時(shí)間：2023-03-14 14:50:28
導(dǎo)語(yǔ)：在供應(yīng)鏈成本控制的撰寫(xiě)旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
【關(guān)鍵詞】外貿(mào)企業(yè) 供應(yīng)鏈 成本控制
如今，供應(yīng)鏈在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中越來(lái)越占有重要的地位，企業(yè)也開(kāi)始重視對(duì)供應(yīng)鏈的管理和成本控制，以便促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。外貿(mào)企業(yè)如果想獲得自身的發(fā)展，也需要重視供應(yīng)鏈的成本控制，提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。
一、外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制目標(biāo)
供應(yīng)鏈需要控制信息流、物流和資金流，涉及到供應(yīng)、制造、銷(xiāo)售、用戶(hù)等多個(gè)方面，供應(yīng)鏈組成了一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)。外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制的目標(biāo)主要是控制企業(yè)之間的交易方面和企業(yè)本身的各個(gè)環(huán)節(jié)。在企業(yè)間的交易方面，企業(yè)之間在交易時(shí)會(huì)消耗一定的成本，比如在談判、簽約等方面需要付出一定的信息和考核成本，因?yàn)橥赓Q(mào)企業(yè)在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，需要尋求外界的幫助，尋求幫助時(shí)就需要花費(fèi)一些費(fèi)用，來(lái)獲取有效信息，幫助外貿(mào)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策。所以需要控制企業(yè)的交易成本，企業(yè)之間要建立良好的合作關(guān)系，對(duì)于有效信息及時(shí)進(jìn)行分享，遇到問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行溝通，提高時(shí)間的利用效率，節(jié)省交易成本。企業(yè)還要對(duì)自己本身的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，需要全面了解每個(gè)環(huán)節(jié)的情況，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行有效分析，對(duì)于無(wú)效或低效的環(huán)節(jié)采取措施進(jìn)行解決，并對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行不斷優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)控制成本的目的。
二、外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制的特征
（一）涉及領(lǐng)域廣
外貿(mào)企業(yè)在以前的成本控制中側(cè)重關(guān)注銷(xiāo)售、采購(gòu)方面，對(duì)于其他的方面聚關(guān)注的比較少，比如開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)等方面，而供應(yīng)鏈成本控制就會(huì)將這些方面都涉及到，供應(yīng)鏈成本控制適應(yīng)如今經(jīng)濟(jì)分發(fā)展趨勢(shì)，即產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)等方面的成本在提高，生產(chǎn)成本在減少，外貿(mào)企業(yè)要重新對(duì)供應(yīng)鏈成本控制進(jìn)行整合，提高外貿(mào)企業(yè)的效益[1]。
（二）可以對(duì)控制成本和提高服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行結(jié)合
外貿(mào)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本控制不僅可以減少成本，還可以提高服務(wù)質(zhì)量，并做到兩者的有效結(jié)合，這在以前的成本管理中是很難做到的，以前的成本管理者認(rèn)為必須來(lái)提高成本來(lái)保證服務(wù)質(zhì)量，要多生產(chǎn)產(chǎn)品，避免供應(yīng)鏈出現(xiàn)斷裂情況，供應(yīng)鏈成本控制方法就可以有效解決這個(gè)問(wèn)題看，比如有的外貿(mào)企業(yè)在原材料充足、勞動(dòng)力低廉的地方建立工廠(chǎng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制。
（三）注重供應(yīng)鏈的性能
在供應(yīng)鏈成本控制中，并不是僅對(duì)個(gè)別企業(yè)實(shí)施成本控制，而是促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈性能的提升，就是對(duì)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合管理，站在整體的角度去對(duì)供應(yīng)鏈的各個(gè)部分進(jìn)行優(yōu)化，找出最佳的降低成本的方案，以便對(duì)供應(yīng)鏈的成本進(jìn)行控制。外貿(mào)企業(yè)注重對(duì)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，以達(dá)到獲得經(jīng)濟(jì)利益的目的。
（四）關(guān)注市場(chǎng)需求
外貿(mào)企業(yè)在供應(yīng)鏈成本控制中更關(guān)注市場(chǎng)需求，以前的成本控制比較側(cè)重關(guān)注生產(chǎn)方面，側(cè)重在生產(chǎn)過(guò)程中盡量降低成本，獲得更多利益，沒(méi)有更多的關(guān)注市場(chǎng)需求，不能取得很好的效果，外貿(mào)企業(yè)通過(guò)關(guān)注市場(chǎng)需求，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)節(jié)。外貿(mào)企業(yè)利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，比如ERP等，對(duì)生產(chǎn)者、供應(yīng)者、銷(xiāo)售者進(jìn)行統(tǒng)一管理，充分對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，搜集市場(chǎng)數(shù)據(jù)，再根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析潛在的市場(chǎng)需求，從而對(duì)供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)進(jìn)行合理安排，節(jié)省不必要的存儲(chǔ)等成本，提高企業(yè)的整體效益。
三、外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制措施
（一）完善服務(wù)體系
外貿(mào)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈成本的有效控制，就要考慮市場(chǎng)需求，建立優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。外貿(mào)企業(yè)要注重關(guān)注市場(chǎng)需求，根據(jù)市場(chǎng)需求對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行設(shè)計(jì)，當(dāng)外貿(mào)企業(yè)確定市場(chǎng)需求后，要對(duì)所要生產(chǎn)產(chǎn)品的功能、外觀(guān)等進(jìn)行設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比，然后根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的原材料聯(lián)系合適的供應(yīng)者，在安排生產(chǎn)者進(jìn)行生產(chǎn)，并做好監(jiān)測(cè)工作，然后為完整的產(chǎn)品辦理相關(guān)手續(xù)，通過(guò)運(yùn)輸?shù)姆绞酵斗诺绞袌?chǎng)中，滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求，外貿(mào)企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中要做好全程跟蹤工作，全面掌握供應(yīng)鏈各個(gè)方面的有效信息，根據(jù)信息做出合理的決策，提出最優(yōu)化的解決方案，有效控制供應(yīng)鏈的成本。這些工作要想順利完成外貿(mào)企業(yè)就要建立一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)去搜集市場(chǎng)信息，確定市場(chǎng)需求，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，聯(lián)系供應(yīng)者、生產(chǎn)者、銷(xiāo)售者等供應(yīng)鏈中的各個(gè)部分，對(duì)各種信息進(jìn)行有效整合，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效管理[2]。
（二）建立良好的信用體系
外貿(mào)企業(yè)要注意建立良好的信用體系對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理，外貿(mào)企業(yè)不僅要與合作者之間建立良好的信用關(guān)系，還要注重培養(yǎng)用戶(hù)對(duì)企業(yè)的信任感。企業(yè)與合作者之間可以建立成本信息公開(kāi)制度，讓合作者對(duì)各方成本有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，然后便于平衡合作者之間的關(guān)系，企業(yè)還要與合作者定期進(jìn)行交流，了解合作者的情況，解決出現(xiàn)的問(wèn)題，比如企業(yè)與供應(yīng)商之間，企業(yè)可以定期組織供應(yīng)商會(huì)議，讓供應(yīng)商在會(huì)上提出自己在質(zhì)量、價(jià)格等方面的問(wèn)題，然后給予解決措施，定期組織會(huì)議還可以提高供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，促進(jìn)供應(yīng)商對(duì)自身的完善，便于外貿(mào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的成本控制。企業(yè)可以為用戶(hù)提供更好的服務(wù)，讓用戶(hù)對(duì)企業(yè)成本和利潤(rùn)空間有一個(gè)必要的了解，從而為企業(yè)培養(yǎng)用戶(hù)的忠實(shí)度，與用戶(hù)之間建立良好的信任關(guān)系。
（三）優(yōu)化供應(yīng)鏈流程
為了對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行有效控制，外貿(mào)企業(yè)有必要對(duì)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)于一些無(wú)效的環(huán)節(jié)要進(jìn)行刪減，比如外貿(mào)企業(yè)購(gòu)入原材料時(shí)，可以直接將原材料運(yùn)送到生產(chǎn)者手中，不必再運(yùn)送到企業(yè)中，造成時(shí)間的浪費(fèi)，減少企業(yè)利潤(rùn)。對(duì)于一些效率低的環(huán)節(jié)，要努力優(yōu)化低效環(huán)節(jié)，比如外貿(mào)企業(yè)在決定生產(chǎn)新產(chǎn)品時(shí)，需要尋找合適的工廠(chǎng)，企業(yè)可以通過(guò)自己強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)去找工廠(chǎng)，避免出現(xiàn)盲目性的問(wèn)題，從而提高生產(chǎn)效率。外貿(mào)企業(yè)要充分利用外部資源，對(duì)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行優(yōu)化，比如服裝企業(yè)在對(duì)服裝進(jìn)行染色時(shí)，企業(yè)本身需要花費(fèi)的成本比較高，有些做相同工作的工廠(chǎng)就沒(méi)有很高的成本，企業(yè)就要學(xué)會(huì)將染色環(huán)節(jié)安排給成本低的工廠(chǎng)去做，達(dá)到節(jié)約成本的目的。
四、結(jié)語(yǔ)
對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行控制，可以為外貿(mào)企業(yè)節(jié)約成本，提高外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，有利于外貿(mào)企I的發(fā)展。外貿(mào)企業(yè)要順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理，不斷完善自身的自身的服務(wù)體系，與合作者、用戶(hù)之間建立良好的信用關(guān)系，對(duì)供應(yīng)鏈的流程進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到控制成本的目的。外貿(mào)企業(yè)要對(duì)供應(yīng)鏈成本控制進(jìn)行不斷探索，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]王洋.企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制研究[J].金融經(jīng)濟(jì)（理論版），2014，（8）：207-209.
