時間：2023-08-17 17:51:37
導(dǎo)語：在科技項目管理措施的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：科研項目；經(jīng)費管理；科研單位
科研項目經(jīng)費是科研活動開展的物質(zhì)基礎(chǔ)，經(jīng)費管理在科研單位管理體系中十分重要，也極為特殊，它需要科研人員與財務(wù)人員的共同參與，從而確?？蒲薪?jīng)費能夠得到科學合理地運用，提高其使用效率，規(guī)避經(jīng)費使用風險。然而在實際科研項目經(jīng)費管理中存在著很多問題，如何解決這些問題關(guān)系到科研項目的實施狀況，關(guān)系到科研單位的可持續(xù)發(fā)展能力。
一、當前科研項目經(jīng)費管理中存在的主要問題
（一）項目預(yù)算編制質(zhì)量不高。在科研項目申報的諸環(huán)節(jié)中，經(jīng)費預(yù)算編制十分重要，它是科研項目經(jīng)費管理的開始，是此后各階段管理的基礎(chǔ)和前提。然而當前一些科研單位在項目預(yù)算編制上存在合理性與準確性喪失的問題，預(yù)算編制質(zhì)量有待提高。科研項目申報會圍繞“科研”二字，技術(shù)因素會對申報結(jié)果產(chǎn)生決定性影響，因而關(guān)注技術(shù)因素本是無可厚非的，然而科研人員的經(jīng)費管理意識過于淡薄，加之在財務(wù)管理方面的專業(yè)較為欠缺，這導(dǎo)致了在進行項目預(yù)算編制過程中態(tài)度不端正、方法不規(guī)范，并使得預(yù)算編制結(jié)果不夠準確和完整。
（二）項目經(jīng)費支出考核缺失。在很多科研單位中，如果項目財務(wù)驗收審計不嚴格，存有問題和不足的項目能夠順利通過，那么這些問題和不足會被隱藏起來形成隱患，項目組在財務(wù)驗收通過后便不再努力采取措施解決問題，并疏于對經(jīng)費管理流程的反思與總結(jié)。
（三）對經(jīng)費支出中形成資產(chǎn)的管理不夠。一方面，就項目經(jīng)費支出中出現(xiàn)的專用固定資產(chǎn)而言，不同科研單位的管理措施有很大不同，在有些機構(gòu)的經(jīng)費管理辦法中核算辦法較為明確，也有很多科研單位未將專用固定資產(chǎn)核查辦法寫入經(jīng)費管理辦法中。另一方面，針對經(jīng)費支出時外購與研發(fā)形成的無形資產(chǎn)，很多科研單位的經(jīng)費管理辦法中沒有清晰的規(guī)定，尤其是未對是否將成本核算與核算資產(chǎn)同時進行加以說明。
二、優(yōu)化科研項目經(jīng)費管理存在的解決措施
（一）提高科研項目預(yù)算管理水平。作為科研項目經(jīng)費管理的基礎(chǔ)性管理，項目預(yù)算管理能夠?qū)?jīng)費使用及其使用效率產(chǎn)生至關(guān)重要的作用，如果預(yù)算不合理不但會拖延科研進度、抑制項目的順利開展，還可能造成成本的加重以及資金風險壓力的增大，除此之外還可能會引起管理部門、研究人員和各課題小組之間矛盾和不滿。因此，科研單位要以項目研究任務(wù)為中心，從實際成本出發(fā)，加強科研人員與財務(wù)人員之間的溝通協(xié)調(diào)，充分考慮科研項目開展的實際需要，遵循并綜合考慮經(jīng)濟合理性、政策相符性、目標相關(guān)性等基本原則，對經(jīng)費預(yù)算進行準確合理地編制，準確得出項目預(yù)算，合理分配既定的科研項目經(jīng)費，提高經(jīng)費使用效率和效果，保障項目的正常開展。
（二）健全科研項目經(jīng)費監(jiān)督機制。要極力避免財務(wù)人員對科研項目不清楚、科研人員對經(jīng)費管理不了解的問題，科研單位的財務(wù)部門、科研管理部門、課題小組要加強協(xié)調(diào)配合，在科研經(jīng)費的使用和管理問題上相互監(jiān)督，保證經(jīng)費收支手續(xù)內(nèi)容真實有效、數(shù)目齊全；要減少核算失誤，增強經(jīng)費支出的公開性和透明性；如果出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，應(yīng)在發(fā)現(xiàn)后的第一時間予以解決，實施有效的糾正措施，確?？蒲薪?jīng)費使用公平公正；應(yīng)嚴厲禁止擅自挪用科研經(jīng)費的狀況，禁止通過科研經(jīng)費謀取私利，保證每一分錢都用在科研項目上；科研經(jīng)費支出必須符合項目預(yù)算和合同約定。
（三）實施追蹤問效、績效考評。在科研項目開展中，應(yīng)實行項目負責人負責制，由專門的負責人綜合把握項目實施情況。要規(guī)范財務(wù)部門審核，報銷對于科研經(jīng)費報銷，應(yīng)首先由項目負責人核準，繼而需經(jīng)過科研管理部門負責人審批，并且要通過院所領(lǐng)導(dǎo)的審批。對任意一筆經(jīng)費，無論數(shù)額大小，都應(yīng)做好事前、事中、事后監(jiān)控和追蹤問效。避免資金浪費現(xiàn)象，禁止虛假報銷項目。與此同時，要完善綜合績效考評制度，以科研項目的綜合運行效果、科研支出目標完成狀況、投入與產(chǎn)出對比狀況等作為評價參考內(nèi)容，而不單以其經(jīng)濟效益和審計驗收結(jié)論為標準，從而加強對各項管理工作的規(guī)范，優(yōu)化經(jīng)費整體架構(gòu)。
結(jié)束語：通過上文的分析可知，科研項目的順利實施不僅需要科技人員艱苦奮斗，還需要加強項目經(jīng)費管理，提高項目經(jīng)費使用效率，規(guī)避項目經(jīng)費風險。當前科研單位在科研項目經(jīng)費管理上存在著很多問題，應(yīng)當注重財務(wù)人員與科研人員的協(xié)調(diào)配合，加強預(yù)算管理，優(yōu)化監(jiān)督機制，實施追蹤問效和績效考評，不斷提高科研項目經(jīng)費管理水平。
做好科技型國有企業(yè)科研項目的管理工作不僅有助于充分利用國家科研資源完成一系列的尖端科學研究，還可為人民大眾的生活帶來便利，提升國家的科研水平并且為國家發(fā)展和社會進步產(chǎn)生重大的推動力。好的科研項目研究的成功不僅意味著我國科研水平的顯著提升，同時也顯著增強我國的競爭力，創(chuàng)建良好的國際形象[1]。眾所周知，在大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)的背景下，需要對我國科技型企業(yè)科研項目管理中存在的問題進行深入的探討，并提出針對性的改進建議，才能真正促進科研項目管理的科學化及規(guī)范化，以便能夠更好地為社會發(fā)展和社會進步做出應(yīng)有的貢獻[2]。由此可知，對科技型國有企業(yè)科研項目管理工作存在的問題及改進措施進行細致分析具有至關(guān)重要的現(xiàn)實意義，值得進行深入的探討研究。
一、科技型國有企業(yè)科研項目管理的特點
科技型國有企業(yè)科研項目具有申報容易、審批迅速、有全面支持的特點，對國家發(fā)展和社會進步均具有重要的推動作用。在對科技型國有企業(yè)科研項目管理的過程中，主要的工作流程如下：首先是審核研究計劃的合理性和科學性，保證研究項目或課題的可行性，然后需要在科研項目開展過程中進行監(jiān)控，尤其是針對操作困難、容易出?F漏洞的環(huán)節(jié)更應(yīng)當加強監(jiān)控。若是在監(jiān)控的過程中發(fā)現(xiàn)異常問題，則應(yīng)當立即與科研項目的負責人進行溝通和協(xié)調(diào)，必要時則需要開啟預(yù)警體系，以便保證科研項目在合法、預(yù)先進度過程中順利完成，并且保證了科研項目的可行性和適用性，同時還可以有效避免科研項目資金浪費，督促科研項目負責人順利完成考核和評估。由此可知，科技型國有企業(yè)科研項目管理不僅能夠保證科研項目的順利進行，同時還可以真正發(fā)揮監(jiān)控和督促的作用，為國家和社會的發(fā)展提供充足的動力。
二、科技型國有企業(yè)科研項目管理過程中存在的問題
當前科技型國有企業(yè)科研項目管理過程中存在各種各樣的問題，綜合既往研究資料可以將科技型國有企業(yè)科研項目管理過程中存在的問題歸結(jié)如下，首先是運行機制方面的主要問題有層次管理的作用不夠充分，缺乏良好的目標管理機制，科研項目責任制不夠明確，且其中的責任、權(quán)力和利益把控作用并不夠理想，評估和考核機制缺乏合理性。對科研項目管理過程中運行機制方面存在的問題進行分析可以發(fā)現(xiàn)其不良影響較為嚴重，很容易導(dǎo)致科研項目管理落后，不僅影響管理成效，還會造成更為嚴重的后果。另一方面，科技型國有企業(yè)科研項目管理過程中管理人員方面也仍然存在著明顯的問題，其中主要有部分工作人員不思進取、安于現(xiàn)狀，并且缺乏開拓創(chuàng)新的精神，很難真正愿意打破常規(guī)管理模式做實事，并且難以保證國有企業(yè)的科研資源得到合理和充分的利用，企業(yè)管理人員、科研人員之間的溝通交流較少，并且很容易出現(xiàn)信息滯后的情況，也是影響科研項目管理成效的重要問題。另外，部分科研管理人員對科研項目的相關(guān)技術(shù)了解不夠全面、綜合素質(zhì)和水平仍不夠理想也是科技型國有企業(yè)科研項目管理過程中管理人員方面常見的問題。
三、科技型國有企業(yè)科研項目管理體系建設(shè)的原則
在對科技型國有企業(yè)科研項目管理體系進行建設(shè)的過程中必須要遵循兩項原則，即責任制原則以及權(quán)力、利益和責任綜合平衡的原則。其中，責任制原則只要是指對專門的部門賦予特定的責任，并且在科技型國有企業(yè)科研項目開展的過程中設(shè)置特有的科研項目小組并且通過設(shè)置負責人執(zhí)行整個項目以及小組成員的管理工作。因此，遵循責任制原則的情況下，科技型國有企業(yè)科研項目管理首先應(yīng)當設(shè)立專門的管理部門，并且將管理責任進行分散化和明確化，具體明確科研項目質(zhì)量、時間進度以及科研經(jīng)費等細節(jié)的負責人，真正增強科研小組成員與管理成員責任明確的狀態(tài)，并且保證科研項目的順利、有效完成。另一方面，權(quán)力、利益和責任綜合平衡的原則也是科技型國有企業(yè)科研項目管理體系建設(shè)中應(yīng)當遵循的一項基本原則。首先需要使管理成員和項目負責成員意識到做好項目管理是日常工作中的一項重要的責任，所有的員工均應(yīng)當以強烈的責任心做好本職工作。此外，還應(yīng)使員工的實際工作量與項目收益相結(jié)合，增強管理人員和項目小組成員的積極性和主動性，真正做到集思廣益，鼓勵管理成員充分引入現(xiàn)代化管理方法，最終達到促進項目順利完成、改善社會效益的目的。
四、科技型國有企業(yè)科研項目管理體系的構(gòu)建
在科技型國有企業(yè)科研項目管理體系的構(gòu)建過程中，除了遵循上述原則外，還應(yīng)當引入并健全科研項目管理機制，才能真正達到提高管理成效和水平的目的。
1. 引入全過程閉環(huán)管理機制
全過程閉環(huán)管理機制的引入不僅能夠改善科技型國有企業(yè)科研項目管理體系的績效，同時也有助于提升科研項目小組成員的整體技術(shù)能力，最終實現(xiàn)總體目標。全過程閉環(huán)管理機制的環(huán)節(jié)主要包括戰(zhàn)略研究、綜合評估、項目立題、課題申請、專家評估、實施與檢查、階段和進度評審、調(diào)整目標、驗收成果、課題結(jié)題等，在每個流程中均引入全過程閉環(huán)管理機制才能達到理想的管理成效。
2. 引入并健全考評和激勵機制
考評和激勵機制的引入和健全是保證科研人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性提升的基礎(chǔ)措施，也是改善科研能力和水平的重要步驟。首先應(yīng)該建立健全考評和激勵制度，才能達到更好提升科技型國有企業(yè)科研項目管理效果的目的?？荚u和激勵機制的基本原則是保持公平、公開和公正，另外還需要考慮考評和激勵機制的合理性及科學性，建立真正符合現(xiàn)實、真正有效的考評和激勵機制。
五、強化科技型國有企業(yè)科研項目管理的措施
強化科技型國有企業(yè)科研項目管理的主要措施包括建立并完善管理規(guī)章體系、建立并完善獎勵機制、建立并完善科研項目管理人才的培養(yǎng)策略。以下是筆者根據(jù)既往工作經(jīng)驗對科技型國有企業(yè)科研項目管理的強化措施進行的分析，以期能夠為實踐工作提供參考。
1. 建立并完善管理規(guī)章體系
根據(jù)科技型國有企業(yè)科研項目管理的相關(guān)要求制定《科研項目管理細則》、《科研項目經(jīng)費管理細則》、《科研項目進度和階段管理規(guī)范》等條項，以保證對科技型國有企業(yè)科研項目的各個階段加強管理，最終達到提高管理水平和效率的目的。另外，根據(jù)科研項目管理的相關(guān)要求和規(guī)范制定考核制度，請有關(guān)專家設(shè)置考核項目和問題，分別對科研小組成員和項目管理人員定期開展考核，并且將考核結(jié)果與工作績效等掛鉤。
2. 建立并完善獎勵機制
建立并完善獎勵機制是強化科技型國有企業(yè)科研項目管理的另一項重要措施?？蒲歇剟顧C制應(yīng)當包括獎勵形式和獎勵標準，以及不同工作貢獻下的相關(guān)獎勵規(guī)范。建立并完善獎勵機制不僅有助于提高管理人員的工作積極性和主動性，增強其責任感，而且還有助于保證科研項目的質(zhì)量，真正達到為促進國家和社會發(fā)展做出重大貢獻的目的。相反地，若是在科技型國有企業(yè)科研項目管理工作過程中出現(xiàn)紕漏或者失職的情況，應(yīng)當根據(jù)情節(jié)嚴重程度對相關(guān)責任人加以懲戒。
3. 建立并完善科研項目管理人才的培養(yǎng)機制
建立并完善科研?目管理人才的培養(yǎng)機制是保證科研項目管理人員業(yè)務(wù)能力不斷提升的重要基礎(chǔ)，企業(yè)只有不斷對科研項目管理人員加強培訓，鼓勵相關(guān)人員在工作過程中不斷提升自身的成長和完善意識，并且經(jīng)常翻閱查看國內(nèi)外最新的科研項目管理書籍和資料，在日常工作中不斷引入先進的管理理念和手段，才能不斷增強自身的管理水平和業(yè)務(wù)能力，也才能真正達到理想的科技型國有企業(yè)科研項目管理成效，為國家現(xiàn)代化發(fā)展和建設(shè)做出應(yīng)有的貢獻。
（一）我國工程項目管理的發(fā)展歷程
施工企業(yè)推行項目管理的總體戰(zhàn)略是在八十年代末，這是將國外目管理引進我國施工企業(yè)的開始。經(jīng)過10多年的實踐，已經(jīng)取得了一定成績。企業(yè)由固定建制式轉(zhuǎn)向工程項目管理，這是為了適應(yīng)國際和國內(nèi)建筑市場激烈的競爭而以傳統(tǒng)管理模式的改革，它帶來了企業(yè)體制、承包方式、分配制度等方面的變化。同時我們也可以看到，國外項目管理作為一門科學取得了長足進展和巨大的進步。工程項目管理作為一項先進的科學管理技術(shù)，被越來越廣泛地應(yīng)用到建筑施工領(lǐng)域。因此，提高我國施工企業(yè)的國際競爭力，應(yīng)該把項目管理技術(shù)理作為施工企業(yè)的一項重大戰(zhàn)略任務(wù)來抓。
（二）項目管理的基本涵義
眾所周知，項目管理就是把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的期望目標。這里所說的資源即：人、材料、機械、資金、信息、科學技術(shù)和市場等。項目通常分為若干階段，其包括：啟動、規(guī)劃（計劃）、實施（執(zhí)行和控制）、結(jié)尾。各階段都有其實施特點，它們相互銜接、相互作用，形成一個不可分割的統(tǒng)一整體。用系統(tǒng)論的觀點可以對項目管理的這些組成部分有一個更深入的理解。
（三）項目管理在我國工程施工中的巨大作用
項目管理在工程中的重要性是不言而喻的。隨著建筑市場競爭的日益加劇，企業(yè)經(jīng)營者也將其廣泛地應(yīng)用到了施工的具體環(huán)節(jié)中去。根據(jù)有關(guān)資料顯示，目前的市政工程大中型項目的平均工作量強度大約達到每天10萬元至50萬元。這就是說，工期提前或滯后一天，意味著經(jīng)濟方面的重大得失。雖然，項目管理的效果有時往往是非顯現(xiàn)性的，容易為人們所忽略，但這種效果的差異是客觀存在的。資料分析表明，同期、同環(huán)境、同結(jié)構(gòu)形式，各工程項目每工日完成工作量差異率可達10%－50%。在工程中應(yīng)用項目管理技術(shù)，可大大降低成本，不僅使施工生產(chǎn)的經(jīng)濟效益提高，而且能使生產(chǎn)有序、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地發(fā)展。實踐中的成功實例主要有：魯布格水電站引水系統(tǒng)施工、小浪底工程。應(yīng)用項目管理技術(shù)，使施工指揮者有總體概念，目標明確，能定量分析問題，為正確決策創(chuàng)造了條件。
二、知識經(jīng)濟對項目管理的挑戰(zhàn)及當前項目管理中的問題
(一)知識經(jīng)濟對項目管理的要求
正如人們所說，第三次科技革命的知識時代已經(jīng)來臨。知識在社會經(jīng)濟中的作用已愈來愈明顯，知識推動已成為現(xiàn)實現(xiàn)象。而中國傳統(tǒng)項目管理是傳統(tǒng)估算，盲目施工，多退少補的模式，其既不能將項目概算、預(yù)算、決算等重要的控制環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，面對飛速發(fā)展的信息化，它又顯得缺乏活力。
知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，對項目管理提出了新的要求。首先，在項目管理的實施過程中要以高新技術(shù)來武裝傳統(tǒng)工藝，從一定程度上實現(xiàn)項目施工的工業(yè)化。其次，項目管理要全面轉(zhuǎn)向信息化，尤其是要高度重視信息管理過程中的“反饋”活動的重要性。美國管理專家西蒙說：“沒有反饋就沒有管理”，反饋和控制是項目管理的重要特征。再次，要善于運用知識化的資源來緩解工藝工業(yè)化對資源的需求，如先進的計算機技術(shù)在工程項目管理中的廣泛運用等。最后，在項目管理的實踐過程中，要把先進的科學技術(shù)和具體的經(jīng)濟指標相結(jié)合，達到項目管理最佳經(jīng)濟效益值。
總而言之，就是要適應(yīng)知識經(jīng)濟的發(fā)展要求，最終實現(xiàn)項目管理的科學性。這是知識經(jīng)濟時代項目管理活動所面臨的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代化的項目管理發(fā)展的必然趨勢。因此，我們必須首先明確當前項目管理所存在的具體問題，從而有針對性地找出解決問題的對策。
（二）當前項目管理存在的問題
首先，項目決策者缺乏決策的科學性。決策者在項目施工管理中起著至關(guān)重要的決定作用，科學的決策是項目成功的關(guān)鍵因素。而當前的項目管理現(xiàn)狀說明，這方面做得還很不夠。實踐中的“干了再說”，花錢買教練的情況不在少數(shù)。項目決策人應(yīng)從總體的大局出發(fā)，善于傾聽不見意見,通過歸納假設(shè)演繹得出自己的科學結(jié)論。據(jù)調(diào)查，不少企業(yè)的施工管理是粗放型的，投標時無可靠依據(jù)，施工中順其自然。這使得企業(yè)在決策中無依據(jù)、具體施工管理活動中又無章法，企業(yè)的經(jīng)營活動因而就不會進入良性循環(huán)的軌道。
其次，項目管理者在管理過程中缺乏整體視角和長遠眼光，片面追求經(jīng)濟效益而忽視項目的社會效益和環(huán)境效益。經(jīng)濟的發(fā)展要依托于社會，以資源的過分消耗和環(huán)境的破壞為代價的經(jīng)濟發(fā)展是不可取的。知識經(jīng)濟的到來帶來了經(jīng)濟的快速飛躍，同時也助長了一些企業(yè)經(jīng)營者片面追求經(jīng)濟效益的管理思想。甚至有的企業(yè)不惜以犧牲項目的社會效益和環(huán)境效益為代價來達到所謂的經(jīng)濟目的。例如淮河流域小型造紙廠污染淮河水質(zhì)問題就是個典型的例子。這種觀點應(yīng)該堅決杜絕。
再次，決策者對現(xiàn)代科技理解不深刻、利用不恰當。決策者利用現(xiàn)代科技，片面追求所謂現(xiàn)代化，如許多中小城市也片面追高層建筑越多越好就是一例，管理者應(yīng)正確看待科技，使用科技，使科技真正地成為管理的臂膀，成為推動社會前進的車輪。
三、全面提高現(xiàn)代化的項目管理技術(shù)
如何應(yīng)對知識經(jīng)濟對現(xiàn)階段項目管理所帶來的挑戰(zhàn)，是當前研究的一個重要課題。筆者認為可以從下幾個方面做起。
（一）從宏觀上，把握系統(tǒng)管理的思想及可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略
首先，要用系統(tǒng)論的思想建立項目管理的系統(tǒng)模型。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點，將一個項目看作一個系統(tǒng)，按系統(tǒng)的等級特性可以將之分為六個階段，即六個子系統(tǒng)，它們是項目可行性研究階段、設(shè)計階段、施工招標階段、施工段、竣工后物業(yè)管理階段和殘值回收階段。根據(jù)系統(tǒng)分析，項目各階段內(nèi)部有自己的最小成本值。同時，考慮到各階段在系統(tǒng)狀態(tài)下會互相影響，如設(shè)計階段的成果，即對施工階段有影響，也對可行性研究階段產(chǎn)生影響。同時，由于在系統(tǒng)的各個階段中，它們是作為相互先后的工序，共同存在于一個系統(tǒng)中，所以可以對它們進行優(yōu)化，進而求出最佳成本。
其次，要從可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的高度進行項目管理?？沙掷m(xù)發(fā)展是指在滿足當代人需求的同時不危害后代人的需求，以破壞較少、代價較小的發(fā)展來達到最終目標。建筑工程項目的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求在項目實施過程中，無論在哪個階段都必須考慮到后一階段的實施。實際上它是項目經(jīng)濟、環(huán)境和各階段協(xié)調(diào)的三位一體的發(fā)展。
用可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略進行現(xiàn)代化項目管理是當今社會全面發(fā)展的必然要求，而建筑工程項目可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是現(xiàn)代項目管理的標志。我們知道，一個項目從它最初的可行性研究開始，就必須有全局的觀念、綜合考慮。在規(guī)劃每一階段計劃的過程中，必須留有相應(yīng)的靈活性，以便在該階段實施過程中能有充分利用進一步獲得的信息做出更細更有效的決策；另一方面，在本階段實施過程中，還必須考慮到對下一個階段實施的影響，達到最佳綜合收益。
施工過程中可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的具體措施需要不斷地發(fā)掘和探討。如減量化、再使用、再循環(huán)三原則規(guī)范項目管理行為，可以使用較少的資源達到同樣或更好的效果；如施工中減少材料的二次倒運、落地灰的回收、廢棄磚石作鋪路材料等。建筑工程項目管理與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，必將給項目管理注入新的活力，并產(chǎn)生一種全新的現(xiàn)代項目管理模式。
（二）從實施主體上，項目管理者要適應(yīng)科技的發(fā)展趨勢的變化
大規(guī)模協(xié)同合作的集團行為是知識經(jīng)濟對企業(yè)經(jīng)營活動提出的嶄新要求。伴隨著第三次科技革命的浪潮，當前科技總體發(fā)展趨勢是綜合化、加速化、社會化。其具體表現(xiàn)為科技的種類相互滲透，科技發(fā)展無論在量上還是在質(zhì)上都是在加速增長?？萍純?nèi)部的科技工作者之間的關(guān)系已經(jīng)由單兵獨戰(zhàn)轉(zhuǎn)向需要大規(guī)模協(xié)同合作的集團行為。
項目決策者要盡快適應(yīng)和學會三個轉(zhuǎn)變。隨著科技的發(fā)展，人們對項目管理水平的要求也越來越高，為了適應(yīng)當前科技發(fā)展趨勢，首先，項目決策人必須從專才向通才轉(zhuǎn)變，這是科技綜合發(fā)展的要求；第二，科技發(fā)展的加速化要求項目決策人要多掌握方法型知識，即從知識型學習走向智能型學習為重點；第三，科技發(fā)展社會化要求項目決策必須從純粹科研轉(zhuǎn)向社會型，利用科研與外部社會的相互影響，達到項目管理目標值的最佳實現(xiàn)。
為了適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變的新要求，要提高項目決策人的素質(zhì)，具體做法除了加強以學校教育為主的素質(zhì)教育外，還要實行全員的終身崗位教育，不斷更新自身的知識結(jié)構(gòu)。
（三）從實施手段上，要應(yīng)用科學技術(shù)手段促進項目管理現(xiàn)代化
項目管理要重視科學技術(shù)，利用國內(nèi)外最新的科技成果，通過自力更生基礎(chǔ)上的引進、吸收、消化、創(chuàng)新來保持技術(shù)優(yōu)勢，提高項目管理的科學性，進而實現(xiàn)項目管理的現(xiàn)代化。
借助于先進的科學技術(shù)手段，實施過程中應(yīng)注意以下幾個方面。首先，要加強項目可行性研究，并進行項目目標控制。進度、質(zhì)量、投資三條主線對項目進行優(yōu)化組合，科技先行提高決策水平。其次，要增加項目決策者的科技責任。一方面項目決策者要關(guān)注科技，但不能滿足于純枝術(shù)而要以科學人的基本素質(zhì)來進行決策；另一方面，項目決策者需不斷提高自身的科技水平，杜絕“三拍”；同時，必須始終站在專業(yè)、科技應(yīng)用的前沿，廣泛應(yīng)用、傳播新科技，提高綜合管理水平。另外，要大力發(fā)展可持續(xù)發(fā)展的科技。每一個項目都必須考慮到項目的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益。項目管理中要創(chuàng)造有利于科技正面作用的社會環(huán)境,在物質(zhì)方面給予支持，組織方面給予幫助，觀念方面獲得弘揚。
四、實踐中還應(yīng)該注意以下幾個問題
通過實踐來看，實施工程項目管理因受企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及項目部自身因素的影響，項目管理有待進一步完善和加強。
從項目管理對工程質(zhì)量的影響的角度來看，建設(shè)工程的項目法施工對推進建設(shè)工程質(zhì)量提供了一個有效便捷的途徑，特別是項目經(jīng)營責任制和質(zhì)量責任終身制的實行和完善，可以說是對工程質(zhì)量起到了保證作用，但是項目施工是施工組織的最小機構(gòu)，它的健全與完善取決于項目部自身的發(fā)展。我認為實踐中具體應(yīng)該把握以下幾個方面：
（一）處理好企業(yè)管理和項目管理之間的矛盾，理順企業(yè)和項目的關(guān)系
建筑施工企業(yè)雖然進行了不同程度的改革，但是企業(yè)與項目在管理上的關(guān)系還沒理順，還沒有真正形成企業(yè)主體對項目的約束體系，一方面是因項目管理重心下，企業(yè)的管理職能有所減弱，致使項目上出現(xiàn)的問題得不到及時解決；另一方面，有些項目經(jīng)理大權(quán)獨攬，隨意指控，分配不均，根本不能調(diào)動項目部成員的積極性，難以保證施工過程的嚴肅性、規(guī)范性，也就無法保證工程質(zhì)量。
因此，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系成為推進項目管理的必要環(huán)節(jié)。實行項目管理，目的是發(fā)揮項目短小精悍的優(yōu)勢，使企業(yè)從全面干預(yù)轉(zhuǎn)向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能，保障項目經(jīng)理順利行使其職權(quán)，保證工程建設(shè)有序進行，推進現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理和安全生產(chǎn)管理。
（二）提高項目經(jīng)理隊伍素質(zhì)
實行項目管理的目的是提高工程質(zhì)量，這就要求項目經(jīng)理必須懂業(yè)務(wù)、善管理，既能抓住重點，又能調(diào)動項目部成員的積極性。而實際上有很多項目經(jīng)理業(yè)務(wù)水平低，一個項目經(jīng)理承包施工多個工程，或者是高資質(zhì)項目經(jīng)理承包工程而由低資質(zhì)項目經(jīng)理施工。這樣不利于工程的系統(tǒng)和整體把握，從宏觀上影響到了工程質(zhì)量。因此，采取有效措施提高整體素質(zhì)是十分必要的。
推行項目管理，是促進工程項目建設(shè)重要的一步，它對高質(zhì)量、高標準、高效益地搞好工程建設(shè)具有重要意義。加強項目管理就是采取多種措施，充分發(fā)揮項目的優(yōu)越性，發(fā)揮項目管理小而精、小而專、小而活的優(yōu)勢，提高工程的建設(shè)質(zhì)量。
項目經(jīng)理合格與否是保證項目管理成敗的關(guān)鍵。提高項目經(jīng)理隊伍素質(zhì)，第一是實行項目經(jīng)理資質(zhì)認證制度，要經(jīng)過考試和考核相結(jié)合的辦法，實現(xiàn)人盡其才；第二是實行項目經(jīng)理答問制度，對任何工程的投標或承包施工，都應(yīng)由評委根據(jù)工程特點和需要提出問題讓項目經(jīng)理回答，再根據(jù)回答問題的情況，確定是否中標或承擔施工；第三是加強對項目經(jīng)理的跟蹤管理，通過詳細、全面的資料，全面反映其管理水平，并運用市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的競爭原則，把外部壓力變?yōu)閮?nèi)部動力，促進項目經(jīng)理自身素質(zhì)的提高。
（三）加強項目內(nèi)部管理
項目內(nèi)部管理是項目管理的核心，更是工程質(zhì)量好壞的落腳點。加強項目管理首先是建立一支能打硬仗的領(lǐng)導(dǎo)班子，精誠團結(jié)，配合默契。加強項目管理，就是要堅持施權(quán)到位、管理到位、責任監(jiān)督到位。其次是要求每個項目部在工程開工前編制項目管理大綱，建立質(zhì)量保證體系，包括組織體系、責任體系、分包監(jiān)控體系和經(jīng)濟約束體系，把工程項目質(zhì)量落到實
處。
【關(guān)鍵詞】 工程項目；管理；成本控制
在競爭日益加劇的市場中，建筑施工企業(yè)要想利于不敗之地，必須要在保證工程項目保質(zhì)保量、按期完成的前提下，嚴格控制成本，爭取企業(yè)的最大利潤。因此工程項目管理中的成本控制問題是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，是企業(yè)在管理過程中不斷加強改進的重點。
一、背景介紹
1、工程項目管理
工程項目管理是指在有限資源的約束前提下，工程項目管理者對工程項目整個周期內(nèi)從項目投資到工程結(jié)束的所有工作，運用系統(tǒng)工程的方法和原理進行計劃指揮、組織協(xié)調(diào)和控制評價的全過程。管理工作中的核心是在達到工程項目的預(yù)定目標的過程中控制項目的質(zhì)量、成本和進度，追求利潤的最大化。
2、成本控制
成本控制是指企業(yè)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況制定預(yù)期成本管理目標，管理者在成本耗費之前和使用過程中，對各方面影響成本的因素積極采取預(yù)防和調(diào)節(jié)措施進而實現(xiàn)預(yù)期成本管理目標的過程。工程項目管理過程中的成本控制主要包括：制定成本預(yù)測目標、編制成本計劃、成本實施過程、成本核算以及成本評價分析等環(huán)節(jié)。制定成本預(yù)測目標是在歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗總結(jié)的基礎(chǔ)上，運用統(tǒng)計學方法對成本進行推測和估算。編制成本計劃是項目經(jīng)理部依據(jù)成本目標，制定的工程項目全過程的生產(chǎn)消耗的具體計劃，是施工過程中進行成本控制的指導(dǎo)依據(jù)。成本實施過程貫穿整個工程項目周期，主要有施工前期投標、施工準備、編制預(yù)算，施工過程和竣工驗收三個階段。成本核算是成本控制過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)，是檢驗成本與色目標是否實現(xiàn)的重要程序，也是進行成本控制考核的主要參考依據(jù)。成本評價分析主要是透過成本核算中的各種數(shù)據(jù)看清成本控制的本質(zhì)，提高成本控制的透明度，增強可控性。在工程項目管理過程中應(yīng)該經(jīng)常性地對成本進行分析評價，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，進而提高管理水平，實現(xiàn)成本預(yù)測目標。
二、工程項目管理中進行成本控制的意義
成本控制是對工程項目管理工作進行評價的重要參考指標，也是整個項目工作質(zhì)量的綜合反映，在工程項目管理中控制成本具有重要意義。
1、有利于提升項目管理的水平。工程項目成本的降低表明在工程項目建設(shè)過程中有效節(jié)約了人力資源與物料資源，減少了非生產(chǎn)性的支出，即提高了勞動生產(chǎn)效率，降低了物料消耗率，保證了工程項目的順利進行。
2、有利于提高企業(yè)的贏利能力。工程項目的價格一般均是在估價和競標之后以合同的形式確定，在管理過程中進行成本的控制，減少不必要的支出和損失，有利于增加企業(yè)利潤，促進企業(yè)進行再生產(chǎn)，提高市場競爭力。
3、推動企業(yè)實行戰(zhàn)略性成本控制。將控制成本納入企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，在當前激烈的市場競爭中，企業(yè)以成本優(yōu)勢獲取高額利潤，不斷積累資金，有利于企業(yè)自身的長遠發(fā)展。
三、工程項目管理中進行成本控制的措施
1、建筑施工企業(yè)根據(jù)自身實際制定目標成本。
企業(yè)通過對勞動力成本和物料資源成本等各方面因素綜合進行分析，制定合理的目標成本，然后將目標成本中的實物量和價值量分配到項目經(jīng)理部和施工作業(yè)組，為明確責任，施工作業(yè)組需要與項目經(jīng)理部簽訂經(jīng)濟責任合同，項目經(jīng)理部需要與企業(yè)簽訂經(jīng)濟責任合同，嚴格按照合同要求，各層級加強管理。施工作業(yè)組對每一天的工作、每一施工工序的成本都要做好施工日志，同時加強與項目經(jīng)理部的協(xié)調(diào)合作，將實際成本與目標成本計劃比較分析，嚴控成本差異，找出差異原因，積極改進。
2、加強施工過程中的成本控制
（1）有效控制因設(shè)計文件或技術(shù)規(guī)范的變化而引起的工程變更，工程變更必須要由監(jiān)理工程師簽發(fā)，并且具有一定的強制性，一旦發(fā)生必定會加大企業(yè)工程項目的成本。因此建筑施工企業(yè)一定要嚴格管理設(shè)計變更，明確變更簽證的職權(quán)范圍，對不可避免的變更應(yīng)盡量提早進行，越早產(chǎn)生的損失越少。（2）在項目施工過程中，項目經(jīng)理部責任重大，需要控制工程項目施工全過程的成本實行，首先，對于物料的領(lǐng)取，管理人員應(yīng)根據(jù)目標成本計劃布置施工任務(wù)及物料領(lǐng)取限定額；其次對于工程項目中每一部分完成后，加強驗收工作，認真核對實際耗工、實際消耗物料的數(shù)量，保證施工任務(wù)的符合工期、質(zhì)量要求及結(jié)算資料準確無誤；再次加強施工質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本，要選用合格的材料、工具，施工方法既要符合實際、切實可行，又要經(jīng)濟合理、提高工程進度。
3、嚴格控制意外事件的發(fā)生
工程項目建設(shè)過程中的意外事件主要包括：施工技術(shù)不當引起的技術(shù)事故、采用新技術(shù)或新材料缺乏經(jīng)驗引起的工程質(zhì)量問題、施工組織不力造成的人員怠工現(xiàn)象以及人員傷亡事故等。針對這些問題，企業(yè)要做好防護措施，制定應(yīng)急預(yù)案，對這些問題產(chǎn)生的費用支出建立行之有效的審批、報銷程序。
4、工程竣工后，及時總結(jié)經(jīng)驗、改進不足
工程項目竣工后很多企業(yè)不重視后期的總結(jié)評價工作，后評價是對是對項目管理與成本控制的綜合性評價總結(jié)，有助于提高項目管理水平。首先對工程項目中的各種數(shù)據(jù)及影響成本控制的因素進行整理分析，建立數(shù)據(jù)庫，為以后的工程項目管理提供參考依據(jù)；其次從組織、技術(shù)、經(jīng)濟等各個方面對工程項目的全過程回顧，總結(jié)出有效控制成本的經(jīng)驗和方法。
結(jié)語
總之，在工程項目管理中運用全面系統(tǒng)的理論和方法，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，降低各種費用成本，不斷加強成本控制。
參考文獻
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【關(guān)鍵詞】工程項目管理；常見問題；應(yīng)對措施；效益；可持續(xù)發(fā)展
工程項目的管理是以工程項目的進度控制、投資控制、質(zhì)量控制等為核心內(nèi)容的一項管理活動。實施工程項目管理，需要對多方面的管理要素進行綜合考慮。加強對工程項目的管理，可以對工程項目的成本進行有效控制，保證工程項目的質(zhì)量，提高項目的經(jīng)濟效益，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。這就要求企業(yè)在對工程項目進行管理時，實行項目管理責任制，簡化工程項目的管理程序，對工程項目進行切實有效的管理，提高管理效果。
1、工程項目管理相關(guān)概述
工程項目管理是指企業(yè)為達到項目目標而對項目進行計劃、協(xié)調(diào)、指揮以及控制的一個全過程。工程項目管理的主要內(nèi)容包括對項目的合同管理、信息管理、質(zhì)量控制、費用控制以及組織協(xié)調(diào)等。對項目的技術(shù)、材料、資金等要素進行詳細的分析，加強項目管理。在進行項目工程管理時，每一個項目都要設(shè)定具體的管理程序以及管理步驟，項目經(jīng)理應(yīng)在項目管理中起到主要引導(dǎo)作用，使項目管理過程實現(xiàn)動態(tài)控制。在工程項目管理中，要分出不同的管理層次，管理部門，管理職責要分工明確。
2、工程項目管理中的常見問題
從當前國內(nèi)市場來看，首先工程項目投資管理體制上還存在一定的弊端，主要反映為“高投資、低收益、高積累、低發(fā)展”。目前國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域投資來源仍以公有制企事業(yè)單位、地方政府和國家為主要投資來源，其最大買方仍然是政府，因此整個工程項目建設(shè)中各級政府仍起著無可替代的作用。一些項目在建設(shè)過程中，往往由各級行政領(lǐng)導(dǎo)和重要部門負責組成項目法人的領(lǐng)導(dǎo)班子，以此來確保其順利進行，體現(xiàn)工程的重要性。項目法人責任制帶有十分濃厚的行政色彩。其次，建筑工程項目資金缺口大。當前國內(nèi)工程項目超概算的情況屢見不鮮，帶資墊資建設(shè)工程項目時有發(fā)生。具體表現(xiàn)為部分建設(shè)單位為在主管部門管理權(quán)限范圍內(nèi)立項，甚至故意采用漏項缺項來低報投資概算，或?qū)⒐こ痰臋n次、范圍予以低估，制造一種擬建工程資金需求較少的假象，卻又在實際操作中鋪張浪費，講求規(guī)模檔次，給工程建設(shè)造成嚴重的資金缺口。第三，工程項目管理法律制度及相關(guān)概念有待完善。一些工程項目施工企業(yè)未能正確認識項目管理的重要性，不能很好的從項目整體效益出發(fā)，缺少對工程項目的整體把控，使得工程項目管理不能有效發(fā)展。
3、加強工程項目管理對應(yīng)措施
加強工程項目管理措施可最大限度的挖掘企業(yè)潛力，使企業(yè)管理水平得到最有效的提高，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)最優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益及社會效益。結(jié)合筆者近年來實際工作經(jīng)驗，總結(jié)以往相關(guān)同仁的相關(guān)報道，結(jié)合國內(nèi)當前工程項目工程管理中的常見問題，現(xiàn)總結(jié)了以下應(yīng)對措施：
3.1 逐步與國際管理接軌
要想發(fā)揮項目管理的最大作用，就必須敢于“走出去”，加入國際競爭行列，與國際管理實現(xiàn)逐步接軌。筆者結(jié)合近年來的工作經(jīng)驗認為，可從以下幾方面著手：合同管理、質(zhì)量管理、工程管理、造價管理、安全管理等，逐步實現(xiàn)與國際管理的接軌。當前國際上對項目管理已有較為完備的法規(guī)進行支持。對承包商的資質(zhì)管理予以了嚴格的要求，對工程從其設(shè)計、施工、以及到后期的竣工驗收、投入建成使用階段均有十分嚴格的制度要求。除此之外，國際上的相關(guān)制度對專業(yè)技術(shù)人員資格注冊的管理也十分嚴格，從技術(shù)到管理，確保工程項目質(zhì)量符合應(yīng)有標準要求；面對國際上劇烈的競爭市場，唯有懂得并深入了解其相關(guān)標準制度，才能有機會進入國際市場，并在國際上得到應(yīng)有的法律保護。
3.2 從宏觀上，把握系統(tǒng)管理發(fā)展思路
3.2.1 運用系統(tǒng)論思想建立工程項目管理系統(tǒng)模型。首先將一個建設(shè)項目結(jié)合系統(tǒng)論觀點，將其看作一個完整的系統(tǒng)。目前將其分為六個子系統(tǒng)：項目可行性研究階段、設(shè)計階段、施工招標階段、施工階段、竣工后物業(yè)管理階段以及殘值回收階段。由于各階段之間相互影響，因此應(yīng)對不同階段均實施最優(yōu)化管理，已達到工程項目最大收益。
3.2.2 從可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思想實現(xiàn)工程項目的全局戰(zhàn)略管理。要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除滿足當代人的各項基本需求外，還必須保證不危害到后代人需求。也即是在工程項目管理中必須時刻堅持以破壞最小為終極管理目標，建設(shè)工程項目管理中無論涉及上述哪個子系統(tǒng)都必須以可持續(xù)發(fā)展為基本戰(zhàn)略思想，充分考慮后一階段的實施。從根本來講，要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須做到工程項目的環(huán)境、經(jīng)濟以及各階段協(xié)同發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展目前已成為建設(shè)工程項目的總體戰(zhàn)略目標，任何一個項目從其可行性研究開始，就都需要將該目標完全予以貫徹落實。
3.3 從實施手段上，提高管理的科學性和技術(shù)性
項目管理決策者在工程項目管理中起著決定性作用，借助先進的科學技術(shù)實施管理，是提高工程項目最終效益的關(guān)鍵。要想借助先進科學技術(shù)，工程項目管理中必須做好以下幾方面工作：（1）加強建設(shè)項目可行性研究，科學的做好項目目標的籌劃控制。（2）增強工程項目領(lǐng)導(dǎo)決策者的科技責任。要想增加其科技責任，除了決策者自身要關(guān)注科技，還必須注重日常學習，不斷提高自身科技水平，時刻站到科技的最前沿，進而提高自身科技管理綜合水平。（3）加大可持續(xù)發(fā)展科技的力度。所有項目都必須以社會效益、環(huán)境效益為前提，在此基礎(chǔ)上不斷提高項目自身的經(jīng)濟效益。
3.4 提高項目管理人員綜合素養(yǎng)
目前國際上一些發(fā)達國家非常注重項目管理專業(yè)人才的資質(zhì)認定和培養(yǎng)，且已形成較為完善的規(guī)模。尤其是當前由美國PMI學會主辦的的PMP考試及相關(guān)項目管理專業(yè)的資質(zhì)證書，均已得到國際上的廣泛認同。能夠獲得該資質(zhì)證書的人對項目管理有著非常重要的幫助，他們也將有更多機會參與到政府部分的管理當中，或得到一些大型公司的重用。從國內(nèi)形勢來看，項目管理這一系統(tǒng)較國際市場起步晚，而且步伐稍慢，因此與國際同行業(yè)相比顯得稍有落后。因此就當前項目管理人才綜合素質(zhì)落后這一問題，筆者認為可聽取相關(guān)專家意見，多開展項目管理學科國際交流的研討，同時加強在高等學校建立學科點，以此來規(guī)范和提高項目管理人才素養(yǎng)，規(guī)范資質(zhì)認定工作。
3.5 加強項目部內(nèi)部管理
加強項目管理也即是要在一群能夠打硬仗的領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)下，堅持管理到位、權(quán)責到位、責任監(jiān)督到位，并在此基礎(chǔ)上做好所有項目工程開工的編制管理，做好項目管理大綱編制工作，確保質(zhì)量保證體系的充分完備，如大綱中涉及的責任體系、組織體系、法律體系、約束體系等，將工程有條不紊的按照其進度層層落實。
4、小結(jié)
總而言之，面對國際上較為成熟的市場，我們唯有認識自己的不足，并結(jié)合國際成熟市場，總結(jié)并建立一套完善的工程項目管理系統(tǒng)，從整體和長遠的角度來實現(xiàn)工程項目管理的有效性，組建并培養(yǎng)工程項目管理專業(yè)人才，提高工程管理效果，應(yīng)對當前經(jīng)濟環(huán)境下日益競爭激烈的市場現(xiàn)狀。
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關(guān)鍵詞：水利工程；建筑項目；日常管理
中圖分類號：TV文獻標識碼： A
一、水利工程項目管理的特點
水利工程項目管理，所涉及到的內(nèi)容比較廣泛，同時也貫穿于水利工程項目的整體建設(shè)過程。由于水利工程項目的專業(yè)特性較強，其施工管理組織系統(tǒng)，也比較復(fù)雜，影響因素也比較多。所以，在水利工程項目管理中，首先必須要找出工程項目管理的特性，這樣才可在實踐過程中做出科學且合理的工作計劃，按質(zhì)按時完成其管理工作。水利工程項目管理特點主要有: 其一，涉及的范圍較為廣泛；其二，涉及到相關(guān)法律法規(guī)比較多；其三，缺乏統(tǒng)一的科學管理模式；其四，涉及到的學科比較廣，且地區(qū)間存在的差異也比較大等，其表現(xiàn)主要如下:
首先，在水利工程項目的管理過程中，不僅涉及到電力、交通、水利等內(nèi)容，同時還涉及到環(huán)保、工業(yè)與城建等相關(guān)領(lǐng)域，這一特點也使得水利工程項目管理要求相對于其他工程項目而言，其要求更高，需要工程項目管理人員具備深厚的理論知識以及管理經(jīng)驗。其次，涉及到的學科比較多，包括管理學、法律學、園林、地質(zhì)、經(jīng)濟學以及氣象等各種學科，其管理人員必須要具備很高的綜合素質(zhì)，掌握多種學科的知識，這樣才可更好地勝任該項工作。再者，地域之間差別比較大，由于水利工程項目的建設(shè)位置不同，造成其建設(shè)環(huán)境以及地質(zhì)條件均存著一定的差異，這些因素不同程度上，加大了管理工作的難度。最后，不確定性因素比較多，影響水利工程項目管理的因素主要分為自然因素與人為因素，其中自然因素是指工程項目建設(shè)位置的水文、地貌、植被、地質(zhì)、土壤以及地形等，人為因素是指管理人員自身工作能力和素質(zhì)、軍事、經(jīng)濟以及政治等。
二、水利工程項目管理中存在的問題
（一）水利工程施工項目管理存在的問題
1、項目與企業(yè)管理層之間的問題
目前，水利工程施工項目和企業(yè)的管理層存在的問題主要包括三個方面：首先，容易將水利工程施工項目的管理，轉(zhuǎn)變成以包代管的方式;其次，將項目管理部門當做城市企業(yè)的下屬部門，采用行政命令的方式進行干預(yù)，導(dǎo)致水利工程施工項目，很容易受到經(jīng)濟體系的影響，這種現(xiàn)象嚴重影響了經(jīng)理部門的正常管理工作; 其次，項目管理部門存在嚴重的固化問題，項目管理的基本特征是動態(tài)管理，我國水利工程施工項目管理，逐漸的形成了以項目管理部門為核心的施工管理方式，基本上實現(xiàn)了項目管理部門、單位管理部門的分離，以及動態(tài)和優(yōu)化的管理，將企業(yè)和施工項目，以及施工作業(yè)的結(jié)構(gòu)變得更加清晰。但是，還有許多企業(yè)會固化經(jīng)理部門，這主要是因為經(jīng)理部門人員，不但對于材料和機械設(shè)備等方面的使用相對比較固定，還同時進行多個項目的實施，從而導(dǎo)致了項目管理部門轉(zhuǎn)變成一個單獨的子公司，這種現(xiàn)象不利于水利工程施工項目管理的發(fā)展 。
2、項目管理部門缺乏合理的責任制
目前，項目管理部門普遍存在績效考核制度，不完善、責任制不合理等問題，還有一些單位對項目管理部門的責任制雖然相對完善，但是對施工項目的經(jīng)濟觀念相對薄弱，該種現(xiàn)象導(dǎo)致水利工程存在許多虧損
3、項目管理部門沒有合理的組織形式
項目管理部門的組織形式，并不能適應(yīng)水利工程項目，例如一些水利工程項目并沒有繁瑣的內(nèi)容，也不需要復(fù)雜的工藝，但是在進行項目組建的過程中，并沒有選擇相對簡單的組織形式，這樣就導(dǎo)致機構(gòu)非常復(fù)雜，消耗也相對較大，該種現(xiàn)象在國有施工單位中屢見不鮮。此外，當水利工程需要一些技術(shù)化復(fù)雜、專業(yè)化的施工項目時，又不能及時、準確的安排管理人員進行專業(yè)的施工，嚴重的阻礙了工程施工項目管理的實施，該種問題主要存在于人員相對緊缺，施工項目相對較多的單位，這種超負荷承攬工程施工項目的單位中。
（二）安全、質(zhì)量和成本管理控制不到位
首先，管理模式的脫節(jié)，導(dǎo)致施工現(xiàn)場的管理失控，對安全生產(chǎn)與文明施工不是很重視，安全經(jīng)費的投入比較少，一些安全用具、設(shè)施、用品以及設(shè)備等未配備到位，缺乏完善的施工安全生產(chǎn)責任制度。其次， 質(zhì)量問題。管理職責沒有落實，資源配置不夠充分，質(zhì)量檢測手段較為落后，很多質(zhì)量檢查工作流于形式化，同時為了節(jié)約其成本，一些施工單位便降低了其質(zhì)量的要求。最后，成本控制問題。項目評估所采用的依據(jù)不一致，其項目評估方法以及思路隨意性比較強，項目成本核算基礎(chǔ)工作較為薄弱，全員成本意識比較差，很多成本管理制度未落到實處。此外，隨著市場競爭的加大，在很大程度上加劇了工程項目投標報價的風險。
二、加強水利工程項目安全管理的有效措施
（一）加強水利工程項目成本管理的有效措施
成本管理是所有工程建筑項目管理的重點內(nèi)容，水利工程項目的成本管理應(yīng)該在合同質(zhì)量以及合同工期的基礎(chǔ)上，對水利工程施工過程中形成的所有費用，進行有效的控制和管理，強化水利工程項目管理的措施主要包括以下幾個方面:.首先，要做好成本預(yù)測。根據(jù)標價、人員狀況、機械設(shè)備、施工環(huán)境等方面，科學的預(yù)測水利工程的成本，然后確定成本控制目標，并制定相應(yīng)的成本管理方案;其次，施工全過程的成本管理。成本管理應(yīng)該貫穿水利工程項目的全過程，控制一切可能對建筑項目成本造成影響的因素，盡可能的杜絕出現(xiàn)浪費的問題；最后，通過激勵機制控制成本。通過制定激勵機制，嚴格考核獎罰，在水利工程項目成本管理中形成一種重視成本、節(jié)約光榮、浪費可恥的良好風氣，實現(xiàn)控制和節(jié)約成本的目標
（二）加強水利工程項目進度管理的有效措施
水利工程使用項目的工期，通常都非常緊迫，這就導(dǎo)致經(jīng)常存在盲目趕工的問題，導(dǎo)致水利工程項目存在許多安全問題和質(zhì)量問題，為了強化水利工程建筑項目的進度管理，應(yīng)該做好以下幾個方面:.首先，在施工之前制定科學、合理的施工進度計劃，為水利工程項目的施工指明方向;其次，用不同的進度設(shè)計理念和方法，及時的解決影響工程施工進度的因素，保證水利工程項目，能夠按照制定好的施工進度計劃，來進行并完成。最后，合理的供給資源，在編制施工進度計劃的同時，在資源方面給予物力、財力以及人力的支持。
（三）加強水利工程項目質(zhì)量管理的有效措施
質(zhì)量管理，是水利工程使用項目管理的另一個重點內(nèi)容，加強水利工程項目質(zhì)量管理的措施，主要包括以下幾個方面:首先，強化施工人員的質(zhì)量管理。通過定期或者不定期的培訓，提高所有施工人員質(zhì)量自控能力和質(zhì)量活動能力;其次，強化機械設(shè)備以及原材料的質(zhì)量控制。機械設(shè)備的性能以及原材料的質(zhì)量，對水利工程的質(zhì)量起到了決定性的作用，因此，應(yīng)該在選擇采購設(shè)備和材料進場時，進行嚴格的檢查，以此，來控制其質(zhì)量；最后，明確質(zhì)量驗收標準。通過制定明確的質(zhì)量驗收標準，采取預(yù)防、預(yù)測、處理的控制手段，當施工質(zhì)量滿足相應(yīng)的質(zhì)量驗收標準后，才能偶允許竣工，以此保證水利工程項目的質(zhì)量滿足相關(guān)的要求。
結(jié)束語：
隨著經(jīng)濟與社會的快速發(fā)展，我國的水利工程建設(shè)也得到迅速的發(fā)展，眾多水利工程建設(shè)項目如雨后春筍般的出現(xiàn)但是，由于歷史管理，國家施工單位在水利工程施工中占據(jù)主導(dǎo)地位，由于國有施工單位存在市場競爭意識相對薄弱、創(chuàng)新緩慢等問題，雖然存在一定的改革措施，但是改革的力度不強，導(dǎo)致水利工程項目管理存在許多問題，嚴重的限制了水利工程項目管理的發(fā)展進程因此，為了有效的解決水利工程項目管理中存在的問題，采取相應(yīng)的強化措施進行處理已經(jīng)勢在必行。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：建筑工程；項目施工；施工管理；常見問題；對策
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A
一、建筑工程施工管理以及常見問題
施工管理作為當代企業(yè)安全生產(chǎn)、發(fā)展的重要保障，在當代技術(shù)產(chǎn)業(yè)要求下，必須具有良好的管理方案。為了轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理方案，必須重視安全管理；在預(yù)先預(yù)防的同時，將管理手段和施工控制有機的結(jié)合起來。根據(jù)調(diào)查顯示，我國建筑工程項目管理主要存在以下問題：
（一）項目施工現(xiàn)場管理問題
建筑工程在工藝復(fù)雜的施工管理中，由于各種班組影響，導(dǎo)致財務(wù)人員以及相關(guān)部門不能正確處理項目管理相關(guān)工作。由于權(quán)責混亂，盲目增設(shè)施工人員和設(shè)備，影響了建筑工程施工質(zhì)量，對項目效益造成了很大影響。另外，由于缺乏實際可靠的經(jīng)濟措施，材料管理人員在配合施工任務(wù)時，單純的依靠施工限額領(lǐng)料，不僅影響了項目施工材料，同時也很大程度的增加了施工成本；財務(wù)人員在成本消費核算中，由于和技術(shù)人員缺乏交流，從而造成項目成本超支。
（二）缺乏完善的施工管理體系
我國很多工程受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟影響，在施工管理中缺乏考核體系，施工管理、項目收益以及利益分配都比較混亂；在缺乏合理分工的同時，由施工單位項目負責人以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)指揮。由于缺乏實際可行的獎懲機制，很多應(yīng)該受到懲罰的人員，由于缺乏管理體系，導(dǎo)致懲罰不能執(zhí)行；對于項目施工成績突出的人員，進行表面敷衍，從而造成利益分配不均、獎懲制度不明的現(xiàn)象，在束縛施工單位獎勵機制的同時，嚴重影響了建筑工程項目管理人員積極性。
（三）項目施工管理缺乏實際可操作性
在部分建筑工程項目管理中，由于施工管理方案缺乏實際可操作性，導(dǎo)致管理方案和成本控制不能切實結(jié)合；在過分追求成本項目控制的同時，忽略項目施工質(zhì)量。因此，在實際施工管理中，必須根據(jù)建筑工程施工項目具體問題以及相關(guān)特點，在明確自身工藝水平的同時，增強建筑工程施工效益。
二、建筑工程項目施工管理改進措施
（一）樹立成本管理理念，健全項目管理體系
在項目管理組織中，為了保障項目管理體系，在明確項目管理理念、部門職責以及人員權(quán)利的同時，完善相關(guān)部門職能工作；在嚴格獎懲機制的同時，結(jié)合單位自身發(fā)展情況以及實際問題，在合理獎勵的同時，刺激相關(guān)部門、人員素質(zhì)發(fā)展；在嚴格成績考核中，促進施工管理人員自主學習能力、創(chuàng)新能力，從而增強建筑工程項目管理效益以及單位自身硬實力。
（二）健全項目施工管理流程
在施工管理中，為了保障建筑工程施工效益，在充分利用建筑施工特點、材料、設(shè)備時，必須嚴格要求施工技術(shù)，制定完善的施工管理標準。在掌握施工圖紙時，根據(jù)圖紙要求明確施工技術(shù)方案；通過仔細研究施工工序，在保障施工環(huán)節(jié)的同時，對施工技術(shù)方案進行嚴格的審核，從而在靈活運用施工技術(shù)時，確保建筑工程項目施工標準，提高施工效益。
另外，由于建筑工程是一項綜合性很強的工程，一旦產(chǎn)生施工問題，不僅會影響建筑工程質(zhì)量，同時對工程施工效益也會造成很大影響。因此，在實際管理中，必須根據(jù)易發(fā)問題點以及實際隱患，在科學分析、統(tǒng)籌布局的同時，優(yōu)化預(yù)防方案，保障建筑工程施工方案以及實際效益。
（三）優(yōu)化項目資源，規(guī)范管理體系
在建筑工程額項目管理中，資源管理主要包括物力、人力以及財力，單位領(lǐng)導(dǎo)在完善資源調(diào)整過程中，為了保障資源利用價值，在適當調(diào)配的同時，必須根據(jù)項目管理資源導(dǎo)向，明確項目資源管理規(guī)劃，保障施工項目工期順利完成。對于項目管理的不同時期，除了做好施工準備，必須及時整改資源利用狀況，建立系統(tǒng)的管理方案，讓項目管理始終圍繞著秩序開展。在建筑工程施工入場時，相關(guān)人員必須佩帶公司設(shè)計的胸卡以及安全帽；通過明確施工方法以及作業(yè)時間，在積極配合管理體系的同時，規(guī)范施工管理方式。在交叉作業(yè)中，通過嚴格控制高空物品，在規(guī)范用電方法的同時，避免隨意拖拉電線對項目造成的影響。
（四）完善施工項目管理，加強數(shù)量控制
建筑施工企業(yè)質(zhì)量投入作為項目管理的重要內(nèi)容，為了保障施工質(zhì)量，施工單位必須實施全面的質(zhì)量管理，在健全管理理念的同時，加強施工管理新設(shè)備、工藝材料以及工藝應(yīng)用，從而保障施工質(zhì)量和效率，減少返工，增強工期以及施工成本消耗；通過健全工序質(zhì)量，從根本上保障施工工序順利進行。
另外，根據(jù)建筑工程項目管理特點，在資源優(yōu)化的同時，根據(jù)施工單位自身情況，完善項目領(lǐng)導(dǎo)部門以及實際工作狀況；在確保施工項目順利進行的同時，增強項目設(shè)備使用效益。由于建筑材料的特殊性，在管理中，施工單位必須根據(jù)項目施工實際特征，完善購買規(guī)劃，加強儲存管理，從根本上避免人為損壞對項目管理造成的影響。
最后，在工程項目總量負責制中，必須根據(jù)施工管理的相關(guān)要求，在明確線路定測以及圖紙會審的同時，加強工程項目核實、監(jiān)督工作。根據(jù)項目工程現(xiàn)場狀況以及圖紙形式，在確定工程數(shù)量的同時，進行責任編制分解；通過計價登記，在正確分析工程數(shù)量時，嚴格實行施工單位勞務(wù)招標準則，根據(jù)實際情況進行工程計價、監(jiān)理考核，保障工程計價的合理性，從而推動建筑工程項目管理效益。
結(jié)語
建筑工程項目施工管理作為施工單位發(fā)展的重要保障，在實際管理中，必須根據(jù)施工技術(shù)以及科技含量，在有效調(diào)節(jié)施工管理的同時，消除項目管理常見問題，保障工程質(zhì)量。在明確建筑工程項目施工標準的同時，有效控制成本消耗，優(yōu)化建筑工程項目管理監(jiān)理、設(shè)計以及施工管理隊伍，從根本上推動建筑工程項目管理效益。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：進度管理；技術(shù)創(chuàng)新；重要性；發(fā)展
Abstract: The rich information resources is an important premise and the foundation of project management, electric power construction project to strengthen can provide relevant resources and information for technology innovation, progress management can not only improve the accuracy and reliability of technology innovation, but also accelerate the development of project management, combined with the characteristics of the current schedule management, discusses its importance in project management, combined with the practice of the technology innovation effectively.
Keywords: schedule management; technological innovation; importance; development
中圖分類號：U615.1文獻標識碼：A 文章編號：
電力工程項目施工是現(xiàn)代化背景下利用計算機等高科技對技術(shù)資料和信息進行收集、存貯和檢索，并實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化和自動化操作，可以實現(xiàn)進度管理和施工過程一體化的工作。作為電力工程項目施工可以為項目管理提供非常好的信息資源和科學的管理水平[1]。施工現(xiàn)場進度管理是根據(jù)工程項目的進度目標，編制經(jīng)濟合理的進度計劃，并據(jù)以檢查工程現(xiàn)場進度計劃的執(zhí)行情況，若發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行情況與計劃進度不一致，應(yīng)及時分析原因，并采取必要的措施對原工程進度計劃進行調(diào)整或修正的過程。工程現(xiàn)場進度管理的目的就是為了實現(xiàn)最優(yōu)工期，多快好省地完成任務(wù)。
1電力工程項目進度管理的內(nèi)涵
電力工程項目的施工特點，尤其是較大和復(fù)雜的施工項目工期較長，決定了影響進度的因素較多。編制計劃和執(zhí)行控制施工進度計劃時必須充分認識和估計這些因素，才能克服其影響，使施工進度盡可能按計劃進行。電力工程現(xiàn)場進度管理是一個動態(tài)、循環(huán)、復(fù)雜的過程，也是一項效益顯著的工作。進度計劃控制的一個循環(huán)過程包括計劃、實施、檢查、調(diào)整四個小過程。計劃是指根據(jù)施工項目現(xiàn)場的具體情況，合理編制符合工期要求的最優(yōu)計劃；實施是指進度計劃的落實與執(zhí)行；檢查是指在進度計劃的落實與執(zhí)行過程中，跟蹤檢查實際進度，并與計劃進度對比分析，確定兩者之間的關(guān)系；調(diào)整是指根據(jù)檢查對比的結(jié)果，分析實際進度與計劃進度之間的偏差對工期的影響，采取切合實際的調(diào)整措施，使計劃進度符合新的實際情況，在新的起點上進行下_輪控制循環(huán)，如此循環(huán)進行下去，直到完成施工任務(wù)。通過進度計劃控制，可以有效地保證進度計劃的落實與執(zhí)行，減少各單位和部門之間的相互干擾，確保施工現(xiàn)場工期目標以及質(zhì)量、成本目標的實現(xiàn)。確定現(xiàn)場進度管理目標時，必須全面細致地分析與電力工程進度有關(guān)的各種有利因素和不利因素，只有這樣，才能訂出一個科學、合理的進度管理目標[2]。
2傳統(tǒng)電力工程項目施工存在的問題
2.1進度管理方法陳舊、信息化管理效率較低
由于傳統(tǒng)的電力工程項目施工方式的影響，使得在信息化應(yīng)用方面不充分，首先是一些進度管理收集和整理部門普及信息化還不到位，一些中層管理者不愿使用信息化工作，而是讓助理或下屬部門來執(zhí)行，特別是信息化管理方面沒有設(shè)置專門的機構(gòu)來進行輔導(dǎo)和溝通，導(dǎo)致一些科技人員不愿去學習新的信息軟件，或者學習的比較緩慢，這樣一些工作的開展就會滯后，如果等他們能夠真正掌握信息化軟件，很多工作都已經(jīng)堆積在一起，就失去了時效性和即進性[3]。
2.2繁雜的條條框框致數(shù)據(jù)信息傳輸較慢
由于電力工程項目施工的監(jiān)督與管理，使得科技工作人員在進度管理過程中限制人的主觀能動性，沒有發(fā)揮出人的積極性和創(chuàng)造性，從管理人員到文件到一個機械的表演并沒有提及，同時管理內(nèi)容和新生活動困難快速響應(yīng)處理，也只能是被動地等待上級的指示。在正常情況下，來自上級的信息來實現(xiàn)的較低級別的部門，部門不接受對方的指示。
2.3信息化建設(shè)注重硬件的更新而忽視軟件的升級
在絕大多數(shù)項目管理部門目前存在的同質(zhì)化問題，只專注于辦公硬件更新的投資，更重要的是對軟件進行升級，一個好的全面的系統(tǒng)能夠節(jié)約更多的時間讓進度管理部門人員進行其他事項的工作，從而提高工作效率。在計算機上安裝的進度系統(tǒng)軟件，往往只是扮演角色的印刷材料，許多項目管理部門的管理人員往往認為，計算機只是一種輔助科技部門，它是很難的計算機管理發(fā)揮了積極作用，產(chǎn)生了信息資源的巨大浪費[4]。
3新形勢下進度管理在項目管理中的重要性及對策
電力工程項目施工在項目管理中不僅僅只是資料服務(wù)工作或者一種協(xié)助作用，而且還承擔著非常重要的角色，就是項目管理的一部分。當前項目管理的特點是新技術(shù)層出不窮，原有的技術(shù)文獻已經(jīng)無法滿足當前項目管理的要求，就需要更多的更廣的去收集進度資料。組織措施主要是指落實各層次的進度管理的人員、具體任務(wù)和工作責任；建立進度管理的組織系統(tǒng)；按著施工項目的結(jié)構(gòu)、進展階段或合同結(jié)構(gòu)等進行項目分解，確定其進度目標，建立控制目標體系。
3.1成立專門的部門對進度進行分析和評價
對于收集和存貯的進度需要專業(yè)的人員對資料進行分門別類和評價，將進度進行長遠規(guī)劃，國外一些專門的部門運用數(shù)學模型和計算機等手段對進度進行最優(yōu)化，為項目管理提供最需要和最有價值的進度，能夠起到?jīng)Q定性的作用，而不是沒有目的性地對進度進行搜索，然后一個一個排除，這樣勢必會影響查看進度的效率。項目管理需要進度管理提供非?？煽亢蛯嵱玫男畔①Y料，如果在眾多進度中去找尋一個或兩個項目管理項目所需要的資料，那比大海撈針還難，這就需要這樣的部門，對進度進行管理，挑選出最有價值的資料進行歸類，將不是重要的進度或者已經(jīng)眾所周知或過時的進度進行剔除，這樣就可以節(jié)約很多時間，對項目管理的周期也有非常大的好處。
3.2根據(jù)進度管理確定相關(guān)的科研課題
通過對收集和存貯的進度，選擇和制訂出科研項目，收集到的進度主要從以下幾個方面著手，即包括哪些專業(yè)，這些專業(yè)是有新項目思路產(chǎn)生，應(yīng)該采用什么樣的技術(shù)路線，等靠。同時針對項目管理項目的著力點，對這些項目進行分析對比，從而推廣相關(guān)的應(yīng)用成果，而不是讓一些有價值的進度管理一直埋沒在虛擬的網(wǎng)絡(luò)中，要把一些值得推廣的技術(shù)進行整理。針對應(yīng)用科學的進度制定出一系列有研究價值的項目管理項目。
3.3進度管理的收集整理工作，建立基于數(shù)據(jù)庫技術(shù)的決策支持系統(tǒng)
由于有些進度資料是紙質(zhì)化，而引起在進行整理時出現(xiàn)信息脫節(jié)，由于相關(guān)進度管理管理人員的變動，更會引起進度信息管理混亂，在這種情況下，就需要建立基于數(shù)據(jù)庫技術(shù)的決策支持系統(tǒng)，來進行數(shù)據(jù)準確的管理和科學的決策，通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，將這些數(shù)據(jù)的全面性進行有效的管理，這樣，就算相關(guān)人員變動頻繁，也不會引起數(shù)據(jù)的丟失或脫節(jié)，有利于進度管理部門的進度信息有效的管理[5]。
3.4及時掌握全球科技發(fā)展的最新進展
作為電力工程項目施工人員，除了專業(yè)素養(yǎng)外，更需要敏銳的挖掘資源的能力，對全球的科技發(fā)展要有非常高的知曉能力和消化能力，對于國外的最新科技的發(fā)展要時刻關(guān)注其動態(tài)，這些資料對我國項目管理都有非常高的研究價值，有時也需要有站在巨人肩上的勇氣和能力。大部分電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)原值幾乎超過了其資產(chǎn)總額,而固定資產(chǎn)都要經(jīng)過工程建設(shè),極少數(shù)固定資產(chǎn)采用直接采購使用,因此管理好電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn),必然要從電力工程項目管理入手。目前在電網(wǎng)工程建設(shè)項目管理過程中存在著一些問題,筆者將主要方面做詳細歸納。
結(jié)論
總之，對于進度管理來說，除了為項目管理提供有效和有價值的進度資料外，還可項目管理本身注入新的資源，進度管理人才的培養(yǎng)也需要緊跟著項目管理的前進而不斷創(chuàng)新，人才的培養(yǎng)要適應(yīng)項目管理的發(fā)展，兩者是相輔相成，辯證統(tǒng)一的。
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中國有色(沈陽)冶金機械有限公司(下簡稱沈冶機械)為我國有色及鋼鐵冶金、礦山等重型機械裝備制造的大型國有骨干企業(yè)。長期致力于有色及鋼鐵冶金、礦山設(shè)備的研制、開發(fā)與制造。2005年,為了集中科研開發(fā)力量,提高公司自主創(chuàng)新能力,加快裝備制造業(yè)發(fā)展的步伐,沈冶機械成立了企業(yè)技術(shù)中心。技術(shù)中心作為公司的科技創(chuàng)新體系的核心,既是公司科研項目的管理平臺,本身又承擔著公司共性技術(shù)、前瞻性技術(shù)的研發(fā)任務(wù)。
1沈冶機械科技項目管理與運作
1.1企業(yè)科技項目管理及重要性科技項目管理是系統(tǒng)的組織計劃、協(xié)調(diào)管理的經(jīng)營活動。它所著力解決的是兩個層面的問題:一是企業(yè)層面的運行;一是項目層面的運行,通過組織有序、管理規(guī)范、職責明晰、協(xié)調(diào)有力的運行,實現(xiàn)項目管理過程的高效運轉(zhuǎn)。做好科技項目的管理工作,有利于規(guī)范科技項目的管理,有利于保障科技項目的實施,有利于推動科技計劃的貫徹實施,有利于企業(yè)科技發(fā)展目標的實現(xiàn),有利于推動企業(yè)技術(shù)進步以及自主創(chuàng)新能力的提高。
1.2科技項目來源與分類(1)項目來源:省、市及上級部門下達的科研任務(wù);公司簽訂的新產(chǎn)品合同;與大專院校共同研發(fā)的項目;公司根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要編制年度科研計劃的項目及中、長期發(fā)展規(guī)劃的項目等。2009年沈冶機械承擔省市上級部門科技項目8項,與大專院校合作2項。2010年承擔省市科技項目4項,與大專院校合作2項,企業(yè)自立項目8項。(2)項目分類:項目根據(jù)技術(shù)難度和工作量分為基礎(chǔ)研究、新產(chǎn)品開發(fā)、現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備進行重大技術(shù)改進、在現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上進行改進的項目或產(chǎn)品質(zhì)量攻關(guān)。1.3項目運作程序、方法及要求企業(yè)科技項目運作程序包括項目立項申請、項目立項評審、項目立項批準、項目實施和項目驗收等。
1.3.1項目的立項申請由技術(shù)中心下設(shè)的各研究所根據(jù)公司的科技發(fā)展規(guī)劃自立項目編制立項申請,對技術(shù)含量高、投資較大的項目要進行可行性論證和方案設(shè)計論證等工作并撰寫項目可行性研究報告。
1.3.2項目立項評審與批準由公司的技術(shù)管理辦公室組織技術(shù)委員會、專家委員會對項目申請書、項目可行性研究報告進行評審,報副總工程師審定,主管技術(shù)的副總經(jīng)理批準立項。
1.3.3簽訂項目任務(wù)書公司與項目承擔單位簽訂項目任務(wù)書,明確項目的責任、權(quán)利、義務(wù)。
1.3.4項目實施(1)制訂詳細的項目實施計劃[1~6]。其內(nèi)容包括項目主要研究內(nèi)容、項目預(yù)期達到的技術(shù)指標及經(jīng)濟效益分析、項目詳細的經(jīng)費預(yù)算、項目研究人員以及研發(fā)實施進度計劃等。(2)計劃內(nèi)容的實施。項目組人員根據(jù)計劃內(nèi)容和分工,按時間節(jié)點開展工作并按時按質(zhì)完成各自任務(wù)。第26卷第4期2010年8月有色礦冶NON-FERROUSMININGANDMETALLURGYVo.l26.№4August2010(3)計劃內(nèi)容執(zhí)行情況檢查與協(xié)調(diào)。項目負責人要全面掌握項目的進展情況,了解各專業(yè)人員的工作動態(tài),協(xié)調(diào)各專業(yè)人員的工作,處理項目實施過程中出現(xiàn)的問題,對處理不了的問題及時反饋給技術(shù)管理辦公室;(4)召開項目實施調(diào)度會。技術(shù)管理辦公室不定期(至少每季一次)地組織召開由相關(guān)部門和有關(guān)人員參加的科研調(diào)度會,檢查項目實施計劃的執(zhí)行情況,溝通信息,處理問題,制定下一步的實施要求和實施措施;(5)項目實施總結(jié)。總結(jié)內(nèi)容包括項目實施計劃執(zhí)行情況、技術(shù)經(jīng)濟指標完成情況及存在的問題和建議。
1.3.5項目驗收項目研究結(jié)束后,項目組按要求提出工作總結(jié)報告、技術(shù)研究報告、專項經(jīng)費決算報告等材料,提出驗收申請,經(jīng)審核符合驗收條件的科技項目由技術(shù)管理辦公室組織技術(shù)委員會、專家委員會對項目進行評定并寫出評定意見,對達到預(yù)期目標的項目予以驗收,對未達標的,指出問題并提出建議,由項目組改進與完善,達標后再予以驗收。
2目前沈冶機械科技項目實施過程中存在的主要問題分析
沈冶機械于2006年10月進入省級企業(yè)技術(shù)中心,技術(shù)中心緊緊圍繞公司的科技發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃開展了卓有成效科研開發(fā)活動,取得了明顯的成效。近幾年來,共承擔科研項目200余項,其中包括多項省市政府的科研和產(chǎn)業(yè)發(fā)展重大重點項目,在實踐中不但增強了自身的研發(fā)能力,拓展了技術(shù)中心的科研開發(fā)領(lǐng)域,隨著企業(yè)科技項目的增多,現(xiàn)行科研項目的管理能力明顯落后。下面就沈冶機械科技項目實施過程中存在的主要問題進行分析:
(1)項目多,而且雜。為了保持競爭力,公司技術(shù)中心下設(shè)的研究所有時出現(xiàn)了上百個項目同時進行的局面。造成了一個多項目的環(huán)境和很多新的問題。
(2)有的項目負責人存在急功近利的做法,對項目的技術(shù)可行性、經(jīng)濟可行性和實施應(yīng)用條件缺乏全面、系統(tǒng)、前瞻性的分析;有的項目負責人貪大求全,預(yù)期目標虛高定位,主觀夸大項目預(yù)期目標,效益指標預(yù)測失真,技術(shù)水平先進性評估過高等。2009年在公司實施的110項攻關(guān)項目中,通過驗收的項目只有50%,很多項目起點低,水平不高。
(3)科研項目組中缺少具有市場營銷知識的人員,不能及時掌握市場動態(tài)和客戶需求,無法將研發(fā)項目與市場產(chǎn)業(yè)有機的銜接。創(chuàng)新技術(shù)難以取得成果轉(zhuǎn)化,形成新產(chǎn)品。公司在研發(fā)的新產(chǎn)品中,有的作為儲備的項目幾年內(nèi)沒有市場需求,造成人財物的浪費。
(4)科技項目過程管理模式比較落后。沒有真正從現(xiàn)代項目管理的規(guī)律出發(fā),未能建立項目的監(jiān)督和監(jiān)理機制;,項目的開展,更多地依賴項目組成員的自覺性,缺乏對科技項目過程的有效控制,課題完成的質(zhì)量不高。盡管有的項目在實施過程中實行了節(jié)點控制,但它的意義已經(jīng)與原來的一般過程控制出現(xiàn)了很大偏離。目前沈冶機械科技項目管理采取的是職能式管理進行運作的,在遇到比較多的項目一起實施時,相關(guān)的項目員工就有日常職能工和項目工作的沖突。例:2009年攻關(guān)項目中,有20%的項目由于生產(chǎn)任務(wù)緊張,終止項目的進行、有5%的項目由于人員的變動終止項目、有10%的項目隨意更改了項目內(nèi)容。發(fā)生變化的項目不能及時反饋到技術(shù)管理辦公室,造成信息滯后,監(jiān)管失控。
(5)在資金和核算管理方面存在的問題。2009年,沈冶機械大約有半數(shù)的科技項目由于項目負責人在項目立項時不能給出資金的預(yù)算,或者預(yù)算不規(guī)范,不準確,致使在項目管理中不能監(jiān)控和項目完成后的評估。且公司成本核算體系不能支撐項目核算需要,沒有按照立項的項目予以獨立的核算支出。因此,無法準確核算項目成本。
(6)項目管理水平低,造成一些科技項目效益不高。沈冶機械沒有專職從事項目管理的人員,現(xiàn)有管理人員不具備相應(yīng)的專業(yè)知識,項目管理仍處于較低水平,粗放型的項目管理是造成一些科技項目效益不高的主要原因。
3沈冶機械科技項目可行的管理模式探討
改革目前的科技項目管理體制,建設(shè)高效、系統(tǒng)、科學的項目管理機制,是目前沈冶機械科技項目管理工作的重點。
(1)轉(zhuǎn)變觀念,樹立新的管理理念。隨著市場競爭日益激烈,企業(yè)對科技需求數(shù)量和質(zhì)量的不斷提高,迫切要求增強科技項目管理的整體效益,這就要求我們轉(zhuǎn)變觀念,遵循科學研究活動的規(guī)律,把科學決策、民主決策貫串于科技項目論證、立項、實施的全過程。樹立新的管理理念,科技活動是多層次的,因此管理方法也應(yīng)是多層次,而不應(yīng)是用一個模式,一種方法進行管理。如:在項目立項時,可外請專家把關(guān),保證技術(shù)的先進性?；A(chǔ)研究項目、新產(chǎn)品研發(fā)可采用計劃管理模式,技術(shù)攻關(guān)計劃可采用集中管理模式。不同層次的科技活動有不同的目標,要相應(yīng)有不同的政策、不同的管理方法。
(2)科技項目管理與組織整合。沈冶機械應(yīng)建立獨立的項目管理職能部門,受公司的高層直接領(lǐng)導(dǎo),在科技項目管理的全過程都要制定相應(yīng)的制度,來保證全過程的順暢管理。對于項目的管理要建立定期檢查制度,對項目實行跟蹤管理,及時掌握項目的進展、計劃實施、項目經(jīng)費的使用;并對項目的進度、完成的質(zhì)量和階段性成果以及存在的問題進行監(jiān)督和檢查,對解決項目進行中存在的問題進行指導(dǎo)和幫助,糾正研究方向。同時要進行科技項目之間的整合,企業(yè)內(nèi)同時運行多個項目時,可根據(jù)項目的優(yōu)先等級、資源需求情況、技術(shù)類別等進行統(tǒng)一的規(guī)劃,促進項目的有效運行。
(3)科技項目實施過程中的管理專家與技術(shù)專家(學科帶頭人)整合。項目的實施,不只是單純的技術(shù)研發(fā),還包括項目的組織管理。誰來組織實施,如何組織實施,相應(yīng)的責、權(quán)、利如何界定等,都會影響著項目實施的管理效率。因此,在項目管理部門需要配備既懂項目實施,又懂項目管理的專職人員,在項目的具體組織實施過程中,充分發(fā)揮技術(shù)人才與管理人才的整合作用,起到互補型的倍增效應(yīng)。特別是跨部門合作的項目,項目管理專家的綜合管理優(yōu)勢尤為重要。
(4)建立項目評估體系。對項目評估的總體目的是客觀公正地反映實際情況,實施、推進或總結(jié)整個項目。建立科學的項目評估體系,以關(guān)鍵技術(shù)、共性技術(shù)和核心技術(shù)的創(chuàng)新與集成水平、自主知識產(chǎn)權(quán)、潛在的經(jīng)濟效益、社會效益為主要評估標準,從企業(yè)科技創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標出發(fā),綜合考慮技術(shù)、市場、經(jīng)濟環(huán)境、社會等各種影響因素,對項目進行綜合評價選優(yōu),提高項目立項的科學性。同時還要盡可能地規(guī)避風險,使有限的資金能發(fā)揮更大的作用,提高科技經(jīng)費的經(jīng)濟、社會效益。
(5)加強項目管理培訓工作。定期開展有關(guān)項目管理的各種培訓,培訓包括:項目時間進度管理、成本管理、資源管理、項目可行性分析評價、風險評估方法等。通過培訓提高項目管理的水平,及項目的整體效益,促進項目管理體制和機制逐步完善,培養(yǎng)出高素質(zhì)的項目管理專業(yè)人才。
(6)注重營造以“人”為本的組織環(huán)境?？萍柬椖抗芾砼c運作機制的核心是以人為本,積極開展科技人員的繼續(xù)教育和培訓,制定對科技人員的激勵政策,提高科研人員的綜合素質(zhì),激發(fā)科研人員的創(chuàng)造精神和工作熱情。