時間：2023-08-23 16:53:54
導(dǎo)語：在財務(wù)科績效考核的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
為加強我院駕駛班管理，轉(zhuǎn)變司機工作作風，杜絕工作拖拉、推諉和主動性差、協(xié)調(diào)性差的現(xiàn)象，并確保“120”急診急救工作順利開展，保證接診患者、轉(zhuǎn)運患者、接送產(chǎn)婦以及其他公務(wù)出車等相關(guān)工作的有效落實，醫(yī)院積極探索建立科學的激勵約束機制，取得了較為明顯的效果。現(xiàn)將具體開展情況介紹于下：
1 制定駕駛班績效考核新辦法，建立長效監(jiān)督考核機制
1.1 根據(jù)駕駛班的工作性質(zhì)，制定合理的考核細則，對每位員工的工作完成情況進行全面量化。
1.2 工作量化指標實行評分制。包括基礎(chǔ)分值項目、出車分值項目、加分項目、減分項目（詳細分值見附表1）。
1.2.1 基礎(chǔ)分值項目是指各班次的分值和管理崗位的分值。
1.2.2 出車分值項目是指各劃定區(qū)域范圍出車的分值。劃定區(qū)域分別有：成都、清白江、趙鎮(zhèn)、竹篙、土橋、淮口、高板、趙家、福興、白果、黃家、同興、三溪、金龍、五鳳、仁和、石筍、清水、市外省內(nèi)。
1.2.3 加分項目
1.2.3.1 加班出車
1.2.3.2 受到服務(wù)對象書面表揚
1.2.3.3 全月無安全事故
1.2.3.4 工作受到急診科主任、護士長特別表揚
1.2.4 減分項目
1.2.4.1 出診不及時（超出3分鐘），引起不良后果的，除扣分外，還將另行處理
1.2.4.2 被患者或相關(guān)部門投訴，經(jīng)查實
1.2.4.3 車容不整潔（清潔衛(wèi)生差，用物擺放零亂）
1.2.4.4 發(fā)生安全事故
1.2.4.5 公務(wù)出車無故超出預(yù)定時間10分鐘
1.2.4.6 產(chǎn)婦出院，應(yīng)主動聯(lián)系產(chǎn)科，合理安排相關(guān)工作。未做到或由辦公室安排落實的，扣分
1.2.4.7 因公需要，值班時間或應(yīng)班時間不服從臨時出車安排的；
1.2.4.8 駕駛班班長因管理不善，貽誤工作的；
1.2.4.9 其他未盡事項獎懲按醫(yī)院相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行。
1.3 明確考核方式
1.3.1 實行每月考核，考核內(nèi)容側(cè)重重點指標考核。
1.3.2 成立考核小組
1.3.2.1 院級考核小組。由分管領(lǐng)導(dǎo)擔任組長，院辦公室、財務(wù)科、總務(wù)科、急診科、婦產(chǎn)科負責人任成員，重點負責加分項目和減分項目的考核，每月月末進行?？己私Y(jié)果由院辦公室匯總后交財務(wù)科核算落實。
1.3.2.2駕駛班內(nèi)部考核小組。班長任組長，其他駕駛員為成員?；A(chǔ)項目和出車項目由駕駛班內(nèi)部考核小組自行考核，考核結(jié)果由考核小組組長和本人簽字確認。
1.4 核算方式
駕駛班績效工資和相關(guān)補助總額按醫(yī)院原有政策核定，個人績效工資和相關(guān)補助均按量化后的實際得分計發(fā)。
（湖北省十堰市太和醫(yī)院，湖北十堰442000）
摘 要：本文對公立醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理存在的問題及優(yōu)化策略進行細致分析。
關(guān)鍵詞 ：公立醫(yī)院；財務(wù)預(yù)算；管理優(yōu)化
中圖分類號：F235文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）19-0249-01
收稿日期：2015-06-12
作者簡介：丁念（1986-），女，湖北省十堰市人，本科，研究方向：醫(yī)院財務(wù)管理。
1公立醫(yī)院在預(yù)算管理上所存在問題的分析
1.1缺乏重視
由于公立醫(yī)院的財務(wù)人員和領(lǐng)導(dǎo)團隊都沒有認識到預(yù)算管理的重要性，沒有申請或者安排財務(wù)人員學習和培訓預(yù)算管理的知識?？墒钦f，預(yù)算管理的效用在公立醫(yī)院并沒有得以發(fā)揮。
1.2缺乏有效性
當前，公立醫(yī)院采用的預(yù)算編制方法單一，僅僅選用了傳統(tǒng)的增量預(yù)算法來編制預(yù)算報表。這種方法就是在上一期的完成數(shù)上增加一定比例。這種預(yù)算編制方法只注重財務(wù)的收支預(yù)算，考慮的預(yù)算項目不全，而且預(yù)算遠遠偏離實際。從表2公立醫(yī)院預(yù)算分析表中可以看出，某公立醫(yī)院2010年和2012年的預(yù)算執(zhí)行率不高，尤其是預(yù)算支出執(zhí)行率，2010年僅有54.76%，2012年僅有71.66%。由于公立醫(yī)院的預(yù)算編制方法缺乏科學性，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果不能夠為決策者帶來有效的信息，甚至容易誤導(dǎo)決策者，不利于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)團隊及時掌握醫(yī)院的實際情況，也不利于對各部門的考核工作。
1.3績效考核制度還不夠規(guī)范和科學
預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，不但能夠在一定程度上看出公立醫(yī)院全體上下對收入和支出的準確性，而且還能夠分析社會效益實現(xiàn)情況、經(jīng)濟效益的實現(xiàn)情況、業(yè)務(wù)項目的完成情況以及成本費用的控制情況，這些信息都能夠為決策層和管理層提供有用的決策信息，以便實現(xiàn)公立醫(yī)院的財務(wù)管理目標。
1.4預(yù)算的執(zhí)行情況沒有與收入分配聯(lián)系
從這里也可以看出，公立醫(yī)院的績效考核制度還不夠規(guī)范和科學，仍需完善。預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，不但能夠在一定程度上看出公立醫(yī)院全體上下對收入和支出的準確性，而且還能夠分析社會效益實現(xiàn)情況、經(jīng)濟效益的實現(xiàn)情況、業(yè)務(wù)項目的完成情況以及成本費用的控制情況，這些信息都能夠為決策層和管理層提供有用的決策信息，以便實現(xiàn)公立醫(yī)院的財務(wù)管理目標。
2加強醫(yī)院預(yù)算管理
2.1加強全面預(yù)算管理的建議
2009年新醫(yī)改方案出臺后，2010年國家頒布的《醫(yī)院財務(wù)制度》就有專門一章來詳細規(guī)定預(yù)算管理制度，從這點就可以看出在新醫(yī)改方案中，預(yù)算管理的地位是何等的重要，是方案中的重中之重。下面，我將結(jié)合公立醫(yī)院在預(yù)算管理工作中實際存在的一些問題，提出以下幾點建議：
第一，對醫(yī)療收入預(yù)算的建議。在公立醫(yī)院中，編制預(yù)算時，醫(yī)療總收入包括藥品收入，醫(yī)療收入，財政補助收入以及其他收入。尤其是在其他收入的預(yù)算編制中，由于其他收入包括房屋的出租收入、教學科研收入、捐贈收入等，因此，其他收入在進行預(yù)算編制時，必須將這些收入都列入其他收入，不能以這項收入沒有在預(yù)算報表中列示為由，不把這項收入登記入預(yù)算中。
第二，對醫(yī)療業(yè)務(wù)支出預(yù)算的建議。在公立醫(yī)院中，在編制預(yù)算時，醫(yī)療總支出的項目中包括對個人和家庭的補助支出、工資福利支出等，這些項目都是支付給職工的福利，要清楚這些概念的含義以及核算范圍，明確區(qū)分，保證預(yù)算金額有理有據(jù)。
第三，對現(xiàn)金流量預(yù)算的建議。國家對醫(yī)院預(yù)算管理推行的原則之一是以收定支，將成本費用與收入相匹配。因此，建議公立醫(yī)院在編制現(xiàn)金流量預(yù)算時，采用零基預(yù)算的方法，自上而下，按照公立醫(yī)院規(guī)定的統(tǒng)一格式，明確要求，各部門根據(jù)一定的計算公式和義務(wù)情況進行科學預(yù)測、報送財務(wù)科，以保證財務(wù)科在編制現(xiàn)金流量預(yù)算的數(shù)據(jù)的科學性。
2.2加強全面預(yù)算管理應(yīng)采取的措施
1.合理、科學編制預(yù)算報表
公立醫(yī)院的預(yù)算報告，主要應(yīng)該參考國家預(yù)算管理條例，并且認真分析上一年預(yù)算管理情況，梳理現(xiàn)有的預(yù)算管理問題，找出關(guān)鍵的影響因素，及時做出應(yīng)對措施。同時，在編制財務(wù)預(yù)算，遵循收支平衡，以收定支，確保重點，總體規(guī)劃的原則，不能制定預(yù)算赤字。
另外，公立醫(yī)院在編制預(yù)算報表時，需要做好基礎(chǔ)準備工作，具體報告兩方面：一方面，根據(jù)各個部門提交的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要與公立醫(yī)院的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系對這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行核對。另一方面，在核對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)存在疑問的地方，聯(lián)合相關(guān)部門進行再確認并作出相應(yīng)調(diào)整。
