時間：2022-05-13 16:59:44
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端午節(jié)期間，由我公司承建的項目已進入最后沖刺階段，各項收尾施工也在緊張有序進行中，由于施工需要，端午節(jié)項目員工和農(nóng)民工依然堅守在崗位，施工現(xiàn)場一片繁忙。為了讓奮戰(zhàn)在施工一線的工友兄弟能夠和項目員工一樣感受端午節(jié)獨特的習俗，同時加強項目與工人之間的溝通與聯(lián)系，提升項目凝聚力，端午節(jié)前夕，我項目部通過“送粽子、送祝福、系友心”慰問活動給勞務(wù)工友們及家屬們送去了濃濃的端午祝福。
6月6日上午，由項目部班子成員、黨支部及工會負責人、監(jiān)理公司現(xiàn)場負責人等組成的慰問小組分別給5支勞務(wù)隊工友們送去了500多個粽子、300多余枚鴨蛋、10余提礦泉水等節(jié)日慰問品并表達了節(jié)日的祝福。
項目部慰問小組成員在“送豬粽子、送祝福”的同時還與工友們親切交談，詳細了解工友們?nèi)粘Ｉ钋闆r及現(xiàn)場工作情況，盡力為生活困難的勞務(wù)人員解決實際困難，并囑托他們“6月份為國家生產(chǎn)安全月”，一定要加強節(jié)日期間安全生產(chǎn)工作。
自項目開工以來，項目部始終堅持親情化管理，過節(jié)及高溫天氣發(fā)放慰問品，關(guān)愛和善待勞務(wù)人員。當5支勞務(wù)隊工友們雙手接過慰問品時，感激之情溢于言表，室外道排施工人員徐班組長講到：“每到節(jié)日，項目領(lǐng)導首先想到的就是我們，這已不是普通的慰問品，是一片真情啊，請放心，我們一定會克服困難，認認真真把活干好，保質(zhì)保量完成各項任務(wù)，確保項目部要求的630節(jié)點！”
摘要：
文章列舉了工程施工審計發(fā)現(xiàn)的常見問題，結(jié)合工作實踐，對施工階段跟蹤審計對策及措施進行了探討，以達到有效控制工程造價，節(jié)約建設(shè)資金的目的。
關(guān)鍵詞：
工程；跟蹤審計；施工階段
近幾年來隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，對高校教育事業(yè)投入的資金比例也不斷加大，新校區(qū)、新教學樓、新實驗樓等各種基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目方興未艾。工程施工階段由于工期時間長、施工方式復雜等原因，容易出現(xiàn)隨意變更、簽證單監(jiān)督把控不嚴的情況，使工程最終結(jié)算造價偏離原定計劃，大大增加建設(shè)單位的投資成本。本文從工程施工過程常見問題出發(fā)，對工程施工過程跟蹤審計對策及措施進行了探討。
一、工程施工階段跟蹤審計常見問題
（一）缺乏可供具體操作指導的法律法規(guī)制度
在以往的工程項目大多是工程竣工驗收合格并進入結(jié)算后，審計人員才參與審計。由于沒有施工現(xiàn)場的第一手材料，對一些設(shè)計變更、隱蔽工程等項目，審計人員只能憑借以往的經(jīng)驗判斷其合理性，這無疑加大了審計的風險。采用跟蹤審計方式，審計人員全程參與工程施工現(xiàn)場的監(jiān)督，能有效克服上述缺點?，F(xiàn)階段缺乏可供具體操作指導的法律法規(guī)制度，使審計人員在遇到一些具體的問題時，難以做出準確的判斷和評價。
（二）工程變更沒有執(zhí)行相關(guān)的審批程序
工程項目涉及的時間長、技術(shù)復雜，建設(shè)過程中發(fā)生一些變更在所難免，但有兩方面的變更應(yīng)注意：一是在施工過程中，施工單位往往以種種理由提出設(shè)計變更，例如：縮短工期、提高工程質(zhì)量等等，以達到提高工程造價，賺取更多利潤的目的。而建設(shè)單位管理部門由于缺乏相關(guān)工程專業(yè)技術(shù)人員，對其提出的變更沒有進行仔細的論證研究就同意了。二是建設(shè)單位領(lǐng)導為了追求所謂的效果，現(xiàn)場提出變更。
（三）工程簽證管理混亂，手續(xù)不全
存在的問題主要有：一些隱蔽工程在發(fā)生后，未按合同要求及時辦理簽證，在工程竣工后才補辦，這時候往往由于相隔時間長，發(fā)生扯皮現(xiàn)象；工程簽證單沒有按規(guī)定連續(xù)編號；簽證發(fā)生的原因未標明或表述不規(guī)范；只標注項目工程量，取費標準及相關(guān)工程量計算式未列明；簽證手續(xù)不完整，建設(shè)單位、監(jiān)理單位未簽署意見并蓋章確認等等。
（四）隱蔽工程驗收、材料設(shè)備購置及驗收手續(xù)不完善
部分隱蔽工程驗收、主要材料及大型設(shè)備材料購置及驗收沒有嚴格執(zhí)行相關(guān)手續(xù)，造成部分材料采購價高于市場價格，也使施工單位以次充好、偷工減料有機可乘。例如：設(shè)計為1．4mm厚的鋁合金窗實際材料厚度只有1．2mm厚；設(shè)計為5mm厚的抗裂砂漿實際施工厚度只達到設(shè)計的一半厚等等。
（五）審計部門自身職能定位不準確，存在越位現(xiàn)象
建設(shè)項目施工階段的特點，決定了施工過程的跟蹤審計是一個長期、復雜的過程。一方面，受領(lǐng)導意圖等各方面原因的影響，審計部門無法獨立行使跟蹤審計的監(jiān)督評價職能；另一方面，由于頻繁的出入施工場地，參與工程項目的驗收、測量等，對施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題提出審計意見，審計人員往往會不自覺地參與工程施工管理，造成越位現(xiàn)象。
二、施工過程跟蹤審計對策
（一）制定工程項目全過程跟蹤審計制度，完善相關(guān)審批流程
針對目前缺乏可供具體操作制度情況，我們根據(jù)相關(guān)法規(guī)政策，制訂了《欽州學院建設(shè)工程項目全過程跟蹤審計實施細則》，對跟蹤審計目的、實施范圍、相關(guān)部門跟蹤職責、跟蹤審計的主要內(nèi)容及工作程序等進行了規(guī)定。同時，結(jié)合實際工作，針對簽證變更審批不規(guī)范現(xiàn)象，制定《欽州學院基建修繕工程變更、簽證審批表》、《欽州學院基建修繕工程現(xiàn)場丈量記錄單》，規(guī)范了工程變更、簽證管理工作審簽流程，使跟蹤審計有據(jù)可循。
（二）編制跟蹤審計方案
跟蹤審計實施方案是跟蹤審計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，審計部門應(yīng)根據(jù)項目的特點及不同施工階段編制合理的跟蹤審計方案。合理的跟蹤審計方案應(yīng)包含：工程項目的施工概況，審計依據(jù)的政策法規(guī)，需要達到什么樣的目的，計劃安排的時間，主要審核內(nèi)容，擬采取的步驟方式、審計人員的組成等。審計部門在審計實施方案確定后，應(yīng)及時與工程管理部門、監(jiān)理單位進行溝通、交流，取得他們的支持，以便審計工作順利、有效開展。
（三）確定施工階段跟蹤審計的重點
1．嚴格審核設(shè)計變更審計
人員應(yīng)盡可能熟悉工程招投標文件、施工圖紙、施工合同等資料，掌握哪些環(huán)節(jié)容易發(fā)生變更，做到心中有數(shù)。設(shè)計變更審查的重點是相關(guān)變更是否按照政策法規(guī)制度要求辦理審批手續(xù)，監(jiān)理、設(shè)計、建設(shè)單位責任人是否已簽署意見。如該項變更引起使工程造價發(fā)生增減變動的，應(yīng)要求施工單位提供詳細的工程預(yù)算書及工程量計算式。審計人員根據(jù)提供的資料，對工程變更原因及目的進行分析，確定其是否合理，對一些作用不大且造價增加大的變更應(yīng)堅決予以否定。
2．規(guī)范管理現(xiàn)場施工簽證
一些土方開挖、基礎(chǔ)深度、孔樁長度等隱蔽項目在施工過程需根據(jù)實際地質(zhì)情況進行調(diào)整，其開挖尺寸、深度、長度相比原設(shè)計圖紙發(fā)生了變化，需雙方進行簽證確認。這些簽證情況一旦發(fā)生應(yīng)及時處理，否則時間長了容易忘記，而此時施工現(xiàn)場已變得面目全非，無法再進行復查，容易發(fā)生扯皮糾紛。（2）簽證內(nèi)容要齊全，簽證手續(xù)要完善。工程簽證單需連續(xù)編號，簽證原因應(yīng)記載清楚，內(nèi)容要齊全，數(shù)據(jù)要真實可靠，簽證人員必須是各單位指定的授權(quán)人員并加蓋公章。涉及項目工程量的簽證還須附詳細的工程量計算式，隱蔽工程還須附經(jīng)雙方確定確認的現(xiàn)場測量記錄、照片等等。為防止施工單位對簽證數(shù)據(jù)進行撰改，審計人員應(yīng)對資料備份留底。
3．嚴格執(zhí)行隱蔽工程驗收制度審計
人員應(yīng)不定期的深入施工現(xiàn)場進行實地勘察，了解隱蔽工程的施工工序、施工材料的品牌、規(guī)格型號等，并注意做好測量記錄及拍照、攝像取證。重點審核該隱蔽工程是否按學校的管理文件要求執(zhí)行了驗收程序，記載的驗收事項是否完整齊全，描述清楚，監(jiān)理及工地代表是否簽字確認。隱蔽工程涉及整改的，應(yīng)注意檢查是否有書面的整改通知，整改結(jié)束后是否按規(guī)定重新組織驗收，書面整改記錄是否有施工單位、監(jiān)理、建設(shè)單位相關(guān)人員的簽證確認。凡驗收不通過的，施工單位不得組織下一道工序的施工。
4．加強主要材料、設(shè)備的采購及驗收審計
在一項工程建造成本中，材料設(shè)備所占的比例往往達到50％以上。因此，做好材料設(shè)備采購環(huán)節(jié)的成本控制，相當于整個工程建造成本的控制已經(jīng)成功了一半。對計劃采購的主要材料及設(shè)備，審計人員首先要進行市場調(diào)查，對比掌握不同品牌、不同商家的報價差異，從中挑選性價比最高的材料設(shè)備價格作為參考，制定合理的采購預(yù)算價。其次，對采購過程的合法、合規(guī)性進行監(jiān)督，主要審查采購審批手續(xù)是否已按規(guī)定辦理，有無違規(guī)采購行為（例如：預(yù)算金額達到招標采購限額標準而不進行招標采購等），材料進場后是否按照規(guī)定組織驗收。
（四）做好跟蹤審計記錄
工程項目施工階段中，審計人員需要深入施工現(xiàn)場實地勘察測量，參與土方開挖、基礎(chǔ)等隱蔽工程的驗收，審核工程設(shè)計變更并提出審計意見，如果沒有詳盡的施工現(xiàn)場跟蹤審計記錄，很容易遺忘，更無法為日后的結(jié)算審核提供可靠的依據(jù)。跟蹤審計記錄格式多樣，不同高?？筛鶕?jù)自己的實際需要編制固定的跟蹤審計記錄表，但是有幾個內(nèi)容是必須記錄的，即項目名稱、時間、審計事項、參加人員、存在的問題及處理結(jié)果等
（五）明確審計部門角色定位
審計人員在履行跟蹤審計職責中，應(yīng)牢牢記住審計的職能是“監(jiān)督與評價”，審計部門從法規(guī)、經(jīng)濟技術(shù)的角度對審計事項發(fā)表意見，不參與工程項目的具體決策，對審計發(fā)現(xiàn)的問題也不具體提出解決方案，而是由相關(guān)責任單位提出方案，進行整改落實。
三、結(jié)語
綜上所述，施工階段跟蹤審計時間跨度大、涉及情況復雜，要求審計人員不僅要熟悉工程專業(yè)知識，積累一定的知識經(jīng)驗，編制合理的跟蹤審計方案，把握好重點關(guān)注的內(nèi)容，才能達到控制工程資金成本，節(jié)約建設(shè)資金的目的。
參考文獻：
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0 引言
改革開放后，我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，工程項目的規(guī)模不斷擴大，投資額也越來越大，而且越來越多的跨國企業(yè)進入我國市場，企業(yè)間的競爭越來越激烈，市場及工程的變化對設(shè)計公司提出了新的要求。目前，對工程項目施工階段進度管理各方面的研究已經(jīng)基本成熟，而在設(shè)計階段項目進度管理的研究還較少。設(shè)計階段在整個工程中占有非常重要的位置，設(shè)計的質(zhì)量將直接影響后續(xù)工程。設(shè)計階段的進度管理的質(zhì)量對后續(xù)工程有非常大的影響，而且設(shè)計階段又有很多因素影響進度管理。因此，為了提高設(shè)計公司核心競爭力，提高公司信譽，設(shè)計公司必須重視設(shè)計階段的進度管理過程。
1.設(shè)計階段的相關(guān)概念
1.1設(shè)計階段的劃分
項目設(shè)計階段的主要任務(wù)是依據(jù)已經(jīng)研究好的可行性分析報告，相關(guān)任務(wù)書和已經(jīng)與項目業(yè)主簽的合同，在國家相關(guān)法律法規(guī)的指導下，為項目的實施提供依據(jù)的相關(guān)文件和施工圖紙的一系列過程[1]。項目設(shè)計貫穿整個項目過程中，從項目的最初建設(shè)地點的選擇、對項目的可行性分析、方案設(shè)計、初步設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計等，一直到整個項目建設(shè)完工，投入使用。在一般情況下，項目的設(shè)計階段主要是指初步設(shè)計階段、擴初設(shè)計階段和施工圖設(shè)計階段。對設(shè)計階段的管理工作主要集中在初步設(shè)計、擴初設(shè)計和施工圖設(shè)計階段。設(shè)計階段在整個項目中的位置如下圖所示[2]:
圖1 設(shè)計階段在整個項目中的位置
1.2項目設(shè)計階段的主要特點
設(shè)計階段在整個項目中具有非常重要的作用，項目設(shè)計階段具有其自身特點。
(1)項目設(shè)計階段對專業(yè)要求很高
項目設(shè)計工作設(shè)計到多個專業(yè)知識，要想設(shè)計出高質(zhì)量的項目，設(shè)計人員需要具有綜合知識。由于設(shè)計工作對項目的后續(xù)工作影響較大，為此我國對從事設(shè)計的單位和人員資格進行了限制，想從事設(shè)計工作必須具備一定的資格。其次，項目的設(shè)計非常復雜，一般情況下單靠一個人很難勝任，需要具有專業(yè)背景不同的人員進行協(xié)作。為了設(shè)計出高質(zhì)量的成果，項目負責人應(yīng)該注意充分發(fā)揮不同設(shè)計人員的專長。
(2)項目設(shè)計的各個階段側(cè)重點不同
俠義的設(shè)計階段一般分為初步設(shè)計階段、擴初設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段，在每個階段都有每個階段的工作重點。
在初步設(shè)計階段，設(shè)計人員參照前階段已經(jīng)審批通過的可行性報告和項目業(yè)主提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等相關(guān)資料，全面充分研究整個項目，包括項目的實施的時間、地點、需求的投資額和對項目的實施所需要的相關(guān)技術(shù)。不同項目對初步設(shè)計階段的任務(wù)要求不盡相同，設(shè)計人員應(yīng)根據(jù)具體情況制定初步設(shè)計階段的主要任務(wù)。但總的來說，初步設(shè)計階段的主要任務(wù)為：分析項目的整體規(guī)模、項目實施方案、計算項目所需材料的數(shù)量及供貨商、分析主要項目工序、分析項目實施所需要的機器設(shè)備及人力資源數(shù)量等。
有些規(guī)模較小的項目，在初步設(shè)計階段完成后，就可以直接進入施工圖設(shè)計階段，但是對于規(guī)模比較大的項目來說，必須經(jīng)過擴初設(shè)計階段。擴初設(shè)計階段是設(shè)計階段的中間階段，該階段需要完成的任務(wù)非常多，每項任務(wù)都比較艱巨。在該階段，需要計算結(jié)構(gòu)受力、分析結(jié)構(gòu)安全性、研究相關(guān)技術(shù)方案等，并且要以圖紙的形式表現(xiàn)出來。其次，在該階段還要做好項目內(nèi)部及相關(guān)政府部門的協(xié)調(diào)溝通工作。
施工圖設(shè)計階段主要的工作任務(wù)是根據(jù)前兩個階段的工作成果畫出項目施工圖。在該階段對圖紙的要求比較高，需要畫的圖紙的數(shù)量也很多，工作量相對前兩個來說并不小。該階段管理的主要任務(wù)是對圖紙設(shè)計的進度進行管理，要滿足項目業(yè)主需要的進度計劃，并且根據(jù)實際情況修改圖紙，保證整個項目進度的完成。
2.設(shè)計階段項目進度管理
2.1設(shè)計階段進度管理的必要性與主要任務(wù)
2.1.1設(shè)計階段進度管理的必要性
有上文可知，設(shè)計階段具有其自身的特點，且設(shè)計階段受多方面因素的影響。除此之外，設(shè)計階段出來要做好設(shè)計工作外，還要做好各個部門的協(xié)調(diào)工作，在這個過程中具有很多不確定因素，都會對設(shè)計階段進度控制帶來一定影響。設(shè)計進度不僅影響設(shè)計公司，而且對整個工程項目的進度都會產(chǎn)生一定的影響。而且項目設(shè)計階段的進度管理是項目實施階段進度管理的主要部分，是項目施工階段進度管理和提供項目實施所需材料和設(shè)備等的前提。因此，對設(shè)計階段項目進度進行管理非常重要，無論是設(shè)計公司還是項目業(yè)主都需要重視設(shè)計階段進度管理工作。
2.1.2設(shè)計階段進度管理的主要任務(wù)
如果設(shè)計階段進度管理工作做的不當，會對項目實施進度和整個項目的進度產(chǎn)生影響。項目管理者應(yīng)該重視進度管理，明確進度管理的主要任務(wù):
(1)首先應(yīng)該分析項目設(shè)計的整體進度目標，設(shè)計項目進度計劃；
(2)分析影響項目進度的因素，實現(xiàn)項目目標可能存在的風險，研究應(yīng)對風險控制的措施；
(3)對設(shè)計進度計劃和圖紙設(shè)計計劃，簽訂的合同中對進度進行控制的相關(guān)要求進行審核;
(4)比較項目進度計劃和項目實際實施情況，分析兩者存在的差距，并采取合理措施應(yīng)對；
(5)對需要修改或返工審核批準時間進行控制，并根據(jù)情況編制進度控制的相應(yīng)報表。
2.2設(shè)計階段進度管理的原則
設(shè)計階段的進度管理工作是一個系統(tǒng)工程，管理工作比較復雜，因此，為了成功地對設(shè)計階段進度進行管理，必須遵循一定的原則。
首先需要遵循彈性原則。該項原則是設(shè)計階段進度管理需要遵循的基本原則，該原則要求在進行可行性分析和編制進度計劃時需要綜合考慮人力、物力、財力等各方面的限制，以編制出與實際情況比較接近的進度計劃，確保各項工作展開的比較順利。
其次需要遵循以人為本的原則。在限定項目工序工期、整個項目需要達到的目標等時，項目負責人要和相關(guān)人員做好溝通工作，還需要充分發(fā)揮所有員工的工作積極性，保證項目整體目標的實現(xiàn)，提高設(shè)計的質(zhì)量、提高公司信譽。
還需要遵循與各個部門進行協(xié)調(diào)溝通的原則。溝通對整個設(shè)計階段的影響非常大，及時有效的溝通可以減少設(shè)計的修改和返工。項目各個部門之間的信息交流的性能將影響項目設(shè)計進度與計劃安排是否同步。
2.3設(shè)計階段進度管理的主要技術(shù)
在設(shè)計階段對項目進度進行管理都需要應(yīng)用相關(guān)的方法，例如，計劃評審法、圖形評審法、關(guān)鍵日期表法、關(guān)鍵路徑法、風險評審技術(shù)方法等。前幾中進度管理的技術(shù)各有其優(yōu)點與缺點，屬于傳統(tǒng)的項目進度管理方法。目前應(yīng)用比較廣泛的方法為基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的進度管理方法?；陉P(guān)鍵鏈技術(shù)的項目進度管理(CCPM)的主要步驟為[3]：首先對項目群系統(tǒng)中的“鼓”資源進行分析，確定哪種資源可以化為“鼓”資源；其次要深入研究系統(tǒng)中存在的潛在可能的“鼓”資源；接著“次要化”項目工序進度計劃；重新回到第一步。
3項目進度風險分析
由于設(shè)計階段受多種因素的影響，各種因素都具有一定的不確定性將對風險管理帶來一定的風險。項目風險的主要來源為[4]:
風險來源主要可以分為內(nèi)部和外部。其中內(nèi)部的主要因素為設(shè)計人員或者是項目管理者管理不當?shù)纫蛩?。由于設(shè)計階段對專業(yè)要求很高，設(shè)計人員的專業(yè)水平不夠或者是在進行相關(guān)計算時由于疏忽等各種原因?qū)⒉糠纸Y(jié)果計算錯誤等都會增加設(shè)計階段的風險。除此之外，還包括設(shè)計人員在編制進度計劃時考慮的不夠周到，編制的進度計劃不合理等也會增大項目設(shè)計階段的風險。影響項目風險的外部因素主要包括設(shè)計院與外部溝通不夠及時和流暢，或者項目業(yè)主提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不合理等各種因素導致設(shè)計進度或質(zhì)量未滿足項目業(yè)主的要求。影響進度的其他一些不可抵抗因素為自然災(zāi)害、或是流行病等，該因素是人不能控制的。要減少該風險對項目造成的損失，只有人為的修改原來的進度計劃。
參考文獻
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今年項目部全員參與，全員努力，安全生產(chǎn)工作取得較大成績，全年無安全事故發(fā)生。
1、認真抓好員工安全教育工作，特別是一線農(nóng)民工安全教育工作，針對新入場員工、季節(jié)變化、特殊工種等進行專項安全交底和安全教育，安全教育不放過每一名員工。切實加強員工意識和安全技能。
2、加強安全預(yù)案和安全演練工作，項目部狠抓消防、用電、防汛安全預(yù)案和安全演練，其中消防、防汛演練得到淮南市有關(guān)部門高度評價，并在大汛來臨時起到較大作用，項目部根據(jù)演練情況，在洪水來臨之時，及時撤離河灘內(nèi)人員、設(shè)備，避免了較大損失。
3、加強日常安全巡查工作，項目部堅持日常巡查的同時，聯(lián)合業(yè)主、監(jiān)理每月安全檢查，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時進行整改，杜絕安全事故的發(fā)生。
4、項目部高度重視掛籃、移動模架、主橋樁基、主橋鋼圍堰等關(guān)鍵施工部位的安全生產(chǎn)工作，抓好關(guān)鍵工序、避免重大安全事故發(fā)生。
5、項目部重視安全基礎(chǔ)工作，認真做好安全制度建設(shè)及安全內(nèi)業(yè)資料歸檔工作，內(nèi)業(yè)工作通過安全體系認證及安徽省質(zhì)檢站檢查工作。
xxx年安全工作任重道遠，項目部將繼續(xù)抓好一崗雙責，全員參與安全生產(chǎn)工作，爭取新的成績。
近年來，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的發(fā)展，多種績效管理體系紛繁呈現(xiàn)，諸如360度評價體系、KPI指標體系和平衡記分卡等。然而，分析各種理論體系在國內(nèi)的發(fā)展與實踐過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，成果是有的，而其局限也同樣不容忽視，常見的情況是: 績效管理體系成文容易執(zhí)行難，且效果達不到預(yù)想的要求。
難點1: 績效評估的主觀性強，難量化;
難點2: 員工所提交的績效過程數(shù)據(jù)無法反映其工作成績。
以上難點最終導致績效管理體系的推行與員工的日常工作發(fā)生脫節(jié)，使得績效管理體系流于形式。經(jīng)過多年探索，筆者所在企業(yè)在企業(yè)信息化的實施項目中，推行了一套融績效管理與項目管理于一身的績效管理體系，較好地克服了以上難點。該體系通過科學地組合績效管理體系的要素和項目管理的要點，把績效管理理論應(yīng)用于實際的項目管理過程，對于企業(yè)信息化項目的進度管理和項目目標的達成，均取得了良好的效果。在此把我們的實際經(jīng)驗?zāi)贸鰜砼c大家分享！
項目績效管理框架分為四部分: 績效目標的制定、績效階段劃分及計劃制定、階段績效總結(jié)和評估的提交、項目總體績效目標總結(jié)。
績效目標制定: 依據(jù)項目目標制定;
績效階段劃分及計劃制定: 績效階段劃分是績效計劃制定的基礎(chǔ)，通常依據(jù)項目規(guī)模以月或以周作為績效管理的基本單位;
階段績效總結(jié)和評估: 在每個績效階段結(jié)束后提交績效總結(jié);
項目總體績效目標總結(jié): 每個績效階段的總結(jié)累積成項目總體績效目標。
下面分別介紹每個步驟的具體內(nèi)容。
第一步:
績效目標的制定
企業(yè)信息化項目的實施需要首先明確項目目標，而項目的目標也就是該項目組最終的績效目標。眾所周知，項目的目標無非就是圍繞著三要素展開: 即質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交付時間（Delivery），對于某一個具體的項目而言，項目的QCD就是項目的績效目標！
盡管從表面上看，確立績效目標很簡單，那就是企業(yè)管理者在明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標與任務(wù)的前提下，將需要項目經(jīng)理、員工做什么、改進什么、朝哪個方向努力等要求歸納出來，歸納的結(jié)果就是工程項目績效管理的目標。但是，需要注意，在歸納績效管理指標時，應(yīng)能體現(xiàn)該項目對企業(yè)總體目標的貢獻。另外，特別需要說明的是，績效目標一定是企業(yè)管理者、項目經(jīng)理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說，績效管理目標的制定，必須多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標才能做到由下而上，相關(guān)責任部門、責任人才會有積極性。
第二步:
以績效階段劃分為基礎(chǔ)提交績效計劃
為了保障最終績效目標的達成，需要結(jié)合項目的實施過程先把最終目標分解成階段績效目標，然后再把階段績效目標分解成個人績效目標，最后把最終績效目標分解為固定時長的階段績效目標。原則上我們推薦以周為一個績效考核階段，由于階段績效目標的達成是最終項目目標達成的有利保障，因此，要做好績效管理工作必須首先從階段績效目標的確定開始。
項目經(jīng)理根據(jù)項目目標，通過召集項目工作會議，確定項目的階段目標，以周為單位分割，則可確定項目組的周工作計劃。周工作計劃確定后，各項目組成員根據(jù)周工作計劃的安排，制定自己的績效計劃。每人需要明確自己本周的具體工作，并明確自己所需執(zhí)行的公共工作以及公共制度的執(zhí)行。這樣，一方面項目工作可以在每周落實到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落實到人。具體來說就是，每人的績效計劃包含工作計劃和公共要求兩部分。每周個人績效計劃中體現(xiàn)個人周績效目標，將每周項目組各成員的個人績效目標的累加，就成為項目組每周的績效目標。
在項目實施過程中，可通過對實際周階段績效總結(jié)數(shù)據(jù)與周目標績效進行比對來監(jiān)控項目的完成情況，一旦發(fā)現(xiàn)周階段績效目標沒有達成，則需進行原因分析并及時采取項目管理措施，盡早干預(yù)和調(diào)整。如通過加班、增加人手等多種辦法調(diào)整項目實施過程中的偏差，以期將項目的風險消除在萌芽狀態(tài)。
在個人的績效計劃中，除了說明本周自己要執(zhí)行的具體工作外，還需要同時說明執(zhí)行該任務(wù)的資源需求或其他工作條件，并同時明確執(zhí)行該任務(wù)的驗收準則。例如，張三在本周要實施一個壓力測試，則工作任務(wù)是壓力測試，驗收準則是提交壓力測試報告，所需資源是具備壓力測試環(huán)境。一般而言，技術(shù)開發(fā)工作以提交代碼并通過測試為驗收準則，方案書寫工作以技術(shù)方案文件通過項目組評審為驗收準則，項目活動以該活動成功完成為驗收準則，公共制度的遵守以項目組沒有收到投訴為驗收準則。在個人績效計劃中，本周有多項工作的，需要注明每項工作的權(quán)重，權(quán)重代表該項任務(wù)的工作量。
當項目組成員在每周一完成自己的績效計劃之后，提交給項目經(jīng)理，如項目組分為多個小組，則每個組員提交自己的績效計劃給組長，組長提交自己的績效計劃給項目經(jīng)理。 收到下屬提交的績效計劃后，直接上級首先需要判斷該成員的計劃是否符合周計劃，是否有遺漏或者理解上的偏差，是否需要給下屬提供工作條件或者資源，一旦直接上級發(fā)現(xiàn)有不清晰之處，則直接上級需要找到該成員進行工作溝通以達成共識。當直接上級審批通過，則該成員的績效計劃開始生效，并存檔。
在每周的周一，項目組所有人的績效計劃自下而上提交，并經(jīng)項目經(jīng)理同意存檔，然后在每周的周五，進行下面將要談及的績效總結(jié)工作。
第三步:
階段績效總結(jié)與評估
在每周的周五，按照績效計劃提交的同樣過程，下屬先對自己本周績效計劃的完成情況進行總結(jié)。對每項任務(wù)都需要明確標注是完成、部分完成、還是未完成，對于部分完成或者未完成的工作，需要說明原因和理由，并列出可能的補救措施和建議，如申請加班或申請直接上級列入下周的績效計劃。每個人根據(jù)績效計劃的完成情況，再根據(jù)任務(wù)權(quán)重，采用百分制給自己打分，提出自己本周的績效考核成績。
直接上司收到下屬的績效總結(jié)后，如果發(fā)現(xiàn)是未完成或者部分完成，則屬異常，就需要找該成員了解詳細原因，對于因客觀原因造成未完成的，需要確定補救措施; 對于下屬因工作能力而未能完成的，可以考慮調(diào)整該成員的崗位，或者補充其他人員協(xié)助完成。對于未完成的異常，直接上司需要規(guī)劃在余后的幾周內(nèi)趕上，并在后續(xù)的績效計劃中進行落實。當直接上司對下屬的工作總結(jié)進行分析之后，就可以確定該下屬的本周工作績效，根據(jù)其自評得分，給出一個直接上司確定的分數(shù)，并與該成員達成一致。
當全體項目組成員的績效總結(jié)完成后，項目經(jīng)理根據(jù)已經(jīng)確定的成員的分數(shù)，列出本周項目組成員的分數(shù)匯總清單，向項目組公布本周分數(shù)排行榜，這種通過在項目實施過程中形成的實際分數(shù)，實現(xiàn)對項目組成員的過程績效評估，具有客觀性，是一種可實現(xiàn)量化考核的有效辦法。
第四步:
績效總體總結(jié)和評估
當項目進行里程碑評審，或者項目完成時，項目經(jīng)理根據(jù)各個成員每周的績效分數(shù)，進行累加，形成該成員的績效總分。同樣，對小組成員的績效總分的匯總就形成了該小組的績效總分。這樣，項目經(jīng)理能夠客觀地評價多個小組、評價每個成員，實現(xiàn)了項目績效的總體總結(jié)和評估。
每個績效階段成績的累積就形成了項目總體績效目標。不過，到此還不算大功告成，這一階段還有一件重要的事情要做: 即根據(jù)階段績效成績和績效總分，從整體上總結(jié)績效數(shù)據(jù)和過程中的經(jīng)驗，對項目進行宏觀的分析，總結(jié)成功的經(jīng)驗及失敗的教訓，這樣我們才有機會在下一次做得更好，所謂行百里者半九十也，最后一步，重中之重！（本文作者工作單位為福建龍巖卷煙廠計算機中心）
鏈接
項目績效管理的幾點體會
通過上述的項目績效管理過程，我們可以清楚地看到，在企業(yè)信息化項目中，這種績效管理方式是簡單易行的，在未增加管理成本的前提下，操作性強，目標明確。其中，績效總結(jié)是以績效計劃為依據(jù)，不存在隨意性或印象分; 績效計劃中的任務(wù)是以項目工作為內(nèi)容，使得績效計劃與項目日常工作充分地結(jié)合在一起。我們在實際項目的運作中采用了這種方式，極大地保障了項目的成功實施?？偨Y(jié)該績效管理方式的各個參與人的體會，我們得出以來結(jié)論:
1. 評估是量化的。杜絕了感性化的評估，項目組成員容易接受這種方式，促進了項目團隊的共同進步。
2. 工作是量化的?？冃Э偨Y(jié)以績效計劃為依據(jù)客觀地評估，杜絕了隨意性的評估，由于對公共要求部分也實施了評估，避免了只注重工作而忽視公共要求。使得項目工作能夠以團隊方式有序地推進。
3. 實現(xiàn)不同崗位排名。通常在考核過程中，因員工技能要求不同，往往很難進行統(tǒng)一的排名，通過正文所述的方式，不同崗位的人有不同的績效計劃，視計劃完成情況進行績效總結(jié)和打分，從而可以提供一個統(tǒng)一的分數(shù)排名，對項目組全體成員提供了一種綜合排名的方試。
[關(guān)鍵詞] 制造企業(yè)；研發(fā)；項目管理；信息系統(tǒng)
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 046
[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0081- 02
0 引 言
自從改革開放之后，我國的經(jīng)濟得到迅速增長，尤其是制造企業(yè)在發(fā)展上獲得空前機遇。但是，隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展，制造企業(yè)在發(fā)展上也面臨著諸多問題，如缺乏核心競爭力、信息系統(tǒng)落后、研發(fā)效率不高等問題。如果要促進我國制造企業(yè)核心競爭力提高，那么在企業(yè)研發(fā)上就要高度重視，以此提升研發(fā)效率，為制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展作出舉措。尤其是在研發(fā)項目管理模式上和信息系統(tǒng)上的創(chuàng)新，對提升制造企業(yè)研發(fā)效率具有一定意義。
雖然國內(nèi)外諸多學者對制造企業(yè)研發(fā)項目管理模式進行過分析，但是對制造企業(yè)研發(fā)活動的特點不夠全面了解，固在管理模式上無法滿足研發(fā)項目的需求。因此，對制造企業(yè)研發(fā)項目管理模式和信息系統(tǒng)進行研究，具有一定作用。
1 制造企業(yè)研發(fā)項目管理模式和管理信息系統(tǒng)
制造企業(yè)在研發(fā)項目上具有一定的特點，將項目管理模式在制造企業(yè)研發(fā)活動中進行應(yīng)用，以此能構(gòu)建出制造企業(yè)研發(fā)項目管理模式。在研究過程中，通過對研發(fā)項目生命周期和信息系統(tǒng)兩方面進行分析，以此能對研發(fā)項目管理模式有所了解。
1.1 研發(fā)項目生命周期
制造企業(yè)對項目進行研發(fā)同樣需要對項目生命周期有一定計劃，使項目在一個生命周期內(nèi)完成循環(huán)。本文將項目研發(fā)生命周期分為四個階段，即項目啟動階段、項目計劃階段、項目實施階段以及項目驗收階段。
首先，項目啟動階段。制造企業(yè)對研發(fā)項目進行啟動之前有許多準備工作，從最初市場分析，到對項目的評估、進行各方面的協(xié)調(diào)，到最后確定研發(fā)目標。在這一階段，因為在研發(fā)活動中具有一定的不確定性，所以對所研發(fā)項目的最終預(yù)期也較為模糊。制造企業(yè)對所要研發(fā)的項目市場進行全面的調(diào)研，并要對所要研發(fā)項目的可行性、實施性進行評估。在最終商議之后，確定項目實施的可行性，則可以明確研發(fā)目標。以此就可以進入下一階段，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門進行準備工作，以為項目的開展進行前期準備，要對項目組成員進行安排和確定，并對項目技術(shù)支持進行反復敲定，能夠?qū)ρ邪l(fā)項目的不同技術(shù)進行反復比對，按照一定評估標準進行確認，以選擇最佳技術(shù)。
其次，在項目計劃階段。在項目計劃階段可以根據(jù)上一階段中所準備的關(guān)于項目工作進行開展，如對所用資源進行計劃規(guī)定、對項目進度、風險把控等問題要充分計劃到。因所研發(fā)的項目在這一階段具有一定的不確定性和復雜性，只有在前期對項目進行嚴格計劃，利用有限的資源，按照科學辦法將項目所計劃進行合理分配和安排，以確保下一階段工作的開展。
再次，項目實施階段。這一階段是整個項目研發(fā)的關(guān)鍵階段，也是所涉及范圍最廣、項目開發(fā)最不穩(wěn)定階段。其中，在這一階段，要對所研發(fā)項目進行反復的研究和測試，所以在所發(fā)生的突發(fā)事件上也最為頻繁。因此，對這一階段進行總結(jié)，則可以認定為項目研究開發(fā)和對項目研發(fā)產(chǎn)品測試等階段。
最后，是項目驗收階段。對所研發(fā)的項目進行評估、評價、總結(jié)、反饋等工作。進行評估和評價主要目的是為了能夠?qū)λ邪l(fā)項目提供一定的案例支持，而進行總結(jié)工作則是對前幾個階段中所用的技術(shù)、知識等進行總結(jié)，以此作為制造企業(yè)核心內(nèi)容進行收集和存檔。對項目的反饋指的是在項目研發(fā)階段，對所發(fā)生的突發(fā)事件和發(fā)現(xiàn)的不足等問題反饋給其他項目組，以此在其他項目組研發(fā)階段能夠避免，對本次研發(fā)工作所暴露的不足也能及時的總結(jié)經(jīng)驗和改正。
1.2 研發(fā)項目管理信息系統(tǒng)
制造企業(yè)在研發(fā)項目管理模式之后就要對項目信息系統(tǒng)進行管理。所建立的信息系統(tǒng)能夠?qū)χ圃炱髽I(yè)研發(fā)項目提供信息技術(shù)支持，能夠有效提升研發(fā)管理效率。其主要體現(xiàn)在以下幾點：
首先，使用標準化與個性化相結(jié)合方案。因制造企業(yè)研發(fā)項目獨特特點，將國內(nèi)對項目管理的標準方案可進行借鑒使用。但是又因制造企業(yè)研發(fā)項目具有一定的不確定性，所以可采取標準與個性化相結(jié)合的方案進行管理。
其次，對生命流程周期進行管理。整體工作要圍繞研發(fā)項目進度進行開展，將各項對業(yè)務(wù)管理的流程與計劃的進度相結(jié)合，形成動態(tài)管理模式，以此能夠進行有效把控。
2 結(jié) 語
對制造企業(yè)在研發(fā)項目管理模式和信息系統(tǒng)方面進行了研究，在研究過程中從研發(fā)項目生命周期管理的視角進行分析，以此提出了研發(fā)項目管理的模式，并提出研發(fā)項目中信息系統(tǒng)的應(yīng)用。而研發(fā)項目管理對制造企業(yè)來說具有積極意義，不但可以提升研發(fā)效率，并且對制造企業(yè)提高核心競爭力，以及促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展都是非常有利的，可以在我國制造企業(yè)中進行廣泛應(yīng)用。
主要參考文獻
[1]晁錄勤，李文起，李寧波.產(chǎn)品研發(fā)項目管理――提升企業(yè)競爭力的利器[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2012（17）：14-16.
引言
長久以來，我們忽略了工程建設(shè)項目前期工作階段的造價控制。而把主要精力放在施工階段，即：審核結(jié)算工程價款、施工圖預(yù)算、算細賬上。但我們也要看到，當成本管理人員完成施工圖預(yù)算和決算，或預(yù)算審查、施工計劃和設(shè)計圖紙以及其施工工藝流程已經(jīng)確定，或者沒有得到一個好結(jié)論。假如項目在經(jīng)濟上不合理，決策存在失誤；假如設(shè)計方案不是最優(yōu)，施工工藝流程不盡合理，造價管理人員就無能為力了。也就是說造價管理人員的工作只是事后算賬，只能消極地反映已完工程量，只能被動地反映設(shè)計和施工，這顯然是片而的、不夠的，我們必須對建設(shè)項目工程造價進行全過程控制。
所謂的完全控制項目成本的基礎(chǔ)上，優(yōu)化施工方案，設(shè)計方案，在每個階段的施工過程使用一定的方法和措施控制工程造價在合理范圍和批準的造價限額之內(nèi)，以合理使用人力資源，物質(zhì)資源，實現(xiàn)更好的投資效益和社會效益。
一個建設(shè)項目無論是土建、暖通、裝滿、水電工程，還是修繕、市政、園林工程等，從決策到竣工交付使用，其施工過程一般包括幾個階段：項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計階段、施工階段、竣工驗收階段和評價階段。為了適應(yīng)工程建設(shè)過程中各方經(jīng)濟關(guān)系的建立，適應(yīng)項目管理和工程造價控制的要求，需要按照建設(shè)的各個階段反復進行計價：在項目建議書和可行性研究階段編制投資估算；初步設(shè)計階段編制設(shè)計概算；施工圖設(shè)計階段編制施工圖預(yù)算；招投標階段確定承包合同價；合同實施階段確定結(jié)算價；竣工驗收階段編制竣工決算，如實體現(xiàn)該建設(shè)工程的實際造價。整個計價過程山粗到細，山淺到深，最后確定工程實際造價?！八乃銉蓛r”環(huán)環(huán)相扣，環(huán)環(huán)都離不開造價管理人員對工程造價的控制。
因此，工程造價控制貫穿于項目建設(shè)的整個過程。其內(nèi)容可分為預(yù)先控制、事中控制、事后控制。具體說，防止超過預(yù)算決算、預(yù)算超概算、概算超估算?？梢詮囊韵聨讉€階段成本控制的實現(xiàn)。
1、投資決策階段造價控制
項目成本管理應(yīng)積極參與投資決策，科學編制投資估算。投資估算是項目投資決策階段的主要成本文件，它也是部分的項目建議書和可行性研究報告，投資估算項目的決定是非常重要的。投資估算應(yīng)該合理，充分估計項目完成后施工過程和風險與收益，并提出預(yù)防和處理措施，盡量做到全面、準確、合理。如果一個項目出現(xiàn)早期的決策錯誤，不論多么艱難已故的建設(shè)實施階段也不能彌補損失。要注意防止隨意自然的決策者和成本管理的盲目性。
依法進行投資估算、初步設(shè)計，合理設(shè)計概算、設(shè)計估計一旦批準，不得任何突破。確保固定資產(chǎn)的所有者投資計劃嚴格執(zhí)行，根據(jù)經(jīng)批準的預(yù)算完成施工圖設(shè)計，施工圖預(yù)算準備正確。旨在估計不到估算，預(yù)算低于預(yù)算。指定一個設(shè)計單位一步一步來控制項目成本責任制。在開始設(shè)計控制投資思想根植于設(shè)計者的思維，通過設(shè)計在設(shè)計階段，設(shè)計、投標和配額的設(shè)計方案競選、推廣標準設(shè)計和使用價值工程的原理優(yōu)化設(shè)計，提高設(shè)計質(zhì)量。實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟的統(tǒng)一。但往往山于設(shè)計不當或者沒有準確把握業(yè)主的意圖，而造成建設(shè)過程中的不必要的變更，也會給業(yè)主蒙受損失。工程造價管理人員在設(shè)計過程中與設(shè)計人員要密切配合，及時對項目投資進行分析對比，反饋造價信急，能動地影響設(shè)計，優(yōu)化設(shè)計，以保證有效地控制投資。
2、招投標和施工階段造價控制
通過投標競爭，優(yōu)先選擇承包商、業(yè)主，有利于降低工程造價，成本控制是其中的一個重要手段。成本管理人員應(yīng)該根據(jù)當前的規(guī)范、標準、收費標準、施工圖紙及現(xiàn)場因素、工期等精心準備標底，并控制標底或預(yù)算。合理的標底成本是工程質(zhì)量的保證。高價格合同業(yè)主蒙受損失；低價格合同將導致承包商不規(guī)范施工、安全沒保障、延誤工期、施工質(zhì)量隱患重重，增加工程項目的全壽命后期維修費用。
施工階段即把設(shè)計變成具有使用價值的實體的過程，也是實現(xiàn)工程造價有效控制、提供原始依據(jù)合理的工程造價過程。業(yè)主可建立項目造價控制責任人制度，山工程造價咨詢專業(yè)人員對項目造價控制負責。嚴把簽證關(guān)，嚴格控制工程變史，盡量減少變史費用，審核評估相關(guān)索賠等。沒有專業(yè)的項目造價控制責任人簽名的簽證不得結(jié)算工程款，同時對工程付款進度進行控制負責，防止工程款超付。施工階段，造價管理人員要對施工過程進行跟蹤，掌握第一手造價信息，為工程竣工結(jié)算做好充分的準備。
3、竣工驗收及后評價階段造價控制
工程竣工結(jié)算是工程造價合理確定的重要依據(jù)，也是造價管理人員把關(guān)的重點，無論施工單位還是業(yè)主都十分重視工程價款的審計結(jié)算。工程結(jié)算書山施工單位編制，經(jīng)業(yè)主內(nèi)部審計或者委托有資格的中介機構(gòu)進行審計。編制工程結(jié)算不僅直接關(guān)系建設(shè)方與施工方之間的利益，也關(guān)系到項目工程造價的實際結(jié)果。工程結(jié)算要按照國家有關(guān)政策和規(guī)定，實事求是進行編制。多年的工作實踐證明，通過對工程項目結(jié)算的審計，一般情況卜，經(jīng)審計的工程結(jié)算較編制的工程結(jié)算價款相差10%左右，有的20% ，甚至更高，對控制投入節(jié)約資金起到很重要的作用。
【關(guān)鍵詞】 建設(shè)工程 成本控制 有效措施
1. 工程成本控制是項目管理的要求
工程項目的成本控制與管理，是指施工企業(yè)在工程項目施工過程中，將成本控制的觀念充分滲透到施工技術(shù)和施工管理的措施中，通過實施有效的管理活動，對工程施工過程中所發(fā)生的一切經(jīng)濟資源和費用開支等成本信息系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程項目施工的實際費用控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi) .由此可見，工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，包括項目投標、施工準備、施工過程中、竣工驗收階段，其中的每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制。
由此可見，工程項目成本控制是項目管理的要求，也是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。它是技術(shù)、經(jīng)濟與管理的有機結(jié)合，是工程項目中參與人員、材料、方法、技術(shù)等的互動，是全員參與的系統(tǒng)工程。要想科學、合理、有效地進行工程項目成本控制，企業(yè)必須強化和完善成本控制核算制度，進一步加強項目管理部的管理職能。
2. 正確認識成本控制的重要性
工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經(jīng)意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。正因為如此，導致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象，工程項目成本居高不下，降低了企業(yè)利潤，削弱了施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。
要想實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標，就必須正確認識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本，而必須科學、合理、高效地對工程成本進行控制。
3. 工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié)
工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標階段開始，到施工準備工作階段，再到現(xiàn)場施工過程中，一直到最后的竣工驗收結(jié)算階段，這其中的每個階段和環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制工作。本文就分別從投標階段、施工準備階段、施工過程中、工程竣工驗收階段這四個階段，結(jié)合工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié)，對成本控制進行探討分析 .
3.1 投標階段的成本控制
投標階段是施工企業(yè)獲取工程項目的開源階段，是企業(yè)取得經(jīng)濟利潤的基礎(chǔ)。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標報價，即根據(jù)工程概況和招標文件，進行項目成本預(yù)測，最終確定一個合理的投標報價。具體而言，就是根據(jù)施工圖紙分解工程項目，結(jié)合施工現(xiàn)場勘查和工程特點，預(yù)測投標成本，從而計算出整個工程預(yù)計的成本價。再綜合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風險和適當?shù)睦麧?，確定投標報價。這樣在談判過程中就能心中有數(shù)，此報價的競爭力優(yōu)勢明顯，能為企業(yè)取得合理的利潤打下良好的基礎(chǔ)。
3.2 施工準備階段的成本控制
工程項目中標后，緊接著就應(yīng)該做好成本計劃，將其作為施工過程控制的依據(jù)，此階段成本控制工作表現(xiàn)得更為具體和細化。在施工準備階段，首先必須編制科學合理的實施性施工組織設(shè)計，它是指導項目施工的主要依據(jù)；然后結(jié)合當?shù)氐氖袌鲂星楹凸こ套陨淼奶攸c，合理確定項目目標責任成本，并編制明細而具體的成本計劃，并及時進行調(diào)整和修正，對項目成本進行事前控制。這樣的目標成本計劃，反映了施工企業(yè)先進水平，用這種標準進行成本控制可以降低成本提高效益。
3.3 施工過程中的成本控制
施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分，主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產(chǎn)效率低下，那么再科學、合理的成本預(yù)算，項目的預(yù)期利潤再豐厚也無任何意義。因此，在施工過程中，工程成本費用的控制是全面實現(xiàn)成本預(yù)算目標的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手，制定相應(yīng)的措施，將實際發(fā)生的成本控制在目標計劃成本內(nèi)。結(jié)合施工過程中成本控制的重要影響因素，應(yīng)從以下幾方面著手對工程直接成本進行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料價格控制。（2）人工費控制；主要從用工數(shù)量方面加以控制。（3）機械費控制；充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，合理進行配置，盡量避免設(shè)備資源閑置。（4）管理費控制；盡可能實行一人多崗制，充分發(fā)揮個人潛能，從而降低管理成本。
3.4 竣工驗收階段的成本控制竣工驗收階段的成本控制工作，主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，項目完工后，要及時進行總結(jié)和分析，并與調(diào)整的目標計劃成本進行對比，找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結(jié)評價的同時，施工企業(yè)根據(jù)工程項目成本控制過程的實際情況，注意總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓，改進和完善決策水平，從而提高經(jīng)濟效益。
4. 如何提高工程項目成本控制水平
通過以上關(guān)于工程項目成本控制中各重要因素和環(huán)節(jié)的介紹，我們發(fā)現(xiàn)要提高工程項目成本控制水平，就應(yīng)該注重事前策劃、過程管理、事后總結(jié)。工程項目成本控制過程應(yīng)該貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環(huán)節(jié)，強化和完善成本控制核算制度，充分調(diào)動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎(chǔ)上，降低成本，提高效益，才能增強企業(yè)的競爭力。
結(jié)束語
【關(guān)鍵詞】遠程教育；網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)；風險管理
網(wǎng)絡(luò)課程作為網(wǎng)絡(luò)教學的基本單元和遠程教育的重要軟資源，是資源建設(shè)工作的重點。被默認為以建設(shè)項目的形勢開展的遠程教育網(wǎng)絡(luò)課程的建設(shè)，缺缺乏項目管理的思想和應(yīng)用，直接影響到網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)的管理效益和質(zhì)量。從風險管理角度來看，要想解決在網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)中出現(xiàn)的問題，需要從一開始就做好風險識別及應(yīng)對策略。網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)的流程圖1所示。網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)的流程圖1所示。
一、在項目啟動階段
網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)的起步階段包括需求分析、可行性分析和項目規(guī)劃三個部分。現(xiàn)階段遇到以下一些風險：1.項目整體計劃不合理。網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)制定計劃分為課程體系設(shè)計的計劃與網(wǎng)絡(luò)課程管理平臺開發(fā)的計劃兩部分，為了項目順利實施，必須做好前期調(diào)查，如：需求分析和可行性分析等風險應(yīng)對措施。2.學習者的需求分析不是真實的。若沒真正反映學習者需求，沒充分做好社會發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)查與學習者年齡階段、身份、性別等全方位調(diào)查，接下來的可行性分析得不到真實數(shù)據(jù)，此網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)不會得不到大多數(shù)學習者的選擇，自然而然的變成多余的資源。如：想為某校設(shè)計一門網(wǎng)絡(luò)課程，最基本的要了解該校網(wǎng)絡(luò)設(shè)施狀況。
二、網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)的實施階段
網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)的實施階段可分為兩部為包括課程內(nèi)容在內(nèi)的課程體系的建設(shè)和對支撐技術(shù)即網(wǎng)絡(luò)課程管理平臺(也稱教學環(huán)境)的開發(fā)與設(shè)計。課程體系設(shè)計包括課程教學設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)課程原型設(shè)計、腳本編輯、素材準備和網(wǎng)絡(luò)課件制作。在項目實施階段，存在以下風險：1.計劃不夠詳盡。教學的效果取決于教學設(shè)計。史米斯和里根(2005)將教學設(shè)計的整個過程分為分析、發(fā)展和評價三個階段。弱項讓教學設(shè)計變得完美，在項目啟動階段必須做足需求分析，得到項目實施可行性的充分認可。2.進度安排不合理。由于項目實施階段中，內(nèi)容體系與平臺技術(shù)要兼顧，但不排除在有限的時間內(nèi)，因課程設(shè)計和平臺開發(fā)沒有同時完美收工，使整合部分出現(xiàn)問題。為此，項目經(jīng)理應(yīng)全面考慮整個項目過程的安排和管理。3.質(zhì)量管理不到位。在修改部分，修改內(nèi)容越少，說明課程體系建設(shè)與平臺開發(fā)過程中質(zhì)量越好，在一定期限內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)課程的成品效果就越好。因此，項目經(jīng)理不僅強調(diào)對成品的檢驗，而且強調(diào)對過程的管理。每一步都要嚴格控制從內(nèi)容、技術(shù)、時間到人員的態(tài)度。4.團隊成員積極性不高。在網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)中，教師是課程內(nèi)容編排排版、設(shè)計課程腳本和課程整合到網(wǎng)絡(luò)平臺的領(lǐng)導者。有必要對這些教師進行新的技術(shù)培訓。但同時他們又是學校的骨干教師，教學和科研工作越多，網(wǎng)絡(luò)課程的建設(shè)就為他們增加了大量的工作，影響了教師的積極性，而對新技術(shù)的恐懼也將對教師的工作產(chǎn)生一定的影響。為了防止教師參與網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)，組織結(jié)構(gòu)的管理要人性化、柔性化，協(xié)調(diào)各參與者的角色，充分調(diào)動員工的積極性。
三、網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)的第一階段和最后階段包括對結(jié)果的接受和總結(jié)
在完成前期計劃與實施階段工作后，人們一般不太重視最后的總結(jié)，但往往在總結(jié)階段中，在成品驗收時可以看到網(wǎng)絡(luò)課程最終效果的好壞。此外，歸納整理整個網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)過程中存在的問題，可以更系統(tǒng)的掌握一個項目團隊應(yīng)該加強建設(shè)的是部分，為下一個網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)項目提供方便。網(wǎng)絡(luò)課程建設(shè)迫切需要一種現(xiàn)代的有效的管理思想和方法來改善自身的建設(shè)流程，預(yù)防風險的發(fā)生，提高課程質(zhì)量。
參考文獻：