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導語：在商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
一、企業(yè)商業(yè)模式的基本內(nèi)涵分析
隨著互聯(lián)網(wǎng)與電子商務的出現(xiàn)和蓬勃發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營運作方式變得更加復雜，傳統(tǒng)的企業(yè)運作模式需要考慮在新的歷史背景下的轉變。具體說來，選擇何種企業(yè)運作模式，如何更有效地利用互聯(lián)網(wǎng)使商業(yè)模式得到創(chuàng)新發(fā)展，是目前迫切需要實踐和理論探討的話題。
商業(yè)模式一詞源自于英語“business model”，雖然其在企業(yè)界和學術界以及社會上經(jīng)常被使用，但目前并沒有關于其概念的較為嚴格的統(tǒng)一定義。不過從人們經(jīng)常對其使用的語境分析，商業(yè)模式一詞主要是圍繞公司企業(yè)如何在經(jīng)營運作中使其收益高于投資的方法展開的。筆者認為，商業(yè)模式可作如下定義，即，其通過某種體系結構，經(jīng)過價值創(chuàng)造的內(nèi)在機制來展開經(jīng)營運作，以給客戶供給價值增值的商品來賺取利潤。所以，商業(yè)模式的內(nèi)容包括通過資源配置的方式優(yōu)化資源供給從而支持企業(yè)的各種經(jīng)營活動。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，商業(yè)模式需要發(fā)揮網(wǎng)絡的力量來幫助獲得資源并展開經(jīng)營活動。因此，可以說，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的商業(yè)模式就是通過利用網(wǎng)絡來使企業(yè)獲得利潤的經(jīng)營運作方式。
二、企業(yè)商業(yè)模式的組成要素分析
1.價值增加
價值增加是商業(yè)模式中最重要的組成部分，隨著電子商務的不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)運行中的地位越來越重要。而價值增加是商業(yè)開展的重要目的，一切商業(yè)活動都需要將價值的增加放在首位。商業(yè)模式中的價值增加主要包括價值取向、成本以及收入等三個要素。其中價值取向是企業(yè)開展商業(yè)活動的重要方向，也是其進行商業(yè)活動的目標。企業(yè)一般是針對特定的商戶群展開商業(yè)活動的，價值取向要體現(xiàn)對客戶需求的定位?？蛻粜枨蟮亩ㄎ恍枰髽I(yè)認真的分析客戶消費商品或者服務的動機。這也需要從商品本身所具有的使用價值進行考慮。企業(yè)要實現(xiàn)價值的增加還需要控制企業(yè)的成本和提高企業(yè)的收入來實現(xiàn)。價值成本主要是企業(yè)在生產(chǎn)或銷售企業(yè)的商品時所投入的直接費用，而價值收入則主要是針對企業(yè)的收入來源以及商品的定價策略等內(nèi)容進行研究。這三個要素是企業(yè)追求價值增加的重要影響因素。
2.產(chǎn)品營銷
產(chǎn)品營銷是實現(xiàn)商業(yè)價值增加的重要途徑，企業(yè)通過產(chǎn)品營銷的方式將產(chǎn)品推向市場，實現(xiàn)產(chǎn)品價值的增加，獲得企業(yè)盈利。產(chǎn)品營銷不僅僅是企業(yè)銷售商品的過程，實質上其也是企業(yè)建立客戶關系的過程。為了實現(xiàn)企業(yè)的銷售目的，企業(yè)必須要通過產(chǎn)品營銷策略獲得最佳的目標客戶定位，同時與客戶建立長久的、合作的關系，同時還要通過對企業(yè)自身和其銷售渠道進行優(yōu)化，以更好的實現(xiàn)價值增加的目標，提高企業(yè)在市場中的占有率。
3.資源配置
為了更好的推動企業(yè)價值目標的實現(xiàn)，企業(yè)需要合理的配置資源以實現(xiàn)資源的有效轉化，從而為企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和營銷提供最大的助力。資源配置是企業(yè)通過對企業(yè)的內(nèi)部資源、伙伴資源等進行有效配置，并這些因素與企業(yè)的生產(chǎn)機制、管理制度等結合起來，實現(xiàn)資源轉化的目的。一般情況下，企業(yè)的各種資源要分為產(chǎn)品研發(fā)資源、企業(yè)經(jīng)營管理資源和企業(yè)營銷資源，這三種資源的合理分配是資源配置的主要任務。
三、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)商業(yè)模式的定位分析
一、引言
德魯克提出當今企業(yè)的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭而是商業(yè)模式之間的競爭。在當今的競爭環(huán)境中，企業(yè)要想獲得良好的生存和發(fā)展，結合自身的特點構建一個適合的商業(yè)模式十分關鍵。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，新一輪的商業(yè)模式開始嶄露頭角。這些基于數(shù)據(jù)驅動的商業(yè)模式很可能將在未來幾年的發(fā)展中一枝獨秀。因此為了使企業(yè)不被社會發(fā)展的潮流沖擊，必須使得其商業(yè)模式與時俱進。
二、商業(yè)模式的概念及特征
（一）商業(yè)模式的概念。對商業(yè)模式的概念還沒有統(tǒng)一的說法，目前學界關于商業(yè)模式的研究主要集中在三個層面，經(jīng)濟層面，運營層面和戰(zhàn)略層面。經(jīng)濟層面的商業(yè)模式研究主要集中在企業(yè)的盈利模式上，重點詮釋企業(yè)的獲取利潤的邏輯。運營層面的商業(yè)模式重點關注企業(yè)的運營結構，也即企業(yè)的價值鏈。戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式集中于企業(yè)戰(zhàn)略的總體考核涉及企業(yè)的價值主張、客戶分析、關鍵流程等多個方面。
（二）商業(yè)模式特征。首先，商業(yè)模式是一個整體的系統(tǒng)的概念。商業(yè)模式的組成部分把企業(yè)的各個價值模塊連接起來，使之相互促進共同作用形成一個良性循環(huán)系統(tǒng)。其次，企業(yè)的商業(yè)模式應該具有獨特性。再者，優(yōu)秀的商業(yè)模式還應該具有較好的盈利結果。不僅對企業(yè)內(nèi)部而言，對于企業(yè)外部也能做到雙贏的效果。最后企業(yè)的商業(yè)模式應該具有可更新性，考慮到商業(yè)模式的生命周期以及隨著外界競爭格局的變化可以迅速調整商業(yè)模式進行應對。
三、商業(yè)模式的發(fā)展
（一）傳統(tǒng)的商業(yè)模式。店鋪模式，最傳統(tǒng)的商業(yè)模式就是店鋪模式，經(jīng)營者根據(jù)經(jīng)驗和分析，把店鋪開在潛力消費人群較大的位置。其供應鏈就是商品從廠商―商―零售商―客戶。賺取中間各層級差價是主要的獲利方式。直銷的商業(yè)模式，直銷模式就是在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中縮減中間環(huán)節(jié)，減少層級結構，使得生產(chǎn)商和客戶建立面對面的交流關系。