2.嚴格審核預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算
在確定預(yù)算報表時，公立醫(yī)院的管理者以及財務(wù)科都要通過仔細考量，確保預(yù)算的真實性、完整性、科學性和可行性，在仔細權(quán)衡利弊后在批復(fù)。減少預(yù)算報表編制過程中敷衍了事、弄虛作假等違規(guī)行為出現(xiàn)。
另外，在預(yù)算報表確定后，日常業(yè)務(wù)以及各項經(jīng)濟活動都應(yīng)該接受預(yù)算報表數(shù)值的約束。在實際工作中，在預(yù)算報表批準后，報表的金額應(yīng)該同醫(yī)院落實到各部門，在落實到個人，把預(yù)算的履行責任具體化。
3.嚴格預(yù)算分析和績效考核
預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，不但能夠在一定程度上看出公立醫(yī)院全體上下對收入和支出的準確性，而且還能夠分析社會效益實現(xiàn)情況、經(jīng)濟效益的實現(xiàn)情況、業(yè)務(wù)項目的完成情況以及成本費用的控制情況，這些信息都能夠為決策層和管理層提供有用的決策信息，確保能夠完成公立醫(yī)院所制定的財務(wù)管理目標。因此，建議公立醫(yī)院把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績效考核的內(nèi)容之一，與個人的收入建立掛鉤，以優(yōu)化公立醫(yī)院的績效考核指標。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；PDCA循環(huán)
中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0100-03
20世紀90年代，國家鼓勵醫(yī)院搞創(chuàng)收以維持醫(yī)院的經(jīng)濟運營。這種把醫(yī)院推向市場化的做法，使公立醫(yī)院轉(zhuǎn)向以追求經(jīng)濟利益為導(dǎo)向的管理模式。在這種背景下，公立醫(yī)院績效考核大多以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，財務(wù)指標為重點，輔以少量的醫(yī)療質(zhì)量考核指標。2009年，以公益性為目標的新一輪醫(yī)改拉開序幕。2015年12月國家衛(wèi)生計生委、人力資源社會保障部、財政部、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合《關(guān)于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)人發(fā)[2015]94號），文件的核心是通過建立公立醫(yī)院績效評價機制引導(dǎo)公立醫(yī)院回歸公益性、服務(wù)性，既調(diào)動醫(yī)護人員的積極性，又提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為老百姓提供高校安全便捷價廉的醫(yī)療服務(wù)。福州某醫(yī)院自2015年12月以來，圍繞國家公立醫(yī)院績效評價機制實施了一系列的績效管理改革。本文通過對改革的進程與實效進行分析，總結(jié)新一輪公立醫(yī)院改革背景下如何推進公立醫(yī)院績效管理。
一、改革前該院的績效管理制度及存在的問題
這所醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研于一體的三甲專科醫(yī)院，實際開放床位556張，2015年門急診量46.8萬人次，出院病人1.19萬人次?，F(xiàn)有在職職工人數(shù)629人，擁有14個臨床科室，20個醫(yī)技科室，8個醫(yī)輔科室，15個行政管理科室，1個制劑室，1個實驗室。該院改革前的績效考核制度主要存在兩個問題：一是績效考核偏重財務(wù)指標。臨床醫(yī)技科室績效考核，是以非藥的醫(yī)療工作量為基礎(chǔ)，扣除部分的可控成本，輔以藥占比、次均費用、住院天數(shù)等財務(wù)考核指標；行政管理科室的考核，僅在年末填寫機關(guān)事業(yè)單位年度人事考核表，在部門內(nèi)述職。這種以財務(wù)指標為主的考核體系大大刺激了科主任和科室員工的積極性，全院上下共同努力創(chuàng)造非藥收入，使醫(yī)院的非藥收入保持了良好的增長勢頭，醫(yī)院的財務(wù)狀況不斷改善。但卻產(chǎn)生了一些負面的影響，主要表現(xiàn)在：一是一些科室為了追求經(jīng)濟利益，過度醫(yī)療，不僅增加了患者的負擔，醫(yī)保費用也大幅增長。二是績效管理未進行深入的績效輔導(dǎo)與反饋。每個月根據(jù)考核結(jié)果發(fā)完獎金，績效管理工作就結(jié)束了，職工感覺績效管理就是為了發(fā)獎金，忽視了績效管理的目的是實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。
二、結(jié)合公立醫(yī)院績效考核指標改革現(xiàn)有績效管理制度
針對原有績效管理體系存在的問題，2015年12月，該院開始實施一系列績效改革。由績效管理委員會牽頭，績效考核科負責具體工作，重新建立以工作量為基礎(chǔ)，兼顧社會效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的績效考核制度，逐級落實公立醫(yī)院績效考核指標，做到多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，降本增效，向技術(shù)難度大、高風險、高責任的崗位傾斜，合理拉開收入差距。另外，根據(jù)PDCA管理循環(huán)法則（P計劃PLAN，D實施DO，C檢查CHECK，A處理ACTION）構(gòu)建“績效計劃（P）―績效輔導(dǎo)（D）―績效考核（C）―績效反饋（A）”的動態(tài)績效管理體系（見下頁圖），保證了績效管理改革地有效實施。
（一）制定以工作量為基礎(chǔ)，兼顧公立醫(yī)院績效指標的績效計劃（P）
首先，核定醫(yī)療工作量和崗位工作量。我們通過召集專家，對每個醫(yī)療行為及崗位進行價值評估，醫(yī)療工作量的評估主要參照RBRVS的方法（以資源為基礎(chǔ)的相對價值），考慮風險性、技術(shù)性、耗時長短；崗位價值評估標準根據(jù)崗位的責任、知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、資格要求等因素確定崗位的價值系數(shù)。
其次，根據(jù)醫(yī)院實際情況，將國家對公立醫(yī)院考核要求轉(zhuǎn)化為醫(yī)院內(nèi)部管理導(dǎo)向，層層落實指標[1]。第一步，選擇考核指標。在《關(guān)于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》中提供的公立醫(yī)院績效考核指標包含4個一級指標，17個二級指標，52個三級指標，從實現(xiàn)社會效益、提高服務(wù)質(zhì)量、提高綜合管理水平及實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標出發(fā)，該院選擇了48個指標作為醫(yī)院的績效考核指標。這48個指標也是不同職能科室季度和年度考核指標。同時，根據(jù)重大影響、相對可控以及有較大改善潛力的原則選擇部分關(guān)鍵指標作為臨床醫(yī)技科室的考核指標[2]。臨床科室的月度考核指標有：9個社會效益指標（患者滿意度、藥占比、衛(wèi)生材料比、檢查檢驗比、每門診人次醫(yī)藥費用、住院次均費用、醫(yī)保目錄外藥占比、住院重癥病人比例、基本藥物占比），1個服務(wù)質(zhì)量指標（院內(nèi)感染發(fā)生率），4個管理效率指標（平均住院天數(shù)、病床使用率、百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料）。醫(yī)技科室的月度考核指標有：3個管理效率指標（百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)平均服務(wù)量）。另外，將可持續(xù)發(fā)展指標（科研教學、學科發(fā)展）作為臨床醫(yī)技科室年度考核指標。第二步，設(shè)定指標權(quán)重。根據(jù)主管部門設(shè)定的指標權(quán)重，以及2015年該院指標完成情況，對院內(nèi)指標重新設(shè)置權(quán)重。對于未達標或者經(jīng)分析較難完成的指標適當增加權(quán)重。第三步，下達職能科室考核指標。根據(jù)各職能部門的職責范圍，將指標進行分解后下達給職能科室。每個指標，指定1名分管院長承擔領(lǐng)導(dǎo)責任。有的指標由1個職能科室負責，比如“全成本核算”指標，由財務(wù)科負責；有的指標是多科室合作，比如“床護比”，由人事科和護理部共同負責；有的指標是拆分后由各科室分別負責，如“管理費用率”，拆成“管理費用―人員經(jīng)費率”由人事科負責，“管理費用―其他費用―房屋維修費率”由總務(wù)科負責，“管理費用―其他費用―設(shè)備維修費率”由設(shè)備科負責等。第四步，下達學科考核指標。由職能科室與學科帶頭人共同商討，下達學科的考核計劃。第五步，在職能部門的協(xié)助下，學科帶頭人將考核指標下達給臨床醫(yī)技科室。第六步，臨床醫(yī)技科室將考核指標最終落實到各崗位，讓每個員工都知道自己承擔的責任及努力工作的方向。
