時間：2022-11-02 16:45:19
導(dǎo)語：在商業(yè)銀行績效考核方案的撰寫旅程中，學(xué)習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：KPI績效核算考評；建設(shè)銀行；基層銀行部門
在企業(yè)績效考核中推行關(guān)鍵績效指標考評（KPI），能促進組織結(jié)構(gòu)集成化，提高績效考核效率。將此種模式應(yīng)用到商業(yè)銀行績效管理工作中，能夠不斷提高優(yōu)化商業(yè)銀行管理系統(tǒng)職能。建設(shè)銀行作為我國首家上市國有商業(yè)銀行，在開展KPI績效管理方面取得重要進展。但是，對于基層銀行部門來說，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此應(yīng)借鑒成功經(jīng)驗，對基層銀行部門績效考核問題加以解決。
一、基層銀行部門員工績效考核存在的主要問題分析
基層銀行部門屬于一級支行，近年來發(fā)展狀況良好，但是在內(nèi)部績效管理上存在一定問題，主要體現(xiàn)在績效考核與績效管理脫節(jié)，且未對兩者進行綜合考量。以現(xiàn)階段所實施的績效考核制度來說，其存在一定弊端。通過與不同崗位員工的交流發(fā)現(xiàn)，基層銀行部門績效考核存在以下三點問題。
1.績效指標與實際工作不相匹配
對于基層銀行部門來說，其內(nèi)部各部門績效評價指標主要依據(jù)崗位來設(shè)置。雖然如此，但是由于一些指標指向性不夠明確，價值針對性不強，導(dǎo)致績效指標設(shè)計不夠科學(xué)，不僅影響到最終考評的質(zhì)量，也會使績效考核流于表面。在這種情況下，導(dǎo)致員工績效評估很大發(fā)揮藥效作用，嚴重制約員工工作主動性。很多員工雖然付出巨大努力，但是實際收獲比較少，久而久之形成消極、倦怠思想。
2.績效考核過程無法體現(xiàn)整體績效
從基層銀行部門績效考核現(xiàn)狀來看，其考核過程、流程相對簡單。一般情況下，由部門經(jīng)理填寫員工績效考評表，分管行領(lǐng)導(dǎo)簽字后，作為季度績效的主要發(fā)放依據(jù)。對于國有商業(yè)銀行來說，績效管理存在類似“大鍋飯”通病，若對其重視程度不夠，則會導(dǎo)致績效考核趨近于平均分配。此種考核方法比較機械，未能將員工的勞動成果充分兼顧，失去激勵作用，從而無法在內(nèi)部形成較強的凝聚力。
3.績效考核權(quán)重設(shè)置不科學(xué)
對績效考核密度、權(quán)重進行科學(xué)設(shè)置，能夠促M員工主動性及積極性，但是若考評相關(guān)設(shè)計不夠科學(xué)，則會導(dǎo)致考核指標缺乏目標導(dǎo)向性。一般情況下，根據(jù)省行及市行的要求，對支行進行統(tǒng)一考核，且需按照上級銀行部門所制定經(jīng)營范圍執(zhí)行相關(guān)工作。這樣一來，基層銀行部門無法按照自身實際情況開展特色性較強的經(jīng)營業(yè)務(wù)?？己酥笜瞬痪邉?chuàng)新性，且將是否完成統(tǒng)一目標來作為考核標準，無法對基層銀行部門的經(jīng)營狀況進行準確衡量，從而直接影響到員工收入，對整體工作造成嚴重影響。
二、KPI績效核算考評在建設(shè)銀行基層銀行部門的應(yīng)用設(shè)計
1.完善組織架構(gòu)，形成全面績效管理體系
對于建設(shè)銀行基層銀行部門績效管理工作而言，其在構(gòu)建績效考核機制及體系過程中，主要問題在于缺乏整合。也就是說，績效考核方法很多，但是每種方法各成體系，之間聯(lián)系性較差，缺乏整體協(xié)調(diào)及調(diào)控，因此無法在實際工作中形成管理整體。總體來說，基層銀行部門績效考核主要以經(jīng)濟附加值作為考核的核心指標，并將各部門或個人的業(yè)務(wù)完成程度作為輔助評價指標。一級分行在開展KPI績效管理模式時，要發(fā)揮協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)作用，支行充分運用上述評價指標，并將其作為績效考核的主要指標。
2.做好工作分析，重新梳理基層崗位職責
對工作進行分析，是執(zhí)行KPI績效考評的前提，傳統(tǒng)方法未兼顧到前期工作，導(dǎo)致大量問題。因此，在基層銀行部門設(shè)計KPI績效核算考評時，要對基層員工開展全面的職位分析，并對其崗位權(quán)限及責任進行明確。例如，邀請省行制綜合管理部門及人力資源管理部門權(quán)威人員，對績效考核及職位分析進行詳細講解，保證順利完成相關(guān)準備工作。結(jié)合自身實際情況，保證職位分析內(nèi)容的全面性，突出其客觀性及公正性，并保持職位分析過程的嚴謹性。做好總結(jié)，了解基層銀行部門情況，結(jié)合業(yè)務(wù)特征，詳細做好記錄。
3.關(guān)鍵績效指標（KPI）提取
以柜員（包括現(xiàn)金柜員和非現(xiàn)金柜員）為例，對其關(guān)鍵績效指標的提取方法及權(quán)責設(shè)計進行分析，見表1。
4.關(guān)鍵績效指標（KPI）權(quán)重設(shè)
所謂“權(quán)重”，是評價指標自身作用的主要反饋，對績效考核指標權(quán)重進行科學(xué)設(shè)計，能夠突出考評重點，同時能夠發(fā)揮導(dǎo)向作用，可反映出績效管理及考核的客觀結(jié)果。對于柜員來說，無論是現(xiàn)金柜員崗位，還是非現(xiàn)金柜員崗位，在對其進行權(quán)重設(shè)計時，可遵循相同考核指標。是否能夠為客戶提供連續(xù)性優(yōu)質(zhì)服務(wù)，且在實際工作中做好銀行產(chǎn)品宣傳及有效營銷，是柜員的主要崗位職責。柜員崗位是基層銀行部門開展日常業(yè)務(wù)的核心力量，對其績效考核指標進行明確，并合理設(shè)計權(quán)重，能夠有效機房柜員工作積極性。柜員崗位權(quán)重設(shè)計見表2。
5.KPI績效考評結(jié)果應(yīng)用分析
開展KPI績效考評，目的在于將結(jié)果運用與管理工作中，只有通過不斷實踐，才能檢驗其合理性，并對基層銀行部門管理工作提供動力，從而不斷提高管理能力。采用KPI績效考評模式，并將結(jié)果進行充分應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下三個方面：其一，KPI績效考評結(jié)果應(yīng)用在薪酬分配上，根據(jù)考核結(jié)果，為季度、年度表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予物質(zhì)及精神方面激勵，充分體現(xiàn)出考核的導(dǎo)向性作用，改善“大鍋飯”狀況。其二考評結(jié)果為員工晉升提供支持，在崗位設(shè)置上設(shè)置一定梯度，從而滿足廣大員工晉升及成長需求。其三，考評結(jié)果應(yīng)用在員工培訓(xùn)工作上，使組織及個人能力得到有效提升。
三、結(jié)束語
長期以來，基層銀行部門為不斷擴大經(jīng)營規(guī)模，對自身績效考核進行不斷改進，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出較多極富特色及效率的考評體系。但是，從實踐效果來看，其在執(zhí)行過程中仍然具有很多障礙。KPI績效管理過程比較復(fù)雜，如何保證的靈活運用，并發(fā)揮出更大應(yīng)用價值，是現(xiàn)階段基層銀行部門應(yīng)該重點思考的問題。立足于問題本身，提出具有針對性的解決措施，并對KPI績效核算考評模式進行不斷優(yōu)化，從而促進績效管理工作進步。
參考文獻：
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[2]于相泳.中國建設(shè)銀行黑龍江省分行績效考核指標體系研究[D].哈爾濱工業(yè)大學(xué)，2014.
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；績效管理
文章編號：1003-4625(2010)05-0111-03 中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A
商業(yè)銀行目前運作的績效考核方案，具體到各基層單位及網(wǎng)點還存在許多操作問題，如何在全局上把握考核的客觀性、全面性，在具體落實中層層推進，公平、公正、準確地體現(xiàn)考核內(nèi)容，達到考核目的，進而全面提高員工工作積極性是一個值得深入思考的問題。本文主要就績效考核管理存在的問題以及如何完善績效管理提出意見。
一、目前績效管理系統(tǒng)設(shè)計存在的幾個問題
(一)在績效管理指標確定上單方面強調(diào)對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準備工作。一個完整的績效管理系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)包括設(shè)立績效目標――制定績效計劃――搜集績效信息――實施績效管理控制過程――績效考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。由于沒有對完整的績效管理系統(tǒng)進行科學(xué)的預(yù)測、分析和控制，在績效的評估過程中常常會出現(xiàn)很多沖突和矛盾。例如：對績效評估的定位和價值的曲解，評估者的偏差，被評估者的抵觸情緒等矛盾沖突往往是由于評估之前的準備工作出現(xiàn)了問題所導(dǎo)致的。所以，評估之前的工作對于考核的效果至關(guān)重要，做好這項工作能使考核中的不同群體(考核者與被考核者)對考核的目標和標準達成共識，避免沖突。
(二)在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮到該系統(tǒng)使用者的不同需要。在績效管理過程中，商業(yè)銀行管理者與被管理者都有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效考核系統(tǒng)的設(shè)計中應(yīng)充分考慮的。商業(yè)銀行管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費太多的時間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評估和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己績效的建議。好的績效管理措施可以使商業(yè)銀行通過績效管理讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到，如何改進才能提高自己的績效，進而激勵他們做出改進和提高的行為，在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，并全面提高被管理者的生產(chǎn)力。因而，開放溝通的行為應(yīng)持續(xù)貫穿績效管理的全過程，從績效目標的制定，績效計劃的形成，實施目標過程中的目標調(diào)整和任務(wù)變更，對工作貢獻與效益的評估以及提出新的績效目標，都應(yīng)當通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。
(三)沒有充分考慮到如何應(yīng)用績效評估的結(jié)果。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結(jié)果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視評估，評估就會流于形式。在有些部門中，僅僅將評估作為獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對評估結(jié)果的片面應(yīng)用。人們僅將評估與利益分配聯(lián)系起來容易造成矛盾沖突，同時，由于把注意力放在了利益的分配上，忽視了績效的改進與提高，績效管理的真正目的也沒有達到，就忽略了為提高員工績效和勝任能力而進行的培訓(xùn)。
