時(shí)間：2023-09-13 17:12:42
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[關(guān)鍵詞]責(zé)任成本責(zé)任成本制度成本管理
一、責(zé)任成本制度
現(xiàn)代企業(yè)管理中,財(cái)務(wù)管理是其重要組成部分,而成本費(fèi)用管理則為重中之重,成本是物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)耗費(fèi)的總和,是衡量生產(chǎn)耗費(fèi)和補(bǔ)償?shù)某叨?是一項(xiàng)綜合性指標(biāo),因?yàn)樗仁苌a(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的制約,又反作用于生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)方面,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制高度發(fā)展的今天,一個(gè)企業(yè)成本費(fèi)用的高低,將直接影響其企業(yè)利潤(rùn)的多少及企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的大小,并決定著企業(yè)生存與發(fā)展的前途和命運(yùn)。因此,加強(qiáng)成本費(fèi)用管理,降低成本耗費(fèi),既是改善生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的推動(dòng)力,又是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵之所在。
就企業(yè)而言,既要按照國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定進(jìn)行產(chǎn)品成本核算、計(jì)算產(chǎn)品盈虧,又必須建立和發(fā)展適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理需要,有利于落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的成本核算與管理制度。
近些年來(lái),許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和效益增長(zhǎng),經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調(diào)地發(fā)展。成效的取得一方面是實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的效應(yīng),另一方面是企業(yè)立足內(nèi)部挖潛,大力壓縮成本費(fèi)用開支,強(qiáng)化科學(xué)管理的結(jié)果。同時(shí),也是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,開展責(zé)任成本,注重經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的成果。一系列的實(shí)踐結(jié)果表明,推行責(zé)任成本,充分調(diào)動(dòng)生產(chǎn)力中最活躍的人的因素,以人為中心,為調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境,是降低產(chǎn)品成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。
1.責(zé)任成本及其與相關(guān)成本的區(qū)別
責(zé)任成本是按成本劃分責(zé)任,是以各個(gè)責(zé)任中心為對(duì)象而歸集的可控成本。所謂責(zé)任中心,是指一定范圍內(nèi)有專人承擔(dān)規(guī)定責(zé)任和行使相應(yīng)職權(quán)的企業(yè)內(nèi)部單位。而所謂可控成本則應(yīng)符合三個(gè)必備條件:(1)責(zé)任中心有辦法知道將發(fā)生什么樣性質(zhì)的耗費(fèi);(2)責(zé)任中心有辦法計(jì)量它的耗費(fèi);(3)責(zé)任中心有辦法控制并調(diào)節(jié)它的耗費(fèi)。凡是不屬于各類責(zé)任中心可控的成本,均屬非責(zé)任成本。
所謂成本中心,即是對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,換言之,只是考核其所發(fā)生的成本和費(fèi)用,而不形成或不考核其收入的責(zé)任中心。成本中心是應(yīng)用較為廣泛的一種責(zé)任中心形式。上至工廠一級(jí),下至車間、工段、班組甚至個(gè)人都可以劃分為成本中心。
(1)責(zé)任成本與產(chǎn)品成本
責(zé)任成本與產(chǎn)品成本是有所區(qū)別的,表現(xiàn)在:一是成本計(jì)算的對(duì)象不同。責(zé)任成本是按責(zé)任中心為對(duì)象歸集和分配生產(chǎn)費(fèi)用,而產(chǎn)品成本則是按產(chǎn)品為對(duì)象歸集和分配生產(chǎn)費(fèi)用。二是成本計(jì)算的原則不同。產(chǎn)品成本是按客體歸類的,誰(shuí)受益,誰(shuí)承擔(dān),而責(zé)任成本則是按責(zé)任中心歸類,誰(shuí)負(fù)責(zé),算在誰(shuí)的賬上。三是成本計(jì)算的內(nèi)容不同。責(zé)任成本按照成本的可控性進(jìn)行歸類,只包括可控成本,不包括不可控成本,故責(zé)任成本一般不是全部成本,而是某幾個(gè)項(xiàng)目的成本,而產(chǎn)品成本則包括全部生產(chǎn)成本。四是成本計(jì)算的目的不同。責(zé)任成本計(jì)算著重分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任,考核責(zé)任中心業(yè)績(jī),向管理要效益,滿足企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的需要;而產(chǎn)品成本計(jì)算則是考核產(chǎn)品成計(jì)劃的完成情況,為計(jì)算企業(yè)利潤(rùn),給產(chǎn)品定價(jià)服務(wù)。
(2)可控成本和不可控成本
在以責(zé)任中心為對(duì)象考核評(píng)價(jià)成本中心工作成果時(shí),其責(zé)任成本是由可控成本構(gòu)成的,如班組的責(zé)任成本,是班組可以控制,應(yīng)由其負(fù)責(zé)的成本,一般包括消耗的原材料、機(jī)物料和生產(chǎn)工人工資等。
同時(shí),可控成本和不可控成本的劃分并不是絕對(duì)的,而是相對(duì)于某一個(gè)責(zé)任中心而言,一個(gè)責(zé)任中心的不可控成本往往是另一責(zé)任中心的可控成本。例如生產(chǎn)過(guò)程中的直接材料和直接人工對(duì)于班組來(lái)說(shuō)是可控成本,車間管理費(fèi)用則是不可控成本,但對(duì)于車間來(lái)說(shuō),都屬于可控成本。一般來(lái)說(shuō),責(zé)任中心的管理權(quán)限級(jí)別越高,其可控成本的范圍就越大,對(duì)于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)階層來(lái)說(shuō),所有的成本都是可控成本。
2.責(zé)任成本制度
責(zé)任成本制度是在企業(yè)內(nèi)部,通過(guò)劃分成本責(zé)任中心,編制責(zé)任預(yù)算,明確責(zé)任目標(biāo),組織責(zé)任核算,實(shí)施責(zé)任成本預(yù)算控制,提供業(yè)績(jī)報(bào)告,對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的可控成本進(jìn)行核算、控制、監(jiān)督與考核的一種內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度,它是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行成本控制的有效形式。產(chǎn)品成本根據(jù)誰(shuí)受益,誰(shuí)承擔(dān)原則歸集,是按客體歸類的完全成本;而責(zé)任成本是根據(jù)誰(shuí)負(fù)責(zé),誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任歸集,是按責(zé)任中心歸類的部分成本。那么,實(shí)行責(zé)任成本制度,需要實(shí)施哪些具體步驟呢?
(1)劃分成本責(zé)任中心權(quán)限
正確劃分成本責(zé)任中心是實(shí)施責(zé)任成本的先決條件,只有確定責(zé)任中心,分清各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,才能對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核,劃分責(zé)任中心并不要求企業(yè)將原有科室、車間的組織機(jī)構(gòu)打亂重劃,而是要在原有基礎(chǔ)上,明確各科室、車間的核算內(nèi)容和經(jīng)濟(jì)責(zé)任,并分別考核其經(jīng)濟(jì)效益。
(2)分解成本指標(biāo),編制責(zé)任成本預(yù)算
預(yù)算可以從兩個(gè)不同角度來(lái)編制,首先,以全局角度編制企業(yè)的總預(yù)算,規(guī)定整個(gè)企業(yè)及其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面的總目標(biāo)和任務(wù);其次,以責(zé)任中心的角度把總預(yù)算進(jìn)行分解,形成責(zé)任預(yù)算,所以責(zé)任預(yù)算,實(shí)際上是一種把企業(yè)總預(yù)算中確定的目標(biāo)按照企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任中心不同責(zé)任范圍進(jìn)行劃分,落實(shí)到各部門和各級(jí)組織而編制的一種預(yù)算。
二、物資倉(cāng)儲(chǔ)公司推行責(zé)任成本實(shí)例
1.物資倉(cāng)儲(chǔ)公司推行責(zé)任成本基本作法
(1)自然狀況及費(fèi)用管理形式
物資倉(cāng)儲(chǔ)公司,主要負(fù)責(zé)某公司物資倉(cāng)儲(chǔ)的驗(yàn)收、儲(chǔ)存、加工、發(fā)放等一系列過(guò)程的控制管理工作,屬于費(fèi)用單位。
該公司設(shè)生產(chǎn)科、行政科、機(jī)動(dòng)科、供應(yīng)科、機(jī)械化隊(duì)、經(jīng)理辦、財(cái)務(wù)科和安全科為8大費(fèi)用中心。費(fèi)用控制主要以公司各年下達(dá)的費(fèi)用預(yù)算為依據(jù)。
(2)費(fèi)用管理現(xiàn)狀及推行責(zé)任成本制度的起因
由于物資倉(cāng)儲(chǔ)公司成本考核,只注重事后費(fèi)用核算、分析而忽視事前費(fèi)用預(yù)測(cè)和事中的費(fèi)用控制,并沒有注意到生產(chǎn)力中最活躍的人的因素,沒有實(shí)行費(fèi)用全員管理,缺乏群眾基礎(chǔ),表現(xiàn)為費(fèi)用發(fā)生狀態(tài)上呈上升強(qiáng)化趨勢(shì)。2008年該公司費(fèi)用實(shí)際發(fā)生4,325萬(wàn)元,較上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用預(yù)算4,200萬(wàn)元,超支125萬(wàn)元,費(fèi)用超支率3%。
年初,上級(jí)公司要求各單位費(fèi)用壓縮,嚴(yán)格按預(yù)算管理,對(duì)費(fèi)用支出負(fù)責(zé),不允許超支,執(zhí)行結(jié)果納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,與獎(jiǎng)金直接掛鉤。
該公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)上級(jí)要求簽了責(zé)任狀,領(lǐng)回考核指標(biāo)。其中費(fèi)用預(yù)算為4,100萬(wàn)元,較2008年實(shí)際發(fā)生費(fèi)用4,325萬(wàn)元,壓縮了225萬(wàn)元,費(fèi)用降低率為5.5%。
(3)分公司推行責(zé)任成本制度的模式
責(zé)任成本制度是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的可控成本進(jìn)行核算、控制、監(jiān)督與考核的一種內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度,即是將企業(yè)的費(fèi)用總預(yù)算,按責(zé)任層次和職責(zé)范圍,逐級(jí)分解、層層落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各費(fèi)用中心,并對(duì)其責(zé)任的履行情況進(jìn)行核算監(jiān)督、評(píng)價(jià)和考核,以保證費(fèi)用總預(yù)算的最終實(shí)現(xiàn),是一種與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合的一種費(fèi)用控制制度。
2.責(zé)任成本制度的效果
通過(guò)實(shí)踐證明,責(zé)任成本制度的推行,對(duì)增強(qiáng)全員成本管理意識(shí),強(qiáng)化成本費(fèi)用管理,提高經(jīng)濟(jì)效益的效果是顯著的,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
第一,促進(jìn)了職工成本管理意識(shí)的增強(qiáng)。
第二,促進(jìn)了財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)水平的提高。責(zé)任成本制度的推行使財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)也轉(zhuǎn)向了成本費(fèi)用的事前預(yù)測(cè)和事中控制,提高了財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。
第三,促進(jìn)了成本費(fèi)用的降低和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。該公司出色地完成了年初上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用預(yù)算,其中,年實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用額為4,088萬(wàn)元,較2008年實(shí)際發(fā)生4,325萬(wàn)元,降低費(fèi)用237萬(wàn)元,費(fèi)用降低率為5.8%,超額完成指標(biāo)。
3.我國(guó)推行責(zé)任成本制度的展望
隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善,傳統(tǒng)成本管理由于存在諸多缺陷已難以滿足現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,必須加以改革和完善,客觀上要求我們盡快建立與之相適應(yīng)的成本管理理論和方法,責(zé)任成本制度便是在此基礎(chǔ)上開展起來(lái)的,至今已取得了一些效果,得到了一定認(rèn)可,雖然實(shí)踐中還存在著一定的問(wèn)題,但畢竟引起了更多學(xué)者的關(guān)注和深入理論研究,也畢竟有更多的企業(yè)意識(shí)到強(qiáng)化成本管理、推行責(zé)任成本以充分調(diào)動(dòng)生產(chǎn)力中最活躍的人的因素的必要性,并將其提到成本管理和成本改革的重要位置,隨著理論的深入研究和實(shí)踐工作的不斷檢驗(yàn)與充實(shí),我國(guó)必將建立一套具有中國(guó)特色的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的責(zé)任成本制度的管理體系。
參考文獻(xiàn):
[1]歐陽(yáng)清.成本管理理論方法研究.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2002.
[2]林鋼.責(zé)任會(huì)計(jì)學(xué).中國(guó)人民大學(xué)出版社,2002.