（二）開展多種形式的績效輔導(dǎo)（D）
績效輔導(dǎo)，貫穿整個績效管理循環(huán)，通過各種輔導(dǎo)方式，實施有效監(jiān)控，促進科室和個人順利完成績效目標[3]?？冃лo導(dǎo)的方式主要有召開會議、個別指導(dǎo)、專題培訓等。如，召開全院中層會議，由院長宣講此次績效改革的意義和目標；針對不同考核對象召開專題培訓，對整個績效計劃進行細致講解，輔導(dǎo)大家如何實現(xiàn)工作量考核與指標考核；應(yīng)個別科室要求根據(jù)科室特點展開個別指導(dǎo)。由于績效改革前，各職能科室沒有績效指標考核，績效人人平等，因此績效輔導(dǎo)過程中要注重改變職能科室觀念，充分調(diào)動職能科室參與績效考核的積極性，有效化解醫(yī)院績效指標的壓力。
（三）進行月度、季度、年度的績效考核（C）
各職能部門根據(jù)各自負責的指標特征，分別按月度、季度、年度對學科帶頭人、臨床醫(yī)技科室開展指標考核，績效考核科則開展工作量考核，考核結(jié)果匯總至績效考核科形成全面的考核數(shù)據(jù)。
（四）建立多種形式的績效反饋機制（A）
考核完成后，要及時進行績效反饋，總結(jié)本輪績效循環(huán)的工作、鋪墊下一個循環(huán)[3]。反饋的形式主要有面談、獎懲、改進、調(diào)整。面談，從幫助被考核人的立場出發(fā)，與被考核人就考核結(jié)果進行溝通，分析差距，聽取他們的困難及建議；獎懲，包括薪酬和晉升，薪酬體現(xiàn)在月度和年度的獎勵性績效上，具體做法（見下表）；晉升，將績效考核的結(jié)果作為個人晉升和獲得職業(yè)發(fā)展機會的考核條件；調(diào)整，根據(jù)指標運行情況，適當調(diào)整績效目標與指標，使之與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標匹配。
三、醫(yī)院績效管理取得階段性成效
通過績效管理體系的改革，醫(yī)院的績效管理在以下方面取得了成效：其一，實現(xiàn)績效管理由財務(wù)指標為核心的傳統(tǒng)模式向以工作量為基礎(chǔ)、兼顧社會效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的科學管理方式轉(zhuǎn)變。各部門不再只重視經(jīng)濟效益指標，更注重提高服務(wù)質(zhì)量、控制醫(yī)藥費用、節(jié)約成本、關(guān)注可持續(xù)發(fā)展。比如，該院藥學部，原先的績效考核就是工作量獎勵加節(jié)約成本獎勵。藥品銷量越大，藥學部的績效越高。績效改革后，將基本藥物占比、抗菌藥物使用強度作為藥學部的考核指標。這樣，即使在藥品銷售減少的情況下，由于藥學部加大臨床藥學工作，控制好以上兩個指標值，也拿到了很好的獎勵性績效。藥學部積極指導(dǎo)醫(yī)生合理用藥，臨床醫(yī)生又有藥占比、基本藥物占比、醫(yī)保目錄內(nèi)藥占比等考核指標，雙管齊下，共同促進醫(yī)生合理用藥，達到控制醫(yī)藥費用的效果，運行5個月全院藥占比已下降3個百分點，且仍在保持下降的趨勢。其二，調(diào)動了職能科室的工作積極性。原先職能科室只要按規(guī)定出勤，大家的獎勵性績效就相同，而現(xiàn)在職能科室的獎勵性績效與指標考核掛鉤，職能科室積極主動去落實醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。比如，以前工會的主要工作就是逢年過節(jié)給會員發(fā)福利，將員工滿意度指標后下達給工會后，工會積極做好基礎(chǔ)員工的溝通工作，了解職工的需求，傳達醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，構(gòu)建和諧的員工關(guān)系。其三，通過反復(fù)的績效輔導(dǎo)與反饋，及時讓每個職工都明確自己的努力方向，及時調(diào)控科室及員工不偏離醫(yī)院的績效目標，增強了績效管理的效果。
四、結(jié)語
全面的、精確的績效管理為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標起到有力的推進作用，但也為績效管理增加了不少工作量，今后醫(yī)院將進一步完善醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)（Hospital Resource Planning，HRP），通過提高信息化水平，提升績效管理的工作效率和工作效果；四個維度的績效指標之間是一種微妙而復(fù)雜的平衡關(guān)系，在下達指標之前，績效考核科應(yīng)充分做好前期的摸底與測算工作，科學設(shè)定院內(nèi)績效指標的權(quán)重，并在運行過程中結(jié)合實際情況及時做出調(diào)整；該院是福建省第一批DRGs（疾病診斷相關(guān)分類）試點醫(yī)院，今后可試行把DRGs評價結(jié)果應(yīng)用到工作量評價及績效指標評價中，提高績效管理的科學性。目前改革才實施5個月，醫(yī)院多數(shù)績效指標已開始朝預(yù)期方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院仍將密切關(guān)注各項指標值的變化，根據(jù)實際情況及時進行必要調(diào)控。
參考文獻：
[1] 應(yīng)亞珍.三醫(yī)聯(lián)動多方共贏――三明市公立醫(yī)院改革調(diào)研報告[R].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2014，（10）.
[2] 劉昕.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2015.
[3] 石文娟.公立醫(yī)院績效管理體系的研究――以T醫(yī)院為例[D].濟南：山東財經(jīng)大學碩士學位論文，2015.
摘要：本文重點討論了應(yīng)用績效考核的程序和方法，通過制定《績效考核規(guī)則》，確定考核的對象、考核比例、考核時間、考核標準分值，然后由考核者制定被考核人的考核目標、標準，將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設(shè)計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法，通過醫(yī)院績效考核電子管理系統(tǒng)完成各級員工的績效考核，通過績效考核反饋系統(tǒng)，不斷調(diào)整和完善績效考核的程序。
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院績效考核應(yīng)用程序
為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。
1制定《績效考核規(guī)則》
為了更好的體現(xiàn)管理的責、權(quán)、利相結(jié)合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)?，F(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細敘述如下。
1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設(shè)計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時修改或調(diào)整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關(guān)系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。
1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。
1.3考核標準分值:設(shè)置考核的標準分為100分，根據(jù)工作實績酌情減分和加分，達到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。
1.4考核比例:(每年進行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核時間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監(jiān)督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內(nèi)容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。
1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標》。分醫(yī)療系列、護理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風險度設(shè)置A.B,C三級，按科室的情況分配相應(yīng)的指標;各級別崗位工資的等級，根據(jù)實際，設(shè)置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進行一次調(diào)整。
2制定級效考核標準
2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數(shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達到目標管理要求。