(四)缺乏良好的績效標準設(shè)立的方法。一是在考核指標體系方面，計劃指標體系與績效考核體系的不配套、不銜接，計劃分配、制定的科學(xué)性、合理性很大程度上影響績效考核結(jié)果的公正性。另外，股東目標、商業(yè)銀行目標、員工目標的不統(tǒng)一，沒有形成相互支撐和保障，指標沒有突出效益、質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展，重傳統(tǒng)的產(chǎn)品產(chǎn)量考核而忽視效益考核。二是壓力傳導(dǎo)不到位。沒有建立科學(xué)的壓力傳導(dǎo)機制，存在著“四大四小”――“上級壓力大、下級壓力小；正職壓力大、副職壓力??；管理者壓力大、員工壓力?。粰C構(gòu)壓力大、機關(guān)壓力小”等現(xiàn)象。三是考核手段不完善、不科學(xué)。存在著“四易四難”――“對正職考核容易、對副職考核難；對機構(gòu)考核容易、對機關(guān)考核難；對業(yè)務(wù)部門考核容易、對管理部門考核難；對定量指標考核容易，對定性指標考核難”的現(xiàn)象。
二、對完善績效考核工作的幾點設(shè)想
(一)績效管理戰(zhàn)略保證的方向
1 股東權(quán)益最大化。科學(xué)有效的績效管理機制是股東利益實現(xiàn)的保障。商業(yè)銀行股份制改造上市后，股東回報的要求越來越高，這需要通過績效考核機制的建立來實現(xiàn)。如考核指標中凈利潤、RAROC、EVA等指標就體現(xiàn)了股東回報的要求。
2 商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于盈利能力的提高，員工素質(zhì)的提升，創(chuàng)新和技術(shù)的跟進及內(nèi)外部客戶滿意度的提升。績效管理的精髓就是確保商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，特別是“平衡計分卡+績效過程管理”模式更體現(xiàn)了這一要求。
3 員工利益與商業(yè)銀行利益、社會利益的統(tǒng)一。
(二)績效管理的戰(zhàn)略框架
1 計劃體系
(1)要高度重視計劃體系的建立。績效管理是計劃實施的保障，同時，計劃體系的公正、科學(xué)與否，又關(guān)系到考核的公正與否，從而影響到績效評價結(jié)果和績效結(jié)果運用的公正性。
(2)要科學(xué)合理下達計劃。對于機構(gòu)下達計劃時，首先必須充分考慮其內(nèi)外部環(huán)境、資源、經(jīng)濟條件、外部監(jiān)管等因素，通過具體測算得出機構(gòu)未來發(fā)展速度和潛力，據(jù)此下達計劃。其次，計劃下達前，要進行充分的溝通，讓考核對象明白計劃下達的依據(jù)，達成一致，從而確保計劃的執(zhí)行和落實。
(3)要遵循績效指標設(shè)置的基本原則。即定量與定性指標相結(jié)合原則；業(yè)務(wù)發(fā)展與風險防范相結(jié)合原則；理論與實際相結(jié)合原則；民主與集中相結(jié)合的原則。同時在審核績效考核指標時還要注意以下幾個關(guān)鍵要素：關(guān)鍵指標權(quán)重的確定是否能使被評估者完成主要任務(wù)，關(guān)鍵指標的評估過程及結(jié)果是否可以控制和證明，多個評估者對同一績效指標進行評估的結(jié)果能否一致，是否從客戶的角度界定績效考核指標，是否便于操作跟蹤與監(jiān)控關(guān)鍵指標的客觀性，是否留下超越標準的空間，即超越標準績效范圍表現(xiàn)，達到卓越標準的獎勵。
2 績效管理體系
(1)績效導(dǎo)向要保持自上而下的一致性。一是績效管理架構(gòu)的一致性，二是考核指標的一致性，考核指標上要突出效益的考核，同時兼顧風險和質(zhì)量指標，把此作為核心指標。把產(chǎn)品指標列入二級指標，這是機構(gòu)成長和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，具有重要意義。自上而下要堅持和貫徹這一導(dǎo)向。
(2)壓力傳導(dǎo)保持自上而下的一致性。對于考核指標、考核重點的戰(zhàn)略性調(diào)整，要通過宣傳、溝通使上下達成一致，使各級認識到調(diào)整的重要意義，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的追求產(chǎn)品產(chǎn)量的粗放型經(jīng)營模式，使各級管理者及員工知其然，且知其所以然，從而轉(zhuǎn)化為自覺
行動。另外，通過指標的層層科學(xué)分解，使指標傳遞鏈順暢地傳導(dǎo)到員工。上級指標要全部轉(zhuǎn)化為下級指標，下級指標要支撐所有上級指標的實現(xiàn)。避免“上級壓力大、下級壓力小；正職壓力大、副職壓力小；管理者壓力大、員工壓力?。粰C構(gòu)壓力大、機關(guān)壓力小”等現(xiàn)象的存在。
(3)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)平衡發(fā)展的一致性。平衡計分卡是一個非?？茖W(xué)的績效管理工具，已被當今世界500強80％以上的企業(yè)所采用，我們在績效管理中應(yīng)注意借鑒使用，以兼顧各個維度的平衡，實現(xiàn)長期和短期發(fā)展的平衡、經(jīng)營和管理的平衡、內(nèi)部和外部的平衡，增強可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力。
3 績效考核結(jié)果運用。
對績效考核結(jié)果的運用應(yīng)主要體現(xiàn)在四個方面：(1)對機構(gòu)、部門、員工的評價。即績效考核結(jié)果與機構(gòu)、部門、員工的考核等級評定緊密掛鉤。(2)機構(gòu)資源配置。體現(xiàn)在業(yè)務(wù)費用和人事費用向績效好的機構(gòu)傾斜。(3)薪酬分配。即將目標年薪中績效獎金部分完全根據(jù)績效完成情況分配。(4)職業(yè)發(fā)展(晉升、深造、崗位變動)。
(三)實施績效考核必須掌握的幾個環(huán)節(jié)
1 自上而下的實施績效管理系統(tǒng)有利于一系列的實施，但也有一定的風險。首先要培訓(xùn)高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會幫助員工建立績效標準和對員工績效進行評估，同時還需要具備一系列技巧。實施績效考核管理人員應(yīng)具備例如教導(dǎo)、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等基本的人際溝通技巧，否則系統(tǒng)無法運行。
2 績效實施的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。在實施績效考核時，員工最大的擔心是自己被蒙在鼓里，因此溝通十分必要，這樣員工會了解進行的考核是怎么樣一件事情，為什么會這樣做，對自己會有什么樣的影響等。如果讓員工自己來收集與績效有關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于參與數(shù)據(jù)收集的過程，也不會懷疑數(shù)據(jù)的真實性和準確性，但要排除和防止員工做假行為。
3 現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)將有助于績效管理計劃的實施。當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的管理人員深入到各個部門中幫助主管人員和員工使用系統(tǒng)，對一些實施過程中需要界定的、難以衡量的工作給予指導(dǎo)，有助于系統(tǒng)推行。遇到一些棘手的問題時，不到萬不得已不要直接改變績效系統(tǒng)，可以采用其他方式進行逐漸改變。
4 進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。試圖通過一次績效考核改變企業(yè)的現(xiàn)狀是不現(xiàn)實的，只有在第一次、第二次績效考核效果反饋后，企業(yè)價值最大化和員工切身利益得到根本好轉(zhuǎn)，員工實實在在體會到績效考核為自身帶來的好處，才會喜歡并積極參與。對管理者來說，不斷地總結(jié)經(jīng)驗，不斷地與被管理者溝通是完善績效考核體系的重要方法。如果管理人員與員工缺乏及時的溝通，可能會花大量的時間來解決工作中存在的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次溝通的時間多得多，管理效果也很糟。
三、建立商業(yè)銀行適應(yīng)管理與發(fā)展要求的績效管理體系
(一)加強績效過程管理。指在績效管理的目標設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)形成一個完整的管理循環(huán)。績效考核內(nèi)容設(shè)計周到，標準切實可行，考核辦法明確，程序縝密，環(huán)環(huán)緊扣，考核結(jié)果公正、公開、公平，并建立相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督檢查機制，績效考核協(xié)調(diào)處理措施周全到位。
(二)重視高層推動，建設(shè)良好績效文化。績效考核牽涉的部門和人員多而雜，涉及全體員工的切身利益，并不是一種令全體員工都歡迎的事情，各級管理人員對于推進績效考核效率高低與否，往往視最高決策層是否全力支持。這就要求決策層在實施績效管理的過程中既要充分展示完成績效變革的決心和信心，又要以實事求是的精神，一切從實際出發(fā)，尋找適合銀行發(fā)展的規(guī)律，通過合理的工作分配和授權(quán)授責，不斷拓展員工的職責、提升員工的技能；通過正確地界定績效指標和衡量績效結(jié)果，正確鼓勵和評價員工；通過經(jīng)常性地與員工溝通，了解員工的優(yōu)缺點，掌握員工的需求和動機，給予員工合適的激勵與約束，為員工設(shè)置合理的發(fā)展計劃，尋求各方的理解和支持，改變傳統(tǒng)管理中一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。決策層和各級管理者應(yīng)該注意的是，績效溝通必須貫穿于績效管理過程的始終，貫穿于商業(yè)銀行整個運作過程。
(三)把握好幾個關(guān)鍵步驟。一是要做到考核指標科學(xué)，便于考核的公正、公平，減少爭端，不浪費精力?？冃繕说脑O(shè)置應(yīng)緊密結(jié)合單位、部門或員工個人的職責，其中單位或部門的績效目標參考“平衡計分卡”工具，以衡量團隊及員工個人業(yè)績和貢獻度等結(jié)果性指標為主，同時兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)、流程改進、學(xué)習創(chuàng)新等過程性指標。員工個人績效目標應(yīng)體現(xiàn)所在職位的核心職責要求，即關(guān)鍵績效指標?？冃繕藨?yīng)當具體、可衡量、通過努力可以實現(xiàn)，并須有明確的時間要求。
關(guān)鍵詞：平衡計分卡；分行機構(gòu)；績效管理
中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）19-0053-02
一、平衡計分卡原理及在銀行應(yīng)用
1992年，哈佛商學(xué)院的Robert Kaplan和David Norton共同創(chuàng)立了一種新的企業(yè)管理方法——平衡計分卡。它從財務(wù)績效、客戶評價、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與創(chuàng)新能力四個方面確定可量化的指標對企業(yè)進行全面綜合的考評。平衡計分卡要求所確定的指標能與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，同時，平衡記分卡通過將這些指標層層向下分解，從而將企業(yè)戰(zhàn)略落實到每一個員工的工作計劃、具體行動及其考核之中。
Kaplan 和David Norton自從開發(fā)平衡計分卡以來，已經(jīng)在全球的很多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用，包括生產(chǎn)和服務(wù)型企業(yè)、民營和上市公司、營利和非營利組織。
國外商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計分卡已經(jīng)有相當長的時間，并開發(fā)出了成熟的平衡計分卡信息系統(tǒng)軟件。中國商業(yè)銀行績效管理除了中行、交行、浦發(fā)等少數(shù)幾家開始嘗試平衡計分卡外，大多數(shù)銀行主要采用財務(wù)指標或者經(jīng)濟增加值的方法。近年來，國內(nèi)關(guān)于平衡計分卡在商業(yè)銀行中的應(yīng)用研究也越來越多。如趙國杰、趙紅梅（2004）介紹了平衡計分卡，并根據(jù)中國商業(yè)銀行的特點，提出了中國商業(yè)銀行建立平衡計分卡的績效評價體系；朱芳（2008年）、鄧穎（2009年）等人的碩士論文更是深入探討了基于平衡計分卡具體設(shè)計商業(yè)銀行績效評價體系，并且論證了其科學(xué)性和可行性。
二、M銀行導(dǎo)入平衡計分卡的背景
M銀行是一家在全國十二個?。ㄖ陛犑校┖桶拈T擁有500多家營業(yè)網(wǎng)點的股份制商業(yè)銀行，機構(gòu)遍布珠三角、長三角、環(huán)渤海等地，連續(xù)多年入選全球銀行五百強。2010年銀行聘請國際知名的管理咨詢公司為其制定了五年戰(zhàn)略規(guī)劃，新戰(zhàn)略明確了未來五年機構(gòu)擴展和業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。為支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，M銀行亟須制定實施一套完整、可行、具有先進性的績效管理體系。其中，M銀行改變了以往重人員考核、輕機構(gòu)考核的狀況，加強了對一級分行機構(gòu)的考核，以平衡計分卡考核方法代替了原有的經(jīng)營計劃考核方式。新方案較舊有方案，不但從單一財務(wù)考核改進至從財務(wù)、客戶、員工學(xué)習與成長、工作進程多維度考核，從粗放、簡單的各分行統(tǒng)一標準考核改進至對分行細化分類考核，而且緊密圍繞銀行戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，從而更全面反映分行組織績效。
三、M銀行導(dǎo)入平衡計分卡的實施步驟
1.健全考核組織，實行分類考核。為確保M銀行平衡計分卡績效考核的順利開展，總行成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總行行長任組長，總行管理層其他成員任組員?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組負責分行考核工作的整體部署、宏觀指導(dǎo)和全程監(jiān)督，并對分行考核申訴進行最終裁定。M銀行充分考慮銀行戰(zhàn)略重點和各分行業(yè)務(wù)開展和管理要求的差異，對分行的績效考核采取差異化的考核體系。以“區(qū)別對待，分類考核、突出重點、有先有后” 為原則設(shè)立分行平衡計分卡。由于分行經(jīng)營管理狀況存在較大的差異，M銀行根據(jù)每一類分行的特點確定相應(yīng)的戰(zhàn)略重點、考核重點和引導(dǎo)方向，使各分行發(fā)展的內(nèi)涵和營銷重點各有側(cè)重。在同一戰(zhàn)略目標和相對統(tǒng)一的指標體系前提下，不同類別分行的平衡計分卡的各項指標根據(jù)戰(zhàn)略重點設(shè)置不同權(quán)重，同一類別分行設(shè)置不同的指標計劃。
1．績效考評體系雖然經(jīng)過多次調(diào)整完善，但是一直都沿用多指標加權(quán)體系，效益指標的核心導(dǎo)向作用難以充分發(fā)揮，有時并不能指示明確的經(jīng)營導(dǎo)向，在考核范圍上一直沒有突破，仍然是單緯度的績效考核，沒有實施分產(chǎn)品、分機構(gòu)、分部門的三維考評體系。
2．限于考核方法和數(shù)據(jù)來源，績效考評主要是對過去業(yè)績的評價和當期業(yè)績的考核，沒有從長遠發(fā)展的角度考慮，對遠期績效關(guān)注不夠，難以將遠期的預(yù)期風險引入當期的考評之中，難以衡量當期經(jīng)營對長期績效的影響。如果與現(xiàn)有干部任用制度聯(lián)系起來，將會帶來很多問題。
3．考核中的平均主義現(xiàn)象依然存在?？冃Э己说氖杖敕峙浯笾掳垂芾砣藛T和員工兩大類別進行分配，對于各部門工作任務(wù)完成情況有量化指標進行考核，但對員工沒有具體的量化考核指標，大多是定性考核，只要沒出大問題，在進行收入分配時，各部門仍然采取平均分配。這種考核結(jié)果給員工工作積極性帶來負面影響，不能充分發(fā)揮績效考核的激勵機制作用。
4．考核指標缺乏相對穩(wěn)定性和統(tǒng)一性。以往的考核過程存在著一年一變甚至一年幾變的隨意性和不穩(wěn)定性，導(dǎo)致被考核者無所適從。如果績效考核中的各項指標每年都處于變化之中，那么考核結(jié)果在一定程度上就失去了可比性和參考價值。在同一年度考核中，又臨時出臺部分考核任務(wù)和政策，有重復(fù)考核現(xiàn)象。
5．考核時只注重各項考核指標完成情況，沒有考慮各項指標完成的成本高低。各部門只注重各自的任務(wù)指標完成，會不惜代價的進行成本投入，不能適應(yīng)商業(yè)銀行改革的需要。而且，以往的考評體系多注重一些規(guī)模、發(fā)展指標，綜合考評對全行的各類考核整合力度不夠，導(dǎo)致對規(guī)模擴張控制力度不足。
遵循薪酬激勵公平、競爭、經(jīng)濟、法治的原則，按照“職責明晰、利益互動、目標量化、考核到崗、按績計酬”的總體思路，因崗、因人設(shè)定績效工資分配方案，突出個人績效考核，使收入分配差距更加合理、透明、科學(xué)，進一步發(fā)揮薪酬在經(jīng)營管理中的激勵作用。
1．開展工作崗位分析。開展工作崗位分析是制定績效考核標準的前提和基礎(chǔ)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)部的員工構(gòu)成成分繁雜，不同的崗位有不同的要求和特點。進行工作崗位分析是現(xiàn)代人力資源管理的基本職能，只有通過工作崗位分析，才能開展產(chǎn)生工作職位說明書，從而可以得到崗位價值評估和崗位績效考核指標的核定，也才能使我們對崗位和績效得到一種科學(xué)合理公正的評價與認可。同時，員工通過工作職位說明書，對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。
2．重構(gòu)考核指標體系。根據(jù)中國銀監(jiān)會的監(jiān)管要求和現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展方向，改革后的考評模式應(yīng)由外延擴展型變?yōu)榭冃r值型。其特征為：價值型指標數(shù)量明顯多于規(guī)模型指標；價值型指標權(quán)重明顯大于規(guī)模型權(quán)重。提高指標的綜合性，構(gòu)建以少量核心指標為主體，結(jié)合部分針對當期工作重心的輔助指標，融合相對評價指標與絕對預(yù)算指標的指標體系。以提高績效考評的科學(xué)性和合理性，綜合衡量分行的資本盈利能力，引導(dǎo)資源配置方向，促進各項業(yè)務(wù)全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，銀行考核指標體系應(yīng)進行以下幾個方面的調(diào)整：
第一，引入模擬經(jīng)濟增加值（EVA）單項排名指標。經(jīng)濟增加值作為衡量公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)改善的重要指標，充分考慮了財務(wù)成本、風險成本、資本成本，涵蓋了公司價值創(chuàng)造過程中的主要因素，應(yīng)作為考核的核心指標。但由于該指標系絕對指標，不宜于直接進行行際間的比較，故對其不進行考評計分，只按照指標值的高低進行排名，以突出反映各行對全行價值增值的貢獻水平。
第二，增加集約經(jīng)營度指標。針對國有商業(yè)銀行機構(gòu)人員多、中間收入增長慢、資源配置效率低下等問題，為優(yōu)化系統(tǒng)性資源配置，形成有效的經(jīng)營合力，需要增設(shè)集約經(jīng)營度指標，并從點均存款、卡均銀行卡業(yè)務(wù)收入、人均標準保費和人均國際結(jié)算收入四個方面考核各行中間業(yè)務(wù)發(fā)展情況和投入產(chǎn)出水平，以引導(dǎo)各級銀行不斷提高核心競爭力。
第三，增加中長期貸款占比指標。增加中長期貸款占比指標，規(guī)定上限，以加強全行流動性風險和利率風險管理，逐步縮小流動性缺口和利率敏感性缺口。
第四，增加內(nèi)控管理指標。增加內(nèi)控管理指標，加大對違規(guī)經(jīng)營、案件事故的處罰力度，促進各級銀行不斷提高經(jīng)營管理水平。
第五，完善指標計算口徑。完善指標計算口徑，取消重復(fù)考核和操作性較差的部分指標。如為有效抑制個別銀行日益膨脹的固定資產(chǎn)投資需求，提高緊缺資源的使用效率，借鑒中國銀監(jiān)會成本收入比率考核指標的計算方法，調(diào)整收入費用率指標計算口徑（在費用口徑中增加當期固定資產(chǎn)折舊部分），并用成本收入比率指標代替收入費用率指標。為遏制存款市場的惡性競爭，可考慮取消存款市場占有率考核指標。
【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行;人力資源;管理
一、國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題
1.員工總量偏多,人員結(jié)構(gòu)不合理。與國外先進的商業(yè)銀行相比,職工人數(shù)大大超過業(yè)務(wù)實際需要量,雖然經(jīng)過近幾年的“人員分流”員工數(shù)量有所減少,真正“富余”人員沒有得到淘汰,人員精簡并沒有收到應(yīng)有效果;受進人渠道的限制,引進優(yōu)秀員工的數(shù)量不高,傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員過剩。員工流動性不足,人員結(jié)構(gòu)不合理,嚴重制約了國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和發(fā)展。
2.業(yè)務(wù)流程不夠清晰,組織運作效率不高。國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的組織架構(gòu)沒有按照發(fā)展戰(zhàn)略需要和業(yè)務(wù)流程來設(shè)計,各項業(yè)務(wù)流程和管理流程存在流程不一致、程序復(fù)雜、審批環(huán)節(jié)過多、參與部門過多等問題,導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)層級過多、市場反應(yīng)不快、部門協(xié)調(diào)不暢、工作效率不佳、管理成本過高。
3.員工崗位體系不健全,崗位價值不清晰。傳統(tǒng)的人事管理以“干部管理”為主,晉升、考核、薪酬分配等人事決策以行政級別為依據(jù),崗位意識淡漠,崗位價值體現(xiàn)不充分,員工晉升發(fā)展的渠道單一。由于缺乏科學(xué)的崗位分析,崗位職責模糊、交叉,崗位定位不清晰,工作目標不明確,無法客觀評價、考核崗位的工作業(yè)績,在一定程度上挫傷了員工的工作積極性。
4.績效管理體系不完整,績效激勵機制不健全。多數(shù)分行和部門將績效管理等同于績效考核,缺少績效計劃、績效輔導(dǎo)與溝通、績效反饋與激勵等績效管理環(huán)節(jié)?？冃Э己酥笜瞬粔蛄炕?考核結(jié)果還主要運用于績效薪酬方面,沒有與員工的培養(yǎng)、開發(fā)等方面相聯(lián)系,管理人員還沒有做到根據(jù)績效考核結(jié)果,幫助員工建立個人績效改進計劃和發(fā)展計劃,不能持久地促進績效水平的提高。
二、加強國有商業(yè)銀行人力資源管理的建議
1.實現(xiàn)人力資源規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有機結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要人力、財務(wù)、信息等多方面的支持,人力資源部門作為一線部門的事業(yè)伙伴,在組織發(fā)展過程中要同這些部門一起制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和人力資源規(guī)劃,使得人力資源規(guī)劃和組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng),滿足組織變革的需要,為業(yè)務(wù)發(fā)展提供人力保障。
2.建立公平科學(xué)、具有競爭力的薪酬體系。科學(xué)合理的薪酬體系,應(yīng)堅持市場化導(dǎo)向,制定以崗位工資制度為基礎(chǔ)的薪酬分配實施方案,建立對內(nèi)公平、對外具有一定競爭力的市場化激勵機制,達到吸引、激勵和留住人員從而支持國有商業(yè)銀行的戰(zhàn)略經(jīng)營和發(fā)展。在薪酬分配體系中,要考慮內(nèi)部的公平性和外部的競爭力。根據(jù)崗位級別高低、個人能力大小和實際績效好壞,適當拉開分配差距。制定薪酬策略時參考外部市場的整體薪資水平,對關(guān)鍵崗位的薪酬設(shè)計力爭接近市場中位值。
3.構(gòu)建科學(xué)有效的績效管理體系。擁有一套相對科學(xué)、完整的調(diào)動和激發(fā)員工在本職崗位上,發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實施措施,營造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍,最大限度地調(diào)動所有員工的工作熱情,增加他們的事業(yè)心和責任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把員工的職業(yè)行為引導(dǎo)到商業(yè)銀行既定的組織目標上來,消除與組織目標不相適宜的,有可能帶來負面效應(yīng)的消極行為。國有商業(yè)銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵現(xiàn)狀基礎(chǔ)上,在產(chǎn)權(quán)制度、內(nèi)部治理機構(gòu)還不完善的情況下,應(yīng)逐步建立起一套公開、透明、連續(xù)的激勵機制
4.高度重視培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要作用。培訓(xùn)不僅可以培育人才,更是凝聚人才、促進人才發(fā)展的重要內(nèi)容。在知識經(jīng)濟時代,應(yīng)加強國有商業(yè)銀行的培訓(xùn),突出員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn),突出高級管理人員素質(zhì)培訓(xùn),進行系統(tǒng)的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內(nèi)容的培訓(xùn),注重培訓(xùn)的實際效果。
5.完善多元化的職業(yè)發(fā)展通道。傳統(tǒng)的“獨木橋”式的單一管理職務(wù)系列,使員工以管理職務(wù)晉升為主要目標,不利于專業(yè)人才的成長及責任目標的完成,還會造成管理人員能上不能下,不利于優(yōu)化人才資源配置。要解決這個問題,必須在銀行內(nèi)部推進職業(yè)化建設(shè),完善多元化的職業(yè)發(fā)展通道,讓更多優(yōu)秀的人員在專業(yè)技術(shù)的道路上發(fā)展提高,并得到認可,真正做到合適的人的做適合的事。
參考文獻
[1]張鋼.人力資本、組織資本與組織創(chuàng)新[J].科學(xué)學(xué)研究.2006(1)
關(guān)鍵詞：平衡計分卡；商業(yè)銀行；應(yīng)用；啟示
中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2012）11-0057-03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.11.13
隨著利率市場化改革的進程加快，國內(nèi)銀行業(yè)面對的經(jīng)營環(huán)境千變?nèi)f化，經(jīng)營風險不斷積聚，競爭也更加激烈。國內(nèi)各家商業(yè)銀行紛紛制定或調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，以應(yīng)對市場變化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。相對而言，平衡計分卡是商業(yè)銀行適應(yīng)當前發(fā)展形勢、推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的最優(yōu)選擇。
一、平衡計分卡
平衡計分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）教授和來自波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓（David Norton）兩個人于20世紀90年代初共同開發(fā)的一種績效評價方法。該方法從四個維度關(guān)注企業(yè)績效：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績效考核制度過于偏重財務(wù)層面的問題，近年來經(jīng)過不斷發(fā)展更加側(cè)重于戰(zhàn)略溝通和執(zhí)行[1]。
（一）平衡計分卡的“平衡”體現(xiàn)在以下四個方面：
1.財務(wù)與非財務(wù)的平衡。平衡計分卡的產(chǎn)生源自于解決單一財務(wù)指標考核的弊端。盡管利潤是企業(yè)的最終目標，但財務(wù)指標卻與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長等非財務(wù)指標密不可分，只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實施，因此平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)和非財務(wù)的角度去思考公司的戰(zhàn)略目標及考核指標。
2.短期與長期的平衡。平衡計分卡要求企業(yè)既關(guān)注短期戰(zhàn)略目標和績效指標，也關(guān)注長期戰(zhàn)略目標與績效指標，只有這樣，企業(yè)才能以戰(zhàn)略的眼光合理調(diào)節(jié)企業(yè)長期行為與短期行為的關(guān)系，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3.前置與滯后的平衡。平衡計分卡既關(guān)注那些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的前置指標。如果沒有前置指標，滯后指標無法反映如何實現(xiàn)目標。相反，如果沒有滯后指標，前置指標可能反映了短期改善而不能說明這些改善是否對客戶和股東有益。
4.內(nèi)部與外部的平衡。平衡計分卡關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（例如客戶、投資者、社會公眾、監(jiān)管機構(gòu)）與內(nèi)部（例如流程和員工）衡量之間的平衡[2]。
（二）平衡計分卡四個維度之間的關(guān)系可用圖1來說明
（三）平衡計分卡問世后得到了廣泛的應(yīng)用
在日后的實踐過程中，卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡不僅可使財務(wù)評價指標與未來績效動因方面相匹配，而且更有助于戰(zhàn)略溝通，二人于1996年出版了《平衡計分卡》一書對此進行了總結(jié)，平衡計分卡也越來越成為全球化大企業(yè)重要的戰(zhàn)略實施工具。根據(jù)有關(guān)權(quán)威調(diào)查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實施了平衡計分卡這一工具或理念，全球最大的300家銀行中，有70家以上運用了平衡計分卡來管理戰(zhàn)略。
二、平衡計分卡在國外商業(yè)銀行的應(yīng)用經(jīng)驗
平衡計分卡在驅(qū)動戰(zhàn)略溝通與執(zhí)行方面起著重要的作用，它將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動，使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化，通過溝通與考評，將員工的個人目標和獎金薪酬與業(yè)務(wù)單元和公司目標掛鉤，從而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個員工的日常工作。成功應(yīng)用平衡計分卡的商業(yè)銀行，通常都是從以下幾個方面將戰(zhàn)略與運營執(zhí)行結(jié)合起來[2]：
（一）開發(fā)平衡計分卡，用戰(zhàn)略主題來描述戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標
2004年，北歐聯(lián)合銀行（Nordea Bank）的高管決定采用平衡計分卡來聚焦股東的價值創(chuàng)造，持續(xù)更新績效觀念，并促進“同一個銀行—北歐銀行的方式”的文化建設(shè)，發(fā)動全體員工為戰(zhàn)略執(zhí)行做貢獻。該銀行平衡計分卡用四個戰(zhàn)略主題來描述這一戰(zhàn)略：確保資本效益和高質(zhì)量的信貸投資組合。確保優(yōu)異運營，嚴格成本管理，降低復(fù)雜性。確保收入穩(wěn)定、有效益的增長。吸引、開發(fā)和保留積極的、有能力的和績效導(dǎo)向的員工（學(xué)習與成長角度）。
以上戰(zhàn)略主題將整體戰(zhàn)略劃分為具有邏輯的、便于管理和理解的子戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略主題產(chǎn)生收益的時間周期不同，執(zhí)行方式也不同，但它們是并行的，以確保高層團隊能夠分別規(guī)劃和管理戰(zhàn)略中的每一個關(guān)鍵因素，并保持相互間的協(xié)同運作，兼顧短期績效改善和長期持續(xù)發(fā)展。
（二）為每個戰(zhàn)略目標設(shè)立衡量指標和目標值。
要使戰(zhàn)略目標更有意義，更加可操作，還需為其設(shè)置衡量指標和目標值，以使目標具體化，便于跟蹤進程，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。例如星展銀行（Consumer Bank）為實現(xiàn)在5年內(nèi)將年運營收入由2000萬美元提升至1億美元以上的目標，決定從三個方面來入手：一是運營管理方面要降低25%的單位客戶的服務(wù)成本（服務(wù)水平不變）；二是客戶關(guān)系方面要將單位客戶的收入提高50%（推廣交叉銷售）；三是客戶量增長方面要增加40萬名新客戶（卓越表現(xiàn)及創(chuàng)新產(chǎn)品）。
（三）在戰(zhàn)略主題的基礎(chǔ)上，選擇和管理戰(zhàn)略行動方案，實現(xiàn)短期行動計劃與長期戰(zhàn)略的協(xié)同
為達成企業(yè)某個戰(zhàn)略目標，通常需要企業(yè)內(nèi)不同部門采用多個互補的行動方案，如人力資源部門、信息技術(shù)部門、營銷部門和運營管理部門，不同的行動方案要形成整體的行動方案組合并同步實施，才能實現(xiàn)整個戰(zhàn)略主題的績效。高層管理者需要甄別各種行動方案，跟蹤已有行動方案的進程，決定取舍以及配置資源，這對保證戰(zhàn)略目標的正確執(zhí)行非常重要。富國銀行（Wells Fargo）在20世紀90年代決定發(fā)展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)時，員工熱情高漲，不斷提出新的行動方案。富國銀行的經(jīng)理們通過對行動方案進行評審和排序，將運營性的行動方案整合或下放到各業(yè)務(wù)單元和職能單元，幫助管理層將原有的600多個行動方案減少為最終的12個左右，節(jié)省了大量的人力和財務(wù)成本。
（四）加強戰(zhàn)略溝通和組織協(xié)同，將戰(zhàn)略與員工發(fā)展及薪酬制度掛勾
為了有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，需要不同組織單元員工的整合和協(xié)作。將員工個人目標與戰(zhàn)略目標相鏈接的方法，就是由主管和人力資源部門幫助員工確定他們的個人關(guān)鍵績效目標，這個目標要與員工日常工作之間有清晰的聯(lián)系，并根據(jù)他們的業(yè)績表現(xiàn)來分配獎金。同時，員工在公司的幫助下提升能力和經(jīng)驗，最終達到公司的期望。例如2011年全球銀行資本規(guī)模排名第二、利潤排名第四的美國大通銀行（JPMorgan Chase）就非常重視管理層與員工間的溝通和激勵，該銀行在長期發(fā)展中建立了科學(xué)的考核和激勵機制，給員工創(chuàng)造了較為公平的工作環(huán)境，而在員工培訓(xùn)方面進行的重金投入以及跨國交流的工作機會，也加快了員工成長的步伐，使銀行內(nèi)部素質(zhì)明顯提高，銀行業(yè)務(wù)發(fā)展久盛不衰[3]。
三、國內(nèi)商業(yè)銀行實施平衡計分卡存在的問題
隨著國內(nèi)經(jīng)濟金融的蓬勃發(fā)展，國內(nèi)一些商業(yè)銀行也開始應(yīng)用平衡計分卡進行績效考評和戰(zhàn)略管理，但據(jù)了解，大、中型商業(yè)銀行中，只有中國銀行、招商銀行和光大銀行等少數(shù)幾家銀行近幾年來堅持實施了平衡計分卡，其余大多數(shù)銀行只是在績效考核指標體系中采用了平衡計分卡的某些理念。無論是堅持實施平衡計分卡的商業(yè)銀行，還是部分應(yīng)用了平衡計分卡的商業(yè)銀行，在應(yīng)用過程中都普遍感到很困難，執(zhí)行中主要存在以下問題[3]：
（一）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的平衡問題
有引起商業(yè)銀行由專門的戰(zhàn)略管理部門負責制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但平衡計分卡的制定由人力資源部來完成，實施則由業(yè)務(wù)部門來完成，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行部門之間缺乏關(guān)于戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)途徑的必要共識，且戰(zhàn)略管理部門未持續(xù)對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行充分的跟蹤和評價。
（二）各維度指標間的平衡問題
平衡計分卡的指標選擇是非常困難的，需要多方論證才能找出關(guān)鍵指標，各維度指標間的權(quán)重也應(yīng)相對平衡。國內(nèi)商業(yè)銀行目前對利潤總額和存貸款規(guī)模比較看重，通常會在這些指標上賦予更高的權(quán)重，忽視了那些有助于銀行長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的內(nèi)部流程維度和學(xué)習成長維度的指標。
（三）機構(gòu)和個人績效指標的邏輯關(guān)系問題
國內(nèi)商業(yè)銀行在指標的分解方面還不夠科學(xué)，有的銀行只是簡單地先將總指標分解到各業(yè)務(wù)管理部門，再由各業(yè)務(wù)管理部門分解到下級經(jīng)營單位，各部門之間或部門與個人之間的指標缺乏邏輯上的對應(yīng)關(guān)系。
（四）評價結(jié)果與員工激勵問題
有些銀行將平衡計分卡的評價結(jié)果主要應(yīng)用于員工獎金分配，而忽略了績效管理中計劃、輔導(dǎo)、評估、激勵四個環(huán)節(jié)的平衡，因此員工過于關(guān)注指標設(shè)置、指標值設(shè)定以及評分結(jié)果，沒有將個人日常工作與銀行戰(zhàn)略目標以及個人職業(yè)發(fā)展鏈接起來，難以調(diào)動員工積極性。
四、國外商業(yè)銀行的啟示
（一）有效的戰(zhàn)略溝通是成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵
應(yīng)用平衡計分卡的商業(yè)銀行，要充分發(fā)揮高層領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略目標分解和戰(zhàn)略溝通中的重要作用，要首先提升高層自身對戰(zhàn)略目標的理解能力，然后由高層向下層層推進，在執(zhí)行過程中不斷地進行戰(zhàn)略傳導(dǎo)，直至基層員工。從國外商業(yè)銀行來看，所有成功的企業(yè)都有一個共同特征，就是高層管理人員親自引導(dǎo)溝通流程，他們把絕大部分時間都花在了與業(yè)務(wù)單元負責人、一線員工、后臺部門員工以及外部供應(yīng)商的溝通上，而且他們用多種不同的方式反復(fù)地去溝通同一個信息，如講話、簡報、內(nèi)部網(wǎng)站、培訓(xùn)、會議等等。有效的溝通有助于形成民主協(xié)商的企業(yè)文化，而這正是實施平衡計分卡所需要的企業(yè)環(huán)境。
（二）將戰(zhàn)略與運營鏈接起來是實施平衡計分卡的保障
正如戰(zhàn)略大師邁克爾·波特所說：“有效運營和戰(zhàn)略都是卓越績效的基礎(chǔ)……只是兩者以不同的方式起作用?！币粋€好的戰(zhàn)略如果沒有優(yōu)異的運營和管控流程就不可能成功實施。反之，優(yōu)異的運營有可能降低成本、提高質(zhì)量、縮短流程和時間，但如果缺少戰(zhàn)略的愿景和指引，企業(yè)就不可能僅從運營改善中獲得可持續(xù)的成功。國外成功執(zhí)行平衡計分卡的商業(yè)銀行，都建立了一套綜合完整的鏈接戰(zhàn)略制定、規(guī)劃和運營執(zhí)行的管理體系，在執(zhí)行過程中通過一個正式的溝通流程使業(yè)務(wù)單元和個人圍繞戰(zhàn)略協(xié)同一致，運用各種管理工具如質(zhì)量和流程管理、作業(yè)成本法、滾動預(yù)算等來規(guī)劃運營，并在實際執(zhí)行中不斷地進行監(jiān)控和調(diào)整。
（三）部門經(jīng)理在加強組織協(xié)同和溝通方面起著重要的作用
平衡計分卡的使用難度是很高的，各戰(zhàn)略主題下設(shè)置了一個或多個戰(zhàn)略目標，還要采取各種行動方案。這些目標和行動方案通常由部門經(jīng)理們綜合各種建議形成，即使是高層制定的目標，也要靠經(jīng)理們推動執(zhí)行，并及時反饋。實踐中，設(shè)定目標和目標值是件困難的事，經(jīng)理們面臨的挑戰(zhàn)是如何把最高層的目標在保持邏輯上一致的前提下，分解到各個層面，包括客戶、流程和學(xué)習與成長角度的衡量指標，如關(guān)鍵流程的績效、關(guān)鍵員工的能力。如果部門經(jīng)理本身能力不足，或不理解高層的意圖，或無意愿為推進這項工作而加倍努力，那就像一只木桶出現(xiàn)了一塊短板一樣，無法使協(xié)同工作產(chǎn)生最大效益。
（四）商業(yè)銀行應(yīng)特別注重風險管理
銀行是一個經(jīng)營風險的企業(yè)，在戰(zhàn)略制定、規(guī)劃與運營過程中應(yīng)時時刻刻關(guān)注風險，管理風險。美國富國銀行和大通銀行盡管也受到了沖擊，但由于在業(yè)務(wù)選擇上避開了引爆這場金融危機的次貸業(yè)務(wù)，在危機中不但很快復(fù)元，而且還通過并購其他銀行壯大了實力，確保了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。目前這場危機目前仍未好轉(zhuǎn)，且又蔓延到了歐洲，引發(fā)了歐債危機，全球經(jīng)濟復(fù)蘇乏力。經(jīng)濟狀況對金融行業(yè)特別是商業(yè)銀行影響是巨大的，加之國內(nèi)利率市場化改革進程加快，金融監(jiān)管日趨嚴格，商業(yè)銀行更加需要在戰(zhàn)略執(zhí)行中加強風險管理，并提高到中心的位置。
參考文獻：
[1]保羅·尼文.平衡計分卡 戰(zhàn)略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2003.
關(guān)鍵詞：RAROC；經(jīng)濟資本 ；風險限額；定價；績效考核
中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2012）10-0039-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.10.11
一、商業(yè)銀行RAROC（風險調(diào)整后資本收益率）的內(nèi)涵
（一）RAROC的計量方法
銀行是經(jīng)營風險的機構(gòu)，早在20世紀70年代，具有遠瞻性的銀行就積極尋求風險和收益相結(jié)合的銀行管理方式，目前被廣泛接受和普遍使用的是經(jīng)風險調(diào)整的資本收益率RAROC。RAROC是指經(jīng)預(yù)期損失（EL）和以經(jīng)濟資本（EC）計量的非預(yù)期損失（UL）調(diào)整后的收益率，其基本計算公式為：
RAROC=（稅后凈利潤-預(yù)期損失）/經(jīng)濟資本
在RAROC計算公式的分子項中，風險帶來的預(yù)期損失被量化為當期成本，直接對當期盈利進行扣減[1]。根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》的公式，預(yù)期損失等于預(yù)期違約率（PD）、違約損失率（LGD）和風險暴露（EAD）三個指標的乘積。預(yù)期損失用預(yù)提呆賬準備金彌補，或者通過差額定價的形式由客戶承擔，實際上構(gòu)成銀行經(jīng)營成本的一部分，可以列作當期成本。
在RAROC計算公式的分母項中，以經(jīng)濟資本覆蓋既定置信水平下的非預(yù)期損失，經(jīng)濟資本即銀行應(yīng)為不可預(yù)計的風險提取的最低資本。經(jīng)濟資本=資本乘數(shù)×非預(yù)期損失。資本乘數(shù)與確定的置信水平相對應(yīng)，置信水平根據(jù)銀行的風險偏好及對風險的容忍度確定。越是穩(wěn)健的銀行，越是需要更多的經(jīng)濟資本，資本乘數(shù)也就越大。反之，資本乘數(shù)越小。非預(yù)期損失不僅與違約概率PD、違約損失率LGD和風險敞口EAD有關(guān)，還和PD、LGD的均方差有關(guān)，如客戶i第j筆債項的非預(yù)期損失用公式表示為：
ULi，j=Ei，j×，其中ULi，j和Ei，j分別表示客戶i第j筆債項的非預(yù)期損失和違約風險暴露；PDi表示客戶i的違約概率；LGDi，j表示客戶i第j筆債項的違約損失率；？滓LGD（i）、？滓LGD（i，j）分別為PD和LGD的均方差。
（二）RAROC的創(chuàng)新之處和不足
考核商業(yè)銀行盈利的傳統(tǒng)指標包括股權(quán)收益率（ROE）和資產(chǎn)收益率（ROA），這種指標最大的缺點是沒有將風險考慮在內(nèi)。RAROC指標將銀行的安全性原則和盈利性目標統(tǒng)一起來，以經(jīng)風險調(diào)整的收益率來反映銀行單位風險的盈利能力。在對風險的考量上，RAROC指標不僅將預(yù)期損失從當期盈利中扣除，關(guān)鍵采用了經(jīng)濟資本這一虛擬資本概念覆蓋銀行的非預(yù)期損失，衡量了單位經(jīng)濟資本的使用效率。
RAROC指標雖對我國商業(yè)銀行優(yōu)化信貸資源配置，保證業(yè)務(wù)發(fā)展與風險控制的協(xié)調(diào)統(tǒng)一具有非常重要的意義，但指標本身存在一定的局限性。RAROC指標考慮的是當期的風險去除后資本收益率，完全依據(jù)RAROC的計量結(jié)果配置信貸資源會導(dǎo)致信貸的短期化行為。例如對于商業(yè)銀行的新客戶，一般風險評級都比較低，經(jīng)濟資本占用較多，導(dǎo)致RAROC指標值偏小，不利于商業(yè)銀行開展新客戶。
二、RAROC在商業(yè)銀行信貸資源配置中的作用
（一）RAROC應(yīng)用于設(shè)定信貸資源配置的基礎(chǔ)目標
RAROC建立在資產(chǎn)組合框架基礎(chǔ)上，是對信用風險、市場風險、操作風險和流動性風險等的整體認識，實現(xiàn)了在合理風險下的高效經(jīng)營。商業(yè)銀行應(yīng)確定每年銀行總體的RAROC基礎(chǔ)目標，以及明確各地區(qū)、行業(yè)、部門、客戶和產(chǎn)品的RAROC基礎(chǔ)要求，以此作為信貸資源各維度配置的最低標準，使所有承擔經(jīng)營風險的分支機構(gòu)、部門和個人都用盡可能少的資本去創(chuàng)造收益，在風險和收益的動態(tài)平衡中實現(xiàn)資本的保值增值。
（二）RAROC應(yīng)用于經(jīng)濟資本配置和風險限額控制
RAROC通過對銀行經(jīng)濟資本和風險限額的影響，將各維度信貸業(yè)務(wù)規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶鷥?nèi)，并優(yōu)化其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，促使信貸業(yè)務(wù)承擔的每單位風險能為銀行帶來最大的盈利。通過與監(jiān)管資本和賬面資本比較，結(jié)合監(jiān)管當局的資本充足率要求，每年銀行高管層在確定了銀行對風險的最大可承受能力的基礎(chǔ)上，計算銀行總體需要的經(jīng)濟資本。進而，基于對各維度占用經(jīng)濟資本以及RAROC的準確計量，商業(yè)銀行將新增經(jīng)濟資本在各維度之間進行分配[2]。風險限額是一種建立在經(jīng)濟資本分配基礎(chǔ)上的事前的風險管理手段，它以經(jīng)濟資本占用最小化為目標函數(shù)，依據(jù)RAROC最大原則，通過運籌學(xué)模型確定各違約風險暴露的最高上限，銀行可以由此設(shè)定行業(yè)、區(qū)域、客戶等的風險限額，并對風險限額執(zhí)行情況進行監(jiān)測和控制。