關(guān)鍵詞：成本控制 問(wèn)題 措施 物業(yè)公司
80年代初，物業(yè)管理作為城市商住小區(qū)的通用管理模式和方法傳入我國(guó)，至今已有三十多年的歷史。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，物業(yè)管理已成為我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要組成部分，也成為與人們生活息息相關(guān)的新型服務(wù)行業(yè)。物業(yè)管理的范圍很廣，包括衛(wèi)生清潔、綠化、設(shè)備維修維護(hù)、小區(qū)安全等等。
物業(yè)成本費(fèi)用是物業(yè)管理公司在提供物業(yè)管理服務(wù)過(guò)程中所發(fā)生的各項(xiàng)支出。住宅小區(qū)公共的成本費(fèi)用主要包括：人員工資薪金，社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，固定資產(chǎn)折舊費(fèi)，行政辦公費(fèi)，通訊費(fèi)，交通費(fèi)，服裝費(fèi)，設(shè)備設(shè)施維護(hù)費(fèi)，公用水電費(fèi)，垃圾清運(yùn)費(fèi)，清潔，綠化，法定稅費(fèi)等等。而要控制這些成本的發(fā)生就要分析這些成本形成的原因。找出最佳的著手點(diǎn)。
一、物業(yè)管理企業(yè)的成本特征
（一）成本形成點(diǎn)多
物業(yè)管理企業(yè)的成本一般分為管理成本、服務(wù)成本。管理成本是對(duì)物業(yè)所管轄的小區(qū)房屋及配套的管理所發(fā)生的成本。服務(wù)成本主要是物業(yè)管理公司為所管轄的小區(qū)業(yè)主服務(wù)過(guò)程中所發(fā)生的成本，如保潔人員、保安人員的工資、各項(xiàng)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用、小區(qū)衛(wèi)生清潔費(fèi)用等。
（二）成本發(fā)生面廣
由于物業(yè)管理企業(yè)占領(lǐng)的市場(chǎng)越大，其管理的物業(yè)分布面越廣，所以設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)越多，發(fā)生物業(yè)成本的地域上也分布越廣。
（三）監(jiān)管成本難
不同物業(yè)區(qū)段面臨的市場(chǎng)環(huán)境差異很大，比如不同物業(yè)所管轄區(qū)段的性質(zhì)、業(yè)主的要求、規(guī)模的大小、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)模式等都是有差別的，這就導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)很難用統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)、管理模式管理各處，加大了物業(yè)管理企業(yè)成本監(jiān)控的難度。
二、物業(yè)管理企業(yè)成本管理存在問(wèn)題及成因分析
雖然物業(yè)管理在我國(guó)已有三十多年的歷史，物業(yè)管理市場(chǎng)也得到了充分的發(fā)展，但物業(yè)管理企業(yè)的成本管理還有待改善，還存在一系列問(wèn)題。且其成因比較復(fù)雜。這些問(wèn)題的主要表現(xiàn)及成因分析如下：
（一）降低成本思路比較片面
在物業(yè)管理行業(yè)降低管理成本普遍的做法是減少費(fèi)用支出等等。但是隨著物業(yè)管理項(xiàng)目的增加，而物業(yè)管理企業(yè)作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，增加的物業(yè)管理人員也隨之增加，管理成本無(wú)法得到實(shí)質(zhì)性降低。同時(shí)，考慮到接管物業(yè)項(xiàng)目的初期各類發(fā)生的開支較多，以及業(yè)主的入住率不足直接影響到物業(yè)管理費(fèi)的收繳等等，管理成本其實(shí)不降反增。
（二）物業(yè)管理成本持續(xù)提升
國(guó)家頒布新的《勞動(dòng)合同法》，加快了人力成本的增長(zhǎng)，但是物業(yè)服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)多年不變，這使得物業(yè)的服務(wù)成本大于物業(yè)服務(wù)收入。由于政策的因素而加劇了經(jīng)營(yíng)成本的進(jìn)一步增加。
三、完善物業(yè)管理企業(yè)成本管理采取的措施
（一）加強(qiáng)人力資源成本的控制
物業(yè)管理行業(yè)屬勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力資源成為物業(yè)管理公司主要成本費(fèi)用。提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低勞動(dòng)成本，對(duì)人員的管理就成為控制成本的重要部分。如小區(qū)采用銀行交費(fèi)制，減少人員收費(fèi)環(huán)節(jié)，提高服務(wù)檔次，使物業(yè)管理處集中精力為業(yè)主服務(wù)。這樣物業(yè)管理公司就能以相對(duì)較低的成本提高種類更多的服務(wù)品種，從而使其服務(wù)品種結(jié)構(gòu)更加符合顧客不斷變化的服務(wù)需求。所以因地制宜、合理有效地設(shè)置物業(yè)管理公司職能部門，科學(xué)地使用人力資源成本是降低物業(yè)管理公司成本切實(shí)有效的手段和方法。
（二）加強(qiáng)維修費(fèi)用控制
物業(yè)管理公司成本中占很大比重的是維修費(fèi)用，維修費(fèi)用包括日常維修費(fèi)用和公共部位維修費(fèi)用。維修工作的好壞也直接影響到物業(yè)管理的水平。因此，在物業(yè)管理的財(cái)務(wù)管理工作中對(duì)維修費(fèi)用要做到最恰當(dāng)?shù)目刂?。物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)要求各個(gè)物業(yè)管理處認(rèn)真編制維修費(fèi)用的全年預(yù)算，同時(shí)建立和完善維修費(fèi)用審批制度。物業(yè)管理企業(yè)要把握好平時(shí)發(fā)生的維修費(fèi)用，注意機(jī)器的維護(hù)和保養(yǎng)，這樣可以避免機(jī)器超負(fù)荷的運(yùn)轉(zhuǎn)之后再進(jìn)行大修理。對(duì)于大項(xiàng)目的維修進(jìn)行競(jìng)標(biāo)的方式，通過(guò)維修單位提供的價(jià)格及服務(wù)綜合比較，選出合適的維修單位來(lái)為本企業(yè)服務(wù)，盡量把維修費(fèi)用控制在最低水平。與服務(wù)好、信譽(yù)好、價(jià)格合理的維修公司可以采取簽訂長(zhǎng)期合同，不僅可以保證服務(wù)的質(zhì)量而且價(jià)格優(yōu)惠。
（三）為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，適當(dāng)提高物業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)
由于歷史原因，有一部分或個(gè)別的小區(qū)的硬件設(shè)施、監(jiān)控等配套設(shè)施不能滿足小區(qū)業(yè)主的要求，這使得在收費(fèi)方面是存在著一定的難度。應(yīng)當(dāng)投入人力和物力去改善小區(qū)的環(huán)境，大大提高業(yè)主的滿意度，適當(dāng)時(shí)機(jī)調(diào)整物業(yè)管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的幅度，增加物業(yè)管理公司的物業(yè)收入，減少虧損。
（四）降低物料消耗
為了提高物料的綜合利用率，物業(yè)管理公司要嚴(yán)格把關(guān)采購(gòu)物料的質(zhì)量、領(lǐng)用、消耗各個(gè)環(huán)節(jié)，節(jié)約使用辦公用品、維修材料、燃料、配件、等物品，杜絕浪費(fèi)。
（五）加強(qiáng)預(yù)算考核
加強(qiáng)預(yù)算考核的嚴(yán)肅性，對(duì)于各部門進(jìn)行考核監(jiān)督，嚴(yán)格按照預(yù)算開支，強(qiáng)化預(yù)算管理，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，減少?zèng)Q策的盲目性、隨意性、重復(fù)性，減少計(jì)劃外項(xiàng)目。
綜上所述，物業(yè)管理企業(yè)作為一個(gè)以服務(wù)為宗旨，以經(jīng)營(yíng)為手段，以經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益和社會(huì)效益的綜合統(tǒng)一為目的一種綜合性經(jīng)營(yíng)組織。決定物業(yè)管理企業(yè)的能否長(zhǎng)足發(fā)展的重要因素之一就是控制管理成本的高低，所以物業(yè)管理企業(yè)的當(dāng)前任務(wù)的重中之重是降低成本實(shí)現(xiàn)投資效益最大化。將成本管理與公司實(shí)際情況相結(jié)合.找出最優(yōu)的成本管理路子，使得物業(yè)管理公司得到良好的發(fā)展，更好為小區(qū)全體業(yè)主服務(wù)，達(dá)到雙贏的局面。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】 會(huì)計(jì)成本;作業(yè)成本法;成本動(dòng)因
在新的制造環(huán)境下迫切需要新的成本核算方法來(lái)對(duì)原有方法進(jìn)行根本性改造。隨著對(duì)作業(yè)成本法不斷深入的研究，必將對(duì)我國(guó)制造企業(yè)的會(huì)計(jì)成本核算方式產(chǎn)生本質(zhì)上的改變。
一、作業(yè)成本法基本原理
作業(yè)成本法(Activity-Based Costing，縮寫ABC)，是基于作業(yè)的成本計(jì)算法，它是指以作業(yè)為間接費(fèi)用歸集對(duì)象，通過(guò)資源動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量，歸集資源費(fèi)用到作業(yè)上，再通過(guò)作業(yè)動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量，歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品或顧客上去的間接費(fèi)用分配方法。作業(yè)成本法為作業(yè)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等提供了一個(gè)更精確的分配間接成本和輔助資源的分配方法，它認(rèn)為組織的資源不只在產(chǎn)品的物質(zhì)生產(chǎn)中消耗，在許多輔助作業(yè)中同樣被消耗，為不同顧客提供不同的產(chǎn)品需要消耗不同的輔助作業(yè)。
作業(yè)成本法的目標(biāo)是把所有為不同顧客和產(chǎn)品提供作業(yè)(包括上述輔助作業(yè))所耗費(fèi)的資源價(jià)值測(cè)量和計(jì)算出來(lái)，并恰當(dāng)?shù)匕阉鼈兎峙浣o各位顧客和產(chǎn)品。作業(yè)成本計(jì)算系統(tǒng)主要有以下重要概念:資源、作業(yè)、作業(yè)鏈及價(jià)值鏈、成本要素、成本動(dòng)因、作業(yè)成本庫(kù)、分配率、成本性態(tài)。本文以X公司為例進(jìn)行分析。
二、X公司實(shí)施作業(yè)成本法分析
(一)X公司概況介紹
X公司是迄今為止唯一獲得中國(guó)飼料馳名商標(biāo)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)和全國(guó)飼料行業(yè)第一家上市公司，被譽(yù)為“中國(guó)飼料第一股”，公司是國(guó)內(nèi)著名的飼料生產(chǎn)企業(yè)，市場(chǎng)占有率接近10%，是受益三農(nóng)政策的正宗農(nóng)業(yè)概念股，被認(rèn)定為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)、全國(guó)加工業(yè)示范企業(yè)?！癤牌”飼料是中國(guó)飼料行業(yè)十大名牌產(chǎn)品之一。公司在華南、華東、華中、東北等16個(gè)省市設(shè)有33家全資、控股、參股企業(yè)，共有42條微機(jī)控制生產(chǎn)線，能生產(chǎn)X牌豬、雞、鴨、魚四大系列、六大品牌100多個(gè)品種的飼料產(chǎn)品。公司擬投資5 000萬(wàn)元興建一條年產(chǎn)40萬(wàn)噸現(xiàn)代化飼料生產(chǎn)線，將有效提高經(jīng)營(yíng)能力。
(二)X公司應(yīng)用作業(yè)成本法所具備的條件和可行性
從作業(yè)成本法產(chǎn)生的根據(jù)、背景和應(yīng)用條件可以看出，由于X公司是一家國(guó)內(nèi)大型企業(yè)，擁有自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備、流水線，有先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù)，同時(shí)配置了國(guó)外的ERP系統(tǒng)。因此，作業(yè)成本法這種成本管理的新思維、新理念在X公司就有了實(shí)施的可能。具體表現(xiàn)為:
第一，從生產(chǎn)的組織管理上講，雖然目前零存貨制度等在X公司里還很難完全實(shí)行，但是，由于有全球先進(jìn)的自動(dòng)化生產(chǎn)線和ERP管理系統(tǒng)，X公司完全有能力通過(guò)積極降低原材料和成品的庫(kù)存量、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高員工綜合素質(zhì)等途徑來(lái)努力降低與生產(chǎn)相關(guān)的各項(xiàng)成本。
第二，從市場(chǎng)需求上講，由于2006年~2007年豬瘟的流行，造成了生豬的大批死亡，豬肉價(jià)格急劇上漲，這大大激發(fā)了農(nóng)戶飼養(yǎng)生豬的積極性。為此，飼料市場(chǎng)迫切需要能縮短生豬的生長(zhǎng)周期、增加出欄率，提高豬肉質(zhì)量的飼料。相應(yīng)地，市場(chǎng)需求就會(huì)使X公司傳統(tǒng)的原材料采購(gòu)與產(chǎn)品制造過(guò)程發(fā)生較大的變化，原來(lái)為采購(gòu)、制造和企業(yè)決策服務(wù)的產(chǎn)品成本計(jì)量方法與控制手段、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法等也將發(fā)生相應(yīng)的改進(jìn)，這就使作業(yè)成本法這樣靈活多變而又科學(xué)準(zhǔn)確的成本核算和經(jīng)營(yíng)管理方法具備了存在的基礎(chǔ)。
第三，從成本結(jié)構(gòu)上講，X公司在先進(jìn)的制造環(huán)境下，許多人工已被機(jī)器取代，因此直接人工成本大大下降，機(jī)器、設(shè)備等固定成本比例大大上升。產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的重大變化，使得傳統(tǒng)的制造成本法不能正確反映產(chǎn)品成本信息，從而不能正確核算企業(yè)自動(dòng)化的效益，不能為企業(yè)決策和控制提供正確有用的會(huì)計(jì)信息，甚至導(dǎo)致企業(yè)總體獲利水平下降。這種形式既為作業(yè)成本法在X公司應(yīng)用提供了必要性，也為作業(yè)成本法提供了生存的土壤。
第四，作為自動(dòng)化程度比較高的先進(jìn)制造企業(yè)，X公司擁有素質(zhì)較高的技術(shù)、管理人才，并且有海外專家的培訓(xùn)和指導(dǎo)，這為作業(yè)成本法的應(yīng)用提供了人才和技術(shù)基礎(chǔ)。
由此可見，X公司作為一個(gè)自動(dòng)化程度較高的先進(jìn)飼料生產(chǎn)企業(yè)，為作業(yè)成本法在該公司的實(shí)施提供了良好的條件。
三、X公司實(shí)施作業(yè)成本法設(shè)計(jì)
(一)作業(yè)成本法作業(yè)中心、實(shí)施期間和范圍的設(shè)定
X公司的飼料生產(chǎn)線屬于單品種大批生產(chǎn)模式。生產(chǎn)部首先根據(jù)已確定的生產(chǎn)計(jì)劃，在生產(chǎn)系統(tǒng)中設(shè)置每個(gè)品種的生產(chǎn)順序;然后生產(chǎn)線就會(huì)自動(dòng)根據(jù)設(shè)定的程序逐次按照每個(gè)品種進(jìn)行生產(chǎn)。由于飼料生產(chǎn)中，豬料、奶牛料、禽料和魚料生產(chǎn)耗用的原料有所不同，特別是對(duì)藥品投放差異很大。為此，生產(chǎn)部人員就會(huì)根據(jù)系統(tǒng)中產(chǎn)品的生產(chǎn)順序來(lái)確定生產(chǎn)不同品種對(duì)不同原料的投入，原材料在投入生產(chǎn)后，生產(chǎn)部就按照設(shè)計(jì)程序生產(chǎn)各類飼料，同時(shí)根據(jù)所生產(chǎn)飼料品種的不同從庫(kù)房中隨時(shí)投入原料和藥品，飼料在生產(chǎn)完成和烘干后，再在包裝線上完成打包工作，然后入庫(kù)。生產(chǎn)部門只在月末時(shí)由財(cái)務(wù)部核算其發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，財(cái)務(wù)部日常只監(jiān)控生產(chǎn)中原料和成品的變動(dòng)情況，不核算完工產(chǎn)品的成本，待月末做月結(jié)工作時(shí)再統(tǒng)一自動(dòng)核算當(dāng)月完工產(chǎn)成品的成本。
(二)作業(yè)成本法的實(shí)施程序
第一，確定作業(yè)和作業(yè)中心，選擇成本動(dòng)因。
可以根據(jù)對(duì)生產(chǎn)工藝流程的了解和熟悉程度對(duì)作業(yè)進(jìn)行劃分。經(jīng)過(guò)分析，在生產(chǎn)部共建立26個(gè)作業(yè)中心。
第二，作業(yè)中心各項(xiàng)費(fèi)用的分配。
筆者在公司成本信息系統(tǒng)上對(duì)費(fèi)用的數(shù)據(jù)進(jìn)行了收集，在這些數(shù)據(jù)中有的數(shù)據(jù)可以直接取得，有的數(shù)據(jù)則需要加工處理。為此這一工作是繁瑣而重要的，要仔細(xì)分析每項(xiàng)費(fèi)用，小心地歸集到每個(gè)作業(yè)中。
第三，計(jì)算成本動(dòng)因分配率和產(chǎn)品作業(yè)成本。
對(duì)于成本動(dòng)因分配率的計(jì)算，可以用作業(yè)中心歸集的各項(xiàng)月費(fèi)用除以月動(dòng)因量，得到每月的成本動(dòng)因分配率;根據(jù)完工產(chǎn)品計(jì)算表，來(lái)確定每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)過(guò)了哪些作業(yè)中心;按月把各作業(yè)中心的成本動(dòng)因量乘以成本動(dòng)因分配率的積相加，得到各產(chǎn)品的作業(yè)成本。
四、X公司實(shí)施作業(yè)成本法產(chǎn)品成本、毛利率差異分析
(一)與原成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本差異分析
筆者從52種飼料產(chǎn)品中選出豬料6種，魚料2種，禽料3種進(jìn)行作業(yè)成本法和原成本法的產(chǎn)品成本差異比較。
轉(zhuǎn)貼于 在所抽取的11種飼料產(chǎn)品中，豬料產(chǎn)量占總產(chǎn)量的66%，魚料產(chǎn)量占總產(chǎn)量的16%，禽料產(chǎn)量占總產(chǎn)量的18%，因此，在X公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中豬料的產(chǎn)量最大，魚料和禽料的產(chǎn)量較小。通常情況下，日常的成本核算法會(huì)低估產(chǎn)量較低的產(chǎn)品成本，如魚料和禽料，其中低估程度最大的是禽料中的871產(chǎn)品，成本低估了185元，成本差異率達(dá)3.41%;低估程度最小的是禽料中的811產(chǎn)品，成本低估了149元，成本差異率達(dá)2.67%。同時(shí)，日常的成本核算法則高估了高產(chǎn)量產(chǎn)品成本，如豬料中的301產(chǎn)品、302產(chǎn)品、321產(chǎn)品、s342產(chǎn)品、s322產(chǎn)品和342產(chǎn)品，高估程度最大的是302產(chǎn)品，成本高估了91元，成本差異率達(dá)2.71%;高估程度最小的s322產(chǎn)品，成本高估了102元，成本差異率達(dá)2.03%。
根據(jù)產(chǎn)品成本差異分析，可以得出以下結(jié)論:作業(yè)成本法可以糾正扭曲的各個(gè)產(chǎn)品的成本，即:日常成本核算法高估了高產(chǎn)量產(chǎn)品成本，低估了低產(chǎn)量產(chǎn)品成本。在X公司，用作業(yè)成本法與日常成本核算法計(jì)算出的產(chǎn)品成本存在差異，這種不同產(chǎn)品之間成本的扭曲，使計(jì)算出的成本指標(biāo)不能真實(shí)反映不同產(chǎn)品生產(chǎn)成本的基本面貌，這種錯(cuò)誤的信息必將影響到產(chǎn)品毛利差異。
(二)與日常成本核算法計(jì)算的產(chǎn)品毛利差異分析
由于作業(yè)成本法核算范圍大于日常成本核算法，在通常情況下，作業(yè)成本法的毛利要小于日常成本核算法計(jì)算的毛利。通過(guò)計(jì)算可以看出，雖然兩種成本法計(jì)算下的毛利差都為正值，但豬料的毛利在作業(yè)成本法下下降幅度較大，如:下降幅度最大的是豬料s322產(chǎn)品，毛利差率為-27.13%;下降幅度最小的是豬料301產(chǎn)品，毛利差率為-10.75%。而魚料和禽料則相反，在作業(yè)成本法下毛利均有較大幅度的上升，其中禽料812產(chǎn)品的上升幅度最大，毛利差率為31.15%;而魚料中的613產(chǎn)品上升幅度最小，毛利率為16.54%。
從以上分析可以看出，如果采用日常的成本核算法對(duì)制造費(fèi)用進(jìn)行分配，會(huì)造成產(chǎn)品成本信息和毛利信息的嚴(yán)重扭曲。作業(yè)成本法下產(chǎn)品成本的核算包括與該產(chǎn)品消耗作業(yè)相關(guān)的全部資源費(fèi)用，如配方變動(dòng)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、檢驗(yàn)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用等，這樣計(jì)算出的成本比日常成本核算法計(jì)算的結(jié)果更接近產(chǎn)品的實(shí)際消耗。因此依靠作業(yè)成本法所提供的成本信息作出的決策更具有科學(xué)性。
五、總結(jié)
通過(guò)對(duì)X公司作業(yè)中心的歸集和成本的計(jì)算，可以根據(jù)以上的分析情況總結(jié)出一定的經(jīng)驗(yàn)。
第一，由于過(guò)于全面，導(dǎo)致作業(yè)中心過(guò)于分散，成本核算過(guò)于復(fù)雜，既增加了作業(yè)成本法的設(shè)計(jì)難度，又增加了管理者對(duì)成本信息理解的難度。為此，在確定作業(yè)中心時(shí)要先確定幾個(gè)絕對(duì)關(guān)鍵的流程環(huán)節(jié)，在每個(gè)環(huán)節(jié)中找出兩三個(gè)成本因素，并在初期階段解決這些成本因素。這樣可使作業(yè)成本法更具有可操作性。
第二，通過(guò)作業(yè)成本法的工作原理和公司運(yùn)用作業(yè)成本法的程序以及成本節(jié)約可行性與各部門進(jìn)行了細(xì)致的溝通，大家認(rèn)為作業(yè)成本法如果能有效的實(shí)施，各個(gè)成本單位和作業(yè)中心之間如何相互協(xié)調(diào)、控制成本產(chǎn)生的過(guò)程、削減成本等具體方面的工作非常重要。
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如今決定著企業(yè)發(fā)展和收益的因素就是對(duì)成本的管理，這和在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期中傳統(tǒng)的企業(yè)管理是不同的，在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，目標(biāo)不僅是對(duì)生產(chǎn)的管理，也不是對(duì)利潤(rùn)的追求，而是要采用合適并且科學(xué)的方法來(lái)對(duì)成本進(jìn)行有效的管理與控制，從而得到更加長(zhǎng)久的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，要保證了股東利益的同時(shí)，將企業(yè)價(jià)值得到最大化的發(fā)揮，從而讓企業(yè)具有可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，有的企業(yè)運(yùn)用了各種方法和技術(shù)來(lái)進(jìn)行著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，這樣在一定的成效上提高了對(duì)成本管理的要求。所以，企業(yè)在發(fā)展中，對(duì)成本管理需要進(jìn)行大力度的研究與發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，同時(shí)也能促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。
一、加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)的成本管理意識(shí)，提高人員素質(zhì)
成本管理工作中最基本的要求就是需要人員的積極性，如果沒有積極良好的人員對(duì)成本管理進(jìn)行合作管理，那么再好的成本管理方法，即使再響亮的管理口號(hào)都是沒有用的。所以在現(xiàn)代企業(yè)中對(duì)于成本管理的增強(qiáng)最主要的第一步就是對(duì)其內(nèi)部的人員實(shí)施成本管理意識(shí)的加強(qiáng)。其中成本的意識(shí)可以說(shuō)是對(duì)現(xiàn)代成本管理中最為基本的一個(gè)要求，現(xiàn)代成本的意識(shí)控制需要企業(yè)對(duì)成本管理與控制達(dá)到足夠的重視，要拋棄以往的傳統(tǒng)概念，要認(rèn)為企業(yè)成本得到了降低，就對(duì)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿蜁?huì)變大。這種降低成本的思想舉措需要建立在現(xiàn)代企業(yè)上同時(shí)要將其進(jìn)行配合才能逐漸形成成本意識(shí)。
首先需要相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本管理的內(nèi)容有一定的重視，再?gòu)?qiáng)化對(duì)其的認(rèn)識(shí)，將成本管理進(jìn)行落實(shí)，讓企業(yè)中的每一位員工對(duì)成本管理都起到重視，同時(shí)了解到成本管理的內(nèi)容，強(qiáng)化成本管理意識(shí)，同時(shí)充分調(diào)動(dòng)員工的的積極性與主動(dòng)性，讓成本管理能讓更多的人得到認(rèn)可與使用。然后在公司企業(yè)中選出一位有能力對(duì)成本進(jìn)行管理的人員，讓他對(duì)成本進(jìn)行一系列工作，這是對(duì)成本工作進(jìn)行開展同時(shí)讓其發(fā)揮出作用的主要條件;最后對(duì)于成本的管控，不僅是要對(duì)意識(shí)的掌握，還需要對(duì)全體員工的素質(zhì)進(jìn)行提高。成本管理的專業(yè)人員對(duì)現(xiàn)代成本的管理理論與方法需要進(jìn)行熟練的掌握與學(xué)習(xí)，同時(shí)要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織與生產(chǎn)工藝過(guò)程中的特點(diǎn)進(jìn)行熟悉，將成本管理中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了解，同時(shí)要做好一系列防范措施。對(duì)于其他的員工也應(yīng)該對(duì)自身的工作崗位進(jìn)行了解，同時(shí)結(jié)合崗位的特點(diǎn)去學(xué)習(xí)成本管理的相關(guān)基本知識(shí)與方法，從而能讓企業(yè)的成本有更好的管理。企業(yè)中的各層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)決策的水平進(jìn)行提高，同時(shí)要不斷對(duì)成本管理的學(xué)習(xí)進(jìn)行強(qiáng)化。總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)的全體員工都應(yīng)該積極的進(jìn)行成本控制的舉措，提高對(duì)成本管理的認(rèn)知度，提升整體素質(zhì)，讓成本管理落實(shí)到每一位員工上。
對(duì)于企業(yè)的成本控制強(qiáng)化還需要落實(shí)到成本管理組織的完善。
(一)強(qiáng)化成本管理組織領(lǐng)導(dǎo)，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是企業(yè)的廠長(zhǎng)或者是總經(jīng)理，同時(shí)要讓其對(duì)整個(gè)成本管理進(jìn)行負(fù)責(zé)。
(二)從縱向的角度看，建立公司本部、車間、廠部、班組等四個(gè)成本管理的組織，將管理的目標(biāo)與責(zé)任進(jìn)行明確，對(duì)責(zé)任成本指標(biāo)進(jìn)行分解，將其分散到每一位員工上，共同來(lái)對(duì)成本進(jìn)行控制。
(三)從橫向的角度看，建立起生產(chǎn)部門、供應(yīng)部門、技術(shù)部門、銷售部門等成本管理的組織，對(duì)成本的歸口管理進(jìn)行有效管理，讓成本的管理組織得到完善，讓所有的部門與單位對(duì)其進(jìn)行重視，從而達(dá)到每位員工都投入到成本管理中。
二、對(duì)成本管理加入電算化技術(shù)
對(duì)于成本信息的處理可以主要應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)來(lái)對(duì)其進(jìn)行主要工作，這樣可以很大的加快信息的處理速度，從而增強(qiáng)業(yè)務(wù)的處理能力，同時(shí)還能準(zhǔn)確的將成本控制中的預(yù)測(cè)、核算、決策、控制等進(jìn)行處理。根據(jù)我國(guó)目前對(duì)企業(yè)的發(fā)展實(shí)際情況來(lái)看，目前對(duì)于電算化的成本管理還存在三個(gè)方面的問(wèn)題：
(一)電算化目前還只是出于模仿的基本階段中，它只能對(duì)事后的反應(yīng)進(jìn)行計(jì)算，而不能將事前預(yù)測(cè)和事中的控制進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。
(二)企業(yè)目前還不能有效地構(gòu)建管理系統(tǒng)，讓營(yíng)銷、采購(gòu)、財(cái)會(huì)等電子系統(tǒng)之間沒有一定的聯(lián)系，從而不能達(dá)到共享與溝通的效果。
(三)由于會(huì)計(jì)系統(tǒng)的能力有限，只能將服務(wù)信息進(jìn)行顯示，卻不能把成本管理中所需要的全部信息進(jìn)行說(shuō)明。
從中可以看出企業(yè)必須要對(duì)電算化進(jìn)行大力的改進(jìn)，讓會(huì)計(jì)系統(tǒng)能很好的與企業(yè)管理系統(tǒng)進(jìn)行融合，從而能為成本管理提供更好的應(yīng)用基礎(chǔ)。
三、強(qiáng)化成本管理對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性
如今對(duì)于成本管理中影響對(duì)大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化最主要的來(lái)源就是對(duì)產(chǎn)品買方市場(chǎng)的建立以及電子技術(shù)為特征的變革。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理與成本的管理是離不開的，其能對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境造成一定的影響。目前隨著市場(chǎng)的變化，漸漸地有很多賣方市場(chǎng)向著買方市場(chǎng)進(jìn)行著轉(zhuǎn)變，其中產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也會(huì)隨之發(fā)生了相應(yīng)的變化，生產(chǎn)性所產(chǎn)生的費(fèi)用比重下降，導(dǎo)致了流通性的成本在不斷地提升。所以需要針對(duì)改產(chǎn)品的開發(fā)、售后服務(wù)和銷售的過(guò)程中發(fā)生的成本進(jìn)行控制，企業(yè)需要積極搜集買方市場(chǎng)條件中的經(jīng)濟(jì)效益，將其結(jié)合到對(duì)成本的控制中，實(shí)現(xiàn)全面的成本管理，如今已經(jīng)是電子技術(shù)時(shí)代，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用也為成本的管理提供了很大的幫助。計(jì)算機(jī)的運(yùn)算速度快，可以對(duì)業(yè)務(wù)的預(yù)算決策和核算進(jìn)行準(zhǔn)確及時(shí)的處理，對(duì)成本的控制也有很重要的意義。
四、將成本管理的方式方法進(jìn)行創(chuàng)新
在目前的國(guó)外的成本管理方法中，存在著許多可選擇的方法，企業(yè)對(duì)成本進(jìn)行控制管理時(shí)，要保證傳統(tǒng)成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行管理方式的開發(fā)與應(yīng)用，采取合適的方式進(jìn)行成本的管理，從而達(dá)到對(duì)成本進(jìn)行完善的目的。在對(duì)成本進(jìn)行分析與研究的過(guò)程中，為了能更好的進(jìn)行工作，需要采取統(tǒng)計(jì)的計(jì)量分析法，比如判別、因子等分析法，這些分析法可以把對(duì)成本造成影響的因素進(jìn)行揭示，還能分析出和成本相關(guān)的因素的變化趨勢(shì)，從而更好的讓企業(yè)在對(duì)成本管理過(guò)程中做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，為企業(yè)提供了更好的決策依據(jù)。對(duì)成本與相關(guān)方面的問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)的分析，可以讓企業(yè)成本管理中出現(xiàn)的問(wèn)題得到及時(shí)的解決和處理，促進(jìn)了企業(yè)成本管理法的完善。
五、結(jié)語(yǔ)
如今我國(guó)的企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展迅速，之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越大，企業(yè)在這種競(jìng)爭(zhēng)下要想獲得良好的發(fā)展，關(guān)鍵就在于對(duì)成本的控制。而企業(yè)在成本控制上需要進(jìn)行不斷的研究與發(fā)展，將其進(jìn)行完善，同時(shí)解決成本控制中出現(xiàn)的問(wèn)題是關(guān)鍵。成本管理中涉及到的因素較為廣闊，其需要企業(yè)在進(jìn)行成本管理中結(jié)合多方面技術(shù)來(lái)進(jìn)行實(shí)施，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)成本的管理意識(shí)，同時(shí)加大對(duì)企業(yè)在成本管理上對(duì)周圍環(huán)境適應(yīng)力的提升，從而讓企業(yè)的成本管理能有更好的成效，從而增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展道路，同時(shí)也能最大限度的讓企業(yè)得到長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)保障。
工程項(xiàng)目成本管理是市場(chǎng)化的企業(yè)管理,市場(chǎng)是工程項(xiàng)目成本管理的環(huán)境和條件;企業(yè)是市場(chǎng)的主體,又是市場(chǎng)最基本的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞;施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項(xiàng)目單元組成的,工程項(xiàng)目是施工企業(yè)管理要素的聚集地,是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來(lái)源,直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。準(zhǔn)東工程建設(shè)公司只有把管理的基點(diǎn)放在工程項(xiàng)目成本管理上,通過(guò)加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目合同目標(biāo),提高工程投資效益,才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的,求得社會(huì)的支持,提高社會(huì)的信譽(yù),滿足社會(huì)的需求,從而獲得更為廣闊的生存和發(fā)展的空間,為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)東工程建設(shè)公司的蓬勃發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
一、工程項(xiàng)目成本管理概述
(一)工程項(xiàng)目成本管理的概念
工程項(xiàng)目成本管理是指將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用通過(guò)一系列的方法進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、核算、分析、控制、考核等的科學(xué)管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
(二)工程項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容
工程項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容是研究以高效益地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)為目的,以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ),對(duì)項(xiàng)目按照其內(nèi)在邏輯關(guān)系及規(guī)律進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境,并組織高效益、高水準(zhǔn)的施工。工程項(xiàng)目成本管理是為項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算而進(jìn)行的全方位、全過(guò)程的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。
工程項(xiàng)目的管理要素有勞動(dòng)力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金,這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性,是一種相互結(jié)合、相互制約的立體多維的關(guān)系。加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理,必須對(duì)工程項(xiàng)目的管理要素進(jìn)行再分析,認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。
(三)工程項(xiàng)目成本管理的系統(tǒng)
1.工程項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)體系。