[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 物流成本 成本控制
一、供應(yīng)鏈物流成本的含義、構(gòu)成
1.供應(yīng)鏈物流成本的含義
所謂供應(yīng)鏈物流成本,指的是與特定企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟(jì)消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式,供應(yīng)鏈物流管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動(dòng),而是通過(guò)協(xié)作共同提高供應(yīng)鏈物流的整體效率。
2.供應(yīng)鏈物流成本的構(gòu)成
供應(yīng)鏈下物流總成本主要由以下七個(gè)部分構(gòu)成:(1)物流過(guò)程的研究設(shè)計(jì)、重構(gòu)和優(yōu)化等費(fèi)用。(2)物流過(guò)程中的物質(zhì)消耗,如固定資產(chǎn)的磨損,包裝材料、電力、燃料消耗等。(3)物資在保管、運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程中的合理?yè)p耗。(4)用于保證物流順暢的資金成本,如支付銀行貸款的利息等。(5)在組織物流的過(guò)程中發(fā)生的其他費(fèi)用,如有關(guān)物流活動(dòng)進(jìn)行的旅差費(fèi)、辦公費(fèi)等。(6)從事物流工作人員的工資、獎(jiǎng)金及各種形式的補(bǔ)貼等。(7)在生產(chǎn)過(guò)程中一切由物品空間運(yùn)動(dòng)(包括靜止)引起的費(fèi)用支出,如原材料、燃料、半成品、在制品、產(chǎn)成品等的運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、儲(chǔ)存等費(fèi)用。
二、供應(yīng)鏈物流成本控制的途徑――供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)
1.VMI的實(shí)施方法
庫(kù)存狀態(tài)透明性(對(duì)供應(yīng)商)是實(shí)施供應(yīng)商管理用戶(hù)庫(kù)存的關(guān)鍵。供應(yīng)商能夠隨時(shí)跟蹤和檢查到銷(xiāo)售商的庫(kù)存狀態(tài),從而快速地響應(yīng)市場(chǎng)的需求變化,對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)(供應(yīng))狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此需要建立一種能夠使供應(yīng)商和用戶(hù)(分銷(xiāo)、批發(fā)商)的庫(kù)存信息系統(tǒng)透明連接的方法。供應(yīng)商管理庫(kù)存的策略可以分如下幾個(gè)步驟實(shí)施。
第一,建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理銷(xiāo)售庫(kù)存,供應(yīng)商必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。通過(guò)建立顧客的信息庫(kù),供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況,把由批發(fā)商(分銷(xiāo)商)進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來(lái)。
第二,建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應(yīng)商要很好地管理庫(kù)存,必須建立起完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。為此,必須:①保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性;②解決產(chǎn)品分類(lèi)、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題;③解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題。
第三,建立供應(yīng)商與分銷(xiāo)商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。供應(yīng)商和銷(xiāo)售商(批發(fā)商)一起通過(guò)協(xié)商,確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫(kù)存的有關(guān)參數(shù)(如再訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平等)、庫(kù)存信息的傳遞方式(如EDI或Internet)等。
第四,組織機(jī)構(gòu)的變革。這一點(diǎn)也很重要,因?yàn)閂MI策略改變了供應(yīng)商的組織模式。過(guò)去一般由會(huì)計(jì)經(jīng)理處理與用戶(hù)有關(guān)的事情,引入VMI策略后,在訂貨部門(mén)產(chǎn)生了一個(gè)新的職能來(lái)負(fù)責(zé)用戶(hù)庫(kù)存的控制、庫(kù)存補(bǔ)給和服務(wù)水平。
2.VMI的實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題
(1)產(chǎn)品采購(gòu)數(shù)量和采購(gòu)價(jià)格的調(diào)整問(wèn)題
在實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存的初期階段,由于客觀(guān)市場(chǎng)環(huán)境的影響;終端市場(chǎng)產(chǎn)品的需求可能不會(huì)因?yàn)閷?shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存后而發(fā)生比較大的影響,加上買(mǎi)方企業(yè)不會(huì)在剛剛實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存后,就對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)價(jià)格做出上升調(diào)整,所以初期階段實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存所帶來(lái)利益大部分買(mǎi)方企業(yè)所攫取了,而在長(zhǎng)期全面供應(yīng)商管理庫(kù)存后,買(mǎi)方企業(yè)會(huì)因?yàn)樽约撼杀镜南陆?買(mǎi)方會(huì)利用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力―市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力來(lái)調(diào)整自己的產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格來(lái)獲得更多市場(chǎng)份額,獲得更多的消費(fèi)者,這樣的話(huà),雙方企業(yè)的采購(gòu)價(jià)格和數(shù)量就會(huì)做出調(diào)整,調(diào)整的方式主要通過(guò)事先雙方企業(yè)簽署協(xié)議來(lái)達(dá)成,但在長(zhǎng)期實(shí)施VMI過(guò)程中,調(diào)整的頻率可能會(huì)比較大,所以雙方企業(yè)都應(yīng)該對(duì)采購(gòu)的數(shù)量?jī)r(jià)格頻繁變化作好充分的準(zhǔn)備,以免在簽署協(xié)議時(shí)產(chǎn)生矛盾和不信任。
(2)長(zhǎng)期利益分配問(wèn)題
長(zhǎng)期實(shí)施供應(yīng)商后,雙方企業(yè)的利潤(rùn)相對(duì)于實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存之前,都會(huì)得到提高,但買(mǎi)方企業(yè)和供應(yīng)商獲得利益的上升卻“不平等”,從整個(gè)供應(yīng)商管理庫(kù)存實(shí)施的過(guò)程來(lái)看,供應(yīng)商承擔(dān)了大部分的工作,雖然雙方企業(yè)在實(shí)施前達(dá)成協(xié)議對(duì)實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存所需要的投資共同分擔(dān),但大部分的好處仍然被買(mǎi)方企業(yè)具為所有,這主要是因?yàn)橘I(mǎi)方企業(yè)相對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是產(chǎn)品的需求方,在整個(gè)供應(yīng)鏈中它屬于上游企業(yè),在整個(gè)供應(yīng)鏈管理中站主導(dǎo)地位,在長(zhǎng)期內(nèi),全面實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存的過(guò)程中,雙方企業(yè)應(yīng)該對(duì)整個(gè)利潤(rùn)的分配在責(zé)權(quán)對(duì)等的基礎(chǔ)上分配。分配可以根據(jù)雙方企業(yè)的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)雙方企業(yè)成本大小按比例通過(guò)簽署協(xié)議來(lái)執(zhí)行,分配的方式多種多樣,可以通過(guò)實(shí)物如投資設(shè)備的分配,人員培訓(xùn)的分配或者直接現(xiàn)金的分配也可以。
(3)實(shí)際工作的不斷調(diào)整問(wèn)題
在長(zhǎng)期實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存時(shí),雙方企業(yè)的實(shí)際工作應(yīng)該不斷的調(diào)整來(lái)適應(yīng)整個(gè)供應(yīng)商管理庫(kù)存的實(shí)施,這主要有以下幾點(diǎn):
①產(chǎn)品管理應(yīng)該向標(biāo)準(zhǔn)化,一致化發(fā)展:比如產(chǎn)品的包裝,規(guī)格及質(zhì)量體系應(yīng)該同一口徑,這樣不但可以減少雙方企業(yè)之間的誤會(huì),同時(shí)對(duì)產(chǎn)品的售后也有據(jù)可依。
②員工交流和培訓(xùn):因?yàn)楸旧砉?yīng)商管理庫(kù)存就是一個(gè)企業(yè)之間通過(guò)協(xié)議合作的模式,人員的交流和培訓(xùn)是必不可少的,雙方企業(yè)可以定期互派員工到企業(yè)中參觀(guān)和學(xué)習(xí),進(jìn)一步熟悉的自己的合作伙伴,也可以通過(guò)員工之間的聯(lián)誼來(lái)交流企業(yè)文化,以便更好增加雙方企業(yè)之間的信任感,這些都可以通過(guò)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)部門(mén)來(lái)執(zhí)行。
③庫(kù)存系統(tǒng)的進(jìn)一步融合,真正作到JIT化的庫(kù)存管理:如檢查周期,庫(kù)存維持水平,訂貨點(diǎn)水平,訂單的處理和傳送等等一系列關(guān)于庫(kù)存管理的內(nèi)容應(yīng)該根據(jù)雙方企業(yè)信息系統(tǒng)提供的準(zhǔn)確信息不斷調(diào)整。
④倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸配送系統(tǒng):剛開(kāi)始實(shí)施時(shí),倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸配送可以通過(guò)第三方物流形式來(lái)執(zhí)行也可以通過(guò)自己原有倉(cāng)儲(chǔ)和配送資源來(lái)執(zhí)行,但雙方企業(yè)考慮長(zhǎng)期實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存的話(huà),可以考慮通過(guò)自己原有的資源來(lái)執(zhí)行倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸配送,因?yàn)檫@樣和第三方物流的服務(wù)相比,雙方企業(yè)的管理層更好地整合自己所有的資源,充分利用資源,減少資源的浪費(fèi)和低效率。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈成本；業(yè)務(wù)流程重組
中圖分類(lèi)號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198(2010)11-0221-01
1 供應(yīng)鏈成本及其研究現(xiàn)狀
供應(yīng)鏈管理定義的提出，從上個(gè)世紀(jì)80年代以來(lái)已得到眾多企業(yè)和學(xué)者的關(guān)注。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商至最終用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。所謂供應(yīng)鏈管理，就是在滿(mǎn)足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本最小而采用把供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商及最終用戶(hù)連成的一個(gè)整體的管理模式；它采用的是集成的管理思想，將計(jì)劃、控制、指揮、領(lǐng)導(dǎo)這些管理職能融人到鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)。
供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作，必然會(huì)帶來(lái)供應(yīng)鏈成本的出現(xiàn)。國(guó)外對(duì)供應(yīng)鏈的成本研究主要集中在三個(gè)方面。一是生產(chǎn)／庫(kù)存系統(tǒng)的成本問(wèn)題研究：早在1973年，Growston利用動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型，在需求恒定的情況下，對(duì)裝配型生產(chǎn)／庫(kù)存問(wèn)題進(jìn)行研究。二是對(duì)庫(kù)存／配送系統(tǒng)中的成本研究：從1985年起B(yǎng)admellietal等學(xué)者對(duì)庫(kù)存配送的某一環(huán)節(jié)的優(yōu)化進(jìn)行了研究，而且這些模型的局部應(yīng)用也取得了較好的效果。三是生產(chǎn)一庫(kù)存一配送系統(tǒng)方面的成本研究：以成本最小為目標(biāo)建立了物料控制子模型、生產(chǎn)控制子模型、產(chǎn)品庫(kù)存子模型、配送模型等四個(gè)模式。這些具體的對(duì)模型的研究忽略了現(xiàn)實(shí)作業(yè)中的很多不確定因素，而且是對(duì)供應(yīng)鏈中的局部進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。
2 供應(yīng)鏈成本的不確定因素
2.1 供應(yīng)商的不確定
供應(yīng)鏈管理總成本包括物料采購(gòu)成本、訂單管理成本、庫(kù)存持有成本、與供應(yīng)鏈相關(guān)的財(cái)務(wù)與計(jì)劃成本。其中，物料采購(gòu)成本約占整個(gè)供應(yīng)鏈管理成本的三分之一，而物料采購(gòu)成本則與面向供應(yīng)商的一端相關(guān)。供應(yīng)鏈的最上游――供應(yīng)商，能否給鏈上的下游企業(yè)便捷提供準(zhǔn)時(shí)的原材料，將直接影響供應(yīng)鏈的成本。供應(yīng)商的不確定因素表現(xiàn)在：供應(yīng)商是否保證產(chǎn)品質(zhì)量，是否保證及時(shí)準(zhǔn)確的供貨；能否快速應(yīng)變下游企業(yè)的突發(fā)性訂貨；是否保證運(yùn)輸安全；是否安排好自己的運(yùn)作計(jì)劃等等。所有這些不確定因素，會(huì)直接導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本的增加，阻礙供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)效率與效益。而成本的不透明更是不利于對(duì)供應(yīng)商資料的收集。
2.2 生產(chǎn)商的不確定
生產(chǎn)商作為連接上游供應(yīng)商和下游顧客的中間環(huán)節(jié)，對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈的順暢進(jìn)行，具有至關(guān)重要的作用。它的不確定性表現(xiàn)在：生產(chǎn)商能否在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出訂單產(chǎn)品數(shù)量；生產(chǎn)商是否保證產(chǎn)品的質(zhì)量；生產(chǎn)商是否具備生產(chǎn)能力完成客戶(hù)的需求；生產(chǎn)商是否具有完整的生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容，以確保企業(yè)在現(xiàn)有資源條件下的作業(yè)活動(dòng)達(dá)到具體目標(biāo)。生產(chǎn)商的不確定性帶來(lái)的直接后果是庫(kù)存成本的增加，資金周轉(zhuǎn)速度變慢，庫(kù)存持有成本上升。而庫(kù)存持有成本約占供應(yīng)鏈管理成本的20％，其中包括由于生產(chǎn)過(guò)程中的半成品及最終成品損壞、貶值和運(yùn)營(yíng)資金的機(jī)會(huì)成本。
2.3 顧客的不確定
顧客的不確定性表現(xiàn)在：需求數(shù)量的不確定性；需求產(chǎn)品種類(lèi)的多樣化，需求時(shí)間的不確定性。這些不確定性必然引起生產(chǎn)的多樣化，供應(yīng)不及時(shí)，從而大大降低了預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，BPR)是針對(duì)業(yè)務(wù)流程從根本上再考慮，對(duì)其進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，把企業(yè)組織建成為在對(duì)外關(guān)系上著眼于顧客、以市場(chǎng)為動(dòng)力，在內(nèi)部運(yùn)作中以核心業(yè)務(wù)流程為中心，團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，從而使企業(yè)在滿(mǎn)足顧客不確定需求提供的服務(wù)質(zhì)量顯著提高。訂單管理成本是為了維護(hù)與顧客良好的合作伙伴關(guān)系而增加的成本，大約占整個(gè)供應(yīng)鏈成本的三分之一。
3 供應(yīng)鏈中不確定因素的成本控制方法：業(yè)務(wù)流程重組
3.1 供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengi-neering。BPR)