（二）基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)生后使得整個商業(yè)模式逐步發(fā)生了翻天覆地的變化，改變了人們的消費習慣。商業(yè)模式借助互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的平臺進行不斷創(chuàng)新，平等、開放、協(xié)作、共享的互聯(lián)網(wǎng)精神正在進行對傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆和重構，其模式主要有以下五類：工具+社群+商業(yè)模式，首先搭建一個社交平臺，然后基于社交平臺產(chǎn)品內(nèi)容這些內(nèi)容在海量的客戶群之間通過信息的滲透，強大的社群關系使得這種滲透性裂變性的擴散。最后通過支付手段使得產(chǎn)品變現(xiàn)。長尾型商業(yè)模式，描述的是媒體行業(yè)從面向大量用戶出售少數(shù)的拳頭產(chǎn)品到銷售龐大數(shù)量的利基產(chǎn)品的轉變。通過C2B實現(xiàn)大規(guī)模的個性化定制?？缃缟虡I(yè)模式，凱文?凱利表示真正的威脅來自于你看不到的行業(yè)之外。該模型的實質既是利高效率整合低效率，對核心要素再分配。
（三）數(shù)據(jù)驅動下的商業(yè)模式?，F(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及發(fā)展，人類已經(jīng)進入大數(shù)據(jù)時代，社會的各行各業(yè)都開始嘗試大數(shù)據(jù)分析。大數(shù)據(jù)，是指無法在可承受的時間范圍內(nèi)用常規(guī)軟件工具進行捕捉，管理和處理數(shù)據(jù)集合。
四、幾個主要類型商業(yè)模式綜述
（一）一體化戰(zhàn)略商業(yè)模式。指出行業(yè)的突出問題是產(chǎn)業(yè)集中程度較低，導致無法達到規(guī)模效應，由此削弱了企業(yè)的效益和競爭力。縱向一體化的商業(yè)模式可以使價值鏈上的各個成員在統(tǒng)一的指導思想下經(jīng)營，關注和滿足客戶的整體需求，進而提高客戶的依賴性。縱向一體化過于關注顧客的總體需求，拉長了企業(yè)的價值運作系統(tǒng)，使整個企業(yè)對外部市場變化反應過慢，并且在企業(yè)不擅長的部位浪費過多的投入，降低了公司的效益。
（二）基于戰(zhàn)略配襯的商業(yè)模式。作者提出構建基于戰(zhàn)略配襯的商業(yè)模式，該模式立足于解決企業(yè)在戰(zhàn)略管理中的問題，以戰(zhàn)略為出發(fā)點設定符合其實施的商業(yè)模式。以戰(zhàn)略為指導，延長其商業(yè)模式的生命周期。配襯理論最早由Porter（2004）提出戰(zhàn)略不僅在于選擇適當?shù)慕?jīng)營領域，因為建立在經(jīng)營領域選擇基礎上的競爭優(yōu)勢很容易被其他企業(yè)所復制，戰(zhàn)略管理的重點在于將企業(yè)體系營運活動聯(lián)合起來，建立一個為其所選擇的經(jīng)營領域提供特別價值的系統(tǒng)。而這種可以實現(xiàn)各項活動間相互協(xié)調的機制稱為配襯。
（三）基于模塊化的商業(yè)模式。童清華（2012）提出了模塊化背景下商業(yè)模式的生產(chǎn)網(wǎng)絡，企業(yè)價值模塊在重新組合時，為了增強企業(yè)競爭力，具有不同模塊化價值鏈的企業(yè)按照一定的聯(lián)系規(guī)則進行戰(zhàn)略合作，形成具有模塊化價值鏈特點的價值族群，進而演變成包括供應商內(nèi)容提供商互補者等各種產(chǎn)業(yè)角色的模塊化生產(chǎn)網(wǎng)絡。
（四）基于價值網(wǎng)理念的商業(yè)模型。價值網(wǎng)絡包括一系列承擔不同專業(yè)分工的不同組織，是一種組織間關系更為靈活和廣泛使用現(xiàn)代信息技術鏈接起來的價值體系，且這種連接是基于對公司業(yè)務進行重新分解后的核心能力要素，不同企業(yè)把他們各自的核心能力要素連接起來，通過緊密合作同其他價值鏈進行競爭，是模塊化重構的一部分。構成價值網(wǎng)商業(yè)模式的三個重要因素是模塊價值的相互關系，核心能力和客戶價值。
五、小結
商業(yè)模式受到很多因素的影響，社會背景的發(fā)展，市場經(jīng)濟的變化，以及為了適應自身戰(zhàn)略結構等。依靠一種理論去構建企業(yè)的商業(yè)模式很難適應復雜激烈的競爭環(huán)境，融合不同的理論結合企業(yè)自身內(nèi)外部的優(yōu)勢和特點，建立適合商業(yè)模式并及時與時俱進的更新才能使企業(yè)獲得長足穩(wěn)定的發(fā)展。
參考文獻
[1]王玉.王琴.董靜.企業(yè)戰(zhàn)略管理教程[M].上海：上海財經(jīng)大學出版社， 2013.
正如管理大師德魯克所言“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笔裁词悄Ｊ?模式就是規(guī)則、方法及其體系。什么是戰(zhàn)略營銷模式?戰(zhàn)略營銷模式是企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和商業(yè)模式在營銷體系及其價值鏈中的體現(xiàn)，是企業(yè)營銷的最高規(guī)則，是準確把握了市場營銷規(guī)律的方法論。戰(zhàn)略營銷模式的建立是企業(yè)根據(jù)新的市場環(huán)境，結合自身資源條件和經(jīng)營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。
在市場過度競爭的當今，居于營銷重要地位的創(chuàng)新不再是戰(zhàn)術模式的創(chuàng)新，而是戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新，只有戰(zhàn)略營銷模式的創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業(yè)喪失市場機遇。戰(zhàn)略營銷模式要求企業(yè)決策者上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度認識營銷，打破常規(guī)的、傳統(tǒng)的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰(zhàn)略層次上進行系統(tǒng)創(chuàng)新，以戰(zhàn)略突破和理念領先贏得市場目標。
戰(zhàn)略營銷是20世紀90年代以來市場營銷學中的一個重要研究領域。羅杰?凱琳與羅伯特-彼得森博士指出：與傳統(tǒng)的戰(zhàn)術性營銷相比，戰(zhàn)略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經(jīng)營環(huán)境分析和競爭導向，強調經(jīng)營要素的整合。
如今，中國市場營銷正在進入戰(zhàn)略營銷時代。市場營銷發(fā)展到今天，也的確應該上升到公司戰(zhàn)略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)品的銷售工具。戰(zhàn)略營銷模式比傳統(tǒng)的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產(chǎn)品和服務，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現(xiàn)客戶的重復購買。
戰(zhàn)略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統(tǒng)營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業(yè)尋找更大的生存和發(fā)展空間。傳統(tǒng)的市場營銷活動往往強調滿足顧客的當前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業(yè)陷入困境。戰(zhàn)略營銷是通過企業(yè)自身價值的創(chuàng)造、資源的積累、利益相關者關系的建立而使企業(yè)贏得長久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上來說，戰(zhàn)略營銷模式就是企業(yè)競爭的核心邏輯和商業(yè)模式。
營銷大師科特勒認為，營銷就是要為顧客創(chuàng)造價值。從價值管理的角度來看，戰(zhàn)略營銷的實質就是價值管理。它是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，在外部環(huán)境不斷變化以及內(nèi)部要素不斷約束的經(jīng)營條件下，實現(xiàn)價值最大化的戰(zhàn)略過程。
根據(jù)馬克思的價值論，物質價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態(tài)。
因而，在市場經(jīng)濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。
當今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發(fā)展，人們對營銷的認識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。
思考
如果企業(yè)的戰(zhàn)略不明，商業(yè)模式不清，能否在市場上占據(jù)獨特位置，獲得長久發(fā)展？
如果企業(yè)的管理系統(tǒng)搭建不是基于戰(zhàn)略和商業(yè)模式，復制該系統(tǒng)能否保證企業(yè)持續(xù)盈利？
一個沒有明確方向的企業(yè)，能否吸引員工長期留在企業(yè)？
一個沒有盈利前景的企業(yè)，能否吸引投資者？
企業(yè)背景
某酒店連鎖是一家以酒店和餐飲為主業(yè)的民營企業(yè)，經(jīng)過十六年的發(fā)展，成為西安本土酒店業(yè)較有影響力的企業(yè)。
隨著國家十二五規(guī)劃的推出，旅游也作為中國的戰(zhàn)略性支柱型產(chǎn)業(yè)，將促進旅游業(yè)的繁榮和帶動下游的酒店業(yè)高速發(fā)展，某酒店及時抓住發(fā)展機遇，欲轉型為酒店連鎖集團，采用連鎖發(fā)展這一成功的商業(yè)模式，進行跨區(qū)域擴張、整合周邊城市群的資源，實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。
應某酒店的要求，逸馬國際顧問集團在2010年12月底成立了連鎖全案的項目組，十二月正式進駐某酒店上海總部，展開為期8個月的咨詢服務。
對企業(yè)經(jīng)營和管理現(xiàn)狀的診斷
顧問組對企業(yè)進行了內(nèi)外調查、訪談和分析研究，發(fā)現(xiàn)了很多問題，集中體現(xiàn)在幾個方面：
一、其競爭戰(zhàn)略具體概括為“3星的房，4星的墻，5星的床，6星的服務，3星半的價格”。但美豪產(chǎn)品組合暫時沒有形成基于品牌定位的產(chǎn)品模型，部分門店餐飲和客房的收益規(guī)劃不清晰，未來想向全國擴張，需在現(xiàn)有服務模式基礎上增、減、刪、造，逐步達到各家門店服務內(nèi)容模式的基本統(tǒng)一。
二、環(huán)境定位上，美豪對外擴展中，存在標準不清晰，節(jié)奏需要取得進一步的平衡。
三、合作伙伴的整合上，存在較大提升潛力，比如物業(yè)談判缺乏充分議價權，集團采購沒有細化的稽核制度。
四、盈利模式：美豪酒店集團的各個門店單店盈利模型不標準，需要進一步提煉，為復制做好基礎。同時，各個門店的盈利模式需要進一步統(tǒng)一規(guī)劃，方便集團管控。
五、美豪酒店目前的拓展已經(jīng)初步成型，但在門店的選址模型上和細化標準層面需要進一步的細化，為后續(xù)的快速高效選址奠定基礎。
六、實現(xiàn)美豪2011年度戰(zhàn)略規(guī)劃，需在打造突破單店模式的基礎上，建立連鎖運營的復制體系，以及搭建相應的人才和連鎖運營系統(tǒng)，同時需要加強融資渠道的拓展。
七、通過對消費者的調查，受訪者認為美豪的劣勢為：資金受限制、缺乏發(fā)展所需人才，整體協(xié)作效率不足、公司知名度、營銷能力等均有待提升等。
八、其各級管理人員習慣了老板的指派式工作，一切以老板的驅動為要務。工作中流程概念淡薄，大小事都習慣了需要老板來拍板，在一定程度上束縛了管理層的積極性和創(chuàng)造力，造成管理職能下陷，老板在具體的管理事務中承擔了過多的職責。
解決方案
在項目第一階段，逸馬顧問組進行了大量的調研工作：對企業(yè)的核心經(jīng)營管理層、中層管理、基層管理、一線員工進行了深入的訪談；同時，對酒店的客戶和潛在客戶通過問卷進行了細致的調查、對競爭對手作了全面的踏勘和暗訪。通過對以上資料的匯總、核對、SWOT分析，得出了內(nèi)外部環(huán)境分析的總體報告。以此報告為基礎，以逸馬的戰(zhàn)略和商業(yè)模式理論體系為指導，結合酒店的企業(yè)使命、愿景、價值觀、經(jīng)營理念，我們提出了企業(yè)戰(zhàn)略重新定位――戰(zhàn)略4C，同時進行了連鎖商業(yè)模式選型，規(guī)劃了企業(yè)長、中、短期戰(zhàn)略目標，提出了各職能中心的戰(zhàn)略實施規(guī)劃。
實施效果
在高層的大力推動下，項目的運作非常順利并卓有成效：
一、酒店明確了未來的發(fā)展方向和現(xiàn)階段的工作重點。在顧問組的協(xié)助下，酒店擬定了《企業(yè)發(fā)展四五規(guī)劃》，并向企業(yè)的總部、分部、酒店的管理人員進行了廣泛的宣講，逐漸改變了以前企業(yè)戰(zhàn)略方向不明、部門權責不分、酒店連而不鎖的情況。
二、同時，對企業(yè)的組織架構進行了梳理，調整為以連鎖企業(yè)三級管控為特點的組織體系。
三、通過與顧問組的合作，很多的項目理念和方法都被酒店員工運用到具體的工作之中了。
逸馬點評：
不少企業(yè)在發(fā)展了十幾年后，都遇到了企業(yè)的發(fā)展瓶頸，一是由于市場環(huán)境和消費者習慣的變化，要求企業(yè)重新定位、并改進商業(yè)模式、盈利模式、管控模式；二是企業(yè)的組織結構、人力儲備、人員素質和能力都無法適應企業(yè)轉型的發(fā)展要求。
關鍵詞 商業(yè)模式 構成要素 路徑
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063
Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.
Keywords business model； elements； path
0 引言
商業(yè)模式（business model）一般用來描述企業(yè)價值創(chuàng)造過程、企業(yè)生存運營狀態(tài)以及其進行商業(yè)活動的行為邏輯，①是企業(yè)競爭優(yōu)勢的驅動力。②自1988年Timmers③首次界定商業(yè)模式概念以來，與商業(yè)模式相關的研究成果顯著增多。然而不同的研究視角，不同的研究層面往往會導致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很難相互支撐相互佐證。在此情況下，有必要厘清學者們在運用“商業(yè)模式”概念時所涉及的真正含義，并深入探討其生成路徑即商業(yè)模式實際構建問題，以促進企業(yè)實體正確應用商業(yè)模式理論，推動管理實踐。
1 商業(yè)模式的內(nèi)涵
商業(yè)模式一般指的是企業(yè)在向客戶提品和服務的過程中形成的一系列復雜過程的簡化描述，這種描述涵蓋了企業(yè)運營過程中的各個方面，包括企業(yè)價值創(chuàng)造以及利益相關者交互兩大部分。由于研究者們對商業(yè)模式理解維度與側重不同，因此在理解商業(yè)模式內(nèi)涵過程中呈現(xiàn)出不同的觀點。
經(jīng)濟角度。該觀點認為企業(yè)從事商業(yè)活動的終極目標是獲得利潤，因此商業(yè)模式描述了企業(yè)的成本結構、收益來源以及為獲得超額利潤所應采取的措施戰(zhàn)略。例如，Afuah等（2000）④認為商業(yè)模式是企業(yè)通過向消費者提供更多價值的商品來戰(zhàn)勝競爭對手從而獲得利潤的方法。Stewart等（2000）⑤指出商業(yè)模式是為實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)收益流的內(nèi)在邏輯。
運營角度。該觀點認為企業(yè)正常運轉所必需的層級結構與內(nèi)部流程尤為重要，企業(yè)間關于價值創(chuàng)造過程以及價值鏈的傳遞過程是不同的，商業(yè)模式是對企業(yè)各利益相關者之間如何交易、企業(yè)如何運轉的歸納總結，聚焦于企業(yè)內(nèi)部結構與設計。例如Chesbrough等（2002）⑥強調商業(yè)模式是對企業(yè)運營秩序的描述。
戰(zhàn)略角度。該觀點指出，企業(yè)在進行商業(yè)活動中所展開的一系列行為，包括消費者需求研究、市場產(chǎn)品定位、營銷渠道分析、可持續(xù)競爭優(yōu)勢研究等都屬于戰(zhàn)略層面，因而商業(yè)模式是對企業(yè)戰(zhàn)略定位的宏觀歸納，是企業(yè)實踐的指導藍圖。
由此看來，商業(yè)模式本身是一個完整的系統(tǒng)，它應該涵蓋企業(yè)經(jīng)濟實質、發(fā)展戰(zhàn)略與運營過程的每個方面，以孤立視角看待商業(yè)模式是不科學且缺乏可靠性的。商業(yè)模式并不是由單一因素決定的，它是一個完整的系統(tǒng)，受到多方面因素的影響，因此本文認為商業(yè)模式是企業(yè)為獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢所制定的一系列決策，這些決策應包含組織戰(zhàn)略、內(nèi)部結構、價值傳遞等多種相互關聯(lián)的因素。
2 商業(yè)模式的構成要素
從某種意義上來說商業(yè)模式的概念與內(nèi)涵從框架上規(guī)定了其構成要素。例如，從經(jīng)濟角度來看，成本結構、盈利模式是構成商業(yè)模式的重要成分；從運營角度來看，資源配置、合作網(wǎng)絡更為關鍵。目前關于商業(yè)模式的構成要素模型主要為Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如圖1所示）。該模型認為商業(yè)模式主要圍繞四大模塊構建：產(chǎn)品服務、客戶界面、管理結構以及財務結果。一個完整的商業(yè)模式應該詳細描述其產(chǎn)品服務的價值主張、創(chuàng)造獲得這種價值的企業(yè)資源、支撐這些價值活動的企業(yè)結構以及將這種價值傳遞給目標客戶的渠道，獲得利潤的成本結構等。具體來說，商業(yè)模式由價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心能力、合作網(wǎng)絡、成本結構以及盈利模型九大模塊構成。它能解釋所有實體商業(yè)模式，為商業(yè)模式的設計和描述勾畫了一個框架。不同企業(yè)的商業(yè)模式差異和特色體現(xiàn)在各要素內(nèi)容的差異、要素重視程度的偏差以及各要素之間關系的差異中。例如戴爾企業(yè)的商業(yè)模式是以無中間商的直銷渠道為特色的典型代表。
這個分析框架以系統(tǒng)觀的視角涵蓋了運營、利益、戰(zhàn)略等多個方面，比較完整的概括了商業(yè)模式的組成要素，實踐性較強。因此，在設計、描述某企業(yè)的商業(yè)模式時，要考慮企業(yè)的產(chǎn)品價值、管理結構、客戶界面以及財務支持等多方面因素。
3 商業(yè)模式的生成路徑
不難發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式是一個包羅萬象的復雜系統(tǒng)，因此在研究其生成路徑時要考慮各種要素。白宏（2012）⑧認為在設計商業(yè)模式時應運用一套科學完整的思路和邏輯，他強調商業(yè)模式的根本目標就是創(chuàng)造價值，原則上商業(yè)模式的形成過程應該也是價值的形成過程。由此他提出實際商業(yè)模式生成二維模型（圖2所示），即依據(jù)商業(yè)模式物質基礎和價值運動邏輯兩個維度進行商業(yè)模式的構建。具體來講商業(yè)模式中的物質基礎為企業(yè)運營過程中涉及的利益相關者，包括目標客戶，合作網(wǎng)絡，主體企業(yè)以及股東。價值運動邏輯則是圍繞價值發(fā)現(xiàn)、價值聚集、價值交易、價值實現(xiàn)這一系列活動產(chǎn)生的影響利益相關者相互交易和結合的規(guī)則制度（例如競爭模式、營銷模式），它決定了商業(yè)模式內(nèi)在要素的結構和關系。由于不同企業(yè)創(chuàng)造價值的過程以及偏重點不盡相同，因此該模型能解釋各類行業(yè)、各種企業(yè)不同的商業(yè)模式，并能指出各個構成要素的角色定位。
商業(yè)模式作為涵蓋價值邏輯和利益相關者交互界面的系統(tǒng)框架，其穩(wěn)定性和統(tǒng)一性要求企業(yè)各要素之間保持內(nèi)外的一致性從而來應對內(nèi)外部環(huán)境的變化。因此，實際商業(yè)模式構建過程中還要考慮企業(yè)所面臨的影響企業(yè)價值形成、創(chuàng)造、分配的內(nèi)外部影響因素。
4 研究啟示及意義
通過梳理國內(nèi)外文獻，本文從經(jīng)濟、運營、戰(zhàn)略等多角度對商業(yè)模式內(nèi)涵進行了探究，在現(xiàn)有商業(yè)模式構建模塊的基礎上，沿用價值運動邏輯對商業(yè)模式的生成路徑進行了一定的闡述。因此，企業(yè)在設計商業(yè)模式過程中，首先應確立其獨特價值鏈，即異于競爭對手的價值主張、價值創(chuàng)造過程以及價值分配方式，立足于利益相關者交互界面，確立符合企業(yè)自身價值邏輯的基本要素。換言之，企業(yè)首先確立目標客戶及價值主張的獨特配套的支撐結構，然后進行資源配置，運用核心資源和能力創(chuàng)造產(chǎn)品和服務，再確定相匹配的營銷渠道將價值傳遞給目標客戶。當然，獨特的成本結構與關系網(wǎng)絡也起到關鍵性支持作用。
注釋
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一、企業(yè)面對的是復雜動態(tài)環(huán)境的具體表現(xiàn)
企業(yè)作為一個由復雜要素構成的系統(tǒng)，離不開對復雜動態(tài)內(nèi)外部環(huán)境的依賴。企業(yè)依賴內(nèi)外部環(huán)境所給予它的物質、信息等資源，再通過提品和服務的方式將他們反饋到環(huán)境之中。所謂復雜的動態(tài)環(huán)境是指環(huán)境本身各要素具有難以預測的經(jīng)常性改變。在當前，復雜的動態(tài)環(huán)境集中體現(xiàn)在宏觀環(huán)境波動不穩(wěn)、外部競爭日趨激烈以及內(nèi)部管理的不間斷擾動三個方面。如經(jīng)濟、社會、技術等因素會在微觀層面對企業(yè)活動產(chǎn)生直接的影響，而企業(yè)在這些因素影響下往往措手不及；企業(yè)所處的直接環(huán)境是由企業(yè)之間的競爭、購買者、供應者、潛在加入者和替代品五各個方面構成的，這五個方面又都處于不斷變化之中，每個變化都會帶給企業(yè)“牽一發(fā)而動全身”的效果，如果企業(yè)沒有及時捕捉到細微的變化，未能及時作出準確判斷制定出有力的緩沖策略，往往會受到較大沖擊。此外，企業(yè)內(nèi)部管理擾動可能存在于所有管理活動環(huán)節(jié)中，它是企業(yè)系統(tǒng)的功能缺陷和失誤行為兩者交互作用的產(chǎn)物。企業(yè)存在功能缺陷和失誤行為勢必會使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)局部失序現(xiàn)象，從而制約本就處于復雜動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)的生存和發(fā)展。
二、企業(yè)戰(zhàn)略轉型成功的關鍵要素
戰(zhàn)略轉型是使企業(yè)擺脫經(jīng)營困境，應對內(nèi)外部環(huán)境變化而對未來發(fā)展方向進行的重大調整。戰(zhàn)略轉型可以看作是企業(yè)與變化著的環(huán)境不斷對話的過程，其主要目的是確保企業(yè)所擁有的特異性知識與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相匹配，從而增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。眾多企業(yè)管理學專家經(jīng)過研究普遍認為：進行戰(zhàn)略轉型是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路，然而，戰(zhàn)略轉型的過程既充滿機遇，但也面臨著較大的風險和挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)充分把握戰(zhàn)略轉型的成功要素。筆者結合企業(yè)戰(zhàn)略轉型實際，以動態(tài)能力理論為指導，找到了企業(yè)戰(zhàn)略轉型成功的四個關鍵要素：準確把握轉型方向、適時選擇轉型時機；有效執(zhí)行成功的轉型戰(zhàn)略；構建科學合理的組織體系；有效配置的資源。通過對上述關鍵因素的有效控制，提升企業(yè)動態(tài)能力，從而為企業(yè)成功轉型提供保證。
三、促使企業(yè)成功轉型的有效策略
通過對企業(yè)戰(zhàn)略轉型成功的關鍵要素分析，筆者認為只有培育并提升企業(yè)與復雜環(huán)境變化相匹配的動態(tài)能力才能實現(xiàn)企業(yè)成功轉型。所謂動態(tài)能力是組織有目的地創(chuàng)造、拓展或改變資源基礎的能力。國內(nèi)外理論界對動態(tài)能力的構成觀點不一，各說紛紜。筆者在參考借鑒他們的說法的基礎上，結合復雜動態(tài)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略轉型這一大背景，將動態(tài)能力的構成分為四個部分，即敏感的識別環(huán)境變化的能力、汲取新知識并轉化為生產(chǎn)力的能力、企業(yè)改革創(chuàng)新的能力、企業(yè)對各種資源加以整合的能力。
企業(yè)動態(tài)能力首先表現(xiàn)在它對機遇的感知，捕獲機遇的能力以及對內(nèi)部和外部挑戰(zhàn)的應變能力，它在很大程度上影響到企業(yè)對轉型方向與時機的把握、轉型戰(zhàn)略的制定及戰(zhàn)略轉型的推進，進而也影響到企業(yè)戰(zhàn)略轉型的成功。企業(yè)如果打算進行戰(zhàn)略轉型，就必須按著轉型所要經(jīng)歷的方向識別與時機把握、形成戰(zhàn)略和推進戰(zhàn)略轉型三個階段。企業(yè)要想準確識別轉型方向，把握轉型時機，就必須深入分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，獲取相關信息，準確分析評估企業(yè)的各種資源與發(fā)展能力是否符合轉型需要。這是一個非常關鍵的階段，很多轉型以失敗告終的企業(yè)大多由于未能準確識別轉型方向和把握轉型時機。在此基礎上，企業(yè)需要結合現(xiàn)實情況和對轉型方向與時機的把握制定出轉型戰(zhàn)略，這一過程是企業(yè)戰(zhàn)略轉型的核心和關鍵。新戰(zhàn)略形成后，企業(yè)必須突破原有戰(zhàn)略的束縛，徹底轉換思維方式、以新的戰(zhàn)略理念指導意識和行為的改變。同時，企業(yè)還應通過自身的動態(tài)能力及時捕捉內(nèi)外部環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)，客觀真實地剖析自身優(yōu)勢、劣勢，從而實現(xiàn)企業(yè)自身資源與能力與外部發(fā)展環(huán)境相匹配。此外，企業(yè)構建科學合理的組織體系，這是因為只有進行組織變革才可以對企業(yè)日常運營的慣例與流程進行改變，新的組織體系構架下，組織成員通過學習吸收的動態(tài)能力實現(xiàn)新認識和新知識的轉化，這勢必帶來組織成員新能力的提升，進而實現(xiàn)運營流程和經(jīng)營慣例的變革。戰(zhàn)略轉型也會帶來商業(yè)模式發(fā)生較大的轉變，為了適應戰(zhàn)略轉型的需要，企業(yè)高層還應注重調整、再造商業(yè)模式能力的提升，積極組織團隊結合實際調整或再造新的商業(yè)模式。只有這一動態(tài)能力的提升才能真正推進企業(yè)成功的戰(zhàn)略轉型。此外，推進企業(yè)戰(zhàn)略轉型的也離不開各種資源與能力的支持。企業(yè)此時必須通過動態(tài)整合能力實現(xiàn)對各種資源和能力的重塑與整合，這種動態(tài)能力對于企業(yè)戰(zhàn)略轉型所起的作用也是舉足輕重的。所以，企業(yè)必須主動培育這種動態(tài)能力，并借助不斷學習積累和知識的汲取為成功轉型打下堅實基礎、為順利轉型提供推動力。
關鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略轉型 機制
中圖分類號：F270
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）08-271-02
當前經(jīng)濟形勢下，全球經(jīng)濟一體化進程正發(fā)生著日新月異的變化，企業(yè)為順應這種大形勢，經(jīng)營情況也發(fā)生了前所未有的變化。因此，對原有戰(zhàn)略進行重大調整，實施企業(yè)戰(zhàn)略轉型，既順應了全球一體化的發(fā)展，同時也是企業(yè)做大做強、謀求持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。
以轉型的時點為劃分依據(jù)，企業(yè)戰(zhàn)略轉型分為“前瞻性轉型”與“危機性轉型”兩大類。前瞻性轉型是一種主動改變，也就是說企業(yè)的生存尚未受到環(huán)境變化的威脅，但是環(huán)境變化對企業(yè)造成了潛在的嚴重危機，企業(yè)需要提前進入戰(zhàn)略轉型來應對環(huán)境變化對企業(yè)可能造成的危機。危機轉化是一種被動的改變，也就是說企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績急速下滑或已經(jīng)出現(xiàn)利益損失時，企業(yè)不得不進行戰(zhàn)略轉型來應對這些不利情況。但是研究表明，“前瞻性轉型”對領導的各種能力要求很高，在轉型企業(yè)中出現(xiàn)比例也較低，大部分企業(yè)領導都是事后諸葛，屬于“危機性轉型”。
一、戰(zhàn)略轉型的動因研究
（一）戰(zhàn)略轉型的外部動因
一直以來，外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略轉型的影響備受關注。因此，環(huán)境的各個層面及因素是研究者們所熱衷的研究對象，研究環(huán)境因素對戰(zhàn)略轉型的驅動作用也從未因時代的變化而終止研究。一些相關學者根據(jù)長期對外部環(huán)境的研究，提出中小企業(yè)戰(zhàn)略轉型需要的六種力量，即科技力量、營運規(guī)范力量、客戶力量、供應商力量、協(xié)作者力量和競爭者力量，隨著它們的變化，企業(yè)轉型方式因驅動力的不同而有所差異。還有學者提出，科學技術革新、全球性經(jīng)濟整合、國際市場飽和等因素，是成為企業(yè)戰(zhàn)略轉型的主要推動力。
（二）戰(zhàn)略轉型的內(nèi)部動因
內(nèi)部因素對戰(zhàn)略轉型也是至關重要的。從組織理論的觀點來看，可以歸納為兩種觀點：自愿導向、自覺導向。其中，自愿導向觀點可以看作是由內(nèi)部主導而產(chǎn)生的轉型，是“自我引導”的轉型，也就是說它的起因是已對未來環(huán)境變化產(chǎn)生了一定的預知，為了提前適應這種變化，避免在之后的運行中造成損失，從而因轉型而取得盈利。自覺導向觀點則是因為受環(huán)境影響，因環(huán)境變化而發(fā)生轉型。
因此，有的學者認為，選擇何種轉型戰(zhàn)略最為恰當，首先要考慮的內(nèi)容是何原因需要轉型，轉型原因有“戰(zhàn)略性因素”與“作業(yè)性因素”。然后有針對性地提出轉型建議。
二、戰(zhàn)略轉型阻力研究
企業(yè)戰(zhàn)略轉型的過程充滿了各種的不確定因素，同時還具有一定的風險，這也就意味著各種意想不到的阻力會隨時出現(xiàn)在轉型過程中。因此，我們從各項研究中可以看出，企業(yè)在戰(zhàn)略轉型中遇到各種不確定因素，主要是不確定阻力成為企業(yè)變革失敗的主要原因之一。這些不確定的阻力復雜而多變，主要包括慣例阻力、員工阻力和技術阻力等多種阻力。
（一）企業(yè)慣例阻力
企業(yè)戰(zhàn)略轉型中的推力與阻力相互較量之后，最終形成企業(yè)戰(zhàn)略轉型。企業(yè)在不同的時期會呈現(xiàn)出斷斷續(xù)續(xù)的改變，其主要原因是組織中惰性力量的存在對企業(yè)想要進行戰(zhàn)略轉型有控制作用。而組織惰性的主要來源就是企業(yè)中一直存在于組織內(nèi)的，非明文規(guī)定的規(guī)章制度，也非具有法律效應的企業(yè)慣例，這些慣例單純依靠習慣性或者其它各種原因被企業(yè)內(nèi)成員遵守。這種慣性既是企業(yè)多年積累的經(jīng)驗和教訓，指導著企業(yè)向前發(fā)展和生存，但是反言之，如果企業(yè)一直固守陳規(guī)，不去突破創(chuàng)新，就有可能因為其中的一些慣例行為導致企業(yè)停滯不前，甚至被淘汰。
總而言之，慣例是把雙刃劍，既可指引企業(yè)有序向前發(fā)展，但如果企業(yè)運行過程中依賴性過強，就會在企業(yè)變革中轉變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略轉型的阻礙。
（二）企業(yè)員工阻力
企業(yè)員工在戰(zhàn)略轉型過程中，因為缺乏對慣性的抗拒、對戰(zhàn)略轉型后自身利益能否保障的恐懼等原因，會產(chǎn)生從情緒到行為的抵制。員工阻力一方面來自企業(yè)管理層一方面來自基層工作人員。企業(yè)戰(zhàn)略轉型與每個企業(yè)員工的切身利益息息相關，因此轉型后的戰(zhàn)略是否可以順利實施，關鍵在于員工在轉型過程中是否參與并且支持這項變革。
（三）企業(yè)技術阻力
企業(yè)經(jīng)營模式的轉型需要企業(yè)具有較強的技術創(chuàng)新能力，這也是企業(yè)戰(zhàn)略轉型的關鍵。企業(yè)在轉型過程中需開發(fā)和運用對企業(yè)有利并且高回報的技術，這樣才能使企業(yè)更具有競爭力并長期可持續(xù)的發(fā)展下去。因此，企業(yè)是否具有促使企業(yè)戰(zhàn)略轉型的技術資源，直接決定了企業(yè)在戰(zhàn)略轉型中成功與否。如果企業(yè)未在戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略模式以及戰(zhàn)略時機方面進行思考，很容易喪失轉型的有利時機。由此可見，企業(yè)技術與企業(yè)戰(zhàn)略轉型之間存在著密不可分的關系，新的技術是企業(yè)戰(zhàn)略轉型必不可少的要素，但是引領企業(yè)未來發(fā)展我們更需要的是潛在的技術資源。
三、企業(yè)戰(zhàn)略轉型的能力研究
（一）企業(yè)戰(zhàn)略轉型需要具備的能力
企業(yè)需具備戰(zhàn)略轉型能力是企業(yè)是否能完成戰(zhàn)略轉型的前提條件。這種能力就是既要適應復雜多變的內(nèi)外環(huán)境，又要能讓企業(yè)健康向上的發(fā)展，還要有一定的競爭優(yōu)勢，同時在此基礎上能夠對企業(yè)現(xiàn)有資源進行重新配置，從而形成一種全新的經(jīng)營模式。戰(zhàn)略轉型能力可以是自身的積累產(chǎn)生，也可以是從市場交易中獲得。戰(zhàn)略轉型能力的關鍵是選擇、整合、協(xié)調和創(chuàng)新的能力。戰(zhàn)略轉型能力因不同階段、不同區(qū)域及自我適應能力而產(chǎn)生不同的影響。根據(jù)企業(yè)所處不同環(huán)境的影響，戰(zhàn)略轉型能力隨著外界環(huán)境的變化不斷進行動態(tài)調整。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略轉型能力培養(yǎng)措施
1.加強調整，積極促進產(chǎn)業(yè)結構升級。產(chǎn)業(yè)結構調整是企業(yè)轉型升級的重要組成部分。一是要提高和造就一批基礎產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)。二是改造和提升一批傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。三是扶持和壯大一批重點項目。
2.自主創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)競爭力。企業(yè)作為創(chuàng)新的主體，要充分發(fā)揮其作用，既要正確引導并支持各種創(chuàng)新要素向企業(yè)聚攏，同時促進科技成果轉化成實用的生產(chǎn)力。一是科技創(chuàng)新。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的科技創(chuàng)新與改革要引起企業(yè)的高度重視，同時還需加快構建區(qū)域科技創(chuàng)新體系，并在恰當?shù)臅r候考慮在區(qū)內(nèi)構件生產(chǎn)力促進中心。二是供應鏈創(chuàng)新。三是營銷創(chuàng)新。網(wǎng)絡等作為新型的營銷渠道，企業(yè)應恰當合理的作為己用，通過線上下單，線下就近配送等方式，縮短營銷過程，從而達到降低營銷成本，增強競爭力。
3.提升服務，進一步優(yōu)化企業(yè)發(fā)展環(huán)境。各職能部門之間應該相互配合，提高“善待企業(yè)、服務企業(yè)”的意識，這才是真正的為企業(yè)踏踏實實、一心一意地辦事。對轉型試點企業(yè)提供便利服務，優(yōu)先考慮轉型試點企業(yè)在轉型過程中涉及到各種問題，對涉及到的產(chǎn)業(yè)結構項目給予最大限度的便利條件。同時，轉型試點企業(yè)可被優(yōu)先考慮上級發(fā)放的扶持專項使用資金。以各類中小企業(yè)為對象的基礎，形成并建立社會化服務網(wǎng)絡。此外，為解決各企業(yè)貸款難、開發(fā)新產(chǎn)品風險大等現(xiàn)實問題，成立為中小企業(yè)服務的技術開發(fā)風險基金和信用擔保機構。
4.聯(lián)合互補，著力提升企業(yè)應對能力。加強企業(yè)與行業(yè)協(xié)會的聯(lián)系，通過協(xié)會及時獲得信息。為了正確引導并發(fā)展轉型中重點突破的產(chǎn)業(yè)和領域，企業(yè)間相互聯(lián)合，將資源進行整合，從而形成優(yōu)勢互補的形態(tài)。優(yōu)先考慮具有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)對劣勢企業(yè)的兼并聯(lián)合，組建成更具競爭力的大集團，以達到快速擴張優(yōu)勢企業(yè)，促進產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級。
5.轉型商業(yè)模式再造。當下各企業(yè)之間存在的競爭，不再局限于產(chǎn)品和服務之間的競爭，更多地是商業(yè)模式之間存在的競爭。中國企業(yè)的“低成本”已不再適應全球金融發(fā)展的進程，全球的金融危機將引領一個全新的時代，中國企業(yè)的競爭將以一種全新的不可逆轉的模式進入到“商業(yè)模式”與“資本”層面的競爭。
四、結論
企業(yè)戰(zhàn)略轉型能力受外界環(huán)境影響頗大，因此企業(yè)在轉型過程中要充分考慮外界環(huán)境對其影響，提升創(chuàng)新能力和技術水平來應對外界影響對企業(yè)轉型造成的阻力。
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（作者單位：北控水務集團有限公司 北京 100124）
什么是好賣的ERP，什么是客戶認可，愿意持續(xù)購買消費的ERP?我們經(jīng)常有這樣的疑問。
當我們面對這樣一些問題的時候，我們首先站在客戶立場上來看，什么是好的產(chǎn)品。我們能夠聽到日用消費品行業(yè)，例如可口可樂，會有消費者說：我就是喜歡它的COOL!再比如，在電子行業(yè)，如蘋果公司，iPOD，iMAC產(chǎn)品，會有消費者說：他的新穎、時尚和自為一體的感覺。
一個好賣的產(chǎn)品，一定是針對特定消費群的消費特性，按照此消費群的消費特性進行產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、交付以及產(chǎn)品價值的包裝和營銷。并且在整個客戶的消費體驗中，感受到產(chǎn)品對其需求的持續(xù)滿足和穩(wěn)定的支持。這樣的產(chǎn)品一定是非常好的產(chǎn)品，并且是受特定消費群歡迎的產(chǎn)品。
ERP的消費特性
ERP的消費是客戶一次性購買，多次升級，終身服務，循環(huán)消費的信息化產(chǎn)品。ERP作為需要廠商和客戶共同合作交付的一種產(chǎn)品加服務的綜合消費產(chǎn)品，在消費上，屬于企業(yè)的戰(zhàn)略性投資，和長期的運營戰(zhàn)略模式的選擇。因為企業(yè)存在發(fā)展，因此企業(yè)會在消費和應用ERP產(chǎn)品過程中發(fā)生戰(zhàn)略轉移或者調整，隨之支撐企業(yè)發(fā)展的流程和運營方法。ERP消費性就體現(xiàn)在ERP產(chǎn)品能夠支撐這種在局部范圍內(nèi)的變化，具備很好的結構擴展性和伸縮性，保證企業(yè)最小化投資的情況下，能夠運用ERP自身對企業(yè)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的支撐性來為企業(yè)戰(zhàn)略服務。因此，在客戶的應用中，好賣的ERP能夠支持廠商通過升級、年度服務、補充模塊、深度實施咨詢的方式來支持企業(yè)在ERP上不斷發(fā)展和深入的需求。
ERP的客戶是不斷尋求企業(yè)業(yè)務壯大，資產(chǎn)增值以及企業(yè)發(fā)展的法人或者公共組織。中國企業(yè)的分布式按照金字塔的結構分布的，廣大的小型企業(yè)和極少數(shù)的大型企業(yè)構成了ERP消費的兩極：一類消費層次淺、應用范圍窄、消費能力弱、管理要求低、產(chǎn)品消費忠誠度不高的小型或者微型企業(yè)；另外一類是消費層次深、應用范圍廣、管理要求很高、消費能力很強、產(chǎn)品消費要求多、產(chǎn)品消費忠誠度較高的大型或者超大型企業(yè)。而中間的中型企業(yè)，屬于快速發(fā)展、規(guī)模中等、產(chǎn)業(yè)特性明顯、管理要求急切、產(chǎn)品黏性較強的一群客戶。他們既可能發(fā)展為大型企業(yè)，也可能在產(chǎn)業(yè)調整中湮滅，也有可能長期的保持穩(wěn)定的規(guī)模。
企業(yè)在發(fā)展中，會在多行業(yè)、多領域中進行延伸，對ERP的需求是隨著組織、行業(yè)的發(fā)展變化，不斷調整和應變的。一個好賣的ERP產(chǎn)品不但是軟件產(chǎn)品好，而且圍繞著產(chǎn)品，為企業(yè)客戶提供的包括行業(yè)化咨詢、實施、培訓、服務產(chǎn)品，能夠滿足客戶的需求，適應客戶的發(fā)展，貼合客戶的實際，符合客戶的利益。這才是好的ERP。鍛造“好賣的ERP”
30年巨變，管理模式在不斷引入，國內(nèi)的ERP應用從90年后期，開始了相應的發(fā)展歷程。發(fā)展的方向以向著中國企業(yè)生長環(huán)境的應對和管理模式生長的方向擴展。用友為代表的ERP應用軟件服務公司直接起到了推波助瀾的作用。他們各自推出的具有中國第一，第二代，甚至三代的具有ERP特質的軟件產(chǎn)品，不論是否被理論界接受，但在實務領域，從財務電算、到業(yè)務一體化，管理決策信息化一直到企業(yè)管理轉型創(chuàng)新都是在實踐中發(fā)展。企業(yè)產(chǎn)品和服務都在和中國企業(yè)的發(fā)展中進行著鍛煉捶打，在這其中，鍛造出真正客戶喜歡，好賣的ERP。
好賣的ERP本質是產(chǎn)品功能滿足中端不同企業(yè)的需求，廣泛地適用于不同行業(yè)管理實踐應用架構、技術架構支持企業(yè)多層次發(fā)展，多形態(tài)發(fā)展；產(chǎn)品和服務的解決方案、交付途徑充分觸及廣泛存在多級地市的各類制造業(yè)、服務業(yè)企業(yè)。好賣的ERP本質就是好賣的商業(yè)模式，不可復制，獨一無二的盈利模式。
好賣的ERP的商業(yè)模式目標就是以專業(yè)化為基礎的，實現(xiàn)集中分布的交付，面向客戶生命周期的專業(yè)產(chǎn)品和應用服務。作為服務中型企業(yè)的ERP廠商而言，形成好賣ERP的途徑為：通過解決方案提供商、增值開發(fā)商、服務增值商多層價值鏈，按照標準化套件、行業(yè)化產(chǎn)品方案以及“平臺+應用方案+服務”的組合產(chǎn)品，鎖定中型企業(yè)目標，以持續(xù)服務經(jīng)營方式，通過價值鏈組織方式賺取產(chǎn)品和服務收益的模式。
成熟的商業(yè)模式，成就好賣的ERP，具備3大引擎模式：高價值產(chǎn)品、行業(yè)解決方案；區(qū)域化深入支持；全方位客戶經(jīng)營和關懷。
高價值產(chǎn)品，行業(yè)解決方案
商業(yè)模式的核心是產(chǎn)品，成就最為成熟的、高效的、智慧的ERP之道的產(chǎn)品究竟有什么特征?
以中端產(chǎn)品代表，好的產(chǎn)品線應當能夠提供了完整的圍繞“技術平臺+應用方案(行業(yè)產(chǎn)品方案、行業(yè)應用方案、行業(yè)伙伴方案)+服務(咨詢、實施、支持、培訓)”為全產(chǎn)品形態(tài)的產(chǎn)品整合解決方案。多層產(chǎn)品架構是基礎
在應用層面，ERP在中國經(jīng)過10多年發(fā)展，厚重的中國管理實踐的積淀，國內(nèi)綜合的ERP廠商與實際中國國內(nèi)企業(yè)發(fā)展相融合，不斷創(chuàng)新，并伴隨國內(nèi)企業(yè)應用的發(fā)展，形成了具有中國特色的應用模式和應用解決方案，構成了獨具競爭力、產(chǎn)品生命力、國外其它產(chǎn)品無法仿效的核心價值?；靖采w了企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面和各個流程，完全支撐了中型企業(yè)不同發(fā)展階段的應用需求，支持企業(yè)全面業(yè)務信息化管理，并提供專業(yè)的決策支持、全面績效、全面預算、全面成本管理體系的智慧企業(yè)應用，實現(xiàn)供應鏈上下游、外部公共服務機構、銀行、稅務、海關的互聯(lián)。
面向標準行業(yè)解決方案方面，產(chǎn)品外延到形成國內(nèi)成熟、廣泛、和完整的“標準+行業(yè)+個性”的產(chǎn)品體系，提供離散制造、流程制造、流通、服務業(yè)、公共事業(yè)解決方案，并依據(jù)不同細分行業(yè)特點和需求，反映出幾十個細分行業(yè)解決方案。
技術層面，在開發(fā)平臺、工作流、預警平臺、個性化的工作場景配置等，為產(chǎn)業(yè)鏈伙伴、企業(yè)IT管理人員提供了個性化應用和增值性應用的空間。
可以說，在產(chǎn)品的功能應用深度、廣度、行業(yè)度以及擴展度方面，核心產(chǎn)品應當具有不可復制，無法同質化的特性，作為商業(yè)模式基礎的核心競爭力。
區(qū)域化深入支持
好的ERP廠商具有深耕全國，覆蓋包括長三角、珠三角、環(huán)渤海灣等全國經(jīng)濟發(fā)展去在內(nèi)的2、3、4級城市的市場，渠道，分子公司以及合作伙伴。根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟和當?shù)乜蛻舻奶攸c深耕本土市場，攜手合作伙伴制定高度本土化的解決方案以滿足不同區(qū)域客戶的要求。
通過包括中小企業(yè)分公司銷售代表、區(qū)域渠道銷售代表、區(qū)域客戶經(jīng)理及7×24電話／網(wǎng)絡營銷覆蓋在內(nèi)的“四位一體”支持團隊為各個區(qū)域市場客戶、合作伙伴提供及時、準確、全面的本地化支持。
極多方式的接觸，極多渠道的客戶接觸點，形成了客戶對產(chǎn)品的直接信息、直接應用和知識的了解。只有深入了解，認知的產(chǎn)品才能有好賣的基礎。
全方位客戶經(jīng)營和關懷
傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的三大困境
困境一：價格戰(zhàn)已經(jīng)走到了盡頭
價格戰(zhàn)是我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面對競爭慣常采取的策略。在行業(yè)發(fā)展的初期很多企業(yè)通過價格戰(zhàn)吸引消費群，建立了發(fā)展優(yōu)勢。但行業(yè)發(fā)展到今天已經(jīng)不缺技術，也不缺創(chuàng)新，缺的是把這些東西變成能夠創(chuàng)造價值的、盈利的產(chǎn)品，而不是一味的通過消耗資本，以價格優(yōu)勢占領市場?！扒F大戰(zhàn)”從2010年打到現(xiàn)在，團購網(wǎng)站誕生總數(shù)達到6218家，累計關閉4670家，死亡率高達75%，除了美團、拉手、窩窩等通過引入戰(zhàn)略投資者安然度過外，許多“燒”不起錢的小型團購網(wǎng)幾乎在一夜間消失無存。單純通過低價擠壓對手，而不以產(chǎn)品和服務質量占領市場的方式已經(jīng)走到了盡頭。
困境二：單純的商業(yè)模式復制難以為繼
不可否認，國外互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式還有很多值得我們學習的地方，但國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功的因素不僅僅是其商業(yè)環(huán)境的成熟，還包括社會環(huán)境、人文環(huán)境等?，F(xiàn)在很多的創(chuàng)業(yè)者和一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在試圖將國外好的商業(yè)模式引入國內(nèi)，但并未針對中國消費市場進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，實際效果乏善可陳。美國餐廳預訂企業(yè)OpenTable成功的案例激發(fā)了國內(nèi)企業(yè)對于餐飲預訂網(wǎng)站投資的信心，但中國消費者相對國外消費者并沒有餐飲預訂的習慣，且相對網(wǎng)上預訂更加傾向于電話預訂，這也直接導致如飯統(tǒng)網(wǎng)這樣的餐飲預訂網(wǎng)站在國內(nèi)的發(fā)展停滯不前，并逐漸淡出公眾視野。同樣的例子還有，百度通過成立愛樂活布局O2O的構想也于今年宣告破滅，愛樂活徹底的變成了電商導購網(wǎng)站，與之前O2O本地商戶服務的定位大相徑庭。商業(yè)模式復制本身并沒有錯，但一旦不能與市場進行很好的接軌，不以市場實際需求為出發(fā)的復制，必定會被市場逐漸淘汰。
困境三：低附加值發(fā)展模式面臨轉型
廣告付費的模式始終是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)連接線上、線下，獲取收入的重要方式之一，也成為很多網(wǎng)站的生存命脈。但一旦網(wǎng)站內(nèi)容難以吸引點擊率，廣告投放難以取得預期效果，經(jīng)營壓力將隨之增大。Facebook和新浪微博雖然積累了大量的潛在消費群，但始終難以擺脫盈利的問題，過多的廣告投放反而使其遭受消費者反感甚至投訴。但Facebook和新浪微博都積聚了眾多的用戶，用戶粘性大，只是缺乏有效的盈利模式，而我們現(xiàn)在看到的很多網(wǎng)站各種廣告信息雜陳，更有甚者廣告信息含量超過實際內(nèi)容，這種網(wǎng)站只能是曇花一現(xiàn)。
需要說明的是，雖然傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式逐漸式微，但并不代表會退出歷史舞臺，低價促銷、商業(yè)模式復制、廣告付費等仍然是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)賴以生存的命脈，只是在新的時代必須要有新的“玩法”，如果管理思想還停留在十幾年前，那你的競爭對手只會幫著你“死”的更快。在新互聯(lián)網(wǎng)時代下，如何進行商業(yè)模式的轉型，以適應新時代下的發(fā)展要求，重構核心競爭力將成為決定互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)命運的關鍵。
商業(yè)模式轉型的三個策略
一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)深刻的認識到“天要變了”，積極進行著商業(yè)模式轉型的探索：以新浪、搜狐等為代表的門戶網(wǎng)站在經(jīng)歷了砸錢積聚人氣、通過網(wǎng)絡廣告獲取少量收入等初步發(fā)展模式后逐漸分化：新浪回歸媒體定位，搜狐向在線視頻領域拓展；阿里巴巴通過支付寶、余額寶、阿里小貸進軍金融領域；騰訊開發(fā)微信，掌握移動互聯(lián)入口，進行產(chǎn)品和服務的疊加，重新定義通訊含義。從各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展路徑和未來戰(zhàn)略意圖不難看出，未來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式轉型將超越企業(yè)成立之初的業(yè)務領域來進行資源整合，在不斷沖擊傳統(tǒng)經(jīng)濟，改變用戶消費習慣的同時，將更加注重企業(yè)與用戶間雙向溝通渠道的建設。尤其隨著近些年移動互聯(lián)的興起，更是直接挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟業(yè)態(tài)。筆者認為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想在新互聯(lián)網(wǎng)時代下進行商業(yè)模式轉型，取得先機，在把握市場發(fā)展趨勢的同時，也要做好內(nèi)功修煉：
轉型策略一：注重互聯(lián)平臺價值提升，促進內(nèi)部生態(tài)鏈建設
新互聯(lián)網(wǎng)時代是一個平臺崛起的時代，網(wǎng)站作為提品和服務的媒介，其最大的價值在于其平臺功能，通過搭建不同類型而又相關的服務平臺，并在服務平臺上進行產(chǎn)品和服務的疊加，有效整合線上和線下資源，完善企業(yè)內(nèi)部生態(tài)鏈，滿足用戶多重要求，增強用戶體驗感，才是未來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)保證用戶粘性和持續(xù)擴張的的關鍵。阿里巴巴的商業(yè)模式就是典型的平臺式發(fā)展：阿里巴巴從最初的B2B到淘寶網(wǎng)（C2C），再到支付寶（線上支付平臺）、天貓（B2C）、“阿里金融”（余額寶等構成的網(wǎng)絡金融平臺），每個平臺的搭建都互為補充、互相依托，在其發(fā)展中這些平臺還起到孵化器的作用，在進行業(yè)務協(xié)同的同時還將不斷催生更多的新業(yè)務平臺，形成內(nèi)部生態(tài)鏈，擴張能力顯著。
轉型策略二：整合數(shù)據(jù)資源，精準市場行為
目前，業(yè)內(nèi)對于什么是大數(shù)據(jù)尚未達成共識，但是對大量的互聯(lián)網(wǎng)活動數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)的挖掘和分析，進而激發(fā)精準的市場行為、獲得利益的目的認識較為一致。提供更加人性化、個性化的產(chǎn)品和服務無疑是未來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心要求，隨著互聯(lián)產(chǎn)品交互能力和用戶參與程度的提升，個人信息透明度也不斷提高，對相關信息進行深度挖掘和提煉，將能夠開發(fā)與客戶實際需要最貼切的產(chǎn)品和服務，同時減少企業(yè)試錯成本?，F(xiàn)在無論是國際還是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都在力圖構建和完善自身的大數(shù)據(jù)中心，“大數(shù)據(jù)”時代已經(jīng)全面到來。
轉型策略三：搶占移動互聯(lián)市場，開啟新的利益增長點