時(shí)間：2023-07-16 08:32:27
導(dǎo)語：在銀行網(wǎng)點(diǎn)分析的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
[關(guān)鍵詞]銀行 營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn) 排隊(duì)
一、A銀行東莞分行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)現(xiàn)狀分析
A銀行東莞分行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)現(xiàn)象是相對(duì)比較嚴(yán)重的。在一些固定時(shí)間內(nèi)會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)的高峰期,具體如表1所示。從表中可以看到每天將出現(xiàn)三個(gè)業(yè)務(wù)高峰期,而每一個(gè)月也有兩個(gè)高峰期,正是在這些業(yè)務(wù)高峰期,銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶排隊(duì)現(xiàn)象比較嚴(yán)重。同時(shí),為了了解到一手信息,筆者走訪了幾家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),發(fā)現(xiàn)從取號(hào)到辦理業(yè)務(wù),最短15分鐘,最長(zhǎng)100分鐘。筆者針對(duì)來A行辦理業(yè)務(wù)的250人進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查,發(fā)現(xiàn)有78.2%的客戶經(jīng)常遇到排隊(duì)的情況,僅1%的客戶幾乎沒遇到排隊(duì)現(xiàn)象,平均等待時(shí)間約為20分鐘。而對(duì)這250人
可以承受的排隊(duì)時(shí)間進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn),對(duì)銀行服務(wù)的平均最長(zhǎng)忍耐時(shí)間有21分鐘,可以等待超過20分鐘的人占到3成以上。特別是銀行柜臺(tái)服務(wù),通常所需時(shí)間(20分鐘)基本已經(jīng)到達(dá)市民可接受的底線(21分鐘),可見,A行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶排隊(duì)問題相對(duì)比較嚴(yán)重。
二、A銀行東莞分行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶排隊(duì)問題實(shí)證分析
為了能夠更好地了解A銀行東莞分行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶排隊(duì)問題,我們對(duì)A銀行東莞分行進(jìn)行了實(shí)地考察,選取了排隊(duì)問題反映比較大的某營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。我們選取了每天開的窗口數(shù)(W)、員工每分鐘完成業(yè)務(wù)數(shù)(Y)、ATM使用率(A)作為影響銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶排隊(duì)(P)問題的主要影響因素。
對(duì)于銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶排隊(duì)(P),我們選取該營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)一個(gè)月內(nèi)每天平均的排隊(duì)人數(shù)。為了能夠較為可觀地反映排隊(duì)人數(shù)情況,我們選取了一天中三個(gè)不同時(shí)點(diǎn)(早上9點(diǎn)半,中午12點(diǎn),以及下午4點(diǎn)半)的排隊(duì)人數(shù)的平均數(shù)作為一天平均排隊(duì)人數(shù)。對(duì)于每天開的窗口數(shù)(W),我們選取了在上述三個(gè)時(shí)間段該營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)所開的窗口數(shù)的平均數(shù)。而對(duì)于員工每小時(shí)完成業(yè)務(wù)數(shù)(Y)的數(shù)據(jù)收集起來比較復(fù)雜,我們將每一個(gè)值班員工在一天的時(shí)間內(nèi)完成的業(yè)務(wù)總數(shù)進(jìn)行匯總,然后除以每天工作的員工數(shù)得到每一個(gè)員工一天完成的業(yè)務(wù)數(shù),在此基礎(chǔ)上除以八(假定每天工作八個(gè)小時(shí))得到每一個(gè)員工每小時(shí)完成業(yè)務(wù)數(shù)。對(duì)于ATM使用率(A),我們收集了每一天使用ATM人數(shù)作為考察指標(biāo)。應(yīng)該說利用使用人數(shù)這一指標(biāo)作為ATM使用率的變量存在著一定的異議。因?yàn)榇嬖谀承┤嗽谑褂肁TM時(shí),一起做幾筆業(yè)務(wù)的可能,由于這樣的數(shù)據(jù)不容易得到,我們就簡(jiǎn)單地利用每天使用ATM的人數(shù)作為其使用率的變量,應(yīng)該在一定程度上可以反映ATM的使用情況。
以上變量均是通過筆者連續(xù)一個(gè)月的觀察所得,為了更好地反映變量情況,我們將上述變量均使用對(duì)數(shù)形式表示。
1、變量的檢驗(yàn)
在進(jìn)行協(xié)整分析之前,首先應(yīng)該對(duì)上述變量運(yùn)用單位根檢驗(yàn)來判斷數(shù)據(jù)是否是平穩(wěn)序列,進(jìn)行單位根檢驗(yàn)的主要工具是ADF檢驗(yàn)。從單位根檢驗(yàn)結(jié)果中可以看出各變量序列存在著單位根,而它們的一階差分都在1%的顯著水平下拒絕了單位根假設(shè),表明各變量都是I(1)序列。這為后面協(xié)整檢驗(yàn)提供了良好的基礎(chǔ)。
2、模型估計(jì)
對(duì)模型進(jìn)行協(xié)整檢驗(yàn)的方法主要Johansen協(xié)整檢驗(yàn)和Engle―Granger兩步法,本文主要使用Engle―Granger兩步法。首先對(duì)所有變量進(jìn)行靜態(tài)回歸,結(jié)果如表2。
從表2中可以看到,各變量都較為顯著,模型的顯著性也很強(qiáng)。
對(duì)靜態(tài)回歸的殘差做單位根檢驗(yàn), 無論是ADF值還是PP值,都遠(yuǎn)大于1%的顯著水平下 的臨界值,即殘差是平穩(wěn)序列,不存在單位根。因此LP、LW、LY、LA之間確實(shí)存在著協(xié)整關(guān)系。
3、計(jì)量結(jié)果分析
根據(jù)上述分析,我們得到關(guān)于A銀行東莞分行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶排隊(duì)的協(xié)整方程為:
從上面的排隊(duì)模型中可以看出,各變量的符號(hào)與理論分析是一致。LW、LY、LY與LP呈反向相關(guān),其中,營(yíng)業(yè)窗口增開1%可以導(dǎo)致排隊(duì)人數(shù)降低0.21個(gè)百分點(diǎn),ATM使用率每增加一個(gè)百分點(diǎn),排隊(duì)人數(shù)降低0.56%,而業(yè)務(wù)效率每提高1%,排隊(duì)人數(shù)則降低0.4個(gè)百分點(diǎn)。
三、政策與建議
從計(jì)量結(jié)果可以看到,增加營(yíng)業(yè)點(diǎn)窗口、提高ATM使用效率以及提高員工業(yè)務(wù)效率都可以減少銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)問題。但是提高ATM的使用效率以及員工業(yè)務(wù)效率的提高對(duì)于減少銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)現(xiàn)象更為顯著。提高ATM的使用效率可以通過大力進(jìn)行宣傳達(dá)到;提高員工業(yè)務(wù)效率則可以通過員工培訓(xùn),挖掘人力資本的使用效率達(dá)到,而這些方面正是服務(wù)營(yíng)銷的內(nèi)涵所在,A銀行東莞分行應(yīng)該加強(qiáng)服務(wù)營(yíng)銷體系的改進(jìn)和完善。
1、通過增加營(yíng)業(yè)點(diǎn)窗口,有效實(shí)現(xiàn)客源分流
為了減少客戶排隊(duì)問題,從實(shí)證中我們也發(fā)現(xiàn),A銀行東莞分行可以通過增加營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)窗口數(shù),從而實(shí)現(xiàn)客源分流的目的。不過鑒于目前很多營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)規(guī)模幾乎成行,貿(mào)然增加營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)窗口數(shù),可能存在一定困難,但是,完全可以通過采取諸如對(duì)營(yíng)業(yè)大廳實(shí)行功能分區(qū),先一步實(shí)現(xiàn)分流的等辦法,變相地實(shí)現(xiàn)增加營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)窗口數(shù)。
2、切實(shí)采取措施,提高自助設(shè)備的利用率
除了增加營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)窗口數(shù)外,采取措施,提高自助設(shè)備的利用率也是減少客戶排隊(duì)的有效辦法。目前,A 銀行東莞分行的自助設(shè)備利用率較低,最主要原因是布局不合理,應(yīng)該將更多的自助設(shè)備置于中心商業(yè)消費(fèi)區(qū)。同時(shí),在人民銀行取款限制的基礎(chǔ)上盡可能地提高取款上限,引導(dǎo)客戶習(xí)慣使用提款機(jī)辦理小額提款業(yè)務(wù),緩解銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)。
3、加強(qiáng)對(duì)各崗位運(yùn)行管理人員的培訓(xùn),提高辦公效率
在硬件方面采取措施外,A銀行東莞分行還應(yīng)該在軟件設(shè)備上下功夫,這里主要是加強(qiáng)一線員工的培訓(xùn),提高辦事效率。但是應(yīng)該注意培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該以銀行盈利性為目標(biāo),更多地讓員工學(xué)習(xí)管理、學(xué)習(xí)營(yíng)銷,而不是去學(xué)金融、學(xué)財(cái)政.學(xué)理論。確實(shí)銀行需要培養(yǎng)一兩個(gè)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家,但大多數(shù)實(shí)際應(yīng)用部門的干部不必非去學(xué)經(jīng)濟(jì)金融理論。
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一般銀行網(wǎng)點(diǎn)布局選址方法，比較常見的是十二步評(píng)估法，具體流程如下：
第一步：市場(chǎng)分析
第二步：各種主要的活動(dòng)場(chǎng)所的識(shí)別與粗排序
第三步：分析區(qū)域內(nèi)客戶的統(tǒng)計(jì)學(xué)和心理學(xué)特征
第四步：競(jìng)爭(zhēng)分析
第五步：鑒別各種創(chuàng)造交通的因子
第六步：交通系統(tǒng)分析
第七步：識(shí)別人工和天然障礙
第八步：等時(shí)線分析
第九步：商圈分析
第十步：收入預(yù)測(cè)（銀行內(nèi)部指標(biāo)）
第十一步：選擇區(qū)域
第十二步：具體選址
社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)選址的流程，部分步驟與一般銀行網(wǎng)點(diǎn)的選址是一樣的，但是也存在較多不同的地方，具體按照兩種類型的社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)選址進(jìn)行分析評(píng)估：
1. 新設(shè)社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)的選址評(píng)估流程
A. 第一步：行政區(qū)域環(huán)境分析，確定區(qū)縣社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)分布
根據(jù)銀行現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)在省、市、區(qū)縣范圍內(nèi)的布局情況，調(diào)查分析區(qū)縣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、市場(chǎng)現(xiàn)狀、市場(chǎng)未來發(fā)展?jié)摿?，結(jié)合銀行未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向及重點(diǎn)，確定每個(gè)區(qū)縣社區(qū)銀行布局的數(shù)量、規(guī)模及相關(guān)資源的配置。
B. 第二步：區(qū)位情況分析，篩選合適的區(qū)位
在狹義的社區(qū)如生活區(qū)（圈）、商區(qū)（圈）、產(chǎn)業(yè)園區(qū)（圈）、學(xué)區(qū)中，位于城市生活區(qū)（圈）的小區(qū)、鎮(zhèn)中心生活區(qū)（圈）的小區(qū)、農(nóng)村居民聚集地等式是社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)篩選的重點(diǎn)，可以根據(jù)定位篩選出不同等級(jí)的小區(qū)設(shè)立社區(qū)銀行，服務(wù)社區(qū)范圍內(nèi)的居民和中小企業(yè)。商區(qū)（圈）的篩選，主要是看商圈自身的影響力以及對(duì)周邊小區(qū)的輻射。而產(chǎn)業(yè)園區(qū)（圈）、學(xué)區(qū)等比較適合打造主題特色社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)，或者與小微網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)結(jié)合打造小微特色網(wǎng)點(diǎn)。
區(qū)縣范圍內(nèi)生活小區(qū)的篩選可以結(jié)合當(dāng)?shù)鼐用褡≌瑓^(qū)建設(shè)情況進(jìn)行篩選，可以通過官方的網(wǎng)站進(jìn)行篩選，或者通過相關(guān)房產(chǎn)中介的網(wǎng)站進(jìn)行篩選，也可以通過對(duì)房地產(chǎn)、樓盤開發(fā)商進(jìn)行分析，篩選希望合作的房地產(chǎn)開發(fā)商，尋找合適樓盤進(jìn)駐。
商圈研究法是銀行網(wǎng)點(diǎn)選址中較為常見的一種分析法，一般來說，商圈的地址是相對(duì)比較固定，也是相對(duì)比較容易篩選的，比如一般的區(qū)縣中心、鎮(zhèn)中心、鄉(xiāng)村集市等。
產(chǎn)業(yè)園區(qū)（圈）和學(xué)區(qū)可以設(shè)立社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)的地址的選擇相對(duì)也會(huì)較為容易，因?yàn)橐欢▍^(qū)縣范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)（圈）和學(xué)區(qū)也相對(duì)固定和數(shù)量有限的。
所以，區(qū)位情況的分析，主要包含小區(qū)的選擇、商區(qū)的選擇、產(chǎn)業(yè)園區(qū)的選擇、學(xué)區(qū)的選擇以及其他區(qū)位選擇。，本文主要以生活小區(qū)、商區(qū)的選擇為例進(jìn)行分析。
a. 生活小區(qū)的選擇
生活小區(qū)的選擇需要考慮以下幾個(gè)方面的因素：
擬選小區(qū)的檔次（低檔、中檔、高檔）、規(guī)模（小型、中型、大型）、新舊（新開發(fā)小區(qū)、老小區(qū)）等情況
擬選小區(qū)的居民情況，包括人口來源、規(guī)模、數(shù)量、穩(wěn)定性、收入水平、職業(yè)分布、金融消費(fèi)習(xí)慣、對(duì)本銀行的品牌認(rèn)知及認(rèn)可程度等
擬選小區(qū)的居委會(huì)、物業(yè)情況及對(duì)于社區(qū)銀行建設(shè)的支持情況
擬選小區(qū)的社區(qū)文化或社區(qū)精神
擬選小區(qū)已有的服務(wù)設(shè)施及其服務(wù)質(zhì)量，如周邊商業(yè)設(shè)施文化教育設(shè)施、娛樂設(shè)施、醫(yī)療設(shè)施、其他社會(huì)福利設(shè)施等（便民生活圈）
擬選小區(qū)已有同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況
擬選小區(qū)的規(guī)模及周邊社區(qū)擴(kuò)張的潛力
擬選小區(qū)伴隨社區(qū)規(guī)模帶來的社區(qū)配套設(shè)施的潛在需求、未來潛力
以某商業(yè)銀行在上海某小區(qū)的社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)為示范，該網(wǎng)點(diǎn)所在樓盤名稱為“中遠(yuǎn)兩灣城”，是上海普陀區(qū)內(nèi)的著名大盤，竣工時(shí)間2001年。目前有四期，總占地面積14.48萬平米，總戶數(shù)11599套，不僅有24小時(shí)的便利店、餐飲、美容美發(fā)、娛樂等配套設(shè)施，還有5000平方米的“一兆韋德”健身會(huì)所，室外游泳池、燈光網(wǎng)球場(chǎng)，能夠較全面的滿足業(yè)主的生活需求。另外，小區(qū)內(nèi)還有實(shí)驗(yàn)學(xué)校和幼兒園，使小區(qū)的孩子就學(xué)問題就近解決。周圍交通也比較發(fā)達(dá)，出行便捷。目前已有網(wǎng)點(diǎn)也較多，如建行、交行、招行都在小區(qū)內(nèi)開設(shè)了網(wǎng)點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。
b. 商圈的選擇
商圈研究就是運(yùn)用特定的調(diào)研方法，通過調(diào)查分析商圈的構(gòu)成情況、范圍、特點(diǎn)以及影響商圈規(guī)模變化的因素等，為選擇網(wǎng)點(diǎn)地址提供科學(xué)依據(jù)。
內(nèi)容包括商圈經(jīng)營(yíng)規(guī)模測(cè)量，人流量、車流量、區(qū)域面積、人口密度、經(jīng)營(yíng)規(guī)模，單位分布和道路交通狀況、城市規(guī)劃；確定商圈范圍大小及顧客分布，調(diào)研核心商圈周邊居民、工作人口、流動(dòng)人員的消費(fèi)規(guī)模、特點(diǎn)及傾向；工商業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、發(fā)展趨勢(shì)研究；商場(chǎng)功能、目標(biāo)市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)主題的選擇，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的探索與研究；確定市場(chǎng)潛量，為市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)定位提供更準(zhǔn)確的依據(jù)。
以某商業(yè)銀行在上海某商圈的社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)為示范，該網(wǎng)點(diǎn)所在地點(diǎn)為證大·大拇指廣場(chǎng)，占地5.3萬平方米，是一個(gè)融購(gòu)物、休閑、娛樂、美食、酒店、藝術(shù)于一體的復(fù)合式社區(qū)商業(yè)中心。在開業(yè)初期，它在經(jīng)營(yíng)上并不順利，甚至一度陷入困境，經(jīng)營(yíng)者認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，明確了自己社區(qū)商業(yè)的定位，經(jīng)過不斷的調(diào)整和業(yè)態(tài)布局，目前發(fā)展迅速。證大大拇指廣場(chǎng)的新穎獨(dú)特的社區(qū)地產(chǎn)定位，不同于大型購(gòu)物中心，社區(qū)商業(yè)主要滿足半徑2公里范圍內(nèi)社區(qū)居民生活消費(fèi)和休閑的需求。該廣場(chǎng)周邊社區(qū)資源豐富，比較高檔的當(dāng)數(shù)聯(lián)洋社區(qū)，屬新建國(guó)際社區(qū)，社區(qū)人口達(dá)3.4萬，樓盤的檔次、品質(zhì)非常高檔，區(qū)域內(nèi)入住人群以年輕白領(lǐng)階層和外籍人士為主?？蛻羧后w具有超高的消費(fèi)能力，這從社區(qū)內(nèi)便民店物品價(jià)格就可以看出，價(jià)格比一般水果店貴很多倍，而且很多物品都是進(jìn)口產(chǎn)品。社區(qū)內(nèi)外停的汽車也多為比較好的品牌。所以，這種大型的社區(qū)商業(yè)中心無疑是社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)選址的一大佳選。
當(dāng)然，由于某些銀行的社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)隸屬于區(qū)域支行管轄，所以一般還要考慮社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)的位置要離原有支行網(wǎng)點(diǎn)較近，方便管理。這也是目前很多銀行在布局社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)的時(shí)候考慮的因素之一。
C. 第三步：擬選選址位置量本利分析
對(duì)于擬選的社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)地址，進(jìn)行成本和收入的試算，分析包括租金、人員成本以及其他費(fèi)用在內(nèi)的成本情況，以及未來3年以內(nèi)的收入情況。根據(jù)既定可以承受的利潤(rùn)情況，試算允許多久是可以虧損經(jīng)營(yíng)的，多久是必須盈利的，盈利必須達(dá)到多少目標(biāo)，進(jìn)行投資利潤(rùn)率分析和盈虧平衡點(diǎn)分析。
2. 原有網(wǎng)點(diǎn)的改造
原有網(wǎng)點(diǎn)的改造主要是從原有銀行網(wǎng)點(diǎn)中篩選出適合轉(zhuǎn)型為社區(qū)銀行的網(wǎng)點(diǎn)。具體評(píng)估流程如下：
A. 第一步：明確社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)定位及資源配備
明確定位社區(qū)銀行建設(shè)的目標(biāo)，確定需要布局社區(qū)銀行的區(qū)域，對(duì)區(qū)域的綜合情況進(jìn)行分析。
B. 第二步：初步篩選一部分網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行周邊環(huán)境分析
按照網(wǎng)點(diǎn)所處社區(qū)的情況，初步篩選一部分網(wǎng)點(diǎn)，此環(huán)節(jié)主要以網(wǎng)點(diǎn)所處社區(qū)的情況為準(zhǔn)，比如小區(qū)型的網(wǎng)點(diǎn)，考慮的與上述新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)小區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)較為相似。
C.第三步：網(wǎng)點(diǎn)情況分析，確定是否適合轉(zhuǎn)型
網(wǎng)點(diǎn)情況的分析主要是網(wǎng)點(diǎn)自身硬件環(huán)境、網(wǎng)點(diǎn)人員配備情況、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)情況、網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展?jié)摿?、網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展中制約因素、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型量本利分析等。
電子銀行業(yè)務(wù)擴(kuò)大了服務(wù)內(nèi)涵，增加了中間業(yè)務(wù)收入
電子銀行開辟了新的交易處理方式、產(chǎn)品營(yíng)銷方式和客戶服務(wù)方式，大量的、發(fā)生頻繁的非票據(jù)單證的傳統(tǒng)柜臺(tái)業(yè)務(wù)，如賬戶查詢、轉(zhuǎn)賬、速匯通、代繳費(fèi)等業(yè)務(wù)逐漸向電子渠道遷移，為電子銀行帶來了直接的中間業(yè)務(wù)收入。電子銀行又不局限于對(duì)柜臺(tái)業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單復(fù)制，電子銀行與信息技術(shù)緊密結(jié)合，不斷創(chuàng)新出高附加值的產(chǎn)品與服務(wù)，這些在電子銀行獨(dú)有的服務(wù)擴(kuò)大了銀行的服務(wù)范疇，拓展了中間業(yè)務(wù)空間。電子銀行業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)收入是指開辦電子銀行業(yè)務(wù)能夠獲得的直接收益，是銀行為客戶提供高技術(shù)含量金融服務(wù)產(chǎn)品的直接回報(bào)，主要由三大部分組成:
其一是電子銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)費(fèi)收入服務(wù)費(fèi)是指向客戶提供電子銀行渠道服務(wù)而收取的費(fèi)用，主要包括網(wǎng)上銀行、Call Center（電話銀行）等的年服務(wù)費(fèi)收入。由于電子銀行是面向大眾服務(wù)的一種技術(shù)性含量較高的金融服務(wù)渠道，在渠道建設(shè)及資源維護(hù)方面占用了銀行成本，而且它在分流傳統(tǒng)柜臺(tái)大量非現(xiàn)金交易的同時(shí)，轉(zhuǎn)化了銀行經(jīng)營(yíng)成本，銀行要通過收取服務(wù)費(fèi)來逐步補(bǔ)償投入成本并獲取相應(yīng)的利潤(rùn)，這是電子銀行業(yè)務(wù)取得中間業(yè)務(wù)收入的主要來源之一。
其二是結(jié)算手續(xù)費(fèi)收入手續(xù)費(fèi)收入，指客戶通過上述電子銀行渠道進(jìn)行交易結(jié)算時(shí)，按照規(guī)定費(fèi)率收取的手續(xù)費(fèi)。結(jié)算手續(xù)費(fèi)是指客戶使用電子銀行服務(wù)渠道辦理資金轉(zhuǎn)移性質(zhì)交易，按規(guī)定費(fèi)率支付的交易結(jié)算費(fèi)用，這是電子銀行業(yè)務(wù)獲取中間業(yè)務(wù)收入的另一主要來源。
其三是其它中間業(yè)務(wù)收入這包括客戶通過電子銀行渠道辦理外匯買賣、基金業(yè)務(wù)、代繳費(fèi)等收取的個(gè)人外匯買賣點(diǎn)差收入、買賣基金和債券的手續(xù)費(fèi)收入、代繳費(fèi)手續(xù)費(fèi)收入、與移動(dòng)或聯(lián)通等運(yùn)營(yíng)商的通信費(fèi)分成收入等，這些項(xiàng)目也能為電子銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)造可觀的收入。
電子銀行業(yè)務(wù)在取得一定的市場(chǎng)規(guī)模以前，是很難盈利的。發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)一開始關(guān)注的焦點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模，而不是收益。電子銀行業(yè)務(wù)只有在取得足夠的市場(chǎng)地位后才有可能盈利，在此之前主要是靠低價(jià)或免費(fèi)來爭(zhēng)取客戶，培養(yǎng)客戶消費(fèi)習(xí)慣，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，從而實(shí)現(xiàn)“鎖定”用戶群，再通過產(chǎn)品升級(jí)、相關(guān)服務(wù)收費(fèi)等來取得收益。
降低經(jīng)營(yíng)成本，提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力
為提高價(jià)值創(chuàng)造能力和保持持續(xù)增長(zhǎng)能力，銀行在業(yè)務(wù)發(fā)展方式上必須由粗放式增長(zhǎng)向集約型發(fā)展轉(zhuǎn)變，必須運(yùn)用高新科技手段爭(zhēng)取客戶、贏得市場(chǎng)。大力發(fā)展電子銀行，正是為了逐步提高效益貢獻(xiàn)度，服從于銀行以提高盈利能力為核心的總體規(guī)劃。同時(shí)，電子銀行業(yè)務(wù)的充分發(fā)展，可以有效轉(zhuǎn)移柜面查詢、轉(zhuǎn)賬等高頻低效的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，有效降低銀行的經(jīng)營(yíng)成本，電子銀行無邊限的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，可以在少增加網(wǎng)點(diǎn)和人員的前提下持續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，大大節(jié)省了網(wǎng)點(diǎn)的人力成本和開設(shè)機(jī)構(gòu)的場(chǎng)租、業(yè)務(wù)管理費(fèi)等非人力成本。
電子銀行業(yè)務(wù)降低銀行經(jīng)營(yíng)成本的效果最終反映在銀行的經(jīng)營(yíng)成果之中，但在目前以產(chǎn)品為線索進(jìn)行價(jià)值管理的綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中卻無法體現(xiàn)。這里，將電子銀行降低經(jīng)營(yíng)成本為銀行帶來的效益定義為成本控制效益。
從電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)上看，推廣電子渠道服務(wù)的最初目的主要是引入更方便、更低廉的渠道從而降低銀行的總體運(yùn)營(yíng)成本。引入成本控制效益分析的具體做法是：首先計(jì)算出電子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量，再通過電子銀行約當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)成本與電子銀行業(yè)務(wù)可比經(jīng)營(yíng)成本相比較得到成本控制效益。
電子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量
電子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量是指完成電子銀行業(yè)務(wù)同等的工作量需要的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)個(gè)數(shù)。將電子銀行業(yè)務(wù)的工作量除以單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的平均工作量，就會(huì)得到電子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量。
電子銀行業(yè)務(wù)類型和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)既有共性，又各具功能和特色。二者處理的業(yè)務(wù)類型結(jié)構(gòu)明顯不同，考慮到勞動(dòng)復(fù)雜程度不同的業(yè)務(wù)類型所耗費(fèi)的成本不同，需要將網(wǎng)點(diǎn)和電子銀行業(yè)務(wù)交易筆數(shù)經(jīng)過一定的系數(shù)調(diào)整，轉(zhuǎn)化為具有可比性的工作量，在可比工作量基礎(chǔ)上分析電子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量。
可以從業(yè)務(wù)處理時(shí)間和工作量?jī)蓚€(gè)角度來分析電子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量。下面以工作量分析為例，介紹電子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量分析方法。以工作量作電為子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量分析的基本思路是：柜員辦理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)依據(jù)操作時(shí)間、操作步驟、操作風(fēng)險(xiǎn)、操作難易程度等因素確定不同的權(quán)重系數(shù)，柜員的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有特定的定額系數(shù)，將電子銀行各種類型交易筆數(shù)分別與柜員定額系數(shù)相乘即可得到電子銀行業(yè)務(wù)工作量，電子銀行業(yè)務(wù)工作量與網(wǎng)點(diǎn)平均工作量相比可得到電子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量。
不管是以業(yè)務(wù)處理時(shí)間還是以工作量為基礎(chǔ)測(cè)算電子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量，雖然考慮了業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不一的因素影響，但由于具體運(yùn)用時(shí)需要網(wǎng)點(diǎn)和電子銀行兩方面的大量數(shù)據(jù)作支撐，在條件不具備的情況下，評(píng)價(jià)電子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量可以采用簡(jiǎn)化的辦法，即不考慮業(yè)務(wù)的勞動(dòng)復(fù)雜程度，直接用電子銀行業(yè)務(wù)交易筆數(shù)與單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)平均交易筆數(shù)進(jìn)行比較。
事實(shí)上，電子銀行已經(jīng)不僅僅是銀行柜面服務(wù)的延伸，它正在逐漸變?yōu)殂y行的一項(xiàng)單獨(dú)服務(wù)，甚至是獨(dú)立的產(chǎn)品，它不僅是對(duì)銀行現(xiàn)有柜面業(yè)務(wù)的移植，而且具有多渠道整合功能、產(chǎn)品創(chuàng)新平臺(tái)以及客戶關(guān)系紐帶等諸多內(nèi)涵。作為一種新型的服務(wù)窗口和業(yè)務(wù)處理平臺(tái)，電子銀行在為客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品銷售方面與營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)既有共性，也存在許多方面的差異，電子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量指標(biāo)也僅僅是從一個(gè)側(cè)面反映了電子銀行業(yè)務(wù)對(duì)銀行業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度。
電子銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的成本控制效益
首先需要明確電子銀行和網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)成本范疇。網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)成本包括人力成本（工資和除勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)外的福利費(fèi)）、非人力成本（勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)和業(yè)務(wù)管理費(fèi)）和固定資產(chǎn)折舊費(fèi)，具體指產(chǎn)品正式上線后的運(yùn)營(yíng)維護(hù)費(fèi)用和營(yíng)銷費(fèi)用，本著可比的原則，電子銀行上線之前的調(diào)研、立項(xiàng)、需求、設(shè)計(jì)、編程、測(cè)試等一系列費(fèi)用，以及銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)和維護(hù)費(fèi)用均不列入網(wǎng)點(diǎn)和電子銀行的經(jīng)營(yíng)成本。
當(dāng)電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模后，其功能先進(jìn)、低成本運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)將會(huì)逐步顯現(xiàn)。電子銀行約當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)成本與其可比經(jīng)營(yíng)成本之間的差?？梢暈殡娮鱼y行節(jié)約的成本，我們稱其為電子銀行業(yè)務(wù)的成本控制效益。
通過前面的電子銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約當(dāng)量分析，我們僅僅能夠得到電子銀行業(yè)務(wù)相當(dāng)于營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的個(gè)數(shù)。對(duì)單個(gè)渠道，只有其業(yè)務(wù)量達(dá)到一定規(guī)模才能較好地起到節(jié)約成本、提高資源使用效率的作用，才能較好地分流網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量。單純從約當(dāng)量分析上，看不出究竟每一種電子銀行產(chǎn)品要達(dá)到怎樣的規(guī)模才會(huì)比網(wǎng)點(diǎn)更經(jīng)濟(jì)，而這恰恰是管理者非常關(guān)注的問題，需要通過將電子銀行約當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)成本與電子銀行自身的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行比較，來分析各個(gè)渠道相對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的成本控制平衡點(diǎn)。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)；存在的問題；優(yōu)化措施
商業(yè)銀行的各個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，是用于直接提供銀行產(chǎn)品和服務(wù)的部門，其是否具有完善的布局和準(zhǔn)確的功能定位，將對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)策略和管理模式具有顯著影響。在我國(guó)，有關(guān)商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面，存在諸多問題，在布局和功能定位方面都存在一定程度的缺陷。這樣看來，它造成了大量的浪費(fèi)，更影響整個(gè)金融體系的發(fā)展前景。
一、當(dāng)前商業(yè)銀行所面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)
1．更多的客戶需求
由于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)兩方面都存在進(jìn)步和發(fā)展，這也加大了人均收入，增加了越來越多的中高收入的人群，由于存在這部分人群，他們對(duì)銀行的需求也變大，不同于以往的對(duì)銀行的只有存取款的需求，現(xiàn)在他們?cè)絹碓蕉嗟男枨髠€(gè)人貸款和理財(cái)方面的業(yè)務(wù)。對(duì)一些個(gè)人來說，銀行的個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)很受他們的關(guān)注和使用；對(duì)一些企業(yè)來說，隨著國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的不斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者改變其融資的觀點(diǎn)，使得企業(yè)融資渠道也變多了，以至于企業(yè)對(duì)銀行的貸款需求量也在變少。
2．日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)
現(xiàn)在隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和社會(huì)的不斷進(jìn)步，我國(guó)銀行業(yè)將面臨更加激烈苛刻的競(jìng)爭(zhēng)。目前，多家外資銀行進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并已上市，還有一些外資銀行正在積極的籌備建設(shè)中。各類大型商業(yè)銀行通過改建規(guī)模和經(jīng)營(yíng)調(diào)整等戰(zhàn)略加快發(fā)展，還有各種中小型商業(yè)銀行的發(fā)展前進(jìn)，這種種狀況都對(duì)我國(guó)的銀行業(yè)有很大的沖擊力，使競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。
二、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)中存在的問題
1．網(wǎng)點(diǎn)布局方面存在的問題
我國(guó)的商業(yè)銀行最早起源于人民銀行，是人民銀行按照不同的專業(yè)部門分離產(chǎn)生的，它們的組織結(jié)構(gòu)和管理模式都采用了人民銀行的模式。在對(duì)分行進(jìn)行設(shè)置時(shí)，是按照行政區(qū)域特點(diǎn)進(jìn)行分類劃分的，因此網(wǎng)點(diǎn)多范圍廣。但由于網(wǎng)點(diǎn)太多，層次多，分布復(fù)雜，管理級(jí)別就較長(zhǎng)，因此不利于管理，不能及時(shí)的實(shí)施一些決策和降低管理效率。此外，由于各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展參差不齊，對(duì)銀行的需求也不同，這種均衡分布的狀況不僅造成資源的浪費(fèi)，還不利于資源的配置。
目前，好多商業(yè)銀行因受限于傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念，都單方面的實(shí)施大、廣、全的思想，其設(shè)的網(wǎng)點(diǎn)隨處可見，未能考慮到網(wǎng)點(diǎn)效益這一問題。雖然隨處可見的網(wǎng)點(diǎn)給客戶帶來足夠的便利，但是這會(huì)降低單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的利潤(rùn)，成本消耗也太高，最終就會(huì)與最初的預(yù)想相違背，在同一行政區(qū)域內(nèi)，各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置未能根據(jù)該地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平和客戶需求進(jìn)行合理規(guī)劃調(diào)整。就會(huì)出現(xiàn)兩種狀況，一些區(qū)域內(nèi)由于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量過多，很大程度上造成了資源的浪費(fèi)，還有一些地方網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量過少，客戶資源就會(huì)被其他銀行搶走。
2．有關(guān)網(wǎng)點(diǎn)功能存在的問題分析
一直以來，我國(guó)商業(yè)銀行都采用較傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，這種模式功能相對(duì)比較單一，不能滿足客戶更多的需求，大部門網(wǎng)點(diǎn)都只有最傳統(tǒng)的存款和貸款業(yè)務(wù)，缺少全方位的金融產(chǎn)品。這種傳統(tǒng)單一的經(jīng)營(yíng)理念會(huì)導(dǎo)致商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)不重視對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的開展推廣。然而，具備現(xiàn)代化功能的商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)改變營(yíng)銷策略，把重點(diǎn)放到金融產(chǎn)品的研發(fā)和拓展上，讓客戶在單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)就能夠全面徹底的體驗(yàn)到完善的金融產(chǎn)品和服務(wù)。
由于我國(guó)在政策上對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)的存在一些要求，這阻礙了國(guó)內(nèi)銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新上的發(fā)展，使得網(wǎng)點(diǎn)不能高質(zhì)量的滿足客戶需求?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)的金融服務(wù)市場(chǎng)還存在一些問題，市場(chǎng)機(jī)制不夠成熟，這便阻礙了銀行金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。除此之外，商業(yè)銀行依舊采用存貸利差的方式獲得利潤(rùn)，這種單一的利潤(rùn)生成模式為企業(yè)帶來的利潤(rùn)太少，需要尋找更合適的金融手段來增加銀行利潤(rùn)來源。
三、明確商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化建設(shè)要達(dá)到的目標(biāo)
1.應(yīng)由傳統(tǒng)的金融服務(wù)手段過渡到現(xiàn)代化的金融服務(wù)手段
采用業(yè)務(wù)流程和勞動(dòng)組合改造這兩種方式,對(duì)中高端客戶的營(yíng)銷拓展力度加大,轉(zhuǎn)變相對(duì)價(jià)值較低的客戶的身份，將它們?cè)械馁Y源凈占有者的身份轉(zhuǎn)變，使他們成為利潤(rùn)的創(chuàng)造者；進(jìn)一步將電子渠道的營(yíng)銷策略價(jià)值發(fā)揮出來,將銀行所面臨的服務(wù)范圍擴(kuò)大化,比如個(gè)人貸款這種業(yè)務(wù)，過去只能依靠傳統(tǒng)渠道來完成,現(xiàn)在通過電子渠道的自助循環(huán)功能就可以實(shí)現(xiàn)；加快開發(fā)和利用“財(cái)富賬戶”這一功能,使客戶對(duì)自己存入銀行的資產(chǎn)能更加科學(xué)、自主地管理。
2.由理財(cái)銀行取代傳統(tǒng)的零售銀行
優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)功能，堅(jiān)持以人為本，以客戶為中心取代以往的以賬戶為中心,對(duì)產(chǎn)品的整合，流通渠道，載體的選擇和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理都以個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)為中心,加大中高端客戶和理財(cái)業(yè)務(wù)對(duì)銀行的貢獻(xiàn)。銀行不僅依靠單一的利差收入，還要向多元化盈利渠道轉(zhuǎn)變。衡量零售業(yè)務(wù)優(yōu)化效果的一個(gè)重要指標(biāo)是中間業(yè)務(wù)收入所占比例,在業(yè)務(wù)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略中，要全面提升中間業(yè)務(wù)的地位,達(dá)到盈利模式的優(yōu)化和升級(jí)的目的，為銀行帶來更多收益。
3.由單一的產(chǎn)品營(yíng)銷轉(zhuǎn)變成綜合營(yíng)銷
以細(xì)分客戶為基礎(chǔ)，全面完善綜合營(yíng)銷策略和分層服務(wù)體系這兩大類別,使個(gè)人金融業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)作用得以發(fā)揮,增強(qiáng)部門和部門之間的聯(lián)系和溝通配合，合理利用資源；以多層次、分階段的營(yíng)銷活動(dòng)方式深層次挖掘客戶價(jià)值,促進(jìn)個(gè)人金融業(yè)務(wù)一系列式的捆綁營(yíng)銷；將個(gè)人業(yè)務(wù)和公司客戶、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)從上到下聯(lián)系起來，形成一個(gè)完善的服務(wù)鏈。提升各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的綜合營(yíng)銷水平和全面化的服務(wù)功能。
四、優(yōu)化商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的措施
1.對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)布局
商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)能否持續(xù)生存下去的關(guān)鍵是客戶的需求，因此，建立各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)必須考慮所在地區(qū)的客戶需求，這不僅包括考慮客戶的現(xiàn)有需求還要考慮他們需求的潛在性。此外，還要考慮該地區(qū)各個(gè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)情況，經(jīng)過全面的分析得出結(jié)論，然后作出客觀的決策。在進(jìn)行選址時(shí)，根據(jù)該地區(qū)的客戶數(shù)量和需求量進(jìn)行劃分，還要合理規(guī)劃其規(guī)模和功能，滿足客戶的各種服務(wù)需求，避免資源的浪費(fèi)。此外，依據(jù)當(dāng)?shù)氐馁Y源情況和業(yè)務(wù)的實(shí)際需求量，使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)相結(jié)合;大眾化服務(wù)內(nèi)容和個(gè)性化的服務(wù)內(nèi)容相結(jié)合,形成穩(wěn)定的多元化客戶群,使有限的資源得到充分利用，發(fā)揮更大的效益。
2.強(qiáng)化創(chuàng)新網(wǎng)點(diǎn)類型
隨著網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化的全方位推進(jìn),網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)仍需不斷的創(chuàng)新,因?yàn)橄嗤h(huán)境下各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)也相同，久而久之就會(huì)逐漸削弱網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)能力,缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。如果實(shí)行強(qiáng)化比較優(yōu)勢(shì)、從服務(wù)手段入手，進(jìn)行改革創(chuàng)新，這樣必然會(huì)促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步。該政策落實(shí)到商業(yè)銀行上就是優(yōu)化傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè),主要有不斷加大理財(cái)和財(cái)富管理中心、直客式標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)點(diǎn)等這類新型網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)。與此同時(shí)還要不斷采用和借鑒國(guó)內(nèi)外一些成功銀行的先進(jìn)理念和手段,還要密切關(guān)注同行之間的變化，更要了解客戶的需求，實(shí)施相應(yīng)的決策。使商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)不斷有所突破和創(chuàng)新。現(xiàn)如今國(guó)外的一些點(diǎn)子，像“點(diǎn)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)”、“藝術(shù)銀行”、女子銀行等模式的網(wǎng)點(diǎn)。為我們網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展提供了靈感，指引了方向。
3.將網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的功能布局和外部視覺形象進(jìn)行統(tǒng)一
打個(gè)比方，像中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行，它就經(jīng)過仔細(xì)的分析，準(zhǔn)確的抓住股份制改革這一次機(jī)遇,在成立股份公司的開局之年，對(duì)全國(guó)2.44萬個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行全方位的優(yōu)化，包括網(wǎng)點(diǎn)形象、功能、整體裝修等，進(jìn)行了具體的調(diào)整，整個(gè)局面煥然一新。同時(shí),標(biāo)準(zhǔn)合理的網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，細(xì)化到各個(gè)環(huán)節(jié)，提高了網(wǎng)點(diǎn)的整體作用，為客戶帶來更多的便利和服務(wù)。
經(jīng)合理優(yōu)化布局后的網(wǎng)點(diǎn)包括自助銀行區(qū)、大眾服務(wù)區(qū)、理財(cái)服務(wù)區(qū)、客戶體驗(yàn)區(qū)和貴賓服務(wù)區(qū)五大功能區(qū)，還為個(gè)人開設(shè)了一些專區(qū)。使服務(wù)更細(xì)化，更符合人性化這一理念，滿足客戶的全面需求。同時(shí),建行分別設(shè)立了普通柜員及高級(jí)柜員,普通柜員為客戶辦理基本的存取款業(yè)務(wù)；高級(jí)柜員辦理比較復(fù)雜一點(diǎn)，時(shí)間長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，像基金、外匯等交易。經(jīng)過合理規(guī)劃和布局決策,優(yōu)化后的網(wǎng)點(diǎn)節(jié)省客戶時(shí)間，辦理速度快，效率高，使業(yè)務(wù)量迅速升高。
4.強(qiáng)化專業(yè)化的網(wǎng)點(diǎn)隊(duì)伍,將網(wǎng)點(diǎn)銷售能力提高
網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化不僅包括硬件設(shè)施的提升，還要人性化，提高專業(yè)化的服務(wù)水平,合理安排設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)的崗位,加強(qiáng)建設(shè)具備專業(yè)銷售技能和技巧的高素質(zhì)銷售隊(duì)伍。具體點(diǎn)要落實(shí)到各個(gè)崗位和各個(gè)人員，各司其職。就是銀行網(wǎng)點(diǎn)要設(shè)立大堂經(jīng)理、理財(cái)客戶經(jīng)理和零售貸款客戶經(jīng)理等專業(yè)的隊(duì)伍,同時(shí)要提高普通柜員的素質(zhì)和操作技能。在國(guó)外,最佳的零售銀行其之所以最佳是因?yàn)槠渚哂袕?qiáng)大的銷售隊(duì)伍，就網(wǎng)點(diǎn)銷售隊(duì)伍要占到整個(gè)零售業(yè)務(wù)人員的一半以上,目前我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)專業(yè)化的人員比例較小,這就不能全面滿足客戶多樣化的需求，就不能保證業(yè)績(jī)。所以想要從根本上改變問題就要從實(shí)際出發(fā)，建設(shè)一支高比例的、高素質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)專業(yè)化隊(duì)伍。銀行應(yīng)該通過各種手段招募優(yōu)秀的人才，并進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)專業(yè)化人才，打造專業(yè)化隊(duì)伍，為客戶服務(wù)。
五、結(jié)語
現(xiàn)如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都是愈演愈烈，商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)也不例外，因此，銀行想提升自己的效益，就應(yīng)想一些積極的對(duì)策，就從銀行各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)入手。可是如何發(fā)揮發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)值呢，就必須實(shí)施相應(yīng)的措施，比如轉(zhuǎn)變網(wǎng)點(diǎn)功能和布局。就功能方面來看，它所面臨的是一批客戶，滿足客戶的需求就達(dá)到目的了，所以就針對(duì)性的提供金融產(chǎn)品和完善的服務(wù)，就布局方面來說，就要依據(jù)各個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況和實(shí)際情況出發(fā)，實(shí)行區(qū)域化建設(shè)以滿足不同的客戶需求和客戶數(shù)量。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行 銀行網(wǎng)點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)成本
城市商業(yè)銀行的興起與發(fā)展，標(biāo)志著城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入到了一個(gè)嶄新的階段，而商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)分布的逐漸密集，更是顯示了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的無限活力。但是，在商業(yè)銀行推動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的成本控制也成為了我們需要重點(diǎn)關(guān)注和研究的主要問題。網(wǎng)店經(jīng)營(yíng)成本如果控制不當(dāng)，則很可能會(huì)影響到銀行網(wǎng)點(diǎn)的正常運(yùn)作秩序，甚至危及到一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的存亡。
一、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)成本構(gòu)成分析
想要切實(shí)提升銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)成本控制質(zhì)量，真正做到保證服務(wù)品質(zhì)，壓縮運(yùn)作成本，需要從成本構(gòu)成要素入手，找到問題的切入點(diǎn)，一個(gè)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)成本主要包括了以下幾個(gè)影響要素。
首先，場(chǎng)地成本。商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置也需要參考客流量、經(jīng)營(yíng)前景和業(yè)務(wù)發(fā)展前景等諸多因素，所以在網(wǎng)點(diǎn)選址上也是一筆成本支出，而網(wǎng)點(diǎn)或租或買則需要實(shí)際問題實(shí)際操作，但不論是租還是買，都是一筆不小的開支，且隨著網(wǎng)點(diǎn)開設(shè)的數(shù)量不斷增多，場(chǎng)地成本也日趨龐大。
其次，客戶成本?？蛻羰巧虡I(yè)銀行賴以生存的最重要因素，客戶維持、客戶服務(wù)也是商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)成本支出的重頭戲，客戶存取款、業(yè)務(wù)辦理、咨詢輔導(dǎo)等，這些工作在運(yùn)作過程中都需要承擔(dān)相應(yīng)成本。
再次，網(wǎng)點(diǎn)人力成本。目前我國(guó)商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，銀行為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，在人員擴(kuò)充方面不遺余力。人員擴(kuò)充也成為了幾乎所有商業(yè)銀行的管理層指標(biāo)和績(jī)效考核主要內(nèi)容，而人員的擴(kuò)充也給商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)帶來了更多人力資源管理成本。
再次，資產(chǎn)成本。一個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)想要得到持續(xù)有效的運(yùn)作，離不開資產(chǎn)的購(gòu)置及使用，如電腦、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)、自動(dòng)存取款機(jī)以及其他用于客戶服務(wù)的終端設(shè)備等，這些資產(chǎn)從購(gòu)置、管理到使用都會(huì)涉及到一系列的成本支出。
二、城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)成本控制現(xiàn)狀分析
城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)分布的交叉和密集，說明了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的趨好，但也在很大程度上增加了銀行成本支出與成本控制工作的難度。而當(dāng)前時(shí)期，許多城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)成本控制工作也都存在著諸多問題，這些問題如果得不到及時(shí)有效解決，不僅無法提升成本控制工作質(zhì)量，同時(shí)也會(huì)直接影響到網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的健康有序。筆者認(rèn)為，當(dāng)前商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)成本控制存在的問題主要有以下幾個(gè)方面。
（一）成本控制意識(shí)不強(qiáng)
商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)開設(shè)的原因是搶占市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，讓更多客戶能夠選擇銀行產(chǎn)品及業(yè)務(wù)，并能通過網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)，提升客戶咨詢及辦理業(yè)務(wù)時(shí)的便捷性和滿意度。而在這些工作當(dāng)中，我們往往會(huì)忽略成本管理這個(gè)重要問題。大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者和管理者也都將管理工作的重點(diǎn)放在如何擴(kuò)大市場(chǎng)及改革產(chǎn)品，這種成本管理缺乏足夠重視的問題，直接導(dǎo)致了成本管理的不規(guī)范、不科學(xué)與不成體系，從而制約了成本管理工作的質(zhì)量提升。
（二）網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置過于密集
在某些商業(yè)化程度較高的地區(qū)，存在著同一商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置過于密集的問題，甚至存在著一條街一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的現(xiàn)象，這種過于密集的網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置雖然能夠在一定程度上起到增加客戶的作用，但在成本支出方面卻大大超過了可能的客戶增加預(yù)期，從而造成實(shí)際成本的增加，減少了銀行網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際獲益。
（三）業(yè)務(wù)操作及規(guī)劃不科學(xué)導(dǎo)致成本增高
一般來說，對(duì)于普通城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)來說，其業(yè)務(wù)主要可以分為存取款業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)、繳費(fèi)業(yè)務(wù)等幾大類，而在這幾種主要業(yè)務(wù)中，又以存取款業(yè)務(wù)的客戶數(shù)量最多，業(yè)務(wù)操作任務(wù)也最為繁重。一些銀行雖然進(jìn)行了諸如“2萬元以下存取款業(yè)務(wù)請(qǐng)到自動(dòng)存取款機(jī)辦理”的小貼士，但仍然有大量客戶寧愿花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間排隊(duì)去窗口進(jìn)行辦理。這一現(xiàn)象的持續(xù)，不僅造成銀行業(yè)務(wù)成本增加的直接問題，同時(shí)也造成大客戶與小客戶無法有效區(qū)分、普通客戶大量擠占VIP客戶業(yè)務(wù)時(shí)間等問題，從而不僅影響到網(wǎng)點(diǎn)成本的控制，更加影響到大客戶在銀行業(yè)務(wù)辦理過程中的滿意度，從而極易造成大客戶的流失，給銀行造成更大的經(jīng)濟(jì)損失。
（四）銀行內(nèi)部成本管理不善
1、人力成本管理不善
商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)是為了提升客戶數(shù)量、增加業(yè)務(wù)辦理數(shù)量，所以適當(dāng)?shù)臄U(kuò)充網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)人員及銷售人員無可厚非。但是一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)如果人員數(shù)量過多、規(guī)模過大，以至于超出了業(yè)務(wù)量所需要的必要人數(shù)，那么不僅無法給網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)收益增加做出貢獻(xiàn)，反而會(huì)造成不必要的成本支出，加大成本支出比例，降低銀行實(shí)際收益。
2、資產(chǎn)管理不善
目前許多商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)往往比較重視網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、業(yè)務(wù)拓展等能夠?yàn)殂y行帶來直接收益的部門，而對(duì)于物資管理、資產(chǎn)管理等卻不甚關(guān)心，從而造成資產(chǎn)管理問題頻發(fā)，責(zé)任不清、權(quán)責(zé)不明、過程管理模糊等問題比較普遍，大大制約了資產(chǎn)管理對(duì)銀行成本管理應(yīng)作出的貢獻(xiàn)，也讓資產(chǎn)管理在無權(quán)責(zé)、無規(guī)范的環(huán)境下容易出現(xiàn)重資金輕資產(chǎn)、重購(gòu)置輕管理等問題，以及部門間的盲目攀比、重復(fù)建設(shè)。
三、加強(qiáng)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)成本控制的思考
前文我們對(duì)當(dāng)前我國(guó)城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)成本管理存在的諸多問題進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析與討論，也就問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行了一定分析。筆者認(rèn)為，想要切實(shí)改善這些問題，就必須從問題入手，有的放矢的尋找解決方法，而想要強(qiáng)化我國(guó)城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)成本管理質(zhì)量，應(yīng)該注意幾個(gè)方面的問題。
（一）合理計(jì)劃網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置
網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置并不是越多越好，對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)分布數(shù)量低于客戶門檻數(shù)量時(shí)可以適當(dāng)增加網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置，但一旦高于門檻數(shù)量，那么更多的網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置只會(huì)造成分散客流的結(jié)果。而且，根據(jù)不同性質(zhì)的商業(yè)銀行，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)國(guó)有銀行設(shè)點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，選擇不同區(qū)域進(jìn)行設(shè)點(diǎn)，如工商銀行多設(shè)置于商業(yè)地段、建設(shè)銀行多設(shè)置于公司、工廠集中地區(qū)，農(nóng)業(yè)銀行則多設(shè)置于居民區(qū)、城鄉(xiāng)結(jié)合地區(qū)等，從而鎖定目標(biāo)客戶群，不用依靠無限制追加網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的“笨”辦法，從而大大減少相應(yīng)成本支出，提升實(shí)際獲益。
（二）合理規(guī)劃業(yè)務(wù)及配套
大多數(shù)銀行都面臨著客戶不愿意去ATM機(jī)柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù)而擠占大客戶或特殊客戶柜臺(tái)資源的典型問題，之所以會(huì)造成這一局面，有多方面原因。不懂操作（計(jì)算機(jī)知識(shí)缺乏的成年人和老年人）、不敢操作（接觸較少，害怕假幣、害怕誤操作給自己造成麻煩）。針對(duì)這些問題，只有改進(jìn)我們的工作流程才能夠有效緩解，如加大宣傳教育力度，加強(qiáng)引導(dǎo)和操作教學(xué)。對(duì)于實(shí)在無力自主操作的老年人或文化水平較低的成年人，應(yīng)該細(xì)心指導(dǎo)或幫助客戶完成操作和交易。與此同時(shí)，在管理制度及規(guī)范上也要嚴(yán)格確立，避免規(guī)矩被客戶打亂后難以再確立起來。
（三）確定合理人員規(guī)模
在當(dāng)前城市商業(yè)銀行發(fā)展大趨勢(shì)下，為了提升業(yè)務(wù)數(shù)量及市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大人員規(guī)模勢(shì)在必行，但是人員規(guī)模卻不是越大越好，如果盲目擴(kuò)大人員規(guī)模，盲目追加工作人員隊(duì)伍數(shù)量，也許不僅無法為銀行業(yè)務(wù)量提升做出貢獻(xiàn)，反而會(huì)因?yàn)榇罅块e置人員出現(xiàn)，而給網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)成本增加巨大負(fù)擔(dān)，而人員數(shù)量的無謂擴(kuò)充也必然因?yàn)榻逃嘤?xùn)跟不上、人員績(jī)效考核 跟不上等眾多原因而導(dǎo)致人員隊(duì)伍素質(zhì)的有所下降，素質(zhì)較低的人員也難以勝任高要求的工作，甚至可能因?yàn)殛?duì)伍中充斥著低素質(zhì)員工而讓一些高素質(zhì)人員產(chǎn)生去意，從而嚴(yán)重影響到銀行網(wǎng)點(diǎn)工作隊(duì)伍的總體素質(zhì)，進(jìn)而影響網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)及內(nèi)部管理，其中成本管理及控制也必然受到直接影響。所以，確定人員規(guī)模，根據(jù)不同地區(qū)不同業(yè)務(wù)管理需要和拓展需要進(jìn)行人員選用與崗位調(diào)配不僅能夠避免人員閑置，也能夠讓工作人員找到適合自己的崗位，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值積極發(fā)揮。
（四）加強(qiáng)資產(chǎn)管理
加強(qiáng)資產(chǎn)管理，要重視固定資產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)，從固定資產(chǎn)的購(gòu)置申請(qǐng)、審批、中途運(yùn)輸、入庫(kù)核查、申領(lǐng)使用及報(bào)廢回收等一系列環(huán)節(jié)都要推行一對(duì)一檔案跟蹤管理制度，確保固定資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值得到最大化發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)成本有效控制。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;營(yíng)銷渠道;核心資源
1引言
隨著金融全球一體化趨勢(shì)以及互聯(lián)網(wǎng)金融進(jìn)程的不斷加快,我國(guó)商業(yè)銀行不僅面臨著國(guó)內(nèi)外銀行同臺(tái)角逐的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),同時(shí)還需要應(yīng)對(duì)新興互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的業(yè)務(wù)沖擊.在多重競(jìng)爭(zhēng)壓力下,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展逐漸成為實(shí)踐界與理論界共同關(guān)注的新話題.銀行營(yíng)銷渠道作為聯(lián)結(jié)商業(yè)銀行和銀行客戶的通道,是金融服務(wù)和產(chǎn)品由商業(yè)銀行轉(zhuǎn)移到銀行客戶的途徑,除了完成產(chǎn)品及服務(wù)銷售基本功能外,還承擔(dān)者向潛在消費(fèi)者宣傳銀行新產(chǎn)品、為營(yíng)銷部門和廣告機(jī)構(gòu)反饋市場(chǎng)信息、提升營(yíng)銷策略實(shí)施效果等諸多職能.因此,構(gòu)建科學(xué)完備的營(yíng)銷渠道體系是商業(yè)銀行獲得差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方式,也是商業(yè)銀行在日益激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求不斷提高的環(huán)境下求生存,謀發(fā)展的關(guān)鍵出路.然而,目前國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)對(duì)商業(yè)銀行營(yíng)銷渠道體系缺乏系統(tǒng)性的梳理與分析.鑒于此,本研究試圖在界定清楚商業(yè)銀行營(yíng)銷渠道概念內(nèi)涵基礎(chǔ)上,對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)全面的歸納與分類,并分析商業(yè)銀行不同類別營(yíng)銷渠道的特征,以期為后續(xù)相關(guān)研究奠定理論分析基礎(chǔ),以及為商業(yè)銀行在不同營(yíng)銷渠道、客戶群體和銀行業(yè)務(wù)間實(shí)現(xiàn)資源合理布局與協(xié)調(diào),整合多渠道金融服務(wù)體系優(yōu)勢(shì)提供支持.
2商業(yè)銀行營(yíng)銷渠道的概念內(nèi)涵
營(yíng)銷渠道作為現(xiàn)代營(yíng)銷理論一個(gè)重要分支,是商家產(chǎn)品加工生產(chǎn)完成以后,經(jīng)過一系列途徑或通道使得產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手里.簡(jiǎn)而言之,營(yíng)銷渠道是指產(chǎn)品由供給者流向最終消費(fèi)者所經(jīng)過的所有直接或間接路徑.營(yíng)銷渠道作為嫁接商家與客戶的橋梁,能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品銷售、服務(wù)提供和信息交流等諸多功能,是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的重要路徑.人們?cè)谌粘ＯM(fèi)等方面以及公司在投融資和理財(cái)?shù)确矫鎸?duì)金融服務(wù)和產(chǎn)品具有剛性需求和彈性需求,同時(shí)商業(yè)銀行作為盈利性機(jī)構(gòu),需要通過提供金融服務(wù)和銷售金融產(chǎn)品來獲取利潤(rùn),而將兩者聯(lián)結(jié)起來的就是商業(yè)銀行的營(yíng)銷渠道.結(jié)合營(yíng)銷渠道的概念邏輯,筆者認(rèn)為商業(yè)銀行營(yíng)銷渠道是指實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品和服務(wù)由供給者(商業(yè)銀行)到達(dá)消費(fèi)者(銀行零售業(yè)和批發(fā)業(yè)客戶)所有方式與路徑.
3商業(yè)銀行營(yíng)銷渠道的分類及其特征依據(jù)
銀行提供金融服務(wù)和銷售理財(cái)產(chǎn)品方式的不同,商業(yè)銀行的營(yíng)銷渠道可劃分為直接營(yíng)銷渠道和間接營(yíng)銷渠道.如果商業(yè)銀行通過自己建立的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)將金融服務(wù)和產(chǎn)品提供給銀行客戶,該營(yíng)銷渠道稱其為直接營(yíng)銷渠道.如果商業(yè)銀行利用外部營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)將金融服務(wù)和產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給銀行客戶,該營(yíng)銷渠道則稱其為間接營(yíng)銷渠道.
3．1直接營(yíng)銷渠道
商業(yè)銀行的直接營(yíng)銷渠道主要以物理網(wǎng)點(diǎn)為主,物理網(wǎng)點(diǎn)被稱為銀行傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),是商業(yè)銀行最為重要的營(yíng)銷渠道,扮演著建立和維護(hù)銀行與客戶直接聯(lián)系的樞紐角色.商業(yè)銀行的物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)地點(diǎn)較為固定,為網(wǎng)點(diǎn)周邊的客戶提供金融服務(wù)和產(chǎn)品.銀行物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)可分為以下幾類:(1)全方位物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)渠道.該營(yíng)銷渠道主要為批發(fā)業(yè)務(wù)客戶和零售業(yè)務(wù)客戶提供全面綜合的金融產(chǎn)品和服務(wù).(2)專業(yè)化物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)渠道.該營(yíng)銷渠道主要是針對(duì)銀行業(yè)務(wù)具體細(xì)分后設(shè)立的專業(yè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),如為客戶方便辦理住房貸款而設(shè)立住房金融貸款中心等.(3)高端物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)渠道.該營(yíng)銷渠道是為高價(jià)值優(yōu)質(zhì)客戶提供服務(wù),以滿足高端客戶個(gè)性化金融服務(wù)需求,如個(gè)人理財(cái)中心等.(4)批發(fā)型物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn).該營(yíng)銷渠道是針對(duì)大中型公司提供金融服務(wù)和理財(cái)產(chǎn)品,如說銀行通過批發(fā)型物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為這些公司客戶提供代收代付、存貸款等業(yè)務(wù)服務(wù).(5)零售型物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn).零售型營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是專門針對(duì)個(gè)人和家庭客戶提供金融服務(wù)和理財(cái)產(chǎn)品,如銀行為個(gè)人和家庭提供現(xiàn)金存儲(chǔ)、信用貸款等金融服務(wù).從服務(wù)功能看,銀行直接營(yíng)銷渠道(物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn))是商業(yè)銀行渠道中服務(wù)種類最多、功能最完善的渠道,能夠辦理銀行幾乎所有的業(yè)務(wù).從服務(wù)方式上看,物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是面對(duì)面溝通的服務(wù)方式,商業(yè)銀行服務(wù)人員與客戶直接面對(duì)面溝通交流,能夠清楚的了解到客戶的需要,并提供相對(duì)應(yīng)的金融服務(wù).從服務(wù)時(shí)間和空間上看,物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)主要以銀行人員服務(wù)為主,由于人員服務(wù)時(shí)間有限,物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不能像自助渠道一樣24小時(shí)全天候服務(wù)為客戶提供金融服務(wù),此外由于物理網(wǎng)點(diǎn)較為固定,銀行物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)空間地域存在局限,主要為周邊區(qū)域客戶提供金融服務(wù).從服務(wù)對(duì)象上看,物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)可為個(gè)人和家庭客戶辦理零售業(yè)務(wù),也可為公司客戶辦理批發(fā)業(yè)務(wù).從建設(shè)和運(yùn)營(yíng)成本上看,銀行建立物理網(wǎng)點(diǎn)的成本最高,其單筆業(yè)務(wù)費(fèi)用約是自助銀行的50多倍.從發(fā)展趨勢(shì)上看,物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)雖不及自助設(shè)備和電子銀行辦理業(yè)務(wù)便捷,但是功能上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì),未來一段時(shí)間內(nèi)物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)仍是商業(yè)銀行營(yíng)銷渠道的中堅(jiān)力量.
3．2間接營(yíng)銷渠道
商業(yè)銀行間接營(yíng)銷渠道包括自助設(shè)備和電子銀行.電子銀行渠道是近年來隨著金融市場(chǎng)發(fā)展和科學(xué)技術(shù)進(jìn)步,商業(yè)銀行興起的營(yíng)銷渠道.
3．2．1自助設(shè)備渠道
商業(yè)銀行自助設(shè)備是通過整合和利用電子設(shè)備技術(shù)為銀行客戶業(yè)務(wù)受理提供自助服務(wù),可被看作是一種自行操作和無人值守的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn).商業(yè)銀行自助營(yíng)銷渠道包括自動(dòng)取款機(jī)、自動(dòng)存款機(jī)、自動(dòng)存取款機(jī)以及自助其他服務(wù)終端.由于銀行自助設(shè)備的界面功能清晰和使用便捷,其不僅可減輕銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)壓力,降低商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)成本,提高銀行服務(wù)的柔性,還有助于提升商業(yè)銀行整體形象.依據(jù)自助渠道是否依附于商業(yè)銀行物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),可將其分為附行式自助設(shè)備和離行式自助設(shè)備兩種,前者是物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)一種擴(kuò)展形式,依附于營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)而建立,后者不依附于銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),是銀行單獨(dú)建立的自助渠道,如自助銀行等.
3．2．2電子銀行渠道
電子銀行渠道是互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)發(fā)展以及商業(yè)銀行營(yíng)銷服務(wù)模式革新的集合產(chǎn)物,指商業(yè)銀行依托互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù),借助互聯(lián)網(wǎng)、電話、手機(jī)等通訊載體,為銀行客戶提供金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)服務(wù)的渠道.商業(yè)銀行通過搭建這種電子化服務(wù)平臺(tái),有助于拓寬金融服務(wù)時(shí)間與空間,滿足銀行客戶足不出戶全天候辦業(yè)務(wù)的需求.目前我國(guó)商業(yè)銀行電子服務(wù)渠道有網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行.
3．2．3網(wǎng)上銀行
網(wǎng)上銀行是目前普及程度最高的電子銀行渠道,是商業(yè)銀行通過借助互聯(lián)網(wǎng)載體,在線實(shí)時(shí)為銀行客戶提供金融產(chǎn)品及綜合業(yè)務(wù)服務(wù).隨著電子商務(wù)迅猛發(fā)展,到目前為止國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行陸續(xù)開通網(wǎng)上銀行渠道,推出網(wǎng)上轉(zhuǎn)賬、在線支付、代繳費(fèi)用及個(gè)人理財(cái)?shù)纫幌盗泄δ?以滿足客戶多元化金融需要.
3．2．4電話銀行
電話銀行是商業(yè)銀行通過客戶服務(wù)中心利用語音自動(dòng)應(yīng)答和人工話務(wù)方式為客戶提供多種金融服務(wù)的渠道.隨著信息技術(shù)的發(fā)展,客戶服務(wù)中心已從最初集中處理客戶來電,逐漸演進(jìn)可通過電話銀行渠道為銀行客戶辦理對(duì)公和對(duì)私業(yè)務(wù)以及提供賬戶掛失、轉(zhuǎn)賬等多種金融服務(wù).電話銀行可以實(shí)現(xiàn)雙向服務(wù),既能處理銀行客戶辦理業(yè)務(wù)的要求,還能主動(dòng)跟進(jìn)客戶,銷售商業(yè)銀行金融產(chǎn)品,全方位為客戶提供金融服務(wù).
3．2．5手機(jī)銀行
手機(jī)銀行是商業(yè)銀行為了應(yīng)對(duì)信息移動(dòng)終端化浪潮,以隨時(shí)隨地服務(wù)于銀行客戶的宗旨,創(chuàng)新推出的一項(xiàng)新興銀行營(yíng)銷渠道.手機(jī)銀行是商業(yè)銀行通過借助移動(dòng)電話通訊載體,實(shí)時(shí)實(shí)地為銀行客戶提供金融業(yè)務(wù)服務(wù)的渠道.手機(jī)銀行作為網(wǎng)上銀行的延伸,整合貨幣電子化與移動(dòng)通信優(yōu)勢(shì),使得銀行客戶可在任何時(shí)間和任意地點(diǎn)享受金融服務(wù),客戶甚至在旅游、出差中都可高效便捷處理金融業(yè)務(wù).從服務(wù)功能上看,電子銀行渠道除了現(xiàn)金交易外可為客戶提供幾乎所有銀行金融業(yè)務(wù),這些業(yè)務(wù)包括代繳代付、結(jié)算查詢、網(wǎng)上支付等標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù),基金、保險(xiǎn)、證券等投資業(yè)務(wù)以及綜合全面理財(cái)產(chǎn)品和信息服務(wù).從服務(wù)方式上看,電子銀行渠道和自助銀行渠道一樣,依托于互聯(lián)網(wǎng)和電子通訊工具,通過識(shí)別和執(zhí)行客戶提交的交易指令來完成其所對(duì)應(yīng)的服務(wù).電子銀行渠道更多的是提供以客戶需求為依據(jù)的單向交易平臺(tái),無法實(shí)現(xiàn)與客戶深層次的溝通互動(dòng).從服務(wù)時(shí)間和空間上看,電子銀行渠道所提供的服務(wù)可以不受時(shí)間和空間制約,能隨時(shí)隨地為客戶提供服務(wù),且基本不受客戶流量影響,能有效突破物理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)能力瓶頸,將銀行服務(wù)的觸角延伸到世界每一個(gè)角落,不斷拓展商業(yè)銀行服務(wù)能力和規(guī)模效應(yīng).從服務(wù)對(duì)象上看,隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)通訊工具普及率提高,電子銀行渠道所服務(wù)客戶群體逐步擴(kuò)大,從最初只服務(wù)少數(shù)客戶擴(kuò)展到如今服務(wù)大部分客戶類群.從建設(shè)及運(yùn)營(yíng)成本上看,電子銀行渠道成本是所有渠道中最低的.電子銀行渠道只需支付一次性軟件研發(fā)和服務(wù)器購(gòu)置等硬件投入費(fèi)用,不像物理網(wǎng)點(diǎn)和自助銀行渠道那樣需要固定的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所,因而其建設(shè)成本最低.電子銀行在實(shí)際運(yùn)行過程中只需要承擔(dān)服務(wù)器運(yùn)行、軟件升級(jí)以及日常維護(hù)等成本,由于電子銀行設(shè)備和人員是集中投入和集中管理,相比其他營(yíng)銷渠道分散和持續(xù)的投入,其運(yùn)營(yíng)成本也是最低的.從發(fā)展趨勢(shì)上來看,隨著互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)通訊工具的普及和信息技術(shù)的不斷發(fā)展,電子銀行逐漸被社會(huì)公眾所接納和使用,其普及率也會(huì)越來越高.
4結(jié)束語
在日益激烈的金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和銀行客戶需求不斷提高的復(fù)雜變化外部環(huán)境下,如何求生存,謀發(fā)展是商業(yè)銀行必須要思考的現(xiàn)實(shí)問題,也是值得研究者關(guān)注的理論話題.商業(yè)銀行營(yíng)銷渠道作為銀行與客戶聯(lián)結(jié)的橋梁,是商業(yè)銀行吸引和留住銀行客戶的重要途徑,更是商業(yè)獲得差異化優(yōu)勢(shì)、爭(zhēng)奪金融市場(chǎng)份額以及持續(xù)發(fā)展的重要源泉.本文對(duì)商業(yè)銀行營(yíng)銷渠道進(jìn)行了全面系統(tǒng)的歸納梳理,并分析了不同類型銀行營(yíng)銷渠道的特征,可以為后續(xù)商業(yè)銀行營(yíng)銷渠道理論研究鋪石引路,也可為推進(jìn)銀行商業(yè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和網(wǎng)上自助銀行等電子金融渠道建設(shè),發(fā)揮多渠道金融服務(wù)體系整合優(yōu)勢(shì),提升銀行營(yíng)銷渠道自身適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力,采用合適的現(xiàn)代化營(yíng)銷渠道來解決客戶金融需求提供借鑒意義.
作者:?？⑾?單位:石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞：銀行 營(yíng)銷 分銷策略
銀行市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)效益的高低不僅取決于銀行產(chǎn)品的開發(fā)與提供，而且取決于銀行的分銷渠道。前者是形成金融產(chǎn)品使用價(jià)值的過程，即銀行降低金融產(chǎn)品的成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品的式樣與功能、制定合理的價(jià)格以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；后者是金融產(chǎn)品使用價(jià)值和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程，即銀行通過適應(yīng)客戶需求的變化，將已經(jīng)開發(fā)出來的產(chǎn)品及時(shí)、方便、迅速地提供給客戶，以滿足不同客戶的需要。從一定程度上講，建立良好的分銷渠道要比組織產(chǎn)品開發(fā)更為重要。
商業(yè)銀行營(yíng)銷渠道是指商業(yè)銀行把金融產(chǎn)品和服務(wù)推向客戶的手段和途徑，包括籌資渠道和資金運(yùn)用渠道。所謂銀行分銷策略指的是商業(yè)銀行的營(yíng)銷渠道，也就是商業(yè)銀行把金融產(chǎn)品和服務(wù)推向客戶的手段和途徑。
銀行分銷策略實(shí)施的意義
分銷策略是溝通銀行與客戶之間關(guān)系的橋梁，合理選擇分銷策略對(duì)保證銀行正常經(jīng)營(yíng)、建立現(xiàn)代金融制度都具有十分重要的意義。
正確的分銷策略可以更有效地滿足客戶的需求。銀行根據(jù)不同的客戶需求選擇合理的分銷渠道，就可以把各種金融產(chǎn)品提供給客戶，并根據(jù)消費(fèi)者需求的變化，隨時(shí)調(diào)整金融產(chǎn)品的種類與功能，更好地解決金融市場(chǎng)中的供求矛盾和結(jié)構(gòu)矛盾，以滿足不同地區(qū)、不同層次客戶的不同需求。
選擇合適的分銷策略可以簡(jiǎn)化流通渠道，方便客戶購(gòu)買。一家銀行自身的活動(dòng)范圍總是有限，無法將其產(chǎn)品提供給所有的客戶，但如果選擇合理的分銷渠道，借助中間商便可在大的空間范圍內(nèi)方便顧客購(gòu)買，加速商品流通，縮短流通周期，實(shí)現(xiàn)商品銷售的及時(shí)性與擴(kuò)大化，有效地平衡供求關(guān)系。
合理的分銷策略有利于降低銀行銷售費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。分銷策略的不同組合各有優(yōu)勢(shì)，如果銀行能合理地選擇分銷策略，那么銀行一方面可以減少自己分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置，節(jié)約相應(yīng)的銷售費(fèi)用；另一方面又可以擴(kuò)大客戶面，增加銷售量，加速資金周轉(zhuǎn)。
由此可見，銀行經(jīng)營(yíng)效益的高低，不僅取決于銀行產(chǎn)品的種類，而且還取決于分銷策略。
對(duì)商業(yè)銀行分銷策略的分析
銀行如果能夠合理地選擇把金融產(chǎn)品推向客戶的手段和途徑，那么就能使銀行的產(chǎn)品和服務(wù)能適時(shí)、適地、方便、快速、準(zhǔn)確地銷售給客戶。可以說，商業(yè)銀行制定和實(shí)施分銷策略，其目的就是要通過建立最佳的分銷渠道，使客戶感到銀行所提供的產(chǎn)品和服務(wù)既具有可接受性，也具有增益性、便利性。
主要的銀行分銷策略
銀行分銷策略的類型可謂多種多樣，下面介紹幾種主要的銀行分銷策略。
直接分銷策略和間接分銷策略 這是根據(jù)銀行銷售產(chǎn)品是否利用中間商來劃分的。所謂直接分銷策略，也稱零階渠道策略，是指銀行直接把產(chǎn)品供給客戶，不需要借助中間商完成商品銷售的策略；而間接分銷策略，是指銀行通過中間商把金融產(chǎn)品銷售給客戶的策略。
垂直型的銀行分銷渠道組合 這是指由銀行、批發(fā)商和零售商組成，實(shí)行專業(yè)化管理和集中計(jì)劃的營(yíng)銷網(wǎng)，按不同成員的實(shí)力與能量對(duì)比產(chǎn)生一個(gè)最終決策者，由它進(jìn)行集中的管理與決策，以實(shí)現(xiàn)分銷渠道的縱向聯(lián)合，取得最佳的市場(chǎng)營(yíng)銷效果。
這種模式是針對(duì)分銷渠道的不足而提出來的。在傳統(tǒng)銀行營(yíng)銷中，分銷渠道的任何一個(gè)成員都不能對(duì)其他成員擁有足夠的控制權(quán)，容易造成各自為政，成員之間常常發(fā)生矛盾，影響了銀行的整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。垂直型的銀行分銷模式則把銀行和各個(gè)中間商組成一個(gè)統(tǒng)一體，集中管理、集中決策和統(tǒng)一執(zhí)行，可在最大程度上能夠減少各方成員為謀自身利益而出現(xiàn)的矛盾。在西方國(guó)家這種模式已成為市場(chǎng)的主要分銷方式，也被實(shí)踐證明是營(yíng)銷渠道中效益最好的一種模式。
水平型銀行分銷渠道組合 這種渠道是由同一層次的兩個(gè)或多個(gè)相互無關(guān)聯(lián)的營(yíng)銷組織，組成長(zhǎng)期或短期的聯(lián)合體開展?fàn)I銷活動(dòng)。這種聯(lián)合可以是暫時(shí)性的，也可以契約形式固定下來而形成永久性的聯(lián)合。這種聯(lián)合主要是從分銷渠道的寬度上來考慮的，通過聯(lián)合可降低各成員的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免激烈競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致的兩敗俱傷，并可充分利用各自資金、技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)共同開發(fā)市場(chǎng)。
多渠道的銀行分銷渠道組合 多渠道銀行分銷渠道組合也稱綜合分銷渠道組合，是指銀行通過雙重或多重營(yíng)銷渠道，將相同的銀行產(chǎn)品打入各種市場(chǎng)。在這種組合中，銀行擁有多種不同的分銷渠道，而對(duì)每種渠道擁有較大的控制權(quán)。
另外，商業(yè)銀行在選擇分銷策略時(shí)，應(yīng)該遵循以下幾個(gè)基本原則：經(jīng)濟(jì)性原則，銀行營(yíng)銷應(yīng)以最小的投入取得最大的產(chǎn)出，因此，銀行以最有效率的方式和最低的營(yíng)銷費(fèi)用銷售產(chǎn)品，是選擇分銷渠道的一個(gè)重要原則。適度控制的原則，控制是指銀行對(duì)分銷渠道施加影響的程度，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，銀行對(duì)分銷渠道的選擇除了考慮其經(jīng)濟(jì)性外，還必須考慮能否對(duì)其進(jìn)行有效的控制。易于溝通的原則，銀行制定的分銷策略必須最大程度上有利于各方之間的信息交流，并加強(qiáng)合作，溝通包括銀行和各中間商之間的溝通，也包括中間商之間的溝通，它是一種信息的雙向傳遞和反饋，溝通對(duì)分銷渠道的正常有效運(yùn)轉(zhuǎn)至關(guān)重要，銀行在選擇分銷渠道時(shí)，必須考慮溝通。
商業(yè)銀行分銷渠道的定位
為了更好的制定分銷策略，還必須首先對(duì)分銷渠道進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。商業(yè)銀行分銷渠道的定位，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：
加快傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的功能改造和職能調(diào)整 要在網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行高低柜分開，在高柜方面要大力推廣集對(duì)公、對(duì)私業(yè)務(wù)于一身的綜合柜員制的操作模式，建立前臺(tái)綜合交易平臺(tái)。在低柜方面要配備專職的客戶關(guān)系管理和產(chǎn)品營(yíng)銷人員。在大中城市部分規(guī)模較大的網(wǎng)點(diǎn)建立專門服務(wù)于中高端客戶的理財(cái)中心。而一些日常的現(xiàn)金或轉(zhuǎn)帳等簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)則交由ATM或電話銀行等自助設(shè)備來完成。
實(shí)現(xiàn)分銷渠道的多元化 從國(guó)際領(lǐng)先商業(yè)銀行的發(fā)展實(shí)踐中看，在高科技手段的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的新興分銷渠道對(duì)業(yè)務(wù)處理的能力較強(qiáng)而運(yùn)行成本低?？梢钥紤]建成一個(gè)集人工服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、自助銀行、ATM、POS、電話銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行、電視銀行等各類現(xiàn)代化分銷渠道于一身的多元化的立體分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，以便使各類分銷渠道的配備數(shù)量和服務(wù)功能可以基本滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。
實(shí)施客戶、產(chǎn)品與分銷渠道的差別整合 全面分析不同層次的客戶需求、不同產(chǎn)品的功能和特點(diǎn)、不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，同時(shí)對(duì)人工營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、ATM、POS、自助銀行、網(wǎng)上銀行、電視銀行等不同分銷渠道進(jìn)行成本、效益、效率、效能分析，制定科學(xué)合理的分銷渠道總體建設(shè)發(fā)展方案。
在產(chǎn)品與渠道的整合方面，人工網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)以營(yíng)銷票據(jù)類產(chǎn)品、信貸類產(chǎn)品、理財(cái)類產(chǎn)品、大額現(xiàn)金業(yè)務(wù)、債券、基金、保險(xiǎn)類產(chǎn)品等為主。ATM則以小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)帳、交費(fèi)等業(yè)務(wù)為主，電話銀行則以轉(zhuǎn)帳、查詢、掛失、咨詢等業(yè)務(wù)為主。同時(shí)，銀行要注意根據(jù)客戶需求的變化、產(chǎn)品的創(chuàng)新、各類產(chǎn)品的銷量和市場(chǎng)占有率的變化，及時(shí)調(diào)整各類分銷渠道的數(shù)量和分布結(jié)構(gòu)。
通過對(duì)客戶、產(chǎn)品與分銷渠道的差別整合，最終實(shí)現(xiàn)能夠?qū)⒆钸m合的產(chǎn)品通過最適合的渠道銷售給最適合的客戶。使銀行分銷渠道體系實(shí)現(xiàn)成本低、效率高、功能強(qiáng)、效益好的最終目標(biāo)。
分銷渠道的專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展策略 由于商業(yè)銀行分銷渠道的電子化、網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展趨勢(shì)，使商業(yè)銀行在各類現(xiàn)代化分銷渠道的建設(shè)中需投入大量資本金以及系統(tǒng)開發(fā)和日常運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用，客觀上要求商業(yè)銀行要強(qiáng)化對(duì)這些分銷渠道的經(jīng)營(yíng)管理，加強(qiáng)成本核算，提高經(jīng)營(yíng)效益。同時(shí)現(xiàn)代化的分銷渠道也需要配備一支強(qiáng)大的專業(yè)科技人員隊(duì)伍和一批懂技術(shù)會(huì)經(jīng)營(yíng)的高級(jí)專業(yè)管理人才，專門從事分銷渠道的維護(hù)和管理。
通過組建如網(wǎng)絡(luò)銀行部等事業(yè)部性質(zhì)的分銷渠道，實(shí)現(xiàn)對(duì)分銷渠道的集約化經(jīng)營(yíng)，集中發(fā)揮資金、技術(shù)、人才和產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，提高分銷渠道的經(jīng)營(yíng)效益，確保商業(yè)銀行分銷渠道建設(shè)的領(lǐng)先地位。
對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行制定分銷策略的建議
進(jìn)行傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的功能整合和職能的調(diào)整，推廣綜合柜員制。進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)的功能改造，整合現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程。為了增強(qiáng)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，依托現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，提高分銷效率、降低分銷成本。明確網(wǎng)點(diǎn)人員的職能劃分和功能定位，改變目前臨柜人員埋頭于核算工作的現(xiàn)狀，建立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向的前臺(tái)操作模式。
加大傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)化調(diào)整力度。進(jìn)行傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)整改造，進(jìn)一步優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局。一是要加快網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整改造步伐，對(duì)所有網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行盈虧平衡分析，對(duì)低于盈虧平衡點(diǎn)且沒有發(fā)展?jié)摿Φ木W(wǎng)點(diǎn)要堅(jiān)決撤并或搬遷。二是對(duì)于部分骨干網(wǎng)點(diǎn)，要在資源配置上予以傾斜，對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境好、資源豐富、有發(fā)展?jié)摿Φ木W(wǎng)點(diǎn)，在資源配置上給予適當(dāng)傾斜，并注重拓展業(yè)務(wù)功能，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)的輻射能力。
加快發(fā)展新興分銷渠道，實(shí)現(xiàn)分銷渠道的多元化。隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和科技手段的不斷應(yīng)用，ATM、POS、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等新興的銀行分銷渠道不斷涌現(xiàn)，銀行業(yè)分銷渠道已突破柜臺(tái)約束，把非現(xiàn)金性業(yè)務(wù)擴(kuò)大到柜臺(tái)之外，打破了銀行服務(wù)的地域和時(shí)空限制，極大地滿足了客戶的需求，因此，發(fā)展ATM、POS、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行等新興渠道已十分必要。
繼續(xù)發(fā)展自助服務(wù)終端。自助終端包括ATM、POS和自助銀行。一是要改變ATM布局，改變目前設(shè)備跟隨網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)的局面，充分體現(xiàn)自助設(shè)施方便快速的特點(diǎn)，明顯提升服務(wù)質(zhì)量。二是增設(shè)自助銀行數(shù)量，形成傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的有力補(bǔ)充。以大中城市為重點(diǎn)地區(qū)，實(shí)現(xiàn)新增自助銀行與網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整相配合，逐步形成全行多功能、多方式的分銷渠道。三是優(yōu)化POS機(jī)配置。重點(diǎn)是發(fā)展特約商戶，尤其在高收入行業(yè)設(shè)置POS自動(dòng)支付終端機(jī)，占領(lǐng)高端客戶市場(chǎng)。
加強(qiáng)網(wǎng)上銀行建設(shè)。要加大網(wǎng)上銀行的資金投入，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行監(jiān)控和系統(tǒng)維護(hù)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的整合和統(tǒng)一；要提供高速、安全、可靠、可擴(kuò)展的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量。
加快總、分、支行的布局調(diào)整，強(qiáng)化分銷渠道的管理。目前我國(guó)商業(yè)銀行大都實(shí)行的是總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、縣級(jí)支行、分理處和網(wǎng)點(diǎn)六級(jí)管理體制，在產(chǎn)品和服務(wù)的分銷方面存在著環(huán)節(jié)多、行動(dòng)慢、時(shí)間長(zhǎng)、成本高的缺陷。商業(yè)銀行應(yīng)該改變以行政區(qū)域?yàn)橹髟O(shè)立分支機(jī)構(gòu)的傳統(tǒng)方式，逐步壓縮機(jī)構(gòu)層次，逐步減少內(nèi)部管理層次，縮小管理半徑，最終形成總行、分行和支行的三級(jí)架構(gòu)管理模式，實(shí)現(xiàn)“直通式”的扁平化管理。
參考文獻(xiàn)：
1.巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)文獻(xiàn)匯編（Compendium of Document Produced By the Basil Committee on Banking Supervision）.國(guó)際清算銀行出版,1997
【關(guān)鍵詞】 銀行網(wǎng)點(diǎn) 設(shè)備 集中采購(gòu) 資源統(tǒng)籌
1前言
由于集中采購(gòu)能帶來規(guī)模效益,這種采購(gòu)方式越來越多的被現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)用到其采購(gòu)活動(dòng)中。作為一家大型股份制商業(yè)銀行,中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行在信息技術(shù)領(lǐng)域的集中采購(gòu)重點(diǎn),過去一直放在系統(tǒng)軟件、大型計(jì)算機(jī)及存儲(chǔ)領(lǐng)域。隨著數(shù)據(jù)上收的完成以及管理權(quán)限的上收等條件的不斷成熟,農(nóng)業(yè)銀行逐漸將目光轉(zhuǎn)向了分布最廣、與客戶關(guān)系最密切的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備。下面結(jié)合工作實(shí)踐,就中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備配置的現(xiàn)狀、采取的戰(zhàn)略及其效果以及一些尚待解決的問題進(jìn)行粗淺的分析。
2農(nóng)業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備的需求來源
中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行擁有37家分行,到2009年底,營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量達(dá)到24000余個(gè),營(yíng)業(yè)柜員數(shù)量達(dá)到16萬,在四大國(guó)有股份制商業(yè)銀行中網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最多,分布最廣。
營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為農(nóng)業(yè)銀行對(duì)外營(yíng)業(yè)最直接的實(shí)體,集中了所有與營(yíng)業(yè)相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)及配套的電子化設(shè)備與網(wǎng)絡(luò)、供配電基礎(chǔ)設(shè)施。隨著銀行業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,對(duì)網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備的要求正發(fā)生著巨大的變化,主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:
2.1網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型對(duì)設(shè)備提出更高要求
網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行打造“世界一流銀行”的工作重點(diǎn)之一。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型包含兩方面的內(nèi)容,一是網(wǎng)點(diǎn)分類、功能分區(qū)與柜員職能轉(zhuǎn)變。這種改變直接導(dǎo)致了網(wǎng)點(diǎn)對(duì)電子化設(shè)備的分類使用需求;二是流程再造。根據(jù)打造流程銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃,網(wǎng)點(diǎn)要實(shí)現(xiàn)“凡是銀行能做的不要客戶做,凡是后臺(tái)能做的不要前臺(tái)做,凡是客戶一步能完成的不分兩步操作,凡是機(jī)具和系統(tǒng)能辦理的不到柜面辦理,凡是能集中的不分散辦理”。這就要求引入掃描儀、影像儀等新型設(shè)備,要求部署更多、更先進(jìn)的自助設(shè)備等。
2.2科技進(jìn)步推動(dòng)設(shè)備不斷進(jìn)步
隨著科技的進(jìn)步,農(nóng)業(yè)銀行科技部門為網(wǎng)點(diǎn)引入了更為先進(jìn)的設(shè)備與管理方式。包括將一些傳統(tǒng)的“傻瓜式”設(shè)備替換為采用圖形界面操作系統(tǒng)的智能設(shè)備、部署對(duì)智能設(shè)備的遠(yuǎn)程自動(dòng)管理系統(tǒng)等,不但大大提升了用戶的操作體驗(yàn),也改變了網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備的自動(dòng)化管理水平。另外,隨著大量基于開放平臺(tái)開發(fā)的B/S,C/S架構(gòu)程序的使用,對(duì)與應(yīng)用系統(tǒng)連接的設(shè)備的驅(qū)動(dòng)接口規(guī)范也提出了更高的要求。
2.3外部監(jiān)管要求
銀行業(yè)是一個(gè)較為特殊的行業(yè),與其它的行業(yè)比較,會(huì)受到更多的管理、管制的影響,在系統(tǒng)中安裝一些強(qiáng)制性的應(yīng)用系統(tǒng),如身份聯(lián)網(wǎng)核查和身份證核驗(yàn)設(shè)備。
綜上所述,由于環(huán)境的變化,使網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備的更新,由單純的業(yè)務(wù)需求推動(dòng),轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)需求和科技需求,內(nèi)部需求和外部需求多向推動(dòng)的局面。
3農(nóng)業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備配置存在的主要問題
目前農(nóng)業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備配置的總體狀況與管理水平還遠(yuǎn)不能與日益增長(zhǎng)的需求相適應(yīng),主要表現(xiàn)在:
3.1舊設(shè)備面臨淘汰,新設(shè)備亟待到位
一些舊型設(shè)備已不能滿足業(yè)務(wù)需要,面臨淘汰,但數(shù)量龐大,要完全淘汰需要一定周期,而新設(shè)備如無法及時(shí)到位,勢(shì)必影響業(yè)務(wù)順利開展。
3.2設(shè)備品牌復(fù)雜,管理困難
由于農(nóng)業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備一直采用分行分散采購(gòu)的方式,使設(shè)備品牌十分復(fù)雜。以網(wǎng)點(diǎn)UPS為例,全國(guó)共有49個(gè)品牌,很多小品牌的產(chǎn)品,在農(nóng)行存量只有幾臺(tái)、十幾臺(tái)。過多品牌的存在,容易導(dǎo)致無序競(jìng)爭(zhēng),滋生不規(guī)范的采購(gòu)行為。對(duì)如此龐大數(shù)量的品牌廠商進(jìn)行管理也是讓管理人員頭疼的事,不但設(shè)備維護(hù)效率低下、成本高,也無法進(jìn)行集中管理。
3.3設(shè)備無統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),增加了應(yīng)用開發(fā)成本
由于設(shè)備品牌眾多,同時(shí)缺乏統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求,使一些應(yīng)用程序開發(fā)時(shí),需支持多個(gè)品牌的外設(shè)驅(qū)動(dòng),大大增加了應(yīng)用開發(fā)的成本。
3.4設(shè)備配置無統(tǒng)籌規(guī)劃
由于銀行的很多營(yíng)業(yè)系統(tǒng)都對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)備有使用要求,如果沒有統(tǒng)一的統(tǒng)籌規(guī)劃,各系統(tǒng)分別提出自己的資源使用要求,勢(shì)必造成資金的重復(fù)投入,使投入的資金產(chǎn)生浪費(fèi),或設(shè)備閑置,利用率低。以掃描儀為例,集中作業(yè)平臺(tái)、集中事后監(jiān)督、信貸管理、單證中心等系統(tǒng)都有掃描儀需求,這就要求對(duì)這些系統(tǒng)的設(shè)備需求進(jìn)行統(tǒng)籌。
4集中采購(gòu)與資源統(tǒng)籌戰(zhàn)略
由于網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備個(gè)體成本低,種類繁多,管理線條長(zhǎng),甚至財(cái)務(wù)屬性亦不相同,相當(dāng)一段時(shí)間以來,總行對(duì)這些設(shè)備采用的是比較粗放的管理方式。而對(duì)設(shè)備的需求進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn),需求呈現(xiàn)明顯的精細(xì)化趨勢(shì),這就導(dǎo)致了網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備配置的現(xiàn)狀與需求的不適應(yīng)。
面對(duì)網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備配置帶來的挑戰(zhàn),中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行采用了集中采購(gòu)與資源統(tǒng)籌的戰(zhàn)略,即通過制定設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),總行集中采購(gòu)與統(tǒng)籌設(shè)備資源配置等手段,來實(shí)現(xiàn)規(guī)范全行網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備配置管理的目標(biāo)。
4.1集中采購(gòu)
由于農(nóng)業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備數(shù)量需求龐大,如果將品牌范圍限制在有限數(shù)量以內(nèi),將使中標(biāo)廠商產(chǎn)生巨大的規(guī)模效益,而農(nóng)業(yè)銀行也將從品牌減少中獲得管理優(yōu)勢(shì),因此,網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備十分適合進(jìn)行集中采購(gòu)。
集中采購(gòu)分為三個(gè)階段。前期采購(gòu)需求計(jì)劃的匯總整合、采購(gòu)方案的統(tǒng)一制定,組織招投標(biāo),以及后期采購(gòu)合同的督促履行、采購(gòu)效益的評(píng)估分析等。它們是一個(gè)有機(jī)的整體,環(huán)環(huán)緊扣。為充分發(fā)揮集中采購(gòu)帶來的規(guī)模效應(yīng),需要在各個(gè)階段做好以下工作:
集中采購(gòu)前,一是要制定完備的設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要緊扣業(yè)務(wù)需求,滿足業(yè)務(wù)使用需要,同時(shí)除設(shè)備的電氣指標(biāo)外,還要格外對(duì)設(shè)備的驅(qū)動(dòng)、應(yīng)用開發(fā)接口提出要求,使設(shè)備應(yīng)用接口與農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)用系統(tǒng)可方便的對(duì)接,降低應(yīng)用開發(fā)的復(fù)雜度;二是要提出明確的服務(wù)需求。由于網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備使用頻率非常高,而其分布地域又十分廣泛,廠家優(yōu)良的售后服務(wù)不可或缺;三是要通過市場(chǎng)調(diào)研,了解設(shè)備在我行及同業(yè)的需求情況,了解分行需求,總結(jié)前期分行采購(gòu)經(jīng)驗(yàn),為后續(xù)制定采購(gòu)方案提供依據(jù)。
集中采購(gòu)時(shí),要根據(jù)前期的調(diào)研情況指定采購(gòu)方案,采用適當(dāng)?shù)牟少?gòu)策略,既充分引入競(jìng)爭(zhēng),又適度保護(hù)行內(nèi)存量大,分行推薦使用的品牌,淘汰那些規(guī)模小,服務(wù)差的小品牌,保障農(nóng)行利益。
供應(yīng)商中選后,原則上按照1個(gè)一級(jí)分行1個(gè)品牌實(shí)施分配。總行只提供入圍品牌與入圍價(jià)格,具體采購(gòu)由分行實(shí)施。分行根據(jù)實(shí)際情況與供應(yīng)商簽訂供貨合同,并分階段為供應(yīng)商評(píng)分,根據(jù)分行評(píng)分考核廠商服務(wù)水平,作為后續(xù)付款依據(jù)。
網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備的集中采購(gòu),有利于設(shè)備管理的規(guī)范化,提高設(shè)備維護(hù)效率,降低設(shè)備使用成本,也有利于全行資源配置統(tǒng)籌工作的開展。
4.2統(tǒng)籌資源配置
在設(shè)備集中采購(gòu)的基礎(chǔ)上,由于供應(yīng)商、設(shè)備類型及對(duì)應(yīng)的單價(jià)已明確,總行便具備條件將全行網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備的配置進(jìn)行資源統(tǒng)籌,即由總行為分行統(tǒng)籌各類設(shè)備的資金,并根據(jù)每類設(shè)備的應(yīng)用規(guī)劃,為各類設(shè)備制訂詳細(xì)的配置方案。
通過總行統(tǒng)籌設(shè)備資源配置,一是解決了各項(xiàng)目所需設(shè)備的資金,有利于設(shè)備的及時(shí)到位;二是減輕了分行負(fù)擔(dān),由過去分行科技部門從零購(gòu)指標(biāo)當(dāng)中要指標(biāo),變?yōu)榱丝傂袑ｍ?xiàng)指標(biāo);三是有利于總行統(tǒng)一設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn);四是做到了精細(xì)化管理,避免了資金的浪費(fèi)和資源的重復(fù)配置。
4.3取得的效果
通過以上網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備集中采購(gòu)與資源統(tǒng)籌的各項(xiàng)措施,取得了多方共贏的良好效果。農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備設(shè)備品牌數(shù)量大幅減少,采購(gòu)成本大幅降低。以掃描儀為例,掃描儀品牌數(shù)量由全國(guó)14個(gè),減少為全國(guó)4個(gè),其中量產(chǎn)型高速掃描儀采購(gòu)價(jià)格,在某分行集采前已競(jìng)爭(zhēng)較為充分的采購(gòu)價(jià)格基礎(chǔ)上,再度下降了38%。與此同時(shí),分行由于得到了總行的專項(xiàng)資金支持,購(gòu)買設(shè)備不再捉襟見肘,可以按照總行要求有計(jì)劃的更換老舊設(shè)備;網(wǎng)點(diǎn)柜員使用的設(shè)備檔次得到了顯著提升:柜員終端將由字符終端替換為XPE智能終端,掃描儀由平板低速掃描儀替換為滾筒高速掃描儀,柜員認(rèn)證由傳統(tǒng)IC卡認(rèn)證改為更先進(jìn)的指紋認(rèn)證,等等。另一方面,由于品牌收縮,一些小廠商被淘汰,入圍廠商的市場(chǎng)份額均得到了不同程度的提高,同時(shí)由于每省只分配一個(gè)品牌,使得當(dāng)?shù)貜S商可以專注于本省的銷售,服務(wù)水平也提升了一個(gè)檔次。
5、尚待解決的問題
雖然中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備的集中采購(gòu)與資源統(tǒng)籌戰(zhàn)略取得了初步成效,但我們?nèi)钥吹接幸恍﹩栴}需要解決:
5.1集中采購(gòu)的效率問題
集中采購(gòu)面臨的一大問題是效率問題。網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備用途廣,使用者眾多,分行更新需求旺盛,而總行集中采購(gòu)流程較多,周期較長(zhǎng),在集中采購(gòu)期間,又不允許自行采購(gòu)設(shè)備。因此如何縮短總行集中采購(gòu)周期,加快集中采購(gòu)進(jìn)度,是亟待解決的問題。
5.2地區(qū)差異問題
中國(guó)幅員遼闊,地區(qū)差異很大,農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)遍布全中國(guó),東部與西部,城市與鄉(xiāng)村,對(duì)網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備的使用需要,服務(wù)要求均不盡相同。雖然總行在集中采購(gòu)的需求研制階段,盡可能的考慮了各種因素,但在實(shí)際執(zhí)行過程中,仍會(huì)出現(xiàn)一些個(gè)性化問題需要解決。
5.3對(duì)分行管理要求提高
總行通過集中采購(gòu)與資源統(tǒng)籌,實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)電子化設(shè)備的精細(xì)化管理。作為總行戰(zhàn)略的具體實(shí)施者,分行需要對(duì)總行統(tǒng)籌資源進(jìn)行再分配,對(duì)各類設(shè)備實(shí)施統(tǒng)一管理等,對(duì)分行的精細(xì)化管理水平要求更為嚴(yán)格。分行必須要努力提高自身管理水平,否則,就不能將總行的戰(zhàn)略真正的落實(shí)。
參考文獻(xiàn):
本文主要調(diào)查與研究了商業(yè)銀行的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)過程中存在的一些突出性問題與不足，對(duì)其相應(yīng)的提出優(yōu)化的措施與發(fā)展的策略。
國(guó)外學(xué)者方面，羅伯?帕森認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)該積極改革，進(jìn)行轉(zhuǎn)型性發(fā)展，探索多層面的經(jīng)營(yíng)策略，從而來應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)格局和激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)學(xué)者方面，劉良認(rèn)為在網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)改制方面應(yīng)該優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，改革網(wǎng)點(diǎn)管理制度，從而提升網(wǎng)點(diǎn)效能，促進(jìn)銀行的進(jìn)一步發(fā)展。
二、商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)存問題分析
通過對(duì)一些商業(yè)銀行各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行走訪與調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)方面具有的主要問題如下：
1.網(wǎng)點(diǎn)布局不合理。網(wǎng)點(diǎn)的布局不太合理，從農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)來看，主要集中在城市中心區(qū)域、老商業(yè)區(qū)，老經(jīng)濟(jì)區(qū)等地方。然而近幾年，城區(qū)發(fā)展的方向逐漸向外移動(dòng)，邊緣地區(qū)新建大量小區(qū)，但是網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)和調(diào)整卻滯后于優(yōu)質(zhì)資源的整合步伐，與太原市的城區(qū)發(fā)展形勢(shì)不相適應(yīng)，導(dǎo)致新型的區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)稀少。
2.網(wǎng)點(diǎn)人員配置不全面。部分營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)沒有設(shè)置業(yè)務(wù)咨詢區(qū)域和配備專門相關(guān)的咨詢?nèi)藛T。對(duì)于客戶的相關(guān)咨詢?nèi)狈I(yè)人士的解答與引導(dǎo)，使得客戶在辦理相關(guān)的業(yè)務(wù)中存在一些不便。經(jīng)過走訪與調(diào)查發(fā)現(xiàn)太原市農(nóng)行小店區(qū)南內(nèi)環(huán)網(wǎng)點(diǎn)沒有配置大堂經(jīng)理，導(dǎo)致缺乏對(duì)客戶的有效識(shí)別與維護(hù)。
3.網(wǎng)點(diǎn)功能不高效。市內(nèi)各個(gè)分行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的自助機(jī)具，以及一些現(xiàn)代的金融服務(wù)性工具，如電子銀行，手機(jī)銀行等沒有發(fā)揮充分的作用，其使用效率較低。據(jù)調(diào)查，農(nóng)行2008年一季度共辦理業(yè)務(wù)36964543745筆，其中柜臺(tái)業(yè)務(wù)276845733895筆，占77.3%；自助業(yè)務(wù)82324545筆，占22.66%，其中：電子銀行122869筆，電話銀行545678筆、自助業(yè)務(wù)649586筆，分別僅占全行柜面交易業(yè)務(wù)量的3.2%、1.3%、18.2%。
三、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的現(xiàn)存問題的原因探究
通過對(duì)商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)查與走訪，發(fā)現(xiàn)其網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)方面存在以下三方面問題：
1.缺少有效監(jiān)督內(nèi)控機(jī)制。銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)層次的劃分和具體分工有些不太合理，存在管理者不負(fù)責(zé)，不盡職，工作態(tài)度懶散的情況，從而使得單位的相應(yīng)規(guī)章制度難以完全落實(shí)到位。
2.考核機(jī)制和懲處機(jī)制不完善。銀行內(nèi)部沒有明確的考核制度與指標(biāo)，相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制欠缺，物質(zhì)精神獎(jiǎng)勵(lì)不足，懲處界定不清，動(dòng)力推動(dòng)的效應(yīng)也發(fā)揮不夠。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)太原市工行杏花嶺區(qū)桃園北路支行在激勵(lì)機(jī)制上有些不盡完善。
3.員工培育機(jī)制不完整。員工內(nèi)部培訓(xùn)欠缺，員工形象塑造不足，致使網(wǎng)點(diǎn)員工工作能力，業(yè)務(wù)操作能力，相關(guān)工作技能，服務(wù)質(zhì)量欠缺。通過走訪與調(diào)查發(fā)現(xiàn)太原市迎澤區(qū)桃園南路支行的實(shí)習(xí)員工并沒有進(jìn)行統(tǒng)一著裝，影響了網(wǎng)點(diǎn)的外部形象，給顧客視覺上帶來了一些雜亂的感覺。
四、改進(jìn)的措施與建議
1.科學(xué)的進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)布局與選址。商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的布局主要影響要素如下表：
從表中可以觀察到，多種綜合要素都會(huì)影響到網(wǎng)點(diǎn)。以成本效益原則，網(wǎng)點(diǎn)精簡(jiǎn)原則為主要的行為指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)來符合銀行的市場(chǎng)定位與客戶需求。
2.注重網(wǎng)點(diǎn)員工素質(zhì)培養(yǎng)。對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工進(jìn)行多方面，多角度的有效培訓(xùn)，定期組織其進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)與技能考核，提升員工的業(yè)務(wù)水平與綜合素質(zhì)。給員工提供充分發(fā)揮自我的平臺(tái)與機(jī)會(huì)，營(yíng)造良好的工作學(xué)習(xí)環(huán)境，督促其不斷進(jìn)步，激發(fā)他們的工作激情。
3.完善人員配置與管理。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)具體的業(yè)務(wù)性特征和服務(wù)的崗位設(shè)立相關(guān)的位置與崗位，明確具體的職責(zé)。其次每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)相應(yīng)的配置大堂經(jīng)理和專業(yè)的業(yè)務(wù)詢問人員。
五、結(jié)論