（三）RAROC應(yīng)用于信貸業(yè)務(wù)和客戶的選擇
RAROC指標綜合反映了債項和客戶的風險盈利能力，不僅符合銀行的經(jīng)營管理目標，而且十分直觀，具有很強的可操作性。在單筆業(yè)務(wù)層面，RAROC是能否開展該筆業(yè)務(wù)的決策依據(jù)。每筆業(yè)務(wù)在進入審批程序時，首先要衡量該筆業(yè)務(wù)的風險與收益是否匹配，是否滿足基礎(chǔ)RAROC指標要求，如果滿足要求，才能進行進一步的分析和審批決策。在客戶選擇層面，銀行運用RAROC指標對客戶進行優(yōu)先級排序。商業(yè)銀行測算擬授信客戶的RAROC，評估客戶的風險回報水平，以此作為客戶排序和授信審批時的定量化參考依據(jù)，并合理設(shè)計風險緩釋方案和產(chǎn)品配置的標準[3]。
（四）RAROC應(yīng)用于信貸組合的調(diào)整
單筆業(yè)務(wù)一旦經(jīng)過批準即進入動態(tài)積極的組合管理，商業(yè)銀行通過對各類風險整體上的把控和組合的主動安排平衡風險和收益，謀求資本約束條件下資本回報的最大化。商業(yè)銀行可以依據(jù)對各類組合定期或不定期的RAROC動態(tài)監(jiān)測，明確制定哪些業(yè)務(wù)擴張、哪些業(yè)務(wù)收縮的戰(zhàn)略調(diào)整計劃。對RAROC指標惡化或有明顯不利趨勢的貸款組合及時采取措施，通過調(diào)整新增信貸業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，或通過對存量資產(chǎn)進行出售、證券化或采用信用衍生工具等方法進行積極的處理，目的是將部分資源從資產(chǎn)負債表上釋放出來，為效益更好的業(yè)務(wù)騰出空間，實現(xiàn)銀行總體在可接受風險下收益的最大化。
（五）RAROC應(yīng)用于貸款定價
貸款定價是運用價格手段引導(dǎo)信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，使銀行的信貸資源配置手段從單一的總量管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭偭抗芾砗蛢r格管理相結(jié)合。定價過高，會造成低信用風險優(yōu)質(zhì)客戶的流失；定價過低，則可能被低風險回報的客戶擠占有限的資源，同樣會喪失抓住高收益優(yōu)質(zhì)客戶的機會[4]。RAROC貸款定價方法通過分析客戶信用等級及其在還款期限內(nèi)的轉(zhuǎn)移概率，把商業(yè)銀行貸款的經(jīng)營成本（包括經(jīng)營費用、資金成本）、預(yù)期損失以及銀行資本的風險溢價分別計入貸款價格中，得到各筆貸款的最低價格。將貸款的RAROC值與反應(yīng)商業(yè)銀行資金成本的基礎(chǔ)收益率進行比較，決定這樣的風險在風險限額內(nèi)是否值得承擔，并通過定價決定銀行以何種代價承擔該項風險才是合理的。
（六）RAROC應(yīng)用于績效考核
將RAROC指標作為評價各分行、部門和各項業(yè)務(wù)經(jīng)營績效的主要依據(jù)，既考察了其盈利能力，又充分考慮了該盈利能力背后所承擔的風險。通過在績效考核體系中引入RAROC，管理者可以采取有效的獎懲措施引導(dǎo)各級分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)管理部門和各級員工的正確行為，激勵他們自覺調(diào)整產(chǎn)品或客戶結(jié)構(gòu)，追求風險可接受情況下盈利最大化的目標，主動實現(xiàn)信貸資源配置的合理化，最終實現(xiàn)股東價值最大化。
三、我國商業(yè)銀行運用RAROC配置信貸資源中存在的問題
（一）認識程度不均衡且傳導(dǎo)與貫徹逐級弱化
從縱向來看，運用RAROC配置信貸資源的理念傳導(dǎo)路徑自商業(yè)銀行總行向一級分行傳導(dǎo)，再由一級分行向下級傳導(dǎo)，省分行以下大多對于RAROC在信貸資源配置中的作用并不了解，更無法使其指導(dǎo)其日常的信貸工作。從橫向來看，自分行計財部門向傳導(dǎo)，計財綜合部門人員掌握相對比較全面，其他業(yè)務(wù)部門人員能掌握涉及本部門業(yè)務(wù)的方法，而非業(yè)務(wù)部門人員了解較少，兩個方向傳導(dǎo)均存在逐級逐層弱化的現(xiàn)象。
（二）數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱
首先，《新資本協(xié)議》規(guī)定資產(chǎn)業(yè)務(wù)信用風險的數(shù)據(jù)積累至少5年，高級內(nèi)部計量需要7年的數(shù)據(jù)樣本區(qū)間。雖然目前我國部分商業(yè)銀行數(shù)據(jù)已經(jīng)滿足7年的最低要求，但數(shù)據(jù)的長度和完整性仍然是影響RAROC計量模型構(gòu)建的關(guān)鍵問題，仍需要長期歷史數(shù)據(jù)積累和系統(tǒng)參數(shù)的調(diào)整完善。其次，商業(yè)銀行近年來雖對系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行過多次清洗，但部分信息已經(jīng)無法獲知并修正，受源系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量的影響，可能導(dǎo)致RAROC的批量計算結(jié)果與部分客戶的實際風險收益情況存在偏差。再次，我國經(jīng)濟近年來的持續(xù)高速增長，還沒有出現(xiàn)過完整的經(jīng)濟周期，貸款違約率和損失率低，缺乏經(jīng)濟衰退時期的數(shù)據(jù)，難以保證風險估計參數(shù)的穩(wěn)健性[5]。
（三）相關(guān)性計量技術(shù)仍需提高，費用分攤不夠精細化
目前部分國內(nèi)大型商業(yè)銀行采用分行業(yè)、分信用等級的客戶違約相關(guān)性矩陣，反映不同類型客戶之間的相關(guān)性差異。而目前的相關(guān)性矩陣，未根據(jù)客戶規(guī)模進行細分，難以充分體現(xiàn)小企業(yè)客戶的分散化效應(yīng)。另外，商業(yè)銀行暫時無法將全行總體運行成本準確分攤到單一客戶或單筆債項，在實際計算客戶或貸款的RAROC時，是根據(jù)歷史費用分攤情況和年度綜合經(jīng)營計劃，按照業(yè)務(wù)量或毛收入的一定比例來估計運行成本的，這就導(dǎo)致RAROC的計算結(jié)果不準確。
（四）RAROC計量方法不夠完善
目前商業(yè)銀行對客戶貢獻的識別、評價功能不夠完善，僅能識別客戶自身的直接收入、費用和經(jīng)濟資本，對客戶關(guān)系延伸帶來的綜合收益、非經(jīng)濟收入無法計量，這就使得一些有關(guān)系延伸的客戶RAROC值偏小。在這種情況下，經(jīng)營部門和經(jīng)辦行可能會放棄某些客戶或貸款項目的營銷，這就使得RAROC指標在信貸調(diào)整中的作用過于短期和局限，而喪失了一些好客戶和項目。
（五）基于RAROC科學(xué)的信貸配置方式讓位于業(yè)務(wù)發(fā)展
部分商業(yè)銀行在戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置時，已經(jīng)考慮了分行RAROC的狀況，但受多年來資產(chǎn)負債管理理念的影響，按照存量業(yè)務(wù)規(guī)模制定業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的經(jīng)營模式仍是較普遍的思路。如一級分行在條線內(nèi)再分配信貸資源主要依據(jù)任務(wù)匹配原則和貢獻優(yōu)先原則。一是突出信貸資源配置對負債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)的拉動作用，新增規(guī)?？偭颗c各分支行存款計劃、中間業(yè)務(wù)計劃等掛鉤，體現(xiàn)資源投入和任務(wù)計劃相匹配。二是突出存款增長對各項業(yè)務(wù)發(fā)展的重要的關(guān)鍵性作用，以存貸比為調(diào)節(jié)原則，對存貸比較低的分支行予以傾斜。因此，當業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展計劃與RAROC計算得出的信貸規(guī)模矛盾，科學(xué)的配置方式一般都讓位于業(yè)務(wù)發(fā)展，這削弱了RAROC對資源配置的作用。
四、提高我國商業(yè)銀行運用RAROC配置信貸資源效率的對策建議
（一）強化RAROC引導(dǎo)信貸資源配置的理念
在全行通過專題學(xué)習和培訓(xùn)、集中輪訓(xùn)等方式實施經(jīng)濟資本管理的宣傳、培訓(xùn)和傳導(dǎo)，使員工提高對RAROC指標的認知度。同時，商業(yè)銀行應(yīng)該更加重視對外的深層次學(xué)習和交流，與業(yè)務(wù)合作密切的國外銀行建立培訓(xùn)機制，讓管理人員和技術(shù)人員有機會到國際大銀行進行較長時間的現(xiàn)場學(xué)習和實踐，以達到真正掌握關(guān)鍵技術(shù)和方法的目的。通過以上手段，引導(dǎo)全行員工進一步轉(zhuǎn)變觀念，由注重規(guī)模、速度的傳統(tǒng)增長觀念，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刭|(zhì)量、效率的價值增長觀念。促使全行各個層面的管理者和員工能夠準確了解、深入領(lǐng)會RAROC指標管理的實質(zhì)內(nèi)容和要求，并在經(jīng)營管理中認真貫徹和落實，為全行信貸資源配置的有效實施夯實員工思想基礎(chǔ)和提供強有力的人力支持。
（二）夯實數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
一是做好歷史數(shù)據(jù)的補錄、整合和清洗工作。對內(nèi)部評級等模型所需的缺失數(shù)據(jù)及時進行補錄；將各部門、各渠道的原始數(shù)據(jù)通過標準化方式加以整理合并，形成可用于風險計量的數(shù)據(jù)庫；對補錄與整合后的數(shù)據(jù)存在遺漏、矛盾和錯誤等缺陷，通過一定的技術(shù)手段進行系統(tǒng)化的查找和糾正。二是做好新發(fā)生數(shù)據(jù)的收集工作。商業(yè)銀行應(yīng)實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享，拓寬內(nèi)部數(shù)據(jù)來源；及時跟蹤市場變化，充分挖掘市場信號中傳遞的企業(yè)信息；準確記錄貸前客戶評級信息；及時更新各項信貸基礎(chǔ)信息，落實貸中客戶信貸行為變化的定期監(jiān)測；切實做好保證人資信重檢和押品價值重估、記錄，確保押品權(quán)利持續(xù)有效；進一步完善問題貸款的清收記錄，確保損失回收信息準確、完整。三是增強數(shù)據(jù)的有效性?？筛鶕?jù)經(jīng)濟周期或經(jīng)濟波動的具體情況，通過不斷對模型進行校正和完善的方式，解決數(shù)據(jù)積累無法覆蓋一個完整經(jīng)濟周期的問題。
（三）完善RAROC計量技術(shù)
一是增強客戶關(guān)系識別能力。在客戶RAROC計量中增加反映信貸客戶間接帶來的其他客戶可折算的效益，或該客戶其他控制公司（子分公司）、公司股東對經(jīng)營機構(gòu)的綜合貢獻。二是重視不同類型企業(yè)的差異性。隨著數(shù)據(jù)的不斷積累，細化不同規(guī)模企業(yè)的相關(guān)性系數(shù)，并提高對系數(shù)動態(tài)調(diào)整的頻率。同時，根據(jù)客戶所處行業(yè)和區(qū)域等的不同，分別設(shè)定有差別的費用率。三是進一步建立基準閥值矩陣。區(qū)分新營銷客戶、戰(zhàn)略性客戶、中小企業(yè)客戶、潛在風險客戶等不同類型客戶，分別設(shè)計項目貸款、房地產(chǎn)貸款、貿(mào)易融資和流動資金貸款業(yè)務(wù)等不同產(chǎn)品的基準閥值，使得RAROC的客戶風險排序功能更加細致、科學(xué)。
（四）增強RAROC對信貸業(yè)務(wù)發(fā)展的引導(dǎo)
首先，優(yōu)化存量信貸資源。以RAROC為基礎(chǔ)，有針對性地進行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，退出低效客戶和業(yè)務(wù)，采取各種措施處置不良信貸資產(chǎn)，降低存量信貸資源占用的經(jīng)濟資本，將信貸資源重新配置到經(jīng)濟資本占用少、實際回報高的信貸業(yè)務(wù)或客戶上，實現(xiàn)存量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。其次，合理配置增量信貸資源?？傂懈鶕?jù)各分行的經(jīng)濟資本占用額、RAROC水平等因素合理配置新增信貸規(guī)模。各分支機構(gòu)要根據(jù)各項業(yè)務(wù)和客戶占用的經(jīng)濟資本多少、RAROC高低等因素，將經(jīng)濟資本科學(xué)配置到優(yōu)勢的領(lǐng)域，引導(dǎo)信貸資源向低風險、高回報的業(yè)務(wù)和客戶傾斜。具體辦理新增發(fā)放時，可按客戶的RAROC數(shù)據(jù)進行排序，確定貸款發(fā)放的優(yōu)先順序。對銀行的戰(zhàn)略客戶和業(yè)務(wù)，也應(yīng)充分運用RAROC手段，適當調(diào)整經(jīng)濟資本分配量，降低目標經(jīng)濟資本回報率，保證戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。
（五）強化RAROC的剛性約束
RAROC能否在信貸資源配置中有效發(fā)揮作用，還得取決于RAROC約束是否剛性。RAROC的剛性約束可具體體現(xiàn)在在年初預(yù)算、中期調(diào)整和年終考核中。在年初預(yù)算時，商業(yè)銀行總行應(yīng)為下屬業(yè)務(wù)單元和分支機構(gòu)設(shè)定本年度的經(jīng)濟資本目標收益率，這是RAROC剛性約束的關(guān)鍵所在，確定了目標收益率，就為分行新年度的業(yè)務(wù)決策劃了明線。中期調(diào)整指經(jīng)營年度內(nèi)，各分支機構(gòu)根據(jù)實際經(jīng)營狀況，決定是否向總行申請增加或減少信貸限額，業(yè)務(wù)經(jīng)營效益好、經(jīng)濟資本占用少（RAROC較高）的分行如果信貸額度不夠用，可以向總行申請增加限額；同樣，為避免經(jīng)營狀況不佳的分支機構(gòu)盲目開展業(yè)務(wù)，總行可以調(diào)減其信貸額度。年終考核指經(jīng)營年度結(jié)束后，由總行統(tǒng)計各分支機構(gòu)實際占用的經(jīng)濟資本額度和實際創(chuàng)造利潤，并確定該分行的RAROC，將其與年初確定的目標收益率進行比較，以確定該分行是否創(chuàng)造了價值，這一績效考核指標可作為下年度信貸資源配置的依據(jù)。
（六）建立以RAROC為核心的績效考核體系
應(yīng)盡快建立以RAROC為核心指標的績效考核體系，改變以規(guī)模指標、短期指標為主的長期考核導(dǎo)向，引導(dǎo)各級機構(gòu)將有限的資源配置到低風險、高回報業(yè)務(wù)上，實現(xiàn)集約化的業(yè)務(wù)增長模式。一是保持考核政策的連續(xù)性，對于未來收益高的優(yōu)質(zhì)項目，即使發(fā)放貸款的當年RAROC值比較低，也可以在第二年及以后年度得以補償。二是應(yīng)建立分產(chǎn)品、分客戶、分部門、分機構(gòu)的經(jīng)濟資本指標評價中心，RAROC績效考核可以從客戶、業(yè)務(wù)、部門和個人等多個評估主體出發(fā)，從多角度提供全面的績效信息，使績效評估更為準確。三是建立與股東價值增長掛鉤的長期激勵機制，如虛擬分紅權(quán)計劃、獎金延后支付計劃、可轉(zhuǎn)換有限制股票計劃等方案，從而解決在現(xiàn)行資本回報約束下，各級管理層和員工經(jīng)營行為的短期化傾向，增強金融市場競爭力。
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關(guān)鍵詞：二級分行；績效考評；體系；改革與創(chuàng)新
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）04-0165-01
科學(xué)完善的績效考評體系是商業(yè)銀行提升市場競爭力的重要保證。股份制改革后，考評體系雖然經(jīng)過了一系列調(diào)整，但作為主要承擔各項經(jīng)營性職能和部分管理職能的二級分行（包括一級分行直屬管轄行支行）所采用的考評體系仍存在評價指標設(shè)計隨意，考核方法單一等問題，影響了全體員工的積極性。本文通過對Z國有銀行成都J直屬支行的研究，將在分析現(xiàn)有績效考核機制的基礎(chǔ)上，提出適合未來市場競爭的改革建議。
一、現(xiàn)有的績效考評體系
目前采用的是逐層級的績效考核辦法，即省分行對支行考核，支行對管轄部門和網(wǎng)點考核，部門和網(wǎng)點再對員工考核。而在指標的設(shè)計上，主要可分為經(jīng)營效益總體完成指標、發(fā)展類指標、資產(chǎn)管理類指標、以及內(nèi)控合規(guī)指標，并分別又賦予一定的考核分數(shù)，對相關(guān)管理層級的個人進行分別考核。經(jīng)營效益指標主要是為實際計劃利潤完成率；發(fā)展類指標主要包括存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入的新增水平；資產(chǎn)管理類指標主要包括公司和個人不良貸款率的控制；內(nèi)控合規(guī)內(nèi)指標主要包括各項安全保衛(wèi)、業(yè)務(wù)合規(guī)評價以及文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在考核計分權(quán)重分配上，支行一般承接一級分行的方案，與其直接掛鉤。
（一）逐層級考核的優(yōu)勢
一是能圍繞利益最大化的激勵功能設(shè)計，將市場推動激勵與行政強制性要求區(qū)分，一定程度調(diào)動了積極性；二是考核能緊隨一級分行的考核導(dǎo)向，能加快被考核機構(gòu)的經(jīng)營節(jié)奏和方向的調(diào)整；三是對所有產(chǎn)品幾乎都納入創(chuàng)利提成考核方案，所有業(yè)務(wù)收入明碼標價，進一步鼓勵員工生產(chǎn)的積極性；四是對支行管理層采用了分值考核，并賦予不同的權(quán)重，引導(dǎo)支行發(fā)展符合分行戰(zhàn)略要求。
（二）逐層考核的弊端
1.考核體系的多元化，傳導(dǎo)效果不明顯。一方面，在該體系下，員工的考核與經(jīng)營管理人員的考核實際上相分離。管理層考核采用的是打分制，員工考核采用的是創(chuàng)利提成制。計分制受到分數(shù)權(quán)限的限制，而創(chuàng)利提成制度理論上沒有上限值，這樣就無法使員工真正順應(yīng)支行戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)，容易出現(xiàn)逆向選擇問題，同時管理層的真實貢獻又不能得到全面體現(xiàn)。另一方面，一級分行要對全行處于生產(chǎn)最前端的員工產(chǎn)生激勵作用，往往取決于支行對部門員工或網(wǎng)點員工將考核體系二次傳導(dǎo)，但末端考核往往是考核中最困難的環(huán)節(jié)。這是因為在實際考核中，“出身問題――即部門間、網(wǎng)點間的客觀經(jīng)營環(huán)境差異”使針對每個末端機構(gòu)的考核區(qū)別巨大，平均主義不同程度的存在使支行很難調(diào)動末端員工的積極性。因此，主要業(yè)績壓力只能集中在支行本部以及網(wǎng)點的管理層。
2.推動協(xié)調(diào)發(fā)展效果不明顯。在現(xiàn)行體制下，直屬支行承擔了來自一級分行所有條線的考核指標，這種大而全的考核方式支行是不可能在一個考核年度全部完成。由于對管理層和機構(gòu)的考核最終以分值來實現(xiàn)，因此，各家行均采取“以豐補欠”的做法來完成全年考核。這就造成在一家支行內(nèi)，強項越來越強，弱項無人問津，最終造成了發(fā)展的失衡。
3.考核單一，偏重短期結(jié)果。目前績效考核體系仍為產(chǎn)品績效指標加權(quán)求和的形式，經(jīng)營導(dǎo)向未能有效聚集。分產(chǎn)品、分機構(gòu)、分部門的獨立考核體系沒能真正形成具有綜合性的三位一體考評方式。經(jīng)濟增加值EVA不能真正納入考核體系當中，特別是對于被考核對象的遠期績效和遠期風險無法計量，不考慮后果的短期經(jīng)營行為難以識別和控制。
二、二級分行績效評價體系改革方向
（一）科學(xué)性
績效考核體系的科學(xué)性與被考核人員的業(yè)務(wù)發(fā)展的主動和積極息相關(guān)，只有科學(xué)的績效考核體系才能真正反映出經(jīng)營者的管理水平，能者多得，庸者少得?？己梭w系的科學(xué)性應(yīng)該至少包括三個層面，即考核思路的科學(xué)性、考核內(nèi)容的科學(xué)性以及考核手段的科學(xué)性。
（二）靈活性
第一，考核體系要根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢、競爭環(huán)境實行動態(tài)管理，在符合上級機構(gòu)政策導(dǎo)向的同時，圍繞提升市場競爭力做好文章。第二，根據(jù)不同時期不同階段的經(jīng)營目標，及時調(diào)整考評辦法，通過計價考核的杠桿機制，積極引導(dǎo)被考核對象適應(yīng)新的市場發(fā)展要求。第三，要針對不同業(yè)務(wù)、不同部門制定出有針對性的考核體系，引導(dǎo)各個機構(gòu)做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)，提升核心競爭力。
（三）實用性
績效考核體系的設(shè)計要簡明扼要，切中發(fā)展要害。讓被考核對象明確戰(zhàn)略發(fā)展核心意圖，以追求效益最大化為工作目標。在設(shè)計業(yè)務(wù)發(fā)展的考核時，要抓住重點，簡化考核范圍，確保被考核目標的順利實現(xiàn)。同時，要使考核體系能對被考核人的經(jīng)營情況做到準確評價，積極肯定帶來實際效益的經(jīng)營行為，否定不能帶來經(jīng)濟價值甚至是帶來不良價值的行為，做到賞罰分明，權(quán)責利明晰，使被考核對象時刻繃緊生產(chǎn)發(fā)展這根弦，其行為符合總體戰(zhàn)略要求。
（四）創(chuàng)新性
績效考核體系的創(chuàng)新要通盤考慮，從體系建設(shè)、計量工具等多維度入手，著重解決好成本與收益、潛在風險與潛在回報等一系列難題。同時在創(chuàng)新過程中，一定要注意其可操作性，符合經(jīng)營的實際需要。
三、對績效考核體系改進的建議
（一）理清績效體系建立思路
1.績效考核思路要與經(jīng)營目標、戰(zhàn)略發(fā)展意圖緊密結(jié)合，徹底改變考核與全行戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系不明確的問題，使長期戰(zhàn)略目標能夠分解為一定時期內(nèi)的特定任務(wù)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2.績效考核思路必須與行業(yè)競爭和經(jīng)營效率密切掛鉤。市場競爭力決定著銀行的存亡，績效考核體系必須讓市場競爭力這一核心理念得到充分的反映，使全行上下充滿爭先進位的緊迫感。同時要對被考核對象的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績作出準確評價，做到賞罰分明，體現(xiàn)出全行戰(zhàn)略導(dǎo)向。
3.績效考核思路必須順應(yīng)市場變化與客戶需求，引導(dǎo)被考核者密切關(guān)注客戶需求和市場變化可能帶來的業(yè)務(wù)發(fā)展機會，通過考核促進對市場和客戶的有效拓展。
（二）革新績效考核機制
1.革新績效考評模式。對于網(wǎng)點的利潤考核，應(yīng)該在通過對網(wǎng)點資金流入流出規(guī)模，模擬計算出網(wǎng)點可能中間業(yè)務(wù)收入規(guī)模，進而推算出可能的利潤貢獻大小加以不同程度的費用配置，引導(dǎo)網(wǎng)點有的放矢的抓住經(jīng)營重點。同時要將EVA考核真正深入到支行的經(jīng)營管理、風險控制等各個環(huán)節(jié)，使各層級人員都能主動的抓規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、控風險、促發(fā)展。