2.2設(shè)置一票否決的單項扣分內(nèi)容，如嚴重違反醫(yī)德醫(yī)風、行風建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴重醫(yī)療差錯事故等。
2.3根據(jù)崗位不同、職責不同，全院共設(shè)計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務(wù)科長、設(shè)備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫(yī)生、護士、工勤人員考核表等。
2.4設(shè)計績效考核標準原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。
3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)
3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。
3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。
3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進人系統(tǒng)進行信息傳遞，完全實現(xiàn)無紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。
3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認。
3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。
4績效考核反饋機制的建立
4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。
4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導(dǎo)，了解員工對績效考核的反饋意見。
4.3根據(jù)反饋意見及時修改《績效考核規(guī)則》。
關(guān)鍵詞：績效考核 體系分析
績效工資是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，有利于打破平均主義大鍋飯，更好地貫徹按勞分配。實施績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，從2009年5月1日起，國家陸續(xù)在各類事業(yè)單位實施績效工資制度改革，對穩(wěn)定基層事業(yè)單位工作人員隊伍，調(diào)動他們的工作積極性起到了積極作用。
2009年10月1日基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)單位開始實施績效工資制度，由于衛(wèi)生監(jiān)督隊伍身份較混亂，除了一部分實行了公務(wù)員或參公管理之外，絕大部分還是事業(yè)單位身份，所以績效工資制度在衛(wèi)生監(jiān)督隊伍中實施的也較為普遍?？冃ЧべY制度是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度，因此如何有效的實施績效考核就成為能否順利實施績效工資制度的關(guān)鍵。
周口市衛(wèi)生局衛(wèi)生監(jiān)督局作為行政事業(yè)單位，在2009年開始實施績效工資制度改革，制定和實施了較為嚴格的員工個人績效考核方案，經(jīng)過近今年的不斷完善和發(fā)展，已逐步走向成熟。以下就該單位績效考核評議體系進行簡單分析。
一、基本情況
周口市衛(wèi)生局衛(wèi)生監(jiān)督局成立于2003年1月，核定編制70人，為全額撥款事業(yè)單位，主要負責傳染病防治、生活飲用水、公共場所衛(wèi)生、職業(yè)衛(wèi)生、學校衛(wèi)生、醫(yī)療機構(gòu)、婦幼保健機構(gòu)、采供血機構(gòu)及其相關(guān)執(zhí)業(yè)人員的執(zhí)業(yè)活動等方面的執(zhí)法監(jiān)督工作，轄區(qū)面積269平方公里，常駐人口約60萬，監(jiān)督管理相對人近1500余戶。
二、該單位的績效考核體系
1.考核原則
堅持效率優(yōu)先、兼顧公平、多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的原則，在核定的績效工資總量內(nèi)，將干部職工的績效工資分配與崗位職責、工作量、工作效率、工作業(yè)績、實際貢獻等掛鉤，要向關(guān)鍵崗位和在工作中有突出貢獻的人員傾斜，結(jié)合平時考核和年度考核，科室考核和個人考核，充分發(fā)揮績效工資分配的導(dǎo)向和激勵作用。
2.考核對象
局全體干部職工。
3.考核內(nèi)容
從政治思想、行風態(tài)度、業(yè)務(wù)成績和出勤履約四個方面對全體干部職工進行考核評定。
政治思想：政治立場堅定、堅持四項基本原則、廉潔奉公、辦事公道、品德高尚；在工作過程中，具有原則性、事業(yè)心、責任感、政策性。
行風態(tài)度：工作態(tài)度端正、具有積極的工作態(tài)度和事業(yè)心，工作中一絲不茍、肯學肯鉆、任勞任怨。服從上級工作安排，參加單位組織的集體活動（包括會議、培訓、衛(wèi)生清掃等）。規(guī)范著裝。
業(yè)務(wù)成績：具有必備的業(yè)務(wù)專業(yè)技術(shù)能力和良好的執(zhí)行能力，保質(zhì)保量完成單位、科室布置的各項工作任務(wù)。
出勤履約：除上級機關(guān)抽調(diào)人員外，局其他干部職工都要參加考勤。單位考勤實行人臉識別簽到制度，由辦公室負責組織實施，主要包括按時上下班，遲到、早退、曠工及各類假期的備案和統(tǒng)計匯總。
4.考核方法
該局專門成立了績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長親自擔任組長，各主管領(lǐng)導(dǎo)任副組長，辦公室、工會、人事科、稽查科、財務(wù)科組成成員，政治思想和行風態(tài)度方面主要由組長、副組長及工會、黨辦、稽查科、人事科負責評定，業(yè)務(wù)成績主要由負責各業(yè)務(wù)工作的副組長評定，出勤履約主要由辦公室根據(jù)考勤機記錄情況及遲到、早退、曠工、各類假期備案情況進行評定?？冃Э己私Y(jié)果每季度進行一次并公示。
績效考核成績實行百分制，上述四個考核內(nèi)容各占25分，實行定性指標與量化指標相結(jié)合的方法，可量化的指標主要包括：不參加集體活動一次扣1分，不按規(guī)定著裝一次扣1分，請假半天扣0.4分，遲到、早退一次扣0.5分，曠工一次扣2分，有違紀行為，受到有關(guān)機關(guān)查實并處理的，扣除績效工資的30%。其他難以量化的實行考核小組進行主觀評定。
6.績效考核評議結(jié)果的申訴
為了體現(xiàn)績效考核評議工作公平、公開、公正原則和人性化管理原則，該局在每季度績效考評結(jié)束后，會公示績效考核結(jié)果，允許職工對考核結(jié)果提出書面申訴意見，由績效考核小組集體討論決定是否采納申訴意見，調(diào)整績效考評結(jié)果。
三、分析與建議
1.考核指標不能體現(xiàn)獎懲分明
績效考核指標中只有扣分項，沒有加分項，建議在考核指標體系中加入此項內(nèi)容，對涉及重大案件、信息宣傳、科研課題、競賽得獎等對單位榮譽做出貢獻的予以加分獎勵。
2.考核指標沒有反映崗位特點
對我局所有員工考核用的都是相同內(nèi)容的考核量表，而沒有根據(jù)崗位的不同，把考核內(nèi)容作區(qū)分。建議按照崗位工作特點制定更加細致的指標對各個崗位上的工作人員進行績效考核。如業(yè)務(wù)科室可參考監(jiān)督覆蓋率、信息報告質(zhì)量、處罰案卷質(zhì)量等指標，辦公室可以參考公文處理、公車違章等指標，人事科可參考培訓工作質(zhì)量、人員晉級等指標。
3.考核結(jié)果不夠客觀
考核指標中量化內(nèi)容較少，主觀評價內(nèi)容過多，考核過程中完全依靠考核人員的評判能力和覺悟，給考核帶來過多的主觀性和隨意性，考核過程中容易產(chǎn)生“暈輪效應(yīng)”、“趨中傾向”等，影響考核評價結(jié)果的公正性，甚至淪為用來打擊報復(fù)和泄私憤的工具。
成都市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院
實施績效考核：該院從3月1日起，正式實施績效考核制，堅決打破“大鍋飯”。其中，患者滿意度所占比重由5%上升到30%。醫(yī)院運用“平衡計分卡”管理方式對醫(yī)護人員進行考核。
減員增效：該院將人事科和黨辦合署辦公，率先在組織、人事部門精簡機構(gòu)，減少冗員；將原隸屬于護理部的入院處與原隸屬于財務(wù)科的出院結(jié)帳處合并，成立入出院處，由財務(wù)科管理；把護士還給病人，解決臨床護理人員不足問題。
中西藥房合并：將中西藥房合并，解決了原來患者在中西醫(yī)藥房之間多次往返取藥的問題，縮短了患者取藥時間。
成立出入院處：將原隸屬于護理部的入院處與原隸屬于財務(wù)科的出院結(jié)帳處合并，成立入出院處，統(tǒng)一由財務(wù)科管理；將出入院處及醫(yī)保辦集中到住院大廳辦公，入院、出院和醫(yī)保手續(xù)辦理在同一個區(qū)域完成，實現(xiàn)“一條龍服務(wù)”服務(wù)，患者出入院再不必分別到不同部門辦理，一次就能辦全所有手續(xù)。
成都市第二人民醫(yī)院
臨床路徑管理：該院對冠狀動脈造影檢查術(shù)、鼻中隔偏曲手術(shù)、超聲乳化白內(nèi)障摘除手術(shù)、計劃性剖宮產(chǎn)手術(shù)、輸尿管結(jié)石手術(shù)等5個病種開展臨床路徑管理，平均住院費用在現(xiàn)有基礎(chǔ)上下降10―30%。
免費藥物咨詢門診：3月1日，開設(shè)在該院門診大廳內(nèi)的藥物咨詢門診正式開診，該門診由專業(yè)臨床藥師坐診，免費為患者和群眾提供藥物咨詢服務(wù)。
總務(wù)執(zhí)行主管：改革后勤工作，后勤保障以分片包干的形式結(jié)對服務(wù)臨床，后勤服務(wù)臨床做到每天有詢問、每天有日志、事事有追蹤、件件有落實，徹底杜絕后勤服務(wù)相互推諉、久拖不決、工作脫節(jié)和敷衍塞責現(xiàn)象。
保時保質(zhì)門診：該院首先在心血管內(nèi)科、消化內(nèi)科等8個?？圃圏c“保時保質(zhì)專家門診”，由高年資、臨床經(jīng)驗豐富的專家坐診，確保每個初診患者就診時間不少于8分鐘。要求開診專家做到服務(wù)熱情、周到，語言文明，解釋耐心，問診仔細，查體全面，患者對其病情仍有疑問時，專家不能強制結(jié)束診治；專家的工作要接受門診部督促、檢查、考核，由所在科室實施獎懲。
臨床適宜新技術(shù)：該院將降低患者看病成本，作為推廣選擇醫(yī)療新技術(shù)的重要參考。不降就醫(yī)成本的技術(shù)不引進、不推廣。如：該院疼痛門診推出的治療椎間盤突出的“臭氧消融術(shù)”，克服了以前保守治療椎間盤突出復(fù)發(fā)率高和手術(shù)治療創(chuàng)口大、費用高的不足。新技術(shù)采用微創(chuàng)的辦法，在CT機的透視下，將針穿刺到患處，用臭氧把骨質(zhì)增生部分予以融化。這樣，以前需要住院7―14天，現(xiàn)在只需要住院4―6天；以前需要花費1―2萬元，現(xiàn)在只需要花6000―7000元。
成都市第三人民醫(yī)院
藥品開零：該院按照“寧讓自己千般苦，不讓病人一時難”的承諾要求，從2010年2月23日開始，率先推行新型西藥零售制度，對兒科、急診用藥、社保特殊疾病用藥實行按治療需求的實數(shù)發(fā)放，實行藥品開零。此次拆零出售的藥品包括抗菌類的阿莫西林、消炎鎮(zhèn)痛類的布洛芬以及抗病毒類的利巴韋林等，共計208種常用藥。
二次議價：該院將2009年藥品用量前5種抗菌藥物納入議價范圍。5種抗菌藥物年采購金額約1150萬，占藥品采購總金額的9.3%。經(jīng)過評選組與藥品經(jīng)營企業(yè)逐家議價，最終5種藥品采購價在四川省醫(yī)療機構(gòu)藥品集中上網(wǎng)采購限價基礎(chǔ)上下降了5%，年讓利給患者66萬元。
人事制度改革：該院針對機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的現(xiàn)象，率先對內(nèi)設(shè)行政管理機構(gòu)進行改革，將職能相近、工作交叉的部門進行調(diào)整和優(yōu)化。將原來19個職能部門整合精簡為11個，并根據(jù)市場需求和質(zhì)量管理需要，新增設(shè)了對外服務(wù)部、運營管理部和質(zhì)量管理部。內(nèi)設(shè)機構(gòu)改革完成后，該院有又展開了臨床醫(yī)技管理干部競聘上崗工作，拿出67個中層管理崗位，涉及31個臨床醫(yī)技科室，61名臨床醫(yī)技管理干部成功競聘上崗。
聯(lián)合專家門診：“聯(lián)合門診”是為同時患有多種疾病的患者開設(shè)的一種新的、特殊的門診診療模式。該門診不同于患者需要多次掛號就診的傳統(tǒng)診療方式，最大的優(yōu)點是由多科專家同時會診以后，聯(lián)合為患者制定出最佳的診療方案。例如：患有高血壓病和糖尿病的患者，只需掛一個門診號，心血管科和內(nèi)分泌科的兩位專家會聯(lián)合為患者制定一個既滿足高血壓治療，又針對糖尿病治療的方案。
優(yōu)質(zhì)資源走進農(nóng)村：成都市第三人民醫(yī)院積極探索城市優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源深入農(nóng)村、社區(qū)，與基層醫(yī)療機構(gòu)進行深度合作辦醫(yī)的有效形式，2011年1月10日，該院正式托管蒲江縣人民醫(yī)院。市三醫(yī)院將用3年左右的時間將蒲江縣人民醫(yī)院建設(shè)成為具有三級醫(yī)院水平的區(qū)域醫(yī)療中心，讓當?shù)乩习傩站徒硎艿饺夅t(yī)院的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。托管期間，市三醫(yī)院全面擁有蒲江縣人民醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)、資金分配使用權(quán)，人事任免權(quán)。
成都市婦女兒童中心醫(yī)院
引進國內(nèi)頂尖專家：2011年1月24日，國內(nèi)著名兒科專家、華西婦二院原院長毛萌教授正式加盟成都市管公立醫(yī)院，受聘擔任成都市婦女兒童中心醫(yī)院院長。根據(jù)與市醫(yī)管局的協(xié)議，毛萌院長將擁有班子組閣權(quán)、人事任免權(quán)、財務(wù)分配權(quán)和醫(yī)院運營管理權(quán)。
成都市兒童醫(yī)院
掛號分診制度：家長帶患兒到醫(yī)院后，由護士根據(jù)患兒病情，指導(dǎo)家長掛相對應(yīng)的?？铺?，而不用直接去掛號窗口排隊，減少家長排隊時間。分診工作由護士或有醫(yī)護背景的行政人員擔任。
成都市老年病醫(yī)院
“二梯隊”補充工作制：為緩解繳費排隊時間長問題，該院在門診收費處建立“二梯隊”補充工作制，當病人排隊超過10人時，“二梯隊”立即上崗，排隊緩解后，再回到原來工作崗位，補充人員由醫(yī)院財務(wù)科人員組成。
成都市慢性病醫(yī)院
一、績效考核基本原則
（一）公平原則在醫(yī)院職級、崗位差異較大，不能因人而異，而應(yīng)一視同仁。必須制訂相應(yīng)的、明確的、可操作的考核標準，制度面前人人平等。
（二）客觀原則考核應(yīng)該一分為二，根據(jù)考核標準實事求是地總結(jié)成績，指出存在的問題，盡量避免滲入主觀性。
（三）反饋原則 考核結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用，在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)向被考評者說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。
（四）獎懲分明原則制訂獎懲細則，根據(jù)崗位不同、貢獻大小、區(qū)別對待，獎懲一定要分為等級，績效優(yōu)先、按勞分配，有獎有罰。只有這樣才能充分調(diào)動醫(yī)務(wù)員工的工作積極性，若考核不嚴，流于形式，不僅不能全面反映職工工作的真實情況，還會產(chǎn)生消極的后果。
二、績效考核意義和目的
（一）意義 實行績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，在規(guī)范津貼補貼的同時實施績效工資，逐步形成合理的績效工資水平?jīng)Q定機制、完善的分配激勵機制和健全的分配宏觀調(diào)控機制?？冃Э己酥贫葘τ谡{(diào)動事業(yè)單位工作人員的積極性，促進社會事業(yè)發(fā)展，提高公益服務(wù)水平都有十分重要的意義。
（二）目的實行崗位設(shè)置管理制度和公開招聘制度，競爭上崗制度，實現(xiàn)按需設(shè)崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理。完善醫(yī)務(wù)人員的職稱評審制度，建立績效評價機制。根據(jù)職工的崗位、職稱、工作量、工作效率、工作質(zhì)量、對科室的貢獻及承擔責任風險的大小確定分配系數(shù)，充分體現(xiàn)職工的責任、風險和權(quán)益，將工作能力、業(yè)務(wù)水平及服務(wù)對象滿意度作為考核的重要依據(jù)，重點考核工作實績，實行崗位績效工資制度。
三、績效考核方法
（一）明確考核標準 各醫(yī)療單位應(yīng)根據(jù)自身的具體情況確定具體的考核標準。醫(yī)院決定醫(yī)療從業(yè)人員績效考核的指標是工作量、工作質(zhì)量及崗位責任完成情況。醫(yī)務(wù)勞動的計量標準不能簡單地以門診人次、住院天數(shù)、手術(shù)、拍片、化驗次數(shù)作為考核標準，要結(jié)合對病情輕重、診斷的難易程度、治療中存在的風險和技術(shù)復(fù)雜程度以及所需的醫(yī)療技術(shù)水平作為考核標準。還應(yīng)考慮綜合質(zhì)量、科研成果、論文數(shù)量、新技術(shù)新項目開展情況等。對醫(yī)院管理人員來說，由于管理人員工作效果表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性，所以績效考核指標方面，往往定性考核指標多，定量指標少。行政職能部門的工作性質(zhì)決定了其缺少具體的、客觀的、易于衡量的工作標準。在對醫(yī)院管理人員績效評價指標中的定性指標，無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核。對定性指標的考核可以采用主觀描述方法，如個人總結(jié)、科室鑒定、領(lǐng)導(dǎo)評語等，運用評分量化區(qū)分等級：優(yōu)秀、良好、合格、不合格。
（二）明確考核主管部門醫(yī)療、醫(yī)技人員醫(yī)療質(zhì)量由醫(yī)務(wù)處負責考核，護理人員護理質(zhì)量由護理部負責考核，成本控制由財務(wù)科負責考核，醫(yī)德醫(yī)風由行風辦負責考核，行政、后勤人員由服務(wù)對象投票考核。
（三）明確工資控制總額 崗位績效工資是根據(jù)崗位技術(shù)含量、責任大小及勞動強度和所承擔的風險程度確定級別，以醫(yī)院運行情況確定工資總額，以勞動業(yè)績?yōu)橐罁?jù)支付勞動報酬。有效的績效考核體系應(yīng)當側(cè)重從醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、工作量以及醫(yī)療成本控制等方面來考評醫(yī)院各部門以及各醫(yī)務(wù)人員的工作，充分體現(xiàn)按勞分配的原則，從而有效地提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和工作效率，而不是一味地追求經(jīng)濟利益的最大化。醫(yī)院建立新的績效分配，使員工收入差距有所加大，使醫(yī)院內(nèi)部分配趨向于按勞動成果分配?？冃ЧべY多少取決于其實際競聘到的崗位和在崗位上所付出的努力、取得的業(yè)績，可使收入分配更公平。目前在上級撥款很少的情況下，本著既要保證醫(yī)務(wù)人員工資福利待遇，又要保證醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的原則，根據(jù)醫(yī)院管理一般規(guī)律，確定醫(yī)院人員支出占業(yè)務(wù)總支出的比例，以此來核算崗位績效工資總額，做到總額控制。
四、績效考核實施策略
（一）加快核定和落實人員編制 人力資源管理的核心是績效管理。要全面推行人員聘用制度和崗位管理制度，確保人員能上能下，能進能出。
（二）引進企業(yè)管理與國外醫(yī)院管理經(jīng)驗 如“平衡記分卡”的應(yīng)用，將醫(yī)院各個方面的工作分解成若干指標，充分體現(xiàn)醫(yī)院績效的特點，按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內(nèi)完成績效的情況進行全面的定量計算和定性評價。
（三）經(jīng)濟考核引入負指標 在考核業(yè)務(wù)收入的同時，注重從一些負指標方面考核。如人力成本降低率、百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料下降率、平均每門診人次費用水平下降率、平均每出院病人費用水平下降率等等。這樣能夠避免醫(yī)院盲目進人，加強成本核算，節(jié)約成本，真正減輕病人負擔，促使醫(yī)院走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗可持續(xù)發(fā)展之路。使人民群眾享有質(zhì)優(yōu)、價廉的醫(yī)療服務(wù)。
（一）固定資產(chǎn)賬實不符。醫(yī)院固定資產(chǎn)多頭管理職責不明確，大部分固定資產(chǎn)管理屬于設(shè)備科和總務(wù)科，設(shè)備科管理醫(yī)療設(shè)備，總務(wù)科管理房屋、家具，財務(wù)科管理總賬和金額，各部門管理沒有建立明細賬或者明細賬不完整，使用部門沒有設(shè)立臺賬、無專人管理資產(chǎn)，管理科室沒有建立設(shè)備收、發(fā)、維修記錄，設(shè)備在科室之間轉(zhuǎn)移沒有手續(xù)，報廢毀損不及時通知財務(wù)，固定資產(chǎn)多年不盤點，管理科室不與財務(wù)對賬，導(dǎo)致固定資產(chǎn)管理脫節(jié)，固定資產(chǎn)賬賬不符、賬實不符。
（二）固定資產(chǎn)購置存在盲目性。部分科室緊追潮流添置新設(shè)備，不調(diào)查研究，不進行科學的分析、論證，設(shè)備盲目購入后，由于病人少，無法開展工作，導(dǎo)致設(shè)備閑置；有的設(shè)備即使使用了，由于沒有加強維修保養(yǎng)，壞了就買新的，即使可以局部維修再使用，也不維修，根本不考慮資產(chǎn)的使用效益，“不計成本”的投入加大了醫(yī)院醫(yī)療成本開支，造成資金的嚴重浪費，導(dǎo)致醫(yī)院固定資產(chǎn)利用率低。
（三）固定資產(chǎn)移交手續(xù)不規(guī)范，資產(chǎn)流失嚴重。各科室負責人調(diào)動、離職時，沒有執(zhí)行嚴格的移交手續(xù)（又加上由于原使用科室沒有建立完善的固定資產(chǎn)臺賬，移交沒有確實的依據(jù)），對于科室公共財物的轉(zhuǎn)移使用缺乏專人監(jiān)督和管理制度，往往“物隨人走”，資產(chǎn)流失；醫(yī)院在應(yīng)對突發(fā)疫情時，增設(shè)臨時應(yīng)急科室，待疫情緩解后，調(diào)配的科主任、護士長都回到原科室，資產(chǎn)管理科室在接收應(yīng)急科室資產(chǎn)時沒有與原應(yīng)急科室管理人員辦理資產(chǎn)移交，可能導(dǎo)致資產(chǎn)流失。
（四）固定資產(chǎn)重采購輕管理，利用率低下。近年來，醫(yī)院為了發(fā)展的需要，購置了大量的醫(yī)療設(shè)備，改變了設(shè)備陳舊的狀況，提高了醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益。但在設(shè)備采購中，醫(yī)院管理層重視資產(chǎn)的采購，輕視管理，只要是臨床提出的，在不充分考慮利用的基礎(chǔ)上購買，沒有對整體醫(yī)院資產(chǎn)進行全盤管理，申請購買設(shè)備是否屬重復(fù)購買，能否各科室之間調(diào)劑使用，沒有進行完整的分析研究，導(dǎo)致購置資產(chǎn)占用大量資金，設(shè)備利用率低下，同時資產(chǎn)損耗不能從收入中補償，形成惡性循環(huán)……。
（五）會計核算方法不完善，報表反映固定資產(chǎn)價值失真。醫(yī)院會計報表反映的固定資產(chǎn)價值為固定資產(chǎn)初始建造或購置價值，隨著使用時間的增長，固定資產(chǎn)的磨損在加大，資產(chǎn)的實際價值在減少，由于對固定資產(chǎn)不計提折舊，資產(chǎn)的損耗無法從收入中得到補償。舊會計制度下，醫(yī)院是按照一定比例提取修購基金（由于結(jié)余少，往往無法按照規(guī)定比例提足），提取修購基金計入凈資產(chǎn)反映，不是固定資產(chǎn)的備抵科目，所以醫(yī)院固定資產(chǎn)直到資產(chǎn)完全報廢前，會計報表中資產(chǎn)價值一直保持不變，無法準確反映資產(chǎn)的真實價值，導(dǎo)致會計報表固定資產(chǎn)反映失真，醫(yī)院管理層和主管局無法對資產(chǎn)的實際情況進行監(jiān)督和管理。
二、加強醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的措施
針對以上問題，筆者認為應(yīng)從以下幾個方面加強固定資產(chǎn)管理，以適應(yīng)新形勢下固定資產(chǎn)管理要求，確保固定資產(chǎn)的安全、完整、高效：
（一）建立專門的資產(chǎn)管理部門，加強對固定資產(chǎn)購入的控制。醫(yī)院應(yīng)成立專門的資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)管理小組和資產(chǎn)管理部門，對固定資產(chǎn)從論證、決策、構(gòu)建、安裝、交付使用、清理的全過程進行管理，財務(wù)科負責固定資產(chǎn)總賬、固定資產(chǎn)管理部門負責一級明細賬，資產(chǎn)使用部門建立二級明細賬，資產(chǎn)管理小組負責固定資產(chǎn)購進的審批，資產(chǎn)管理部門掌管全院的資產(chǎn)分布和使用情況，由固定資產(chǎn)管理部門進行統(tǒng)一控制和管理，全院所有固定資產(chǎn)購置及入賬均需先通過固定資產(chǎn)管理部門；建立固定資產(chǎn)購置論證制度，特別是對大型醫(yī)療設(shè)備的購進，應(yīng)由使用部門提出申請，組織相關(guān)人員對本地醫(yī)療市場進行調(diào)查研究，寫出可行性報告，報資產(chǎn)管理部門審核，資產(chǎn)管理部門報請資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組審批，資產(chǎn)管理小組組織相關(guān)專家人員對報告進行評價，充分考慮設(shè)備的先進性和實用性，防止盲目購置；進行公開招標，對固定資產(chǎn)的購置實行公開集中招標制度，任何部門不能私自購買，采購部門要和使用部門及資產(chǎn)管理部門一起嚴把質(zhì)量關(guān)、價格關(guān)，保證固定資產(chǎn)采購過程開支的公開透明。
（二）轉(zhuǎn)變對固定資產(chǎn)管理的認識，完善固定資產(chǎn)內(nèi)部控制制度。醫(yī)院屬差額撥款的事業(yè)單位，年財政撥款只占人員經(jīng)費開支的4%，醫(yī)院大部分開支屬自掙自吃，固定資產(chǎn)是醫(yī)院資產(chǎn)的重要組成，是臨床醫(yī)技開展診療服務(wù)的物質(zhì)基礎(chǔ)，醫(yī)院管理層要轉(zhuǎn)變過去“重采購、輕管理”、“重貨幣資金、輕實物資產(chǎn)”的錯誤觀點，管好用好實物資產(chǎn)，提高固定資產(chǎn)的利用率，能夠節(jié)約資金、減少設(shè)備購置支出，同樣會給醫(yī)院帶來豐厚的經(jīng)濟效益回報，因此醫(yī)院管理層要轉(zhuǎn)變觀念，把固定資產(chǎn)管理和臨床診療服務(wù)看得同等重要。
1、建立固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)的崗位責任制度。明確固定資產(chǎn)管理部門的職責、權(quán)限，確保辦理固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中不相容崗位的設(shè)置，即同一部門和崗位不得辦理固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過程。固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)不相容崗位包括：固定資產(chǎn)投資預(yù)算的編制與審批，審批與執(zhí)行；固定資產(chǎn)購進、驗收與付款；資產(chǎn)處置的申請與審批，審批與執(zhí)行。
2、建立固定資產(chǎn)的日常管理制度。資產(chǎn)管理部門要建立設(shè)備技術(shù)檔案、維修報告制度，設(shè)立專門技術(shù)人員負責資產(chǎn)的日常維修和維護工作。對于固定資產(chǎn)的大修和技術(shù)升級，要由使用部門提出申請，按程序申報給管理部門，管理部門組織專家進行調(diào)查、論證和經(jīng)濟效益分析后，報請資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組批準后方可進行；固定資產(chǎn)處置應(yīng)由資產(chǎn)管理部門會同專業(yè)技術(shù)人員、財務(wù)人員共同審核鑒定后，提出處置申請報告，報告醫(yī)院管理層審批，同時報同級財政部門和主管局批準后才能辦理處置手續(xù)，對于大型設(shè)備要進行招標處置；資產(chǎn)管理部門要建立大型設(shè)備的全過程監(jiān)管制度，定期進行收支效益評價，并把評價報告匯報給醫(yī)院管理層，為管理層決策提供真實可靠的資料，以提高設(shè)備的營運收益。
3、嚴格執(zhí)行固定資產(chǎn)清查盤點制度。固定資產(chǎn)清查是資產(chǎn)管理的常規(guī)工作（過去醫(yī)院雖有制度，由于是多頭管理，責任不清，沒有認真確實的執(zhí)行盤點制度），醫(yī)院應(yīng)定期對資產(chǎn)進行清查盤點，由資產(chǎn)管理部門、財務(wù)部門、使用部門、審計部門共同參與進行清查工作（資產(chǎn)盤點以資產(chǎn)管理和使用部門為主，審計和財務(wù)部門參與監(jiān)盤），對賬實不符、盤盈盤虧的固定資產(chǎn)應(yīng)查明原因，報請醫(yī)院管理層或主管單位批準及時做賬務(wù)處理，做到賬賬相符、賬實相符，確保會計報表反映的真實性、完整性。
4、建立資產(chǎn)管理考核獎懲制度。醫(yī)院要加強固定資產(chǎn)管理考核，將固定資產(chǎn)管理內(nèi)容列入對資產(chǎn)使用部門的考核范圍，與科室績效考核掛鉤，資產(chǎn)使用部門將資產(chǎn)管理落實到人，資產(chǎn)管理科定期對各科室資產(chǎn)管理情況進行考核，并把考核情況上報財務(wù)科，財務(wù)科將資產(chǎn)占用、毀損、維修開支情況量化成數(shù)據(jù)，列入科室績效體系考核，設(shè)立設(shè)備管理獎勵基金，獎勵設(shè)備管理成效顯著、經(jīng)濟效益突出的人員，并將結(jié)果定期公布，提高全院職工資產(chǎn)管理意識、增收節(jié)支意識。
作為集團企業(yè),財務(wù)會計工作能夠掌控母公司、子公司的全部信息,進而從績效考核的角度將企業(yè)目標縱深到每個職能部門甚至每位員工,責任到人,強化集團企業(yè)整體的考核體系。
一、集團企業(yè)績效評價的原則以及與財務(wù)的關(guān)系
集團企業(yè)的績效考評涉及到子公司,其評價過程是層層遞交的，很容易存在主觀因素，進而影響到績效整體評價情況。為了更真實有效地凸顯集團企業(yè)績效評價的公正,在實際運用過程中應(yīng)遵循一定的原則。第一,母子公司的績效評價應(yīng)該做到量化;第二,評價要關(guān)注顧客的需求。對此，不少企業(yè)借鑒西方評價內(nèi)容將績效評價創(chuàng)新運用,規(guī)定要遵循的原則是:企業(yè)全體人員的參與,其中包括企業(yè)的髙管人員;建立顧客滿意度的評價指標體系；績效實施得透徹和公平;制定評價反饋制度；財務(wù)業(yè)績評價方法與其他評價方法相融合;企業(yè)績效評價隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而及時地調(diào)整等。
財務(wù)績效指的是企業(yè)在運營過程中就財務(wù)方面取得的成績展示內(nèi)容，主要包括:企業(yè)的收益情況、企業(yè)整體價值等財務(wù)量化內(nèi)容。財務(wù)績效的展示需要借助財務(wù)系列報表內(nèi)容,諸如:資產(chǎn)報酬率、子公司的各項財務(wù)信息等。而財務(wù)績效的最終目的在于促使集團企業(yè)績效的有效實現(xiàn)。財務(wù)績效的優(yōu)越代表著企業(yè)篳效的優(yōu)越,從這個角度來說，財務(wù)績效是企業(yè)績效量化形式的表現(xiàn)。
二、企業(yè)績效評價中的財務(wù)層面彩響因素分析
新背景下的集團企業(yè)績效評價中，雖然一直強調(diào)非財務(wù)指標的融人,但是財務(wù)指標內(nèi)容是基礎(chǔ)性的績效評價內(nèi)容,是不可忽略的,且在績效評價中是占主導(dǎo)地位的。財務(wù)指標具有很強的量化性,能夠縱深多個角度反映企業(yè)的真實情況，更是企業(yè)管理者以及外界評價企業(yè)價值和綜合競爭力的重要依據(jù)。企業(yè)績效評價一直受財務(wù)層面因素的影響,具體分析如下。
1. 財務(wù)效益。集團企業(yè)的績效展示最直接的便是財務(wù)效益。同時財務(wù)效益更是衡量集團企業(yè)整體實力的主要依據(jù)。是企業(yè)獲取盈利情況的主要探知途徑。集團企業(yè)母公司和子公司是分開管理的，財務(wù)效益能夠分開將其展示，進而便于母公司更清楚地了解子公司的情況，也便于子公司更淸楚地認知自己的運營能力、償還能力等。財務(wù)效益是企業(yè)績效評估其中的一項內(nèi)容,是對企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)以及運營情況、總價值、未來發(fā)展的綜合展示,是推動企業(yè)正常運營的原始動力?？梢哉f,企業(yè)績效展示的是企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標,財務(wù)效益則是促使企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)條件，有著不可替代的作用和價值。
2. 資產(chǎn)運營。資產(chǎn)運營是企業(yè)的運轉(zhuǎn)情況,也是企業(yè)資本的循環(huán)展示,是財務(wù)績效的重要內(nèi)容之一,關(guān)系著企業(yè)的收益情況以及償還債務(wù)能力。企業(yè)的資產(chǎn)運營情況是對母子公司整體資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的表現(xiàn),諸如:生產(chǎn)資金運轉(zhuǎn)情況、母子公司之間存貨或者應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)等，也是企業(yè)運營管理水平的體現(xiàn)。而企業(yè)績效評估的展示目的在于企業(yè)收益最大的同時提升企業(yè)整體的資產(chǎn)運營情況，多管齊下實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。企業(yè)績效評價的關(guān)鍵在于企業(yè)資產(chǎn)利用的效率，透過資產(chǎn)利用的效率可以直接看出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況、管理情況等,是績效評價不可缺少的內(nèi)容。企業(yè)資產(chǎn)運營的財務(wù)比率則能夠直接的映現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)利用的效率,對企業(yè)績效評價有著很直接的影響。
3.償債能力。償債能力是財務(wù)績效的又一重要內(nèi)容，主要是對企業(yè)價值的評估，通過償債能力評估能夠了解企業(yè)的財務(wù)風險情況，是投資者或者債權(quán)人對整體企業(yè)實力衡量的依據(jù)。一般來說,償債能力指標低的企業(yè)，則資產(chǎn)利用效率較低，甚至會出現(xiàn)資金危機,影響企業(yè)的正常運營。而這個也是企業(yè)績效評價的重要元素之一。這個問題可以通過兩個方面進行分析,第一,從企業(yè)自身來說，就是企業(yè)本身資產(chǎn)償還債務(wù)的能力;第二，從社會角度來說，企業(yè)的所有資產(chǎn)以及其運營過程中所創(chuàng)造的利潤整體償還債務(wù)的能力。償債能力是企業(yè)是否正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素,更是企業(yè)績效評估的重要內(nèi)容之一。
三、集團企業(yè)績效考核中的財務(wù)系列內(nèi)容
1. 預(yù)算指標。財務(wù)的預(yù)算指標是對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的規(guī)劃和實施。預(yù)算本身是為了企業(yè)整體的未來發(fā)展情況。從2012年之后,我國對企業(yè)考核范疇進行了拓寬和延伸,倡導(dǎo)企業(yè)預(yù)算考核不應(yīng)該只注重企業(yè)的規(guī)模建設(shè),而應(yīng)該注重企業(yè)的內(nèi)在內(nèi)容,BP:企業(yè)的盈利情況、負債情況、資產(chǎn)安全、財務(wù)風險等內(nèi)容。一般企業(yè)的預(yù)算指標內(nèi)容主要是:純利潤、資產(chǎn)負債率、資金周轉(zhuǎn)率、管理費用率、財務(wù)費用率等。集團企業(yè)不同于一般的企業(yè),在規(guī)模建設(shè)方面都很有實力，以金德管業(yè)集團為例，其工業(yè)園8個(包括建設(shè)中的）,下設(shè)子公司100多個，其預(yù)算指標則不能夠只依據(jù)其工業(yè)園以及子公司的數(shù)量來評估,而應(yīng)是對每個子公司的全部信息情況進行評估，即:每個子公司的盈利情況以及集團總部的負債情況、資產(chǎn)安全、財務(wù)風險相結(jié)合進行展示，借以來更客觀地展示預(yù)算指標。
2. 核心指標。筆者這里說的核心指標主要是企業(yè)財務(wù)風險的防范情況,也可以說是企業(yè)整體的運轉(zhuǎn)、收益指標。其內(nèi)容有:資產(chǎn)收益率、成本費用率、經(jīng)濟增加值、運營收益率、盈余資金數(shù)、財務(wù)風險預(yù)防情況、資金鏈風險、融資情況等。將財務(wù)風險作為導(dǎo)向內(nèi)容,更客觀、真實地考核企業(yè)的實際情況。一般來說，集團企業(yè)總部的收益情況是融合了所有的子公司的收益情況，但是其中不乏有子公司是虧損的,單一的以企業(yè)現(xiàn)金凈流量為負數(shù)或者某個率來考核則會讓績效考核失去意義。還以金德管業(yè)集團為例,其總部的資產(chǎn)以及收益情況是將所有子公司的盈利加起來減去虧損子公司的虧損情況，最后得出的是集團企業(yè)整體的收益率,而對于財務(wù)風險的防范，集團企業(yè)應(yīng)與子公司分開來進行,即:集團總部以整體企業(yè)的情況進行分析,制定資產(chǎn)收益率、成本費用率、經(jīng)濟增加值、運營收益率、盈余資金數(shù)、財務(wù)風險預(yù)防情況、資金鏈風險、融資情況?子公司相對則依據(jù)母公司的考核指標結(jié)合自己的情況進行調(diào)整即可。
3. 發(fā)展指標。企業(yè)績效考核的出現(xiàn)是為了推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,財務(wù)績效的目的也是如此,財務(wù)績效的相關(guān)報表可以直接體現(xiàn)企業(yè)的整體情況，關(guān)系著企業(yè)未來的發(fā)展情況,財務(wù)的系列報表內(nèi)容能夠讓管理者更好地決策是再生產(chǎn)還是再投入創(chuàng)新生產(chǎn)等,是直接與企業(yè)的運營和經(jīng)營質(zhì)量相關(guān)的。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本在于企業(yè)的創(chuàng)新生產(chǎn)、銷售方面的情況,而這兩方面在實施評估過程中應(yīng)考慮挑戰(zhàn)性原則和關(guān)鍵性原則,應(yīng)注重從財務(wù)角度來進行設(shè)計。如??金德管業(yè)集團為了拓寬企業(yè)發(fā)展的道路，在原有的發(fā)展基礎(chǔ)之上，出臺系列的簽合同獎勵的措施,政策獎勵措施由母公司出臺,子公司則是執(zhí)行者的身份。這里的獎勵不僅僅是獎勵給簽合同的員工，給予合同客戶更多的獎勵措施,以此來迅速占領(lǐng)市場,增強企業(yè)自身的綜合競爭力。
4. 資產(chǎn)管理指標。資產(chǎn)管理是企業(yè)發(fā)展過程中的根基性內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)注重對其的管理,盡可能較多地增加其保值能力。資產(chǎn)管理作為財務(wù)管理的內(nèi)容之一，是企業(yè)績效評估中的基礎(chǔ)內(nèi)容,主要是:資產(chǎn)保值增值率、產(chǎn)值完成比率、凈資產(chǎn)增值率、不良資產(chǎn)比率等。透過這些方面基本能夠了解企業(yè)不動產(chǎn)的系列信息，進而通過他們對資產(chǎn)的管理也能夠間接地反映企業(yè)整體的管理水平，大概測算其未來的發(fā)展情況等。集團企業(yè)涉及的資產(chǎn)較多，筆者認為應(yīng)該采取資產(chǎn)劃分的形式來進行管理，母公司的資產(chǎn)由集團人員進行管理，而分公司情況不同，則可以交由分公司管理，每月固定時間上報相關(guān)信息即可。如:金德管業(yè)集團的8個工業(yè)園中單獨設(shè)每個資產(chǎn)管理人員對資產(chǎn)進行管理，分公司則由分公司的會計主管負責管理，每月中旬都需要將相關(guān)的資產(chǎn)信息上傳總部,總部則定期下派人員去核實，雙向互動,確保資產(chǎn)管理有效，進而更真實地展示企業(yè)實力。
四、集團企業(yè)績效效應(yīng)下財務(wù)會計工作需要注意的問題分析
企業(yè)財務(wù)會計工作與企業(yè)績效考核有著千絲萬縷的關(guān)系,在實施過程中財務(wù)會計工作會涉及更多的內(nèi)容,同樣也會遇到系列的問題，而任何一種問題都會影響到企業(yè)績效的真實體現(xiàn)。對此,筆者將集團企業(yè)績效效應(yīng)下財務(wù)會計工作需要注意的問題總結(jié)如下。
1.財務(wù)績效考核與非財務(wù)績效考核指標相融合。財務(wù)績效考核是企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)性內(nèi)容，市場經(jīng)濟競爭的日益激烈決定了企業(yè)績效考核應(yīng)該是多元化的。對此，筆者認為，集團企業(yè)在實施績效考核過程中應(yīng)采取財務(wù)績效考核與非財務(wù)績效考核指標相融合的形式進行,借以來全方位地確保企業(yè)績效考評的公正、公平。如:集團母公司、子公司在企業(yè)運營過程中是不同的，他們各自有著自己的特點，技術(shù)含量、管理水平、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等都是績效考核的內(nèi)容。因此,財會工作人員在工作中應(yīng)打破傳統(tǒng)考核的局限性,拓寬工作范疇,強化二者指標的融合實施。
2.餅企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境打造工作。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境涉及內(nèi)容較多,包括:企業(yè)的管理者、高層管理人員的屬性(個人的誠信、道德觀、價值觀等),企業(yè)的管理理念、組織結(jié)構(gòu)、責任劃分、人力資源管理等。從宏觀角度來說,企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)核心文化范疇。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境好壞將直接影響著企業(yè)績效實施過程中的公平、公正與否，關(guān)系著其最終的效果真實、全面情況。對此,筆者認為可以結(jié)合企業(yè)的實際情況,規(guī)劃內(nèi)部控制環(huán)境并制定相關(guān)的制度、措施來進行強化’以無形的力量來推動企業(yè)績效的有效開展?，F(xiàn)在諸多的企業(yè)集團都明確自己的管理理念,并將其作為自己的品牌效應(yīng)進行宣傳，髙層管理人員的選拔和管理都是多元形式進行的,并將責任到人,確保每個工作環(huán)節(jié)開展的有效，而財務(wù)會計則是以監(jiān)督的身份出現(xiàn)的，即:對集團企業(yè)所行使的一切有著監(jiān)督和督促作用。如:金德管業(yè)集團在企業(yè)內(nèi)控環(huán)境打造方面采取的是母子公司相互評價與監(jiān)督、子公司人員內(nèi)部財務(wù)人員與其他人員相互評價與監(jiān)督等互動、“轉(zhuǎn)圈”形式進行的。
3.注重母子公司、部門之間信息的溝通和反饋。集團企業(yè)績效考核涉及的是母公司、子公司的所有人員，其實施過程是人性化的,不是為了考核結(jié)果而進行考核的，需要考慮的是所有人員的滿意情況以及參與情況等。這就會涉及到考核制度、考核方式、考核實施等內(nèi)容,母子公司、部門之間的溝通與反饋相關(guān)事宜。財務(wù)人員作為母子公司、子公司之間、子公司部門之間的紐帶，應(yīng)加強信息方面的溝通和反饋,諸如:建立一定的考核對象申訴制度、考核意見交換制度等，打造信息溝通和反饋的平臺,借以來確保企業(yè)績效考核的順利有效進行。如:金德管業(yè)集團為了便于集團各個部門之間以及母子公司之間的信息溝通和反饋，每周開設(shè)網(wǎng)絡(luò)會議室；對于子公司的主管領(lǐng)導(dǎo)則每半個月以省為單位開會交流和反饋信息等,強化集團信息的交流和反饋。