業(yè)務(wù)流程重組的概念最早是由美國(guó)學(xué)者Hammer和Champy提出的，是指對(duì)企業(yè)過(guò)程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求企業(yè)現(xiàn)在關(guān)鍵性能指標(biāo)獲得巨大提高。業(yè)務(wù)流程重組對(duì)供應(yīng)鏈管理的有效作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
(1)BRP體現(xiàn)的是精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造思想。精益生產(chǎn)是指核心企業(yè)將鏈上的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷(xiāo)售商、零售商、客戶(hù)等協(xié)作單位納人生產(chǎn)體系，與他們建立起長(zhǎng)期持久發(fā)展的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益共享的企業(yè)供應(yīng)鏈。當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)新的需求，但企業(yè)目前的合作伙伴不能滿(mǎn)足新需求帶來(lái)的生產(chǎn)能力。企業(yè)通過(guò)重新組建一個(gè)特定的供應(yīng)商、銷(xiāo)售商等組織短暫的供應(yīng)鏈，把這個(gè)特殊的組織當(dāng)成企業(yè)的一部分，運(yùn)用“并行工程”進(jìn)行生產(chǎn)，用最快的速度響應(yīng)市場(chǎng)需求，保持企業(yè)的高度靈活性和敏捷性，這就是敏捷制造的根本宗旨。
(2)事先計(jì)劃和事后控制是BPR的關(guān)鍵所在。BPR系統(tǒng)中的計(jì)劃體系包括主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、產(chǎn)品計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理和人力資源計(jì)劃等，而且這些計(jì)劃功能與價(jià)值控制功能完全集成到整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。對(duì)企業(yè)管理的事前控制主要體現(xiàn)在把設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和人力資源、工作環(huán)境、決策交持等看成一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，并形成一個(gè)有機(jī)整體。
3.2 供應(yīng)鏈成本控制的業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施途徑
業(yè)務(wù)流程重組是個(gè)系統(tǒng)工程，它的資源整合、精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造、事先計(jì)劃和事后控制思想，不僅從企業(yè)內(nèi)部減少增值活動(dòng)，而且從整個(gè)供應(yīng)鏈上降低作業(yè)的不確定性。從職能內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組，利用計(jì)算機(jī)可以完全取代由于機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、中間層次多而引起的一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，從而取消中間層，使每項(xiàng)職能從頭到尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，做到機(jī)構(gòu)不重疊，業(yè)務(wù)不重復(fù)。企業(yè)范圍內(nèi)的跨職能邊界的業(yè)務(wù)流程重組，具體實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，應(yīng)遵循以下幾個(gè)步驟：
(1)對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和運(yùn)作效率分析，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，尋找流程中增加管理成本的主要原因，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理的環(huán)節(jié)，檢測(cè)現(xiàn)存業(yè)務(wù)流程的功能、制約因素以及外在表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。同時(shí)，考慮市場(chǎng)、技術(shù)變化特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分析問(wèn)題相對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈的輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程重組的切人點(diǎn)。預(yù)測(cè)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)、客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性重新定位和排序具有重大意義。
(2)根據(jù)當(dāng)前企業(yè)所處的大環(huán)境和其原有流程的具體情況，以企業(yè)的整體目標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。流程重組必須由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)作為整體該如何運(yùn)行，是對(duì)處于內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的企業(yè)現(xiàn)在及將來(lái)持續(xù)發(fā)展問(wèn)題的總體設(shè)定。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)就是優(yōu)化為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的流程，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；減少非增值活動(dòng)，消除浪費(fèi)、延遲和不增值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)利用。
(3)制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案。通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化全面考慮，融入先進(jìn)的、最適合企業(yè)自身的管理思想來(lái)構(gòu)建好生產(chǎn)流程、規(guī)章制度、績(jī)效指標(biāo)以及崗位責(zé)任等業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。
(4)組織實(shí)施和持續(xù)改善。實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)，要克服阻力，加強(qiáng)企業(yè)各管理層和員工的交流，在組織內(nèi)形成共識(shí)，才能保證業(yè)務(wù)流程重組的順利進(jìn)行。BPR實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)“利器”是信息技術(shù)和再造。BPR之所以能達(dá)到巨大的提高在于充分發(fā)揮了信息技術(shù)的潛能，既利用信息技術(shù)改變業(yè)務(wù)的過(guò)程，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)過(guò)程。另一個(gè)手段就是變革組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織精簡(jiǎn)，效率提高。沒(méi)有信息技術(shù)的深入應(yīng)用，沒(méi)有變革組織，嚴(yán)格地說(shuō)不能算是實(shí)現(xiàn)了BPR。
提高物流水平，降低物流成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)永恒的主題，物資采購(gòu)工作在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中作用重要，分析企業(yè)物流的運(yùn)作模式和現(xiàn)狀，改善企業(yè)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，有效地控制采購(gòu)成本是當(dāng)今企業(yè)必須關(guān)心的一個(gè)緊迫話(huà)題。
【關(guān)鍵詞】
物流運(yùn)作模式；供應(yīng)鏈管理；成本控制
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)紛紛在降低物流成本、提高物流服務(wù)水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務(wù)在市場(chǎng)中贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越成為企業(yè)戰(zhàn)略中不可分割的組成。
1 企業(yè)物流的運(yùn)作現(xiàn)狀
我國(guó)物流的第一個(gè)基礎(chǔ)性國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語(yǔ)》與2001年4月，有效填補(bǔ)了物流經(jīng)營(yíng)管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強(qiáng)，管理手段落后，很多企業(yè)在物流運(yùn)作中也缺乏對(duì)先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，缺乏“第三利潤(rùn)源”的理念，將物流活動(dòng)置于附屬地位，沒(méi)有對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運(yùn)作與管理。缺乏協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的理念等問(wèn)題。
2 現(xiàn)代企業(yè)物流的運(yùn)作模式
20世紀(jì)60-70年代，發(fā)達(dá)國(guó)家物流企業(yè)經(jīng)歷了將競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)集中于生產(chǎn)領(lǐng)域，通過(guò)降低物質(zhì)資源消耗，獲取 “第一利潤(rùn)源泉”；通過(guò)提高生產(chǎn)率獲取企業(yè)的“第二利潤(rùn)源泉”的發(fā)展過(guò)程。70年代后，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的焦點(diǎn)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，包括采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通加工、分銷(xiāo)、售后服務(wù)等物通活動(dòng)以及有關(guān)信息活動(dòng)，出現(xiàn)了現(xiàn)代物流是“第三利潤(rùn)源”的理念。
在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，單個(gè)企業(yè)依靠自我調(diào)整的速度很難趕上市場(chǎng)變化的速度，美日等國(guó)企業(yè)紛紛將有限的資源集中在強(qiáng)化核心能力，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，而將其它業(yè)務(wù)以合同的形式外包，構(gòu)筑一體化物流戰(zhàn)略，在全球范圍謀求物流外包，企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得的主動(dòng)權(quán)。與合適的供應(yīng)商、儲(chǔ)運(yùn)商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。通過(guò)合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)互惠互利，提高競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額。
3 供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)方面
供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠(chǎng)家、分銷(xiāo)商、零售商等供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)及銷(xiāo)售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，達(dá)到成本的降低。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈應(yīng)具備的關(guān)鍵點(diǎn)有：
3.1 以顧客為中心，供應(yīng)鏈管理發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是市場(chǎng)需求
顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，包括三個(gè)部分：客戶(hù)服務(wù)，即企業(yè)如何從利潤(rùn)最大化的角度對(duì)客戶(hù)的反饋和期望作出反應(yīng)；客戶(hù)服務(wù)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)細(xì)分，分析服務(wù)成本，進(jìn)行銷(xiāo)售收入管理。需求傳遞，即企業(yè)以何種方式將客戶(hù)需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；指企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶(hù)的銷(xiāo)售渠道組合，這一環(huán)節(jié)對(duì)成本有直接影響。合理預(yù)測(cè)分析并制定計(jì)劃是重要的職能。采購(gòu)戰(zhàn)略，即企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)；采購(gòu)戰(zhàn)略決定成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動(dòng)力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)。
3.2 注重核心竟?fàn)幜?/p>
在供應(yīng)鏈管理中，其重要的理念就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，并將之在供應(yīng)鏈上準(zhǔn)確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有別的企業(yè)無(wú)法模仿（它可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化）、資源市場(chǎng)上買(mǎi)不到、其資源和能力具有互補(bǔ)性不可分、資源具有組織性不因個(gè)體或局部原因而喪失等特點(diǎn)。
3.3 相互協(xié)作的雙贏(yíng)理念
傳統(tǒng)的企業(yè)供銷(xiāo)之間互不相干，供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商都缺乏合作關(guān)系。在供應(yīng)鏈管理的模式下，企業(yè)間除了自身的利益外，追求整體的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏(yíng)理念，更重要的是通過(guò)技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作實(shí)務(wù)上，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶(hù)集成起來(lái)，集成化是供應(yīng)鏈合作關(guān)系的關(guān)鍵。管理的重點(diǎn)是以面向供應(yīng)商和用戶(hù)取代面向產(chǎn)品，增進(jìn)相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），實(shí)現(xiàn)信息共享。通過(guò)為用戶(hù)提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。
3.4 優(yōu)化信息流程
信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶(hù)和供貨商的溝通過(guò)程，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過(guò)程的工具，企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。為了優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得信息，須從與生產(chǎn)有關(guān)的第一層供應(yīng)商開(kāi)始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶(hù)手中，真正按鏈的特性設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)庫(kù)信息，集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。充分利用電子數(shù)據(jù)交換等技術(shù)手段，達(dá)到共享重要信息。
3.5 整合內(nèi)部物流降低采購(gòu)成本
企業(yè)的物耗占產(chǎn)品成本的一半以上，控制采購(gòu)成本對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效至關(guān)重要。采購(gòu)成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環(huán)節(jié)。據(jù)測(cè)算悉降低1%的采購(gòu)成本可以使利潤(rùn)提高5%～10%。降低采購(gòu)成本是企業(yè)“第二利潤(rùn)源泉”。企業(yè)的采購(gòu)價(jià)格；定額科學(xué)的采購(gòu)量；及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地物流信息；準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)送和儲(chǔ)備方式；具有預(yù)見(jiàn)性和靈活的采購(gòu)策略；良好員工的素質(zhì)等都是影響物資采購(gòu)成本的主要因素。成本控制的6個(gè)方面有：（1）制訂采購(gòu)預(yù)算與計(jì)劃。對(duì)采購(gòu)資金理性的規(guī)劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購(gòu)價(jià)格的確定中要弱化個(gè)人行為，注重調(diào)查和收集信息，采取競(jìng)爭(zhēng)性談判方式確定采購(gòu)價(jià)格。（3）利用采購(gòu)環(huán)境。充分利用供應(yīng)鏈統(tǒng)一的信息化管理平臺(tái)，建立市場(chǎng)信息機(jī)制，使各環(huán)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，減少盲目性，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到降低成本、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。（4）擇優(yōu)供應(yīng)商管理。給所有符合條件的應(yīng)商均等的機(jī)會(huì)，基于長(zhǎng)期降低采購(gòu)成本的理念強(qiáng)化供應(yīng)商的管理。（6）儲(chǔ)備管理。使庫(kù)存在能滿(mǎn)足產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化，即數(shù)量上合理的最小化。（7）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高人員的素質(zhì)也是控制采購(gòu)的重要環(huán)節(jié)。
總之，企業(yè)按市場(chǎng)規(guī)律構(gòu)筑適合自己的一體化物流戰(zhàn)略，整合內(nèi)部物流，建立嚴(yán)格的業(yè)務(wù)規(guī)則和制度，采用高科技物流設(shè)備，在物流運(yùn)作中廣泛采用EDI、個(gè)人電腦、人工智能/專(zhuān)家系統(tǒng)、通信、條形碼和掃描等先進(jìn)信息技術(shù)，形成系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，提高物流綜合效益。同時(shí)把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，更多地使用社會(huì)化物流。以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理來(lái)尋求資源采購(gòu)、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)成品分銷(xiāo)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)一體化物流既降低物流總成本，提高服務(wù)水平樹(shù)立良好信譽(yù)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以為企業(yè)力營(yíng)造良好經(jīng)營(yíng)環(huán)境，尋求更廣闊的市場(chǎng)空間。
【參考文獻(xiàn)】
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[3]供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)。中國(guó)教師（）
[4]淺析企業(yè)物資采購(gòu)成本的控制。中國(guó)教師（）
[5]物流企業(yè)運(yùn)作模式及發(fā)展戰(zhàn)略。中國(guó)教師（）
關(guān)鍵詞：采購(gòu)；成本控制；供應(yīng)鏈
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，傳統(tǒng)的從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造直到銷(xiāo)售，各環(huán)節(jié)都由單個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式已無(wú)法生存。市場(chǎng)的不確定性因素導(dǎo)致了復(fù)雜“牛鞭效應(yīng)”，于是產(chǎn)品庫(kù)存積壓、服務(wù)水平較低、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、供貨周期延長(zhǎng)及產(chǎn)品成本過(guò)高等現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮；顧客需求的多樣化、個(gè)性化日趨明顯，于是瞬息萬(wàn)變、難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)讓眾多企業(yè)束手無(wú)策；科技迅速發(fā)展、部分企業(yè)發(fā)展壯大、大量企業(yè)不斷涌現(xiàn)，于是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓很多企業(yè)處在破產(chǎn)的邊緣。因此，供應(yīng)鏈管理的思想產(chǎn)生了，企業(yè)可以把精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，在全球范圍內(nèi)與相關(guān)企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，各企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。曾經(jīng)單個(gè)企業(yè)單打獨(dú)斗的局面轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，提高了企業(yè)的柔性及快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力。
采購(gòu)管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容之一，由于企業(yè)所需的各種物資不可能完全自給自足，必須通過(guò)采購(gòu)獲取，所以采購(gòu)架起了供應(yīng)鏈企業(yè)之間的橋梁。為了使企業(yè)之間能實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接、提高準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的效率、滿(mǎn)足客戶(hù)需求以及降低采購(gòu)成本，就必須加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)的管理。采購(gòu)成本的控制是采購(gòu)管理的主要內(nèi)容，采購(gòu)成本的高低直接影響到下游企業(yè)的利益和終端用戶(hù)的利益，進(jìn)而影響客戶(hù)的滿(mǎn)意度和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率，最終影響供應(yīng)鏈的利益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。可見(jiàn)，采購(gòu)成本控制至關(guān)重要，必須運(yùn)用科學(xué)有效的方法加以控制。
1 供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別
1.1 采購(gòu)動(dòng)機(jī)不同
傳統(tǒng)采購(gòu)是為庫(kù)存而采購(gòu)，是典型的推動(dòng)式采購(gòu)模式，采購(gòu)計(jì)劃難以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，其工作重點(diǎn)是交易本身，如供應(yīng)商的選擇、價(jià)格談判、合同簽訂、糾紛處理等。供應(yīng)鏈管理模式下采購(gòu)是基于客戶(hù)需求訂單的采購(gòu)，是以市場(chǎng)需求為引導(dǎo)，是典型的拉動(dòng)式采購(gòu)模式，其工作重點(diǎn)是雙方工作計(jì)劃的制定、信息的交流、協(xié)調(diào)管理，從而降低庫(kù)存成本，及時(shí)響應(yīng)客戶(hù)需求，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率及資金周轉(zhuǎn)率。
1.2 采購(gòu)流程不同
傳統(tǒng)采購(gòu)流程多，僅選擇供應(yīng)商這一環(huán)節(jié)就需要通過(guò)招標(biāo)、投標(biāo)、評(píng)標(biāo)、決標(biāo)、議標(biāo)等一系列環(huán)節(jié)，歷時(shí)較長(zhǎng)，往往需要幾個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，不確定因素增多。費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢(qián)，且效率低下，供需雙方往往是一次性競(jìng)爭(zhēng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，難以保證采購(gòu)商品的質(zhì)量，糾紛處理棘手。而供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)，供應(yīng)商數(shù)量較少，甚至是單源供應(yīng)，雙方是長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采購(gòu)流程簡(jiǎn)單，環(huán)節(jié)減少，供應(yīng)商會(huì)主動(dòng)關(guān)注售后商品的質(zhì)量，提高了采購(gòu)的效率。
1.3 采購(gòu)目的不同
傳統(tǒng)采購(gòu)?fù)ǔＪ且蝗嘶蛏贁?shù)人行為，目的是為了完成采購(gòu)計(jì)劃，降低采購(gòu)價(jià)格，對(duì)于所采購(gòu)的商品只是簡(jiǎn)單地接受驗(yàn)貨，遇到問(wèn)題只能事后控制。而供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)由專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)完成，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較高，通過(guò)這樣的團(tuán)隊(duì)采購(gòu)，可以不斷開(kāi)發(fā)優(yōu)秀的資源，培養(yǎng)或選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商，采購(gòu)方甚至可以參與供應(yīng)商的產(chǎn)品計(jì)劃，協(xié)助供應(yīng)商建立產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)體系和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，使不合格產(chǎn)品止步于流通之前，達(dá)到事前控制的效果。
1.4 供需溝通方式不同
傳統(tǒng)采購(gòu)模式下，供應(yīng)商專(zhuān)注于產(chǎn)品自身的銷(xiāo)售數(shù)量和銷(xiāo)售價(jià)格，且坐等采購(gòu)商上門(mén)，產(chǎn)品信息不能及時(shí)、正確地傳遞到市場(chǎng)上；采購(gòu)方也是僅專(zhuān)注于自身的需求，盲目選擇供應(yīng)商。供應(yīng)鏈模式下，信息化水平較高，供需雙方能相互信任，信息共享，減少牛鞭效應(yīng)，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力，使訂單與市場(chǎng)需求保持同步。
1.5 響應(yīng)速度不同
由于傳統(tǒng)采購(gòu)模式具有上述種種弊端，使得其對(duì)市場(chǎng)變化響應(yīng)遲鈍，經(jīng)常出現(xiàn)缺貨或庫(kù)存積壓等現(xiàn)象。供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)，是基于訂單的采購(gòu)，且供需雙方是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可以共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不確定因素，根據(jù)需求及時(shí)調(diào)整、修正供貨計(jì)劃，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)敏捷。
2 供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)成本的控制方法
2.1 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
傳統(tǒng)采購(gòu)模式中，供應(yīng)商和采購(gòu)方是單純的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。采購(gòu)方每一次商品的采購(gòu)都要經(jīng)過(guò)招標(biāo)公告、投標(biāo)、評(píng)標(biāo)、決標(biāo)、議標(biāo)再簽訂合同等一系列環(huán)節(jié)，程序繁瑣，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效率低下，且每次采購(gòu)中標(biāo)的供應(yīng)商都會(huì)不同，這樣就會(huì)導(dǎo)致購(gòu)進(jìn)的商品在后期的使用中出現(xiàn)問(wèn)題難以責(zé)任追究，雙方成了“一錘子”買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。供應(yīng)鏈模式下，供需雙方應(yīng)建立起長(zhǎng)期合作、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，甚至是“你中有我，我中有你”的共生關(guān)系。需求方可以給長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量合格免檢證書(shū)，使采購(gòu)環(huán)節(jié)大大減少，采購(gòu)成本大大降低。供應(yīng)方也會(huì)想方設(shè)法替采購(gòu)方節(jié)約成本，主動(dòng)關(guān)注產(chǎn)品的售后情況，為長(zhǎng)期合作盡到自己的義務(wù)。
2.2 第三方采購(gòu)
傳統(tǒng)的采購(gòu)工作往往由企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)部門(mén)來(lái)完成，采購(gòu)數(shù)量有限，另外采購(gòu)部門(mén)與使用部門(mén)分離，難以保證采購(gòu)物品的質(zhì)量。供應(yīng)鏈模式下，企業(yè)可以專(zhuān)注于自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)可以選擇外包。第三方采購(gòu)是專(zhuān)門(mén)從事采購(gòu)業(yè)務(wù)的企業(yè)，經(jīng)驗(yàn)豐富，技術(shù)過(guò)硬，可以集成多方需求于一體，增強(qiáng)議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本。另外第三方采購(gòu)?fù)懈嗟墓?yīng)商可選擇、有更專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，使采購(gòu)商品質(zhì)量提高。
2.3 聯(lián)合采購(gòu)和集中采購(gòu)
集中采購(gòu)主要針對(duì)規(guī)模較大的企業(yè)，有專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)部門(mén)，可以集中多個(gè)部門(mén)的采購(gòu)需求，對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃和管理，制定統(tǒng)一的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，由采購(gòu)部門(mén)集中采購(gòu)，減少采購(gòu)物品的差異，降低采購(gòu)成本。對(duì)于規(guī)模較小或者采購(gòu)需求較少的企業(yè)，可以聯(lián)合起來(lái)采購(gòu)，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力及集體談判的能力，獲取規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
2.4 其他采購(gòu)成本控制方法
另外，當(dāng)采購(gòu)商品屬于市場(chǎng)緊俏商品時(shí)，采購(gòu)代價(jià)過(guò)高，且難以及時(shí)滿(mǎn)足需求時(shí)，企業(yè)可以尋求采購(gòu)替代，向生產(chǎn)同類(lèi)型商品的廠(chǎng)家購(gòu)買(mǎi)替代品，滿(mǎn)足需求，降低采購(gòu)成本。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，利用互聯(lián)網(wǎng)的電子采購(gòu)越來(lái)越受到企業(yè)的青睞，不受時(shí)間、地域和企業(yè)規(guī)模的限制，雙方均可以從眾多的商家中挑選合適的成交對(duì)象，交易成本低。
2.5 建立采購(gòu)制度
不以規(guī)矩，不成方圓，建立采購(gòu)制度是進(jìn)行采購(gòu)控制的有效手段。在采購(gòu)之前建立采購(gòu)預(yù)計(jì)劃制度，填寫(xiě)采購(gòu)預(yù)計(jì)劃表，做好事前控制；采購(gòu)過(guò)程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制度，規(guī)范采購(gòu)流程，規(guī)定采購(gòu)人員權(quán)限，編制采購(gòu)作業(yè)手冊(cè)；采購(gòu)結(jié)束要建立財(cái)務(wù)審計(jì)結(jié)算制度，由于采購(gòu)涉及錢(qián)財(cái)?shù)慕灰?，若不建立?yán)格的審計(jì)制度，勢(shì)必會(huì)引發(fā)損公肥私、自私自利等行為，從而增加采購(gòu)成本，損壞企業(yè)及消費(fèi)者利益，甚至?xí)?dǎo)致違法犯罪行為；建立采購(gòu)評(píng)價(jià)制度，定期進(jìn)行批評(píng)與自我批評(píng)，獎(jiǎng)懲結(jié)合，增強(qiáng)采購(gòu)人員工作的積極性。
總之，采購(gòu)成本控制是供應(yīng)鏈管理重要環(huán)節(jié)之一，采購(gòu)成本上升一個(gè)百分點(diǎn)，最終商品的售價(jià)至少要上升十個(gè)百分點(diǎn)才能抵消。因此，采購(gòu)成本控制至關(guān)重要。只有避免傳統(tǒng)采購(gòu)模式的不足，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理模式的優(yōu)勢(shì)，建立完善的采購(gòu)制度，借助合適的采購(gòu)方法，才能到達(dá)最佳的采購(gòu)效果，既滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，又減少了企業(yè)的庫(kù)存，降低采購(gòu)成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)模式。
參考文獻(xiàn)
[1]王秀繁.供應(yīng)鏈管理[M].湖南師范大學(xué)出版社，2013，1.
【關(guān)鍵詞】敏捷供應(yīng)鏈；成本控制；多級(jí)庫(kù)存
一、引言
在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，面對(duì)飛速變化的技術(shù)市場(chǎng)和多樣化的客戶(hù)需求，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)槠髽I(yè)所在供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。隨著制造技術(shù)日新月異，經(jīng)營(yíng)管理模式的推陳出新，信息技術(shù)發(fā)展的突飛猛進(jìn)，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與合作日益呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性和虛擬化的趨勢(shì)和特點(diǎn)，這直接導(dǎo)致了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理及原有的庫(kù)存管理和控制受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)和沖擊。
長(zhǎng)期以來(lái)，對(duì)傳統(tǒng)庫(kù)存控制研究一直致力于進(jìn)行庫(kù)存成本優(yōu)化，并且取得了較大的進(jìn)步和成就，但在關(guān)于庫(kù)存控制目標(biāo)的理解上始終存在著片面性。企業(yè)中采購(gòu)人員、庫(kù)存人員、銷(xiāo)售人員甚至決策者一直認(rèn)為降低庫(kù)存成本和提高客戶(hù)滿(mǎn)意度兩者是對(duì)立的。一方面。若以降低成本為目標(biāo)來(lái)減少庫(kù)存量，將可能出現(xiàn)生產(chǎn)和銷(xiāo)售不連續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)，從而使客戶(hù)滿(mǎn)意度大大下降；另一方面，要保持和提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，將正確的產(chǎn)品和服務(wù)在正確的時(shí)間送達(dá)正確的客戶(hù)手中，就必須以大量的原材料來(lái)保證生產(chǎn)的連續(xù)性，以大量的產(chǎn)成品來(lái)維持銷(xiāo)售的連續(xù)性，而庫(kù)存的大幅度增加將必然帶來(lái)庫(kù)存成本的增加。其實(shí)這種觀(guān)點(diǎn)恰恰是庫(kù)存控制的最大誤區(qū)。事實(shí)上，若為提高客戶(hù)滿(mǎn)意度而造成庫(kù)存激增將直接導(dǎo)致供應(yīng)鏈中庫(kù)存持有成本、訂貨成本及運(yùn)輸成本的陡升，而最終這部分增加的成本將分?jǐn)傇诳蛻?hù)和企業(yè)頭上，這反而會(huì)造成滿(mǎn)意度下降，使客戶(hù)和企業(yè)雙方的利益都受損。為此，思考如何在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境下，去適應(yīng)新的生產(chǎn)技術(shù)和客戶(hù)需求，對(duì)供應(yīng)鏈成員企業(yè)降低成本，利潤(rùn)獲取，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度及供應(yīng)鏈整體效益起到了巨大的積極作用，具有非凡的意義。
二、敏捷供應(yīng)鏈的研究
隨著科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日新月異，深陷全球化浪潮中的企業(yè)處于劇烈變革之中，產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短，產(chǎn)品品種數(shù)量飛速膨脹，客戶(hù)對(duì)交貨期的要求越來(lái)越短，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越個(gè)性化。經(jīng)濟(jì)全球化也使得資金、技術(shù)、人員、信息等生產(chǎn)要素和商品在全球范圍內(nèi)快速、自由流動(dòng)，世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)日益緊密地聯(lián)系在一起，相互滲透、相互影響、相互依存。正是順應(yīng)時(shí)代的需要，敏捷供應(yīng)鏈及與之相適應(yīng)的庫(kù)存控制理論應(yīng)運(yùn)而生。
任何一種戰(zhàn)略運(yùn)用是否成功，取決于能否獲得超過(guò)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按照美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家波特的觀(guān)點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得源于企業(yè)能夠向顧客提供超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值，或者是以低于對(duì)手的價(jià)格向顧客提供同等的效用，或者是以同等價(jià)格提供更多的效用?；诓ㄌ氐亩x，我們可以把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)描述為，在公司的任何維度或特征中所存在的不對(duì)稱(chēng)性或差異性，正是這些維度或特征使公司能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)于顧客并因此創(chuàng)造出更好的顧客價(jià)值。波特的理論經(jīng)過(guò)實(shí)踐的驗(yàn)證被證明是有效的，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，盡管企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化，市場(chǎng)需求不確定性增加，知識(shí)更新速度加快，但是企業(yè)所必須遵循的最基本競(jìng)爭(zhēng)原則卻沒(méi)有改變，要獲得成功，就必須取得差異性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。敏捷供應(yīng)鏈的特點(diǎn)正是區(qū)別與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)所在，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面（見(jiàn)表1）。
三、敏捷供應(yīng)鏈中庫(kù)存控制方法的研究
在談到所謂“庫(kù)存控制”的時(shí)候，很多人將其理解為“倉(cāng)儲(chǔ)管理”，這實(shí)際上是個(gè)很大的曲解。傳統(tǒng)的狹義觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，庫(kù)存控制主要是針對(duì)倉(cāng)庫(kù)的物料進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)、數(shù)據(jù)處理、保管、發(fā)放等，通過(guò)執(zhí)行防腐、溫濕度控制等手段，達(dá)到使保管的實(shí)物庫(kù)存保持最佳狀態(tài)的目的。這只是庫(kù)存控制的一種表現(xiàn)形式，或者可以定義為實(shí)物庫(kù)存控制。
傳統(tǒng)的庫(kù)存控制方法是企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)最基本最熟悉的問(wèn)題之一。它一般是基于某個(gè)特定的企業(yè)而言的，即以?xún)?nèi)部供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，較少涉及外部供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)。由于傳統(tǒng)庫(kù)存控制研究中經(jīng)常以庫(kù)存控制策略的經(jīng)濟(jì)性作為庫(kù)存管理的目標(biāo)，所以，費(fèi)用分析是庫(kù)存控制研究的基本方法。傳統(tǒng)庫(kù)存控制策略基于簡(jiǎn)單的數(shù)理公式，將現(xiàn)實(shí)中復(fù)雜的庫(kù)存情況做了較為精準(zhǔn)的歸納，簡(jiǎn)單明了，易于操作，對(duì)從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)要求不高。
到目前為止，傳統(tǒng)的庫(kù)存控制方法已發(fā)展的比較成熟，并且為單個(gè)企業(yè)實(shí)體經(jīng)營(yíng)廣為使用，但隨著供應(yīng)鏈管理的思想的深入人心，傳統(tǒng)庫(kù)存控制方法也明顯出現(xiàn)不適應(yīng)的狀況，而這種不適應(yīng)正是單個(gè)企業(yè)實(shí)體利益最大化與供應(yīng)鏈整體效益最大化之間矛盾的體現(xiàn)。處于供應(yīng)鏈個(gè)節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)為了應(yīng)付需求的突發(fā)性變化和保護(hù)自己的利益，往往擴(kuò)大庫(kù)存水平以備不虞之需，這本無(wú)可厚非，但卻由此增加了供應(yīng)鏈的總體庫(kù)存成本，從而增加了供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本，降低了其整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈間競(jìng)爭(zhēng)的情況下，無(wú)疑不利于供應(yīng)鏈企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)地位。
為了滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)使用供應(yīng)鏈管理方式的需求，同時(shí)緩解單個(gè)企業(yè)實(shí)體利益最大化與供應(yīng)鏈整體效益最大化之間的矛盾，理論界和企業(yè)界都在積極探索新的更為有效的庫(kù)存控制方法，目前較有影響力的主要有以下四種：供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vendor Managed Inventory，VMI）、聯(lián)合庫(kù)存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）、協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）和多級(jí)庫(kù)存管理。
現(xiàn)代庫(kù)存控制方法層出不窮，盡管在提出的時(shí)間上有一定的先后性，且后者地誕生多少都借鑒了之前方法的優(yōu)勢(shì)，但我們決不能將其片面地認(rèn)定是一種前者被后者取代的關(guān)系。事實(shí)上，每一種現(xiàn)代庫(kù)存控制方式都具有一定的適用性，也就是說(shuō)，它們各有各的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
四、敏捷供應(yīng)鏈中核心企業(yè)庫(kù)存成本控制模型
由于敏捷供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性，我們不可能也不需要將所有狀態(tài)說(shuō)明，故仍以核心企業(yè)所在的典型供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)為例，圍繞核心企業(yè)進(jìn)行分析。
敏捷供應(yīng)鏈核心企業(yè)庫(kù)存控制系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上就是以核心企業(yè)作為中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行的中心化多級(jí)庫(kù)存問(wèn)題，采用這種方法的優(yōu)勢(shì)在于能夠?qū)φ麄€(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)行有一個(gè)全面的掌握，能夠?qū)?yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)。這種方法的目標(biāo)是使供應(yīng)鏈上總的庫(kù)存成本最小，也是建立成本模型的最終目標(biāo)。
假設(shè)各零售商的需求為獨(dú)立需求，各零售商將訂貨匯總到各自的分銷(xiāo)商處，分銷(xiāo)商將訂貨匯總后制定出一個(gè)訂貨單，交給上游的制造商。制造商根據(jù)分銷(xiāo)商的訂貨單來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)對(duì)上游供應(yīng)商產(chǎn)生物料需求。這樣一個(gè)三級(jí)產(chǎn)品控制系統(tǒng)是一個(gè)串行與并行相結(jié)合的混合供應(yīng)鏈模型，只有在明確了節(jié)點(diǎn)庫(kù)存和級(jí)庫(kù)存的基礎(chǔ)上，才能考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的總庫(kù)存成本。
由于制造商作為核心企業(yè)的唯一性，則制造商級(jí)庫(kù)存成本：
其中，是制造商級(jí)庫(kù)存成本，是制造商維持庫(kù)存成本，是制造商訂貨成本，是制造商生產(chǎn)成本，是缺貨損失成本。
分銷(xiāo)商節(jié)點(diǎn)庫(kù)存成本為：。
其中，為任一分銷(xiāo)商庫(kù)存成本，為分銷(xiāo)商維持庫(kù)存成本，為分銷(xiāo)商訂貨成本，為分銷(xiāo)商缺貨損失成本。
零售商節(jié)點(diǎn)庫(kù)存成本為：。其中，為任一零售商庫(kù)存成本，為零售商維持庫(kù)存成本，為零售商訂貨成本，為零售商缺貨損失成本。
由此可知該三級(jí)供應(yīng)鏈庫(kù)存控制系統(tǒng)的總成本為：
任一一條三級(jí)供應(yīng)鏈庫(kù)存總成本為：
最后將所得的所有一一進(jìn)行歸一化處理，得出值最小的，就應(yīng)該采用該條供應(yīng)鏈。
五、總結(jié)
本論文力求從扎實(shí)的理論研究入手，在對(duì)相關(guān)理論的歸納和梳理基礎(chǔ)上，結(jié)合系統(tǒng)工程的角度和方法，來(lái)對(duì)敏捷供應(yīng)鏈核心企業(yè)庫(kù)存控制系統(tǒng)進(jìn)行分析。明確了庫(kù)存控制系統(tǒng)的研究邊界和基本問(wèn)題，為敏捷供應(yīng)鏈核心企業(yè)庫(kù)存控制的模型建立提供了有利條件。本文將成本優(yōu)化作為建模的切入口，在建立了成本模型的基礎(chǔ)上，探索性地提出了成本模型。
目前，敏捷供應(yīng)鏈環(huán)境下多級(jí)庫(kù)存控制研究還處于起步階段，在理論上仍不夠成熟，現(xiàn)實(shí)中成功運(yùn)用的案例也還不多，但筆者也試圖在理論研究和模型構(gòu)建等方面進(jìn)行探索性研究。鑒于筆者學(xué)識(shí)有限，筆者將在日后的學(xué)習(xí)和工作中進(jìn)一步加以研究。
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從現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)網(wǎng)絡(luò)化分工組織的論述可知，如以縱向一體化網(wǎng)絡(luò)組織為例，分處于供應(yīng)鏈上下游節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)之間，在完成對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售一體化的同時(shí)，也形成了價(jià)值鏈的一體化。從而，在實(shí)施成本控制方面已逐漸從個(gè)別控制轉(zhuǎn)換為了供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的整體控制。此時(shí)，會(huì)計(jì)服務(wù)的社會(huì)功能則體現(xiàn)在了：成本控制活動(dòng)的目標(biāo)、手段和結(jié)果上。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開(kāi)討論。
一、社會(huì)功能分析
在本文開(kāi)篇之處已在供應(yīng)鏈成本控制的視角下，提出了會(huì)計(jì)服務(wù)的社會(huì)功能。其表明，社會(huì)功能應(yīng)建立在釋放正外部性的基礎(chǔ)之上。那么如何在分析會(huì)計(jì)服務(wù)的社會(huì)功能呢。筆者認(rèn)為，仍須圍繞著成本控制的目標(biāo)、手段、結(jié)果是什么等三個(gè)方面來(lái)展開(kāi)。
（一）供應(yīng)鏈成本控制的目標(biāo)
從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)視角來(lái)考察供應(yīng)鏈形成的必然條件，其實(shí)則在于因產(chǎn)業(yè)內(nèi)組織間的技術(shù)關(guān)聯(lián)性使然，而推動(dòng)了它們相互間的聯(lián)合。企業(yè)間聯(lián)合的基礎(chǔ)是因?yàn)榧夹g(shù)，而技術(shù)流的不可分性也導(dǎo)致了僅就企業(yè)自身實(shí)施成本控制，將無(wú)法保證縱向一體化的整體成本最優(yōu)。這就意味著此處的目標(biāo)應(yīng)界定為：以整體成本最優(yōu)的差異化成本控制。而這種建立在釋放正外部性基礎(chǔ)上的會(huì)計(jì)服務(wù)目標(biāo)，便成為社會(huì)功能分析結(jié)論之一。
（二）供應(yīng)鏈成本控制的手段
供應(yīng)鏈成本控制手段也可以理解為成本控制措施，嚴(yán)格來(lái)講這屬于工程學(xué)的范疇。然而，與成本控制的實(shí)體形式相對(duì)應(yīng)的便是，會(huì)計(jì)服務(wù)所提供的資金監(jiān)管活動(dòng)。具體而言，“資金監(jiān)管”同“成本控制”是同一事物的不同方面，即前者的對(duì)象是處于價(jià)值層面的資本（資金）；后者的對(duì)象則是處于實(shí)物層面的資本（資產(chǎn)）。由此可見(jiàn)，目標(biāo)管理下的供應(yīng)鏈成本控制手段，將通過(guò)資金監(jiān)管活動(dòng)來(lái)體現(xiàn)出會(huì)計(jì)服務(wù)的社會(huì)功能。
（三）供應(yīng)鏈成本控制的結(jié)果
會(huì)計(jì)服務(wù)的社會(huì)功能應(yīng)突出其中的正外部性，這是上文已經(jīng)提出的觀(guān)點(diǎn)。因此，會(huì)計(jì)服務(wù)在供應(yīng)鏈成本控制的結(jié)果上，也應(yīng)在短板原理的驅(qū)使下有的放矢的開(kāi)展資金監(jiān)管活動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整體成本控制最優(yōu)。當(dāng)然，能否實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果不僅需要供應(yīng)鏈內(nèi)部評(píng)價(jià)機(jī)制的評(píng)判，更需要市場(chǎng)機(jī)制利用競(jìng)爭(zhēng)原則來(lái)考核。
以上三個(gè)方面通過(guò)引入“供應(yīng)鏈成本控制”這一中介，對(duì)會(huì)計(jì)服務(wù)的社會(huì)功能進(jìn)行了分析。然而，若要將其推向?qū)嵺`領(lǐng)域，還需要繼續(xù)探討它的實(shí)踐基礎(chǔ)。
二、社會(huì)功能的實(shí)踐基礎(chǔ)認(rèn)識(shí)
何謂社會(huì)功能的實(shí)踐基礎(chǔ)呢。筆者認(rèn)為，其體現(xiàn)為會(huì)計(jì)服務(wù)的中觀(guān)和微觀(guān)兩大環(huán)境因素。其中，中觀(guān)是從供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上來(lái)看待的，微觀(guān)則是從企業(yè)內(nèi)部來(lái)考察的。不難理解，在產(chǎn)權(quán)嚴(yán)格封閉的條件下，即使各企業(yè)處于同一價(jià)值鏈條上，但它們?nèi)匀痪哂袕?qiáng)烈的個(gè)體利益訴求。
具體而言，實(shí)踐基礎(chǔ)可歸納為以下兩個(gè)方面：
（一）中觀(guān)方面
以供應(yīng)鏈為載體的中觀(guān)形態(tài)，要求打破以往局限于企業(yè)內(nèi)環(huán)境的會(huì)計(jì)服務(wù)功能。實(shí)踐表明，諸多企業(yè)（特別是非公企業(yè)）都依托第三方機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)服務(wù)，來(lái)解決自身的資金監(jiān)管問(wèn)題。以會(huì)計(jì)師事務(wù)所為代表的第三方機(jī)構(gòu)，仍然難以從供應(yīng)鏈視角下來(lái)考慮資金監(jiān)管工作；且建立在市場(chǎng)交換原則下服務(wù)供給機(jī)制，也使得會(huì)計(jì)師事務(wù)所不能越界提供服務(wù)。這就意味著，在當(dāng)前我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，有關(guān)支撐會(huì)計(jì)服務(wù)社會(huì)功能的實(shí)踐基礎(chǔ)還不完善。鑒于此，假設(shè)：以“核心—外圍”結(jié)構(gòu)為特征的供應(yīng)鏈體系，可以借助核心企業(yè)會(huì)計(jì)服務(wù)的正外部性，協(xié)同其它外圍企業(yè)會(huì)計(jì)服務(wù)的價(jià)值取向。
（二）微觀(guān)方面
在目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)下供應(yīng)鏈成本控制目標(biāo)，構(gòu)成了鏈條上各企業(yè)內(nèi)部成本控制的總目標(biāo)。因此，如果說(shuō)中觀(guān)方面?zhèn)戎赜谀繕?biāo)分解的話(huà)，那么微觀(guān)方面就應(yīng)著重進(jìn)行目標(biāo)協(xié)同。企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)活動(dòng)如何能與整體會(huì)計(jì)服務(wù)要求相適應(yīng)，則成為了能夠滿(mǎn)足會(huì)計(jì)社會(huì)功能的又一實(shí)踐基礎(chǔ)。筆者始終認(rèn)為，發(fā)揮會(huì)計(jì)服務(wù)的社會(huì)功能，首先就應(yīng)協(xié)調(diào)好同處供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈上企業(yè)的利益關(guān)切。實(shí)踐表明，縱向聯(lián)盟往往因利益配置出現(xiàn)偏差而導(dǎo)致崩潰。這里面也有會(huì)計(jì)服務(wù)失范所帶來(lái)的因素。
通過(guò)建立假設(shè)條件，確認(rèn)了中觀(guān)方面實(shí)踐基礎(chǔ)存在的可能性：并在條件約束下，也指出了微觀(guān)方面實(shí)踐基礎(chǔ)存在的可能性。以下，將從會(huì)計(jì)服務(wù)的成本控制上，來(lái)體現(xiàn)出社會(huì)功能導(dǎo)向。
三、認(rèn)識(shí)指向下的實(shí)踐路徑構(gòu)建
結(jié)合以上所述，這里建立社會(huì)功能視角下的成本控制模式。根據(jù)資金循環(huán)公式：G—W—G`可知，應(yīng)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等三個(gè)階段進(jìn)行全面成本控制。下面以汽車(chē)制造企業(yè)為例。其中，采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售分屬于不同企業(yè)來(lái)完成。
（一）物資采購(gòu)環(huán)節(jié)
物資采購(gòu)品項(xiàng)與數(shù)量一般根據(jù)下游企業(yè)產(chǎn)能水平進(jìn)行確立，而企業(yè)產(chǎn)能水平又直接受市場(chǎng)需求狀況的影響。目前，在我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，需要建立合理的物資采購(gòu)成本控制機(jī)制。此時(shí)，可以采取通過(guò)物資規(guī)?；少?gòu)、儲(chǔ)存的模式，這樣即能獲得上游供應(yīng)商的價(jià)格優(yōu)惠，又能實(shí)現(xiàn)物流運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)成本控制的優(yōu)化效果。對(duì)于非通用物資或關(guān)聯(lián)性不大的部件生產(chǎn)，可以尋求外協(xié)來(lái)解決。
（二）產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)
生產(chǎn)環(huán)節(jié)是成本控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)，基于團(tuán)隊(duì)工作模式下的汽車(chē)生產(chǎn)流程，導(dǎo)致在成本控制中難以精確到員工個(gè)體，這就無(wú)法對(duì)其進(jìn)行有效的績(jī)效考核。鑒于技術(shù)的不可分性，可以將產(chǎn)品生產(chǎn)模塊化和項(xiàng)目化，通過(guò)預(yù)算資金撥付并交由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，將減少成本控制的監(jiān)督壓力。此時(shí)，在引入在保證質(zhì)量的前提下，剩余資金按比例作為獎(jiǎng)金發(fā)放的激勵(lì)機(jī)制，將極大的增強(qiáng)一線(xiàn)員工的成本控制意識(shí)。
（三）產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節(jié)
銷(xiāo)售環(huán)節(jié)對(duì)于企業(yè)而言是致關(guān)重要的，也是成本的主要發(fā)生領(lǐng)域。如何控制建立銷(xiāo)售渠道的費(fèi)用，以及市場(chǎng)人員的人工費(fèi)用，已成為關(guān)系企業(yè)成本控制成效的重要問(wèn)題。對(duì)此，筆者還沒(méi)有形成完善的措施，但仍須在團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)建立起成本控制機(jī)制。如，可以仿造生產(chǎn)環(huán)節(jié)所闡述的那樣建立銷(xiāo)售外包模式，即將成本額定之后交由專(zhuān)門(mén)的中間商進(jìn)行銷(xiāo)售，當(dāng)然可以在生產(chǎn)企業(yè)的品牌影響下進(jìn)行銷(xiāo)售。
綜上所述，以上便構(gòu)成了筆者對(duì)文章主題的討論。不難看出，關(guān)乎會(huì)計(jì)服務(wù)的社會(huì)功能的主題較為抽象，很難在現(xiàn)實(shí)中找到實(shí)踐載體，而本文則從供應(yīng)鏈成本控制角度進(jìn)行了有益的探索?？梢灶A(yù)想，未來(lái)業(yè)界將逐步深化對(duì)會(huì)計(jì)服務(wù)功能社會(huì)實(shí)踐的認(rèn)識(shí)。
[關(guān)鍵詞]國(guó)有鋼鐵企業(yè)；物流供應(yīng)鏈；成本管理；經(jīng)濟(jì)效益
[中圖分類(lèi)號(hào)]F426 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）6-0034-02
近年來(lái)，我國(guó)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的矛盾越來(lái)越突出，這對(duì)我國(guó)國(guó)有鋼鐵企業(yè)的發(fā)展提出了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在一定程度上加快了國(guó)有鋼鐵企業(yè)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型，提高了企業(yè)對(duì)物流成本控制的重視程度。然而，很多國(guó)有鋼鐵企業(yè)的成本管理仍舊停留在傳統(tǒng)意義的成本控制上，對(duì)物流供應(yīng)鏈成本管理缺乏足夠深入的認(rèn)識(shí)，制約了鋼鐵企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。
1 物流供應(yīng)鏈成本管理的主要特征
1.1 以物流供應(yīng)鏈總成本最低為根本目標(biāo)
在企業(yè)的物流管理活動(dòng)中，“效益背反”的情況時(shí)有發(fā)生，而在供應(yīng)鏈環(huán)境下表現(xiàn)得尤為明顯，例如，企業(yè)物流供應(yīng)鏈中各職能部門(mén)之間的合作、企業(yè)分工以及物流服務(wù)水平等都會(huì)對(duì)物流成本產(chǎn)生一定的影響。同時(shí)，企業(yè)物流成本的控制與供應(yīng)商和銷(xiāo)售商之間的聯(lián)系也是不可分割的，企業(yè)在對(duì)物流成本進(jìn)行控制的過(guò)程中，如果只是站在自身的角度追求局部物流成本的降低，則很有可能影響到企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈上的物流效率以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)物流供應(yīng)鏈的成本管理，是以物流供應(yīng)鏈總成本最低為根本目標(biāo)的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)站在供應(yīng)鏈的角度，與上下游企業(yè)以及內(nèi)部各職能部門(mén)之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作關(guān)系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)物流成本降低的重要目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
1.2 以供應(yīng)鏈上全部物流活動(dòng)為管理對(duì)象
在傳統(tǒng)的企業(yè)物流管理模式下，企業(yè)的物流成本核算與管理主要是局限在企業(yè)從工廠(chǎng)到客戶(hù)之間的商品流動(dòng)領(lǐng)域，即所謂的銷(xiāo)售物流和企業(yè)內(nèi)物流，這顯然存在很大的局限性，也難以適應(yīng)企業(yè)在新形勢(shì)下物流成本控制工作的各種要求。物流供應(yīng)鏈下的成本管理，除了傳統(tǒng)的企業(yè)物流管理內(nèi)容外，成本核算的內(nèi)容更加廣泛，已經(jīng)涵蓋企業(yè)供應(yīng)鏈上與上下游企業(yè)相關(guān)的全部物流活動(dòng)，尤其是將回收物流成本、供應(yīng)物流成本、廢棄物物流成本等納入到企業(yè)的物流成本核算體系后，企業(yè)的物流管理水平和成本核算能力將會(huì)得到明顯提升。
1.3 更加重視物流總成本與物流服務(wù)水平之間的關(guān)系
由于企業(yè)的物流成本投入與物流服務(wù)水平之間存在著效益背反性，高水平的物流服務(wù)雖然可以帶來(lái)收入和業(yè)務(wù)量上的增加，往往需要有更高水平的物流成本投入，但兩者并非呈線(xiàn)性關(guān)系。因此，物流供應(yīng)鏈下的成本管理工作需要從企業(yè)供應(yīng)鏈管理的全局出發(fā)，在全面分析企業(yè)物流流程的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)在各個(gè)物流環(huán)節(jié)物流成本的投入和物流效率、物流效益之間的關(guān)系，以求實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈上物流服務(wù)的最優(yōu)化和綜合效益的最高化。
2 影響國(guó)有鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈成本的主要因素2.1 國(guó)有鋼鐵企業(yè)的物流運(yùn)作效率不高
對(duì)于國(guó)有鋼鐵企業(yè)的物流而言，主要涉及生產(chǎn)活動(dòng)中所需要的原材料進(jìn)廠(chǎng)，儲(chǔ)存、加工、包裝，直到成品出廠(chǎng)等各個(gè)環(huán)節(jié)，包括物料在車(chē)間與車(chē)間之間、車(chē)間與倉(cāng)庫(kù)之間以及各個(gè)生產(chǎn)工序之間的流轉(zhuǎn)等活動(dòng)。當(dāng)前國(guó)有鋼鐵企業(yè)的物流管理主要是針對(duì)運(yùn)輸、包裝、庫(kù)存、裝卸、搬運(yùn)等傳統(tǒng)物流作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行局部的管理與控制，加上企業(yè)物流組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)不夠完善，物流供應(yīng)鏈上各個(gè)部門(mén)之間缺乏充分的溝通與協(xié)調(diào)，導(dǎo)致國(guó)有鋼鐵企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的本位主義比較嚴(yán)重，割裂了物流系統(tǒng)內(nèi)部各個(gè)要素之間的有效聯(lián)系，在很大程度上導(dǎo)致了鋼鐵企業(yè)物流運(yùn)行效率的低下。例如，有的國(guó)有鋼鐵企業(yè)單純?yōu)榱私档驮牧系倪\(yùn)輸成本，多采取批量采購(gòu)、集并運(yùn)輸?shù)奈锪鞣绞剑瑓s同時(shí)帶來(lái)了庫(kù)存成本上升的問(wèn)題，違背了企業(yè)物流系統(tǒng)的“效率背反”關(guān)系，從而導(dǎo)致了鋼鐵企業(yè)物流總成本的上升和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的下降。
2.2 國(guó)有鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈成本管理的整體性、協(xié)調(diào)性不強(qiáng) 長(zhǎng)期以來(lái)，由于國(guó)有鋼鐵企業(yè)在物流成本管理過(guò)程中，缺乏供應(yīng)鏈管理的整體意識(shí)，各個(gè)部門(mén)之間缺乏必要的協(xié)調(diào)，很多物流成本管理人員只知道從自身所處部門(mén)的局部利益出發(fā)，對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體效益不夠重視。但是，鋼鐵企業(yè)的物流供應(yīng)鏈成本管理是一個(gè)系統(tǒng)、一體化的供需系統(tǒng)，各個(gè)環(huán)節(jié)之間存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，如果各個(gè)部門(mén)之間缺乏有效的溝通與協(xié)調(diào)，不重視與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作，容易帶來(lái)國(guó)有鋼鐵企業(yè)與上下游企業(yè)之間出現(xiàn)高庫(kù)存、低保障度、物流資源利用效力低下等問(wèn)題，這對(duì)國(guó)有鋼鐵企業(yè)成本控制目標(biāo)以及整體經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)顯然是非常不利的。
2.3 國(guó)有鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化水平較低 物流管理的標(biāo)準(zhǔn)化，能夠有效降低企業(yè)物流業(yè)務(wù)的難度，減少企業(yè)的物流損失，提高作業(yè)速度和服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)對(duì)物流作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理，對(duì)鋼鐵企業(yè)在整體上實(shí)現(xiàn)物流成本的節(jié)約，而現(xiàn)代信息技術(shù)在物流管理中的應(yīng)用，可以促進(jìn)物流信息在上下游企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間信息的共享，有助于企業(yè)作業(yè)效率、快速響應(yīng)和物流速度的提升。但是國(guó)有鋼鐵企業(yè)受制于傳統(tǒng)物流管理模式等因素的影響，信息技術(shù)在供應(yīng)鏈物流管理中的應(yīng)用明顯偏少，物流管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，使得企業(yè)在物流信息的收集、傳遞與應(yīng)用方面的能力受到了很大的影響，在降低企業(yè)物流效率的同時(shí)，也在一定程度上增加了企業(yè)的物流成本。
2.4 對(duì)物流供應(yīng)鏈成本管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不足，組織設(shè)置不合理 近年來(lái)，物流成本管理雖然在鋼鐵行業(yè)得到了部分企業(yè)的重視，但是國(guó)有鋼鐵企業(yè)很少基于供應(yīng)鏈角度對(duì)物流成本管理工作進(jìn)行重視，很難從整體上實(shí)現(xiàn)物流成本的節(jié)約。這主要是因?yàn)閲?guó)有鋼鐵企業(yè)并沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到物流供應(yīng)鏈物成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要價(jià)值，影響了企業(yè)物流成本核算體系的完善以及物流組織管理機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置，導(dǎo)致企業(yè)物流供應(yīng)鏈成本管理徒有形式，無(wú)法充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用與職能。
3 加強(qiáng)國(guó)有鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈成本管理的有效措施3.1 樹(shù)立物流供應(yīng)鏈總成本最低的成本管理理念
對(duì)于國(guó)有鋼鐵企業(yè)而言，局部范圍以及單個(gè)企業(yè)的物流成本最低并不代表能夠在整個(gè)物流供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)成本最低的目標(biāo)。國(guó)有鋼鐵企業(yè)只有充分樹(shù)立物流供應(yīng)鏈總成本最低的理念，在物流成本控制過(guò)程中充分認(rèn)識(shí)到各個(gè)物流成本控制環(huán)節(jié)與其他環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，將各個(gè)物流成本控制的節(jié)點(diǎn)有效聯(lián)系起來(lái)，才能充分發(fā)揮企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈成本管理上的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流成本的最大化節(jié)約。
3.2 加大信息技術(shù)的利用，提高物流供應(yīng)鏈成本管理的信息化水平 隨著以計(jì)算機(jī)為代表的現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為物流信息系統(tǒng)的建立和優(yōu)化提供了有力的技術(shù)支撐，能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)有鋼鐵企業(yè)與批發(fā)商、供應(yīng)商之間的有效聯(lián)結(jié)，大大提高物流成本的控制水平。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)可以將高科技的信息溝通和傳送系統(tǒng)整合起來(lái)，并充分利用因特網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，在供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)之間建立一個(gè)信息暢通傳遞的橋梁，以期提高供應(yīng)鏈物流成本的管理效率。
3.3 加強(qiáng)同供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的溝通與協(xié)作
通常情況下，物流供應(yīng)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)物流成本的上升都有可能帶來(lái)整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的降低，最終損害到國(guó)有鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。因此，國(guó)有鋼鐵企業(yè)一定要在整個(gè)供應(yīng)鏈上加強(qiáng)同上下游企業(yè)之間的聯(lián)系與協(xié)作，以最高的效率、最低的供應(yīng)鏈物流成本，提供最高質(zhì)量的物流服務(wù)水平，從只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流成本轉(zhuǎn)變到關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本的同時(shí)，從企業(yè)的單個(gè)物流職能部門(mén)擴(kuò)展到整條供應(yīng)鏈上所有的物流職能部門(mén)，也關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)之間發(fā)生的交易成本，加強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)彼此之間的協(xié)調(diào)與合作，實(shí)現(xiàn)整個(gè)物流系統(tǒng)的無(wú)縫連接，進(jìn)而對(duì)物流供應(yīng)鏈成本進(jìn)行最有效的管理。
3.4 建立適用于整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)體系
國(guó)有鋼鐵企業(yè)以單個(gè)企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)為對(duì)象的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致了企業(yè)只是盲目追求自身利益或內(nèi)部職能部門(mén)利益的最大化，而忽略甚至損害了供應(yīng)鏈上合作伙伴企業(yè)的利益，導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，最終損害國(guó)有鋼鐵企業(yè)的自身利益。因此，國(guó)有鋼鐵企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)以整個(gè)供應(yīng)鏈為對(duì)象的績(jī)效評(píng)估和考核機(jī)制，以期持續(xù)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本，提升供應(yīng)鏈物流成本管理的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在對(duì)物流活動(dòng)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要查看物流活動(dòng)是否還有提升的空間，以使整個(gè)供應(yīng)鏈的整體利益最大化；供應(yīng)鏈成本管理的組織機(jī)構(gòu)要建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并制定考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)本身的運(yùn)營(yíng)績(jī)效。
4 結(jié) 論
綜上所述，隨著國(guó)有鋼鐵企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不斷惡化，國(guó)有鋼鐵企業(yè)只有對(duì)物流管理給予更高的重視，加強(qiáng)物流供應(yīng)鏈下的成本管理與控制，以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間，與上下游企業(yè)之間的溝通與協(xié)調(diào)，建立以整個(gè)供應(yīng)鏈為對(duì)象的物流成本管理模式，促進(jìn)國(guó)有鋼鐵企業(yè)物流服務(wù)水平的不斷提高和物流成本的持續(xù)節(jié)約，才能持續(xù)提高國(guó)有鋼鐵企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
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一、目前我國(guó)供應(yīng)鏈物流成本管理現(xiàn)狀分析
供應(yīng)鏈管理的實(shí)施離不開(kāi)物流、信息流、資金流、工作流的集成。尤其是物流，對(duì)供應(yīng)鏈管理的動(dòng)作影響最大。因此，供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的績(jī)效要受到物流管理的影響。供應(yīng)鏈中物流管理水平的高低直接影響整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。為了提高競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)需要注重物流成本控制。根據(jù)中國(guó)物流權(quán)威機(jī)構(gòu)的計(jì)算，全國(guó)物流成本每降低一個(gè)百分點(diǎn)，就可以新增1300億元的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，和國(guó)外企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的物流成本明顯偏高。另外，我國(guó)物流成本占貨品總成本的30%，比西方發(fā)達(dá)國(guó)家高3倍，由于物流成本90%消耗在流通環(huán)節(jié)。并且從總量上看，盡管近年來(lái)我國(guó)物流費(fèi)用在企業(yè)成本的比重在不斷縮小，但是，與國(guó)外相比，我國(guó)物流成本控制技術(shù)與觀(guān)念明顯整體落后。因此我過(guò)物流業(yè)必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、系統(tǒng)整合?！币虼耍M(jìn)行物流成本控制，提高企業(yè)供應(yīng)鏈管理至關(guān)重要。面對(duì)我國(guó)企業(yè)物流成本的現(xiàn)狀看，主要存在以下問(wèn)題：物流企業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足影響物流成本的管理效果，物流整體規(guī)劃不足導(dǎo)致總成本控制的能力不足。
二、我國(guó)供應(yīng)鏈物流成本管理存在問(wèn)題原因分析
（一）物流成本總量高
物流成本總量之所以這么高即有技術(shù)原因、也有體制因素的雙重制約。技術(shù)原因在不久的將來(lái)是可以解決的，所以現(xiàn)有的物流資源如何整合利用，如何高效運(yùn)轉(zhuǎn)。這里面最難解決的是體制問(wèn)題。我國(guó)現(xiàn)行的物流管理體制是各自為政，這與我長(zhǎng)期的實(shí)施計(jì)劃經(jīng)濟(jì)及國(guó)民經(jīng)濟(jì)分工有關(guān)。故物流基礎(chǔ)平臺(tái)各自分割的，各自為政，因而物流基礎(chǔ)平臺(tái)整合性不足，然而物流的特點(diǎn)則是必須依靠系統(tǒng)之間的有機(jī)聯(lián)結(jié)，實(shí)現(xiàn)物流平臺(tái)的系統(tǒng)整合?，F(xiàn)行的體制下導(dǎo)致在不同方式轉(zhuǎn)換時(shí)物流成本增加。而在復(fù)雜的現(xiàn)代生產(chǎn)中，它必須經(jīng)過(guò)多種方式的轉(zhuǎn)換，條塊分割式的多頭管理使得全社會(huì)的物流過(guò)程分割開(kāi)來(lái)，政策法規(guī)相互之間難以協(xié)調(diào)一致，不同物流網(wǎng)點(diǎn)間難以有效銜接轉(zhuǎn)化，“多式聯(lián)運(yùn)”的現(xiàn)代運(yùn)輸方式難以實(shí)行，最終造成物流運(yùn)輸費(fèi)用和管理費(fèi)用偏高。所以要降低企業(yè)物流成本首要是對(duì)現(xiàn)行物流管理體制進(jìn)行系統(tǒng)整合打破現(xiàn)行各自為政的局面，從企業(yè)管理組織建立專(zhuān)門(mén)物流管理的部門(mén)，實(shí)現(xiàn)物流管理的專(zhuān)業(yè)化及系統(tǒng)化。
（二）物流供應(yīng)鏈體系的信息化水平不足，人才培養(yǎng)機(jī)制不健全
物流過(guò)程實(shí)質(zhì)上是“物流、資金流和信息流”實(shí)現(xiàn)一體化的過(guò)程，信息化水平不足，除了經(jīng)濟(jì)上的直接損失外，還會(huì)帶來(lái)人力、時(shí)間、效率等方面無(wú)形的損失；因此降低物流成本必須實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流有效結(jié)合。我國(guó)當(dāng)前對(duì)物流人才培養(yǎng)機(jī)制不健全，從高校教育的情況看沒(méi)有建立相應(yīng)健全的物流人才培養(yǎng)體系；與此同時(shí)企業(yè)對(duì)物流人才不夠重視社；社會(huì)上缺乏規(guī)范的物流人才培訓(xùn)途徑，導(dǎo)致從事物流的人員缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能，無(wú)法進(jìn)行物流成本管理。
（三）物流整體成本控制觀(guān)念不強(qiáng)
由于物流成本的各要素是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，因此物流中進(jìn)行成本控制需要有整體觀(guān)念達(dá)到整體成本最佳，只有使物流的總成本最優(yōu)才能真正的降低物流成本，達(dá)到企業(yè)降低成本提高利潤(rùn)的最終目標(biāo)，但我國(guó)企業(yè)僅僅只考慮物流環(huán)節(jié)倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸產(chǎn)生的直接成本，而不考慮存貨持有和物流行政管理的間接成本，所以物流成本控制的系統(tǒng)化、合理化不足。要想有效的解決這個(gè)問(wèn)題就要在企業(yè)中應(yīng)用供應(yīng)鏈的成本管理系統(tǒng)，并在實(shí)施供應(yīng)鏈的成本管理過(guò)程中積極探索一套適應(yīng)本企業(yè)完整的供應(yīng)鏈的成本管理體系。企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈的成本管理的過(guò)程中還應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)：一是充分研究企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系對(duì)各環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)整合，達(dá)到有機(jī)的結(jié)合，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是充分發(fā)揮在供應(yīng)鏈體系的整體性，控制供應(yīng)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的成本，實(shí)現(xiàn)整體供應(yīng)鏈成本控制，提供效率成本利用最佳。
三、供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)物流成本的控制策略
（一）銷(xiāo)售過(guò)程中物流成本的控制
主要控制指標(biāo)有：運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)保管成本、訂貨處理成本、退貨成本、計(jì)算機(jī)信息處理費(fèi)用、人工費(fèi)，下面來(lái)一一介紹。
1、運(yùn)輸成本
運(yùn)輸成本是指供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的運(yùn)輸活動(dòng)所發(fā)生的成本費(fèi)用。從物流的角度來(lái)說(shuō)，成本和速度在運(yùn)輸中是正相關(guān)；然而快速運(yùn)輸能提高物流的反映能力，提高客戶(hù)的服務(wù)水平，但會(huì)增加成本；主要表現(xiàn)在以下兩方面：
（1）服務(wù)運(yùn)輸商的物流速度越快則相應(yīng)的成本也就越高。
（2）運(yùn)輸速度越快，運(yùn)輸中的存貨越少，無(wú)法利用的運(yùn)輸間隔時(shí)間就越短。所以供應(yīng)鏈運(yùn)輸成本的管理就顯得至關(guān)重要。解決的途徑是尋求運(yùn)輸服務(wù)的速度和成本之間的平衡。
2、倉(cāng)儲(chǔ)保管成本
倉(cāng)儲(chǔ)是包含庫(kù)存和儲(chǔ)備在內(nèi)的一種廣泛的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。在銷(xiāo)售階段，為了能及時(shí)滿(mǎn)足顧客的要求，避免發(fā)生缺貨或延期交貨的現(xiàn)象，需要有一定的成品庫(kù)存。而有庫(kù)存必然就產(chǎn)生儲(chǔ)存商品占用資金、倉(cāng)儲(chǔ)維持費(fèi)用，并存在庫(kù)存積壓而造成損失的可能。因此，既要防止缺貨、避免庫(kù)存不足，又要防止庫(kù)存過(guò)量，避免發(fā)生大量不必要的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。因此要控制倉(cāng)儲(chǔ)保管成本，采用現(xiàn)代化庫(kù)存計(jì)劃技術(shù)來(lái)控制合理庫(kù)存量。運(yùn)用存儲(chǔ)論確定經(jīng)濟(jì)合理的庫(kù)存量，實(shí)現(xiàn)貨物存儲(chǔ)優(yōu)化。在庫(kù)存管理中應(yīng)用ABC分類(lèi)管理法，做好庫(kù)存物品種類(lèi)的重點(diǎn)管理和庫(kù)存安排，提高保管效率。加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部管理，降低日常開(kāi)支。
3、訂貨處理成本
訂貨成本是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一次訂貨而進(jìn)行的各種活動(dòng)的費(fèi)用。在銷(xiāo)售過(guò)程中的訂貨處理成本的控制決策是減少交貨點(diǎn)，與用戶(hù)協(xié)商簡(jiǎn)化交貨約束約束條件。在實(shí)際工作中，基本原則是以庫(kù)存費(fèi)用與采購(gòu)費(fèi)用總和最低為原則，因其銷(xiāo)量的變動(dòng)情況，可采用如下兩種方法：
（1）常年銷(xiāo)售且銷(xiāo)售量比較
穩(wěn)定的商品一般采用定量訂貨控制法。由于銷(xiāo)量相對(duì)穩(wěn)定所以事先確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量和訂貨點(diǎn)。
（2）銷(xiāo)售不穩(wěn)定的商品一
般只能預(yù)測(cè)較短時(shí)期內(nèi)的需求量，所以應(yīng)用定期訂貨控制法；與定量訂貨控制法不同的是，采購(gòu)為定期采購(gòu)，根據(jù)盤(pán)存量來(lái)確定日訂貨會(huì)數(shù)量，可以保持經(jīng)營(yíng)的靈活性，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)批量為訂貨水準(zhǔn)（訂貨后應(yīng)達(dá)到的庫(kù)存量）與（實(shí)際庫(kù)存量）之差。這種方法是通過(guò)“訂貨周期”、“訂貨水準(zhǔn)”和“每次訂貨量”來(lái)控制庫(kù)存。
4、退貨成本
退貨成本也是物流成本中一個(gè)重要的組成部分，它往往占有相當(dāng)大的比例。出現(xiàn)退貨的情況，一般是由商品提供者承擔(dān)退貨所發(fā)生的各種費(fèi)用，因此要防止退貨成本，可以改變營(yíng)業(yè)員績(jī)效考評(píng)制度，不以營(yíng)業(yè)員每月的銷(xiāo)售額作為獎(jiǎng)懲依據(jù)，而是在考察用戶(hù)在庫(kù)狀況的同時(shí)，以營(yíng)業(yè)員年度平均銷(xiāo)售額作為激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還必須明確劃分產(chǎn)生退貨的責(zé)任。
5、計(jì)算機(jī)信息處理費(fèi)及人工費(fèi)
由于借助了現(xiàn)代信息系統(tǒng)，一方面能正確迅速處理物流作業(yè)并且可及時(shí)準(zhǔn)確的了解物流各環(huán)節(jié)的成本；另一方面，能建立起戰(zhàn)略的物流經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。從某種意義上來(lái)說(shuō)降低了物流成本，但高昂的計(jì)算機(jī)信息處理費(fèi)用引起了大家的思考，它了是物流成本的一部分，也是物流成本的核算對(duì)象，所以要在它們之間找尋一個(gè)平衡點(diǎn)，來(lái)使整體物流成本達(dá)到降低的效果。人工費(fèi)也是不可或缺的一部分，較高的人工費(fèi)，會(huì)造成資源的浪費(fèi)，所以要以勞動(dòng)生產(chǎn)率為中心制定人事政策，簽訂定額承包合同。
（二）生產(chǎn)過(guò)程中的物流成本控制
從供應(yīng)鏈的角度看，生產(chǎn)過(guò)程中的物流成本控制受到很多環(huán)節(jié)的控制，如設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等，要提高整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值，應(yīng)針對(duì)所有影響成本的作業(yè)進(jìn)行相應(yīng)分析；做出相應(yīng)改進(jìn)。
1、從設(shè)計(jì)角度進(jìn)行分析
企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品如果能合理的設(shè)計(jì)它的完形，不光要考慮顧客是否對(duì)產(chǎn)品的外觀(guān)滿(mǎn)意，還應(yīng)考慮在物流環(huán)節(jié)，產(chǎn)品用集裝箱運(yùn)輸時(shí)是否能有效利用集裝箱的空間，使產(chǎn)品能夠裝滿(mǎn)集裝箱，同時(shí)也不會(huì)引起運(yùn)輸費(fèi)的浪費(fèi)現(xiàn)象。此時(shí)，設(shè)計(jì)人員與物流人員之間進(jìn)行有效的溝通對(duì)物流過(guò)程中包裝的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品的物理屬性進(jìn)行調(diào)整充分利用空間，從而提高物流階段的效率，降低物流成本。
2、從生產(chǎn)角度進(jìn)行物流成本控制
在生產(chǎn)過(guò)程中要分清產(chǎn)品的制造方式，產(chǎn)品的流程工序是否合理，合理估計(jì)原材料的采購(gòu)數(shù)量，同時(shí)還要詳細(xì)記錄生產(chǎn)時(shí)費(fèi)用的發(fā)生，去除不增值的費(fèi)用來(lái)降低生產(chǎn)中物流成本并且提高生產(chǎn)手段自動(dòng)化水平，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；廠(chǎng)址選址時(shí)以人工費(fèi)最低為標(biāo)準(zhǔn)；確定生產(chǎn)的規(guī)模、批量；提高生產(chǎn)的柔性，合理布置廠(chǎng)房；最大限度提高各道工序效率；建立產(chǎn)學(xué)研一體化企業(yè)模式，加快科研成果的產(chǎn)業(yè)化水平；建立健全及時(shí)追求反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的會(huì)計(jì)分析和物流成本控制體系。
（三）采購(gòu)過(guò)程中物流成本控制
傳統(tǒng)的思想只注重企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)成本的控制，而現(xiàn)在采購(gòu)成本的控制還要依賴(lài)不同企業(yè)組成的供應(yīng)鏈完成。從成本動(dòng)因的角度分析，企業(yè)及其業(yè)務(wù)的開(kāi)展所嵌入的伙伴關(guān)系也是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略性成本動(dòng)因，即驅(qū)動(dòng)成本發(fā)生和價(jià)值創(chuàng)造的不僅是組織內(nèi)的資源及其作業(yè)，還包括組織間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。對(duì)于一般松散易關(guān)系，比如原材料的采購(gòu)，因其交易的同質(zhì)性和充足性；在均衡條件下，其取得成本與創(chuàng)造價(jià)值之間的差額等于占用資金的機(jī)會(huì)成本，不能降低采購(gòu)成本，而對(duì)于伙伴成員間定制化的零部件交易，由于需要雙方的相互合作和關(guān)系專(zhuān)用性投資，使得采購(gòu)成本降低，構(gòu)成供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值增值的一個(gè)形成條件?；パa(bǔ)性在采購(gòu)過(guò)程中發(fā)揮極大的作用，一方面，可以降低采購(gòu)成本，為創(chuàng)造超額利潤(rùn)提供了條件；另一方面，也為對(duì)方侵占這種超額利潤(rùn)提供了機(jī)會(huì)。控制此過(guò)程中的成本還可以采用：以減少運(yùn)輸和搬運(yùn)為目的，進(jìn)行大批量訂貨供應(yīng)；在產(chǎn)業(yè)集群化程度較高的區(qū)域選址；提高供應(yīng)原材料、零部件標(biāo)準(zhǔn)化，方便技術(shù)處理；強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)鏈采購(gòu)活動(dòng)的基礎(chǔ)工作記錄控制；實(shí)行VMI管理；對(duì)于部分采購(gòu)環(huán)節(jié)可以進(jìn)行外包；降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；建立相應(yīng)的全球采購(gòu)體統(tǒng)。