2.革新績效考評指標。第一，增長率指標應(yīng)該與風險防控能力相匹配。在增長指標的設(shè)計上要有前瞻性，既要考慮當前規(guī)模的增量，更要兼顧遠期資產(chǎn)質(zhì)量的控制，確?？沙掷m(xù)發(fā)展。第二，效益增長應(yīng)該與結(jié)構(gòu)調(diào)整指標相匹配。既完成當年利潤的同時更要兼顧結(jié)構(gòu)調(diào)整。在結(jié)構(gòu)上，要將零售業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)放到同等地位，共同促進利息收入向中間業(yè)務(wù)收入的轉(zhuǎn)變。使零售業(yè)務(wù)由單純存款業(yè)務(wù)的被動負債向理財投資型的主動負債方式轉(zhuǎn)變；引導(dǎo)全行由經(jīng)營業(yè)績配置風險資產(chǎn)轉(zhuǎn)向更精細化管理為核心的以經(jīng)濟資本配置風險資產(chǎn)。第三，內(nèi)部控制指標與外部經(jīng)濟指標的協(xié)調(diào)。將銀行可能面臨的信貸風險、操作風險、市場風險全面納入風險管理范疇，同時實現(xiàn)以業(yè)務(wù)品種多元化為引導(dǎo)的多元化經(jīng)營，以最低的風險成本換取最大經(jīng)濟效率。
3.革新績效考核計價方式。第一，計價考核要與經(jīng)營目標一致。被考核對象應(yīng)該在完成本職工作的前提下，再進行重點產(chǎn)品的考核。第二，計價考核產(chǎn)品要與戰(zhàn)略目標一致。計價考核不僅僅是限于對一個指標的完成，他的作用更在于引導(dǎo)員工明確經(jīng)營方向，抓住經(jīng)營重點。第三，計價考核產(chǎn)品要與本行總體規(guī)模相適應(yīng)。計價考核指標的設(shè)定要在本行績效總量的承受范圍內(nèi)，使有限的資源發(fā)揮最大的作用。第四，計價考核必須兼顧公平。計價產(chǎn)品應(yīng)該按照貢獻大小和業(yè)務(wù)價值進行計價，確保其合理性與公平性。
4.革新績效考評手段。在現(xiàn)有的條件下開發(fā)出適合本行的績效考核的系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的手工臺賬考核向電子臺賬，人工智能考核轉(zhuǎn)變，從而減少考核中的人力物力成本支持，降低考核成本，加快考核結(jié)果傳遞效率。
（三）完善考核體系
首先，要深入理解風險資產(chǎn)回報率（RAROC）對業(yè)務(wù)發(fā)展的決定性影響。并將EVA指標作為核心指標賦予更高分值權(quán)重，使報表數(shù)據(jù)能真實反映即期和遠期的全行經(jīng)營狀況及可能的風險。其次，對于分析行業(yè)競爭水平指標，要將增量、余額、新增額等指標綜合考慮，客觀評價目前所處位置，便于科學(xué)決策。再次，應(yīng)該加入人均存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入、利潤率等指標，取代單一的規(guī)模指標，積極引導(dǎo)全行轉(zhuǎn)型，提高全行危機意識。最后，對于核心內(nèi)控管理指標，必要劃清紅線，真正為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展保駕護航。
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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；股份制改革；經(jīng)營管理；措施
幾年前,在全球金融一體化和中國加入wto的背景下,我國國有四大商業(yè)銀行由于管理運營的落后和資本體系的不健全,業(yè)績和競爭力都和社會期望有著一定的差距。中國的國有商業(yè)銀行順應(yīng)時代要求進行了一場銀行走向股份制的改革,是從社會主義“大一統(tǒng)”銀行體制到建立和完善中央銀行與商業(yè)銀行體制的制度變遷過程。這場改革完善了中央銀行制度,“由傳統(tǒng)的直接調(diào)控轉(zhuǎn)向間接調(diào)控過渡,建立了與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的金融宏觀調(diào)控體系；同時完善了商業(yè)銀行制度,建立了與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的、產(chǎn)權(quán)明晰的微觀銀行體系”。
1 商業(yè)銀行改革后仍存在的問題
在這場改革中,由于初級階段我們的各種體制和經(jīng)營模式還不是很健全,并且國有商業(yè)銀行進行股份制改造不是某項具體業(yè)務(wù)制度、管理辦法和管理方式的簡單變化,而是體制和機制的根本性變革,是一種制度和體系的創(chuàng)新過程,不可能一蹴而就。仔細思考之后,就會發(fā)現(xiàn)我國國有商業(yè)銀行改革后仍存在若干問題。我們要對這些問題進行探討,從而提出解決的方法。
1.1 治理結(jié)構(gòu)尚欠規(guī)范和科學(xué)
(1)雜亂管理框架問題。根據(jù)西方商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的主要模式及運行機理來看,獨立董事制度和監(jiān)事制度在同一銀行中不能并存。但在國有商業(yè)銀行股份制改革中,不僅這兩種制度同時存在,甚至還有中國特色的崗位和管理層,基本上是“一個拼盤”,運作起來有許多問題。相關(guān)人士現(xiàn)在普遍存在一種擔心,即這種“多龍治水”的管理框架可能會導(dǎo)致實踐中的政出多門,進而降低經(jīng)營管理效率。
(2)用人制度的問題?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)一個主要標志就是職業(yè)經(jīng)理人制度?？墒?已成為上市股份有限公司的四家國有商業(yè)銀行人力資源管理方式仍沒有擺脫僵化的舊有組織管理體制的制約。其表現(xiàn)是各層級的管理者都具有一定的行政級別,激勵方式與一般提拔選用黨政干部沒有什么兩樣。這種現(xiàn)象扭曲了其本身的經(jīng)營行為。
1.2 管理體制比較落后
(1)管理格局沒有實質(zhì)性改變。原有的行政化管理格局和多層級經(jīng)營機制沒有實質(zhì)性改變。四大國有商業(yè)銀行的分支機構(gòu)按行政區(qū)劃層層設(shè)置,不僅付出了高昂的創(chuàng)設(shè)成本,而且導(dǎo)致金融資源空間配置的分散化與低效率。沒有在組織制度創(chuàng)新這個根本問題上取得實質(zhì)性突破。其內(nèi)部機構(gòu)的組織成本和外部市場的交易成本也就遠遠高于外資商業(yè)銀行。
(2)績效考核的缺陷。我國國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的績效考評機制側(cè)重于衡量短期績效,核心任務(wù)是規(guī)模的擴張或既定規(guī)模下的利潤最大化,基本上只能完成對短期業(yè)績的結(jié)果考核,擺脫不了傳統(tǒng)的結(jié)果管理,在實踐中容易導(dǎo)致被考核機構(gòu)或個人重視短期業(yè)績而忽視長期成長性要求。我國經(jīng)濟資本和經(jīng)濟增加值的考核理念和考核模式引入國內(nèi)銀行還處于起步階段,其相對復(fù)雜的核算辦法容易導(dǎo)致在傳導(dǎo)和執(zhí)行中來自分、支行的抵觸?？冃Э荚u機制的落后導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力實施的弱化。
1.3 經(jīng)營方面存在的不足
(1)國有商業(yè)銀行資本充足率處于較低水平。就目前情況看,四家國有商業(yè)銀行資本充足率均還處于較低水平。資本金比率偏低,表明自身抵御風險的能力不強。另外,四家國有商業(yè)銀行整體贏利水平不高,有的甚至虧損。引進的境外戰(zhàn)略投資者,事實上并未參與各行的具體經(jīng)營,更談不上管理上的決策,希望其倒逼國有商業(yè)銀行創(chuàng)新經(jīng)營理念和管理體制的良好初衷并未取得預(yù)期效果,基本上沒有起到引進創(chuàng)新的作用。
(2)資產(chǎn)質(zhì)量基礎(chǔ)存在不良隱患。我國銀行業(yè)不良貸款比例已從改革前的40%~50%,下降至2006年的7.5%,下降的一個重要原因是“剝離”的結(jié)果,而不是依靠自身機制的改善。也就是說,現(xiàn)在不良貸款被消滅了,可是體制、機制、管理水平和員工素質(zhì)的問題依然存在。資產(chǎn)質(zhì)量的基礎(chǔ)還比較脆弱的這些深層次和潛在問題會在一定的時間暴露出來。較高的不良貸款給銀行帶來了沉重的包袱,大大影響了其市場競爭力。在不良資產(chǎn)剝離過程中,我國國有商業(yè)銀行不良貸款率暫時下降,可不良隱患仍然較多,不良貸款反彈的預(yù)期率和可能性還很大。
2 針對商業(yè)銀行改革后存在問題的改進措施
以上列舉的這些問題,看似很混亂復(fù)雜,但這是我國對于商業(yè)銀行改革的第一次嘗試,出現(xiàn)難以解決的問題也是很正常的。只要我們積極面對,仍然能找出堅實可靠的辦法進行解決,使我國的商業(yè)銀行及整個金融體系又好又快發(fā)展。
2.1 建立合理的治理框架
要把公司治理的國際慣例與中國特色有機結(jié)合?？梢越梃b美英公司治理結(jié)構(gòu)的模式,遵循決策、執(zhí)行、監(jiān)督三
權(quán)分立的原則,按照股東大會、董事會和首席執(zhí)行官三個層次,構(gòu)建商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)。還應(yīng)建立科學(xué)的決策體系、內(nèi)部控制機制和風險管理機制；制定清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)銀行價值最大化；按照集約化經(jīng)營原則,實行機構(gòu)扁平化,整合業(yè)務(wù)流程和管理流程；按照現(xiàn)代金融企業(yè)人力資源管理的要求,深化勞動用工人事制度改革；實行審慎的會計制度和嚴格的信息披露制度；加強信息科技建設(shè),全面提高綜合管理與服務(wù)功能；發(fā)揮中介機構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢,加大培訓(xùn)力度等。
2.2 更新銀行的管理體制
根據(jù)管理格局的落后建立“總行——一級分行(城市行)——支行”的扁平化經(jīng)營管理體制。借鑒國際先進經(jīng)驗就擬定發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、改革風險內(nèi)控體系、實行機構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化、推進人事激勵改革、完善財務(wù)會計制度、加強信息科技建設(shè)以及做好改革培訓(xùn)宣傳工作等方面制定了專項改革方案,多項改革已進入實施階段。銀行還對考核體制進行系統(tǒng)化的調(diào)整,加大非財務(wù)指標、可持續(xù)發(fā)展能力方面考核的權(quán)重,以真正實行以經(jīng)濟增加值(eva)為核心的新的績效考核體制和財務(wù)配置方式,從而使績效考核更加合理。
2.3 改善銀行的經(jīng)營狀況
針對目前國有銀行資本利用率低的現(xiàn)狀,我們應(yīng)該允許銀行使用比分行經(jīng)營競爭力更強的混合經(jīng)營方式。這樣不僅能擴大銀行業(yè)務(wù)范圍,還可以使銀行的收益率提高?！拔覈虡I(yè)銀行應(yīng)努力擴大中間業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù),尋求銀證、銀保合作的途徑。國內(nèi)金融界應(yīng)積極尋找恰當?shù)姆謽I(yè)與混業(yè)的交匯點,探索分業(yè)條件下的業(yè)務(wù)交叉經(jīng)營”。銀行還應(yīng)降低傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)擴張對經(jīng)濟周期變化所帶來的風險性,特別是部分行業(yè)景氣程度的敏銳性所帶來的市場風險和系統(tǒng)性風險。
2.4 外部相關(guān)政策的改革
轉(zhuǎn)變政府職能,優(yōu)化外部環(huán)境,政府不要通過商業(yè)銀行實施宏觀經(jīng)濟政策,要給商業(yè)銀行一個自由的經(jīng)營環(huán)境。把權(quán)力通通交給中央銀行,通過公開市場操作調(diào)控金融市場,間接引導(dǎo)商業(yè)銀行信貸投放。打破四大國有商業(yè)銀行的壟斷局面,鼓勵其他商業(yè)銀行與其競爭,從而增加整個體系的競爭能力。除此之外,還應(yīng)加快金融法規(guī)建設(shè),改善法律環(huán)境,規(guī)范金融信貸市場。
參考文獻: