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人力資源管理(HumanResourceManagement,HRM)是一個組織對人力資源所進行的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。早期的人力資源管理主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等事務(wù)性活動。隨著外部環(huán)境的變遷和企業(yè)競爭的加劇,績效評估、激勵制度的設(shè)計與管理、員工發(fā)展、企業(yè)文化的營造等戰(zhàn)略性活動逐漸納入到人力資源管理的體系中。人力資源管理由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰(zhàn)略意義的職能。同時,隨著政府社會保障政策的出臺與完善,人力資源管理的事務(wù)性工作越來越繁雜,人力資源管理人員的大部分時間用于事務(wù)性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理(即我們這里說的事務(wù)性工作),30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰(zhàn)略思考。人力資源管理職能重心的轉(zhuǎn)移與事務(wù)性工作的不斷繁雜使得人力資源外包成為可能。
資源外包(Outsourcing),英文一詞的直譯是“外部尋源”,這種管理模式首先是在實踐領(lǐng)域興起的,最早出現(xiàn)于20世紀60年代的美國,比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設(shè)備投資的增加和從自動相機領(lǐng)域撤退等問題,在解決這些問題時選擇了外包?？逻_與IBM的契約為10年,合同總額達10億美元?？逻_在實行業(yè)務(wù)外包的同時,將計算機設(shè)備出售給IBM,將信息部門的350名員工也轉(zhuǎn)籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關(guān)聯(lián)投資減少了90%以上,年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發(fā)了業(yè)務(wù)外包的。一時間,美國出現(xiàn)了大量的外包現(xiàn)象,企業(yè)、醫(yī)院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業(yè)務(wù)的企業(yè)。在20世紀80年代后期,外包影響到日本、歐洲,全球外包業(yè)務(wù)急劇增加,外包成為一股潮流。
實踐的發(fā)展推動了理論的創(chuàng)新,1990年,GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為《企業(yè)的核心競爭力》的文章,發(fā)明了“外包”這個詞。所謂“外包”,即組織把某個項目或者工作內(nèi)容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業(yè)自身缺少能力或能力不強的部分,企業(yè)可以專注于能創(chuàng)造價值的核心競爭力。其核心思想是:企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優(yōu)勢,僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù),而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。
所謂人力資源外包,是指企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業(yè)或組織進行管理,以專注于人力資源的核心戰(zhàn)略性活動,實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。
二、人力資源外包的風險
人力資源外包風險,大體可以分為兩個類型。一類是外包項目的效果。企業(yè)投入了人力、物力、時間,如果不能夠達到預(yù)期的效果,不但會造成資源的浪費,更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優(yōu)勢的機會。另一類風險就是在外包項目過程中可能引發(fā)的對企業(yè)經(jīng)營的負面影響,如造成企業(yè)自身人力資源管理能力薄弱,以及企業(yè)信息外泄等。具體來講,人力資源外包風險來自于以下幾個方面:
(一)外包服務(wù)機構(gòu)的選擇。目前,國內(nèi)市場上人力資源外包服務(wù)商的數(shù)目眾多,由于行業(yè)進入門坎低,人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨后春筍般涌現(xiàn)。但是這些機構(gòu)的水平參差不齊,既有世界頂級服務(wù)提供商,也有一個人一臺電腦的獨立顧問。由于行業(yè)存在信息不對稱,企業(yè)很難對服務(wù)商的背景、資質(zhì)準確了解,而真實的水平往往在過程中才能被準確評估。人力資源外包服務(wù)的質(zhì)量和效果與服務(wù)提供商的優(yōu)劣有直接關(guān)系,因此,服務(wù)商選擇的決策風險不可忽視。筆者在一個客戶企業(yè)曾經(jīng)聽到過這樣的失敗案例:該公司在進行人力資源薪酬、考核方案設(shè)計外包時選擇了當?shù)靥柗Q最有實力的人力資源管理咨詢公司。但是,在項目還未有任何成果時項目組突然解散,企業(yè)不得不重新選擇咨詢公司。后來了解到該咨詢公司的實際資質(zhì)與對外宣傳極不相符,對方進駐的3名顧問中有2名是剛剛招聘的畢業(yè)生,其中一名離職后公司再無人員補充進來,項目經(jīng)理自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)又不足,因而無法繼續(xù)項目,造成項目失敗。
(二)企業(yè)與外包服務(wù)本身及外包服務(wù)商的適應(yīng)。許多關(guān)于人力資源外包風險的研究都把這種適應(yīng)歸結(jié)為企業(yè)文化問題,即服務(wù)提供商是否能夠深刻理解、適應(yīng)企業(yè)文化的特點,并對服務(wù)進行相應(yīng)的客戶化。實際上這種適應(yīng)還應(yīng)當包括企業(yè)對外包服務(wù)本身的適應(yīng),比如現(xiàn)有的組織機構(gòu)設(shè)置、制度、相關(guān)人力資源流程、企業(yè)執(zhí)行力等是否能夠保證外包服務(wù)的效果,因為外包的成果最終還是要通過企業(yè)自身的應(yīng)用和實施發(fā)揮效用。
在實際的人力資源服務(wù)外包中,這種雙方的適應(yīng)磨合是普遍存在的,而適應(yīng)的程度對服務(wù)的效果有很大影響。例如,某大型國有企業(yè)在對人力資源招聘、薪酬考核、職業(yè)生涯設(shè)計外包方案進行實施時,遇到幾個問題:第一,按照設(shè)計方案,招聘工作應(yīng)當從人員的能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度出發(fā),而國企的背景、人際關(guān)系的影響造成在招聘的過程中方案往往無法得到嚴格執(zhí)行;第二,薪酬體系的方案設(shè)計科學合理,打破了原有的平均主義,但是員工由于多年處于“大鍋飯”的體制下,對收入差距的接受程度極小,方案推行的難度很大;第三,職業(yè)生涯的設(shè)計將企業(yè)現(xiàn)有崗位劃分了職系,梳理了清晰的晉升通道,但是在實際干部升遷時,由于舊體制的影響,對所謂“資歷”以及政工方面的因素過多的考慮使得職系往往被忽視,跨職系升遷調(diào)動十分普遍。這些問題使得設(shè)計方案的實施效果大打折扣,原因就是企業(yè)自身還沒有準備好項目實施的平臺,而設(shè)計方案本身對企業(yè)現(xiàn)狀的考慮也存在不足。
(三)信息安全。企業(yè)在外包合作過程中必須向服務(wù)商披露大量信息,例如,企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方案、經(jīng)營指標、人員結(jié)構(gòu)、人力資源管理現(xiàn)狀,特別是在一些項目中,如人力資源規(guī)劃等,也往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術(shù)等方面的信息。雖然目前國內(nèi)的服務(wù)機構(gòu)在合作時都會與企業(yè)簽訂保密協(xié)議,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我國,目前尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包行業(yè)的運作,一些運作不規(guī)范的外包商有可能泄露企業(yè)經(jīng)營管理方面的機密信息,特別是如果出現(xiàn)外包商因經(jīng)營不善而倒閉,那么企業(yè)的合法權(quán)益將得不到保護。如何在保證服務(wù)商為外包服務(wù)的順利開展獲得足夠企業(yè)信息的同時,保護企業(yè)信息安全也是外包的過程中必須妥善處理的問題。
(四)外包與企業(yè)自身人力資源管理職能的關(guān)系。企業(yè)選擇人力資源外包,就必然會產(chǎn)生企業(yè)對自身人力資源職能的定位問題,這里包含了兩層含義:
1.如何應(yīng)對企業(yè)自身人力資源職能邊緣化。隨著人力資源外包在國內(nèi)的不斷發(fā)展,外包服務(wù)的內(nèi)容已經(jīng)逐漸涵蓋了人力資源的主要職能,從簡單的檔案管理、薪酬福利發(fā)放到具有戰(zhàn)略意義的人員招聘、人力資源規(guī)劃。在這種趨勢下,選擇進行外包的企業(yè)自身的人力資源管理人員從實際工作中獲得的經(jīng)驗、知識、技能可能會越來越少,企業(yè)可能隨之產(chǎn)生對外包的依賴性,逐漸使自身的人力資源管理能力削弱,久而久之造成對外包服務(wù)的評估能力下降或者無法準確認識企業(yè)不斷變化的人力資源需求,而且一旦與外包機構(gòu)的合作終止或出現(xiàn)問題,將給企業(yè)帶來管理風險。
2.如何為人力資源管理者定位。隨著人力資源外包的不斷普及和發(fā)展,很多人力資源從業(yè)者都產(chǎn)生了一種擔憂,就是隨著人力資源職能外包的范圍越來越大,企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者的責權(quán)是否逐漸被削弱而最終使人力資源部失去存在的意義。這種人力資源管理者自身的潛在風險實際上也會給企業(yè)帶來風險,即原有的人力資源部門在定位模糊的情況下很容易產(chǎn)生人員流失。
三、規(guī)避人力資源外包風險的對策
人力資源外包決不簡單是將一些職能“扔”給服務(wù)機構(gòu)而高枕無憂,在外包的決策、實施等各個環(huán)節(jié)中,都有可能發(fā)生對外包項目本身、對企業(yè)人力資源管理乃至對于整個企業(yè)經(jīng)營造成消極影響的風險因素,企業(yè)不但需要識別這些因素,而且需要制定詳細可行的應(yīng)對方案,這就要求在外包項目的整個過程中,企業(yè)內(nèi)部的參與者,包括高層管理者、項目負責人、人力資源部門等各方承擔起相應(yīng)的職責。具體來講,企業(yè)為了規(guī)避人力資源外包可能產(chǎn)生的各類風險,需要注意以下問題。
(一)選擇外包的內(nèi)容。企業(yè)必須明確人力資源管理職能中,哪些可以外包,哪些是不適于外包而必須限制在企業(yè)內(nèi)部進行的。這就涉及到對外包的定位問題:人力資源外包一個很重要的作用就是使企業(yè)的人力資源管理人員從日?，嵥楣ぷ髦薪夥懦鰜?釋放更多的時間和精力來從事戰(zhàn)略性的工作。試圖把人力資源的所有職能,特別是戰(zhàn)略性職能全部外包是不現(xiàn)實的,估且不談成本問題,這樣一是會增加重要經(jīng)營信息泄露的風險,二是會使人力資源部門陷入無事可做的窘境。理性的做法應(yīng)當是將事務(wù)性的工作,如工資發(fā)放、檔案管理等外包出去,使人力資源管理人員的精力更多地投入到具有戰(zhàn)略意義的核心職能,如人力資源戰(zhàn)略制定、人力資源規(guī)劃等工作中,既規(guī)避了風險,又無形中提升了人力資源部門的地位,減少了人力資源管理人員在外包過程中的危機感。
另外,外包內(nèi)容應(yīng)當根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進行選擇,如企業(yè)自身在規(guī)模、性質(zhì)、文化、制度等方面確實沒有對一些職能進行外包的可能和必要,切忌迷信或者跟風,應(yīng)當從企業(yè)實際出發(fā),選擇最適宜、最有效果的內(nèi)容進行外包。
(二)做好外包之前的準備。在進行外包之前,特別是在將如薪酬考核方案、人力資源制度設(shè)計等要求人力資源管理變革的項目外包之前,企業(yè)應(yīng)當做好幾方面的準備:首先,應(yīng)當做好對員工的宣傳工作,營造變革的氣氛,保證服務(wù)實施的效果;其次,要在內(nèi)部管理流程方面進行優(yōu)化,為外包服務(wù)的實施搭建順暢的通道。這就要求企業(yè)高層管理人員在進行外包的決策之后,做好內(nèi)部的功課,完善內(nèi)部管理,轉(zhuǎn)變?nèi)藛T思想觀念,從領(lǐng)導(dǎo)者的層面保障服務(wù)的順利實施。
(三)選擇外包服務(wù)商。對服務(wù)商的選擇,除了價格外,應(yīng)當從公司實力、客戶群體、專業(yè)背景、客戶口碑等方面綜合了解,針對所要進行外包的內(nèi)容,選擇專業(yè)可靠的服務(wù)商。特別是客戶口碑,作為在傳統(tǒng)的信息渠道的補充非常有幫助:通過曾與服務(wù)商合作過的客戶的反映,可以更加客觀地了解該服務(wù)商的水平資質(zhì)。企業(yè)的項目負責人(通常是人力資源部專人負責)必須在服務(wù)機構(gòu)調(diào)研、選擇時考慮周全,盡量選擇實力雄厚、公司歷史較長、有本行業(yè)企業(yè)服務(wù)的豐富經(jīng)驗、在合作的內(nèi)容上具有專長、以及客戶評價良好的服務(wù)商。
在與服務(wù)商簽訂合同時,也要特別注意考慮來自服務(wù)商方面的風險問題,在外包項目預(yù)期效果、階段考核、信息安全、損失賠償?shù)确矫娴臈l款應(yīng)當明確詳細。
(四)明確人力資源部門在外包過程中的職責和定位,保證過程的參與和監(jiān)控。雖然外包可以把人力資源部門從日常事務(wù)中解放出來,但是企業(yè)人力資源管理人員在外包過程中的參與和監(jiān)控也決不可以忽視。不斷的參與,可以保持和提升企業(yè)自身的人力資源管理能力,使人力資源管理者從與外部專業(yè)機構(gòu)的交流中提高自身的業(yè)務(wù)水平,避免人力資源管理職能的邊緣化,同時更好地行使其戰(zhàn)略方面的職責,而且這種學習的機會也可以提高人力資源部門的員工滿意度,減少人員流失。更重要的是,作為與外包服務(wù)機構(gòu)接觸最為密切、頻繁的部門,人力資源部門要承擔起對服務(wù)的監(jiān)控和評估職能。要建立起服務(wù)商的評估機制,在過程中不斷地進行評審、反饋和溝通;同時,由于大多數(shù)信息資料都是由人力資源部門披露給服務(wù)商的,因此,在信息安全的保障方面,人力資源部門應(yīng)當與相關(guān)部門進行協(xié)作,建立起文件管理和信息安全保障機制,避免機密信息的外泄。
總之,人力資源外包本質(zhì)上雖然是把繁瑣復(fù)雜的工作交給服務(wù)機構(gòu)處理,從某種程度上減輕了企業(yè)管理者及人力資源部門的負擔,但是要保證服務(wù)的效果并且規(guī)避服務(wù)過程中的風險,需要進行充分的計劃、準備工作,要求企業(yè)管理者、人力資源部門及全體員工在外包的前、中、后期承擔起相應(yīng)的責任。當然,隨著人力資源外包服務(wù)行業(yè)在國內(nèi)的發(fā)展,規(guī)范程度的提高和企業(yè)對外包服務(wù)的理解認識的不斷加深,文中提到的一些風險將會隨之減弱,企業(yè)應(yīng)對風險的能力也會逐漸加強,人力資源外包服務(wù)的積極效用將會進一步顯現(xiàn)。
[摘要]人力資源外包已成為當今企業(yè)界的潮流。本文首先介紹了人力資源外包的概念,并指出雖然人力資源外包有很大優(yōu)點,但是同樣存在許多風險,這些風險有可能使企業(yè)產(chǎn)生損失,最后就如何防范人力資源管理外包風險提出了幾點建議。
[關(guān)鍵詞]人力資源;外包;風險
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人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍
錯誤。實質(zhì)上這仍局限于傳統(tǒng)的人事管理，而不是現(xiàn)代的人力資源管理?，F(xiàn)代人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發(fā)，并服務(wù)于企業(yè)增值的目標。因此，凡與調(diào)動員工積極性，并充分發(fā)揮員工對企業(yè)價值有關(guān)的職能，都應(yīng)包含在一個完整的人力資源系統(tǒng)中。這個系統(tǒng)大到宏觀層面，如遠景、戰(zhàn)略（與人是否配合，是否能夠產(chǎn)生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統(tǒng)中的一小部分。
人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻
錯誤。許多企業(yè)認為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產(chǎn)部門、營銷部門、財務(wù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。生產(chǎn)目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內(nèi)可以顯著增加企業(yè)利潤，但若缺乏一支高素質(zhì)的營銷隊伍，長期穩(wěn)定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績得以保持，更重要的是推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。
人力資源管理只是人力資源部門的職責
首先我們要了解成本是什么？成本可以耗電量，廠房的稅金 ，原材料的費用，每臺機器的磨損，每輛汽車的耗油，以及設(shè)備的維修，保養(yǎng)、員工的費用，等等。
“捉迷藏”是兒童們的游戲，但是現(xiàn)實工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。
一項工作任務(wù)下達了，接受任務(wù)的管理者就會同他的上級講條件，一要政策，二要人，這都是可以理解的。但是要人這一點，普遍都是多要一些人，而決不會少要。因為怕要少了，工作做不完，為什么會有這種擔心？因為沒有進行人力資源成本的核算。
1.1人力資源管理是學校戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性的工作。堅持“黨管人才”的原則,繼續(xù)貫徹“人才強?！钡木?大力營造“尊重人才,尊重知識,尊重勞動,尊重創(chuàng)造”、有利引進、培養(yǎng)、使用人才的環(huán)境,把人力資源管理工作始終作為學校黨委的中心工作。
1.2我校人力資源管理工作堅持規(guī)范化、制度化。完善我校已有的人力資源管理的有關(guān)制度和規(guī)定,重點制定和修訂有關(guān)引進高層次人才的辦法,教師在職進修及培養(yǎng)方案,師資隊伍建設(shè)規(guī)劃,重點學科及學科帶頭人遴選管理辦法,學科、學科帶頭人及教授津貼發(fā)放辦法,關(guān)于激勵教師晉升職稱的辦法等。形成人力資源管理規(guī)范的管理辦法和有效的激勵機制,使得優(yōu)秀人才的引得進,留得住,有利于優(yōu)秀人才的脫穎而出創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境。
1.3建立以黨委和行政主要領(lǐng)導(dǎo)為負責人的人力資源管理工作建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組,統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和組織我校人力資源管理工作。組織、人事、計財及有關(guān)分院、部門的主要負責人為人力資源管理工作的直接負責人,具體實施人力資源管理工作中的相關(guān)工作,落實中央、省及學校有關(guān)人才工作的各項政策和規(guī)定。
1.4改善辦學條件,提供良好工作環(huán)境。解決引進人才的長期居住和周轉(zhuǎn)使用的住房;將網(wǎng)絡(luò)接進全院教職工及教師公寓,改進辦學及教學條件,美化校園環(huán)境。
高校人力資源管理工作是一項長期的、艱巨的工作,我校堅持實施人才強校戰(zhàn)略,不斷改進和提高我校的人力資源管理的工作水平,積極創(chuàng)造好的條件引進和培養(yǎng)更高更優(yōu)秀的人才,努力建設(shè)一直結(jié)構(gòu)優(yōu)化、素質(zhì)良好、富有活力的高水平人才隊伍。
2我省人力資源管理工作中存在的問題
近年來,隨著我國高校管理體制改革的深入,高校人力資源管理也進行了許多有益的探討和嘗試,取得了一些成效,但和我國高校的發(fā)展還不相適應(yīng),以我校的人力資源管理工作可以看到我省人力資源管理工作中存在的一些問題,主要表現(xiàn)如下:
2.1高校缺乏應(yīng)有的人事管理權(quán),高校人力資源管理權(quán)力基本上還是由政府掌握,高校不能根據(jù)自身的實際情況得到自己所需的人力資源,同時對高校不需要的人力資源,由于政府權(quán)利的干預(yù),不得不接收。
2.2當前高校人力資源管理手段主要還是以傳統(tǒng)的人事管理為主,缺乏科學的人力資源的管理手段。由于多數(shù)高校正值本科教學評估、申大等大事件的時期,所以過分追求人力資源速度和數(shù)量,只考慮到有多少員工,有多少研究生,有多少博士,有多少教授;在人力資源績效考核方面,把各種指標加以量化,每年有各種數(shù)不清的表格要填,幾大項幾小項加以量化,忽視了高校人力資源管理的特點,抑制了高校人力資源積極性、創(chuàng)造性、主動性的發(fā)揮。
2.3近年來為了吸引和穩(wěn)定人力資源,許多高校采取了一些措施,但是往往都是過分強調(diào)物質(zhì)方面的待遇,例如在吸引人才方面,多數(shù)是給多平方米的房子,多少安家費等措施,對于本校的高學歷、高職稱的人員也給予許多物質(zhì)方面的補貼,雖然物質(zhì)方面待遇都有較大同幅度的提高,但缺乏一個使人力資源發(fā)揮最大潛能的人文環(huán)境,許多高校人才的流失,也有許多是因為人際關(guān)系等因素造成的。
2.4隨著經(jīng)濟全球一體化的趨勢越來越明顯,優(yōu)秀的人力資源大多流向了經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū),甚至出現(xiàn)一些過剩以至于浪費的現(xiàn)象,例如在一些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的高校,就存在博士生提任政治輔導(dǎo)員的現(xiàn)象,而特別是對于像我省這樣經(jīng)濟相對落后的地區(qū),雖然對優(yōu)秀的人力資源需求缺口較大,但由于受自身條件的限制,難以滿足其需要。
3辦學、育人,人力資源是關(guān)鍵
人力資源管理是地方高校最重要的一項基本建設(shè),是一項戰(zhàn)略性措施,是地方高校的緊迫任務(wù)。為使我省高校朝著更加健康的方向發(fā)展,可采取以下一些對策:
3.1要把人力資源管理放在高校各項管理中的首要位置,在知識經(jīng)濟和市場經(jīng)濟的背景下,人力資源是在所有資源中的最重要的資源,尤其是在高等教育領(lǐng)域更是如此。其次,要樹立“以人為本”的管理觀念,要把如何發(fā)揮人力資源的自身價值放在第一位,在高校人力資源管理中建立和諧的人力資源作用能得到充分發(fā)揮的環(huán)境。再次,樹立“人才第一,教師第一的”的思想,使得知識分子的勞動能得到充分的尊重,創(chuàng)造一個尊師重教的良好氛圍。
3.2建立健全科學的人力資源管理機制。解決當前高校人力資源管理中的存在的問題,其中一個關(guān)鍵的方面就是要建立起科學的人力資源管理機制。以當前高校人事制度改革為突破口,建立起科學激勵機制,充分調(diào)動人力資源的積極性;建立起立科學的人才流動機制,使人力資源得到合理的配置;建立起科學的考核機制,使人力資源的使用績效能得到充分的體現(xiàn);建立起科學的人才競爭機制,真正做到“能進能出,能上能下”。
3.3科學合理地做好人力資源管理的規(guī)劃。為了加強高校人力資源的管理,必須制定好人力資源管理的長期的規(guī)劃。必須根據(jù)各高校發(fā)展的具體實際情況,制定具有戰(zhàn)略性的長遠規(guī)劃,明確人力資源管理基本原則、基本任務(wù),從戰(zhàn)略的高度對人力資源管理進行合理的定位,并在此基礎(chǔ)上根據(jù)各階段的任務(wù)分解為中短期計劃。
3.4穩(wěn)定人力資源是吸引人力資源的基礎(chǔ)。沒有現(xiàn)有人力資源隊伍的穩(wěn)定就談不上對其他地區(qū)人力資源的吸引。因為想要吸引外地優(yōu)秀的人力資源,就必須擴大宣傳,讓外地了解我省情況。外地人力資源在流動前也必然要通過各種渠道了解該地區(qū)的政治、經(jīng)濟文化環(huán)境及工作條件,以便和自己原來所處的條件進行比較,衡量自己的優(yōu)勢和利益得失。他們自然要了解本地區(qū)人力資源狀況及政策,了解現(xiàn)有對環(huán)境及政策的滿足程度及流動情況,所以,人力資源外流是現(xiàn)有人才隊伍對環(huán)境及政策不滿的最有力說明,因此,不能穩(wěn)定住現(xiàn)有的人力資源隊伍就談不上吸引其他的人力資源,即穩(wěn)定人力資源是吸引外來人力資源的基礎(chǔ)和前提。
總之,高校要強化人力資源管理意識,穩(wěn)定人力資源隊伍,這不僅需要各高校自己采取有力的措施和切實可行的對策,更需要政府的大力支持。政府加大教育的投入,完善教育投入體制,保證教育優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略地位的落實,改善高校的辦學條件和教師的生活待遇,讓教師成為人們最羨慕的職業(yè),那么我省高校的人力資源隊伍一定是科學、合理的最佳配置。
所謂跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經(jīng)營過程中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨特文化的管理過程。它要求管理者改變傳統(tǒng)的單元文化的管理觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上，運用文化的協(xié)同作用，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢，使國際企業(yè)具有生機和活力。需要強調(diào)的是，跨文化管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄，不斷創(chuàng)新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了兩方面的內(nèi)容。一方面是企業(yè)外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業(yè)打交道的供應(yīng)者、顧客、競爭者、相關(guān)利益群體等的管理；另一方面是企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企業(yè)的管理要困難得多，這是由跨文化管理的以下特征決定的。
1.人員結(jié)構(gòu)多元化
人員結(jié)構(gòu)一般分為母國員工、外派員工、本地員工和第三國員工。這些員工來自不同的國家或地區(qū)，有不同的文化背景，因此，語言使用、行為方式和價值取向等有很大差異。即使全新的跨文化的企業(yè)文化形成以后，這種企業(yè)文化內(nèi)部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式。比如，歐美管理者的風格一般是開放和直截了當?shù)模欢鴣喼迒T工就會覺得這種風格不舒服。同樣的要求和規(guī)定，不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執(zhí)行，從而產(chǎn)生不同的結(jié)果。比如，同樣是沉默，來自一種民族文化的成員可能以此來表示支持和理解，而來自另一種文化的人們則以此表示漠不關(guān)心，還有的文化很可能意味著反對。因此，作為一個管理者，要想與不同群體的人進行有效溝通，就必須理解他們的文化背景以及存在的差異，調(diào)整自己的溝通方式和技巧，否則，就會引起溝通障礙，影響企業(yè)的發(fā)展。
2.經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性
跨文化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與其它企業(yè)相比有很大差別。一般企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比較單純，企業(yè)所屬成員不存在文化隔閡和價值觀念等方面的差異，也不存在政治、法律制度和風俗習慣的不同，比較容易建立企業(yè)文化，也容易在管理方式、決策和執(zhí)行方面取得共識。相反，跨文化企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境就要復(fù)雜得多，除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業(yè)成員在管理目標的期望上、經(jīng)營觀念上、管理協(xié)調(diào)的原則上，以及管理人員的管理風格上均存在明顯的差異。
這些差異無形中就會導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂和沖突，使決策的執(zhí)行和統(tǒng)一行動變得更加困難。即使建立起了新的企業(yè)文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會繼續(xù)存在。這使得企業(yè)的經(jīng)營成本大大增加，在一定程度上會抵消勞動力價格和原材料價格比較便宜的優(yōu)勢。
3.文化認同的過程性
跨文化企業(yè)中存在著差異較大甚至沖突的文化模式，來自不同文化背景的人無論是心理還是行為都有顯著差異，這些差異只有逐漸被人們理解和認識，進而產(chǎn)生關(guān)心、認同心理，才能取得共識，建立全新的共同的企業(yè)文化。因此，跨文化企業(yè)想形成自己的企業(yè)文化不是一朝一夕的事，需要一個很長的過程。在這一過程中，所有成員都要了解對方的文化模式，進行文化溝通以消除障礙，接受企業(yè)全新的特有文化。這個過程比較復(fù)雜。
4.管理難度增加
美國學者雷蒙德?A?諾伊等提出，在全球市場上，影響人力資源管理的四個最主要的因素是文化、人力資本、政治法律制度和經(jīng)濟制度。這使得人力資源管理決策及政策的指定變得更加復(fù)雜。比如：是否要招聘本地人員；如何招聘到優(yōu)秀的人才；如何培訓和管理外派人員；如何激勵具有不同文化背景的員工；如何協(xié)調(diào)分屬不同國家的兩家公司的人力資源政策等。
5.管理風險加大
勞動關(guān)系問題是跨國企業(yè)經(jīng)營的重要問題，因為各國的法律、管理體系、勞動關(guān)系的背景都不同，因此，當管理人員所采取的管理方式不為員工所接受時，就有可能導(dǎo)致管理失敗的風險。
另外，跨國經(jīng)營的企業(yè)還有可能面臨組織風險和溝通風險。組織風險是企業(yè)在開展國際化業(yè)務(wù)經(jīng)營時，由于各子市場和分支機構(gòu)的分散與獨特性，使企業(yè)的管理、決策和協(xié)調(diào)變得復(fù)雜而帶來的風險；尤其是企業(yè)采取多元化經(jīng)營和市場差異較大時，決策更為困難。溝通風險是管理人員面對不同文化、語言等溝通障礙，引起溝通誤會，從而導(dǎo)致溝通失敗所帶來的風險。同時，溝通成本也會大大增加。
三、人力資源跨文化管理的策略
對于跨國企業(yè)來說，需要通過文化融合來規(guī)避和化解經(jīng)營管理過程中可能出現(xiàn)的文化沖突，尋找超越文化沖
突的公司目標，以維系不同文化背景下的行為準則，并據(jù)此創(chuàng)造出公司的獨特文化。在人力資源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.認識并協(xié)調(diào)文化差異
跨文化的認識具有兩層基本涵義：第一，要認識他文化，必須首先理解自己的文化及其發(fā)展與變化、優(yōu)勢與不足。這是更好地認識、理解他文化，識別他文化之間差異的基礎(chǔ)，以便揚己所長，補己之短。第二，尋找文化之間的“切點”。這就要求管理者在一定程度上擺脫本土文化的約束，站在不同的立場反觀自身文化，并從中尋求本土文化和他文化之間的結(jié)合點，并且需要管理者作一個“文化差異最小化”的處理工作，管理者可以有意識地在企業(yè)內(nèi)建立各種正式的或非正式的、有形或無形的跨文化傳播組織或跨文化溝通渠道。
2.謹慎選擇外派管理人員
跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化、教育背景以及價值觀念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經(jīng)濟和法律因素。這些因素屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，對企業(yè)管理職能的履行方式有影響。因此，跨國公司經(jīng)營管理人員需要具備的一個基本素質(zhì)便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經(jīng)營管理人員對經(jīng)營所在國的文化傳統(tǒng)及其對商務(wù)活動影響的了解和認識。具體到人力資源管理上，就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習慣、思考方式和行為方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動關(guān)系問題。因為許多勞動關(guān)系糾紛的產(chǎn)生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經(jīng)濟利益上博弈的失衡，相當大的一部分是因為勞動關(guān)系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。而這種文化上的不協(xié)調(diào)，會給公司帶來巨大的損失。
根據(jù)咨詢公司的調(diào)查，對于跨國企業(yè)來說，一項失敗的外派任職的直接損失在25－50萬美元之間，而摩托羅拉公司估計的數(shù)字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬美元，而3年期任職損失約為60－125萬美元。除了在經(jīng)濟上損失之外，還有可能破壞跟東道國之間的關(guān)系，丟失業(yè)務(wù)機會。
這就要求從事跨國經(jīng)營的管理人員應(yīng)大量學習這個國家的政治、經(jīng)濟、法律和教育等制度，特別是要了解其社會文化環(huán)境的知識。最為根本的是，要求管理者必須摒棄狹隘主義，不能有民族自大的偏見，更不能用個人的眼光來看世界，而應(yīng)當尊重他國的風俗習慣和市場差異，尊重異國文化。因此，企業(yè)必須采取嚴格的選擇程序，對挑選出的外派員工進行培訓，以增強其跨文化工作能力。
3.實行管理本土化
跨國公司不可避免地會遇到所在國政治、經(jīng)濟、文化等方面的制約，跨國公司在經(jīng)營中可以采用“本土化戰(zhàn)略”：即充分利用當?shù)氐馁Y源和市場來壯大自己的實力，并與東道國政府、企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在人才使用上，除了包括盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠感之外，最重要的是聘用能夠勝任的當?shù)亟?jīng)理，這樣就可以很好地避免文化沖突，有利于公司開展各種業(yè)務(wù)。比如日本三洋在世界各地擁有眾多公司，其中三洋電機中國有限公司，是日本在中國的一家獨資公司，就是實行本土化管理，盡量讓本地優(yōu)秀人才參與各種管理活動，目前本地員工已達到4500人。
4.跨文化培訓
倫納德·南德勒早就提出跨文化培訓應(yīng)當是人力資源發(fā)展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段?？缥幕嘤柕闹饕獌?nèi)容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這類培訓的主要目的有：①減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當?shù)氐沫h(huán)境，發(fā)揮正常作用；②保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；③加強團隊協(xié)作精神與公司凝聚力；④促進當?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習慣做法的理解；⑤維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系。另外，公司對員工提供的培訓，也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。
另一個重要的問題是如何進行培訓。國際化經(jīng)營的企業(yè)有兩種基本的選擇：一是通過企業(yè)內(nèi)部的培訓部門進行培訓；二是利用外部培訓機構(gòu)，如大學、科研機構(gòu)、咨詢公司等進行培訓。因為跨文化的培訓并不涉及到技術(shù)或商業(yè)秘密，不少企業(yè)傾向于后一種選擇。如果企業(yè)規(guī)模較小，或是一次參加培訓的人數(shù)不多，采用這種方式可以降低培訓成本。
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關(guān)鍵詞：人力資源管理實踐教學改革
自從彼得·德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中首次提出“人力資源”的概念,半個世紀以來，人力資源管理走過了事務(wù)性管理、分析服務(wù)管理和戰(zhàn)略性管理三個階段。人力資源管理的專業(yè)教育幾乎與現(xiàn)代人力資源管理的實踐同時起步，經(jīng)過50年的發(fā)展,國外大學人力資源管理專業(yè)已日趨成熟，國內(nèi)的人力資源管理專業(yè)也從“勞動經(jīng)濟學”和“勞動人事管理”專業(yè)脫胎換骨，成為高校專業(yè)發(fā)展的一個新方向。截至目前，全國已有150多所高校開設(shè)了人力資源管理本科專業(yè)。隨著社會對人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生需求的迅速增長,作為培養(yǎng)復(fù)合型和應(yīng)用型人才的重要途徑，人力資源管理專業(yè)實踐教學體系的研究也因此受到相關(guān)各方的關(guān)注。
一、人力資源管理專業(yè)實踐教學研究的意義
現(xiàn)代意義上的人力資源管理專業(yè)教育在我國不過20年的歷史，至今尚未形成相對完善的專業(yè)教學模式。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和對外開放力度的加大，我國目前重理論輕實踐的人才培養(yǎng)模式正面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才和應(yīng)用型人才的社會需求向現(xiàn)行的高等教育體制提出了迫切的要求。而實踐教學正是擺脫高等教育困境的有效途徑，它通過提供現(xiàn)實與仿真的實踐平臺，使學生能夠在加深理論知識理解的同時,提高獨立思考、獨立研究和獨立探索問題的能力,進而獲得一定的專業(yè)技能和創(chuàng)新能力。
對學生而言，加強實踐教學，不僅能夠使其更深刻、更具體地掌握人力資源管理的知識與技能,而且能夠全面地提升學生解決問題、人際交往以及協(xié)同工作的能力，彌補他們工作經(jīng)驗不足的缺陷，增強其社會適應(yīng)力與職場競爭力。
對教師而言，實踐教學的研究能夠優(yōu)化人力資源管理專業(yè)的學科建設(shè)，豐富教學內(nèi)容和手段，鋪設(shè)一條教與學、學與用、理論聯(lián)系實際的有效路徑，提高教學質(zhì)量，改善教學效果，同時還能促使教師走出課堂，了解實際工作中的具體問題，提高自身的素養(yǎng)。
對專業(yè)本身而言，人力資源管理是一門由理論知識和實務(wù)技術(shù)兩大模塊構(gòu)成的應(yīng)用性學科，專業(yè)的性質(zhì)就要求突出實踐教學。加強人力資源管理的實踐教學可以積累有價值的實證數(shù)據(jù)和資料，改善目前教學中聯(lián)系實際情況不夠、沒有形成有中國特色的內(nèi)容體系、實用性較差等缺陷，推動“舶來”的人力資源管理理論本土化。
二、國內(nèi)外人力資源管理專業(yè)實踐教學的研究現(xiàn)狀
近些年，國外人力資源管理專業(yè)的實踐教學得到了前所未有的發(fā)展。美國大學管理類的專業(yè)一般都有600～1300小時不等的社會實踐要求，在人員測評與甄選、面試、培訓等環(huán)節(jié)上均有模擬演練與實習。授課形式也多種多樣，通常采用演講課、討論課、輔導(dǎo)課、實驗課、個案研究、情景模擬、項目研究、角色扮演等課型，還有以學生為本的科研活動，通過導(dǎo)師耐心指導(dǎo)、同學密切協(xié)作,使學生的團隊精神、創(chuàng)新意識和動手能力都得到培養(yǎng)和鍛煉。教師使用的教學工具比較豐富，錄像機、錄音機、投影儀、電訊網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代教學工具十分普遍。在英國，各種授課形式均非常普及，由于信息的社會化程度高，人力資源專業(yè)的學生可以獲得較多的實習職位和實踐機會，實習多采用分散、自主聯(lián)系形式，實習內(nèi)容有別于集體安排，突出個性特征。
目前我國人力資源管理專業(yè)的建設(shè)已進入有組織的自覺發(fā)展階段，實踐教學環(huán)節(jié)的研究和探索正在豐富、擴展著高等教育的方法體系。從現(xiàn)有的研究來看，主要聚焦在人力資源管理專業(yè)實踐教學的必要性、實踐教學的體系構(gòu)成、實踐教學的方法探討、實踐平臺的構(gòu)建四個方面。
關(guān)于實踐教學的必要性，學者們圍繞人才發(fā)展要求、學科性質(zhì)和傳統(tǒng)教學模式弊端做了比較充分論述并達成共識。
對實踐教學的體系構(gòu)成，一般認為包括案例、實驗教學、課程設(shè)計、社會實踐與實習等環(huán)節(jié)。陳錦坤、孫正國指出，完整的實踐教學體系應(yīng)包括實踐教學形式、地點、時間諸項，就形式而言，有課程實驗、課程教學實習、專業(yè)實踐、實訓和生產(chǎn)實習、畢業(yè)設(shè)計以及社會實踐、咨詢服務(wù)等；南志珍總結(jié)了國家教育部批準的高職高專人力資源管理專業(yè)示范試點山西經(jīng)濟管理干部學院在實踐教學環(huán)節(jié)的做法，將實踐教學分為認識實習、課程實習、綜合實習三部分構(gòu)成的完整體系，其中實踐教學學時數(shù)占專業(yè)總時的40％；侯箴則提出人力資源管理專業(yè)課程實驗教學體系應(yīng)設(shè)計為課程、案例、軟件三大模塊。在實踐教學體系的研究中，社會實踐與實習環(huán)節(jié)是探討的熱點。
實踐教學方法的研究成果相對豐富一些。王貴軍在總結(jié)了自己的教學經(jīng)驗后認為，案例討論與分析、情景演示與模擬、文獻檢索與論文撰寫、社會調(diào)查、方案設(shè)計、視頻播放與專題講座、網(wǎng)上自學與網(wǎng)際互動、學長回校經(jīng)驗交流、學生自行講課、人力資源協(xié)會活動、游戲活動、參觀考察等都是很好的教學方法。案例討論與分析具有操作簡便、成本低、學生參與性高、教學效果好的特點，是教學中最常用也最易用的方法。他還指出，由教師帶領(lǐng)學生共同組成課題攻關(guān)組、開展社會調(diào)查實踐、組織學生暑期社會考察和“三下鄉(xiāng)”活動等也值得嘗試；薩茹拉提出了開設(shè)“實踐課堂”來培養(yǎng)大學生就業(yè)能力的建議，其中的“實踐課堂”包括情景模擬、小組討論、小組課外活動、與成功人士座談、社會實踐等；劉艷深入剖析了情景模擬教學的理論依據(jù)和具體特征，并對情景模擬教學基本流程進行了闡述；黃昱方則對人力資源實驗課程的目的、特點以及具體的課程設(shè)計做了探討。
實踐平臺的構(gòu)建是近幾年來人力資源管理專業(yè)實踐教學研究的一大亮點，不僅研究者較多，而且還有山西經(jīng)濟管理干部學院以人才市場、人才評薦中心作為實訓基地的典范。王貴軍具體分析了人力資源管理實訓室和校外實訓基地的建設(shè)問題，并指出在人才交流中心建立實訓基地效果比較好；陳錦坤、孫正國研究了實踐教學資源的優(yōu)化配置；尤其值得一提的是，從2003年以來，歷屆“中國人力資源教學與實踐研究會”都高度重視體驗式教學、實踐基地與專業(yè)實驗室建設(shè)等實踐環(huán)節(jié)的研究，并一再強調(diào)，加強實踐教育十分迫切與必要。山西經(jīng)濟管理干部學院已先后建成了心理技能實驗室、員工招聘實驗室、腦像實驗室、人力資源實戰(zhàn)演練室、workshop實驗室、模擬企業(yè)人力資源部的仿真實驗室，走到了實踐教學的前列。
雖然高等教育工作者已經(jīng)普遍認識到了實踐教學體系改革的必要性，但是無論在理論探討方面，還是實踐應(yīng)用方面，現(xiàn)有的嘗試都沒有突破性的進展。從體系完整性的角度來看，現(xiàn)有文獻的研究是支離的、局部的，在困擾人力資源管理專業(yè)發(fā)展的實戰(zhàn)型教材、實踐創(chuàng)新、產(chǎn)學研結(jié)合等方面少有作為；從方法論的角度而言，現(xiàn)有文獻多是思路性、概括性、規(guī)范性的表述，缺乏實證調(diào)研和數(shù)據(jù)支撐；從運用價值來看，現(xiàn)有研究更多停留在構(gòu)想階段，迫切需要開發(fā)有效的實施手段與實用的操作流程。因此，探索適合人力資源管理特點和我國實際的實踐教學體系仍是任重道遠。
三、人力資源管理專業(yè)實踐教學的改革
1．轉(zhuǎn)變教育觀念。人力資源管理專業(yè)實踐教學的改革必須首先轉(zhuǎn)變教育思想和教育觀念，以培養(yǎng)“厚基礎(chǔ)、寬口徑、強能力”的高素質(zhì)、創(chuàng)新型復(fù)合人才為指導(dǎo)思想，以學生為主體，逐步實現(xiàn)由專業(yè)對口教育向基本素質(zhì)教育、由知識傳授為主向能力培養(yǎng)為主、由注重共性教育向強調(diào)個性教育、由重視理論的系統(tǒng)性向倡導(dǎo)應(yīng)用的綜合性轉(zhuǎn)變。
2.優(yōu)化整合現(xiàn)有實踐教學體系。以創(chuàng)新實踐為導(dǎo)向，系統(tǒng)全面地設(shè)計實踐教學的計劃、方案、實務(wù)教材、實例、模擬教學模式、課程設(shè)計、畢業(yè)設(shè)計、實習和實驗教學等。尤其是實戰(zhàn)型系列教材的建設(shè)方面，應(yīng)該通過企業(yè)現(xiàn)場調(diào)研或企業(yè)課題的研究，結(jié)合我國國情與企事業(yè)單位的人力資源管理現(xiàn)狀，組織有經(jīng)驗的專業(yè)教師編寫人力資源管理實務(wù)教材、教學案例集等，以改變現(xiàn)有教材脫離實際、缺乏特色的弊病。
3.改革實踐教學方法，強調(diào)仿真性和互動性。案例教學既應(yīng)該注重人力資源管理舉措的本土文化背景，又應(yīng)該兼顧人力資源管理技術(shù)發(fā)展的國際化趨勢；情景模擬教學可以與實驗室的建設(shè)結(jié)合起來，在人員招聘、培訓與開發(fā)、薪酬管理、人員測評等課程的學習中，充分、合理地利用可能的教學資源、改善情景模擬教學的效果；同時，應(yīng)該改革實驗室管理的方法，加強實驗隊伍建設(shè)，建立實驗技術(shù)人員的學習培訓機制，從實驗課程體系、教學內(nèi)容、教學方法和教學手段上突破傳統(tǒng)的模式，按照學生能力形成的規(guī)律，通過“知識的掌握與深化——基本實驗?zāi)芰Φ男纬伞獎?chuàng)新精神的培養(yǎng)”來逐步實現(xiàn)由理論到實際的過渡，促進學生知識、能力、情感、素質(zhì)的協(xié)調(diào)發(fā)展；此外，對現(xiàn)有的課程設(shè)計和畢業(yè)設(shè)計模式進行改革，增加人力資源管理專業(yè)的主干課程（如績效評估、薪酬管理、職業(yè)生涯管理等）的課程設(shè)計學時，拓寬設(shè)計的內(nèi)容，適當?shù)刂贫ㄒ恍┘顚W生參與設(shè)計的措施，使得學生由“被動應(yīng)付”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃訁⑴c”；畢業(yè)設(shè)計則盡可能結(jié)合學生實習的單位或教師主持的課題，做到“真題真做”，鍛煉學生解決實際問題的能力。
4.創(chuàng)新實踐教學平臺。在實際教學中，這部分工作的難點是如何選擇恰當?shù)男Ｍ鈱嵙暬嘏c學生的課程學習對接，使得學生能夠在專業(yè)理論教學結(jié)束后、課程或畢業(yè)設(shè)計之前，及時進入實習基地的人力資源管理部門，全方位地感知人力資源管理的實務(wù)。在這方面，我校人力資源管理系嘗試與企事業(yè)單位、科研機構(gòu)的人力資源管理部門共同建立了人力資源管理專業(yè)專家委員會，在承諾為委員會成員提供咨詢、培訓和畢業(yè)生優(yōu)選等服務(wù)的基礎(chǔ)上，與其簽署構(gòu)建實踐平臺的協(xié)議。這樣，就可以在約定的時間內(nèi)到相關(guān)的企事業(yè)單位進行參觀、見習等實習活動，保障實踐教學地順利推進；而且還可以在課程的理論教學中隨時聘請相關(guān)單位的人力資源主管進行專題演講、座談、答疑、研討或針對性的實踐活動，保持學生與社會專業(yè)人士之間交流，隨時掌握行業(yè)動態(tài)。這一做法目前已初見成效，可以作為人力資源管理專業(yè)實踐教學改革的有益經(jīng)驗加以推廣。
參考文獻
1.1人才的數(shù)量性提高人才的總體基數(shù)與規(guī)模。京津冀協(xié)同發(fā)展對人才的數(shù)量提出了較高要求，只有達到各個專業(yè)人才數(shù)量的提升，才能保證人才在不同產(chǎn)業(yè)當中的分配并且選拔出優(yōu)質(zhì)人才。但現(xiàn)階段則是缺乏培養(yǎng)人才的渠道。例如河北省，全國964個國家級重點學科中河北省只有16個，全國159個國家重點實驗室中河北省只有1個，全國“211”工程重點院校僅有一所，高水平的科研機構(gòu)更是少之又少，科研成果的應(yīng)用率較低，轉(zhuǎn)化率產(chǎn)出指標僅排全國第25位，與京津兩地相比相差懸殊。而北京、天津則具有多所全國知名的高水平綜合性高校。因此，在高等人才的供給上，河北省顯然落后太多。因此必須要保證京津冀地區(qū)的人才培養(yǎng)渠道，改善河北省人才落后的狀態(tài)，才能達到人才總數(shù)的提升。
1.2人才的技術(shù)性培養(yǎng)各個專業(yè)的高水平技術(shù)人才。京津冀協(xié)同發(fā)展需要各個領(lǐng)域技術(shù)水平的提升，這就需要在不同的領(lǐng)域中都具有優(yōu)質(zhì)的專業(yè)性人才，目前河北省的高等院校和科研機構(gòu)與京、津兩地相比相差甚遠，而京津兩地科研機構(gòu)雖然實力強，但研究領(lǐng)域各有側(cè)重，只有提高高等院校的培養(yǎng)成果，提高人才資源的技術(shù)性，才能不斷地創(chuàng)新研發(fā)，從而推動產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。
1.3人才的均衡性人才在產(chǎn)業(yè)與地域的分布大體達到均衡?，F(xiàn)階段在發(fā)展過程中面臨的主要問題，是人才在地域及產(chǎn)業(yè)中分配的不均。我們也在前面的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中也了解到，天津在加工制造業(yè)，河北在原料工業(yè)，北京在金融服務(wù)業(yè)、教育文化產(chǎn)業(yè)等方面的人才比重較大，所以要加快人才在產(chǎn)業(yè)與地區(qū)之間的流動?！叭瞬帕鲃邮怯行Ы鉀Q人才供求矛盾、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、促進人才使用社會化的根本途徑?！笨梢姡瞬诺牧鲃邮怯行Ь徑馐袌雒芘c促進經(jīng)濟發(fā)展的重要舉措，但我國目前的人才開放政策并不完善，因此我們要在人才技術(shù)與數(shù)量達到要求的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)人才的地域和產(chǎn)業(yè)上的互補，保證在發(fā)展過程中產(chǎn)業(yè)與人才的整體協(xié)調(diào)性。總之，三個地區(qū)人才資源的結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不相適應(yīng)，這會影響到整體的人才結(jié)構(gòu)平衡。因此必須制定出正確的人才培養(yǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略。我們首先要了解京津冀都市圈在發(fā)展過程中的人才側(cè)重需求。京津冀三地所需人才各有側(cè)重，且主要是由當?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀所決定的，北京市作為發(fā)展核心對高級技術(shù)技能人才的需求量較大，天津市目前處于迅速發(fā)展時期，對商業(yè)、工業(yè)方面的專業(yè)人才的需求量增長較快，而河北省作為發(fā)展較弱的地區(qū)，對工農(nóng)業(yè)以及信息技術(shù)方面的人才需求更為迫切，三地的共同點是都需要專攻型的專業(yè)人才，因此要結(jié)合三地的人才現(xiàn)狀與所需，加強人才流動與培養(yǎng)，提高人才資源的素質(zhì)和實踐技能，通過促進人才的協(xié)同發(fā)展來促進經(jīng)濟的協(xié)同發(fā)展。
2人才培養(yǎng)與流動的實現(xiàn)途徑
2.1人才培養(yǎng)———人數(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為人才優(yōu)勢現(xiàn)階段，高水平專業(yè)技術(shù)人員的短缺已經(jīng)嚴重阻礙了京津冀協(xié)同發(fā)展的步伐，而人才的培養(yǎng)工作是整個人才工程的基礎(chǔ)。與京津兩地相比，河北省同樣是人口大省，人力資源豐富，如果培養(yǎng)出更多優(yōu)質(zhì)的專業(yè)人才，則會在根本上實現(xiàn)由人力資源到人才資源的轉(zhuǎn)變，因此，人才的培養(yǎng)過程可以從微觀與宏觀兩個角度入手:
(1)從微觀上說，一是要注重人才的培訓、引進和管理。如在高校教育中要重視學生的理論教學平衡，各個高校之間多進行學術(shù)方面的交流。在入職前，要重視理論和技能培訓，其中要著重提高培訓內(nèi)容的針對性，實現(xiàn)“術(shù)業(yè)有專攻”。此外，也要通過舉辦人才招聘會等方式主動引進其他行業(yè)、地區(qū)的優(yōu)秀人才，要提高人才的利用效率，并且制定出嚴格合理的管理體系，提高管理團隊的專業(yè)化程度。二是注重職業(yè)技術(shù)訓練。首先，要明確目標。無論從事任何工作，都需要具有積極工作并且有責任感的工作人員，因此要使入職者明確自己的本職工作與責任，從而提高學習的積極主動性。其次，重視理論和實踐?；A(chǔ)理論知識是專業(yè)的基礎(chǔ)，在重視理論輸入的同時，也要重視實踐的過程，高校要嚴格落實畢業(yè)生的實習任務(wù)，企事業(yè)單位也要完善入職前后的實踐訓練。三是競爭上崗制度。競爭上崗制度使得選拔人才具有公平性，制定嚴格的競聘上崗機制，有利于選拔適合對應(yīng)職位的專業(yè)優(yōu)秀人才，通過考試等多種形式進行選拔競爭優(yōu)勝劣汰，從而引進更為優(yōu)秀、綜合能力更強的專業(yè)人才。這就要求各個單位要完善相應(yīng)的配套設(shè)施，為人才的發(fā)展提供可能，同時也要注重企業(yè)文化，才能吸引更多人才前來工作和深造。
(2)從宏觀上說，一是要注重教育公平，加快教育體制改革。教育公平是社會公平的重要組成部分，政府作為整個社會運行系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)該革新觀念，積極發(fā)揮政府的調(diào)控功能，提高政府對各環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌作用。如貫徹落實國家的各項教育政策，增加政府對教育領(lǐng)域的各方面投入，合理進行教育資源配置，實現(xiàn)教育資源共享，為人才培養(yǎng)提供更加合理的環(huán)境，進而鍛煉出具備專業(yè)化和職業(yè)化的技術(shù)人才。二是要發(fā)揮政府的宏觀調(diào)控作用，及時了解該地區(qū)和專業(yè)領(lǐng)域中緊缺的人才，以需求為導(dǎo)向，制定發(fā)揮市場配置人才資源基礎(chǔ)性作用的政策及措施;保障用人單位的合法權(quán)益;減少和規(guī)范人才流動環(huán)節(jié)過程中的行政審批以及收費項目等。開展緊缺人才的培訓項目，發(fā)揮政府的功能，加強人才的培養(yǎng)工作，從而緩解人才緊缺的現(xiàn)狀。
2.2人才流動與互補———彌補人口分布不均的劣勢由于先天區(qū)位因素與后天發(fā)展對人口性質(zhì)的影響，京津冀都市圈內(nèi)的人口分布逐漸呈現(xiàn)空間分布不均衡的狀態(tài)。代表人口密度的陰影部分逐年擴大，說明京津冀都市圈的人口增長較快，但是人口分布不均非常明顯，再加上經(jīng)濟發(fā)展的作用，人口雖有區(qū)域流動的趨勢，但總體仍是嚴重不均的狀態(tài)。為了緩解人口本身分布不均對經(jīng)濟發(fā)展的影響，我們更加要由產(chǎn)業(yè)技術(shù)的發(fā)展來帶動人口的流動，更重要的也是人才的地域補充。在這個方面，京津冀三地都需要不同領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)人才來對產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進行補充。對此，我們應(yīng)從以下幾個方面考慮:
(1)堅持“統(tǒng)籌兼顧”原則。人才資源不論是在地區(qū)還是產(chǎn)業(yè)之間的交流都需要政府的宏觀調(diào)控，要兼顧各個地區(qū)與行業(yè)人才的總體平衡性。同時也要在微觀上制定相關(guān)政策加以協(xié)調(diào)，在充分把握各地區(qū)和領(lǐng)域的資源優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進一步發(fā)揮區(qū)域的優(yōu)勢與特色，提高區(qū)域發(fā)展的協(xié)調(diào)性和基本公共服務(wù)均等化水平，加強京津冀地區(qū)現(xiàn)有人才的流動，各個地區(qū)和領(lǐng)域要從整體出發(fā)，提高人才的流動性。
(2)制定推動人才交流與合作的相關(guān)制度，給予政策法律和機制上的保障。第一，法律與政策的完善可以進一步破除人才流動的制度，提高人才流動的合理性，優(yōu)化配置人才資源。第二，在人才入職方面，適當?shù)呢敹悆?yōu)惠政策可以激發(fā)企業(yè)接受入職人員的積極性，也為人才提供更多的發(fā)展空間。第三，通過對知識產(chǎn)權(quán)保護、明確獎懲力度等方式，維護人才市場的根本利益。第四，建立人才激勵機制以及統(tǒng)一的人才評價標準，切實打破體制機制的障礙，通過具體落實提高人才的引進效率，保障人才流動權(quán)利的實現(xiàn)。
資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質(zhì)的區(qū)別，首先，資源是自然形成、未經(jīng)開發(fā)的，而資本卻經(jīng)過精心的開發(fā)和籌劃，成為企業(yè)產(chǎn)生利潤的基礎(chǔ)。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術(shù)越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產(chǎn)出的關(guān)系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經(jīng)開發(fā)的資本，資本是開發(fā)利用了的資源。
由于上述區(qū)別，將人力視為資源和視為資本有很大的差別。
1、在人才招募上：
如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發(fā)現(xiàn)可能有五份內(nèi)容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關(guān)工作經(jīng)歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應(yīng)聘前還真在口語上下了不少功夫，應(yīng)聘面試時與考官侃侃而談，順利過關(guān)，結(jié)果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之類的就沒說過什么英文。
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業(yè)增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩(wěn)定的根源。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發(fā)展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業(yè)畢業(yè)的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩(wěn)定，同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業(yè)如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設(shè)一個企業(yè)只做國內(nèi)貿(mào)易，估計在一年之內(nèi)都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業(yè)來說只會帶來兩種結(jié)果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質(zhì)員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業(yè)帶來任何價值。
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產(chǎn)生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業(yè)帶來價值。
2、在人才的使用上：
一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結(jié)束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結(jié)果?，F(xiàn)在讓我們來看看孫先生的故事。
孫先生大學畢業(yè)后應(yīng)聘到X公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到Y(jié)公司，銷售業(yè)績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現(xiàn)？讓我們一起去看看在招聘過后，X、Y公司都做了些什么。
孫先生來到X公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經(jīng)理將一摞產(chǎn)品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領(lǐng)了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經(jīng)驗，由于拿到的資料是公司發(fā)給客戶的宣傳資料，對產(chǎn)品的介紹很簡單，孫先生對產(chǎn)品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結(jié)果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務(wù)，根本就沒開張，結(jié)果被炒了魷魚。
在Y公司孫先生有著不同的經(jīng)歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關(guān)于公司文化、公司發(fā)展史、公司規(guī)章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產(chǎn)品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經(jīng)理親自帶他到銷售現(xiàn)場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經(jīng)理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導(dǎo)下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業(yè)，銷售業(yè)績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者。
X、Y公司對人才不同的處理方式反應(yīng)了不同的人才觀，X公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務(wù)，而Y公司將人才視為資本，根據(jù)企業(yè)的需要不斷對其進行經(jīng)營開發(fā)，使其升值，成為企業(yè)的利潤來源。兩種做法導(dǎo)致的結(jié)果可想而知：X公司在感嘆“人才難求”，一直忙于苦苦尋找好的“人力資源”，Y公司卻人才濟濟，經(jīng)濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源棗孫先生們。
現(xiàn)在，我們了解了將人力作為“資源”和“資本”的不同做法和不同結(jié)果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經(jīng)濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業(yè)帶來源源不斷的利潤，那么，我們應(yīng)如何將“人力資源”變成“人力資本”？
一、在人才招聘方面
1、招聘前進行規(guī)劃：現(xiàn)在許多企業(yè)尚無能力做全面的人力資源規(guī)劃，但起碼在招聘前應(yīng)有一個針對本次招聘的規(guī)劃，這個規(guī)劃應(yīng)包括如下內(nèi)容：
招聘的目的：為什么要招這個人？
應(yīng)聘者的工作任務(wù)：招進來的人將完成哪些工作
對應(yīng)聘者要求：為完成上述工作，應(yīng)聘人需要具備哪些知識和技能
2、追求“門當戶對”
農(nóng)夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農(nóng)夫養(yǎng)不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經(jīng)濟適用。
根據(jù)企業(yè)的需要確定招聘條件。在前面我們已經(jīng)分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁。
增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應(yīng)該盡力為企業(yè)吸引人才，但吸引人才應(yīng)靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。“騙”進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應(yīng)與招聘者充分溝通，首先，應(yīng)讓應(yīng)聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務(wù)，需要具備哪些技能，以使應(yīng)聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應(yīng)該向應(yīng)聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發(fā)展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩(wěn)定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養(yǎng)等費用的損失。
二、在人才使用方面：
1、人才開發(fā)：
（1）人才開發(fā)的目的：
使社會人才成為企業(yè)人才。雖然我們在招聘時對應(yīng)聘者的基本素質(zhì)做了基本的規(guī)定和審核，但要想使應(yīng)聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關(guān)公司和產(chǎn)品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產(chǎn)品，只有提供相應(yīng)的支持，員工的才能才會被開發(fā)利用，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。
使人才適應(yīng)企業(yè)的變化和發(fā)展。隨著市場的變化，企業(yè)也會不斷發(fā)展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業(yè)不可能靠頻繁地換人來適應(yīng)這種變化，唯一可行的方法是根據(jù)企業(yè)的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。
（2）人才開發(fā)的主要方法：人才開發(fā)的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導(dǎo)和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業(yè)開發(fā)人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應(yīng)從企業(yè)對人才知識技能的需求出發(fā)，鼓勵員工按企業(yè)的要求去不斷提高自己。
2、人才使用：
恰當?shù)厥褂萌瞬?，能調(diào)動員工積極性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，并能引導(dǎo)員工向正確的方向發(fā)展，從而對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極影響。
人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創(chuàng)造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產(chǎn)20件產(chǎn)品，也可以每天生產(chǎn)50件產(chǎn)品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關(guān)鍵看企業(yè)如何去使用員工。從人力資本開發(fā)的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：
（1）提供良好的工作條件：要想使人才創(chuàng)造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關(guān)的培訓、相應(yīng)的辦公設(shè)備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應(yīng)手，保持較高的工作效率，從而為企業(yè)帶來更大效益。
（2）激勵：
［關(guān)鍵詞］人力資源倫理化管理處境
在一個極為重視信息的知識經(jīng)濟體系中，工作性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)都發(fā)生了根本性的變化，智力資本成為維系和提升企業(yè)競爭力的決定性因素，作為知識活載體的人力資源成為企業(yè)名副其實的核心能力要素，如何使得企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大價值，是企業(yè)人力資源管理部門面臨的緊要課題。倫理化的管理方式應(yīng)運而生，然而在企業(yè)人力資源管理實踐中，我國企業(yè)常遇到進退維谷、止步不前的兩難局面。
一、我國企業(yè)人力資源倫理化管理的推力與吸引力
倫理化管理是指在“應(yīng)當”的管理思想指導(dǎo)下，通過對組織資源和組織成員的工作進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，制定組織希望達到的管理目標，并盡可能以好的效果和高的效率實現(xiàn)組織效益和道德目標的過程。其目的是通過管理措施使整個組織的制度化達到該組織期望的道德程度。
1.倫理化管理是現(xiàn)代人力資源管理的潮流與趨勢
人文精神的回歸和弘揚是現(xiàn)代管理的主題之一。在傳統(tǒng)的“經(jīng)濟人”假設(shè)下的人力資源管理模式，越來越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的實際。以知識和技能為核心的人力資本是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代應(yīng)對復(fù)雜多變的市場競爭環(huán)境,不斷獲得可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源,成為構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的基石。如何促進人力資本的價值實現(xiàn)，是現(xiàn)代人力資源管理需要解決的問題，倫理化的管理方式契合了人們內(nèi)心的道德需求，滿足了人們對精神食糧的渴求。此外，政府有關(guān)勞動的法律法規(guī)不斷的建立與完善，社會公眾對企業(yè)管理行為的合道德性和應(yīng)承擔的社會責任等方面不斷提出更高的苛求和期望，客觀上也影響了企業(yè)的人力資源管理方式。
2.企業(yè)家的道德哲學反思
企業(yè)是人的事業(yè)，人是企業(yè)的靈魂。企業(yè)的創(chuàng)始人與后繼者對企業(yè)自身存在價值，企業(yè)自身與員工之間關(guān)系的不斷反思與拷問，從管理方式源頭上存在著道德化管理的需求。企業(yè)作為社會中的生產(chǎn)服務(wù)組織，既是一個盈利組織,也是企業(yè)成員共同發(fā)展的載體。工作不僅是員工生存的手段，也是個人健康成長和實現(xiàn)自我價值的途徑。受人尊重、被公平對待、富有人情味的管理模式，是大多數(shù)員工內(nèi)心的真摯渴望，也是促動企業(yè)人力資本充分發(fā)揮的必要前提。
3.管理個性化戰(zhàn)略
隨著人才資源競爭的日趨激勵，企業(yè)之間吸引人才的方式差異越來越小，高的工資和福利待遇，高的權(quán)力與地位，企業(yè)人力資源管理的倫理化，創(chuàng)造不一般的企業(yè)文化氛圍，使得企業(yè)在社會公眾面前的道德形象必然能夠惟一地代表自己，吸引優(yōu)秀的人才加盟。在影響雇主—雇員關(guān)系的因素中，工作環(huán)境在吸引、保留員工和提高員工敬業(yè)度等三方面都起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)應(yīng)將人力資源管理作為創(chuàng)建工作環(huán)境的首要推動力。因而企業(yè)的倫理化管理也成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個源泉。
4.倫理的特殊管理功能
道德既指出什么是惡的、不應(yīng)該的，又指出什么是善的、應(yīng)該的；道德規(guī)范出于人們社會生活的日積月累、約定俗成，不必通過企業(yè)的行政命令或制度規(guī)范來制訂或修改，道德制裁也不要求外在的批準，因為每個人都有道德意識，能夠評價周圍人的行為和他自己的行為。倫理道德為員工確立了行為邊界，在共同的“應(yīng)當如何”價值信念基礎(chǔ)上，使得企業(yè)與員工之間的行為期望有了合理的預(yù)期，減少了利益上的沖突和摩擦，也有力地遏制了一些違規(guī)違法、“搭便車”等機會主義行為，減少了企業(yè)管理制度的運行成本，提高了管理效率。此外倫理化的管理氛圍，更能夠激起員工的精神干勁。管理者也越來越清楚地認識到，大多數(shù)人在充滿信任、責任和抱負的環(huán)境中能夠取得最出色、最富創(chuàng)造性的成果，而這種環(huán)境只有在誠實、信賴、公平和尊重等價值觀念的基礎(chǔ)上才能建成。
二、我國企業(yè)人力資源倫理化管理的現(xiàn)實阻力與障礙
1.倫理化管理引發(fā)管理思想與方式的變革
倫理化管理思想的傳播，會在企業(yè)內(nèi)部激起公平的氛圍，挑戰(zhàn)了企業(yè)各個方面的管理方式的有效性和管理者的權(quán)威性。人力資源管理在其組織結(jié)構(gòu)、人員配備、績效考評、薪酬管理等管理措施上必然需要進行相應(yīng)的變革。這必然需要打破原有的條條框框，涉及到部分人員的利益，引起企業(yè)暫時的“陣痛”，操之過急還會帶來更壞的后果。
2.倫理化管理效果形成緩慢與艱巨
倫理化管理的投入是一種基于長遠利益，通過長期的運作逐漸顯現(xiàn)效果的行為,因而,不應(yīng)用一般的成本分析方法。在實施過程的前期，組織的管理成本可能會增加，通過各種方式來改變員工原有的行為習慣，灌輸?shù)赖碌睦砟?，革新組織的規(guī)章制度，在人力資源體系的設(shè)置和實施上不斷改進與完善，使公平、平等、責任等思想滲入到企業(yè)員工的內(nèi)心深處，落實于企業(yè)的日常經(jīng)營活動中。但效果一旦形成，將會伴隨巨大的經(jīng)濟效益，令不少企業(yè)煩惱的員工忠誠度與凝聚力也會隨之提高。
3.倫理價值觀的難以整合和企業(yè)管理人員道德知識的缺乏
道德價值觀的多樣與混亂，使得企業(yè)難以形成一種統(tǒng)合的倫理觀。在具體的實際問題的處理上，有時很難辨明何種方式是最合情合理的，不管哪種解決方式在一定程度上都可接受，這時企業(yè)就應(yīng)倡導(dǎo)自身的價值取向，做出符合企業(yè)整體文化的抉擇。企業(yè)管理人員由于倫理知識的匱乏和不擅長，時常也面臨道德上的困惑，對于企業(yè)遇到的道德困境要么有意回避，保持沉默；要么含糊其詞，也不能做出合理令人誠服的解釋。在人力資源管理過程中，企業(yè)常過于偏重人力資源的技術(shù)特點和人員的經(jīng)驗,采取工具性手段來應(yīng)對隨時出現(xiàn)的棘手問題,因而常常處于十分窘迫的境地。
企業(yè)一方面受到倫理化管理的感召，另一方面又迫于前進路上的障礙，在這不平坦的必經(jīng)之路，先行的企業(yè)必然先經(jīng)歷痛楚，也必然先享受先來者的競爭優(yōu)勢。倫理化管理是現(xiàn)代管理的必然趨勢，知難而進才是優(yōu)秀企業(yè)的理智的成熟表現(xiàn)。
參考文獻: