時間：2023-10-13 16:08:40
導(dǎo)語：在商業(yè)模式的常見類型的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
走在城市的馬路上，一個個店招映入眼球，奶茶店、餐飲店、各種名目繁多的母嬰用品店，無一例外的打著全國加盟電話，開口就是數(shù)萬的加盟費，甚至某家在萬達(dá)商場里剛開業(yè)不到一個月的韓國生活用品店也迫不及待的在門頭上加入了全國加盟電話，雖然店老板只是一個剛創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生。讓我們疑惑的是，連什么是特許連鎖都弄不清楚的總部如何去扶持加盟店。
特許連業(yè)目前正處在一個混亂的維度，只要是個門店開出一家店后都敢叫囂對外加盟，像我們常見的飲品店、零食店、母嬰用品、護理店等幾乎都在號稱連鎖加盟，同時，還有一些正規(guī)操盤連鎖企業(yè)的經(jīng)營者，受個人經(jīng)驗的限制，在上馬項目后卻很容易陷入經(jīng)營困境；盟略方圓營銷機構(gòu)通過長期的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，很多連鎖企業(yè)的操盤都處在一個較為混淆的處境，沒有正確理解特許連鎖業(yè)的運作本質(zhì)，導(dǎo)致操盤結(jié)果不能達(dá)到理想預(yù)期，為了更好的幫助連鎖企業(yè)樹立正確的運營步驟，本文通過簡要的闡述連鎖業(yè)操盤的幾個核心要素，來交流如何更好的操作連鎖企業(yè)。
第一步，分析產(chǎn)業(yè)類型
產(chǎn)業(yè)類型分析是戰(zhàn)略制定的前提，必須要將產(chǎn)業(yè)類型進(jìn)行分析，可以通過行業(yè)內(nèi)企業(yè)的分布，市場占有率來分析，產(chǎn)業(yè)分析的最終目的，是能讓我們清楚的知道涉足的產(chǎn)業(yè)目前是一個什么樣的狀態(tài)，例如，是屬于成熟型產(chǎn)業(yè)？還是成長型、衰退型？只有分析出產(chǎn)業(yè)類型后，我們才能根據(jù)產(chǎn)業(yè)所在的趨勢來制定發(fā)展戰(zhàn)略。
例：液態(tài)藝術(shù)油漆市場的行業(yè)老大目前占據(jù)市場6%的份額，而居于第二名的青島某家廠家占到的市場不到2%，這樣的數(shù)據(jù)來看，液態(tài)藝術(shù)漆市場是一個典型的零散型產(chǎn)業(yè)，在分析完產(chǎn)業(yè)結(jié)果后，我們再來分析影響產(chǎn)業(yè)的主要因素，非常容易區(qū)分，因為藝術(shù)漆是受工人的熟練程度來影響涂刷效果的，那企業(yè)的執(zhí)行戰(zhàn)略就會非常有效的分析出來，對零散型的產(chǎn)業(yè)就是要快速布點來占據(jù)市場，通過橫向一體化收購來快速占領(lǐng)市場，與此相輔的是，人資戰(zhàn)略就是要設(shè)置專門的企業(yè)技術(shù)學(xué)校，專門培訓(xùn)操作工，解決人資短板后，再配合收購的市場配送相關(guān)操作，這個步驟這就是戰(zhàn)略的形成過程。
第二步，發(fā)展目的的選擇
企業(yè)本身就是一個商品，除正常的自盈自樂外，剩下的結(jié)局一般只有兩個，并購或被收購，在企業(yè)經(jīng)營里，這是個不二法則，在創(chuàng)始之時，投資者就應(yīng)該明白這個道理，企業(yè)的運行軌跡如何控制、盈利階段的選擇等都要做好明確的規(guī)劃，一個很簡單的道理，如果企業(yè)的創(chuàng)始目的是被并購，那么快速布局市場是戰(zhàn)略的首選，在這個戰(zhàn)略指導(dǎo)下，前期的經(jīng)營虧損都是計劃中的，因為最終的目的是通過收購時的溢價來獲取利潤，相對于溢價的股權(quán)，前期的戰(zhàn)略虧損經(jīng)營都可以得到高額回報。
例：華天之星連鎖酒店是湖南華天集團創(chuàng)立的擁有20多家酒店的區(qū)域性品牌，裝修風(fēng)格與經(jīng)營模式完全照搬了7天酒店的風(fēng)格，創(chuàng)立之后就快速步局，憑借區(qū)域影響力快速吸引了7天酒店的關(guān)注，相對于尋找新址來說，收購華天之星這樣與自己系統(tǒng)接近的酒店更加適合7天的擴張腳步，2011年7月，7天酒店以1.36億元的價格，收購了華天之星的股份。華天之星的被并購戰(zhàn)略完美收宮，正確的戰(zhàn)略規(guī)劃使華天之星收益頗豐。
顯而易見，如果連鎖企業(yè)的發(fā)展目的是通過溢價后被收購，那么發(fā)展戰(zhàn)略就是要找出行業(yè)內(nèi)最有收購可能的企業(yè)進(jìn)行分析，以目標(biāo)企業(yè)為模板進(jìn)行仿制下的擴張。這種戰(zhàn)略的前提是分析目標(biāo)企業(yè)進(jìn)入本企業(yè)所在市場的可能性幾率，幾率達(dá)到要求的話，就可以提前布點，坐等目標(biāo)企業(yè)收購，因為能企業(yè)經(jīng)營來看，行業(yè)領(lǐng)軍品牌最怕的不是經(jīng)營優(yōu)秀的同行，而是給其經(jīng)營搗亂的同行，所以制定被收購目的企業(yè)，要做好行業(yè)攪局者的動作。
第三步，戰(zhàn)略規(guī)劃后的股東結(jié)構(gòu)組成
上段話說明了一個道理，企業(yè)本身就是一個商品，一個優(yōu)秀的企業(yè)操盤手，必須具有商品出售的前瞻思維；企業(yè)要擴張市場自然離不開資本的融入，在企業(yè)治理層面，想吸引風(fēng)投的眼光就必須在創(chuàng)立之始就按照股權(quán)摹資的方式來操作。
從融資角度來分析，外來資金在選擇投資某個公司時，首先要看目標(biāo)公司的團隊組成，所以在創(chuàng)立時，治理結(jié)構(gòu)的組成就顯得異為重要；一般的門店注冊都會注冊成個體商戶類型，如果要考慮到未來融資的規(guī)劃，則必須要注冊成有限公司類型，在股東組成中，必須避免出現(xiàn)親屬人員，而要選擇非親屬人員，一般以在其它行業(yè)有資歷的人員或有高學(xué)歷的人員做為股東，這樣的股東結(jié)構(gòu)是外來資金非常喜歡的組成。
例：中國的3W咖啡是具有電商氛圍的咖啡連鎖店，創(chuàng)立于北京，注冊形式為有限公司，這家注冊資本100萬的公司，僅創(chuàng)始股東就達(dá)到了100個，股東里包括各大網(wǎng)絡(luò)公司的高管。這家咖啡館連鎖自一開業(yè)就吸引了投資機構(gòu)的興趣，這種類型股權(quán)結(jié)構(gòu)的組成是未來融資的重要因素。
創(chuàng)立在青島的路德曼皮具護理公司也是一家經(jīng)營思路異常明朗的公司，五個創(chuàng)始股東中，包括了兩個MBA背景的人員，3名股東具有國內(nèi)頂尖快消品企業(yè)的市場總監(jiān)經(jīng)歷。其中兩個股東都具有身家數(shù)千萬的企業(yè)老總背景，如此優(yōu)秀的股東團隊，價值觀非常一致，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略也是異常明確，運營不久就立刻吸引了社會上相關(guān)人員的關(guān)注，洽談入股意向非常明確，這樣的股東結(jié)構(gòu)往往讓投資者有更大的信心。
反觀國內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營者，在創(chuàng)立時的股東構(gòu)成大部份是夫妻式或親屬式，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)是令外來資金卻步的原因，一個良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)，一定要規(guī)避傳統(tǒng)的親屬結(jié)構(gòu)，才能在運營中吸引投資的青睞。
第四步，微觀的戰(zhàn)略制定
宏觀產(chǎn)業(yè)分析是明確行業(yè)的定位，幫助我們尋找到戰(zhàn)略的切入點，在宏觀產(chǎn)業(yè)分析之后，就要進(jìn)行微觀層面的分析調(diào)研，所謂的微觀就是要求企業(yè)將目光放到具體的區(qū)域市場，具體到區(qū)域內(nèi)競爭對手、替代品的分析，通過微觀的分析，找出公司的市場拓展戰(zhàn)略，為商業(yè)模式的制定做好鋪墊。
通俗的表達(dá)是，微觀戰(zhàn)略是指具向的市場動作，例如低價搶占市場、戰(zhàn)略性虧損擠占、或規(guī)模化運作等具體拓展形式，連鎖企業(yè)需要通過微觀的市場拓展戰(zhàn)略，來制定拓展的節(jié)奏。
第五步，商業(yè)模式的制定
治理結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略制定完成后，自然就要進(jìn)行商業(yè)模式的制定環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)中，連鎖企業(yè)的工作是要制定出內(nèi)部業(yè)務(wù)運作的流程方式，制定出通過何種方式進(jìn)行市場拓展，企業(yè)的盈利來源點有哪些，常規(guī)來說，做為特許連鎖的企業(yè)，盈利點要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)經(jīng)營行業(yè)，常見的商業(yè)模式包括平臺模式、網(wǎng)模式、資源衍生模式、免費模式等，國內(nèi)的淘寶、國美電器等使用的是平臺模式，通過搭建各種交易平臺來獲取利潤；網(wǎng)模式則是通過區(qū)域內(nèi)的眾多相鄰開店布點來壟斷區(qū)域市場，使企業(yè)影響力快速提升增加銷量的模式，如百麗鞋業(yè)采用的模式就是如此；再比如中國移動的經(jīng)營模式等，無一例外的采取開門模式的的拓展方式，一家商業(yè)模式清晰的連鎖企業(yè)，發(fā)展前景往往都比較明朗。
國內(nèi)關(guān)于商業(yè)模式的理論有很多，也有很多值得借簽學(xué)習(xí)的地方，對商業(yè)模式來說，連鎖行業(yè)是最容易操作成形的行業(yè)，很多商業(yè)模式在連鎖行業(yè)運用的如魚得水。
例：在免費模式里用的最嫻熟的無疑是騰訊公司了，騰訊利用免費的QQ聊天工具及另外的互游戲，使消費者無門檻的參與其中，但其制定了更多的增值付費項目來進(jìn)行后期利潤的產(chǎn)出，消費者在免費參與到一定程度后，想要更好的互動游戲，則必須要支付現(xiàn)金購買相應(yīng)的Q幣，不知不覺間就會騰訊公司產(chǎn)生了高額的利潤。
除了經(jīng)營類的商業(yè)模式，在連鎖行業(yè)，輕資產(chǎn)模式也是連鎖類企業(yè)的一種慣用模式，例如掌控研發(fā)鏈的Zara等企業(yè)，連鎖企業(yè)憑借終端掌控的優(yōu)勢，可以將輕資產(chǎn)模式發(fā)揮至極至；因為在傳統(tǒng)連鎖市場上，與技術(shù)生產(chǎn)相關(guān)的連鎖企業(yè)，往往會把技術(shù)做為核心競爭力，技術(shù)為核心的企業(yè)，如果不是以技術(shù)輸出為商業(yè)模式，則會需要固定資產(chǎn)的大量投入，并且，隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，企業(yè)需要不斷的增加投入，造成資本的占用；而特許連鎖企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈選擇上，可以盡量采取方法將固定資本轉(zhuǎn)化為可變成本，最大化的降低固定成本投入。
第六步，組織團隊的構(gòu)成
當(dāng)重要的規(guī)劃完成后，連鎖企業(yè)必須依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要尋找合適的人員，在戰(zhàn)略與商業(yè)模式的引導(dǎo)下，企業(yè)可以根據(jù)需來選擇，例如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是快速布點，則要選擇市場執(zhí)行力強的高手加盟，如以融資為主，則要尋求對收益終值現(xiàn)值及資本運作優(yōu)秀的人員的協(xié)助，如果是以人力輸出為主的發(fā)展戰(zhàn)略，則企業(yè)商學(xué)院的培訓(xùn)人才是重中之中，同時對各崗位進(jìn)行績效設(shè)計，對管理體系進(jìn)行梳理等。連鎖企業(yè)的核心命脈是以規(guī)范的體系為發(fā)展主線的，最終的結(jié)果是以體系運營，離了任何一個人都可以正常運作，完善正確的資源配置，這才是最佳的體系。
本文詳細(xì)地闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新的諸多因素，重點介紹了商業(yè)模式的基本概念，并且結(jié)合典型的案例探討了如何構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。文中可貴之處在于，作者結(jié)合其供職的集團公司下屬單位在商業(yè)模式創(chuàng)新中的新建樹進(jìn)行了剖析，提出了一些極具實戰(zhàn)效能的新思想和新方法，不但從客戶細(xì)分和多樣化研究商業(yè)模式創(chuàng)新，還從成本外轉(zhuǎn)的層面來研究和定位商業(yè)模式創(chuàng)新，確實很有借鑒意義。
林左鳴
2013年1月
商業(yè)模式已成為當(dāng)今學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術(shù)變革加快以及商業(yè)環(huán)境更具不確定性的時代，人們越來越認(rèn)識到?jīng)Q定企業(yè)成敗最重要的因素，不是技術(shù)，而是它的商業(yè)模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當(dāng)今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！毖芯亢蛯嵺`也表明，無論新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的結(jié)局。如果說戰(zhàn)略決定企業(yè)的定位和為客戶提供價值，商業(yè)模式則決定如何實現(xiàn)企業(yè)定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業(yè)模式基本概念、商業(yè)模式創(chuàng)新動力機制，并結(jié)合典型案例，探討如何構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。
商業(yè)模式的概念
實際上，早在20世紀(jì)50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到20世紀(jì)90年代隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，商業(yè)模式才流行起來。許多學(xué)者對商業(yè)模式進(jìn)行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業(yè)模式定義，我們可以發(fā)現(xiàn)無論國內(nèi)還是國外，無論是企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界，都沒有形成一個統(tǒng)一的定義。比較有影響力的商業(yè)模式論述如下：
（1）商業(yè)模式是企業(yè)能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）
（2）商業(yè)模式是企業(yè)與其產(chǎn)品/服務(wù)之間的商務(wù)關(guān)系，是一種構(gòu)造各種成本和收入流的方式，通過產(chǎn)生收入而使企業(yè)變得可生存（Hawkins，2001）
（3）商業(yè)模式是在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應(yīng)商之間識別產(chǎn)品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關(guān)系（Weiland Vital，2002）
（4）商業(yè)模式是一種簡單的陳述，說明了企業(yè)如何通過對戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟邏輯的一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性（interrelated）的變量進(jìn)行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優(yōu)勢（Morrisetal，2003）
（5）商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素以及他們之間關(guān)系之上的，用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）
（6）商業(yè)模式有三個層次，一是戰(zhàn)略層面，二是運營層面，三是經(jīng)濟層面。對于商業(yè)模式的把握需要問六個問題：怎樣創(chuàng)造價值；為誰創(chuàng)造價值；競爭力和優(yōu)勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規(guī)模的目標(biāo)等（Richardson and Allen，2006）
（7）為了實現(xiàn)客戶價值最大化，將能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務(wù)，達(dá)成持續(xù)盈利目標(biāo)的組織設(shè)計的整體解決方案（李振勇，2006）
（8）商業(yè)模式本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)（魏煒、朱武祥，2009）
綜上所述，商業(yè)模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統(tǒng)方面，認(rèn)為商業(yè)模式是由相互關(guān)聯(lián)的要素組成的系統(tǒng)，這些要素組成了企業(yè)體系框架，強調(diào)了商業(yè)模式的綜合性。從盈利方面，認(rèn)為商業(yè)模式核心是一個企業(yè)如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。從運作模式方面，認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)的運作模式，是企業(yè)如何使用環(huán)境變化合理配置內(nèi)外部資源獲取利潤的方式。從價值創(chuàng)造論方面，認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)價值的決定性來源。
如何認(rèn)識商業(yè)模式創(chuàng)新
創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的主題。商業(yè)模式創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的一種新的創(chuàng)新類型，在成功的創(chuàng)新中有60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新。一項新技術(shù)的經(jīng)濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業(yè)化后才能具體表現(xiàn)出來；同樣一項技術(shù)，采用不同的商業(yè)模式它給企業(yè)帶來的收入也是不同的。創(chuàng)新并設(shè)計出好的商業(yè)模式已經(jīng)成為商業(yè)界關(guān)注的新焦點，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢，是新時期企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內(nèi)外知名企業(yè)正是依靠獨特的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，獲得了巨大成功。
同樣，創(chuàng)新也是商業(yè)模式與生俱來的本質(zhì)。由于商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身資源、能力的假設(shè)之上，因此沒有一個商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒有一個商業(yè)模式永不過時。特別是在當(dāng)今信息化時代，宏觀、微觀的環(huán)境瞬息萬變，技術(shù)發(fā)展革新飛速，給企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn)，原有的商業(yè)模式在經(jīng)歷了一個相對穩(wěn)定的階段后，正面臨著質(zhì)的改變，甚至“創(chuàng)造性破壞”。在這種機會和挑戰(zhàn)并存的情況下，企業(yè)要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新就顯得尤為重要。
相對于這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型，商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個明顯的特點：第一，商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度，從根本上思考設(shè)計企業(yè)的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業(yè)經(jīng)濟方面的因素。商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據(jù)客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術(shù)創(chuàng)新。一種技術(shù)可能有多種用途。技術(shù)創(chuàng)新的視角，常是從技術(shù)特性與功能出發(fā)，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術(shù)，也多是和技術(shù)的經(jīng)濟方面的因素，技術(shù)所蘊涵的經(jīng)濟價值及經(jīng)濟可行性有關(guān)，而不是純粹的技術(shù)特性。第二，商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)得更為系統(tǒng)和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業(yè)模式多個要素的大變化，需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨技術(shù)突破、產(chǎn)品或工藝的創(chuàng)新；反之，則未必。第三，從績效表現(xiàn)看，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產(chǎn)品或服務(wù)，那么它可能開創(chuàng)了一個全新的可贏利的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，即便提供已有的產(chǎn)品或服務(wù)，也更能給企業(yè)帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優(yōu)勢。經(jīng)驗表明，商業(yè)模式創(chuàng)新所創(chuàng)造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現(xiàn)的價值，超出了通過企業(yè)間戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)形成所實現(xiàn)的價值，也超出了通過對企業(yè)特定核心能力的利用所實現(xiàn)的價值。
商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機制
商業(yè)模式創(chuàng)新的動力是企業(yè)選擇創(chuàng)新商業(yè)模式的時機和途徑的前提。綜合國內(nèi)外有關(guān)研究，商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機制大致可以歸納為技術(shù)推動、需求拉動、競爭逼迫、企業(yè)高管等四個方面。
（1）技術(shù)推動。技術(shù)對商業(yè)模式創(chuàng)新的推動在多個領(lǐng)域得到了證實。以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力，一批基于它的新型企業(yè)應(yīng)運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發(fā)展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產(chǎn)生了強力的示范效應(yīng)。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關(guān)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一?？梢?，很多的商業(yè)模式創(chuàng)新是受到技術(shù)創(chuàng)新的激發(fā)而產(chǎn)生的，商業(yè)模式創(chuàng)新通過與技術(shù)創(chuàng)新的互動而提高了效率。
（2）需求拉動。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擴展到更多的領(lǐng)域，實踐表明商業(yè)模式創(chuàng)新并不僅是由技術(shù)推動的，有些商業(yè)模式創(chuàng)新根本就沒有利用新的技術(shù)，而只是提供了能滿足客戶需求的新產(chǎn)品或新服務(wù)。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力并不是大家通常認(rèn)為的技術(shù)、法規(guī)和社會經(jīng)濟變化，而是企業(yè)為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進(jìn)行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務(wù)，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。
（3）競爭逼迫。市場競爭與經(jīng)營危機壓力是迫使企業(yè)尋求創(chuàng)新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅(qū)動因素。IBM（2006）對世界范圍內(nèi)765個CEO或公司高管進(jìn)行了調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大約40%的CEO或公司高管擔(dān)心競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新有可能從根本上改變行業(yè)前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創(chuàng)新。最近幾年流行的所謂“藍(lán)海戰(zhàn)略”與商業(yè)模式創(chuàng)新，其根源即在于國內(nèi)企業(yè)競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業(yè)開拓新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，更新產(chǎn)品價值。實際上，這是一種企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。最典型的是比亞迪進(jìn)軍汽車行業(yè)。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業(yè)的天花板，比亞迪于2003年進(jìn)軍汽車行業(yè)。至2009年，比亞迪已經(jīng)與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產(chǎn)業(yè)，大有后來居上之勢。
（4）企業(yè)家精神。企業(yè)核心競爭力從某種意義上講，也是企業(yè)家精神的一個反映或擴展，企業(yè)家精神本身就要求企業(yè)的經(jīng)營者不斷尋找新的商業(yè)機會，不斷開拓新的商業(yè)模式。企業(yè)家精神為企業(yè)家成功實施創(chuàng)新、成就事業(yè)提供了強大的精神動力。當(dāng)談到成功企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新時，往往會與這些企業(yè)家及企業(yè)家精神緊密聯(lián)系在一起：當(dāng)談到阿里巴巴的商業(yè)模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業(yè)模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業(yè)模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，因此必須在企業(yè)高管的支持下才能實現(xiàn)，企業(yè)高管是推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業(yè)高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上， 有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。
如何創(chuàng)新商業(yè)模式
商業(yè)模式的創(chuàng)新不是僅僅就某一個環(huán)節(jié)進(jìn)行改良的企業(yè)改革，而是貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產(chǎn)方式、營銷體系、流通體系等企業(yè)經(jīng)營的整個過程，是一項系統(tǒng)工程。因此，創(chuàng)新商業(yè)模式要從商業(yè)模式構(gòu)成要素著手布局。
由于對商業(yè)模式概念理解的不一致，造成了業(yè)界對商業(yè)模式體系構(gòu)成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業(yè)應(yīng)用的適用性等因素，商業(yè)模式構(gòu)成要素主要包括：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利能力、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業(yè)模式的起點，中間是業(yè)務(wù)系統(tǒng)（也是商業(yè)模式的核心）、關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，企業(yè)投資價值是歸宿，是判斷商業(yè)模式優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。六個方面的關(guān)系是：企業(yè)的定位影響企業(yè)的成長空間，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力影響企業(yè)的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業(yè)的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，即影響企業(yè)的投資規(guī)模、運營成本和收益持續(xù)成長能力和速度，進(jìn)而影響到企業(yè)的投資價值以及企業(yè)價值實現(xiàn)的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關(guān)系來探討如何創(chuàng)新商業(yè)模式。
（一）商業(yè)模式定位
企業(yè)定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，也是構(gòu)建一個企業(yè)優(yōu)秀商業(yè)模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（2）目標(biāo)客戶是誰？（3）應(yīng)該為他們提供具有什么特征的產(chǎn)品或服務(wù)？
對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行定義是創(chuàng)造一個杰出定位的最重要一步。業(yè)務(wù)定義通過對企業(yè)所獲取的信息資源進(jìn)行分類過濾，為決策層提供哪些機會應(yīng)該抓住，哪些應(yīng)該放棄。通過業(yè)務(wù)定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應(yīng)該擁有什么樣的資源能力。業(yè)務(wù)定義常見的方法有：一是按照企業(yè)所生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品或服務(wù)來定義自己的業(yè)務(wù)，如一汽、上汽處于汽車制造行業(yè)，國航、南航處于航空服務(wù)業(yè)；第二種方法強調(diào)針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業(yè)的業(yè)務(wù)，如中航地產(chǎn)在地產(chǎn)開發(fā)中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責(zé)任公司的航空裝備供應(yīng)商定位等。第三種方法是依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)確定其業(yè)務(wù)，例如品牌 、供應(yīng)商、零售商等；第四種方法是按照企業(yè)關(guān)鍵資源能力及其組合來定義業(yè)務(wù)，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權(quán)。
商業(yè)模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標(biāo)客戶，識別和確定企業(yè)的目標(biāo)客戶，就意味著企業(yè)必須考慮服務(wù)于哪個地理區(qū)域和細(xì)分客戶?？蛻羧河性S多劃分方法，我們必須創(chuàng)造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發(fā)現(xiàn)別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質(zhì)疑現(xiàn)有的關(guān)于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產(chǎn)品滿足的客戶的什么需求”并探索企業(yè)現(xiàn)在沒有服務(wù)但有類似需求的客戶來達(dá)到，這必須要超越目前已有產(chǎn)品或服務(wù)去思考，識別產(chǎn)品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標(biāo)準(zhǔn)，其次就是用這個標(biāo)準(zhǔn)識別誰是目標(biāo)客戶，最后就是通過向“我們應(yīng)該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業(yè)的目標(biāo)客戶。第三種方法是要根據(jù)企業(yè)的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關(guān)鍵要找到需求和企業(yè)獨特資源能力相匹配的客戶。
商業(yè)模式定位要解決的第三個問題是企業(yè)應(yīng)該向目標(biāo)客戶提供什么樣特征的產(chǎn)品和服務(wù)。世上沒有哪一家企業(yè)能夠把所有客戶作為自己的服務(wù)對象，也不可能向一個客戶提供所有的產(chǎn)品和服務(wù)。而定位需要解決的是在企業(yè)所有提供的產(chǎn)品或服務(wù)中，應(yīng)該選什么為重點。
（二）商業(yè)模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)
一個好的商業(yè)模式定位，必須要有一套好的相應(yīng)的運行機制來實現(xiàn)。這套運行機制包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，其中業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心元素，商業(yè)模式的差異往往通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的差異體現(xiàn)出來。
業(yè)務(wù)系統(tǒng)反映的是企業(yè)與其內(nèi)外各種利益相關(guān)者之間的交易關(guān)系。所以，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建首先需要確定的就是企業(yè)與其利益相關(guān)者各自分別應(yīng)該占據(jù)和從事價值鏈中哪些業(yè)務(wù)活動，這就要先確定企業(yè)與不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系。這些關(guān)系由純粹的市場關(guān)系到完全所有權(quán)關(guān)系構(gòu)成的頻譜組成，包括簡單的市場關(guān)系，一定時間和約束下的契約關(guān)系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)時就是針對不同的利益相關(guān)者確定關(guān)系的種類以及相應(yīng)的交易內(nèi)容和方法。
一個高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)的定位識別相關(guān)的活動并將其整合為一個系統(tǒng)，然后再根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者角色，確定與企業(yè)相關(guān)價值鏈活動的關(guān)系和結(jié)構(gòu)。這樣按照企業(yè)定位建立起來的一個內(nèi)外部各方相互合作的業(yè)務(wù)系統(tǒng)將形成一個價值網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)明確了客戶、供應(yīng)商和其他合作伙伴在影響企業(yè)通過商業(yè)模式而獲得價值的過程中扮演的角色。
業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建立關(guān)鍵在于要對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟主體做全面分析。對于打算進(jìn)入某個行業(yè)的新企業(yè)，必須反復(fù)討論來確定我們企業(yè)的利益相關(guān)者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業(yè)務(wù)活動。第二，行業(yè)周邊環(huán)境可以為我提供哪些業(yè)務(wù)活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應(yīng)該怎么去做才能將這些業(yè)務(wù)活動形成一個有機的價值網(wǎng)絡(luò)，同時又讓其他利益相關(guān)者得到他們想要的利益。“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業(yè)務(wù)系統(tǒng)就是要從全局的角度來設(shè)計布置自己與利益相關(guān)者的關(guān)系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業(yè)貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業(yè)模式創(chuàng)新案例。
【案例】貴陽電機通過與民營企業(yè)的合作，實現(xiàn)了公司壓鑄產(chǎn)業(yè)的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內(nèi)向外，由小變大，由行業(yè)內(nèi)到向全國市場配套的華麗轉(zhuǎn)身，經(jīng)營規(guī)模實現(xiàn)了從300多萬元到年產(chǎn)值接近3億元的重大跨越，公司凈資產(chǎn)達(dá)3000多萬元。探究其成功的關(guān)鍵因素就是從利益相關(guān)者的角度看問題，根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者角色，構(gòu)建出合作共贏的交易結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)變成本為利潤。以壓鑄的機加環(huán)節(jié)為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統(tǒng)方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產(chǎn)能力。而是向外放出風(fēng)聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進(jìn)來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統(tǒng)，銷路由公司賣，技術(shù)由公司支持，利潤由他人賺，而設(shè)備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術(shù)、市場等資源優(yōu)勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應(yīng)。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環(huán)節(jié)成功外包，把成本轉(zhuǎn)化為利潤，與其說是機制的轉(zhuǎn)變，不如說是通過建立高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，創(chuàng)新了商業(yè)模式。
（三）商業(yè)模式的關(guān)鍵資源能力
資源就是企業(yè)所擁有控制的，能夠使企業(yè)構(gòu)思和設(shè)計好的戰(zhàn)略得以實施，從而提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率的特性，包括全部財產(chǎn)、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、信息、知識等。企業(yè)資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關(guān)系、公司網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略不動產(chǎn)。
能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的內(nèi)部特性，由一系列活動構(gòu)成。能力可能出現(xiàn)在特色的業(yè)務(wù)職能中，也可能與特色技術(shù)或產(chǎn)品設(shè)計相聯(lián)系。而特殊能力與核心能力這些術(shù)語的價值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個問題，關(guān)注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業(yè)能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。
而關(guān)鍵資源能力就是指讓商業(yè)模式運轉(zhuǎn)所需要的相對重要的資源和能力。商業(yè)模式中關(guān)鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據(jù)商業(yè)模式的其他要素的要求確定，例如不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要的關(guān)鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關(guān)鍵資源能力也不一樣。二是以關(guān)鍵資源能力為核心構(gòu)建整個商業(yè)模式，常見做法有：以企業(yè)內(nèi)部的單個能力要素為中心，尋找、構(gòu)造能與該能力要素相結(jié)合的其他利益相關(guān)者。
對企業(yè)內(nèi)部價值鏈上能力要素進(jìn)行有效整合，以創(chuàng)造更具競爭力的價值鏈產(chǎn)業(yè)。由于每個企業(yè)的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關(guān)系和不同地位，這是每個企業(yè)必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關(guān)鍵資源能力，才能找到適合自己企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業(yè)都具備自己的關(guān)鍵資源能力，而且用這些關(guān)鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業(yè)模式的核心資源能力，如家作為經(jīng)濟型酒店的關(guān)鍵資源能力是連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化；超強的IT系統(tǒng)能力是亞馬遜由最早提供在線零售業(yè)務(wù)到面向中小企業(yè)和開發(fā)者提供Web服務(wù)的核心資源能力。
（四）盈利模式
企業(yè)商業(yè)模式的定位確定后，你發(fā)現(xiàn)了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構(gòu)建了好的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，設(shè)計了好的利益分配機制，聚合了關(guān)鍵資源能力。但是我們作為一個企業(yè)，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。
盈利模式就是企業(yè)獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業(yè)的企業(yè)，定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同，企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)即盈利模式也不同，即使定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相同的企業(yè)，盈利模式也是多樣的。
我們企業(yè)管理者長期以來都關(guān)注收入增長和市場份額，認(rèn)為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產(chǎn)出顧客喜歡的產(chǎn)品，提供了這么好的服務(wù)，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導(dǎo)致你的企業(yè)越來越難過。
為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調(diào)，依賴于主營業(yè)務(wù)的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔(dān)費用。由于同行企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和功能、投資模式、成本結(jié)構(gòu)以及營銷模式同質(zhì)化，盈利模式基本無差異；又隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍擴大規(guī)模產(chǎn)能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰(zhàn)下來，只是企業(yè)利潤越來越薄，直至虧本，凈資產(chǎn)收益率和投資價值遞減。如家電行業(yè)，經(jīng)過多輪競爭剩下幾家規(guī)模大的品牌企業(yè)的主業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率普遍低下。如何構(gòu)建好的盈利模式，我們可以設(shè)定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標(biāo)表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標(biāo)表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業(yè)、企業(yè)和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產(chǎn)生了12個區(qū)域。如圖2所示。
如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業(yè)務(wù)而可能是第三方或其他利益相關(guān)者。成本和費用也不一定是企業(yè)自己承擔(dān)，可以轉(zhuǎn)移到其他利益相關(guān)者。前面談?wù)摰馁F陽電機從盈利角度看也是根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)梳理，把成本和費用轉(zhuǎn)移到其他利益相關(guān)者，這里再共享成都成發(fā)汽車發(fā)動機有限公司（成發(fā)汽發(fā)）的案例。
【案例】成發(fā)汽發(fā)抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協(xié)，通過這種盈利模式他們200多人實現(xiàn)了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達(dá)到200多萬元。
（五）自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值
確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)計了業(yè)務(wù)系統(tǒng)、聚合了關(guān)鍵資源能力，構(gòu)建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業(yè)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。
商業(yè)模式的起點是定位，中間是分系統(tǒng)，關(guān)鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關(guān)注的是企業(yè)的投資價值，為什么一些企業(yè)當(dāng)前資產(chǎn)很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風(fēng)科技的案例。
【案例】金風(fēng)科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當(dāng)天收盤價計算，股票市值達(dá)655億元。而2006年，金風(fēng)科技營業(yè)額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯(lián)想2006年營業(yè)額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風(fēng)科技員工數(shù)量只有聯(lián)想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯(lián)想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯(lián)想營業(yè)額、市值的貨幣單位應(yīng)是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）
從自由現(xiàn)金流角度看，提升企業(yè)的投資價值以及投資價值的實現(xiàn)效率和轉(zhuǎn)化速度，無非就是從減少自身投資規(guī)模、降低運營成本、增強自由現(xiàn)金流的持續(xù)成長能力三個方面著手。商業(yè)模式好的企業(yè)，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續(xù)成長。例如金風(fēng)科技以很少的資產(chǎn)實現(xiàn)了高股票市值，一方面歸功于行業(yè)市場空間，另一方面，則是金風(fēng)科技整合制造能力的輕資產(chǎn)商業(yè)模式和多年來行業(yè)技術(shù)積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業(yè)。例如，住房中介服務(wù)、餐飲、經(jīng)濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓(xùn)等服務(wù)業(yè)。而從資本市場投資價值看，任何市場規(guī)模大的行業(yè)和具有持續(xù)成長能力的企業(yè)，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業(yè)投資價值規(guī)模小、價值實現(xiàn)效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業(yè)傳統(tǒng)，而是商業(yè)模式落后。
特別要提到的是輕資產(chǎn)商業(yè)模式，這樣的企業(yè)往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關(guān)鍵資源能力，即資產(chǎn)/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業(yè)務(wù)系統(tǒng)輕資產(chǎn)，包括直接資產(chǎn)輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應(yīng)收賬款少，自身負(fù)債少而有效利用負(fù)債杠桿，運營效率高，風(fēng)險低，運營資本消耗少，甚至為負(fù)。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現(xiàn)效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達(dá)斯、可口可樂等都屬輕資產(chǎn)商業(yè)模式，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是要使企業(yè)在經(jīng)營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業(yè)價值最大化。
綜合六個構(gòu)成要素，可以看出，當(dāng)前對于我們多數(shù)產(chǎn)業(yè)而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵著力點都要放在對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的再梳理，要在明確關(guān)鍵資源能力的基礎(chǔ)上，放手、放膽、放量地設(shè)計合作共贏的模式，與其他企業(yè)合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產(chǎn)的運作方式，將企業(yè)的優(yōu)良口碑轉(zhuǎn)化為發(fā)展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關(guān)者共同把產(chǎn)業(yè)做強做大。
商業(yè)世界是快速變化的世界，商業(yè)模式也有局限性、有生命周期、有環(huán)境適應(yīng)性。任何商業(yè)模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認(rèn)為最優(yōu)秀的商業(yè)模式也是如此。因此，企業(yè)要與時俱進(jìn)、要根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業(yè)模式，牢牢把握產(chǎn)業(yè)趨勢和市場商機，這樣才能使企業(yè)基業(yè)長青。
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4. 魏煒，朱武祥. 發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式. 機械工業(yè)出版社，2012
5. 趙忠東，楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動互聯(lián)網(wǎng)時代. 電子工業(yè)出版社，2012
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關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)模式創(chuàng)新趨勢
一、“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展歷程
（一）“互聯(lián)網(wǎng)+”1.0時代——“平臺+免費”商業(yè)模式創(chuàng)新
所謂平臺商業(yè)模式創(chuàng)新，即借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，打造網(wǎng)絡(luò)商務(wù)閉環(huán)，構(gòu)建一體化的多邊市場平臺。平臺價值在于通過互聯(lián)網(wǎng)集合客戶群體，通過各種客戶群體的互動創(chuàng)造最大商業(yè)價值。例如百合網(wǎng)、世紀(jì)佳緣等相親網(wǎng)站，就是通過相親的男女方客戶互動產(chǎn)生盈利；再比如淘寶網(wǎng)通過建立開放式的購物平臺，為消費者提供了一站式、多元化的購物體驗，并收取入駐商家的宣傳費用。所謂免費商業(yè)模式創(chuàng)新，即在互聯(lián)網(wǎng)上給予消費者免費的基礎(chǔ)服務(wù)，其主要形式分為三種：一是基于雙邊或多邊市場的免費服務(wù)或免費產(chǎn)品，借助第三方支付彌補產(chǎn)品與服務(wù)的成本；二是除了基礎(chǔ)服務(wù)免費外，對高級服務(wù)進(jìn)行溢價收費；三是利用免費服務(wù)培養(yǎng)忠實客戶，養(yǎng)成良好使用習(xí)慣，進(jìn)而采取后續(xù)收費模式。作為“平臺+免費”商業(yè)模式創(chuàng)新的佼佼者，奇虎360在2007年異軍突起，憑借著免費的殺毒服務(wù)，成功塑造了品牌形象，相繼推出的安全衛(wèi)士與軟件管家等免費服務(wù)，為客戶提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗。2008年，“360安全瀏覽器”的推出，更是為奇虎360帶來了大量現(xiàn)金流，免費的網(wǎng)站導(dǎo)航服務(wù)，廣告費盈利模式彌補了其經(jīng)營成本，隨后的360游戲與360其他自主軟件也吸引了大量用戶，在用戶優(yōu)勢下，平手其他品牌，形成了多邊化的協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)了行業(yè)發(fā)展。
（二）“互聯(lián)網(wǎng)+”2.0時代——“內(nèi)容+社區(qū)”商業(yè)模式創(chuàng)新
在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式中，產(chǎn)品、平臺與社區(qū)分別是根本的三個層次，在“平臺+免費”商業(yè)模式創(chuàng)新快速發(fā)展過程中，“內(nèi)容+社區(qū)”商業(yè)模式創(chuàng)新優(yōu)勢逐漸展現(xiàn)，以小米為代表的商業(yè)模式創(chuàng)新引起了社會廣泛關(guān)注?！皟?nèi)容+社區(qū)”商業(yè)模式核心在于媒體屬性+商品與社交屬性，通過媒體傳播產(chǎn)品的內(nèi)容將消費聚合，而后通過社區(qū)消費者的培養(yǎng)、沉淀，形成共同的價值觀，進(jìn)而開展商業(yè)活動?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”2.0時代的內(nèi)容，即全媒體化內(nèi)容，企業(yè)借助媒體網(wǎng)絡(luò)，更有針對性地吸引客戶、提高消費者的忠誠度與粘性。伴隨著微博、微信等自媒體的出現(xiàn)與快速發(fā)展，使得全媒體化的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)逐漸完善，企業(yè)能夠與消費者產(chǎn)生內(nèi)容互動鏈接，隨時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，拓寬銷售渠道，提高口碑與品牌價值?；ヂ?lián)網(wǎng)的社區(qū)化發(fā)展，打破了時間與空間的局限性，讓人們可以在任何時間與地點購買商品，在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)進(jìn)行溝通與交流。以小米社區(qū)為例，在小米手機設(shè)計階段，便積極吸納手機發(fā)燒友，共同探討手機的功能。從小米1到小米6歷經(jīng)六展歷程，小米秉承“一切環(huán)節(jié)皆體驗”的商業(yè)理念，通過小米社區(qū)持續(xù)不斷的培養(yǎng)忠實客戶，通過提高客戶的參與感與忠誠度，擴大了市場份額。在及時有效的互動溝通中，小米公司不斷提高服務(wù)水平，提高產(chǎn)品的使用體驗，形成了良性發(fā)展循環(huán)。
（三）“互聯(lián)網(wǎng)+”3.0時代——“互聯(lián)網(wǎng)+O2O產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新
隨著移動4G網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)”+3.0時代的到來，各行各業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合與滲透率不斷提高，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈外延不斷拓寬，O2O線上線下商業(yè)模式成為了當(dāng)前的關(guān)鍵詞。相較于“平臺+免費”與“內(nèi)容+社區(qū)”商業(yè)模式創(chuàng)新而言，“互聯(lián)網(wǎng)+O2O產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新的優(yōu)勢在于“流量至上”商業(yè)邏輯，隨著前期發(fā)展的流量積累，企業(yè)的競爭優(yōu)勢日趨明顯，在大流量的堆積下，流量的變現(xiàn)功能凸顯，例如視頻網(wǎng)站、旅游網(wǎng)站與購物網(wǎng)站，縱向的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展趨勢明顯。“互聯(lián)網(wǎng)+O2O產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是借助互聯(lián)網(wǎng)開展O2O線上線下深度融合發(fā)展，一方面提高了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的物流、信息流、資金流效率，另一方面重塑傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈，打造了新型商業(yè)模式與供需程序，拓寬了市場空間。以京東商城為例，隨著京東自營物流的布局日趨完善，其產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)逐漸形成，通過定制供貨與自營銷售等方式，塑造了京東物流的核心競爭力。與“互聯(lián)網(wǎng)+”2.0時代相比，3.0時代的變現(xiàn)特征在于線上與線下共同變現(xiàn)。通過線上線下的融合，創(chuàng)新商業(yè)模式，遵循顧客導(dǎo)向，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決傳統(tǒng)供需矛盾，擴大供給與需求，提升產(chǎn)業(yè)資源利用率。例如，以現(xiàn)象級Uber、滴滴、快的為代表的打車、租車商業(yè)模式，就是借助互聯(lián)網(wǎng)平臺與技術(shù)，將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)相融合，開創(chuàng)了新型商業(yè)模式。
（四）“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代——“互聯(lián)網(wǎng)+跨界生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”商業(yè)模式創(chuàng)新
基于互聯(lián)網(wǎng)生產(chǎn)力工具理論視域下，近年來跨界商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)組建形成。相較于“互聯(lián)網(wǎng)+O2O產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新，“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代真正開啟了全社會的資源整合模式，除了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展之外，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭憑借著流量優(yōu)勢、資源優(yōu)勢與經(jīng)驗優(yōu)勢，推動了“連接一切，跨界融合”的全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)發(fā)展。根據(jù)阿里研究院研究報告指出，“互聯(lián)網(wǎng)+”的根本在于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化與在線化發(fā)展。在物聯(lián)網(wǎng)、云計算與大數(shù)據(jù)等技術(shù)不斷革新趨勢下，移動終端設(shè)備與互聯(lián)智能終端設(shè)備層出不窮，為“互聯(lián)網(wǎng)+跨界生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”商業(yè)模式創(chuàng)新奠定了堅實基礎(chǔ)，從后端數(shù)據(jù)支持到前端數(shù)據(jù)支持，再到基礎(chǔ)設(shè)備支撐，多個方面協(xié)同發(fā)展共同締造了“互聯(lián)網(wǎng)+”的新型跨界生態(tài)網(wǎng)絡(luò)?？v觀BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三家企業(yè)，目前都在向著“互聯(lián)網(wǎng)+跨界生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”商業(yè)模式發(fā)展，一方面是云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的對外開放，例如百度醫(yī)療云與金融云、阿里巴巴政務(wù)云與電商云；另一方面是跨界與融合發(fā)展趨勢明顯，例如京東與國美、阿里巴巴與蘇寧等，多家大型互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的聯(lián)合，通過各種社會優(yōu)質(zhì)資源的整合，構(gòu)建了更豐富、更健康也更龐大的新型跨界生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。除了互聯(lián)網(wǎng)巨頭之外，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭也在積極轉(zhuǎn)型升級，包括萬達(dá)集團、聯(lián)想集團與蘇寧集團等，紛紛通過“互聯(lián)網(wǎng)+生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”的方式，拓寬了產(chǎn)品線與服務(wù)體系，不斷提高用戶的消費體驗與附加值。在多元化合作路徑下，越來越多的跨界、跨產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)不斷發(fā)展壯大，引領(lǐng)著“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展。
二、“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展趨勢
跨界融合新業(yè)態(tài)。自“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代以來，跨界融合成為商業(yè)模式創(chuàng)新的新趨勢，通過培養(yǎng)行業(yè)新生態(tài)的方式，跨界融合取得了長足發(fā)展。蘋果電腦跨界手機，顛覆手機行業(yè)龍頭諾基亞；騰訊以微信平臺跨界通信領(lǐng)域，顛覆傳統(tǒng)運營商的短信與語音服務(wù)，開創(chuàng)“微時代”；特斯拉進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，阿里巴巴攜手上汽公司等，互聯(lián)網(wǎng)的跨界發(fā)展取得了杰出成果。未來“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)的競爭絕不僅是產(chǎn)品與服務(wù)的競爭，更是跨界融合的競爭。隨著科技不斷發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)滲透率不斷提升，行業(yè)間邊界越來越模糊，行業(yè)與企業(yè)的跨界競爭壁壘不斷降低，使得跨界競爭成為了新常態(tài)?？陀^而言，跨界融合需要企業(yè)利用競爭優(yōu)勢打造新的生態(tài)，秉承共享、共贏與合作原則，完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，揚長避短強化企業(yè)核心競爭力。市場配置共享經(jīng)濟。經(jīng)濟全球化背景下，以WeWork、Airbnb與共享單車等為代表的共享經(jīng)濟商業(yè)模式大熱，憑借著其獨特的管理模式與商業(yè)模式，顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)模式。從資源配置角度而言，共享經(jīng)濟的價值在于提高資源配置率，激活閑置資源，讓參與者獲取共享紅利，并實現(xiàn)多方共贏互利的目的。以Airbnb為例，從2008年成立以來，品牌已經(jīng)在全球兩百個國家擁有兩百萬套房源，全球范圍內(nèi)的客戶量超過三千五百萬戶，品牌估值已經(jīng)超過兩百五十億美元。國內(nèi)方面，從短租平臺到出行交通工具，再從物品分享到知識技能共享等，共享經(jīng)濟商業(yè)模式也取得了飛速發(fā)展。根據(jù)市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國2016年共享經(jīng)濟市場規(guī)模高達(dá)兩萬億元，參與人數(shù)超過五億人，涉及領(lǐng)域包括房屋短租、生活服務(wù)、生產(chǎn)能力以及金融、知識技能和交通出行等方面。在國內(nèi)共享經(jīng)濟熱潮下，誕生了小豬短租、神州租車、共享單車與滴滴出行等新興知名企業(yè)。“三流”融合新閉環(huán)。信息流、資金流與物流是商業(yè)模型的基本要素。其中，物流是產(chǎn)品與服務(wù)的表現(xiàn)，資金流是支付與資金運轉(zhuǎn)的表現(xiàn)，信息流是商業(yè)信息與產(chǎn)品信息的互動。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的未來，利用“三流”合一打造商業(yè)閉環(huán)，將有助于推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，京東、蘇寧與阿里巴巴等企業(yè)，均是打造商業(yè)閉環(huán)的杰出代表。借鑒其成功的完整內(nèi)部商業(yè)生態(tài)打造經(jīng)驗，現(xiàn)代企業(yè)可以從以下幾個方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平臺，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)工具的作用與價值，深入了解客戶需求，及時、準(zhǔn)確采用大數(shù)據(jù)分析，為商業(yè)模式創(chuàng)新與產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新奠定堅實基礎(chǔ)；其次是物流體系的構(gòu)建，充分實現(xiàn)產(chǎn)品價值，提高產(chǎn)品附加值。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的產(chǎn)品信息與品牌的價值信息能夠輕松通過互聯(lián)網(wǎng)傳遞。為了打造商業(yè)閉環(huán)，現(xiàn)代企業(yè)需要秉承“線上線下結(jié)合”發(fā)展理念，通過與物流公司、互聯(lián)網(wǎng)公司合作，打造線上線下無縫的服務(wù)體系；再次是資金流的保障，借助第三方支付渠道與金融管理部門，保障資金流的良好循環(huán)，打造商業(yè)模式的生態(tài)圈，實現(xiàn)對消費者行為數(shù)據(jù)的全方位了解；最后，通過“三流合一”的方式布局線上線下，構(gòu)建閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，其類型可包括以下三種：一是自上而下的商業(yè)閉環(huán)，其主要對象是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通過向下整合資源，構(gòu)建內(nèi)部生態(tài)閉環(huán)，以BAT為代表，通過補充線下實體店，收購實體線下企業(yè)的方式，進(jìn)行線下布局，打造閉環(huán)生態(tài)圈。以阿里巴巴為例，其不僅成立了菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技公司負(fù)責(zé)物流端，而且還投資和收購了蘇寧、文化中國、海爾日日順與快的打車等企業(yè)，補充了其信息流與資金流；二是自下而上的商業(yè)閉環(huán)，主要以傳統(tǒng)企業(yè)為主，通過順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時展趨勢，尋求線下向線上的商業(yè)延伸，構(gòu)建O2O閉環(huán)生態(tài)。例如蘇寧電器、銀泰寶貨與萬達(dá)百貨等，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺與支付體系，推動了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；三是垂直一體化打造閉環(huán)，例如已經(jīng)構(gòu)建生態(tài)圈的樂視與小米等，通過產(chǎn)業(yè)鏈上下游積極延伸，整合了內(nèi)容、平臺與終端資源，構(gòu)建了完整生態(tài)圈。小眾市場長尾模式。所謂長尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推動企業(yè)發(fā)展的模式。對于傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺直接面對消費者，其優(yōu)勢在于降低消費者的購買成本，同時提高服務(wù)商的運作效率，有助于充分滿足消費者的個性化需求。尤其是在物聯(lián)網(wǎng)體系下、眾籌模式下，通過及時了解消費者的真實需求，制造企業(yè)可以利用定制化或小眾市場運作方式，降低庫存成本，提高銷售量。長尾模式下C2M、C2B、C2F最為常見，在近年來發(fā)展迅速。C2M模式核心在于按需生產(chǎn)，C2B直接連接品牌企業(yè)和消費者，C2F則是互聯(lián)網(wǎng)平臺與工廠連接定制個性化的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品?？陀^而言，在定制與按需生產(chǎn)的模式下，能夠讓消費者買到價格低而性價比高的產(chǎn)品，隨著市場經(jīng)濟背景下消費者需求的多樣化與個性化趨勢，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市場規(guī)律，將成為未來發(fā)展的主流，現(xiàn)階段國內(nèi)外已經(jīng)出現(xiàn)諸多類似網(wǎng)站，開啟了全新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)定制時代。個性化、小批量、多樣化的小眾市場長尾模式，生產(chǎn)銷售企業(yè)利用信息化技術(shù)充分掌握了分散客戶的個性化需求，打破了傳統(tǒng)商業(yè)流通環(huán)節(jié)的信息不對稱瓶頸，能夠按需生產(chǎn)、定向銷售，通過創(chuàng)新與創(chuàng)意的融合，打造企業(yè)核心競爭力。
三、“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的啟示
順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展潮流。從“平臺+免費”到“內(nèi)容+社區(qū)”商業(yè)模式創(chuàng)新，再從“互聯(lián)網(wǎng)+O2O產(chǎn)業(yè)鏈”到“互聯(lián)網(wǎng)+跨界生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”商業(yè)模式創(chuàng)新，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷革新與廣泛應(yīng)用，“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展過程中，呈現(xiàn)出了不同的結(jié)構(gòu)特征與商業(yè)特質(zhì)。從“線上流量變現(xiàn)”到“線下融合聚變創(chuàng)新”，“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展歷程的真實寫照，其實就是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展潮流、發(fā)展規(guī)律的映射。隨著網(wǎng)絡(luò)時代對生活與工作的影響越來越明顯，消費者的需求愈加多元化，企業(yè)需要采用互聯(lián)網(wǎng)思維，順應(yīng)時展的趨勢與潮流，積極做出改變，遵循商業(yè)邏輯與價值邏輯，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。注重商業(yè)模式創(chuàng)新價值?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代背景下，企業(yè)除了要注重技術(shù)創(chuàng)新以外，更要高度關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新的價值，強調(diào)深度挖掘客戶需求，把握客戶的痛點。借助互聯(lián)網(wǎng)工具，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合或跨界融合，與互補性的社會資源合作，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)資源的優(yōu)勢，打造合作共贏的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。通過更高效的為客戶提供全過程體驗與解決方案，提高產(chǎn)品與服務(wù)附加值，創(chuàng)造更大商業(yè)價值。遵循商業(yè)模式創(chuàng)新的基本原則。保持商業(yè)模式的持續(xù)生命力，需要始終保持價值創(chuàng)造與價值獲取動力，這就是商業(yè)模式創(chuàng)新的基本原則。價值創(chuàng)造是基礎(chǔ)，價值獲取是目的，前者是指創(chuàng)造顧客價值，后者是指獲取企業(yè)價值，兩者需要同時兼顧。通過創(chuàng)造附加值，讓消費者感受其消費收益大于支付成本，則有助于為消費者帶來最佳的購物體驗，有助于企業(yè)培養(yǎng)忠實的客戶。與此同時，企業(yè)通過營業(yè)收入補償成本費用獲取更多利潤，才更有利于推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在商業(yè)模式創(chuàng)新基本原則下，價值創(chuàng)造與價值獲取需要平衡兼顧，符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律。反之在過度的“燒錢”發(fā)展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)創(chuàng)新難以有所作為的形勢下，必然不會產(chǎn)生最佳的商業(yè)效果，其商業(yè)模式難以符合市場與客戶需求，不利于企業(yè)或商業(yè)模式的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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方向一：衍生盈利模式
除了根基良好的大型KA超市外，門店生意競爭相當(dāng)慘烈。傳統(tǒng)門店盈利模式生存空間日益縮小，經(jīng)營者要適時導(dǎo)入衍生盈利模式來進(jìn)行經(jīng)營模式的創(chuàng)新。衍生盈利模式即以傳統(tǒng)經(jīng)營為主業(yè)，但不以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為盈利來源，而通過其它方式來獲取利潤的方式。
[例]現(xiàn)在市場有專門的試用裝經(jīng)營店，店里的主營業(yè)務(wù)就是將各日化品牌的試用裝擺在柜臺上，免費給顧客領(lǐng)/試用，盈利來源即是幫助日化品牌建立顧客信息、顧客試用信息等方式獲取廠家的費用贊助，現(xiàn)在國內(nèi)好幾個城市已經(jīng)做的有模有樣，而隨著顧客信息量的增大，一個固定的圈子就悄然形成，本身就具備了很強的銷售能力。
如果門店數(shù)量具備一定的規(guī)模，就會有更多的衍生模式操作，像永輝超市將賣場包裝成一個集廣播、視頻、平面于一體的廣告平臺，每年的純利也相當(dāng)可觀；上海華聯(lián)的主營業(yè)務(wù)年虧損近2億，而衍生業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤卻達(dá)7億，可見由主營業(yè)務(wù)帶動的衍生業(yè)務(wù)盈利已經(jīng)成為商業(yè)行業(yè)最重要的利潤來源。
門店經(jīng)營中我們比較偏重于規(guī)模的作用，規(guī)模的解釋有兩種，一種是店面數(shù)量的擴大，另一種是店面實際顧客數(shù)量的規(guī)模，這兩種規(guī)模都可以帶來無限的盈利想象空間，所以門店通過戰(zhàn)略性虧損的方式來達(dá)成店面數(shù)量與顧客數(shù)量的增長都是合理的發(fā)展模式。
方向二：平臺模式的構(gòu)建
“圈子”是現(xiàn)代營銷必須注意的分類，隨著網(wǎng)絡(luò)平臺的誕生，各個群體都會追求自己喜歡的圈子。將門店打造成平臺模式，是目前非常有效的一種經(jīng)營趨勢。經(jīng)營者可以根據(jù)所在地的實際情況，將門店作為某種圈子的話題、聚會平臺等形式，通過平臺的搭建制造影響力，待平臺具備一定的組織力時，轉(zhuǎn)而尋求利潤渠道，通過股權(quán)出售、平臺組織人員的項目傭金抽成等形式獲取收益。
[例]北京車庫咖啡定位于創(chuàng)業(yè)合作俱樂部，經(jīng)營者構(gòu)建了投資方與創(chuàng)業(yè)者的見面平臺，召集大量的有好項目的創(chuàng)業(yè)團隊進(jìn)駐店內(nèi)辦公，再以項目吸引風(fēng)司、投資人的介入。車庫咖啡定期組織有影響力的投資人進(jìn)行融資方面的課程簡介，吸引大量的優(yōu)秀項目與投資人。車庫咖啡的盈利則是正常的經(jīng)營利潤，并且收取項目投資資本傭金來做為門店利潤。
方向三：打造公眾型門店
想要打造一家長久不衰的門店，必須要有適合的土壤與資源。當(dāng)門店的經(jīng)營進(jìn)入正常盈利軌道時，建議經(jīng)營者放棄獨享利潤的方式，而將門店打造成公眾型門店，即將單店股份進(jìn)行證券化交易，吸引適合的人員進(jìn)行股權(quán)加盟，如經(jīng)營型人員、資本型人員，允許其享受永久分紅，但要為門店的發(fā)展提供腦力與風(fēng)險庇護的義務(wù)，控制好股權(quán)交易細(xì)節(jié)。一家公眾型的門店完全可以將未來的發(fā)展道路鋪好。
[例]山東省內(nèi)的一家養(yǎng)生門店就嘗試了公眾型門店的方式，這家門店在營業(yè)一年后即收回投資，會員數(shù)量達(dá)到3000多人。在進(jìn)入正常軌道后，門店經(jīng)營者與店內(nèi)的部分會員進(jìn)行了投資入股說明會，聲明只要門店存在，入股股東將永久享受門店利潤分紅。會員們基本知道這家門店的生意情況，在查看了店面的財務(wù)報表后，38%的股權(quán)溢價轉(zhuǎn)讓快速完成。門店經(jīng)營者除了獲得部分現(xiàn)金收益外，新的股東更是帶來了大量的客源與發(fā)展思路，養(yǎng)生門店的前景一片大好，并且新入股的股東都在琢磨共同投資，再籌建一家規(guī)模更大的養(yǎng)生會所。
門店的經(jīng)營者一定要明白，店面的成長獲利是受環(huán)境與經(jīng)濟影響的，不要奢望做成老店，我們無法正確預(yù)知未來的變數(shù)，所以在門店經(jīng)營中要及時收取獲利，并且將未來獲利派給公眾，同時也化解了自身潛在的經(jīng)營風(fēng)險。
方向四：資本化來解決發(fā)展瓶頸的難題
受經(jīng)營思路、操盤經(jīng)驗與市場環(huán)境影響，門店在經(jīng)營到一定階段時，會陷入一種發(fā)展瓶頸。這個時候的門店發(fā)展停頓，利潤較低，沒有經(jīng)驗的經(jīng)營者往往采取拖的心態(tài)，使費用均攤增大，并且受后來的競爭對手?jǐn)D壓，前景非常暗淡。我們建議經(jīng)營者導(dǎo)入資本化思維，當(dāng)經(jīng)營受限時，將門店估值溢價后打包出售也是種獲利途徑。
[例]聚光超市（化名）是一家區(qū)域性超市連鎖店，有5家直營店，成立了有5年時間，年銷售額近800萬。發(fā)展前兩年，利潤較為可觀，隨著店面的增多，管理費等各種費用直線上升，并且由于創(chuàng)始人綜合能力的原因，店面管理的組織架構(gòu)一直未能達(dá)到理想狀態(tài)，導(dǎo)致在第5家店后遇到經(jīng)營瓶頸，銷售額增長了，但各項費用居高不下，利潤額并沒有隨規(guī)模增長而增大，并且管理上出現(xiàn)了混亂，創(chuàng)始人異?？鄲?。機緣巧合，上海777超市正好進(jìn)行當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場的進(jìn)入，經(jīng)朋友牽線，合理估值后，聚光超市將5家店面打包出售給777超市，雙方均十分滿意，777超市獲得了成熟的超市與業(yè)務(wù)流，只需引進(jìn)其總部專業(yè)的管理體系就能使原有店面業(yè)務(wù)改善，而聚光超市的經(jīng)營者也得到了滿意的溢價回報。
用一句傳統(tǒng)的話來形容，有人適合生孩子，有人適合養(yǎng)孩子，這就是為什么同樣一個企業(yè)在甲的手里年賺幾百萬，乙收購后年營利就能達(dá)到幾個億的原因，甲只能將孩子養(yǎng)出來，但卻不能培養(yǎng)好，而乙卻可以利用自己的資源與能力將孩子培養(yǎng)成知名品牌。
同樣的道理，這句話也可適用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立與培養(yǎng)，如果你具備創(chuàng)造品牌并能讓品牌稍加盈利的能力，但卻不能使其更大化創(chuàng)造利潤，那么將你創(chuàng)造的品牌出售就是你的盈利模式，在企業(yè)初步成長期是最容易出售的時機，將創(chuàng)造的企業(yè)賣給別人去打理，獲取未來利潤的折現(xiàn)值，然后再繼續(xù)在自己熟悉的行業(yè)里創(chuàng)造另一家企業(yè)繼續(xù)這種商業(yè)模式。
方向五：正確利用商業(yè)聯(lián)盟
商業(yè)聯(lián)盟是現(xiàn)在常見的一種聯(lián)合形式，但大部分的聯(lián)盟只是表面形式，最多就是營銷互惠，會員折扣互享等形式，根本沒有發(fā)揮出商業(yè)聯(lián)盟的價值，并且隨著現(xiàn)在各種聯(lián)盟的產(chǎn)生，聯(lián)盟卡也越來越流于形式了。
我們要說的商業(yè)聯(lián)盟是具有共同業(yè)務(wù)的同行形成聯(lián)盟，并且成立新的公司，聯(lián)盟內(nèi)門店業(yè)主共同控股新組織，擴大經(jīng)營規(guī)模，制定經(jīng)營競爭規(guī)則，并發(fā)展自有品牌數(shù)量，降低經(jīng)營成本，共享資源，這才是商業(yè)聯(lián)盟體的核心價值所在。
[例]SPAR是國際聯(lián)盟組織，旗下?lián)碛忻捞睾玫纫淮笈鷩鴥?nèi)著名KA超市，這個組織建立了強大的管理系統(tǒng)，并通過建設(shè)自有品牌供應(yīng)旗下會員超市，降低了供應(yīng)鏈成本，并且利用聯(lián)盟的影響力為旗下品牌提供了各種便利，這是商業(yè)聯(lián)盟的杰出代表類型。
關(guān)鍵詞:商業(yè)模式;規(guī)模化;定制化;價值創(chuàng)造
一般認(rèn)為,按價值創(chuàng)造方式的不同,可將企業(yè)的商業(yè)架構(gòu)分為兩類:一是數(shù)量運作結(jié)構(gòu),即規(guī)?；虡I(yè)運營模式;二是復(fù)雜系統(tǒng)構(gòu)架,即定制化商業(yè)運營模式。兩類不同的商業(yè)運營模式的運作原理、適用范圍和價值創(chuàng)造方式均存在本質(zhì)區(qū)別。但兩者隨著一代又一代新技術(shù)或新產(chǎn)品的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟也會出現(xiàn)周期替發(fā)展。本文對此進(jìn)行探討,以利于企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新決策。
一、規(guī)?；虡I(yè)運營模式
規(guī)?；虡I(yè)運營模式專門用于批量市場的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和事務(wù)。盡管它也有許多企業(yè)客戶,但是其根源是面向眾多消費者的業(yè)務(wù),這類企業(yè)包括像國外的寶潔、耐克和索尼,國內(nèi)的像海爾、TCL和美的。這類企業(yè)的運行的經(jīng)濟公式是,賣家致力于獲取數(shù)以萬計到數(shù)以百萬計的顧客群,每個顧客每年交易次數(shù)高達(dá)數(shù)十次,而每次交易的價格平均為幾美元不等。在此模式中,1000萬顧客每月花費大約100美元,才能創(chuàng)造10億美元的收益。這是一個完全不同的經(jīng)濟公式,其基礎(chǔ)是系統(tǒng)化交易,不同于復(fù)雜系統(tǒng)商務(wù)中基于培養(yǎng)關(guān)系的交易。
在規(guī)?；虡I(yè)運營模式中,單個顧客并不是系統(tǒng)中的稀缺資源,因此他們并不是這一模式關(guān)注的焦點。相反,稀缺的元素是一種能夠低成本大批量生產(chǎn)差異化產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)方式。這使得規(guī)模運營商家以訂單生成能力為中心經(jīng)營其業(yè)務(wù),其運行原理如下:
技術(shù)。在規(guī)?；虡I(yè)運營模式中,作為個體的客戶并不是稀缺元素,因此也就不是競爭的焦點。相反,企業(yè)是以自己擁有的,能夠形成大規(guī)模差異化的技術(shù)或獨特能力為出發(fā)點。
產(chǎn)品。目標(biāo)是研發(fā)出一套差異化的商品,能夠以低成本大批量生產(chǎn)。因此,核心技術(shù)具有兩面性,既能使麥當(dāng)勞的食品供應(yīng)單,耐克的跑鞋系列,以及聯(lián)邦快遞的服 務(wù)項目得以產(chǎn)生,同時又對它們加以限制。
共享基礎(chǔ)設(shè)施。為盡可能降低成本,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,數(shù)量運營模式中的制造、物流和客戶服務(wù)共享同一個基礎(chǔ)設(shè)施。比如雖然寶潔公司擁有多個品牌系列的產(chǎn)品,但是它都并沒有為每個品牌新建各自的供應(yīng)鏈。
分銷渠道。該模式的規(guī)模以及產(chǎn)品的價位都要求有一條高流量、低接觸(low-touch)的分銷渠道。沃爾瑪不是讓熱心的“公關(guān)經(jīng)理”去拜訪顧客,而是通過超市貨架向顧客們展示實物商品。實際上,與其說渠道是在向消費者銷售商品,不如說是在促使消費者主動購買這些商品。
品牌廣告。消費者是被品牌和廣告吸引到商品面前的。兩個術(shù)語在以上的圖表中是分開的,這表明品牌可以離開廣告獨立運營,反之亦然,但當(dāng)二者聯(lián)合起來時力量會更強大。
客戶。對于數(shù)量運營型企業(yè)來說,必須有1000萬客戶每年消費100美元,才能實現(xiàn)10億美元的收入。因此,毫不奇怪,焦點要放在與客戶接觸上。但這并不是說要去培育關(guān)系,而是如何把交易系統(tǒng)化。
二、定制化商業(yè)運營模式
復(fù)雜系統(tǒng)架構(gòu)的專長是以咨詢服務(wù)為主,處理復(fù)雜問題,并提出個性化解決方案。它強調(diào)了以大型公共或私有企業(yè)為主要客戶的企業(yè)經(jīng)營方式。這類企業(yè)包括,國外的像IBM、思科和世界銀行,國內(nèi)的像華為、武漢長江動力(以生產(chǎn)電站設(shè)備為主)和武船重工(以生產(chǎn)橋梁鋼結(jié)構(gòu)為主)。在復(fù)雜系統(tǒng)模型中,其運行的經(jīng)濟公式是賣家致力于將其顧客群從數(shù)十名增長至數(shù)百,甚至是數(shù)以千計,而每年每位顧客的交易數(shù)量都寥寥無幾(實際上可能幾年都沒有一次交易),但是其平均價格卻維持在上萬或上百萬美元的水平。在這一模式中,1000名顧客每年支付100萬美元就可產(chǎn)生10億美元的收益。這一類型的企業(yè)運作原理如下:
目標(biāo)客戶。整個復(fù)雜系統(tǒng)模型是圍繞目標(biāo)客戶進(jìn)行組織的。因為它的經(jīng)濟效益取決于一個數(shù)額相對較小的客戶群,而這一客戶群做出相對大數(shù)額的采購承諾,因此符合這一要求的顧客是這一系統(tǒng)中最為稀缺的資源,而在與賣家談判的過程中他們一般擁有較大的主動權(quán)。
解決方案的銷售團隊。博得這些數(shù)量稀少而具有高價值的客戶的歡心是一個復(fù)雜而繁瑣的過程,為此,企業(yè)投資建立的是一個解決方案的銷售團隊,以了解具體每位客戶的問題,并建立基于信任的長期關(guān)系。
咨詢和整合服務(wù)。解決方案的銷售團隊由一組提供咨詢和整合服務(wù)的人員來支持。這一部分專業(yè)人員對于企業(yè)的能力及其如何應(yīng)用于某客戶的特定需求具有更深厚、更專業(yè)的知識。
解決方案架構(gòu)。對于某個特定客戶而言,企業(yè)專門為其提供的解決方案是該客戶的最佳方案,是對客戶問題的綜合和全面響應(yīng)。就像一座摩天大樓的建筑藍(lán)圖一樣,解決方案架構(gòu)詳細(xì)標(biāo)明了需要用到哪些元素,以及它們?nèi)绾谓Y(jié)合為一個整體。
組成元素。在更為模塊化的層面上,解決方案的組成元素就是指企業(yè)出售的東西。舉例來說,SAP公司會為使用它的部分而不是全部軟件模塊和咨詢資源為客戶建立解決方案。此外,如果解決方案中需要的某元素SAP本身并不擁有,那么客戶就會期望SAP在解決方案設(shè)計中將把第三方廠商提供的元素包括進(jìn)來。
技術(shù)架構(gòu)。技術(shù)架構(gòu)提供一個共同平臺,使各種元素可以相互協(xié)作,雖然它不為客戶所見,但是對于企業(yè)提供可行的解決方案卻至關(guān)重要。在技術(shù)解決方案中,它們是廠商為確保兼容性而采用的標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)接口。但技術(shù)架構(gòu)并不是嚴(yán)格意義上的技術(shù)概念,比如在咨詢公司中,一種通用方法也許會構(gòu)成一個基礎(chǔ)平臺,允許不同的專家隨時參與到一個項目中去,并建設(shè)性地貢獻(xiàn)自己的一份力量。
整合平臺。對于客戶而言,解決方案并不存在于真空中。它來自客戶業(yè)務(wù)運營的其他部分,并對其產(chǎn)生影響。即供應(yīng)商必須提供接口,但同時還要建立一個緩沖區(qū),以阻止那些活動介入解決方案并導(dǎo)致方案進(jìn)行妥協(xié)性的改動。
原有系統(tǒng)。每項解決方案都代替了一種原來的做事方式,但它們常常必須同原有的系統(tǒng)合作,這些舊的系統(tǒng)和流程雖然對于新方案來說不是最理想的,但它還不是過于冗贅,并不值得花費成本對其進(jìn)行更換。確保這些舊的系統(tǒng)――無論是數(shù)據(jù)系統(tǒng)還是其他類型的系統(tǒng)――隨時可以進(jìn)行維護而且不被侵入,這些都是復(fù)雜系統(tǒng)型企業(yè)的份內(nèi)工作。
三、兩類不同商業(yè)運營模式的價值創(chuàng)造方式比較
兩類商業(yè)架構(gòu)在價值創(chuàng)造的7個層面上都截然不同,如圖1所示。兩者在功能實現(xiàn)方式上的差別如表1所示。
總之,在復(fù)雜系統(tǒng)模式中,定性的市場研究階段識別了那些只能通過集成架構(gòu)滿足的需求,這一集成架構(gòu)的資源配置原則是保證稀缺要素的供給,采用調(diào)適性方法進(jìn)行構(gòu)建,通過協(xié)調(diào)配合的價值鏈進(jìn)行營銷,進(jìn)行高接觸度說服式銷售,并借助開放式咨詢進(jìn)行服務(wù)。這是復(fù)雜系統(tǒng)的經(jīng)營方式。
規(guī)模運營模式與前者截然相反。在這里,定量的市場研究分析得到了可憑借模塊化架構(gòu)滿足的需求,其資源配置原則是面向最常見的要素,通過確定性流程進(jìn)行制造,通過品牌推廣與促銷活動來進(jìn)行營銷,通過低接觸度的分銷渠道進(jìn)行銷售,并通過封閉式事務(wù)模式提供服務(wù)。
四、兩類不同商業(yè)運營模式間的演替與互動
復(fù)雜系統(tǒng)模型的發(fā)展,是對向新市場引入新商品品類這一挑戰(zhàn)的回應(yīng)。在這種情況下,一件完整商品的許多部件要么難以獲取,要么排列不當(dāng)。因此,主要賣家必須承擔(dān)協(xié)調(diào)安排的責(zé)任,這也是復(fù)雜系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的所在。首先它必須遴選客戶;其次它必須表明具有說服力的購買理由;再次它必須構(gòu)想并設(shè)計出能夠滿足這些購買理由的復(fù)雜系統(tǒng),接著還必須征募完成這一系統(tǒng)所需的伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟;最后作為主要的開發(fā)承包商,它還必須真正地將整套解決方案和服務(wù)銷售出去。這一過程十分艱難,其所需基礎(chǔ)設(shè)施的很大一部分,都必須在組織內(nèi)提前進(jìn)行構(gòu)建。因此,交易的價格和毛利都必須足夠高,以抵消所需資本和所承擔(dān)的風(fēng)險。
與此相反,隨著市場的不斷成熟,商業(yè)方面的很多約束都跟著放松了。在已確立的品類中,有利可圖的前景已經(jīng)存在,而購買動機也已經(jīng)建立起來。此外,基本的解決方案架構(gòu)也得到進(jìn)化,并在市場上許多產(chǎn)品中得到了體現(xiàn)。因此,此時已經(jīng)不再需要合作伙伴和集成輔助。反過來,這又減少了對分銷渠道的壓力,并使得主要賣家無需再大量投資支持性基礎(chǔ)設(shè)施了。以上各方面帶來的最終影響是不再需要高毛利,因而價格可以顯著地降低。
在這樣的情況下,復(fù)雜系統(tǒng)商業(yè)模式逐漸變得缺乏競爭,而市場轉(zhuǎn)向了低成本、簡單配置關(guān)系的規(guī)模運營模式。這樣一來,市場就受到了一定程度的限制。顧客不得不被分入有著普適解決方案的細(xì)分市場,而他們預(yù)期這些解決方案會逐漸標(biāo)準(zhǔn)化,不過他們?nèi)匀桓幸饽切┠軌驖M足他們偏好的大規(guī)模定制化商品。因此,隨著一代又一代新技術(shù)或新品類的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟,兩類商業(yè)架構(gòu)之間會出現(xiàn)周期替發(fā)展的循環(huán)模式,如圖2所示。
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；工業(yè)機器人；商業(yè)模式；數(shù)字化鑄造工幫；智能制造 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2016）29-0008-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.29.004
在2014年兩院院士大會講話中提到，“機器人革命”有望成為第三次工業(yè)革命的一個切入點和重要增長點，將影響全球制造業(yè)格局，而且我國將成為全球最大的機器人市場。面對中央政策上的支持與鼓勵，工業(yè)機器人作為衡量一個國家科技創(chuàng)新和高端制造業(yè)水平的重要標(biāo)志，機器人產(chǎn)業(yè)有望上升為國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)并迎來中長期機會。工業(yè)機器人是典型的智能制造裝備，應(yīng)用較廣泛的是汽車及汽車零部件制造、機械加工、電子電氣、食品加工等領(lǐng)域。常見的有弧焊機器人、點焊機器人、裝配機器人、噴漆機器人、搬運機器人及測量機器人等。工業(yè)機器人自動化生產(chǎn)線是自動化裝備的主流發(fā)展方向，可實現(xiàn)自動化、無人化，極大提升制造業(yè)技術(shù)水平。
《2015年中國大數(shù)據(jù)交易白皮書》統(tǒng)計顯示，2014年全球大數(shù)據(jù)市場規(guī)模達(dá)到285億美元，實現(xiàn)53.23%的增長，2015年，全球大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)總體加速發(fā)展趨勢不變，預(yù)計大數(shù)據(jù)市場規(guī)模將達(dá)到421億美元，到2020年，全球大數(shù)據(jù)市場規(guī)模將達(dá)到1263.21億美元，同比增長17.51%。大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)來臨，并且已經(jīng)被應(yīng)用到各個行業(yè)，同樣大數(shù)據(jù)也為工業(yè)機器人的發(fā)展帶來了機遇，本文主要研究大數(shù)據(jù)對工業(yè)機器人商業(yè)模式的影響。
1 國內(nèi)外工業(yè)機器人發(fā)展現(xiàn)狀
近年來，國外機器人技術(shù)日趨成熟、發(fā)展迅猛，很多工業(yè)機器人已成為標(biāo)準(zhǔn)、通用設(shè)備在許多工業(yè)制造領(lǐng)域應(yīng)用，從而也形成了一批在國際上較有影響力的機器人企業(yè)。如：瑞典ABB Robotics是世界上最大的機器人制造公司，制造的工業(yè)機器人廣泛應(yīng)用在焊接、裝配、鑄造、密封涂膠、材料處理、包裝、噴漆、水切割等領(lǐng)域；日本安川電機公司（Yaskawa Electric Co.）旗下?lián)碛蠱otoman美國、瑞典、德國及Synetics Solutions美國公司等子公司，核心產(chǎn)品包括點焊和弧焊機器人、油漆和處理機器人、LCD玻璃板傳輸機器人和半導(dǎo)體晶片傳輸機器人等；日本FANUC公司是著名的數(shù)控設(shè)備和伺服系統(tǒng)的研制企業(yè)，包括兩大主要業(yè)務(wù)，一是工業(yè)機器人，二是工廠自動化。其工業(yè)機器人產(chǎn)品廣泛用于工業(yè)生產(chǎn)，可組成自動化工廠；德國KUKA RoboterGmbh公司是世界頂級工業(yè)機器人制造商之一，工業(yè)機器人年產(chǎn)量近1萬臺，至今已在全球安裝了6萬多臺工業(yè)機器人。
國內(nèi)方面，中國現(xiàn)在是全球最大的工業(yè)機器人市場，2013年中國市場銷售了3.7萬臺工業(yè)機器人，2014年全球工業(yè)機器人銷量增長約27%，中國工業(yè)機器人銷量增長率達(dá)到54%，數(shù)量為5.6萬臺。據(jù)預(yù)測到2017年，中國工業(yè)機器人年銷售量將達(dá)到10萬臺。而據(jù)中國機器人產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的2015年上半年中國機器人市場數(shù)據(jù)，國產(chǎn)機器人銷售11275臺，銷量同比增長76.8%。其中坐標(biāo)機器人銷量居首位，占銷量37%。關(guān)節(jié)機器人占銷量約33%，為3700臺。由于國產(chǎn)工業(yè)機器人中坐標(biāo)機器人和AGV等的占比很高，而據(jù)預(yù)計2015年中國市場關(guān)節(jié)機器人銷量將超過50000臺，可以看出國產(chǎn)關(guān)節(jié)機器人銷量占比仍處于較低的水平。
我國工業(yè)機器人研發(fā)始于“七五”期間，先后開發(fā)了7種工業(yè)機器人系列產(chǎn)品，建立了9個機器人產(chǎn)業(yè)化基地和7個科研基地。截至2011年，國家04專項也列入了7個機器人項目。但總體而言，我國工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展目前尚處于起步階段。目前，國內(nèi)已形成中科院沈陽自動化研究所、清華大學(xué)、哈工大等30多家機器人研發(fā)機構(gòu)，取得了大批研究成果，工業(yè)機器人的主要門類均有涉及，但批量投產(chǎn)的極少。主要原因為：開發(fā)、研制的主體尚停留在高校和研究單位；關(guān)鍵技術(shù)和功能部件還沒有國產(chǎn)化，運動控制器、減速器等關(guān)鍵功能部件主要依靠進(jìn)口。
北京有中電華強、首鋼沃托曼、北京自動化研究院、北京石化學(xué)院、北工大、北京信息科技大、中航625所、北航、機械總院、北京博創(chuàng)興盛機器人技術(shù)有限公司等相關(guān)單位在開展研究，涉及激光焊接、水下焊接與切割、反恐、搜救、檢測機器人等多種領(lǐng)域，但批量生產(chǎn)更少，產(chǎn)品市場占有率低，關(guān)鍵技術(shù)和功能部件基本依賴進(jìn)口，產(chǎn)業(yè)化能力有待進(jìn)一步加強。
2 商業(yè)模式的四個層面
商業(yè)模式的核心要素包括價值主張、客戶細(xì)分、分銷渠道、客戶關(guān)系、核心資源及能力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、收入來源、成本結(jié)構(gòu)九個方面：價值主張，企業(yè)能夠為客戶提供的價值，這種價值的具體載體即為產(chǎn)品或服務(wù)；客戶細(xì)分，企業(yè)根據(jù)自身價值所定位的客戶群體；分銷渠道，企業(yè)將價值傳遞給目標(biāo)客戶群體的方式途徑；客戶關(guān)系，企業(yè)與客戶之間建立溝通的方式途徑；核心資源及能力，企業(yè)生產(chǎn)、銷售、運營環(huán)節(jié)中賴以生存的方式。對于不同企業(yè)，其資源和能力的表現(xiàn)形式略有不同，但本質(zhì)卻是相同的；關(guān)鍵業(yè)務(wù)，企業(yè)運轉(zhuǎn)中對于流程的安排和資源的配置；重要伙伴，企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)離不開周圍環(huán)境，這其中包括社會環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策環(huán)境等諸多方面，其中能夠為企業(yè)生存提供有用價值而形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)即是企業(yè)的重要伙伴；收入來源，企業(yè)以何種方式建立現(xiàn)金流為自身創(chuàng)造財富；成本結(jié)構(gòu)，企業(yè)需要以消耗成本為代價創(chuàng)造價值。
結(jié)合商業(yè)模式的9個要素之間的關(guān)系，將商業(yè)模式歸結(jié)為4個方面：價值主張、客戶層面、設(shè)施層面和財務(wù)層面，其中客戶層面包括客戶細(xì)分、分銷渠道、客戶關(guān)系，設(shè)施層面包括核心資源及能力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴，財務(wù)層面包括收入來源、成本結(jié)構(gòu)。下文將結(jié)合具體案例對商業(yè)模式的四個層面進(jìn)行分析。
3 工業(yè)機器人企業(yè)案例分析
3.1 機科公司簡介及其商業(yè)模式分析
中國機械科學(xué)研究總院是國務(wù)院國資委直接監(jiān)管的中央大型科技企業(yè)集團，始建于1956年，以提升中國裝備制造水平為歷史使命。研究總院致力于裝備制造業(yè)基礎(chǔ)共性技術(shù)的研究，以“機械裝備技術(shù)研究與服務(wù)”及“相關(guān)設(shè)備制造”為兩大主營業(yè)務(wù)，科研成果及專利累計7000多項，并廣泛應(yīng)用到機械制造等國民經(jīng)濟重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。機科發(fā)展科技股份有限公司（簡稱“機科公司”）是于2002年由機械科學(xué)研究院發(fā)起，多家大型國企和科研院所共同出資組建的高新技術(shù)企業(yè)，主要涉及鑄造、工業(yè)機器人、機電一體化產(chǎn)品、精密制造等相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。公司擁有“三洲一國”（亞洲、歐洲、美洲、中國）的全球市場，50%以上產(chǎn)品銷往亞洲、歐洲、美洲等十多個發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的50余家著名企業(yè)，其中80%以上的客戶是世界500強和行業(yè)領(lǐng)先者。1994年開始公司走向全球市場。近20年來公司主要經(jīng)營指標(biāo)以年均大于20%的速度增長，是具備國際競爭力的行業(yè)龍頭企業(yè)。2014年成為國家首批兩化融合管理體系貫標(biāo)企業(yè)。
從商業(yè)模式角度分析，提供自動化成套解決方案以及自動化生產(chǎn)設(shè)備是公司商業(yè)運營中的價值主張，以技術(shù)創(chuàng)新作為顯著特點，具有濃厚技術(shù)底蘊及創(chuàng)新優(yōu)勢；公司的客戶層面主要面向生產(chǎn)型企業(yè)，工業(yè)機器人的市場廣闊，應(yīng)用領(lǐng)域眾多，公司將市場進(jìn)行細(xì)分，鎖定鑄造行業(yè)，深入探索，形成精湛工藝，進(jìn)而形成壟斷；公司通過招標(biāo)等方式取得項目并密切關(guān)注產(chǎn)品在客戶現(xiàn)場的使用分布情況，注重客戶關(guān)系的維護；從設(shè)施層面分析，由于公司與機械科學(xué)研究院等科研院所之間有著深厚的合作關(guān)系，這既可以在核心資源及能力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)方面為企業(yè)提供強大的技術(shù)支撐，同時也使公司擁有了牢固的重要伙伴關(guān)系。目前，公司以提高自動化生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新能力作為企業(yè)未來發(fā)展方向，將提供自動化成套解決方案作為公司主要收入來源。
3.2 數(shù)字化鑄造工廠智能制造試點示范項目
3.2.1 項目概述。機科公司建設(shè)的“多品種、小批量數(shù)字化鑄造工廠”項目于2012年9月開工建設(shè)，2014年建設(shè)完成并進(jìn)入生產(chǎn)，2015年生產(chǎn)高端鑄件能力達(dá)10000噸，產(chǎn)品類型包括高檔數(shù)控機床鑄件、內(nèi)燃機、軌道交通、船舶、海工裝備等動力部分關(guān)鍵鑄件等。該項目完全按照離散型制造企業(yè)數(shù)字化車間進(jìn)行設(shè)計、施工和運行，在圍繞“高難度、高技術(shù)、高附加值”的多品種、小批量鑄造產(chǎn)品生產(chǎn)方面達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，能夠為鑄造行業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供示范。該項目采用先進(jìn)的智能化設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、仿真技術(shù)、軟件系統(tǒng)等，結(jié)合共享集團鑄造行業(yè)的經(jīng)驗積累，全面融合先進(jìn)信息化系統(tǒng)及企業(yè)自主研發(fā)的全面數(shù)字化管理系統(tǒng)等，集成并創(chuàng)造數(shù)字化鑄造新模式，預(yù)計生產(chǎn)效率是國內(nèi)行業(yè)平均水平3倍以上。
3.2.2 項目中的大數(shù)據(jù)應(yīng)用及其影響。在設(shè)計研發(fā)環(huán)節(jié)，公司從項目設(shè)計到運行建立了全面數(shù)字化設(shè)計方案?；谌S環(huán)境建立全工廠三維信息模型及布局，并對工廠生產(chǎn)工藝流程、光線、粉塵、噪聲、能耗、物流等進(jìn)行全面仿真分析，從設(shè)計階段開始就為公司運營管理奠定數(shù)字化基礎(chǔ)。基于TC平臺、UG三維設(shè)計系統(tǒng)及MAGMA仿真分析系統(tǒng)、企業(yè)自主研發(fā)的技術(shù)質(zhì)量管理平臺，實現(xiàn)最優(yōu)的鑄造工藝設(shè)計、制造全過程仿真分析系統(tǒng)，確保為最優(yōu)工藝提供技術(shù)保證，并通過與ERP、企業(yè)全面數(shù)字化系統(tǒng)（TDM）集成，確保設(shè)計、鑄造、質(zhì)量、基礎(chǔ)信息有效傳遞。
在物流環(huán)節(jié)，公司利用射頻識別技術(shù)、VGA、自動化輥道線、立體倉庫、大型起重機械手等自動化、智能化設(shè)備實現(xiàn)了對材料、產(chǎn)品的柔性、網(wǎng)絡(luò)化、自動化管理，并將物流信息與公司生產(chǎn)計劃管理等實現(xiàn)集成?；诨ヂ?lián)網(wǎng)、SRM平臺，與阿里巴巴平臺集成，建立了采購平臺，并與公司ERP系統(tǒng)有效集成，實現(xiàn)信息的雙向傳遞，與上游供應(yīng)鏈平臺實現(xiàn)了協(xié)同，采購金額已經(jīng)占公司總采購金額的10%左右。基于SpotView等大數(shù)據(jù)技術(shù)實現(xiàn)了對采購、銷售、供應(yīng)商信息、顧客信息等實現(xiàn)智能分析，為公司決策提供依據(jù)。
在制造環(huán)節(jié)，基于金蝶K3 ERP系統(tǒng)、MES、LIMS（實驗室管理）系統(tǒng)及其相互間的雙向集成平臺，實現(xiàn)了主生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)計劃、質(zhì)量檢驗的集成、閉環(huán)控制?；谖锫?lián)網(wǎng)技術(shù)和智能裝備，在模具、成型、熔化澆注、熱處理、拋丸精整等關(guān)鍵工序按照設(shè)備層、傳感層、控制層、管理層建立通訊管理系統(tǒng)、人機交互系統(tǒng)，并與MES、ERP系統(tǒng)等集成應(yīng)用。
在市場環(huán)節(jié)，應(yīng)用金蝶K3 ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了產(chǎn)、供、銷、人、財、物的集成一體化管理，并延伸應(yīng)用了CRM（客戶關(guān)系管理）、SRM（供應(yīng)商管理），與供應(yīng)商基于互聯(lián)網(wǎng)平臺實現(xiàn)詢問報價、訂單、合同、配送、結(jié)算等跨法人企業(yè)的系統(tǒng)作業(yè)，并通過大數(shù)據(jù)分析原理，實現(xiàn)了對ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的商業(yè)智能管理、實現(xiàn)了智能化決策支持。公司基于互聯(lián)網(wǎng)平臺，通過SRM平臺實現(xiàn)了對供應(yīng)鏈全流程的協(xié)同作業(yè)；通過CRM系統(tǒng)實現(xiàn)了與顧客的協(xié)同工作。公司建立了官網(wǎng)平臺和阿里巴巴第三方銷售電商平臺，顧客電子訂單下達(dá)率達(dá)到30%以上。
3.2.3 大數(shù)據(jù)應(yīng)用對商業(yè)模式的影響。機科公司將大數(shù)據(jù)技術(shù)引入高端裝備制造業(yè)，對公司的商業(yè)模式起到了顛覆性的作用，是大數(shù)據(jù)技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用的又一典型案例。
在價值主張層面，公司基于在鑄造行業(yè)領(lǐng)先的制造技術(shù)和50年的先進(jìn)專業(yè)鑄造經(jīng)驗，對關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行了智能化再造，使設(shè)備具備自感知、自診斷和應(yīng)急功能，同時具有網(wǎng)絡(luò)通信功能，通過OPC等協(xié)議與其他系統(tǒng)實現(xiàn)信息傳遞。同時根據(jù)公司自主形成的專家系統(tǒng)能夠在運行中根據(jù)參數(shù)信息實現(xiàn)自我調(diào)整，使參數(shù)最優(yōu)。這完美地迎合了公司對技術(shù)創(chuàng)新的不懈追求以及對設(shè)備生產(chǎn)和解決方案的制定提供堅實的基礎(chǔ)。
在客戶層面，通過生產(chǎn)、設(shè)備信息的運行，在公司內(nèi)部形成了詳盡的核心數(shù)據(jù)庫，實時掌握設(shè)備在客戶現(xiàn)場的應(yīng)用情況，并基于反饋進(jìn)行及時調(diào)整，對客戶關(guān)系的維護起到了至關(guān)重要的作用。公司采用大數(shù)據(jù)技術(shù)如SpotView工具和技術(shù)對數(shù)據(jù)深度發(fā)掘，對客戶需求和市場需求進(jìn)行客觀精準(zhǔn)的預(yù)測，為工廠運行提供決策支持和智能管理。
在設(shè)施層面，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)搭建信息共享平臺，實現(xiàn)重要伙伴之間的高效溝通，有助于關(guān)鍵業(yè)務(wù)的平穩(wěn)順暢發(fā)展，而大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用以及核心數(shù)據(jù)庫也成為了公司的核心資源及能力。
在財務(wù)層面，公司基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、三維組態(tài)平臺，建立電力需求側(cè)系統(tǒng)，實現(xiàn)對總能耗、關(guān)鍵設(shè)備能耗等實時監(jiān)測；通過大數(shù)據(jù)分析工具實現(xiàn)對能耗信息的集成化、智能化分析、管理，數(shù)字化工廠可以更高效地收集生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)，原料采購、半成品加工、成品出庫、廢品回收等每一個環(huán)節(jié)都能做到數(shù)據(jù)的實時收集、整理，這些數(shù)據(jù)將為成本核算、成本歸集、成本分類提供重要依據(jù)，因此通過引入大數(shù)據(jù)技術(shù)將有效提高工廠成本核算的準(zhǔn)確性。
4 結(jié)語
從調(diào)查和訪談中可以看到，機科公司已經(jīng)較好地應(yīng)用了大數(shù)據(jù)技術(shù)，并對商業(yè)模式創(chuàng)新起到了至關(guān)重要的作用，然而調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，機科公司在通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中也面臨著一些困難。首先，公司擔(dān)心數(shù)據(jù)共享之后的安全問題，這需要政府部門為數(shù)據(jù)安全提供保障，政府可作為第三方中介為數(shù)據(jù)信用做擔(dān)保，并為企業(yè)提供數(shù)據(jù)積累和梳理的服務(wù)；其次，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)速問題是企業(yè)面臨的又一難題，這需要國家?guī)椭M(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)并加大國內(nèi)對互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)和突破?？傊?，機科公司通過引入大數(shù)據(jù)提高高端裝備制造水平，同時也符合我國走新型工業(yè)化道路的國家戰(zhàn)略，非常值得行業(yè)內(nèi)各領(lǐng)域進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒。
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但在此之前，你應(yīng)該先了解投資人最關(guān)心的三個問題：你在做什么？為什么要給你投資？投資能帶給投資人什么好處？
當(dāng)然，提前做好股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計也絕對不容忽視......
如何引入資本？
談到融資，首先需要問的問題是：作為創(chuàng)業(yè)者，你準(zhǔn)備好了嗎？如何吸引投資人？
為什么要引入資本？
引入投資人的目的有很多，其中有三大原因最為常見：
一、企業(yè)資金不足
企業(yè)資金不足這個問題在諸多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都是存在的，無須贅述。
二、尋找戰(zhàn)略合作伙伴
尋找戰(zhàn)略合作伙伴，實現(xiàn)業(yè)務(wù)互補，這種情況也頗為常見。比如不久前，樂視并購酷派，就是為了尋找用戶和擴展業(yè)務(wù)。甚至BAT也經(jīng)常在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中尋找自己業(yè)務(wù)擴展中相關(guān)的企業(yè)進(jìn)行投資，這也是創(chuàng)業(yè)公司的機會。
三、提升企業(yè)知名度和公信力
這在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域尤其明顯。近段時間，國家出臺了與互聯(lián)網(wǎng)金融相關(guān)的規(guī)范意見，基于此，許多互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)更希望通過引入投資人尋求安全感。當(dāng)然，他們需要引入的戰(zhàn)略投資人大多是國企、上市公司、銀行類的金融機構(gòu)。
引入投資的過程就像談戀愛，雙方要對上眼才可能成功投資。知己知彼，百戰(zhàn)不殆，作為被投資的一方，作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，我們應(yīng)該了解投資人最關(guān)心什么樣的問題。
投資人最關(guān)心什么？
實際上，投資人最關(guān)心的四個維度的問題：第一是方向，第二是商業(yè)模式和盈利模式，第三是團隊，第四是行動計劃。
一、方向
我們經(jīng)常說：站在風(fēng)口上，豬也會飛。而方向其實就和風(fēng)口有關(guān)系，這是投資人非常關(guān)注的一點。
投資基金本身是有定位的，他們不會胡亂投資，也并非什么行業(yè)都投。這時候，投資人最關(guān)心的就是你的項目屬于哪個行業(yè)，以及你的細(xì)分定位。
前幾年，我們會看到：門戶網(wǎng)站很容易能拿到投資；到后來，社交類網(wǎng)站有比較火；再之后，電子商務(wù)類的網(wǎng)站又站上風(fēng)口；演進(jìn)到現(xiàn)在，B2B的企業(yè)似乎更能引起投資人的關(guān)注。
由此，我們可以看到，風(fēng)口其實是在不斷變化的。但創(chuàng)業(yè)者不可能一味地去捕捉風(fēng)口，創(chuàng)業(yè)的路徑一定是源于你自身對產(chǎn)業(yè)的分析，判斷這是否是一件有價值的事情，以及當(dāng)下的條件和時機是否適合。
二、商業(yè)模式和盈利模式
我們知道，創(chuàng)新一般體現(xiàn)在兩個方面：
一方面是技術(shù)創(chuàng)新，這包括一些大的變革，也包括一些小技術(shù)上的改進(jìn)。
另一方面，是在商業(yè)模式方面的嘗試。比如我們法大大項目本身就是一個商業(yè)模式上的創(chuàng)新。以前，電子簽名這個行業(yè)是做項目、賣軟件，并且，這種電子簽名技術(shù)一般是在一家企業(yè)或者一個系統(tǒng)內(nèi)部使用。而我們改變了這種模式，在云端為企業(yè)服務(wù)，按照簽署合同的次數(shù)來收取費用，這是典型的商業(yè)模式變革。
三、團隊
團隊過往的職業(yè)經(jīng)歷對于吸引投資人是很重要的?，F(xiàn)在的投資人大多很關(guān)注你的團隊本身，他們會考慮你的團隊成員的工作經(jīng)驗?zāi)芊裢瓿蛇@個項目，或是達(dá)成所提出idea的目標(biāo)。
比如：你的項目是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的，那么投資人可能會關(guān)注你的團隊成員有沒有BAT工作經(jīng)驗，或是其他大型互聯(lián)網(wǎng)公司的工作經(jīng)驗。
四、行動計劃
投資人一定會關(guān)注你團隊的整體運營策略，包括執(zhí)行力方面的一些考察。
將這四個維度的問題匯集起來，就變成了投資人最關(guān)心的三個問題：你在做什么？為什么要給你投資？投資能帶給投資人什么好處？
一、你的項目是什么？
作為創(chuàng)業(yè)者，能不能以一段簡要的語句來概括你所做的項目？如果你用10分鐘都講不清楚自己做的是什么樣的項目，其實對投資人而言，是缺乏吸引力的。
另外，投資人很關(guān)心你的產(chǎn)品有什么樣的創(chuàng)新點，你需要講清楚你的產(chǎn)品，是技術(shù)上的創(chuàng)新還是商業(yè)模式上的創(chuàng)新？對此，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)有清晰的認(rèn)識。
不僅如此，能為客戶創(chuàng)造什么樣的價值，是很重要的問題。既然涉及到為客戶創(chuàng)造價值，就意味著你得理清自己的商業(yè)模式，市場規(guī)模，以及主要的客戶人群。
我們在融資的時候，投資人都會問到關(guān)于市場規(guī)模的問題。當(dāng)然，并不是說市場規(guī)模有多大，你就能占據(jù)多大的市場，實際上，這里只是想問，你能占據(jù)的市場規(guī)模有多大。
二、為什么要給你投資？
這涉及到對你團隊能力和團隊背景的考察。當(dāng)然，你還得了解競爭對手的狀況，然后說服投資人，為什么投你，而不是投資給你的競爭對手，這尤為重要。
當(dāng)然，企業(yè)技術(shù)方面的底蘊、市場定位等都會影響到投資人的決策，這也是需要清楚地告訴投資人的。
另外，創(chuàng)業(yè)者對項目風(fēng)險要有清晰的認(rèn)識，你必須對你的項目所面臨的風(fēng)險胸有成竹，并告訴投資人，有什么妥善的方法有效應(yīng)對。
三、投資回報
這涉及到這筆投資具體需要多少錢、這筆錢怎么用、未來發(fā)展規(guī)劃是怎樣的、多久能實現(xiàn)盈利、給投資人多少股份、退出機制是怎樣的、公司未來的估值問題。
這都是投資人最關(guān)心的問題，你必須從這些方面告訴投資人，他能從這筆投資中獲得什么回報。
仔細(xì)研究你想接觸的基金
在對接投資人的道路上，創(chuàng)業(yè)者除了了解投資人所關(guān)注的問題之外，我們必須要了解投資人本身的背景。
一、不同類型的基金
如果是從傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)行到投資領(lǐng)域的投資人，他們和專業(yè)投資基金的視角其實不太相同。傳統(tǒng)行業(yè)基金投資人會相對重視控制權(quán)，對公司有較強烈的控制欲，甚至?xí)景l(fā)展“指手畫腳”，想要深入到公司的運營中。而專業(yè)投資機構(gòu)雖然合同擬定十分嚴(yán)格，但大都不希望過多介入公司實際運作，而是希望公司創(chuàng)始團隊做好公司運營。
二、境內(nèi)與境外基金
基金分境內(nèi)基金和境外基金，比如：美元基金、人民幣基金?；鸬牟煌瑢镜暮罄m(xù)發(fā)展也有著很重要的影響。
前幾年，境外基金資金量較充裕，企業(yè)在境外上市的情況很多，因為國內(nèi)當(dāng)時還沒有新三板，而不論是主板、中小板還是創(chuàng)業(yè)板，都對企業(yè)盈利狀況非常關(guān)注。但問題在于，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早期盈利是比較困難的，很多公司甚至在上市數(shù)年后都沒能實現(xiàn)盈利，這是行業(yè)普遍現(xiàn)象，因此按照國內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)來說，很多公司上市顯得困難許多。
近年來，境內(nèi)資本市場向好，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)估值都較高，新三板的推出也為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供了更多資本市場的途徑。
三、基金所關(guān)注的投資階段
各投資基金所關(guān)注的階段并不相同，有的基金偏向投資早期項目，有的偏向于投資中后期項目。同時，你需要了解每個基金合伙人所投資的行業(yè)類型，避免浪費太多時間與關(guān)聯(lián)度不高的投資人溝通，這將有效提高融資的效率。
引入投資人的流程
第一階段：和不同投資人聊，敲定大致投資意向，包括一些重要條款，比如：公司估值、投資洽談鎖定期等等。
第二階段：確定投資意向后，投資機構(gòu)發(fā)出一個投資意向書。這時候，投資機構(gòu)會對你進(jìn)行調(diào)查。當(dāng)然，在這個階段，還應(yīng)該和投資者簽署保密協(xié)議。
第三階段：投資機構(gòu)對經(jīng)營主體進(jìn)行調(diào)查，了解你的過往業(yè)務(wù)、稅務(wù)情況，并擬出投資協(xié)議的草案。
第四階段：簽署投資協(xié)議。
但需要提醒創(chuàng)業(yè)者的是：
1、創(chuàng)業(yè)者在拿融資的過程中不要過于欣喜。投資過程中存在諸多變數(shù)，比如想要簽署保密協(xié)議，結(jié)果很可能之后也沒辦法簽訂，或者簽訂投資協(xié)議之后，錢沒法到賬。只要錢沒到賬，我們都不要認(rèn)為投資已經(jīng)完成，這是需要有的思想覺悟。
2、所謂的保密協(xié)議里，一般有鎖定期的條款，規(guī)定在一段時間內(nèi)不能喝其它投資人接觸。這個條款，建議不要簽訂太長時間，一般在一月左右為宜，以免這家投資機構(gòu)拖著時間，卻又不能聯(lián)系別的機構(gòu)。
3、注意融資的節(jié)奏，在早期不宜稀釋過多股權(quán)。因為早期融資的時候，企業(yè)估值很低，這時候稀釋過多股權(quán)會導(dǎo)致到后期你失去對公司的控制力，也影響后期的投資人進(jìn)入。
4、企業(yè)要誠信披露相關(guān)信息，不要虛假包裝。因為投資人在調(diào)查的時候，了解非常細(xì)致，甚至可能和你一一核對信息，包括你的收入和合同是否匹配、電話聯(lián)系你的客戶核實相關(guān)情況、通過其他投資機構(gòu)了解你的企業(yè)狀況等等。太多謊言容易被人識破，對今后的融資不利。
5、看清股權(quán)眾籌的利弊。股權(quán)眾籌會有一定廣告效益，也容易獲取好的市場反饋信息，且融資門檻較低。但股權(quán)眾籌也容易增加公司管理成本，公司的不足之處也會被放大，且融資額有限，一般在一千萬左右。加之股東眾多，不利于后期的專業(yè)投資機構(gòu)進(jìn)入。因此，引入眾籌需慎重。
如何做好股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計？
很多投資人對創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)都有一定要求和偏好，從各方面考慮，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：
一、公司應(yīng)該有一個實際控制人
投資人一般希望公司內(nèi)部能有一個核心人物，或者說是一個最大的實際控制人，股權(quán)過于分散是投資機構(gòu)所不樂見的。
二、創(chuàng)始合伙人不宜太多
在公司初始設(shè)計經(jīng)營股權(quán)分配的時候，創(chuàng)始合伙人不宜太多，兩三個較好。
如果公司之后需要吸納新的業(yè)務(wù)合伙人，可以通過間接方式成立有限合伙公司持有股份，由有限合伙人和普通合伙人構(gòu)成，普通合伙人具有絕對的管理權(quán)，而且公司架構(gòu)可以通過協(xié)議來約定。這與公司不同，公司是按照股份來表決的。
這種時候，公司的實際控制人當(dāng)有限合伙的股東負(fù)責(zé)人，或者是普通合伙人的方式間接持有項目所屬公司的股份。這是較好的方案解決股權(quán)分散問題。
三、以期權(quán)方式鼓勵核心員工
所謂的期權(quán)是并非現(xiàn)在就給某位員工股權(quán)，而是在將來一段時間內(nèi)，如果員工達(dá)到了某項條件，公司就以一定價格或者無償給核心員工股權(quán)。這樣做的好處是對員工形成了一個鎖定期，減少了人才流失。
四、每輪融資稀釋股權(quán)不宜太多
這一點在之前已經(jīng)提到了，具體來說，每一輪的股權(quán)稀釋比例應(yīng)該在10%到15%之間，不宜一次釋放太多股權(quán)。
并且，到了企業(yè)中后期的融資，會對創(chuàng)始團隊的股份稀釋較多，創(chuàng)始人對公司的控制權(quán)逐漸減弱。這之前，創(chuàng)始團隊?wèi)?yīng)該注意通過章程和協(xié)議來加強對公司控制權(quán)的保護。
五、股份代持問題
所謂代持，其實是很多公司，尤其是創(chuàng)業(yè)公司存在的問題。
但如果要對接資本市場，代持是不宜過濫的。如果代持過于泛濫，不論是上市之前還是下一個投資機構(gòu)進(jìn)入之前，都會要求你將一些小股東清除掉，或者將一些你所代持股份的股東清除掉。加之代持本身可能導(dǎo)致公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，產(chǎn)生一些不必要的糾紛，因此代持不宜過多。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何對接資本市場？
以新三板為例，企業(yè)掛牌新三板分四個階段：
第一階段：決策改制階段
企業(yè)列出一個掛牌新三板的時間表，提出有這個決議，然后在條件成熟的時候改制為股份有限公司。
在企業(yè)改制的決策階段，首當(dāng)其沖的問題是企業(yè)從有限公司變?yōu)楣煞萦邢薰?。一般而言，這個階段，企業(yè)成立一個相應(yīng)的工作小組來連接各中介機構(gòu)為宜。就新三板的企業(yè)來說，必須是存續(xù)兩年以上的企業(yè)，必須有兩個完整會計年度的會計報表。
這里需要再次解釋的是：新三板和主板或者IPO的主要區(qū)別在于它對盈利能力沒有要求。這也是中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通常選擇新三板掛牌的原因。當(dāng)然，避免同業(yè)競爭、主營業(yè)務(wù)突出、規(guī)范運作等要求還是有的。
第二階段：材料制作階段
公司改制后，由中介機構(gòu)為相應(yīng)的企業(yè)制作掛牌的文件。主要是設(shè)計一些決議的通過，制作相應(yīng)的掛牌性文件。
第三階段：反饋的審核階段
全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)、中國證監(jiān)會審核企業(yè)提交的掛牌申請，又不明確的地方會要求中介機構(gòu)、企業(yè)予以解釋和反饋。
第四階段：最終掛牌階段
通過反饋后，即掛牌成功，開始為企業(yè)辦理等級掛牌和結(jié)算手續(xù)。
企業(yè)掛牌會涉及到幾個中介機構(gòu)，主要涉及到：券商、律師事務(wù)所、會計事務(wù)所，有時還會涉及到評估事務(wù)所。一般掛牌價格在200萬到兩千萬都可能，在有些地方也可能對新三板的掛牌公司給予一定政府補貼，企業(yè)決策者們可多關(guān)注。
互動問答
問1：如何對公司進(jìn)行估值？怎樣判定估值的準(zhǔn)確性？
公司的估值，首先得具體到某個行業(yè)，在每個行業(yè)，對應(yīng)的投資人都會有一個行價。
比如生物制藥產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的種子期估值、A輪估值都是差不多的，這基本會形成行規(guī)式的東西。又比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司，在天使輪的估值大約是在2000萬左右，到A輪基本在3000萬左右。
當(dāng)然，也會有一些上下浮動和調(diào)整，這個調(diào)整一般是根據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊的背景來確定的。比如團隊背景非常深厚，估值會相應(yīng)高一些。但到了B輪、C輪之后，估值就基本是和公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相關(guān)了。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)估值主要根據(jù)營收來確認(rèn)的，和別的行業(yè)可能有所不同。傳統(tǒng)行業(yè)或許會根據(jù)盈利能力、市盈率來給予一定倍數(shù)的估值，但在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，營收是一個較硬的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，營收的十倍回座位估值的重要參考數(shù)據(jù)。
對于估值來說，并沒有一個絕對客觀的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有數(shù)學(xué)公式。就投資人而言，主要根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗來判斷。
另外，也與你的公司當(dāng)時所處情況有關(guān)。比如公司當(dāng)時非常需要投資，否則公司就沒辦法生存下去，這時候投資人一定會壓低估值；而如果企業(yè)資金充裕，受到投資人追捧，估值自然會相對更高。
問2：投資公司的退出機制是怎樣的？
投資機構(gòu)退出機制一般分兩大類：
1、接盤
企業(yè)發(fā)展后期，將投資機構(gòu)前期投資所得股份直接買回來。
2、走向資本市場
除頂級賽事IP運營、體育用品、移動健身等熱門領(lǐng)域，一個個想象中似乎沒有邊際的“小眾領(lǐng)域”正等待著創(chuàng)業(yè)者們?nèi)ネ诰蛱剿?，并且已?jīng)有不少成功的案例。 ?？肆λ故且桓芰堪?/p>
海克力斯是希臘神話中的宙斯之子，他是一名大力士。不過本文所講述的?？肆λ共⒎恰吧瘛保且桓芰堪?。
?？肆λ构境闪⒂?015年，以運動營養(yǎng)品切入市場，產(chǎn)品包括適用于鍛煉前食用的谷物能量棒，訓(xùn)練后食用的蛋白棒。未來還會涉及蛋白粉、食物棒代工等其他領(lǐng)域。
按照常規(guī)理解，運動營養(yǎng)市場競爭激烈，且距離日?？煜泛芙商娲偲贩浅６?，因此并不是一個易于突破的領(lǐng)域。但?？肆λ棺プ×诉\動人士的痛點：“每天下午5點半下班，6點就要去訓(xùn)練，晚上8點必須回家，因為9點末班車；上班時候不能吃東西，下班時間又緊，吃面包感覺還是餓，吃肉消化不了，士力架太甜了，真是不知道吃什么―所以，選擇海克力斯吧?！?/p>
2016年6月，?？肆λ归_售，其中一款產(chǎn)品15天賣出了20萬元，捧場的都是運動愛好者，可謂非常符合市場預(yù)期。
千萬不要小看這20萬元的第一單。在美國，幾個健身愛好者聚在一起，在簡陋的廚房中專門做蛋白棒，三年時間從0做到10億美元營收。這就是獨角獸企業(yè)Quest Nutrition的創(chuàng)業(yè)故事。
目前，?？肆λ拐谶M(jìn)行A輪融資。團隊寄望于建立自己的研發(fā)中心和工廠，從整個產(chǎn)業(yè)鏈去做把控，包括上游的采購、研發(fā)、生產(chǎn)，甚至細(xì)化到包裝、印刷，一直到下游的銷售渠道。而在品牌曝光方面，?？肆λ辜磳⒊蔀槔鰶Q唯一的運動營養(yǎng)品贊助商。
成為中國的Quest Nutrition，?？肆λ挂呀?jīng)走在路上。另一個好消息是，從2015年8月至今，沉寂快一年的健康餐領(lǐng)域終于有了新融資：好色派沙拉獲得2 200萬元A+輪融資。 跑嗨樂助你多跑5千米
跑步、做瑜伽、健身時都有一個常見的現(xiàn)象，大家喜歡戴著耳機聽音樂，幾乎必備。
跑嗨樂就是一款專門為運動愛好者提供運動音樂的App。之所以選擇這么一個有點“奇葩”的切入口，因為創(chuàng)始人游濤發(fā)現(xiàn)了其中諸多痛點。
比如，運動愛好者們挑選合適的音樂就非常耗時間，如果要專門編1小時的運動歌單，至少花3到4個小時時間；而且，如果你正面臨緊張的跑步?jīng)_刺，然而耳機中卻飄來綿柔的《好想你》，豈不是很泄氣？
跑嗨樂可以通過自行研發(fā)的算法分析音樂，結(jié)合運動類型、強度，推薦給匹配的用戶，供用戶創(chuàng)建合適的跑步歌單。而且，歌單可以開放給其他用戶使用，在使用過程中收集運動信息以及用戶反饋，改善算法使其更加精準(zhǔn)。
而且，跑嗨樂上明確標(biāo)出了歌曲的BPM，即拍子數(shù)。理論而言，BPM越高，音樂速度越快，也就適合更快節(jié)奏的跑步步調(diào)。用戶選擇合適的音樂，說不定可以多跑幾千米。據(jù)說，使用跑嗨樂的跑步愛好者，最喜歡聽周杰倫的歌曲，可以多跑5千米。
跑嗨樂在音樂版權(quán)方面已經(jīng)與騰訊達(dá)成合作，QQ音樂為跑嗨樂提供了SDK和API接口，后者使用QQ音樂的曲庫同時也向?qū)Ψ捷敵鯱GC內(nèi)容。
跑嗨樂最直接的商業(yè)盈利模式就是內(nèi)容變現(xiàn)。跑嗨樂計劃于明年推出專業(yè)版，產(chǎn)生的內(nèi)容可能只供付費用戶使用，普通免費用戶會有一些時間限制。
在幾年前，音樂付費模式尚屬艱難，但歷經(jīng)巨頭們多年的耕耘，瓶頸已然獲得突破。跑嗨樂憑借足夠強大的差異化，完全可能吸引一些付費用戶，更何況運動愛好者中付費用戶的比重更高。
跑嗨樂還計劃為其他App提供運動音樂插件，為運動場館提供音樂播放服務(wù)，為智能可穿戴設(shè)備提供音樂播放插件……商業(yè)模式拓展空間十分廣泛。 敢玩敢拍玩出氣質(zhì)
大多數(shù)參與沖浪、跳傘、山地自行車等戶外極限運動的愛好者，都是通過觀看具有震撼力的視頻影像內(nèi)容，從而了解并熱愛上這些運動的。近年來，運動相機的興起，帶來的第一視角極具視覺沖擊力的影像，使得極限運動影像材料越來越多地出現(xiàn)在社交領(lǐng)域。
敢玩的創(chuàng)始人張婷由此想到，做一個年輕群體線上到線下的時尚運動社區(qū)，從視頻內(nèi)容切入到火熱的體育運動產(chǎn)業(yè)。
敢玩上的大多數(shù)視頻內(nèi)容都是偏向于普通人都能去參與的項目，但比其他視頻社交平臺更新鮮、更有趣。比如，敢玩設(shè)有“頑童”板塊，專門包裝能玩會玩敢玩的運動愛好者；設(shè)有飛行器、水彈槍等的玩具專區(qū)，以電商形式出售爆款玩具；最刺激的是，敢玩有專門的線下賽事活動，如泡泡足球大賽，海綿弓箭賽，除了有趣還是有趣。
敢玩計劃打造自己的敢玩挑戰(zhàn)賽IP，用戶可以分享自己的挑戰(zhàn)視頻或者圖片，互相比拼較勁，再輔以線下活動推廣。敢玩線下活動目前的盈利方式就是活動門票、周邊產(chǎn)品的出售以及部分廣告收入。雖然規(guī)模尚小，但資本非常支持，動域資本和君聯(lián)資本投資了2 000萬元A輪資金。
資本方認(rèn)為，像敢玩這樣代表年輕潮流調(diào)性的社交依然稀缺，敢玩已在核心玩家中有很強的號召力和認(rèn)可度。而且，在以后的商業(yè)模式搭建中，敢玩可以幫助戶外或室內(nèi)場地資源方引導(dǎo)用戶去做基礎(chǔ)服務(wù)之上的增量消費，有很強的營銷價值。
敢玩事實上也為視頻創(chuàng)業(yè)者提供了一個可復(fù)制的切入口。
敢玩曾自己制作了一條3分40秒的“北京小伙與地鐵賽跑”的視頻，賽跑者從北京地鐵1號線南禮士路站跑出地鐵車廂，橫穿西二環(huán)彩虹橋，在地鐵復(fù)興門站趕上了同一趟列車。這條小眾挑戰(zhàn)視頻在很短的時間里就獲得了500萬次點擊量，也讓行業(yè)人士意識到“體育+視頻社交”蘊藏的廣袤空間。 線下冷山供養(yǎng)線上GOSKI
冷山是一個雪具實體零售品牌，耕耘十年時間，積攢了3萬多名滑雪愛好粉絲。2015年，受互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮的刺激，冷山推出線上內(nèi)容平臺GOSKI，試圖深度挖掘粉絲資源。
GOSKI采取圖片、視頻社交形式切入，憑借內(nèi)容高質(zhì)量、專業(yè)性吸引了大量單板滑雪愛好者，注冊用戶逾15萬。以此為基礎(chǔ)，GOSKI提供雪票預(yù)訂、滑雪培訓(xùn)，以及滑雪圈活動，如南半球滑雪、沖浪等，完成初級的商業(yè)模式搭建。
今年7月底，GOSKI還在北京三里屯SOHO舉辦了一場單板街區(qū)賽，以滑雪賽事輻射更多人群。
不過，票務(wù)、培訓(xùn)、旅游業(yè)務(wù)主要還是由雪場壟斷；而賽事運營成本極高，投資期漫長，短期內(nèi)都無法養(yǎng)活GOSKI。因此，GOSKI最終還是把商業(yè)模式核心回歸到了自己的線下實體店冷山。
冷山在滑雪裝備上有充分的經(jīng)驗積累，且財務(wù)健康，現(xiàn)金流充裕。搭配GOSKI線上內(nèi)容平臺，冷山開辟O2O新業(yè)態(tài)，平穩(wěn)過渡到“內(nèi)容+電商”商業(yè)模式布局，線下實體的零售盈利水平進(jìn)一步提升。而且，票務(wù)、培訓(xùn)、旅游業(yè)務(wù)也在線下找到實體依托，更易獲得滑雪愛好者青睞。
現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)計劃書有三大問題。
1、抄書黨：把商業(yè)計劃書寫成了營銷知識，管理知識的科普文章，很多創(chuàng)業(yè)計劃書，連產(chǎn)品定價和成本都沒有分析，卻直接可以預(yù)估出未來五年的高速發(fā)展財務(wù)報表。
2、搬書黨：寫的不是商業(yè)計劃書，是在導(dǎo)師材料上復(fù)制科研成果的先進(jìn)性，而不是論證商業(yè)的可行性。
3、黨：對市場機會的分析停留在自己的想象里，完全沒有做市場調(diào)研，連搜索一下同行的工作都沒有做，直接開始思考假如我做了一個產(chǎn)品，如何去改變世界。
項目計劃書為何能鍛煉人？因為你要真正有全局思考問題的能力，這需要一個人懂很多方面的知識。
我建議大家不妨參考我下面的提問和建議，啟發(fā)一下自己的寫作思路。
項目計劃書首先要談你發(fā)現(xiàn)了什么市場？
發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場有兩種思維，一種是發(fā)現(xiàn)市場的空白點（這種要論證為什么是你而不是別人能發(fā)現(xiàn)和占據(jù)這個市場，一般而言不會只有你一個人看到空白點）；一種是取代現(xiàn)有的市場（一種是提供更有競爭力價格替代，要說明你還是有錢賺，一種是性能升級替代，要說明性能升級剛需強烈，一種是提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)替代，要說明優(yōu)質(zhì)服務(wù)能幫客戶創(chuàng)造更大的價值）
你要用合理的數(shù)據(jù)證明你的市場存在，而且還得告訴別人目前的市場規(guī)模還足夠容納一家創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展，如果這個市場還在高速增長就更好了。如果你對市場進(jìn)行過調(diào)研，有真實消費群體數(shù)據(jù)，項目肯定會加分。市場調(diào)研可以做實地走訪，用戶問卷，或者到網(wǎng)絡(luò)采集有公信力的行業(yè)數(shù)據(jù)，甚至直接去網(wǎng)上搜集同行的報價和銷售額，在電商時代，做到這些并不困難。
找到目標(biāo)市場你還需要細(xì)化，細(xì)化到你想做什么類型的市場？是大眾消費市場還是企業(yè)消費市場？這兩種市場運作規(guī)律完全不同。
大眾消費市場的產(chǎn)品又分一次性消費品，重復(fù)消費品，耐用消費品，你的是哪種？
一次性消費品要解決如何快速占領(lǐng)渠道的問題，重復(fù)消費品要解決服務(wù)體驗和品牌打造的問題，耐用消費品要解決產(chǎn)品品質(zhì)和品牌打造的問題。
企業(yè)消費市場又分標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、項目、需要經(jīng)過公開招標(biāo)才能選購的服務(wù)或產(chǎn)品。
標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品要商業(yè)化需要了解所在行業(yè)產(chǎn)品有無進(jìn)入資質(zhì)門檻，比如建筑涂料，是不是要獲得行業(yè)檢測認(rèn)可才能進(jìn)入銷售？不能簡單假設(shè)我有個成果，我拿去賣如何如何賺錢，得先回答有無市場進(jìn)入門檻這個問題。
項目和公開招標(biāo)才能采購的服務(wù)和產(chǎn)品大學(xué)生很難進(jìn)入，需要解釋你為何有資源能進(jìn)入這個市場。這個可以在創(chuàng)業(yè)計劃里說引入戰(zhàn)略投資人，他們幫你進(jìn)入甚至解決資質(zhì)問題。
發(fā)現(xiàn)一個市場存在不等于你有進(jìn)入市場的機會，你有進(jìn)入市場的機會，那么就要進(jìn)一步解釋你如何擊敗你的市場對手？
打敗對手不一定是價格，也可以是技術(shù)，也可以是服務(wù)，也可以是關(guān)鍵資質(zhì)，也可以是形成一套綜合競爭能力阻擋對手。
對手越不容易復(fù)制的項目，商業(yè)生命力越強，這種不能復(fù)制的能力才叫核心競爭力。
不能只有一個技術(shù)性能領(lǐng)先的產(chǎn)品，就企圖衍生出商業(yè)模式，如果你的產(chǎn)品被對手復(fù)制了呢？——知識產(chǎn)權(quán)可以保護，但很難保護。你有無持續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃和能力？這才是商業(yè)模式能否成立的重點。
項目計劃書然后要談你準(zhǔn)備通過怎樣的商業(yè)模式賺錢？
有了產(chǎn)品，要談你的商業(yè)模式。簡單說商業(yè)模式就是如何收錢。
收錢在很多行業(yè)里，主要是這樣幾種模式：1、直銷；2、分銷；3、加盟；4、電商。
直銷模式里面常見的無非是
1）一手交錢一手交貨
2）預(yù)付定金，完成交貨
3）先付多少比例，再付多少比例
4）免費先做，做完給錢
5）一次付夠，分期享受
直銷模式的促銷包括廣告（傳統(tǒng)媒體+新媒體）、發(fā)展會員、郵寄目錄、買一送一、價格打折、限時搶購等等
分銷模式無非是
1）渠道先免費進(jìn)貨，按銷售分成
2）渠道按內(nèi)部價吃貨，賺多賺少渠道自己兜底
分銷要解決渠道地區(qū)劃分，避免竄貨的問題。還要解決渠道激勵的問題。
一般廠家對渠道的支持是三種
1）提供廣告和服務(wù)支持（初創(chuàng)企業(yè)談不上品牌支持）
2）對完成銷售額高的渠道提供返點獎勵
3）對其所在的區(qū)域提供獨家授權(quán)
如果你是大眾消費市場，一般而言你必須找到合作的渠道，比如線下找超市，商，專賣店，設(shè)計公司，比如線上各種電商。那么你就要解釋為什么你能找到這些渠道，而且你符合這些渠道的合作政策，需要細(xì)致的解釋，而不是簡單說一句，我準(zhǔn)備投放百度。事實上不是什么產(chǎn)品都能投放百度的。
加盟項目一般大學(xué)生玩不轉(zhuǎn)，但是有的APP希望吸引商家入駐，其實就是一種加盟模式。
電商先要搞清楚自己是入駐平臺還是自建平臺，前者啟動成本低，后者需要自己有核心技術(shù)或者資源才能啟動。
電商項目多了一個免費模式，這是最糟糕的一個模式，因為絕大部分項目都堅持不到收費的那一天。
如果你要用免費模式，無非是四種
1、A產(chǎn)品免費，B產(chǎn)品收費
2、初級產(chǎn)品免費，高級產(chǎn)品收費
3、產(chǎn)品免費，但是有人愿意出錢養(yǎng)你們服務(wù)
4、核心產(chǎn)品免費，但是植入第三方廣告
不能一開始不設(shè)計收費模式，變成人多后自然有收費。這是妄念。
電商促銷包括大促活動、團購、秒殺、電子優(yōu)惠券、視頻、網(wǎng)紅等等新玩法，可以在傳統(tǒng)模式外寫出一些新花樣。
如果是項目類產(chǎn)品，商業(yè)模式就更復(fù)雜，一般都是要爭取成為行業(yè)領(lǐng)先客戶的穩(wěn)定的合作伙伴。如何成為合作伙伴？
是通過關(guān)系營銷還是一開始就引入行業(yè)內(nèi)有影響力的人或公司成為公司股份擁有者，他們就是所謂的戰(zhàn)略投資者，幫你搞定進(jìn)入行業(yè)的門檻。
工業(yè)品或者大項目行業(yè)進(jìn)入市場才需要花比較多精力研究公共關(guān)系營銷，展會營銷（要具體了解展會的價格，轉(zhuǎn)化率），學(xué)術(shù)講座論壇著作交流營銷等等，快速消費品不如多折騰一下廣告和渠道導(dǎo)流做電子商務(wù)，現(xiàn)在可以叫“互聯(lián)網(wǎng)+”。
項目計劃書要像真實運營一樣分析你的成本。
如果你的產(chǎn)品要生產(chǎn)，你就得解釋你如何解決廠房、設(shè)備采購，雇傭生產(chǎn)人員，采購原材料，倉儲物流的成本，這還不包括營銷和渠道成本，也沒有考慮售后服務(wù)成本。為了簡化問題，可以采取生產(chǎn)外包，你自營渠道和服務(wù)的模式。如果是農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，也許還得考慮生鮮農(nóng)產(chǎn)品冷鏈的成本。
如果你的產(chǎn)品要研發(fā)，你就得解釋你的產(chǎn)品是如何延伸規(guī)劃，形成系列化有競爭力產(chǎn)品線的問題。那么研發(fā)開支的投入，研發(fā)隊伍的穩(wěn)定性成本，研發(fā)成果的商業(yè)化轉(zhuǎn)換成本就是你在計劃書里要重點解決的問題。
進(jìn)入渠道有的需要進(jìn)場費，有的需要得到渠道的信任，有的渠道需要廠商的促銷支持，請問如何支持，怎樣細(xì)化你的方案，一次促銷成本多少，轉(zhuǎn)化率大概是多少，需要有比較詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析才能讓方案看起來靠譜。
即便是項目，也需要單獨核算一個項目成本到底是多少，由哪些內(nèi)容構(gòu)成？在項目周期內(nèi)是否是盈利的。
在分析清楚單品成本，或者單批次成本多少，或者單項目成本多少基礎(chǔ)上，才能預(yù)測企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，近期做哪些事情，拿下多大的市場，未來做哪些事情，拿下哪些市場，企業(yè)的規(guī)模和利潤率是否可以合理的增長，成本可以控制？
財務(wù)分析計劃書不一定非要嚴(yán)格做三年五年財務(wù)報表，但是你做的產(chǎn)品，定價多少，成本多少（包括人工，原材料，生產(chǎn)制造，物流倉儲，營銷推廣，渠道分成，售后服務(wù)等細(xì)化核算，可以按項目核算，可以按經(jīng)濟產(chǎn)量核算，按產(chǎn)品核算會隨著規(guī)模擴大成本下降），毛利潤多少，扣稅多少，然后得到企業(yè)的純利潤，這樣就可以算出你的項目投資回報率。
如果有固定資產(chǎn)投入的，可以攤到五年內(nèi)核算投資回報率。如果啟動資金很低的項目，就更簡單一點。
投資回報率高，那么就可以吸引投資者用股份或者風(fēng)投的方式吸引加入，你們要提供對投資者的回報設(shè)計，比如上市，并購或者分紅。
如果現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)很快，回報率也足夠，并不一定需要投資人，只需要解釋你們的項目發(fā)展規(guī)劃即可。
項目團隊主要是包裝團隊的能力，要互補，要能解決關(guān)鍵問題，要小而精干，不是人多就是好項目，人多是成本，消化起來很難。
對于實踐類項目，要一開始就強調(diào)自己的經(jīng)營數(shù)據(jù)增長（可以解釋銷售收入和入賬收入有區(qū)別，這樣可以做大銷售額，比如有的項目是電商平臺合作，銷售額1000萬，但分配后入賬是可以不足1000萬），納稅額增長，就業(yè)人口增長等等。然后再指出自己已經(jīng)在一個高增長市場上站住了腳跟，能更大更快發(fā)展。
后記