人力資源管理。（3）直線管理：其認為直線管理促使人力資源管理者承擔組織變革領導者的角色。（4）關鍵杠桿：關注人力資源管理研究中核心的問題和技術；其還總結了25個關鍵性的HRM變量，利用這些變量，我們就可以合理的評判企業(yè)從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理的程度。
（四）戰(zhàn)略性人力資源管理模式
美國學者羅納德•舒勒于1992年在他的論文：“Strategies Human Resource Management ：Linking the People with the Strategies Needs of the Business”中提出了戰(zhàn)略性人力資源管理模式。該模式強調(diào)人力資源管理實踐必須與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，以期獲得競爭優(yōu)勢，重視人力資源管理實踐對企業(yè)整體績效的影響。該模式將人力資源管理的理念、政策、項目、實踐和過程等五項通過企業(yè)的各個層級而有機地融合一個整體，從而使人力資源管理實踐活動與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，所以又稱5P模式。其強調(diào)人力資源管理人員參與制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃是該模式的最大特征。其認為企業(yè)領導層在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，還必須要考慮企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，否則的話，就很難保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的最終有效性，從而也無法保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效地實施。
（五）基于勝任力的人力資源管理模式
該模式是由戴維.D.杜波依斯、威廉.J.思韋爾、德博拉.喬.金.斯特恩等人提出來的。該模式主要是出于規(guī)劃和實施客戶驅(qū)動，并且其必須具備九大步驟模式：第一步，使組織戰(zhàn)略目標和人力資源客戶需要得到確認；第二步，進行科學的環(huán)境掃描；第三步，清晰與人力資源客戶有利害關系的部門；第四步，使組織的戰(zhàn)略目標與人力資源客戶的需求保持一致；第五步，促使人力資源客戶認可組織的項目目標；第六步，科學的布置下一步的工作；第七步，提出能夠指導項目實施的項目管理方案；第八步，積極實施項目管理方案；第九步，進行總結性和過程性的評估。
三、國內(nèi)關于人力資源管理模式的研究綜述
我國的學者對人力資源管理模式的研究大體上可以歸結為三個層面，以下就對這三個層面的研究進行的簡要的綜述。
（一）宏觀層次（即國家層面）的人力資源管理模式研究
關于不同國家的人力資源管理模式的研究是這個層面的主要研究內(nèi)容?；诓煌瑑r值觀念的必然選擇，但所得出的結論大同小異，是宏觀人力資源管理模式的最大的特征。劉雅靜將日本和美國的人力資源管理模式作了比較，其認為：（1）美國的企業(yè)在人力資源的配置上主要依賴于外部勞動力市場，而日本主要依靠內(nèi)部的培訓；（2）美國企業(yè)在人力資源的管理上實現(xiàn)了高度專業(yè)、對口化和制度化，而日本企業(yè)則具有濃厚的情感色彩；（3）美國企業(yè)在人力資源的使用上一般采取多口進入和快速提拔的模式，而日本企業(yè)則采取有限入口和內(nèi)部提拔的模式；（4）美國企業(yè)在人力資源的激勵上主要以物質(zhì)刺激為主，而日本則以精神激勵為主；（5）美國企業(yè)在勞動關系方面勞資雙方關系的對抗性較強，而日本則非常重視勞資雙方的合作互助關系。
（二）中觀層次（即企業(yè)層面）的人力資源管理模式
從企業(yè)層面研究人力資源管理模式是我國學者研究最集中的地方。于衍平提出的科技人力資源管理與激勵模式，即強調(diào)人力資源管理各種活動之間的相互關聯(lián)性，其認為主要由積極的激勵過程和維護激勵的環(huán)境兩方面構成。林澤炎提出的中小企業(yè)人力資源管理的3P模式，即強調(diào)由崗位職責、工作績效考核、工資分配等方面來規(guī)范中小企業(yè)人力資源管理。由孫建安、李志銘（2000）兩人共同提出了6P模式。其認為該模式由契約、職位、薪資、績效、培訓、獎懲六個管理子系統(tǒng)構建而成，強調(diào)管理技術在模式中的作用。但是，該模式?jīng)]有合理地考慮政策因素、社會因素、法律法規(guī)等模式運作的具體條件和各種環(huán)境的因素，而是更多的把人力資源管理的各項活動簡單的串接在一起。6P模式的柔韌性不足，依然沒有突破傳統(tǒng)管理方式韻束縛。
劉兵、楊靜蕾兩人提出的工業(yè)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模式認為，人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標在具體應用中應該緊密結合起來，并且將人力資源管理的運作又分為三個層次，強調(diào)人力資源管理的各項活動必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行適時的調(diào)整。要想使人力和物力保持最優(yōu)的配置，就必須運用現(xiàn)代先進的管理科學與方法，并將人力和物力結合起來進行合理的培訓、組織與調(diào)配。但這一模式對如何留住企業(yè)的高素質(zhì)人才，以及如何規(guī)劃員工的職業(yè)生涯還是沒有找到合理的出路，所以依然存在很大的缺陷。
（三）微觀層次的人力資源管理模式
實際上，這些模式應該只能算是人力資源管理方法或者技巧。比如荊全忠等人提出的JIT人力資源管理模式。JIT就是準時生產(chǎn)制，但是該模式實際上也沒有什么的大的創(chuàng)新點，就只是運用了JIT的理念和方法而已。陳曉波提出的內(nèi)核外圈型人力資源管理模式，其認為應該將員工劃分為內(nèi)核心員工和外圈員工，其劃分的依據(jù)主要是人力資源的獨特性、人力資源成長性以及人力資源和組織戰(zhàn)略的相關性這三個維度，并強調(diào)對不同的員工類型采取不同的管理方式。劉艷等人構建了以營銷為核心的企業(yè)人力資源管理模式。其強調(diào)從營銷的角度出發(fā)，把與人力資源部門發(fā)生關系的人員和其他部門視作是影響本部門生存與發(fā)展的顧客，人力資源部門必須根據(jù)他們不同的需要提供滿意的產(chǎn)品，并要求人力資源從業(yè)人員積極主動的不斷提高自身的綜合素質(zhì)和技能，從而為企業(yè)從人力資源的角度贏得真正的競爭優(yōu)勢。
四、人力資源管理模式的研究趨勢及未來的發(fā)展思路
在不同條件和環(huán)境下，人力資源管理模式也就會有不同的表現(xiàn)，所以人力資源管理模式是不斷發(fā)展變化的。雖然在知識經(jīng)濟背景下研究人力資源管理的文獻確實有很多，但是大部分都比較寬泛。所以未來將知識創(chuàng)新作為研究企業(yè)人力資源管理模式的切入點，必定會成為人力資源管理研究一個新的發(fā)展方向和熱點領域。
同時隨著人力資源管理實踐活動和理論研究的不斷向前發(fā)展，目前傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)向戰(zhàn)略人力資源開發(fā)和管理的方向快速發(fā)展，從而也影響了人力資源管理模式的研究趨勢變化。人力資源管理的研究與實踐就目前而言，早就超越了員工招聘、組織設計、工作設計、薪酬設計、績效考核、培訓與開發(fā)等傳統(tǒng)的內(nèi)容，并逐漸擺脫傳統(tǒng)的人事管理模式的束縛，快速的向戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)和管理模式演進。而關于人力資管理模式的未來發(fā)展思路則主要有以下幾個方面：（1）將進一步樹立以人為本的管理理念；（2）對傳統(tǒng)的人力資源管理體系將進行再造，以建立合理的、有法可依的人才管理制度；（3）不斷加強組織文化的培育，內(nèi)在的共同價值觀決定了企業(yè)的凝聚力，組織文化建設的核心內(nèi)容歸根結底就是要培育出共同價值觀。
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作者簡介：阮柏榮（1985―），男，湖南邵陽人，華東師范大學公共管理學院碩士研究生，研究方向：人力資源開發(fā)與管理，制度與組織；宋錦洲（1964―），男，山東滕州人，華東師范大學公共管理學院副教授，管理學博士，美國印第安納大學訪問學者，研究方向：行政發(fā)展、非營利組織、公共政策。
(上接第265頁)
高效、務實的領導團隊？內(nèi)部管理體系及業(yè)務流程是否合理？薪酬福利、績效考核、晉升及職業(yè)生涯的設計規(guī)劃是否對內(nèi)具有公平性對外具有競爭性等等。企業(yè)需要及時解決這些自身的問題，為員工提供展現(xiàn)自我、放松心情的工作環(huán)境，提高員工對企業(yè)熱愛和忠誠度，使員工在這個環(huán)境中改善工作情緒，提升工作潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益，促進企業(yè)健康發(fā)展。
五、結語
員工援助計劃是壯大企業(yè)的有效途徑，在企業(yè)中啟動員工援助計劃可以為員工消除顧慮，減輕壓力，在經(jīng)濟面向全球化、人才競爭更加激烈的今天，企業(yè)要更加注重員工的身心健康，只有為員工營造一個良好的工作氛圍，提高組織的凝聚力，才能為公司樹立良好的形象，企業(yè)不斷的發(fā)展壯大。目前，員工援助計劃已經(jīng)深入各大中小型企業(yè)，為企業(yè)的健康發(fā)展做出貢獻，值得推廣和借鑒。
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關鍵詞：事業(yè)單位；人力資源；管理；績效考核
中圖分類號：U692.2+1 文獻標識碼：A 文章編號：
事業(yè)單位是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務組織。事業(yè)單位依法舉辦的營利性經(jīng)營組織，必須實行獨立核算，依照國家有關公司、企業(yè)等經(jīng)營組織的法律、法規(guī)登記管理。
一、人力資源管理與績效考核的涵義
人力資源管理，通常指的是對于人力資源的需求做出預測、計劃以及人員的招聘，并且對其實施有效管理、考評、支付報酬。通過采取激勵措施、充分結合組織以及個人需求實施有效開發(fā)從而達到最優(yōu)組織績效的管理過程?？冃Э己斯ぷ魇且豁検謴碗s系統(tǒng)工程，牽涉到單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營目標、責任、評價指標、評價內(nèi)容、評價方法以及標準等體系，其最終目標是提升單位的管理水平、增強單位的綜合競爭力，從而提高員工自身的能力，充分發(fā)揮人才的作用。績效工資也可以稱之為獎勵工資、績效加薪或者和考評相掛鉤的一種工資，通常是以職工被聘任的工作崗位為依據(jù)，按照崗位責任的大小、技術含量的高低、勞動強度的大小以及工作環(huán)境的優(yōu)劣程度以確定崗位的等級，以一個單位產(chǎn)生的經(jīng)濟效益及其勞動力價格確定職工的工資總額，以該單位職工的工作成果為根據(jù)支付工資報酬，是一個單位勞動、人事以及考核制度綜合起來的一種工資制度。
績效工資一般分為四個組成部分:基本工資，崗位工資，工齡工資以及獎金?？冃ЧべY這種工資制度也是一柄雙刃劍。在單位的組織管理架構中進行人力資源的管理工作，就無法脫離績效考核工作，如果缺少績效考核的基本程序或者基礎，單位的人力資源管理工作就會是一種感性的狀態(tài)，這是很多事業(yè)單位都存在的弊病，人事管理無章可依，人才的好壞通常由管理者說了算，即存在領導說你行，你不行也行，說你不行，你行也不行的弊端。而單位的績效考核工作也必然要與績效工資緊密結合，假如工資沒有和績效考核進行掛鉤，單位的績效考核工作不過是紙上談兵，造成對人對事起不到約束作用。
二、事業(yè)單位人力資源管理與績效考核現(xiàn)狀分析
1、觀念陳舊
沒有把人力資源工作作為事業(yè)單位的一項戰(zhàn)略性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于單位來講是一個核心的資源，對于人力資源的管理應該有一個完整的、強有力的機構來進行管理。而現(xiàn)在的事業(yè)單位中，對這一資源的管理根本談不上有一個完整的機制，僅僅把人力資源管理當作一個事務性工作，勞資、黨辦、工會、共青團等多體系管理，人力作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個完整的體制，有些單位沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴重阻礙了事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2、缺乏有效的激勵機制
目前，雖然事業(yè)單位有了較大的分配自，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學系統(tǒng)的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成激勵機制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動員工的積極性。首先是人員配置由領導說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前事業(yè)單位執(zhí)行的工資由崗位工資和薪級兩部分組成。薪級工資是由工作年限和任職年限決定的,起不到調(diào)節(jié)和激勵作用；最后是事業(yè)單位一般沒有長遠戰(zhàn)略目標，缺乏有效的激勵機制，使職工沒有創(chuàng)造性的動力，熬年頭,不能激發(fā)其工作熱情。
3、績效考評無標準，形式化
考核內(nèi)容缺少量化指標，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象?？己斯ぷ髁饔谛问?，重視程度不夠。一方面表現(xiàn)為對績效考核認識不到位，只重視業(yè)務工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核影響考核質(zhì)量，往往年終時由人事部門發(fā)放年度考核，各部門及人員匆匆應付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進行標準的職位分析，未對各類崗位名稱進行規(guī)范，此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。
4、缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論
新型的事業(yè)單位人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數(shù)事業(yè)單位中從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術方面所受的訓練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓。絕大多數(shù)從事勞動人事管理的同志所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠，主要表現(xiàn)為知識水平落后，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動、最大限度地調(diào)動職工積極性和培養(yǎng)企業(yè)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務。如果勞動、人事管理者的素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現(xiàn)代管理的需要。
三、完善事業(yè)單位人力資源管理與績效考核的對策
1、加快完善收入分配制度
加快建立符合事業(yè)單位特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，將崗位作為確定工資的主要因素。按能力定崗位，以崗定薪，推行崗位績效工資制．崗位績效工資制是以崗位責任為重點，以績效考核為核心，把職工的工資收入和所從事的工作崗位、績效掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資．制訂崗位績效工資分配方案，要合理拉開不同崗位的分配檔次，職工工資收入要與職工的崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤；要建立上崗下崗、試崗、轉(zhuǎn)崗等管理制度，職工工資收入隨著崗位的變動而相應變動。
2、定期考核，實行動態(tài)管理
崗位工資主要體現(xiàn)工作人員所聘職務崗位的職責和要求。分別對專業(yè)技術崗位、管理崗位、工勤技能崗位設置不同的崗位等級．實行“一崗一薪”“崗變薪變”．逐步打破人員身份限制，實行按能力定崗位，以崗定薪。其中，薪級工資主要體現(xiàn)工作人員工作表現(xiàn)和資歷。對專業(yè)技術人員和管理人員，實行“一級一薪”，定期升級績效工資是事業(yè)單位收入分配中活的部分，主要體現(xiàn)工作人員工作業(yè)績和實際貢獻，國家對績效工作進行總量調(diào)控，事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)，享有自，合理拉開差距。崗位績效工資制度將推動事業(yè)單位薪酬管理從過去計劃、行政手段下的品位分類管理，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧虻捏w現(xiàn)崗位價值的崗位定價、績效導向的績效薪酬制。
3、加強人力資源管理技術和方法的現(xiàn)代化
開發(fā)人力資源信息管理系統(tǒng)，確保在人力資源管理開發(fā)中，信息提供的安全性、準確性和及時性，積極高效實現(xiàn)人力資源配置。運用先進的科學決策手段，在選拔人才方面采用定性分析與定量分析相結合的辦法，使人力資源管理無論從工作手段到理念視野都進入一個嶄新階段。
4、建立并加強人才交流管理和人力資源培訓的評估機制
采取實現(xiàn)人力資源新管理運行的保障措施，增強事業(yè)單位的綜合競爭力。加大資金投入，認真實施高層次人力資源工程。事業(yè)單位對人力資源應采取集約式開發(fā)管理，注重“四高”、“三強”，即：資本高投入、總量高增長、素質(zhì)高提升、結構高協(xié)調(diào)，凝聚力強、輻射力強、競爭力強，快速構筑高層次人力資源開發(fā)利用機制。資金投入上：一是建立人力資源投資基金制度，每年投入一部分資金用于人力的全方面、高層次培養(yǎng)，提供人力資源成長環(huán)境；二是政府將人力資源開發(fā)專項資金納人財政預算，設立人力資源開發(fā)專項經(jīng)費，為事業(yè)單位輸送專業(yè)人員；三是個人根據(jù)自己的發(fā)展要求，自費進修各學術專業(yè)、開展科研創(chuàng)作。五是要進一步規(guī)范人事制度；要推行人事制度是逐步實現(xiàn)人才的所有權與使用權相分離，將“單位人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，建立新的用人機制的重要環(huán)節(jié)，也是深化事業(yè)單位用人制度改革，實現(xiàn)人員能進能出的基礎性工作。在實際工作中，事業(yè)單位招收人員必須在編制的控制數(shù)以內(nèi)，新進人員不與編制掛鉤，編制作為總數(shù)控制，不具體落實到人頭，編制內(nèi)用人，其待遇與崗位待遇掛鉤，其人事關系掛靠人才服務機構，實行人事，割斷傳統(tǒng)意義上職工以人事檔案為核心對單位全面依附關系，促進人才使用權和所有權的分離，使人事管理工作從傳統(tǒng)事物性管理向人力資源開發(fā)和有效利用轉(zhuǎn)變。
綜上所述，結合事業(yè)單位的實際，加強績效考核工作，有效利用和轉(zhuǎn)化考核結果，可以維護績效考核工作的嚴肅性，增強考核工作的可比度、準確度和可信度，達到對職工多層次、多角度的了解，加深對職工個人和整個職工隊伍的全面認識。同時，可以提高考核結果的認同率，促進事業(yè)單位職工思想建設，激發(fā)事業(yè)單位職工的競爭意識和進取精神，增強事業(yè)單位職工的工作責任心和提高自身素質(zhì)的緊迫感，進而提高事業(yè)單位人力資源管理工作水平，使績效考核工作在人力資源管理中的重要作用得以發(fā)揮。
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1.人員結構失衡，人力資源浪費不少企業(yè)在人力資源分配使用中存在人力資源的浪費現(xiàn)象，即特定的崗位并未將合適的人放入，“普通崗”人滿為患，“專業(yè)崗”人才卻匱缺，“高、精、尖”的人才鳳毛麟角。具體表現(xiàn)為企業(yè)不去培養(yǎng)現(xiàn)有員工，提高其專業(yè)素質(zhì)，只是一味引進所需的各種“人才”；沒有有效的績效管理目標去引導員工工作，沒有給員工營造適宜的歸屬感與責任感。
2.人力資源管理與人事管理概念不清傳統(tǒng)意義上的人事管理是為了完成組織的目標與任務，轉(zhuǎn)換人事關系，使人與事達成最佳匹配狀態(tài)，并用多種激勵手段去提高員工工作的積極性和主動性；而人力資源管理理論更加注重員工的能動性，認為他們是實現(xiàn)組織目標的“第一資源”，著力使人的行為與組織目標相一致。目前人力資源管理理論在實踐過程中，很多企業(yè)仍然將人力資源管理局限于事務的處理，忽視人力資源的規(guī)劃。這種發(fā)展模式下，員工對于企業(yè)沒有歸屬感與依存感，只是將企業(yè)看成謀生的地方。3.激勵機制匱乏在當前中國，許多國有企業(yè)經(jīng)營者的收入與其自身的付出不相匹配，極大地挫傷了經(jīng)營者考慮企業(yè)長遠發(fā)展的積極性。其次，在員工薪金方面，平均化傾向成為分配的主流；對員工的績效考核往往取決于上級領導的態(tài)度，通常情高于法，考核的激勵作用蕩然無存，影響了員工的積極性、創(chuàng)造性。
二、中國傳統(tǒng)文化中有益于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念
我國上下五千年的文明史，發(fā)展歷程中分化出儒家、道家、墨家、法家、兵法學等學派，積累了不少治國管理的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗在當前的人力資源管理進程中也得到了某些國家和企業(yè)的重視，如日本，并為企業(yè)贏得了成功。故而認識傳統(tǒng)文化的現(xiàn)代價值意義深遠。
1.中國傳統(tǒng)文化簡介中國傳統(tǒng)文化是由中華兒女創(chuàng)造出來且世世代代繼承發(fā)展而來的文化，包括儒家文化、道家文化、法家文化、墨家文化、兵法文化等，其中儒家文化是其核心內(nèi)容。中國傳統(tǒng)文化內(nèi)含的人文精神格外豐富：首先表現(xiàn)為凝聚力。中國傳統(tǒng)文化富含內(nèi)部凝聚力，它強調(diào)人同人、人同集體、人同自然和諧有機的聯(lián)系。其次具有兼容性。中國傳統(tǒng)文化并非一個封閉系統(tǒng)，它在儒家、道家思想的基礎上，吸收了多種外來文化的精髓。最后強調(diào)自我培養(yǎng)。中國傳統(tǒng)文化宣揚“經(jīng)世致用”的精神，希望在現(xiàn)實社會中實現(xiàn)自身價值。2.中國傳統(tǒng)文化利于企業(yè)人力資源管理的因素
（1）以人為本的人本理念。傳統(tǒng)文化中常提“天地之性人為貴”，宣揚的就是樸素的人本哲學思想?？鬃右渤珜А皭廴四苋省薄ⅰ叭收邜廴恕钡娜吮竟芾砝砟?。因此，在如今的企業(yè)管理中，管理核心同樣離不開“人”，離不開協(xié)調(diào)人際關系。只有重視人的個性、意志和情感，才能讓人才全面發(fā)展，才能讓企業(yè)發(fā)展具有競爭優(yōu)勢；只有“仁愛”的對待被管理者，才有利于緩和管理者與被管理者間的矛盾，有利于建立和保持和諧的工作氛圍。例如上海市自來水閔行有限公司，自成立以來就在貫徹“以人為本”的管理理念，通過征集企業(yè)精神、調(diào)整員工工資薪酬、制定管理標準等措施，加深了員工對企業(yè)的歸屬感，進而推動了企業(yè)發(fā)展。“以人為本”理念的持續(xù)貫徹執(zhí)行，使得公司連續(xù)十年在上海自來水行業(yè)不斷贏利。
（2）自強不息的積極心態(tài)?！白詮姴幌ⅰ⒑竦螺d物”的觀點對中國社會不同人群起到了不同程度的激勵作用，是中華民族的精神原動力。員工獻身工作的精神可提高企業(yè)的管理效率，而獻身精神又是自強不息精神的別樣體現(xiàn)，員工積極的工作態(tài)度、工作熱情等又是自強不息的具體體現(xiàn)。海爾企業(yè)取得的成功，就離不開海爾干部、職工剛健有為、自強不息的精神。
（3）和造大事的哲學思想?！耙院蜑橘F”向來是處理人際關系的最高標準，成功的企業(yè)家們幾乎都認可“人和”的價值。以傳統(tǒng)文化“以和為貴”思想為基礎，創(chuàng)新出的“群體本位”思想在企業(yè)管理中廣泛運用，其宗旨是優(yōu)先考慮群體的穩(wěn)定和發(fā)展，強調(diào)個體在群體中的作用和貢獻，個人的成就和名譽要依賴于群體的興旺，個人的利益也要依賴于群體的繁榮。在這種組織文化下，員工對組織的依賴感和歸屬感很強，充分發(fā)揮了員工的工作熱情。面對競爭，組織內(nèi)部的員工愿意群力群策，并肩作戰(zhàn)，實現(xiàn)組織競爭優(yōu)勢最大化；面對危難，組織內(nèi)部的員工可以不離不棄，浴血奮戰(zhàn)，共建企業(yè)美好愿景。現(xiàn)代企業(yè)在管理過程中用中國傳統(tǒng)文化推崇的和諧理念、群本位思想去培育員工，對構建良好的經(jīng)濟秩序有著積極作用。松下公司非常推崇中國“以和為貴”的思想，提倡在企業(yè)管理過程中要以誠、以寬、以禮待人，更好地處理各種人際關系。比爾•蓋茨也給為微軟的發(fā)展做出巨大貢獻的工作團隊以高度評價——“我們微軟是打群架的”。
三、中國傳統(tǒng)文化與西方人力資源管理理論的互適
如前所述，我們可以從中國傳統(tǒng)文化中探索出很多優(yōu)秀的管理理念，使之與西方人力資源管理理論相融合，形成互適的、符合我國國情的優(yōu)秀管理模式。
1.人力資源管理機制要遵從“以人為本”理念“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)管理觀念的立足點與核心。以人為本人力資源管理機制的建立，要做到如下幾點：首先要規(guī)劃并有效配置企業(yè)員工。即人事部門要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展趨勢作好人力資源的需求預測與規(guī)劃，按照員工的特長分配適合他的崗位。其次要建立并健全人才的培訓體系。一方面要勤加培訓企業(yè)員工，把員工隊伍的整體素質(zhì)進行拔高；另一方面，經(jīng)常派員工去外地或國外進修，將人才的“內(nèi)育”與“外引”工作做實，聚集各類優(yōu)秀人才。這就很好地用中國傳統(tǒng)文化的精髓彌補了西方人力資源管理的“短板”，有效地緩解了人員結構失衡，區(qū)分了人力資源管理與人事管理，將注重“做事”轉(zhuǎn)為注重“用人”。上海市自來水閔行有限公司在“人盡其才、才盡其用”的良好工作氛圍的培育上就取得了不錯的效果。
2.多途徑鼓勵員工“自強不息”激發(fā)員工自強不息的進取意識，管理者需實施多種激勵措施，使員工工作熱情膨脹，從而讓組織目標高效率實現(xiàn)。具體而言，企業(yè)可通過物質(zhì)激勵與精神激勵結合的辦法，對員工實行差別激勵制，使員工奮斗不止；激勵措施的制定要科學，使員工保持不斷探求新知識、新技術的興趣，從而更好地為企業(yè)謀利。
3.培養(yǎng)員工“義利統(tǒng)一”的協(xié)作精神儒家思想主張“先義后利”、“以義統(tǒng)利”。指導所有員工向特定的目標去努力奮斗是管理者的重要職責。首先管理者要做的是讓組織內(nèi)的每位成員都了解自己如何去努力才有助于組織目標的達成。其次為更好地發(fā)揮整體效益，要讓員工內(nèi)部進行有效溝通，達成團隊整體目標。管理者可以提倡分工有邊界、協(xié)作無邊界的工作理念，讓員工熱衷于團隊工作。出現(xiàn)問題時，日本企業(yè)很少追查個人責任，大家只是集中精力找原因，然后加以改進，使企業(yè)更好地運作，避免同樣的問題日后再次發(fā)生。這樣做既不傷害員工的個人情感，又可使員工避免再次犯同樣的錯誤，還可保證企業(yè)的盈利能力，更有助于增強員工的協(xié)作精神。這值得我們借鑒。
4.培養(yǎng)員工勇于創(chuàng)新的精神權變思想作為中國傳統(tǒng)兵家謀略思想的重要組成部分，強調(diào)人們應在事物的不斷變化中善于審時度勢，把握時機，靈活實現(xiàn)自己的預定目標。它同樣適用于處于競爭環(huán)境中的企業(yè)。只有勇于創(chuàng)新、善于創(chuàng)新，企業(yè)才能長久發(fā)展。海爾集團就很重視有創(chuàng)新意識的員工，并把創(chuàng)新作為企業(yè)文化的靈魂。我國現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度也需要有“中國特色”——我們不僅僅學習西方的組織化、科學化管理，還應將中國傳統(tǒng)文化中的精髓，如“仁、義、禮”精神應用到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中來，做到“洋為中用，古為今用”，使企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出生機。
四、總結
關鍵詞：建筑企業(yè);人力資源;管理現(xiàn)狀;發(fā)展策略。
Abstract: efficient human resources management is the enterprise to improve production efficiency, enhance the ability of market competition. Based on the analysis of the current situation of human resource management in the A enterprises, emphasizes the construction enterprises face the fierce competition and changeable market environment, how to walk out of predicament of human resource management, to maintain the vitality of enterprises and market competitiveness through strengthening the human resource management and enterprise culture construction.
Key words: construction enterprise; human resources; management status; development strategy
中圖分類號：TS958.1+7文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
“企”字，從“人”，從“止”，無“人”則為“止”。人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源，而建立一套完善的人力資源管理運行體系，為企業(yè)尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，并通過有效的激勵手段調(diào)動和發(fā)揮人力資源的積極性和創(chuàng)造性，是保持企業(yè)強勁的生命力和競爭力、實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標的重要支撐和保證?，F(xiàn)筆者就以A建筑企業(yè)為例，分析在競爭激烈和復雜多變的市場環(huán)境下，應如何保持應有的活力和市場競爭力，實現(xiàn)穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展。
一、A公司當前人力資源管理現(xiàn)狀分析
A公司堅持以改革為動力，以創(chuàng)新為手段，以發(fā)展為目的，不斷深化企業(yè)改革，強化企業(yè)管理，使企業(yè)始終保持了持續(xù)快速健康發(fā)展的強勁態(tài)勢，并贏得了良好的社會信譽和經(jīng)濟效益。但隨著市場競爭環(huán)境的不斷變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期，企業(yè)規(guī)模擴張與人力資源不足之間的矛盾，缺乏科學化、規(guī)范化、標準化的管理等弊端正逐步成為制約企業(yè)成長的瓶頸。據(jù)統(tǒng)計，該公司現(xiàn)有員工2003人，擁有大專及以上學歷994人，其中碩士11人，本科453人，大專530人，一級建造師39人，二級建造師15人。大專以上學歷人員不足五成，且企業(yè)高素質(zhì)的管理人才緊缺。
究其原因，主要是因為該公司規(guī)模擴張較快，在招聘員工時偏重于實際操作能力，相對忽視了其學歷和相關理論修養(yǎng)，且在規(guī)模擴張時期大干快上，對在職人員培訓力度不夠，更忽略了對社會人才的培育和引進。
此外，人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門，仍然停留在所謂的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理階段，僅注重于招聘、員工合同管理、考勤、人員調(diào)動等簡單的人事工作，對于員工激勵、管理技術人員培訓等方面重視程度偏低且不均衡，缺乏對整個公司走向的洞察力，往往出現(xiàn)人事不相宜的現(xiàn)象，人事配置手段薄弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置的機制。比如人員的選拔、招聘等僅憑管理人員的主觀經(jīng)驗和判斷行事，沒有引進和運用科學的管理方法和手段，導致人力資源管理效能不高，真正的人力資源規(guī)劃只能成為一種想象。
同時，缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學的考核結果對員工進行全方位的激勵。企業(yè)對員工的績效考核采用的是單一的打分制，由于缺乏科學性和客觀性，在打分時更多是憑打分人員的個人好惡來判斷，員工工作業(yè)績成了附屬品，難免會導致考核結果不合理。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性和歸屬感，消極工作、態(tài)度不端正，工作效率降低，出現(xiàn)所謂“搭便車”問題，嚴重影響了公司的正常發(fā)展。
二、企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的有效策略
人力資源是第一資源，是推動企業(yè)又好又快發(fā)展最重要的動力和保證。有人說，競爭激烈的市場經(jīng)濟中從來就沒有曲水流觴的君子游戲，更多的則是弱肉強食的叢林規(guī)則。在目前建筑市場波動期，A公司作為建筑施工企業(yè)，應通過加強人力資源管理，并結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境的變化重構人力資源管理模式，來保持企業(yè)的活力和市場競爭力。
1、提高員工素質(zhì)，建立有效的人才培訓開發(fā)、流動機制
員工流動管理，這里并非指建筑企業(yè)員工地域位置的流動，而是指從社會資本的角度出發(fā)，對人力資源的流入、內(nèi)部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以確保組織人力資源的可獲得性、滿足組織現(xiàn)在和未來的人力需求以及員工職業(yè)生涯需要。員工流動分為流入、內(nèi)部流動和流出三種形式。要想解決建筑企業(yè)人才大量流失的問題，就需要在人力資源規(guī)劃中進行科學的員工流動管理，適度增大對員工的培訓投資，采用良好的內(nèi)部培養(yǎng)和晉升機制，來挖掘員工的潛能，留住企業(yè)所需人才，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。
加強員工的素質(zhì)培訓。企業(yè)的競爭最終體現(xiàn)在人才的競爭上，因此，對員工的培訓應成為公司今后發(fā)展的關鍵。員工的培訓特別是對管理技術干部的培訓應包括企業(yè)理念培訓、實踐技能、管理能力的培訓，使其達到一般管理人才的素質(zhì)要求：自信，良好的影響力和團隊合作精神，尤其是能夠在企業(yè)所倡導的導師帶徒中培養(yǎng)出企業(yè)后備力量。
引入員工職業(yè)生涯設計。根據(jù)員工的性格和興趣，幫助員工確定適宜的職業(yè)發(fā)展目標，并根據(jù)各種因素的變化，對員工的職業(yè)發(fā)展做出適當?shù)恼{(diào)整，把合適的人安排在恰當?shù)奈恢蒙?。對于文化水平較高的員工，除了必要的培訓激勵之外，還應提倡授權管理和內(nèi)部晉升機制，為其提供適合自身發(fā)展需要的職業(yè)生涯設計，加強員工的工作熱情和對企業(yè)的忠誠度。對于文化水平較低的員工來說，在培訓中幫助他們發(fā)現(xiàn)自己在本職位中的優(yōu)勢與潛力，鼓勵他們結合公司的戰(zhàn)略目標發(fā)掘自己的潛力，逐漸樹立他們對職業(yè)發(fā)展的信心。
2、建立有效的激勵機制
有效的激勵機制是調(diào)動員工積極性的主要手段。據(jù)哈佛大學威廉·詹姆斯教授研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出約20%-30%，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人員卻可發(fā)揮出潛力的80%-90%，工效將被提高3到4倍。
【關鍵詞】“互聯(lián)網(wǎng)+”；人力資源管理；發(fā)展趨勢；管理挑戰(zhàn)
隨著我國的互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展的越來越好，其不僅應用到了我們的生活中，同時也在我們的工作以及學習中得到了認可。互聯(lián)網(wǎng)不僅使我們的生活變得豐富多彩，同時也幫助我們國家的各個企業(yè)發(fā)展的越來越好。隨著科技的發(fā)展不斷進步，轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為了我國國有企業(yè)人力資源發(fā)展的重要需求。要想實現(xiàn)我國國有企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)型，除了要保證管理方式的創(chuàng)新之外，還要實現(xiàn)管理措施的創(chuàng)新。在進行我國國有企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)型過程中，總是會存在一定的問題。因此，為了推動國有企業(yè)更好的發(fā)展，就要對國有企業(yè)管理模式進行不斷的完善和創(chuàng)新，使得人力資源管理的自身作用得到全面的發(fā)揮。下面，我們將進一步對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代人力資源管理轉(zhuǎn)型與實踐進行闡述和探討。
一、人力資源管理內(nèi)涵
1.人力資源管理含義
所謂的人力資源主要是指，在一定的范疇之內(nèi)，人們所付出的勞動總和，換句話說，也就是促進城市建設發(fā)展和社會經(jīng)濟發(fā)展的勞動力總和。企業(yè)的人力資源管理主要是根據(jù)企業(yè)指定的經(jīng)營戰(zhàn)略需求，來實現(xiàn)對企業(yè)人力資源部門的管理和配置。通過對企業(yè)人員的招聘、培訓、考核、管理等一系列的環(huán)節(jié)，來激發(fā)企業(yè)職員的工作積極性，并將企業(yè)職員的工作潛力進行全面的挖掘，進而給企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。為了將企業(yè)的戰(zhàn)略性目標更好的實現(xiàn)，就要加大企業(yè)人力資源的管理力度，例如制定合理的企業(yè)人力資源管理機制、建立完善的企業(yè)職工的激勵政策、績效管理等進而達到提升企業(yè)管理水平的目的。
2.人力資源管理的核心
企業(yè)的人力資源管理的核心內(nèi)容就是人力資源。人力資源主要是指企業(yè)通過創(chuàng)建一系列的企業(yè)內(nèi)部管理體系，例如管理、培訓、評估等，進而實現(xiàn)對企業(yè)的員工進行及時的專業(yè)知識和專業(yè)技能的培訓，進而達到提高工作人員的工作效率的目的。人力資源管理又包含三方面的內(nèi)容。第一方面是企業(yè)中的價值創(chuàng)造，這主要是指企業(yè)人力資源管理中存在的價值分析，例如，勞動力、知識涵養(yǎng)、企業(yè)資本等，這也都是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。第二方面是企業(yè)創(chuàng)造的社會價值，這主要包含與人力資源管理的綜合評價標準。第三方面是企業(yè)創(chuàng)造的社會價值的分配，分配主要包含兩方面的內(nèi)容，第一個是分配方式方面；第二個是分配標準方面。
二、企業(yè)人力資源管理問題分析
1.人力管理部門定位不準確
對于我國大多數(shù)的國有企業(yè)來說，在進行人力資源管理的過程中，普遍存在的問題就是企業(yè)太過注重企業(yè)職工的管理水平，卻忽略了企業(yè)文化的建立，導致在進行人力管理部門定位不準確。企業(yè)人力資源管理部門主要負責的工作就是給企業(yè)中各個部門提供優(yōu)質(zhì)的服務。但是根據(jù)目前的情況來看，我國國有企業(yè)人力資源管理部門往往把定位放置在權利方面，并經(jīng)常出現(xiàn)權利不容侵犯的態(tài)度。長期以往，就會導致國有企業(yè)人力資源管理部門與其他部門存在不友好的關系，這樣不僅影響企業(yè)員工的工作態(tài)度，同時也阻礙企業(yè)更好的發(fā)展。
2.企業(yè)人力戰(zhàn)略規(guī)劃合理性不強
當國有企業(yè)在人力的開發(fā)、應用、提升等任意一個環(huán)節(jié)中存在問題，就會導致企業(yè)人力戰(zhàn)略規(guī)劃合理性不強的現(xiàn)象出現(xiàn)。例如，如果企業(yè)在進行人員招聘的過程中，沒有建立完善的人力資源審核制度，使得后續(xù)培訓工作無法跟進，進而導致企業(yè)職工的工作能力出現(xiàn)停滯不前的現(xiàn)象。久而久之，就會給企業(yè)人力資源管理工作帶來一定的影響，企業(yè)職工的工作效率也逐漸降低，進而導致企業(yè)的運行收到了不同程度的阻礙。
3.人文力資源管理職能不完善
根據(jù)目前的情況來看，我國大多數(shù)的國有企業(yè)都沒有建立完善的人力資源管理體系，這樣使得，國有企業(yè)中的人力資源管理部門一直秉持著傳統(tǒng)的管理模式進行管理，并沒有真正的改善計劃經(jīng)濟體系下對的國有企業(yè)人力資源管理部門消極管理的狀態(tài)。雖然，我國大部門的國有企業(yè)將人事管理部門更名為人力資源部門，但是很多企業(yè)的人力資源管理人員都不具備專業(yè)的管理能力和知識，同時還沒有及時的掌握相關的人力資源管理流程。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，嚴重約束了人力資源管理自身作用的發(fā)揮。
三、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代人力資源管理轉(zhuǎn)型策略
1.優(yōu)化人力資源管理的流程
隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的來臨，網(wǎng)絡技術開始得到了我國國有企業(yè)的廣發(fā)應用。不僅企業(yè)的研發(fā)工作可以應用網(wǎng)絡技術，同時企業(yè)生產(chǎn)工作、銷售工作以及管理工作都可以應用網(wǎng)絡技術。隨著我國國有企業(yè)結構開始發(fā)生變化，這也使得企業(yè)內(nèi)部管理工作的職能以及管理模式也隨著發(fā)生的變化。每個企業(yè)部門之間存在著一定的差異性，同時也存在著一定的聯(lián)系性。因此，為了實現(xiàn)人力資源的轉(zhuǎn)型，首先就要對人力資源的管理流程進行優(yōu)化。在進行企業(yè)管理時，要將傳統(tǒng)管理模式中存在的不足進行完善，同時還要要求企業(yè)各個部門之間要做好緊密的配合，實現(xiàn)扁平化組織要求，進而達到提升國有企業(yè)核心競爭力的目的。
2.融入以人為本的管理理念
由于“互聯(lián)網(wǎng)+”時代屬于一個開放式的時代，因此為了提高國有企業(yè)的整體管理水平，就要將國有企業(yè)職工的工作潛力進行全面的釋放和開發(fā)。與此同時，在這個“互聯(lián)網(wǎng)+”時代中，我國大多數(shù)的國有企業(yè)的管理類人員也發(fā)生著一定的變化，80后、90后成為了國有企業(yè)管理的主流。由于這些職工具備思維敏捷、個性鮮明的特點，因此，為了將他們進行統(tǒng)一管理，就要將傳統(tǒng)的管理模式進行轉(zhuǎn)變，并將以人為本的管理理念融入到現(xiàn)代化的管理模式中，進而達到科學管理的目的。除此之外，還要根據(jù)每個職工的工作特點以及綜合素養(yǎng)，來對制度合理的培訓方案，這也給國有企業(yè)職工的精神需求提供了有利的條件。
3.構建有效的溝通平臺
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷發(fā)展，大多數(shù)的國有企業(yè)也將互聯(lián)網(wǎng)技術應用到人力資源管理中來。要想實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”時代人力資源管理的快速轉(zhuǎn)型，建立完善的組織框架是非常重要的，與此同時，還要保證國有企業(yè)人力資源管理朝著多元化的階段發(fā)展。對于傳統(tǒng)模式的國有企業(yè)人力資源管理來說，管理人員只要注重集中控制技術就可以了。但是，隨著時代的不斷變化，在充滿互聯(lián)網(wǎng)技術的今天來說，傳統(tǒng)模式的國有企業(yè)人力資源管理已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)的需求。因此，為了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代人力資源管理的快速轉(zhuǎn)型，就要建立有效的溝通平臺。這樣不僅給國有企業(yè)人力資源管理部門和其他部門之間的溝通提供了便利，同時也有效的提升企業(yè)職工的工作能力，進而給企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟效益。
四、結束語
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展越來越好，各個企業(yè)也開始廣泛應用互聯(lián)網(wǎng)技術，這也給企業(yè)的人力資源管理部門帶來了新全新的改革，每個企業(yè)都會根據(jù)企業(yè)自身的情況對企業(yè)的人力資源管理略進行調(diào)整，并對管理框架進行梳理，進而實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理部門的改革。在企業(yè)人力資源管理中應用互聯(lián)網(wǎng)技術，這不僅可以提升企業(yè)整體的管理水平，同時也給“互聯(lián)網(wǎng)+”時代人力資源管理轉(zhuǎn)型提供了條件。
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