工程項(xiàng)目成本管理是指將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用通過(guò)一系列的方法進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、核算、分析、控制、考核等的科學(xué)管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。若不計(jì)成本地降低價(jià)格,企業(yè)必然就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗。因此,企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下加強(qiáng)成本管理具有非常重要的意義。
2.工程項(xiàng)目成本管理的施工系統(tǒng)。
工程項(xiàng)目成本管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)三大系統(tǒng),這三者是工程項(xiàng)目系統(tǒng)的三個(gè)不同的側(cè)面,三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響、相互滲透。
(1)技術(shù)系統(tǒng)
技術(shù)系統(tǒng)是三個(gè)系統(tǒng)的核心,因?yàn)楣こ添?xiàng)目成本管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動(dòng)的關(guān)鍵是技術(shù)性活動(dòng),企業(yè)只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施和方法,才能做到低投入高產(chǎn)出,并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
(2)社會(huì)系統(tǒng)
工程項(xiàng)目是由人來(lái)操作的,因而必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系,即社會(huì)系統(tǒng)。項(xiàng)目管理,人是第一要素。人的天性是懶惰的,要充分利用人與人之間的關(guān)系來(lái)達(dá)到自覺為工程而施工的目的。工程項(xiàng)目的第一責(zé)任人是項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理工作能力高低體現(xiàn)在能否充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,真正為工程出力、出策,是順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵所在。
舉例而言,項(xiàng)目部在貫徹工程管理的問(wèn)題上,可以將整個(gè)工序進(jìn)行分解,找出幾個(gè)關(guān)鍵性的細(xì)節(jié),用標(biāo)準(zhǔn)陳列圖片、樣板項(xiàng)目工程展示、文字說(shuō)明等方式,如此圖文并茂,既直觀又深刻,而且易于監(jiān)督、控制和考核。
(3)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)
經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是項(xiàng)目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵系統(tǒng)。工程施工是一種生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程,同時(shí)也是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程。工程施工勢(shì)必投入“人、材、機(jī)”及資金,投入太多會(huì)造成浪費(fèi),投入不足又會(huì)影響施工進(jìn)度與工程質(zhì)量。
經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是與技術(shù)系統(tǒng)、社會(huì)系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的,是一個(gè)投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)。企業(yè)對(duì)施工過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行投入和產(chǎn)生分析,搞好項(xiàng)目成本管理,對(duì)所有資源要素按時(shí)間、節(jié)奏進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化組合,從而保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)出。
3.工程項(xiàng)目成本管理的程序。
(1)分解預(yù)算成本
工程項(xiàng)目中標(biāo),以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù),確定預(yù)算成本。預(yù)算成本是對(duì)施工圖預(yù)算所列價(jià)值、按照成本項(xiàng)目的核算內(nèi)容進(jìn)行分析歸類而得的,其中直接成本的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)根據(jù)分部分項(xiàng)工程量和預(yù)算單價(jià)(定額)計(jì)算求得,直接成本的其他直接費(fèi)、間接成本的施工管理費(fèi)按工程類別、計(jì)費(fèi)基礎(chǔ)和取費(fèi)系數(shù)計(jì)算求得。
(2)確定計(jì)劃成本
計(jì)劃成本的確定要從兩個(gè)方面考慮,一是按預(yù)算成本,二是按可能支出。在按預(yù)算成本確定計(jì)劃成本前,一定要先計(jì)算稅金、利潤(rùn)、概預(yù)算定編費(fèi)和定額測(cè)定費(fèi)夠不夠繳納,如果向業(yè)主收取的此四項(xiàng)費(fèi)用超出應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額,超出部分可作為暫實(shí)現(xiàn)的收入;如果可取的此四項(xiàng)費(fèi)用小于應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額,差額部分應(yīng)從直接費(fèi)或間接費(fèi)中彌補(bǔ)。
按預(yù)算成本確定計(jì)劃成本,主要的一點(diǎn)是把不可控費(fèi)用剔除,然后按照各成本項(xiàng)目的預(yù)算成本折算成各成本項(xiàng)目的計(jì)劃成本。
在按預(yù)算成本確定了初步的計(jì)劃成本后,還須按預(yù)算工程量、材料用量、機(jī)械設(shè)備需用量和實(shí)際人工單價(jià)、材料采購(gòu)價(jià)、機(jī)械設(shè)備使用、租賃單價(jià)等因素確定可能支出的計(jì)劃成本。
人工費(fèi)支出計(jì)劃成本要根據(jù)預(yù)算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平均實(shí)際工日工資計(jì)算,還可以按照分部分項(xiàng)的工程量和單項(xiàng)工程人工費(fèi)單價(jià)計(jì)算人工費(fèi)支出的計(jì)劃成本。
材料費(fèi)支出計(jì)劃成本可根據(jù)預(yù)算材料費(fèi)減去材料計(jì)劃降低額求得。材料計(jì)劃降低額的計(jì)算分兩個(gè)方面進(jìn)行,一是價(jià)差,即根據(jù)材料預(yù)算價(jià)和市場(chǎng)采購(gòu)價(jià)的差額計(jì)算綜合材料采購(gòu)降低率,然后乘以預(yù)算材料費(fèi)即可,也可以用幾種用量大的主要材料的材料采購(gòu)降低率代替綜合材料采購(gòu)降低率,計(jì)算材料價(jià)差的計(jì)劃降低額;二是量差,即根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)、采用的工藝、方法先推算出可節(jié)約的主要材料用量比例,再乘以主要材料的用量,便可計(jì)算出主要材料量差的計(jì)劃降低額。
機(jī)械使用費(fèi)支出計(jì)劃成本的測(cè)算分為兩部分:一部分是使用自有機(jī)械的折舊大修費(fèi)、經(jīng)常修理費(fèi)、操作人員的工資及獎(jiǎng)金、燃油及電費(fèi)等,根據(jù)使用臺(tái)數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗(yàn)測(cè)算;另一部分是使用租賃機(jī)械,根據(jù)需要租賃臺(tái)數(shù)及租賃單價(jià)分類計(jì)算。
按預(yù)算成本確定的計(jì)劃成本和按可能支出確定的計(jì)劃成本對(duì)照比較,互相修正,如各成本子項(xiàng)數(shù)額不相接近時(shí),要調(diào)整計(jì)劃成本數(shù)額,即如按預(yù)算成本確定的計(jì)劃成本高于按可能支出確定的計(jì)劃成本,以按可能支出確定的計(jì)劃成本作為最終的計(jì)劃成本,其超出額可彌補(bǔ)其他成本子項(xiàng)支出的不足;如按預(yù)算成本確定的計(jì)劃成本低于按可能支出確定的計(jì)劃成本,要找出原因所在,其差額需從其他成本子項(xiàng)的節(jié)余中彌補(bǔ),如無(wú)法彌補(bǔ),則從上繳公司的利潤(rùn)中彌補(bǔ)。這樣則需向公司打報(bào)告,申請(qǐng)核減等額的上繳利潤(rùn)。
(3)實(shí)施成本控制
成本控制包括制度控制、定額或指標(biāo)控制、合同控制等。
①制度控制指在成本支出過(guò)程中,必須執(zhí)行國(guó)家、公司的有關(guān)制度,如財(cái)經(jīng)制度、工資含量包干制度等。
②定額或指標(biāo)控制指為了控制項(xiàng)目成本,要求成本支出必須按定額執(zhí)行,沒有定額的,要根據(jù)同類工程耗用情況,結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求,制定各項(xiàng)指標(biāo),據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制,應(yīng)以消耗定額為依據(jù),實(shí)行限額領(lǐng)料,沒有消耗定額的材料,要制定領(lǐng)用材料指標(biāo)。材料購(gòu)置實(shí)際單價(jià)超過(guò)預(yù)算單價(jià),可能的話,要報(bào)經(jīng)營(yíng)部門找業(yè)主簽證或直接找業(yè)主簽證,以便在合同外另結(jié)算工程款。
③合同控制即項(xiàng)目部為了達(dá)到降低成本的目的,根據(jù)已確定各成本子項(xiàng)的計(jì)劃成本與各專業(yè)管理人員、施工隊(duì)長(zhǎng)等簽訂成本承包合同,即按照費(fèi)用歸口管理的要求,確立各部門、各有關(guān)人員的成本管理責(zé)任制。
(4)進(jìn)行成本核算
成本核算要嚴(yán)格遵守成本開支范圍,劃清成本費(fèi)用支出與非成本費(fèi)用支出的界限,劃清工程項(xiàng)目成本和期間費(fèi)用的界限。
實(shí)際成本中耗用材料的數(shù)量必須以計(jì)算期內(nèi)工程施工中實(shí)際耗用量為準(zhǔn),不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料,應(yīng)及時(shí)辦理退料手續(xù);需留下期繼續(xù)使用的,應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實(shí)際成本中按預(yù)算價(jià)(計(jì)劃價(jià))核算耗用材料的價(jià)格時(shí),其材料成本差異應(yīng)按月隨同實(shí)際耗用材料計(jì)入工程成本中,不得在季(年)末一次計(jì)算分配。
(5)組織成本分析
項(xiàng)目部每月按成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行成本分析,提出截止本月項(xiàng)目累計(jì)成本實(shí)現(xiàn)水平,并逐項(xiàng)分析成本項(xiàng)目節(jié)約或超支情況,尋找原因,之后,根據(jù)成本分析報(bào)告,定期或不定期召開項(xiàng)目成本分析會(huì),總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗(yàn),吸取成本超支的教訓(xùn),為下月成本控制提供對(duì)策。
(6)嚴(yán)格成本考核
工程項(xiàng)目竣工,工程結(jié)算收入與各成本項(xiàng)目的支出數(shù)額最終確定,項(xiàng)目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料,報(bào)公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項(xiàng)目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同,項(xiàng)目部對(duì)責(zé)任人予以獎(jiǎng)罰。如果成本核算和信息反饋及時(shí),在工程施工過(guò)程中,分次進(jìn)行成本考核并獎(jiǎng)罰兌現(xiàn),效果就會(huì)更好。
(四)工程項(xiàng)目成本管理的原則
工程項(xiàng)目成本管理的原則是企業(yè)項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)和核心,施工項(xiàng)目經(jīng)理部在對(duì)項(xiàng)目施工過(guò)程進(jìn)行成本管理時(shí),必須遵循以下基本原則:
1.成本最低化原則。
工程項(xiàng)目成本管理的根本目的在于通過(guò)成本管理的各種手段,不斷降低工程項(xiàng)目成本,以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本。企業(yè)一方面要挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),另一方面要從實(shí)際出發(fā),制訂通過(guò)主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原則。
項(xiàng)目成本的全面控制有一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容,包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等,應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)、人人不管。項(xiàng)目成本的全過(guò)程控制要求成本控制工作要隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行,既不能疏漏,又不能時(shí)緊時(shí)松,應(yīng)使工程項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.動(dòng)態(tài)控制原則。
工程項(xiàng)目是一次性的,成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制,即動(dòng)態(tài)控制,因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制定成本控制的方案,為今后的成本控制做好準(zhǔn)備;而竣工階段的成本控制,則由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也來(lái)不及糾正。
4.目標(biāo)管理原則。
目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解,目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行,檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果,評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo),形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán),即PDCA循環(huán)。
5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。
在項(xiàng)目施工過(guò)程中,項(xiàng)目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)享有成本控制的權(quán)力,同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期的檢查和考評(píng),實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。企業(yè)只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預(yù)期的效果。
(五)工程項(xiàng)目成本管理的意義
1.相輔相成性。
工程項(xiàng)目成本管理與項(xiàng)目成本控制是相輔相成的,企業(yè)只有加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理,才能控制項(xiàng)目成本;也只有達(dá)到項(xiàng)目成本控制的目的,加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理才有意義。工程項(xiàng)目成本控制體現(xiàn)了工程項(xiàng)目成本管理的本質(zhì)特征,并代表著工程項(xiàng)目成本管理的核心內(nèi)容。工程項(xiàng)目成本控制是工程項(xiàng)目成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)的公正標(biāo)尺。
2.實(shí)質(zhì)性。
企業(yè)只有加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目合同目標(biāo),進(jìn)行項(xiàng)目成本控制,提高工程投資效益,才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的,獲得社會(huì)的支持,滿足社會(huì)的需求,從而獲得更為廣闊的生存和發(fā)展的空間,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、工程項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題
工程項(xiàng)目成本管理存在的主要問(wèn)題是怎樣才能把工程項(xiàng)目成本降低到最低,爭(zhēng)取最大的利潤(rùn)空間。降低工程項(xiàng)目成本的途徑,應(yīng)該是既開源又節(jié)流,或者說(shuō)既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流,或者只節(jié)流不開源,都不可能達(dá)到降低成本的目的,至少不會(huì)有理想的降低成本效果。
工程項(xiàng)目成本管理是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程,準(zhǔn)東工程建設(shè)公司如何以建筑工程項(xiàng)目管理為中心,提高工程質(zhì)量,保證進(jìn)度,降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,這是事關(guān)準(zhǔn)東工程建設(shè)公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在我國(guó)加入WTO后,建筑市場(chǎng)全面開放,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,所以準(zhǔn)東工程建設(shè)公司只有對(duì)工程項(xiàng)目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下,嚴(yán)格控制工程成本,爭(zhēng)取降低工程成本,才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
(一)沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
現(xiàn)代任何企業(yè)管理活動(dòng)都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制,如此才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理體系中項(xiàng)目經(jīng)理享有至高無(wú)上的權(quán)力,在成本管理及項(xiàng)目效益方面對(duì)施工企業(yè)總經(jīng)理或董事長(zhǎng)負(fù)責(zé),其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵(lì)。而現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來(lái)。有些項(xiàng)目經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項(xiàng)目,因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致返工,造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬(wàn)元,結(jié)果因職責(zé)分工不明確,找不到直接負(fù)責(zé)人,最終不了了之,使項(xiàng)目蒙受了巨大的損失,而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項(xiàng)目部某技術(shù)員提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)可行的施工方案,為項(xiàng)目部節(jié)省了10多萬(wàn)元的支出,此種情況下,如果不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),就會(huì)在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性,不利于項(xiàng)目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā),也就不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。
(二)忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制
“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等四類。保證質(zhì)量往往會(huì)引起成本的變化,但不能因此把質(zhì)量與成本對(duì)立起來(lái)。長(zhǎng)期以來(lái),施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,而對(duì)工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟(jì)效益不理想,企業(yè)資本積累不足;項(xiàng)目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量的問(wèn)題,雖然就單項(xiàng)工程而言,利潤(rùn)指數(shù)可能很高,但是因質(zhì)量上不去,可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,結(jié)果既增加成本支出,又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。
(三)忽視工程項(xiàng)目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求,保證工期往往會(huì)引起成本的變化。我國(guó)施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視不夠,特別是項(xiàng)目經(jīng)理部雖然對(duì)工期有明確的要求,但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,有時(shí)會(huì)盲目地趕工期要進(jìn)度,造成工程成本的額外增加。
(四)項(xiàng)目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)
目前,施工項(xiàng)目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象,即在項(xiàng)目?jī)?nèi)部,搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)工作。這樣表面上看來(lái)職責(zé)清晰、分工明確,但項(xiàng)目的成本管理是靠大家來(lái)管理、控制的,項(xiàng)目效益是靠大家來(lái)創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量,選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工,就必然保證了質(zhì)量但增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購(gòu)高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料,即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi),成本也還是降不下來(lái)。
三、解決工程項(xiàng)目成本管理存在問(wèn)題的對(duì)策
(一)控制項(xiàng)目成本
工程項(xiàng)目成本管理的策略主要是控制項(xiàng)目成本的措施?？刂祈?xiàng)目成本的措施落實(shí)了,成本才能得以控制?？刂祈?xiàng)目成本的措施歸納起來(lái)有三大方面:組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。
1.組織措施。
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的第一責(zé)任人,全面組織項(xiàng)目部的成本管理工作,應(yīng)及時(shí)掌握和分析盈虧狀況,并迅速采取有效措施;工程技術(shù)部是整個(gè)工程項(xiàng)目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門,應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù),降低工程成本;經(jīng)營(yíng)部主管合同實(shí)施和合同管理工作,負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報(bào)和催款工作,處理施工賠償問(wèn)題,經(jīng)濟(jì)部應(yīng)注重加強(qiáng)合同預(yù)算管理,增創(chuàng)工程預(yù)算收入;財(cái)務(wù)部主管工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)工作,應(yīng)隨時(shí)分析項(xiàng)目的財(cái)務(wù)收支情況,合理調(diào)度資金;項(xiàng)目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織,為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。
2.技術(shù)措施。
(1)制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案,以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容:施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。
(2)在施工過(guò)程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。
(3)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),杜絕返工現(xiàn)象,縮短驗(yàn)收時(shí)間,節(jié)省費(fèi)用開支。
3.經(jīng)濟(jì)措施。
(1)人工費(fèi)控制管理。
主要是改善勞動(dòng)組織,減少窩工浪費(fèi);實(shí)行合理的獎(jiǎng)懲制度;加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作;加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律,壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。
(2)材料費(fèi)控制管理。
主要是改進(jìn)材料的采購(gòu)、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作,減少各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗,節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用;合理堆置現(xiàn)場(chǎng)材料,避免和減少二次搬運(yùn);嚴(yán)格材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收和限額領(lǐng)料制度;制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施,合理使用材料,綜合利用一切資源。
(3)機(jī)械費(fèi)控制管理。
主要是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備,搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理,提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率,從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。
(4)間接費(fèi)及其它直接費(fèi)控制。
主要是精減管理機(jī)構(gòu),合理確定管理幅度與管理層次,節(jié)約施工管理費(fèi)等。
項(xiàng)目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施,三者是融為一體、相互作用的。項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目成本控制中心,要以投標(biāo)報(bào)價(jià)為依據(jù),制訂項(xiàng)目成本控制目標(biāo),各部門和各班組通力合作,形成以市場(chǎng)投標(biāo)報(bào)價(jià)為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、物資采購(gòu)、勞動(dòng)力配備的項(xiàng)目成本控制體系。
(二)核算口徑一致
預(yù)算成本、計(jì)劃成本和實(shí)際成本的核算范圍、項(xiàng)目設(shè)置和計(jì)算口徑,不僅應(yīng)與財(cái)經(jīng)制度規(guī)定、施工圖預(yù)算、施工預(yù)算一致,而且應(yīng)相互一致。
每一工程開工前,統(tǒng)一確定工程項(xiàng)目目錄,據(jù)此確定成本核算對(duì)象,成本核算對(duì)象確定后,各種原始資料的記錄、核算、上報(bào)口徑統(tǒng)一、明晰,預(yù)算成本、計(jì)劃成本和實(shí)際成本才有相互對(duì)比、考核、分析的基礎(chǔ)。
(三)最終目標(biāo)明確
工程項(xiàng)目成本控制的基本任務(wù)是:執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、工程預(yù)算定額等,制訂積極的、合理的計(jì)劃成本和降低成本的措施,嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過(guò)程中發(fā)生的各項(xiàng)成本,及時(shí)地提供可靠的成本分析報(bào)告和有關(guān)資料,并與計(jì)劃成本相對(duì)比,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的考核,以期改善經(jīng)營(yíng)管理,降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。
成本控制的最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化。成本控制的一切工作都是為了效益,建筑產(chǎn)品的價(jià)格一旦確定,成本便是最終效益的決定因素,只有控制住成本,利潤(rùn)空間才能打開。又因?yàn)榻ㄖa(chǎn)品的一次性,其成本控制沒有現(xiàn)成的依據(jù)可循,更需要因項(xiàng)目而異,因時(shí)間而異。
(四)責(zé)權(quán)利相結(jié)合
施工階段是工程項(xiàng)目產(chǎn)品形成階段,也是投資支出最集中的階段。由于施工階段周期長(zhǎng),影響因素多,材料價(jià)格波動(dòng)大,因此對(duì)施工階段的造價(jià)管理也至關(guān)重要。
1.嚴(yán)格審定工程預(yù)結(jié)算,真正體現(xiàn)工程的實(shí)際造價(jià)。
認(rèn)真審核工程預(yù)結(jié)算,剔除其中多算工程量、高套定額、高取費(fèi)用、不切合實(shí)際和簽證、不合理的技術(shù)措施等增加的費(fèi)用,使預(yù)結(jié)算真正體現(xiàn)工程實(shí)際造價(jià),這是控制工程造價(jià)不可忽視的環(huán)節(jié)。
2.把好工程材料、設(shè)備價(jià)格關(guān)。
工程項(xiàng)目的材料費(fèi)一般要占整個(gè)建安費(fèi)的60%以上,控制材料的費(fèi)出是施工階段造價(jià)控制的一個(gè)很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。建設(shè)單位有權(quán)根據(jù)自己所掌握的材料價(jià)格信息,要求施工單位選擇物美價(jià)廉的供應(yīng)來(lái)源,以達(dá)到降低工程造價(jià)的目的。
3.把好施工變更關(guān)。
在施工過(guò)程中,由于各方面的情況變更會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)工程量的變化和一些施工做法的變化,工程變更必然會(huì)影響工程造價(jià),因此建設(shè)單位必須對(duì)工程變更進(jìn)行有效控制。
4.做好施工記錄,為工程結(jié)算提供可靠依據(jù)。
由于建筑工程的復(fù)雜性、多因素影響的特點(diǎn),在施工過(guò)程中會(huì)不可避免地出現(xiàn)一些圖紙以外的工程內(nèi)容,因此建設(shè)單位一定要配合施工單位做好施工記錄,為工程結(jié)算提供可靠的依據(jù),避免雙方產(chǎn)生糾紛。
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關(guān)鍵詞 石油公司；戰(zhàn)略成本管理；策略
中圖分類號(hào) F407.22 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A 文章編號(hào)]1006－5024(2009)05－0030－03
作者簡(jiǎn)介 劉玉芹，中國(guó)石化集團(tuán)勝利油田供水公司經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)思想政治工作與戰(zhàn)略管理。(山東東營(yíng)257061)
隨著經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，而成本高低是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵因素之一。實(shí)踐證明，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，戰(zhàn)略成本管理便應(yīng)運(yùn)而生。
一、戰(zhàn)略成本管理的基本涵義
戰(zhàn)略管理是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想的具體化。企業(yè)的戰(zhàn)略管理包括從分析企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境人手，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)施戰(zhàn)略，監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)和必要時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整等步驟。戰(zhàn)略管理是一種不同于傳統(tǒng)管理模式的新的管理方式，它是以預(yù)測(cè)和分析未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境為基礎(chǔ)，以尋求長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的一種先進(jìn)管理模式。戰(zhàn)略管理作為一種高層次的管理，不僅強(qiáng)調(diào)各個(gè)專業(yè)管理領(lǐng)域的綜合，而且更注重從企業(yè)整體利益出發(fā)，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看待企業(yè)管理。
成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分。上述企業(yè)管理的變化使得以降低內(nèi)部生產(chǎn)成本為中心的傳統(tǒng)成本管理不再適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的要求，迫切需要做出相應(yīng)的變革，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。在這種情況下，戰(zhàn)略成本管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國(guó)學(xué)者西蒙提出，他當(dāng)時(shí)對(duì)戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。美國(guó)哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特教授在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》兩本書中指出了運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克??？说热私邮芰宋髅商岢龅挠^點(diǎn)，并在邁克爾－波特教授研究的基礎(chǔ)上，于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，使戰(zhàn)略成本管理的理論方法更加具體化。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理理論界和實(shí)務(wù)界也開始加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理方面的研究，提出了實(shí)踐意義的戰(zhàn)略成本管理模式。
戰(zhàn)略成本管理既是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的產(chǎn)物，也是戰(zhàn)略管理理論與成本管理方法緊密結(jié)合的產(chǎn)物。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是要將成本管理置身于公司戰(zhàn)略的廣闊空間之中，通過(guò)收集企業(yè)本身及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的信息資料來(lái)選擇現(xiàn)階段的公司戰(zhàn)略，再以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)，從公司整體上降低運(yùn)營(yíng)成本的一個(gè)周而復(fù)始、循序向前的成本管理過(guò)程。因此，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵就可以看作：管理會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專門方法提供公司本身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造或維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)采用相適應(yīng)的成本管理控制系統(tǒng)，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。
具體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵包括以下三個(gè)部分：
1、戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該是基于公司戰(zhàn)略，并服務(wù)于公司戰(zhàn)略的成本管理方法。戰(zhàn)略成本管理的理論與方法體系同戰(zhàn)略管理應(yīng)該是相一致的。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略成本管理是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理的全過(guò)程之中，并服務(wù)于公司戰(zhàn)略。
2、戰(zhàn)略成本管理追求的是相對(duì)降低成本與創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合的方法。戰(zhàn)略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以創(chuàng)造公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)，在降低成本和創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間進(jìn)行取舍。
3、戰(zhàn)略成本管理是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的拓展，而非否定。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，公司成本管理的視角要由單純的生產(chǎn)過(guò)程管理擴(kuò)展到與客戶需求直接相關(guān)的包括設(shè)備采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生命周期管理以及產(chǎn)品營(yíng)銷等，同時(shí)還要求公司更加注重內(nèi)部組織管理，消除各種不增加客戶價(jià)值的成本消耗，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
二、國(guó)內(nèi)外石油公司實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的策略分析
隨著經(jīng)濟(jì)全球化與信息技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，石油企業(yè)不僅要面對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，還要接受國(guó)際企業(yè)的挑戰(zhàn)。競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，贏利空間逐漸變小。這種的激烈競(jìng)爭(zhēng)迫使石油企業(yè)分析自身所處的內(nèi)外部環(huán)境及其未來(lái)變化，合理確定發(fā)展方向，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，尋求聯(lián)盟，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。由此，戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的作用業(yè)已凸現(xiàn)出來(lái)。各大石油公司所采取的策略主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
(一)通過(guò)兼并、聯(lián)合，形成成本優(yōu)勢(shì)。大規(guī)模兼并、聯(lián)合，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)，是國(guó)外石油石化公司降低成本的主要做法。例如：?？松瓕?duì)美孚并購(gòu)案。1998年12月1日，美國(guó)?？松凸拘家?72億美元收購(gòu)美孚石油公司，這一兼并案最終成交金額高達(dá)810億美元。當(dāng)時(shí)，?？松梨诠蓛r(jià)總值高達(dá)2380億美元，是世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名為“?？松梨诠尽?。埃克森與美孚的合并是為了強(qiáng)化其在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。在20世紀(jì)90年代末，全球原油生產(chǎn)過(guò)剩，價(jià)格跌到近20多年來(lái)的新低，而且短期內(nèi)不大可能回升，這就迫使石油巨擘們紛紛行動(dòng)，通過(guò)資產(chǎn)重組謀求出路。埃克森公司收購(gòu)美孚公司的用意是使公司規(guī)模更大、業(yè)務(wù)更多元化，從而能抵御油價(jià)變動(dòng)的影響。此外，業(yè)務(wù)分布地域分散化，一定程度上也規(guī)避了地區(qū)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合，可在短時(shí)間內(nèi)大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力。
(二)通過(guò)資產(chǎn)結(jié)櫥調(diào)整和置換，降低經(jīng)營(yíng)成本。進(jìn)行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級(jí)，強(qiáng)化核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)非核心業(yè)務(wù)，是國(guó)外石油石化公司在20世紀(jì)90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。如殼牌集團(tuán)在上游的戰(zhàn)略成本措施是通過(guò)資產(chǎn)置換，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域連片開發(fā)，提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團(tuán)以路易斯安那州的Black Bayou油田作為交換收購(gòu)了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產(chǎn)。兩者在密執(zhí)安州的上游資產(chǎn)非常接近，這一收購(gòu)使殼牌在該地區(qū)實(shí)現(xiàn)了連片開發(fā)，降低了生產(chǎn)成本。殼牌集團(tuán)還通過(guò)與其他公司成立合資企業(yè)來(lái)降低操作成本，如他與阿莫科公司在1996年合資成立了美國(guó)第三大石油生產(chǎn)公司――Altum能源有限公司，減少了重復(fù)基礎(chǔ)設(shè)施，提高了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低了操作成本。
(三)通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減人增效，減少人工成本和管理費(fèi)用。以貼近市場(chǎng)，提高對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)能力為目的的機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少管理層次，減人增效，是國(guó)外石油石化公司降本增效的又一主要做法。如阿莫科公司在
1991―1992年期間大力裁減人員和削減費(fèi)用。1994年阿莫科公司取消了“中層”生產(chǎn)公司級(jí)管理層，使公司成為“一級(jí)法人”，減少了管理層次，更加貼近市場(chǎng)、貼近客戶。阿莫科公司還將原來(lái)14個(gè)輔助科室編入一個(gè)共享的公共服務(wù)部。這次調(diào)整每年為阿莫科公司節(jié)省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數(shù)從1991年的5.41萬(wàn)人減少至與BP合并前1997年的4.34萬(wàn)人。
減人增效是國(guó)內(nèi)外石油石化公司管理上的一貫主題?！皽p人”廣義上是指業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的調(diào)整、精簡(jiǎn)及所帶來(lái)的冗員裁減，是手段?！霸鲂А笔侵赣捎跇I(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的重組、精簡(jiǎn)而提高了管理和運(yùn)作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低，并為長(zhǎng)期的效益增長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。
(四)通過(guò)加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)成本和投資費(fèi)用。雖然國(guó)外大石油公司資金實(shí)力雄厚，但是仍然非常注重財(cái)務(wù)和資金的管理，注重對(duì)投資方向和具體投資項(xiàng)目的選擇，以保證投資高的回報(bào)率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
近年來(lái)，國(guó)內(nèi)三大石油公司也開始逐漸加強(qiáng)資金管理力度。例如：中石化為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集約化管理，提高資金的整體效率，成立了中石化財(cái)務(wù)公司，注冊(cè)資金25億元，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到800億元，是國(guó)內(nèi)第三大財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司定位是服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的金融機(jī)構(gòu)。中石化財(cái)務(wù)公司準(zhǔn)備發(fā)行金額為50億元的財(cái)務(wù)公司債，從而在一定程度上滿足企業(yè)集團(tuán)的資金需求，起到增加直接融資比重、優(yōu)化金融資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的作用。目前，企業(yè)的流動(dòng)資金來(lái)源主要集中于銀行的短期流動(dòng)資金貸款，具有期限較短、利用困難的特點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展中技術(shù)改造、中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略所需資金無(wú)法滿足。財(cái)務(wù)公司的債券發(fā)行不但可以擴(kuò)大財(cái)務(wù)公司的中長(zhǎng)期資金來(lái)源，還可以為財(cái)務(wù)公司債券進(jìn)入銀行間債券市場(chǎng)和同業(yè)拆借市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)公司拓展融資渠道的一個(gè)發(fā)展方向。
(五)通過(guò)優(yōu)化組合、開拓市場(chǎng)，降低營(yíng)銷成本和流通費(fèi)用。在煉油與油品銷售領(lǐng)域，面對(duì)近年煉油利潤(rùn)下降、油品銷售競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)，國(guó)外石油公司采取了各種措施鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)，降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。
1、通過(guò)成立合資公司，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和提高競(jìng)爭(zhēng)地位。在煉油與油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭袇^(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴，是近幾年來(lái)國(guó)外大石油公司適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇情況的主要做法之一。殼牌集團(tuán)將其在美國(guó)煉油與油品銷售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與德士古、沙特?zé)捰凸竞腺Y為Equilon和Motiva，改變了美國(guó)煉油市場(chǎng)的格局，提高了殼脾集團(tuán)在美國(guó)煉油與油品銷售市場(chǎng)的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。由于低成本和協(xié)同效應(yīng)，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過(guò)3000萬(wàn)美元。
2、通過(guò)將加油站集中在煉油廠和油庫(kù)附近，降低流通成本。在油品流通領(lǐng)域，國(guó)外石油公司對(duì)加油站進(jìn)行互換或收購(gòu)，使其集中在本公司的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，尤其是集中在本公司煉油廠和油庫(kù)附近，以降低流通成本。20世紀(jì)80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購(gòu)、交換等手段，將其美國(guó)油品銷售業(yè)務(wù)集中在其煉油廠附近的美國(guó)西部和南部的16個(gè)州，他收購(gòu)了殼牌集團(tuán)在亞特蘭大地區(qū)的69家加油站和?？松诼迳即壍貐^(qū)的20家加油站；與此同時(shí)還將其在美國(guó)鄰大西洋地區(qū)中部的60家加油站與?？松驹诜鹆_里達(dá)東南部的加油站進(jìn)行了交換，從而降低了油品的運(yùn)輸成本。
3、實(shí)行加油站規(guī)模大型化和服務(wù)多元化。在煉油業(yè)利潤(rùn)持續(xù)低迷的情況下，油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭屑佑驼疽?guī)模的大型化，可以獲得較為豐厚的利潤(rùn)，這是國(guó)外石油公司降低營(yíng)銷成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的另一主要做法。
在油品銷售總量增加的情況下，大多數(shù)國(guó)外石油公司的加油站數(shù)量幾乎都在減少，而規(guī)模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國(guó)內(nèi)的加油站數(shù)量從1994年的大約1.14萬(wàn)家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約1.35萬(wàn)m3提高到1998年的接近1.5萬(wàn)m3。加油站服務(wù)的多元化是國(guó)外大石油公司油品銷售領(lǐng)域的另一主要做法。?？松拘录佑驼镜脑O(shè)計(jì)概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結(jié)合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務(wù)等服務(wù)。
(六)通過(guò)裝置大型化、煉化一體化、節(jié)能降耗等，降低生產(chǎn)操作成本。實(shí)行煉油和石化裝置大型化、煉化一體化，優(yōu)化原料配置，共用服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，汽電聯(lián)產(chǎn)，節(jié)能降耗，提高裝置操作靈活性及配套性的技術(shù)改造，使之適應(yīng)各種原料來(lái)源，并使上下游流程配套更趨合理，是國(guó)外大石油石化公司在煉油、石油化工生產(chǎn)裝置的建設(shè)、操作和運(yùn)營(yíng)方面降低成本的主要做法。
以煉化一體化為例，煉化一體化可產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用，能將煉油廠進(jìn)料的25％以上轉(zhuǎn)化為更高價(jià)值的石油化工產(chǎn)品，可提高聯(lián)合企業(yè)回報(bào)率2―5個(gè)百分點(diǎn)。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯(lián)合企業(yè)通過(guò)一體化，每年可以獲得5000萬(wàn)美元以上的協(xié)同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產(chǎn)生每年6000萬(wàn)美元以上的協(xié)同效益。煉化一體化還可以產(chǎn)生重大的成本優(yōu)勢(shì)：(1)設(shè)施共享降低了存儲(chǔ)和裝運(yùn)成本；(2)服務(wù)和公用工程共享；(3)免除了中介商交易的費(fèi)用；(4)具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應(yīng)來(lái)源和副產(chǎn)物出路?？偟膩?lái)看，煉化一體化是一個(gè)既能改善煉油廠經(jīng)營(yíng)，又能改進(jìn)石化裝置經(jīng)營(yíng)并降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。
(七)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，降本增效?？萍歼M(jìn)步是世界石油石化工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動(dòng)力。在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，由于有了三維地震技術(shù)、水平鉆井技術(shù)、深水鉆井技術(shù)、大位移鉆井、叢式井以及計(jì)算機(jī)油藏模擬和其他技術(shù)進(jìn)步，西方發(fā)達(dá)國(guó)家每口鉆井增加的儲(chǔ)量從1986年的不到2000桶上升到現(xiàn)在的8000桶。三維地震技術(shù)可提高地質(zhì)構(gòu)造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井?dāng)?shù)。水平鉆井技術(shù)提高了采油率，使油氣田開發(fā)所需的探井?dāng)?shù)減少50％以上，并使過(guò)去沒有商業(yè)價(jià)值的開采變得經(jīng)濟(jì)可行，還提高了油井的產(chǎn)量。深水鉆井技術(shù)使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發(fā)費(fèi)用平均約為4.5美元/桶，而在上世紀(jì)B0年代北海大油田的開發(fā)費(fèi)用為10美元/桶，小油田17－18美元/桶；挪威在其北海最新投產(chǎn)的油田生產(chǎn)成本還不到1美元/桶。過(guò)去10年的油氣技術(shù)進(jìn)步，使發(fā)達(dá)國(guó)家大石油公司原油平均勘探開發(fā)成本已下降60％，而探明儲(chǔ)量則比10年前增加了60％。
國(guó)外石油石化公司對(duì)成本最低化的長(zhǎng)期不懈努力，使其對(duì)技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新的追求永不停步，永無(wú)止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業(yè)上采用LRFD(負(fù)載阻力系數(shù)設(shè)計(jì))技術(shù)，僅1年就在尼日利亞成功地降低了34％的油井套管費(fèi)用。美孚公司開發(fā)了海上LNG加工技術(shù)，減少了向陸地運(yùn)輸以及陸上加工廠建設(shè)的費(fèi)用。美孚公司還在其所屬煉油廠建立了煉油廠監(jiān)視系統(tǒng)，用電子傳感器監(jiān)視煉油廠中的關(guān)鍵設(shè)備，預(yù)先消除問(wèn)題隱患，延長(zhǎng)了設(shè)備的壽命和運(yùn)行時(shí)間。
我國(guó)石油企業(yè)在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中更加重視戰(zhàn)略成本管理，許多企業(yè)提出了“低成本戰(zhàn)略”，把降低成本作為考核的硬指標(biāo)。這雖然在一定程度上提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但經(jīng)過(guò)幾年大幅壓縮成本的措施之后，在原材料漲價(jià)、外部競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，成本壓縮的空間越來(lái)越小。如何通過(guò)戰(zhàn)略成本管理爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是今后石油企業(yè)改革和發(fā)展的方向。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】訾柏山泉 成本 成本管理
一、成本管理概述
（一）成本管理的內(nèi)容
成本管理觀認(rèn)為，企業(yè)成本管理的主要目標(biāo)是正確進(jìn)行成本計(jì)量，因此，成本管理的范疇就是產(chǎn)品或服務(wù)的成本核算與報(bào)告。成本管理的主要內(nèi)容就是如何計(jì)量成本、分配費(fèi)用、報(bào)告成本核算信息，既包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理，也包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)及試制成本、資金籌集成本、材料采購(gòu)成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、質(zhì)量成本、使用壽命周期成本、人力資源成本、戰(zhàn)略成本管理與控制。
（二）成本管理的意義
第一， 有助于目標(biāo)成本管理在理論上的創(chuàng)新和完善。管理科學(xué)理論的形成和提煉來(lái)源于實(shí)踐， 又應(yīng)用于實(shí)踐， 并在實(shí)踐中不斷完善和發(fā)展。第二，加強(qiáng)成本管理與控制，對(duì)于企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展也具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。第三，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展具有重要的實(shí)踐意義。
（三）成本管理的觀念
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作也應(yīng)樹立成本效益觀，即由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)獲得盡可能多的利潤(rùn)。企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)，應(yīng)以成本效益觀念為導(dǎo)向，從“投入”的必要性、合理性出發(fā)，以盡可能少的付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多經(jīng)濟(jì)效益。“盡可能少的成本付出”，是運(yùn)用成本效益觀念來(lái)指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)。如在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識(shí)到如實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能，會(huì)相應(yīng)地增加一部分成本，而這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，最終為企業(yè)帶來(lái)更大效益
二、神木訾柏山泉有限公司成本管理存在問(wèn)題
（一）神木訾柏山泉有限公司簡(jiǎn)介
神木訾柏山泉有限公司成立于2011年1月1日，使用旋轉(zhuǎn)設(shè)備生產(chǎn)及銷售五加侖、三加侖、一加侖桶裝、340ml瓶裝純凈的山泉水和通過(guò)過(guò)濾加工的優(yōu)質(zhì)水。
公司投資500萬(wàn)元引進(jìn)世界上最先進(jìn)的大型旋灌和水的處理設(shè)備，將神木縣常家溝中段優(yōu)質(zhì)巖層之水作為水源（目前已被國(guó)家地質(zhì)部門初步鑒定為優(yōu)質(zhì)天然山泉水），然后通過(guò)很多介質(zhì)過(guò)濾、活性炭過(guò)濾、鈦管過(guò)濾、雙級(jí)RO反滲透技術(shù)、能夠良好的殺菌等高科技保證了山泉水、純凈水在生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量。
尤其當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境不景氣時(shí)，企業(yè)往往把目光轉(zhuǎn)向了直接成本要素，如強(qiáng)行降低原材料的價(jià)格或檔次，或減少單一產(chǎn)品的物料投入，或降低工藝過(guò)程的工價(jià)，嚴(yán)格控制人工費(fèi)用等。但后果卻是導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，企業(yè)勞動(dòng)力資源流失，最終失去客戶和市場(chǎng)。
隨著成本投入的減少，銷售量也在減少。2012比2011的成本投入減少4%，銷售量減少4.17%；2013比2012成本投入減少8.3%，銷售量減少5.8%；2014年比2013年成本投入減少9.1%，銷售量減少7.1%。
由于企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)的不到位和標(biāo)準(zhǔn)成本管理自身精致性的要求，往往導(dǎo)致組織體系搭建高度和深度均有欠缺，未能引起公司層面決策人士的一貫高度重視，也未能吸收基層作業(yè)層面人員的參與。很難從財(cái)務(wù)核算的角度理解成本差異，因而現(xiàn)場(chǎng)的成本分析和財(cái)務(wù)人員的分析無(wú)法相結(jié)合，成本改善找不到明確的路徑。所以，財(cái)務(wù)控制和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)控制缺乏和諧統(tǒng)一。
企業(yè)的各個(gè)部門參與項(xiàng)目，而且各個(gè)部門都自成體系，公司各職能部門都在參與項(xiàng)目的成本控制，但是職能部門之間互相溝通少。
（二）企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)觀念
神木訾柏山泉有限公司合并了神木縣的七大純凈水生產(chǎn)公司，在神木縣一枝獨(dú)秀。形成了唯一的市場(chǎng)。需求噱頭大按照成本習(xí)性對(duì)產(chǎn)品成本分析，計(jì)劃通過(guò)降低成本來(lái)提高產(chǎn)量，這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求如何，片面地來(lái)降低產(chǎn)品成本將生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤(rùn)二造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)理念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，單位成本越低，利潤(rùn)越高。
神木訾柏山泉有限公司難以樹立市場(chǎng)營(yíng)銷觀念有一個(gè)重要的思想根源在于受舊觀念影響至深，把握不住市場(chǎng)營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)，分不清“營(yíng)銷”、銷售、促銷與推銷，從而在營(yíng)銷實(shí)踐中導(dǎo)致營(yíng)銷觀念的扭曲。
神木訾柏山泉有限公司不能適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜而且瞬息萬(wàn)變，在這種情況下，企業(yè)欲求生存求發(fā)展，必須改變市場(chǎng)觀念。它是以買方需要為中心，即以市場(chǎng)、以顧客為中心，“以銷定產(chǎn)”。
節(jié)流是企業(yè)在資本無(wú)法擴(kuò)大的情況下選擇的提高收益最常見的方法，強(qiáng)調(diào)減少支出，節(jié)約原材料的使用應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，該減則減，該加則加，不可過(guò)分執(zhí)著。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過(guò)程，而忽略了對(duì)其他相關(guān)企業(yè)，如上下游企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者及相關(guān)領(lǐng)域的管理。成本管理的目標(biāo)局限于降低成本，較少?gòu)男б娼嵌瓤闯杀镜男в?，降低成本的手段也主要依靠?jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則，這些落后的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
成本是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系，是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合表現(xiàn)。有些企業(yè)走入了成本管理的誤區(qū)，以較少的資源投入獲得更多的產(chǎn)品和服務(wù)，為提高生產(chǎn)效率而采取降低成本的方法。這種成本管理與控制的方法不是積極的、全而的成本管理與控制方法，從現(xiàn)代成本管理的視角來(lái)分析成本管理與控制的口標(biāo)，會(huì)發(fā)現(xiàn)降低成本是有限度和條件的，在某些情況下控制成本費(fèi)用，還會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品質(zhì)量下降，嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。
成本管理范疇較狹窄，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)開發(fā)夏到產(chǎn)品上市銷售，其成本絕不只是產(chǎn)品制造成本，而是貫穿產(chǎn)品整個(gè)生命周期的全部成本。
（三）企業(yè)成本管理制度落后
神木訾柏山泉有限公司企業(yè)成本管理與控制制度形同虛設(shè)， 并沒有發(fā)揮應(yīng)有作用。神木訾柏山泉有限公司成本管理薄弱， 成本預(yù)測(cè)、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性， 可有可無(wú)； 同時(shí)成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減， 因此， 造成事中、事后成本管理的盲目性。公司在成本的具體核算中， 偏重于財(cái)務(wù)成本核算， 而缺少管理成本的事前核算； 由于成本管理的手段仍處于手工操作階段， 缺乏現(xiàn)代化管理段。成本管理的一個(gè)基本要求是成本信息提供的及時(shí)性、全面性和準(zhǔn)確性， 而手工操作是很難達(dá)到這些要求的。因?yàn)槌杀竟芾砼c控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要組成部分， 成本管理與控制需求的主體是公司， 成本管理與控制的動(dòng)力也應(yīng)來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的需要， 但是公司并未充分意識(shí)到這一點(diǎn)， 成本管理僅限于國(guó)家頒布的財(cái)務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上， 成本管理與控制側(cè)重于宏觀需要， 而忽略成本管理與控制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要作用。
三、神木訾柏山泉有限公司成本管理存在問(wèn)題的原因
（一）企業(yè)對(duì)成本管理的觀念淡薄
企業(yè)在資本無(wú)法擴(kuò)大的情況下選擇的提高收益最常見的方法，強(qiáng)調(diào)減少出，節(jié)約原材料的使用應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，該減則減，該加則加，不可過(guò)分執(zhí)著。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過(guò)程，而忽略了對(duì)其他相關(guān)企業(yè)，如企業(yè)的上下鏈接、及相關(guān)領(lǐng)域的管理。成本管理的目標(biāo)局限于降低成本，較少?gòu)男б娼嵌瓤闯杀镜男в?，降低成本的手段也主要依靠?jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則，這些落后的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
（二）企業(yè)對(duì)成本管理制度規(guī)劃不全
我們都知道只有降低成本， 加強(qiáng)成本管理才是公司生產(chǎn)盈利的基礎(chǔ)， 只有很好的管理與控制成本才能增強(qiáng)公司經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和進(jìn)i， 而降低成本是企業(yè)技術(shù)和管理水平的綜合反映， 是適應(yīng)市場(chǎng)需求走向經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展的關(guān)鍵。成本管理與控制制度的建立和有效實(shí)施是兩個(gè)概念。目前，公司早期建立的成本管理與控制制度， 僅重于事后管理， 忽視了事前的成本的預(yù)測(cè)和決策， 難以充分發(fā)揮成本管理和控制的預(yù)防性作用。且缺乏有效預(yù)防的監(jiān)督機(jī)制，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息生成過(guò)程缺少有力的約束。所以公司要想擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模， 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上擴(kuò)大市場(chǎng)占用率， 必須總結(jié)經(jīng)驗(yàn)， 改進(jìn)成本管理與控制制度的不足，充分發(fā)揮公司的優(yōu)勢(shì)， 才能創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。
（三）企業(yè)成本管理體系片面
開展成本管理工作的熱情不高在這樣的基本思想的指導(dǎo)下，保證完成生產(chǎn)任務(wù)便成了公司的首要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在發(fā)展歷程中，相比精神文明建設(shè)方面，公司的管理工作卻始終沒能跟上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的步伐。員工普遍認(rèn)為只要產(chǎn)量跟得上集團(tuán)的要求，就是勝利完成任務(wù)。在這樣的想法驅(qū)動(dòng)下，員工對(duì)提升管理工作不夠重視，在Y鑄造廠開展成本管理工作的熱情也不高。
四、提高神木訾柏山泉有限公司成本管理的對(duì)策
（一）加強(qiáng)成本管理的理念
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，企業(yè)的成本管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)應(yīng)從系統(tǒng)觀念、全局視角、全方位分析成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法、手段等要素，根據(jù)每種成本管理方法特性，建立適合本企業(yè)的成本管理方法體系。
其一，拓展企業(yè)成本管理的顯性范疇，成本范疇不僅僅是產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，應(yīng)向前拓展到該產(chǎn)品市場(chǎng)需求調(diào)查分析、產(chǎn)品設(shè)訓(xùn)一及相關(guān)技術(shù)的分析，向后拓展到產(chǎn)品銷售過(guò)程及售后服務(wù)。因此成本管理顯性范疇包含產(chǎn)前的信息成本、設(shè)計(jì)成本、技術(shù)成本、后勤成本，產(chǎn)中的生產(chǎn)成本，產(chǎn)后庫(kù)存成本、銷售成本、售后服務(wù)成本等等，要用嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)方法對(duì)所有這些顯性成本進(jìn)行管理，以提升產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。其二，拓展企業(yè)成本管理的隱形范疇，隨著市場(chǎng)經(jīng)
濟(jì)的發(fā)展和完善，產(chǎn)品成本管理的內(nèi)涵不僅僅包含物質(zhì)產(chǎn)品成本（顯性成本），也將拓展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本（隱性成本），如人力資源成本、服務(wù)成本、資本成本、環(huán)境成本、產(chǎn)權(quán)成本等，企業(yè)對(duì)隱性成本進(jìn)行有效控制，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)
中處于有利位置。其三，拓展企業(yè)成本管理的外部范疇，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，成本管理應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部管理拓展到外部管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的范疇，如邊際成本、付現(xiàn)成本、機(jī)會(huì)成本、相關(guān)成本、可避免成本、重置成本、未來(lái)成本、差量成本等。在企業(yè)成本管理中，對(duì)這些外部范疇的成本加強(qiáng)管理，將有利于企業(yè)避免決策失誤給企業(yè)帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn)和損失，為保證企業(yè)做出最合理決策、獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益提供決策基礎(chǔ)。
（二）成本管理與實(shí)際相結(jié)合
加強(qiáng)成本管理組織建設(shè)就是按照職責(zé)分工明確、精兵簡(jiǎn)政、指揮統(tǒng)一和信息靈敏準(zhǔn)確的要求，以成本管理責(zé)任制為中心配置專業(yè)人員和管理人員，規(guī)范成本管理規(guī)章制度，確保成本管理工作有秩序地進(jìn)行，達(dá)到不斷降低產(chǎn)品成本、不斷提高經(jīng)濟(jì)效益的口的。
第一，要處理好成本管理權(quán)限，涉及成本管理長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性、全局性的問(wèn)題，要實(shí)行集權(quán)管理，以保證口標(biāo)成本的順利實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)要實(shí)行分權(quán)管理，使各級(jí)部門和子公司在規(guī)定的職權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)靈活地處理好本部門工作，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。第二，建立健全嚴(yán)密的成本管理規(guī)章制度，各級(jí)部門責(zé)任明確，任務(wù)具體，權(quán)力適當(dāng)，并享有一定的經(jīng)濟(jì)利益，調(diào)動(dòng)全體員工主動(dòng)性和積極性，在企業(yè)內(nèi)部形成全體員工民主和自主管理意識(shí)。再者按照成本管理的職能，構(gòu)建成本管理體系，建立科學(xué)的成本指標(biāo)體系、核算體系、控制體系、考核體系和成本信息系統(tǒng)等，確保成本管理達(dá)到最優(yōu)化。
關(guān)鍵詞：生產(chǎn)成本管理；理論分析；現(xiàn)實(shí)情況分析
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）07-0-02
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)逐步走向全面社會(huì)化，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能否處于優(yōu)勢(shì)，主要看其產(chǎn)品能否在保證質(zhì)優(yōu)時(shí)，降低生產(chǎn)成本。因此成本管理的重要性是不言而喻的。杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司現(xiàn)有的生產(chǎn)成本管理有好的一面，但也存在一些問(wèn)題，如管理觀念落后、管理無(wú)序、管理主體的確立失誤等等。就因?yàn)檫@些問(wèn)題，使生產(chǎn)成本管理沒有起到很好的作用，生產(chǎn)成本非但沒減少反而不斷增加，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是很不利的?，F(xiàn)針對(duì)杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司在生產(chǎn)成本管理上存在的問(wèn)題進(jìn)行分析研究，并作出相應(yīng)的對(duì)策。
一、生產(chǎn)成本管理的基本理論
(一)生產(chǎn)成本的定義
產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的含義一般指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用。
(二)生產(chǎn)成本管理的目標(biāo)
成本管理的基本目標(biāo)是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個(gè)方面。
1.成本管理的總體目標(biāo)
成本管理的總體目標(biāo)是為企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，具體來(lái)說(shuō)包括為企業(yè)內(nèi)外部的相關(guān)利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過(guò)各種經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織手段實(shí)現(xiàn)控制成本水平。
2.成本管理的具體目標(biāo)
成本管理的具體目標(biāo)可分為：成本計(jì)算的目標(biāo)和成本控制的目標(biāo)。成本計(jì)算的目標(biāo)是為所有信息使用者提供成本信息。成本控制的目標(biāo)是降低成本水平。
(三)生產(chǎn)成本管理的環(huán)節(jié)
成本管理是由成本規(guī)劃、成本計(jì)算、成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四項(xiàng)內(nèi)容組成。
成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定的，也是對(duì)成本管理做出的規(guī)劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計(jì)算是成本管理系統(tǒng)的信息基礎(chǔ)。成本控制是利用成本計(jì)算提供的信息，采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織等手段實(shí)現(xiàn)降低成本或成本改善目的的一系列活動(dòng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)成本控制效果的評(píng)估，目的在于改進(jìn)原有的成本控制活動(dòng)和激勵(lì)約束員工和團(tuán)體的成本行為。
(四)生產(chǎn)成本管理的功能
總的來(lái)說(shuō)，成本管理主要有三項(xiàng)功能：為定期的財(cái)務(wù)報(bào)告目的，計(jì)算銷售成本和估計(jì)存貨價(jià)值；估計(jì)和預(yù)測(cè)作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等成本對(duì)象的成本；為企業(yè)提高業(yè)務(wù)效率、進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供經(jīng)濟(jì)信息和反饋。
二、杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司生產(chǎn)成本管理的現(xiàn)實(shí)分析
(一)杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司在生產(chǎn)成本管理中取得成就
杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司自2000年11月成立以來(lái)，銷售收入從原先的800萬(wàn)元提高到現(xiàn)在的7500萬(wàn)元，這個(gè)飛躍對(duì)于一個(gè)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)是很不容易的，當(dāng)然這與公司領(lǐng)導(dǎo)的決策與全體職工的努力是分不開的。同時(shí)也與企業(yè)的生產(chǎn)成本管理是分不開的。
(二)杭氧環(huán)保公司在生產(chǎn)成本管理中存在的問(wèn)題
杭氧環(huán)保公司雖然進(jìn)行分立式改制，成為獨(dú)立法人單位已經(jīng)有十一年多了，在生產(chǎn)成本管理上也相應(yīng)地取得一些成就。但同時(shí)也存在很多問(wèn)題，我認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：
1.生產(chǎn)成本管理無(wú)序
公司生產(chǎn)成本管理工作多年來(lái)一直是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理工作的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。目前生產(chǎn)成本管理從產(chǎn)品成本管理的組織來(lái)看，沒有嚴(yán)格系統(tǒng)的組織和體系，缺乏完善的管理制度和控制措施，管理和控制過(guò)程無(wú)序；從成本管理的方法來(lái)看，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測(cè)和決策；從成本管理的基礎(chǔ)來(lái)看，手續(xù)不嚴(yán)。
2.企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本管理主體的確立失誤
長(zhǎng)期以來(lái)，人們存在一種偏差：把成本管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)，廣大職工對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問(wèn)題無(wú)意也無(wú)力過(guò)問(wèn)，成本意識(shí)淡漠。
3.分工過(guò)細(xì)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重
公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)繁多，人員過(guò)多，分工精細(xì)，這就要求公司進(jìn)行高度的協(xié)作管理，由此導(dǎo)致公司管理的協(xié)調(diào)成本過(guò)高；另外由于過(guò)細(xì)的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來(lái)一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失。人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，這也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個(gè)原因。
4.出差頻繁，業(yè)務(wù)招待費(fèi)嚴(yán)重超支
由于產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，售后服務(wù)部門就要時(shí)常出去解決問(wèn)題，而且一去就要很長(zhǎng)時(shí)間；銷售人員就產(chǎn)品問(wèn)題要和業(yè)主做好工作，也要出差，招待業(yè)務(wù)，從而大大增加了差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)，這也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個(gè)原因。
5.公司存貨管理不當(dāng)
因?yàn)樯a(chǎn)過(guò)程中所需要的原材料，是生產(chǎn)產(chǎn)品必不可少的物質(zhì)資料。為了保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，必須適當(dāng)?shù)貎?chǔ)備一些材料，但儲(chǔ)備的太多或因?yàn)樵O(shè)計(jì)人員的失誤，使得采購(gòu)進(jìn)來(lái)的原材料用不上，日積月累，倉(cāng)庫(kù)有大批原材料積壓在那里。
6.環(huán)保公司對(duì)原材料領(lǐng)用上存在很大缺陷
按常規(guī)，原材料需要設(shè)置一級(jí)庫(kù)，每次購(gòu)進(jìn)原材料，庫(kù)房應(yīng)該有一個(gè)明細(xì)賬，這樣才能進(jìn)行有效地管理。但環(huán)保公司在這方面就沒有做到位，它把購(gòu)進(jìn)的原材料直接計(jì)入生產(chǎn)成本，原材料成為了零庫(kù)存。比如購(gòu)進(jìn)某原材料10個(gè)，生產(chǎn)過(guò)程中把10個(gè)都領(lǐng)走，結(jié)果發(fā)現(xiàn)多領(lǐng)了3個(gè)，但工人也不把多余的退回倉(cāng)庫(kù)，形成很多賬外物資。
【關(guān)鍵詞】建筑 工程成本 管理
本人認(rèn)為要想做好成本管理工作，達(dá)到成本管理的目的，應(yīng)做好兩個(gè)方面的工作和一個(gè)意識(shí)的轉(zhuǎn)變：一方面是“過(guò)程的管理”，另一方面是“結(jié)果的核算”，同時(shí)要做到成本管理由原來(lái)的個(gè)別人核算到“過(guò)程人員參與管理”的觀念轉(zhuǎn)變。在這兩個(gè)方面中，第一方面的“過(guò)程的管理”，應(yīng)視為主動(dòng)控制，也是成本管理的核心工作，而“結(jié)果的核算”只能是被動(dòng)控制、亡羊補(bǔ)牢的傳統(tǒng)做法。
成本管理的內(nèi)容主要應(yīng)包括：計(jì)劃管理、施工組織管理、勞務(wù)費(fèi)用管理、機(jī)械及周轉(zhuǎn)材料租賃費(fèi)用的管理、材料采購(gòu)及消耗的管理、管理費(fèi)用的管理、合同的管理、成本核算這八個(gè)方面。從以上八個(gè)方面不難看出前七個(gè)方面均屬于“過(guò)程管理”，涉及的人員多，受各方面因素的影響、是可變的，管理的好壞直接影響的工程的成本開支，故稱為主動(dòng)控制；最后一方面的成本核算，是靜態(tài)的、不變的、是無(wú)法改變的結(jié)果，只能對(duì)今后的管理起指導(dǎo)和借鑒作用，所以稱之為被動(dòng)控制。
要作好主動(dòng)控制，從管理職責(zé)來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目主任工程師、施工員、材料員、質(zhì)檢員、預(yù)算員將擔(dān)任主要角色。從成本管理的內(nèi)容來(lái)看：計(jì)劃管理、施工組織管理、材料采購(gòu)及消耗的管理、合同的管理是成本管理的重中之重。
在成本管理中，項(xiàng)目經(jīng)理要全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目成本管理的一切工作，但重點(diǎn)應(yīng)放在“計(jì)劃管理”和后勤保障供應(yīng)上。開工前要組織有關(guān)人員根據(jù)工程特點(diǎn)、作業(yè)環(huán)境、中標(biāo)條件、時(shí)間跨度等因素編制切實(shí)可行的工程進(jìn)度計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備進(jìn)退場(chǎng)計(jì)劃、周轉(zhuǎn)材料進(jìn)退場(chǎng)計(jì)劃、勞動(dòng)力使用計(jì)劃、資金使用計(jì)劃、確立工程總體的施工方案等。在施工過(guò)程中就是想方設(shè)法確保各項(xiàng)計(jì)劃和總體方案的落實(shí)執(zhí)行。作為項(xiàng)目經(jīng)理在施工中要能夠把握住各項(xiàng)“計(jì)劃”這個(gè)大綱，肯定能使自身從繁雜的具體事務(wù)中解脫出來(lái)，工作效率達(dá)到事半功倍，同時(shí)各項(xiàng)費(fèi)用也必將大大降低。
項(xiàng)目主任工程師在成本管理中尤其是主動(dòng)控制中的作用應(yīng)該說(shuō)是非常重要的，管理的重點(diǎn)是“施工組織管理”。首先要負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目部有關(guān)人員根據(jù)工程特點(diǎn)，編制切實(shí)可靠的工程總的施工組織設(shè)計(jì)，在編制時(shí)要充分考慮施工組織設(shè)計(jì)確定的施工方案、方法、選用機(jī)械設(shè)備與費(fèi)用成本的相造宜性，切實(shí)做到經(jīng)濟(jì)、合同、高效、滿足使用要求；在施工期間還要根據(jù)總的施工組織設(shè)計(jì)，制定分部分項(xiàng)工程操作工藝，并確保要每道工序施工前做到事前策劃、事中執(zhí)行、事后總結(jié)；其次還要加強(qiáng)對(duì)鋼筋配料單的準(zhǔn)確性、鋼筋選材的合理性、砼配合比、砂漿配合比的準(zhǔn)確性的復(fù)核、驗(yàn)證。最后要加強(qiáng)材料的計(jì)量管理：要求試驗(yàn)室出配比前應(yīng)根據(jù)材料的性能進(jìn)行多方案比較，制定最經(jīng)濟(jì)的配合比，且應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)氣候、材料的變化及時(shí)調(diào)整配比，現(xiàn)場(chǎng)計(jì)量員應(yīng)嚴(yán)格按配合比配料，杜絕無(wú)配合比施工。
在成本管理中施工員是實(shí)現(xiàn)主動(dòng)控制中的“計(jì)劃管理”和“施工組織管理”最主要的執(zhí)行者。其主要職責(zé)就是保證工程按各項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、施工方法組織施工。監(jiān)督勞務(wù)操作人員，合理使用材料，杜絕材料浪費(fèi)；保證勞務(wù)作業(yè)隊(duì)嚴(yán)格按照?qǐng)D紙?jiān)O(shè)計(jì)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求幾何尺寸、厚度施工，杜絕超標(biāo)、超厚施工；督促勞務(wù)作業(yè)隊(duì)按合理日期及時(shí)拆除模板、架子等周轉(zhuǎn)材料，減少材料租賃費(fèi)，提高周轉(zhuǎn)頻次，力爭(zhēng)使租賃材料、設(shè)備滿負(fù)荷工作，最大限度地發(fā)揮租賃效率；拒絕使用不合格的材料、設(shè)備，杜絕事后返工；合理安排交叉施工順序，杜絕因工序安排不合理造成敲、打、補(bǔ)等浪費(fèi)行為。
材料費(fèi)在工程造價(jià)中一般都占60%左右，由此可見材料員在成本控制中的作用了，所以作為材料員首先應(yīng)抓好材料的采購(gòu)管理，做到材料采購(gòu)必須按計(jì)劃采購(gòu)，價(jià)格經(jīng)價(jià)格評(píng)審小組人員詢價(jià)、評(píng)審、定價(jià)，最后簽訂采購(gòu)合同，保證在價(jià)格上不受損失；其二是材料驗(yàn)收管理，要在規(guī)定的地點(diǎn)進(jìn)行驗(yàn)磅、押車、量方、查數(shù)等手段實(shí)事求是地進(jìn)行驗(yàn)收，保證進(jìn)場(chǎng)材料質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉，不虧噸、不虧方；其三是材料的入庫(kù)管理：對(duì)于所有進(jìn)場(chǎng)材料、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料均應(yīng)辦理入庫(kù)手續(xù)，保管員依據(jù)材料員的驗(yàn)收單辦理入庫(kù)手續(xù)，個(gè)別不能及時(shí)辦理的，應(yīng)先登記數(shù)量，盡快補(bǔ)辦手續(xù)；其四是材料出庫(kù)管理：倉(cāng)管員憑領(lǐng)料單發(fā)放材料，杜絕無(wú)領(lǐng)料單發(fā)放材料，對(duì)于周轉(zhuǎn)使用的材料、物品、設(shè)備、勞保用品等催促退庫(kù)回收，損壞的要明確責(zé)任人報(bào)會(huì)計(jì)扣款；其五對(duì)于租賃的周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備在退公司倉(cāng)庫(kù)時(shí)，應(yīng)押車跟隨，確保退回倉(cāng)庫(kù)；同時(shí)保證周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備及時(shí)保養(yǎng)、維修，確保處于良好狀態(tài)；其六對(duì)于所有人員領(lǐng)用的辦公用具、檢測(cè)器具、勞保用品、操作工具、設(shè)備等，確?；厥杖霂?kù)或折價(jià)扣款。
質(zhì)檢員在成本控制中對(duì)成本的預(yù)控起著至關(guān)重要的作用。首先是對(duì)進(jìn)場(chǎng)材料質(zhì)量的驗(yàn)收，如果能夠做到杜絕使用不合格材料，減少返工浪費(fèi)就已經(jīng)對(duì)成本節(jié)約做到了重要保證；其次是要把好質(zhì)量控制的最后一關(guān)，做到每道工序驗(yàn)收不合格不能進(jìn)行下道工序施工，確保不出現(xiàn)不合格品。
預(yù)算員由于其崗位職責(zé)要求：參與工程施工合同、專業(yè)分包合同、勞務(wù)合同、采購(gòu)合同等合同條件的洽談、簽訂，所以對(duì)各種合同的承包范圍、承包條件、結(jié)算方法、違約索賠等方面較為了解，對(duì)于各種合同的正確履行起監(jiān)督指導(dǎo)作用。