時(shí)間：2022-09-16 16:40:14
導(dǎo)語(yǔ)：在績(jī)效考核與績(jī)效管理的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
個(gè)案介紹：
王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統(tǒng)計(jì)表》不斷運(yùn)氣。這也難怪，全公司23個(gè)辦事處，除自己負(fù)責(zé)的A辦事處外，其他辦事處的銷售績(jī)效全面看漲，唯獨(dú)自己辦事處的作犬牙狀，不但沒(méi)升，反而有所下降。
在××公司，王君是公認(rèn)的銷售狀元，進(jìn)入公司僅五年，除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無(wú)不克、戰(zhàn)無(wú)不勝”，也正因?yàn)槿绱?，王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、三級(jí)客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長(zhǎng)官——辦事處主任這個(gè)寶座，王君的發(fā)展同他的銷售績(jī)效一樣，成了該公司不滅的神話。
王君擔(dān)任A辦事處主任后，深感責(zé)任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績(jī)。他把最困難的片區(qū)留給自己， 經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗(yàn)。但事與愿違，一年下來(lái)，績(jī)效令自己非常失望！
煩心的事還真沒(méi)完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績(jī)效管理”還要做。
王君嘆了一口氣，自言自語(yǔ)道：“天天講管理，天天談管理，市場(chǎng)還做不做。管理是為市場(chǎng)服務(wù)，不以市場(chǎng)為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場(chǎng)。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點(diǎn)事來(lái)做?？紒?lái)考去，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過(guò)，還得要應(yīng)付，否則，公司一個(gè)大帽子扣過(guò)來(lái)，自己吃不了還得兜著走?！?/p>
好在績(jī)效管理也是輕車熟路了，通過(guò)內(nèi)部電子流系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評(píng)工作。同時(shí)自己根據(jù)員工一年來(lái)的總體表現(xiàn)，利用排隊(duì)法將所有員工進(jìn)行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時(shí)間過(guò)去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰(shuí)好誰(shuí)壞確實(shí)有些難以的區(qū)分。不過(guò)，好在公司沒(méi)有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。
排完隊(duì)，員工的自評(píng)差不多也結(jié)束了，王君隨機(jī)選取6名下屬進(jìn)行了5-10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問(wèn)題總算解決了，考核又是遙遠(yuǎn)的下個(gè)年度的事情了，每個(gè)人又回到“現(xiàn)實(shí)工作”中去。
案例分析：
看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點(diǎn)恐怕大家都會(huì)想到：“這樣的績(jī)效考核到底有什么好處？這算不算是績(jī)效管理？”
從人力資源部來(lái)講，王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內(nèi)容是人力資源部費(fèi)盡心血，不知耗費(fèi)了多少腦細(xì)胞苦思冥想出來(lái)的，但到了各級(jí)管理者手中，它象一個(gè)死程序、死循環(huán)一樣，日復(fù)一日，年復(fù)一年的在重復(fù)使用著。
從員工來(lái)講，年復(fù)一年的、重復(fù)撰寫的工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒(méi)有仔細(xì)看過(guò)，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要?jiǎng)e出錯(cuò)，結(jié)果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結(jié)果準(zhǔn)不錯(cuò)。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。
從管理者來(lái)講，平時(shí)工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。
但從實(shí)際上來(lái)看，王君所在的部門運(yùn)作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務(wù)；他們對(duì)誰(shuí)應(yīng)該做什么不是很清楚，造成有些事沒(méi)有人做，而另外的事大家又重復(fù)做；同一個(gè)錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生，致使每個(gè)人都感到了手足無(wú)措，但是好像沒(méi)有人知道為什么會(huì)這樣；而大多數(shù)情況下，王君對(duì)正在發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經(jīng)常忙得“不知道為什么忙”。
在上面的案例中，王君錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，而績(jī)效管理就是填表和交表。
因此，要想使績(jī)效管理成功，必須對(duì)一些常見的錯(cuò)誤概念有清醒的認(rèn)識(shí)，因?yàn)檫@些錯(cuò)誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭。
績(jī)效管理不是：
· 簡(jiǎn)單的任務(wù)管理；
· 評(píng)價(jià)表；
· 尋找員工的錯(cuò)處，記員工的黑帳；
· 人力資源部的工作；
· 經(jīng)理對(duì)員工做某事；
· 迫使員工更好或更努力工作的棍棒；
· 只在績(jī)效低下時(shí)使用；
· 一年一次的填表工作；
· 績(jī)效考核；
· 對(duì)事不對(duì)人；
績(jī)效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的承諾來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問(wèn)題有明確的要求和規(guī)定：
· 期望員工完成的工作目標(biāo)。
· 員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響。
· 以明確標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明“工作完成得好”是什么意思。
· 員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效。
· 工作績(jī)效如何衡量，即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么。
· 指明影響績(jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。
實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)/教練、評(píng)價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。
績(jī)效管理不是一個(gè)什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，因此，績(jī)效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績(jī)效管理的培訓(xùn)后發(fā)出感慨：“管理者不做績(jī)效管理，還能做什么！”
績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。
公司要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得長(zhǎng)足發(fā)展，以策略制勝是最好的方法。預(yù)算管理與績(jī)效考核在公司經(jīng)營(yíng)策略中占有重要地位，目前公司在預(yù)算管理和績(jī)效考核的意識(shí)、方法中存在一些問(wèn)題，要解決這些問(wèn)題，需要對(duì)預(yù)算管理與績(jī)效考核進(jìn)行新的設(shè)想。包括：合理銜接預(yù)算編制與執(zhí)行、建立健全合理的考核機(jī)制，兩者實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合，促進(jìn)公司健康快速發(fā)展。
關(guān)鍵詞：
預(yù)算管理；績(jī)效考核；財(cái)務(wù)管理
一、引言
在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，傳統(tǒng)的預(yù)算管理與績(jī)效考核體系出現(xiàn)了許多問(wèn)題，使其無(wú)法與時(shí)代接軌以面對(duì)新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。要在一個(gè)充滿理性與創(chuàng)新的時(shí)代脫穎而出，需要我們對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理方案做出新的設(shè)想。預(yù)算管理相當(dāng)于財(cái)務(wù)管理的大腦，思考并規(guī)劃著每一步應(yīng)如何進(jìn)行；績(jī)效考核相當(dāng)于財(cái)務(wù)管理的心臟，認(rèn)真評(píng)析公司所做的每一步?jīng)Q定與執(zhí)行是否適宜。將預(yù)算管理與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合，做出新的藍(lán)圖式設(shè)想，將使公司在最大限度內(nèi)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
二、公司在預(yù)算管理和績(jī)效考核中存在的問(wèn)題
（一）預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)
高效的預(yù)算管理是優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，而合理的預(yù)算編制是有效的預(yù)算管理的基礎(chǔ)。然而現(xiàn)有實(shí)際操作中，卻很難出現(xiàn)非常合理的預(yù)算編制。那么在預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)———預(yù)算執(zhí)行，就會(huì)呈現(xiàn)預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相互脫節(jié)的情形。此處所指的脫節(jié)既包括從外在表現(xiàn)出來(lái)的編制方案與執(zhí)行的不一致；也包括外在貌似一致，而實(shí)際上編制方案為了符合效能低下的執(zhí)行而刻意做出有偏差編制的內(nèi)在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作節(jié)奏越來(lái)越快的環(huán)境中，公司各部門間的交流少之甚少，討論會(huì)議一般集中在部門內(nèi)部。編制預(yù)算方案的部門與預(yù)算執(zhí)行的各部門間缺乏基本的交流與了解。負(fù)責(zé)編制方案的部門往往根據(jù)已有財(cái)會(huì)知識(shí)進(jìn)行理想化設(shè)計(jì)，而沒(méi)有關(guān)注每個(gè)部門的實(shí)際操作能力，比如設(shè)施障礙、員工特長(zhǎng)、部門領(lǐng)導(dǎo)特長(zhǎng)等。對(duì)預(yù)算編制方案進(jìn)行的員工則認(rèn)為預(yù)算編制只是流于形式，真正的方案和指標(biāo)都在操作過(guò)程中。二者在進(jìn)度、程度等各方面都造成了脫節(jié)。另外，一些部門刻意將本部門的實(shí)際收支進(jìn)行虛報(bào)，使公司對(duì)其實(shí)際情況掌握出現(xiàn)偏差，在預(yù)算編制中如果考慮其實(shí)際情況，反而會(huì)出現(xiàn)一種畸形現(xiàn)象，預(yù)算編制方案與部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行力非常吻合，而部門實(shí)際上隱藏了真實(shí)的執(zhí)行能力。無(wú)形中給公司造成虧損，降低競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）績(jī)效考核機(jī)制不完善
目前許多公司的財(cái)務(wù)管理方案中，不僅預(yù)算編制與執(zhí)行存在脫節(jié)情況。在執(zhí)行之后的考核階段，仍然存在許多漏洞致使公司難以發(fā)現(xiàn)編制、執(zhí)行與利潤(rùn)流失之間千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。首先，對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核有待完善。很多部門負(fù)責(zé)人在明知公司的績(jī)效考核管理過(guò)于形式化情況下，仍然放任公司具體操作流于形式化。同時(shí)，基于對(duì)“績(jī)效”的片面追求，使得很多員工的工作業(yè)績(jī)和工作能力都缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)。這種現(xiàn)象的持續(xù)，使很多的員工不能真實(shí)地參與到績(jī)效管理工作中去。正是這種流于形式的績(jī)效考核，使得最終所反映的企業(yè)管理與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏科學(xué)性。其次，沒(méi)有將員工監(jiān)督融入到考核機(jī)制中。在具體的操作中，原本就應(yīng)該由員工根據(jù)日常的操作來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、反饋問(wèn)題，從而使得公司績(jī)效管理水平得以提升。而實(shí)際情況中，許多員工處于被動(dòng)局面，總是被考核而未身體力行地投入到績(jī)效考核中，不能從心底服從績(jī)效考核制度。在員工閉口不參與考核的情況下，很容易出現(xiàn)“獎(jiǎng)懶懲勤”的現(xiàn)象。
（三）預(yù)算管理與績(jī)效考核沒(méi)有有效結(jié)合
許多公司都非常重視預(yù)算管理與績(jī)效考核的運(yùn)用，雖然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是無(wú)可非議的。最大的問(wèn)題是，許多公司沒(méi)有將預(yù)算與績(jī)效考核融會(huì)貫通到整個(gè)財(cái)務(wù)管理、企業(yè)管理的大格局中。事實(shí)上，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核是一體的，績(jī)效考核最終考核的就是預(yù)算編制與執(zhí)行的效果。許多企業(yè)孤立地探索預(yù)算管理的方式，孤立地探索績(jī)效考核的方法，績(jī)效考核的范圍就會(huì)出現(xiàn)或大或小的情況，與此同時(shí)，考核的相對(duì)性減弱。究其原因，最重要的是意識(shí)問(wèn)題。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方案中，績(jī)效與預(yù)算屬于分設(shè)的兩支，大多數(shù)公司從來(lái)沒(méi)有過(guò)將預(yù)算與績(jī)效考核聯(lián)系到一起的意識(shí)。公司最直觀的認(rèn)識(shí)里，預(yù)算時(shí)與財(cái)務(wù)相關(guān)的事項(xiàng)，而績(jī)效考核整體性、綜合性更強(qiáng)，其考核范圍包括財(cái)務(wù)又超于財(cái)務(wù)。另外，負(fù)責(zé)預(yù)算的部門與負(fù)責(zé)考核的部門原本就屬于相隔較遠(yuǎn)的部門，實(shí)踐中，二者交流甚少，一個(gè)掌握初始，一個(gè)掌握收尾。兩個(gè)部門各自給自己筑起圍墻，預(yù)算管理與績(jī)效考核的結(jié)合就顯得非常困難。
三、公司在預(yù)算管理和績(jī)效考核中的改善措施
（一）銜接預(yù)算編制與執(zhí)行
要使預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相銜接，絕對(duì)不是某一方單方面努力就可以出現(xiàn)成果，而是整個(gè)公司從思想意識(shí)到公司制度到操作者的協(xié)調(diào)作用。首先，部門之間應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)交流。預(yù)算編制部門應(yīng)當(dāng)更深入地了解執(zhí)行部門的設(shè)施、負(fù)責(zé)人、員工以及市場(chǎng)運(yùn)行態(tài)勢(shì)，加強(qiáng)與各部門人員的溝通，及時(shí)調(diào)整方案。各執(zhí)行部門在操作中應(yīng)將出現(xiàn)的問(wèn)題如實(shí)反映于編制部門，從意識(shí)上糾正自己，不能一再將編制方案當(dāng)作空洞的理論和形式；其次，各部門不應(yīng)貪圖局部利益。公司應(yīng)當(dāng)從兩方面控制部門的虛報(bào)行為，一方面通過(guò)企業(yè)文化宣傳、藝術(shù)活動(dòng)等形式為負(fù)責(zé)人及員工樹立大格局大利益的思想；另一方面應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格壓制和懲罰虛報(bào)行為，利用員工間的相互監(jiān)督以及管理層的深入調(diào)查，使部門對(duì)虛報(bào)的后果產(chǎn)生震懾效果，通過(guò)規(guī)章對(duì)虛報(bào)行為進(jìn)行無(wú)例外懲罰。如此，預(yù)算編制與執(zhí)行才能更好地銜接。
（二）建立健全合理的考核機(jī)制
考核機(jī)制對(duì)于預(yù)算管理的執(zhí)行是至關(guān)重要的，要對(duì)企業(yè)各個(gè)部門預(yù)算管理指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)行考核，要有一個(gè)合理的、可執(zhí)行的考核機(jī)制，從而達(dá)到“獎(jiǎng)勤罰懶”。運(yùn)用什么樣的考核管理方法，直接關(guān)乎企業(yè)最終的績(jī)效管理效果。要加強(qiáng)對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核、強(qiáng)化公司員工對(duì)績(jī)效考核的參入度，應(yīng)從多個(gè)方面著手。第一，細(xì)化部門考核指標(biāo)，避免負(fù)責(zé)人流于形式進(jìn)行考核。與相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、損失、事故以及服務(wù)好評(píng)，每一項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到具體部門，具體部門再落實(shí)到人頭。每周、每月份、每季度、每年的產(chǎn)量、合格率、部門費(fèi)用的相關(guān)預(yù)算、管理費(fèi)用、設(shè)備等消耗費(fèi)用、生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的事故率等都進(jìn)行指標(biāo)量化，每項(xiàng)指標(biāo)都責(zé)任到人；第二，提升員工對(duì)績(jī)效考核的參入度。從企業(yè)文化的層面去提升員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，讓整個(gè)企業(yè)在績(jī)效考核相關(guān)事務(wù)方面形成一股凝聚力，從管理層到行政部再到人力部，直到每個(gè)員工，都能形成一種績(jī)效意識(shí)，指導(dǎo)和制約自己的工作行為。針對(duì)公司員工對(duì)績(jī)效管理知識(shí)認(rèn)識(shí)紕漏的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。
（三）實(shí)現(xiàn)兩者緊密結(jié)合
預(yù)算管理與績(jī)效考核的緊密結(jié)合同樣需要對(duì)財(cái)務(wù)管理的意識(shí)、態(tài)度、方法進(jìn)行新的設(shè)想和改革。公司應(yīng)當(dāng)從意識(shí)上明確，預(yù)算不只是財(cái)務(wù)的問(wèn)題，合理的預(yù)算預(yù)算應(yīng)當(dāng)包含財(cái)務(wù)之外的多項(xiàng)指標(biāo)；績(jī)效考核也不是泛泛而談只看利潤(rùn)，同樣有許多指標(biāo)。合理的程序設(shè)計(jì)可以很好地將二者的在實(shí)質(zhì)上與程序上的聯(lián)系展現(xiàn)，比如以下的指標(biāo)設(shè)計(jì)方式。部門1：凈資產(chǎn)收益率、每股收益率、總資產(chǎn)、總資產(chǎn)利潤(rùn)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、本年凈利潤(rùn)、負(fù)債權(quán)益比率；部門2：......無(wú)論是預(yù)算管理還是幾項(xiàng)考核，每一部門圍繞屬于自己的指標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃與考評(píng)，二者可以實(shí)現(xiàn)更好的銜接。同時(shí)，績(jī)效考核部門與預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)聯(lián)系，二者定期做會(huì)議討論，公司應(yīng)將與此相關(guān)的部門看作公司運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵部門，以盡可能多的方式讓二者交流溝通。
四、結(jié)語(yǔ)
全面預(yù)算管理是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展乃至壯大的重要管理手段，任何公司要想在市場(chǎng)中利于不敗之地，就需要對(duì)公司預(yù)算管理與績(jī)效考核進(jìn)行藍(lán)圖式的合理設(shè)想。高效的預(yù)算應(yīng)不是任何環(huán)節(jié)的單一作用，應(yīng)當(dāng)從預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等多方位做起，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全民預(yù)算管理工作奠定深厚基礎(chǔ)，為最終達(dá)到企業(yè)的利潤(rùn)最大化發(fā)揮應(yīng)有作用。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞： 管理人員；績(jī)效；考核
1 管理人員績(jī)效考核問(wèn)題的提出
在目前的人事制度改革中，管理人員的績(jī)效考核是一項(xiàng)重要內(nèi)容。首先，管理人員不像生產(chǎn)人員那樣可以通過(guò)生產(chǎn)率、廢品率、事故率等容易數(shù)量化的硬指標(biāo)衡量績(jī)效。其次，對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)，單位績(jī)效不足以代表其工作績(jī)效的全面。比如，管理人員除了完成本部門任務(wù)外，與其他部門人員的協(xié)調(diào)與合作也是他們工作的重要部分，這部分工作的績(jī)效還要通過(guò)“工作奉獻(xiàn)”、“人際促進(jìn)”等關(guān)系績(jī)效的測(cè)量來(lái)反映。對(duì)管理人員的績(jī)效考核應(yīng)該是多維度、全方位的。但由于判斷式的績(jī)效考核必然帶來(lái)評(píng)定者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差的產(chǎn)生，使得對(duì)管理人員的考核難以設(shè)計(jì)和操作，考核結(jié)果的可信度和說(shuō)服力也令人質(zhì)疑。
2 企業(yè)管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀
2．1 績(jī)效評(píng)估目的單一，內(nèi)容空泛
目前，企業(yè)對(duì)管理人員的績(jī)效評(píng)估僅僅用于管理人員的晉升、工資、獎(jiǎng)金的分配上，少有其他方面的考慮，其實(shí)績(jī)效評(píng)估的首要目的是績(jī)效發(fā)展，即促進(jìn)管理人員在績(jī)效方面的不斷提升和改變，其次能力的發(fā)揮與發(fā)展，即使管理人員的能力能夠充分發(fā)揮和發(fā)展，最后才是為人事決策提供依據(jù)。評(píng)估管理人員的績(jī)效中，除了考察業(yè)績(jī)外，對(duì)其實(shí)際能力培養(yǎng)方面沒(méi)有具體指標(biāo)，無(wú)法體現(xiàn)對(duì)管理人員能力的考察與管理，造成考核內(nèi)容空泛，績(jī)效評(píng)分主觀，欠缺公平。
2．2 考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏可操作性，流于形式
企業(yè)對(duì)管理人員的考核的結(jié)果往往分為若干個(gè)等次，例如四個(gè)等次（優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格）或三個(gè)等次（優(yōu)秀、稱職、不稱職），這本無(wú)可厚非，但各個(gè)等次標(biāo)準(zhǔn)的差距卻叫人不能理解，而且很難把握，因?yàn)槿鄙賹?duì)管理人員過(guò)去業(yè)績(jī)和行為實(shí)例的詳細(xì)記錄，也沒(méi)有具體的客觀的可參考指標(biāo)。很多企業(yè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的原則、方法、程序和意義缺乏了解和重視，評(píng)估時(shí)回避沖突，考評(píng)人員千方百計(jì)將考評(píng)轉(zhuǎn)變成一場(chǎng)溫和的聚會(huì)，大家互相打打勾，畫畫圈，誰(shuí)也不想得罪誰(shuí)，應(yīng)付了事。
2．3 忽視評(píng)估結(jié)果的反饋、溝通
績(jī)效評(píng)估很重要的一點(diǎn)是能夠通過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)了解管理人員的能力狀況，以便有針對(duì)性地幫助管理人員發(fā)展。而目前企業(yè)的情況是績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不能及時(shí)反饋給管理人員，也沒(méi)能傳達(dá)出企業(yè)的期望，管理人員不明白自己在公司的地位到底怎樣，具體地說(shuō)就是不明白自己的優(yōu)勢(shì)在哪里，劣勢(shì)在哪里，哪些是需要改進(jìn)的，哪些是需要維持的，今后如何發(fā)展沒(méi)有一個(gè)明確的方向。
2．4 考核結(jié)果應(yīng)用的局限性
很多企業(yè)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用性很差，有的企業(yè)的評(píng)估結(jié)果與管理人員的薪酬、晉級(jí)、培訓(xùn)和發(fā)展聯(lián)系不大，使考核流于形式，長(zhǎng)此以往，最終導(dǎo)致管理人員對(duì)考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為“走過(guò)場(chǎng)”?？茖W(xué)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況提供科學(xué)的、操作性強(qiáng)的應(yīng)用模型，從而保證每次的評(píng)估結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識(shí)到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)并加以保持。這才是推行績(jī)效評(píng)估的意義。
3 企業(yè)管理人員績(jī)效考核存在問(wèn)題分析
3．1 績(jī)效考核主觀性強(qiáng)
企業(yè)對(duì)員工考核一般缺乏詳細(xì)的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，也缺乏相應(yīng)的績(jī)效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對(duì)被考核者評(píng)分，評(píng)分時(shí)隨意性比較大，存在較多的個(gè)人感情因素，主觀性強(qiáng)。這是我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)績(jī)效考評(píng)中存在的問(wèn)題，是我國(guó)人事制度管理的遺留問(wèn)題。隨著國(guó)企改革的進(jìn)一步深入，員工在企業(yè)中的作用越來(lái)越大，傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，但是由于管理體制的影響，績(jī)效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領(lǐng)導(dǎo)具有很大的權(quán)利，考核指標(biāo)不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強(qiáng)的主觀性。
3．2 指標(biāo)體系缺乏動(dòng)態(tài)性
目前，企業(yè)員工考核指標(biāo)體系受以前的人事考核制度的影響較大，并且已經(jīng)明顯不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)是在發(fā)展變化的，特別是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該提高自身的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化?？?jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，其指標(biāo)體系也應(yīng)該不斷變化，以適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展變化的需要。
3．3 績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性
選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核中一個(gè)重要同時(shí)較難于解決的問(wèn)題。大多企業(yè)管理人員績(jī)效考核能夠結(jié)合企業(yè)通用考核表和員工的德、能、勤、技進(jìn)行考核是很好的，但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，考慮不全面。很多企業(yè)管理人員的績(jī)效指標(biāo)中，幾乎沒(méi)有體現(xiàn)任務(wù)績(jī)效；在周邊績(jī)效中，所采用的考核指標(biāo)多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時(shí)多依賴考核者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性。
3．4 對(duì)考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績(jī)效考核的核心問(wèn)題。所謂考核的定位實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考核來(lái)解決什么問(wèn)題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。
大多企業(yè)績(jī)效考核定位模糊，主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之；考核定位存在偏差，主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對(duì)考核目的的定位過(guò)于狹窄。
4 企業(yè)管理人員績(jī)效考核解決對(duì)策
4．1 針對(duì)考核過(guò)程的主觀性，主要的對(duì)策是加強(qiáng)管理
（1）建章建制、規(guī)范操作。實(shí)施績(jī)效管理必須建立健全績(jī)效管理的制度，以制度的形式對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)容、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法以及績(jī)效考核結(jié)果的反饋、運(yùn)用加以明確規(guī)定。在正式開始考核活動(dòng)以前，做好考核表格的設(shè)計(jì)、對(duì)員工的宣傳動(dòng)員和對(duì)考核人員的考核技術(shù)的培訓(xùn)等準(zhǔn)備工作，在考核過(guò)程中，要始終對(duì)考核的公正性加以監(jiān)督，考核結(jié)束后，要執(zhí)行反饋程序，允許員工提出申訴意見，要確?？己嘶顒?dòng)規(guī)范化進(jìn)行。要堅(jiān)定不移地運(yùn)用好績(jī)效考核結(jié)果，使員工切實(shí)感到績(jī)效管理帶來(lái)的壓力和動(dòng)力以及自身行為的調(diào)節(jié)作用?？?jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用是績(jī)效管理生命力的源泉。
（2）培養(yǎng)文化、營(yíng)造氛圍。由于員工心理和情感方面的原因，績(jī)效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與，因此，企業(yè)要注重包括績(jī)效管理文化在內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、平等交流的良好文化氛圍，消除員_廠的消極心理和各種顧慮，引導(dǎo)員工樹立正確的榮辱觀、價(jià)值觀，從而推動(dòng)績(jī)效管理的實(shí)施。
4．2 明確績(jī)效考核定位
管理人員是企業(yè)效益的主要?jiǎng)?chuàng)造者和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體組織者，在企業(yè)中起著承上啟下的重要作用，是一格企業(yè)運(yùn)行的樞紐。企業(yè)在對(duì)管理人員進(jìn)行合理的績(jī)效考核定位時(shí)要注意以下三個(gè)方面：第一要與企業(yè)人力資源規(guī)劃相匹配?？?jī)效考核時(shí)人力資源管理的核心和基礎(chǔ)，是為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃服務(wù)的，績(jī)效考核的有效性決定了整個(gè)人力資源體系的好壞，人力資源的體系化發(fā)展需要建立與人力資源體系相適應(yīng)的績(jī)效考核體系；第二要與企業(yè)的發(fā)展相匹配。企業(yè)在不同的階段，會(huì)采取不同的戰(zhàn)略，人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應(yīng)隨之變化，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要；第三要與企業(yè)管理人員需求相匹配。績(jī)效考核體系作為激勵(lì)的一項(xiàng)基本手段和方法，把績(jī)效考核的結(jié)果與企業(yè)管理人員的發(fā)展結(jié)合起來(lái)是績(jī)效考核的最好應(yīng)用效果，這也是績(jī)效考核的根本目的所在。
4．3 確定企業(yè)管理人員績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)原則
績(jī)效考核體系應(yīng)以“科學(xué)、高效、易操作”為總體設(shè)計(jì)方針，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，確定基本原則，首先，操作簡(jiǎn)便原則。無(wú)論多么完美的考核體系，為了保證考核操作的準(zhǔn)確性，提高工作效率，便于全體員工熟知掌握，考核體系必須在操作方面盡可能簡(jiǎn)便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原則?？?jī)效考核作為人力資源管理的重要手段，要與公司的工資薪酬、培訓(xùn)、崗位升降等體系緊密結(jié)合，努力為公司的各項(xiàng)人力資源提供可靠的參考；績(jī)效考核體系能對(duì)管理人員的工作績(jī)效進(jìn)行控制、管理和改善，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理人員的自我發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的改善。最后，開放性和穩(wěn)定性原則。開放性原則主要體現(xiàn)在考核體系中，一旦在運(yùn)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或其他更好的方法，可以在充分溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的修改和完善。這些基本原則既是公司績(jī)效考核體系改進(jìn)的重要理論依據(jù)，同時(shí)又是系統(tǒng)在以后得到良好運(yùn)行的必要條件。
4．4 確立科學(xué)的績(jī)效目標(biāo)
企業(yè)管理人員績(jī)效考核的最終目的是為了提高和改進(jìn)全體管理人員的績(jī)效，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供重要的支撐，在確定管理人員的績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供重要的人才支撐。企業(yè)在制定管理人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)首先把企業(yè)的整體目標(biāo)進(jìn)行分解，把企業(yè)整體目標(biāo)分解到每位管理人員，形成管理人員績(jī)效指標(biāo)，并把績(jī)效考核結(jié)果作為管理人員獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、薪酬的依據(jù)，使每個(gè)管理人員的績(jī)效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，形成管理人員績(jī)效目標(biāo)，作為管理人員績(jī)效考核的依據(jù)，從而通過(guò)績(jī)效考核，有效挖掘和激發(fā)管理人員的潛力，實(shí)現(xiàn)管理人員在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展。
4．5 健全績(jī)效考核指標(biāo)體系
（1）建立一套完善的績(jī)效考核制度。該制度應(yīng)該包括明確的考核流程，考核周期等。只有明確了考核制度，才能加強(qiáng)績(jī)效管理的可操作性。
（2）建立一套有效績(jī)效管理過(guò)程。它是以績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔助、績(jī)效考核、績(jī)效反饋等四個(gè)部分組成的績(jī)效循環(huán)過(guò)程，此循環(huán)過(guò)程要始終以相互溝通為基礎(chǔ)，要讓員工了解自己的不足，并能在具體的工作進(jìn)行改進(jìn)。
（3）建立一套績(jī)效管理相配套的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工能力的發(fā)揮。傳統(tǒng)的績(jī)效考核過(guò)于形式化，其結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)以及職位的調(diào)整聯(lián)系不大。有效的激勵(lì)機(jī)制能夠使員工明白，只要通過(guò)努力提高自身的能力，完成組織分配的任務(wù)，就能得到滿意的薪酬和崗位。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】人力資源部；績(jī)效管理；人力資源管理的重要性
引言
人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源管理是企業(yè)管理的重要職能之一。如何有效地進(jìn)行企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，關(guān)系到企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展。近年來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化、全球市場(chǎng)化的進(jìn)程不斷加快，人類正在邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。除了管理的重心逐步從價(jià)格、質(zhì)量等轉(zhuǎn)向創(chuàng)新、反映速度、信譽(yù)等外，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展所依賴的關(guān)鍵資源，也由原來(lái)的土地、勞力、資本逐步轉(zhuǎn)向信息、經(jīng)營(yíng)能力、知識(shí)等方面上來(lái)，也就是說(shuō)，知識(shí)、人才等智力資本正在成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和發(fā)展的基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性、戰(zhàn)略性資源。
1.績(jī)效管理與績(jī)效考核的關(guān)聯(lián)與區(qū)別
1.1績(jī)效管理與績(jī)效考核的關(guān)系
績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心工作，人才的引進(jìn)、培養(yǎng)的關(guān)鍵在于使用、在于業(yè)績(jī)的提升、在于推動(dòng)企業(yè)發(fā)展、壯大。所以，績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制就成為了人力資源轉(zhuǎn)化成為人力資本的推動(dòng)劑。績(jī)效管理從整體制度的建設(shè)，到具體指標(biāo)的設(shè)定，再到各分支機(jī)構(gòu)、職能部門考核結(jié)果的審核，人力資源絕對(duì)不是人力資源部一個(gè)部門或幾個(gè)人的“閉門造車”，是企業(yè)各個(gè)部門、自上而下的一個(gè)統(tǒng)一思想、行動(dòng)一致的行為。績(jī)效考核與機(jī)制激勵(lì)，應(yīng)結(jié)合各種理論知識(shí)，先從溝通做起，再到與各部門、各分支機(jī)構(gòu)的有效交流，統(tǒng)一思路、確定方向，從企業(yè)目標(biāo)的角度，結(jié)合人力資源各項(xiàng)指標(biāo)修訂，企業(yè)各崗位，尤其是關(guān)鍵崗位的考核思路及指標(biāo)，從制度、政策、流程、形式上做調(diào)整，加強(qiáng)考核的有效溝通，解決出現(xiàn)的各種問(wèn)題，使考核能夠真實(shí)體現(xiàn)員工本身的工作狀況，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，起到激勵(lì)的效果，同時(shí)也使有效的考核數(shù)據(jù)為培訓(xùn)、人員任免、使用提供有效的依據(jù)。
1.2績(jī)效管理與績(jī)效考核的聯(lián)系
在傳統(tǒng)的人事管理中，績(jī)效考核只停留在獲取員工工作績(jī)效的相關(guān)信息層面上，只注重個(gè)人考核和獎(jiǎng)金分配過(guò)程，是“立足現(xiàn)在看過(guò)去”的一種考核方法。而現(xiàn)代人力資源管理中，績(jī)效考核中的工作信息收集，只是考核過(guò)程中的一個(gè)步驟，關(guān)鍵在于信息如何以組織需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，并及時(shí)反饋給員工，不斷改進(jìn)績(jī)效才是最重要的。因此，現(xiàn)代人力資源管理理論將績(jī)效考核的過(guò)程上升為一種重要的管理方法，即：提出績(jī)效管理的概念。
1.3績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別
績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)。主要通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)等過(guò)程對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行管理，它不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。績(jī)效管理主要體現(xiàn)在績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)中，績(jī)效管理由六個(gè)相互聯(lián)系、相互依存的部分組成的循環(huán)系統(tǒng)，是績(jī)效管理反復(fù)經(jīng)歷的六個(gè)階段，而績(jī)效考核只是其中的環(huán)節(jié)之一?？?jī)效管理是一個(gè)這樣的過(guò)程：管理者用來(lái)確保員工工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)一致的手段和過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，它側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高，注重能力的培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)溝通與承諾，貫穿管理活動(dòng)的全過(guò)程。
2.人力資源部績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題
現(xiàn)階段人力資源部績(jī)效管理在建立與運(yùn)作中，普遍存在下列問(wèn)題：
2.l績(jī)效管理沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?？?jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)是目前企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)顯著問(wèn)題。企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)主要根據(jù)每年人力資源部應(yīng)完成業(yè)績(jī)目標(biāo)制定，人力資源部再根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制定部門和個(gè)人工作績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，易導(dǎo)致人力資源部目標(biāo)短期化傾向，難以為企業(yè)整體戰(zhàn)略管理提供有效協(xié)同與配合，達(dá)不到績(jī)效管理的預(yù)期效果，容易導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的結(jié)果。
2.2績(jī)效指標(biāo)設(shè)置單一。目前企業(yè)對(duì)人力資源部通用的考核辦法，是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者個(gè)人目標(biāo)與人力資源部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)合二為一，沒(méi)有將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)者績(jī)效目標(biāo)區(qū)分；其次，績(jī)效目標(biāo)的制定以財(cái)務(wù)結(jié)果為主，未充分考慮導(dǎo)致財(cái)務(wù)結(jié)果的過(guò)程驅(qū)動(dòng)因素，使得績(jī)效指標(biāo)考慮的面過(guò)窄。
2.3績(jī)效考核而非“績(jī)效管理”。由于人力資源部是以市場(chǎng)拓展、業(yè)績(jī)提升、客戶服務(wù)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的，績(jī)效考核從上到下離不開業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，故考核就是做了績(jī)效管理。
2.4考核目的制定不合理。在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，中高層管理者普遍對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差。對(duì)考核目的定位過(guò)于狹窄，認(rèn)為績(jī)效考評(píng)是為了獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行，甚至于把考核制度認(rèn)同于一種獎(jiǎng)金分配制度；或者希望借助績(jī)效管理對(duì)員工行為表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
2.5忽視員工的參與和溝通?？?jī)效管理的概念實(shí)際上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，通過(guò)持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。
2.6缺乏反饋與改進(jìn)。由于上下級(jí)員工之間有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。目前，企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果也很少及時(shí)反饋給員工，大多數(shù)企業(yè)只是把考評(píng)數(shù)據(jù)收集，進(jìn)行簡(jiǎn)單加減得分，由人力資源部核算獎(jiǎng)金，而主管領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有與員工一起就未能達(dá)成的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析，是否指標(biāo)制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識(shí)、潛能等方面的培訓(xùn)，下一步的改進(jìn)計(jì)劃是什么。
3.改善人力資源部績(jī)效管理的對(duì)策
3.1建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理。
戰(zhàn)略性績(jī)效管理不僅關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并且結(jié)合人力資源部目前的管理績(jī)效，關(guān)注與企業(yè)密切相關(guān)的員工利益、外部客戶的需求，以及企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)責(zé)任。因此，人力資源部建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理來(lái)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3.2建立以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效管理。
以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效管理是梳理各部門的主要業(yè)務(wù)流程，通過(guò)對(duì)流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化、明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)權(quán)力明確，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時(shí)，幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使員工的關(guān)注點(diǎn)集中在各自績(jī)效水平的提升上，避免內(nèi)部推諉、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)整體績(jī)效水平的目的。
在社會(huì)持續(xù)發(fā)展以及企業(yè)管理不斷進(jìn)步的大環(huán)境之下，預(yù)算管理正普遍應(yīng)用于各企業(yè)的實(shí)際工作中，并成為企業(yè)內(nèi)部管理控制重要途徑之一。企業(yè)預(yù)算部門圍繞績(jī)效考核目標(biāo)而編制的預(yù)算，設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)將有利于落實(shí)工作結(jié)果，激發(fā)員工的工作熱情，明晰管理者與執(zhí)行者的責(zé)任，能更好地促進(jìn)績(jī)效提升。以下，筆者就以績(jī)效考核為目標(biāo)的預(yù)算管理展開探討，希望企業(yè)預(yù)算管理提供借鑒。
關(guān)鍵詞:
績(jī)效考核目標(biāo)預(yù)算管理
一、績(jī)效考核與預(yù)算管理
(一)績(jī)效考核
企業(yè)的績(jī)效考核由部門考核與職工考核兩部分組成，考核周期按分季度或半年度兩種。部門考核表通常分四部分，第一部分為效益類指標(biāo)、第二部分為管理運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)、第三部分為完成工作、第四部分為扣分項(xiàng)?？?jī)效考核各指標(biāo)中效益類指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、資金集中度等財(cái)務(wù)指標(biāo)可以用數(shù)據(jù)直接衡量，另外一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)如合同管理狀況，信息化建設(shè)，文化建設(shè)等指標(biāo)無(wú)明確的量化度。
(二)全面預(yù)算管理
預(yù)算作為一種預(yù)測(cè)方法，主要包括企業(yè)人力、財(cái)力和物力等方面的分配，通過(guò)分配實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的目標(biāo)。同時(shí)企業(yè)可以根據(jù)預(yù)算分析戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際進(jìn)展情況，控制企業(yè)成本支出，預(yù)測(cè)企業(yè)的資金流動(dòng)和收益狀況。為達(dá)到既定的目標(biāo)，在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過(guò)固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等相關(guān)的預(yù)算方法來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展所需要的量化指標(biāo)。
(三)績(jī)效考核與預(yù)算管理的關(guān)系
明確的績(jī)效考核目標(biāo)使預(yù)算編制數(shù)據(jù)更精確。通過(guò)對(duì)部門及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)細(xì)化及量化進(jìn)可以有效推動(dòng)部門科學(xué)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)，為后續(xù)的預(yù)算編制及管理打下基礎(chǔ)。與此同時(shí)，通過(guò)目標(biāo)測(cè)評(píng)可以確定部門資金支出的可行性，并且利用盈虧平衡分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算和資金使用狀況，合理開展資金額度配置，最大限度地實(shí)現(xiàn)資金的使用效率。
二、基于績(jī)效考核為目標(biāo)的預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)
(一)導(dǎo)向明確，是判定部門職責(zé)履行程度的重要依據(jù)
清晰、量化、便于考核的績(jī)效目標(biāo)，既是預(yù)算編制合理性、科學(xué)性的前提，又是預(yù)算執(zhí)行中控制的關(guān)鍵一環(huán)，更是預(yù)算執(zhí)行完畢后進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。透明的績(jī)效考核，把部門及員工應(yīng)達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)與資金流及成本費(fèi)用掛鉤，有利于加強(qiáng)管理者對(duì)產(chǎn)出和結(jié)果的責(zé)任意識(shí)，形成良好的激勵(lì)和績(jī)效的提升。
(二)強(qiáng)化資源配置和預(yù)算的約束性
以績(jī)效考核目標(biāo)為基礎(chǔ)的體系雖然引入了結(jié)果導(dǎo)向的理念，但其重點(diǎn)仍是投入控制，而績(jī)效預(yù)算是促進(jìn)管理改善的模式。這個(gè)流程就是根據(jù)績(jī)效目標(biāo)對(duì)資源進(jìn)行配置，在編制環(huán)節(jié)進(jìn)一步細(xì)化配置方案，在考核部分檢驗(yàn)資源的配置效率和效果。
(三)增加運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益
通過(guò)預(yù)算績(jī)效目標(biāo)設(shè)立和績(jī)效評(píng)價(jià)，可促使企業(yè)更科學(xué)合理安排生產(chǎn)與資金支付。例如加大對(duì)應(yīng)收賬款回款率等指標(biāo)的考核力度，不僅可以縮短經(jīng)營(yíng)周期，加速資金回籠并且可以節(jié)約資金占用成本；對(duì)績(jī)效運(yùn)行與績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，確保預(yù)算資金在既定支出范圍和軌道內(nèi)運(yùn)行，以最小的投入實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出，提高了預(yù)算支出的規(guī)范性和安全性；加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)及其結(jié)果應(yīng)用，有利于發(fā)現(xiàn)部門預(yù)算管理中的問(wèn)題，提出改進(jìn)意見和建議，改善內(nèi)部管理，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，促進(jìn)了預(yù)算管理水平的有效提升。
三、基于績(jī)效考核為目標(biāo)的預(yù)算管理存在的問(wèn)題
(一)不能對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行準(zhǔn)確反映
績(jī)效考核目標(biāo)包括目標(biāo)內(nèi)容和衡量指標(biāo)兩部分?；灸繕?biāo)內(nèi)容說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)包括哪些內(nèi)容，反映績(jī)效目標(biāo)的具體構(gòu)成；結(jié)合企業(yè)對(duì)應(yīng)管理標(biāo)準(zhǔn)及出臺(tái)規(guī)定文件有量化指標(biāo)的遵從量化指標(biāo)來(lái)考核，沒(méi)有量化指標(biāo)的分項(xiàng)在隨后修訂的考核表中盡量以數(shù)據(jù)描述或者根據(jù)該季度實(shí)際工作情況酌情考慮。
(二)應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核與預(yù)算管理渠道
績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)耐緩竭M(jìn)行。使各部門及時(shí)了解工作中的哪些內(nèi)容有鉤稽關(guān)系，對(duì)比企業(yè)中優(yōu)秀部門的的差異在哪里，產(chǎn)生差異原因是什么，如何進(jìn)行改進(jìn)提高?？荚u(píng)歸口部門在制定考核目標(biāo)和方法后應(yīng)對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行講解和宣傳，考評(píng)結(jié)果確定后應(yīng)及時(shí)傳遞到被考評(píng)部門或被考評(píng)者。通過(guò)會(huì)議或信息平臺(tái)等多種形式及時(shí)反饋被評(píng)價(jià)部門和單位，督促工作的改進(jìn)并指導(dǎo)新預(yù)算的編制。
(三)績(jī)效目標(biāo)未能兼顧企業(yè)經(jīng)營(yíng)變化因素
通常企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)在每年的年初修訂完善，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)不斷經(jīng)歷各種變化。例如業(yè)務(wù)拓展的變化，市場(chǎng)環(huán)境因素的變化等，造成的預(yù)算松弛現(xiàn)象一方面來(lái)自于固定的績(jī)效目標(biāo)難以對(duì)新增業(yè)務(wù)進(jìn)行衡量，另一個(gè)方面來(lái)自于預(yù)算調(diào)整的寬容度。
(四)績(jī)效考核指標(biāo)通常偏重于財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的選擇
全面預(yù)算由生產(chǎn)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及專項(xiàng)預(yù)算三部分組成。許多企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)通常圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行，如總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬回款比率、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量等指標(biāo)，在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)有一定的指導(dǎo)作用，但在專項(xiàng)預(yù)算缺少相應(yīng)的考核或指導(dǎo)性指標(biāo)。該類預(yù)算周期跨度長(zhǎng)，通常在一個(gè)預(yù)算年度無(wú)法進(jìn)行測(cè)評(píng)，例如投資決策預(yù)算，涉及了內(nèi)部收益率指標(biāo)，計(jì)算期限往往跨度長(zhǎng)，是累計(jì)年限的投資回報(bào)水平。
四、改進(jìn)措施
(一)健全完備的管理制度
完備的管理制度需要從績(jī)效目標(biāo)評(píng)價(jià)以及績(jī)效監(jiān)控、評(píng)價(jià)結(jié)果等各環(huán)節(jié)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。并對(duì)各環(huán)節(jié)與現(xiàn)行預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督等制度建立有效連接。在相應(yīng)的制度上，健全預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)和資金的管理，完善預(yù)算決算報(bào)表反映內(nèi)容，預(yù)算績(jī)效管理的信息化，為預(yù)算績(jī)效管理提供管理支撐；立足于預(yù)算績(jī)效管理工作流程，在操作制度細(xì)化上，根據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)、管理辦法，制訂系統(tǒng)、規(guī)范預(yù)算績(jī)效管理各段流程。
(二)完善預(yù)算控制機(jī)制
從國(guó)外先進(jìn)的國(guó)家建立的績(jī)效預(yù)算機(jī)制上可以看出，他們不僅關(guān)注于資源的有效配置，對(duì)績(jī)效和對(duì)投入的明細(xì)控制同樣重視，通過(guò)采用契約安排的方式，賦予部門一定的自，推進(jìn)以績(jī)效為目標(biāo)的資源配置管理，強(qiáng)化支出機(jī)構(gòu)的責(zé)任和動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)以這種機(jī)制安排為著力點(diǎn)，在預(yù)算編制時(shí)就要明確部門的績(jī)效目標(biāo)，適當(dāng)增強(qiáng)預(yù)算的靈活性，預(yù)算完成后要加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)，反映績(jī)效目標(biāo)完成情況和預(yù)算產(chǎn)出內(nèi)容，強(qiáng)化評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用和問(wèn)責(zé)，逐步建立起有效的激勵(lì)制約機(jī)制。
(三)關(guān)注強(qiáng)化績(jī)效管理體系
首先，應(yīng)結(jié)合部門的職責(zé)、部門的規(guī)劃進(jìn)行分析，關(guān)注績(jī)效目標(biāo)本身的特殊性，考慮與部門職能、業(yè)務(wù)產(chǎn)出、部門預(yù)算相匹配。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)各部門業(yè)務(wù)性質(zhì)的區(qū)別，在現(xiàn)有考核分類的基礎(chǔ)上，對(duì)部門考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，做到標(biāo)準(zhǔn)化和差異化的結(jié)合，對(duì)不同的部門制定差異化的目標(biāo)和權(quán)重。在績(jī)效目標(biāo)管理過(guò)程中，要將幾個(gè)年度的預(yù)算和績(jī)效目標(biāo)信息前后銜接，確保既要圍繞部門職能，與部門發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)，同時(shí)與一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)狀況相匹配；體現(xiàn)部門職責(zé)，反映年度工作重點(diǎn)和主要任務(wù)，使得長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有機(jī)銜接。特別是針對(duì)跨年度的項(xiàng)目，更要注重長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)和年度績(jī)效目標(biāo)間的關(guān)系，體現(xiàn)項(xiàng)目發(fā)展的不同時(shí)期要求，反映項(xiàng)目資金特點(diǎn)和階段實(shí)施內(nèi)容。
(四)實(shí)施績(jī)效分析和評(píng)價(jià)，加強(qiáng)PDCA循環(huán)測(cè)評(píng)
在績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容方面還有拓寬的地方，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、組織成長(zhǎng)等指標(biāo)應(yīng)考慮納入考核范疇；在評(píng)價(jià)方法方面，缺乏有效的技術(shù)手段和控制措施，科學(xué)合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)需要充實(shí)完善，目前尚未建立統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)可比性需要加強(qiáng)。評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用方面。在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用上，還難以對(duì)資金使用部門和單位形成實(shí)質(zhì)性約束，具有控制松弛現(xiàn)象，實(shí)施嚴(yán)格控制又通常會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)的暫緩，相互之間的矛盾并未完全解決，評(píng)價(jià)結(jié)果未得到有效應(yīng)用。
(五)正向激勵(lì)的績(jī)效文化
加強(qiáng)績(jī)效理念宣傳，開展多方位的交流互動(dòng)途徑，讓員工積極參與到企業(yè)文化建設(shè)中來(lái)。在企業(yè)中開展廣泛的績(jī)效目標(biāo)講解活動(dòng)，讓員工從績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)上逐漸轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。在實(shí)施績(jī)效考評(píng)中對(duì)績(jī)效考核優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，協(xié)同人力資源部門、績(jī)效考核部門，引導(dǎo)部門與員工正確的工作方向，切實(shí)地把績(jī)效結(jié)果同薪酬、福利待遇聯(lián)系起來(lái)形成有效的正向激勵(lì)。
五、結(jié)束語(yǔ)
基于績(jī)效考核為目標(biāo)的預(yù)算管理在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，需要企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況，了解兩者的豐富內(nèi)涵，將兩者合理利用，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)揮最大效果。
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞 醫(yī)院 績(jī)效考核 管理 問(wèn)題 對(duì)策
一、前言
隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步和醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深入，人們對(duì)醫(yī)療服務(wù)的要求逐漸提高，醫(yī)護(hù)人員的綜合素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度和專業(yè)技能受到越來(lái)越多的關(guān)注，以往的醫(yī)療服務(wù)模式和管理模式無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今的社會(huì)發(fā)展需求。如何使醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量得到提升，是當(dāng)前醫(yī)院管理中亟待解決的問(wèn)題。
二、醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理
（1）概念。醫(yī)院不僅是服務(wù)型單位，也是一個(gè)盈利性單位，所以醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理主要包括內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理和醫(yī)療管理，兩者必須要結(jié)合起來(lái)，以使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益發(fā)揮到最大。
（2）醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理效率。當(dāng)前我國(guó)政府雖然實(shí)行了醫(yī)療改革政策，但是看病就醫(yī)的費(fèi)用卻越來(lái)越高，這主要是由于一些醫(yī)院為了增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，大肆搶占醫(yī)療市場(chǎng)，引進(jìn)現(xiàn)代化先進(jìn)醫(yī)療設(shè)施，這樣雖然在很大程度上增加了醫(yī)院的知名度和競(jìng)爭(zhēng)力，但是這些舉措都需要巨大的成本來(lái)支付，這就給醫(yī)院帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，而這些經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)都會(huì)間接轉(zhuǎn)嫁到患者身上。在當(dāng)今形勢(shì)下，醫(yī)院不僅要提高競(jìng)爭(zhēng)力，還要降低醫(yī)療成本，要對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查，不能盲目引進(jìn)設(shè)備，要減少不必要的資金投入，要提高醫(yī)院運(yùn)行效率。醫(yī)院不僅要依靠政府扶持，自己也要努力，尋找自身經(jīng)營(yíng)管理的不足之處，要站在病人的角度去分析問(wèn)題，要明確醫(yī)院市場(chǎng)定位，要有效利用醫(yī)院的現(xiàn)有資源，創(chuàng)新服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高醫(yī)院資源利用率，要加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升，讓患者得到更好的服務(wù)。因此，醫(yī)院必須要對(duì)內(nèi)部體制進(jìn)行改革，要加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理力度，要重視績(jī)效考核，將績(jī)效考核作為醫(yī)院基本政策方針，要優(yōu)化醫(yī)院各項(xiàng)管理，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展原則，要重視醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升，要發(fā)揮績(jī)效考核的最大效用。
三、醫(yī)院績(jī)效考核管理概述
（1）概念。當(dāng)前醫(yī)院實(shí)行績(jī)效考核其實(shí)就是為了通過(guò)政策改革明確醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的原則，通過(guò)政策制度加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院職工的管理，提高職工工作效率，凝聚崗位競(jìng)爭(zhēng)力。
（2）目的。醫(yī)院實(shí)行績(jī)效考核的主要目的是提高醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院職工的管理，增強(qiáng)職工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，讓職工體會(huì)到醫(yī)院的人性化管理，根據(jù)職工的勞動(dòng)進(jìn)行合理的薪資分配，這樣就可以快速凝聚醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力。
（3）分類。1）臨床科室。臨床科室是醫(yī)院直接經(jīng)濟(jì)收入的來(lái)源，所包括的科室也較多，主要代表科室有門診科室、病區(qū)科室等，主要是依靠先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)院都會(huì)對(duì)各個(gè)臨床科室的賬務(wù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和審核，然后根據(jù)每個(gè)科室為醫(yī)院創(chuàng)收的多少進(jìn)行績(jī)效考核，實(shí)行“按勞分配、多勞多得”的原則。每個(gè)臨床科室的收入是不同的，醫(yī)院會(huì)綜合現(xiàn)有各種情況，在能夠激發(fā)醫(yī)院職工積極性的同時(shí)也降低醫(yī)療成本。2）職能科室。職能科室在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中是一個(gè)重點(diǎn)。職能科室不能為醫(yī)院帶來(lái)直接收入，但是還需要醫(yī)院投入大量資金予以運(yùn)行，所以如何對(duì)職能科室進(jìn)行績(jī)效考核已經(jīng)成為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的難點(diǎn)。職能科室的工作范圍較廣，工作量大小不一，應(yīng)合理分析職能科室績(jī)效考核在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用。
四、績(jī)效考核在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用
（1）留住人才，人盡其才。隨著政府對(duì)于醫(yī)療行業(yè)政策的放開，越來(lái)越多的私立醫(yī)院開始出現(xiàn)，而且私立醫(yī)院工資待遇較高，這造成了公立醫(yī)院大量醫(yī)療人才的流失，尤其是許多人才流失到一些外資醫(yī)院中，對(duì)于我國(guó)醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展十分不利。
（2）滿足科室領(lǐng)導(dǎo)的成就感。醫(yī)院管理者要對(duì)各個(gè)科室部門實(shí)行績(jī)效考核制度，要給予科室管理者足夠的權(quán)利，激勵(lì)科室管理者的自主創(chuàng)新力和執(zhí)行力，為其提供更為廣闊的發(fā)展空間。要對(duì)他們的工作給予肯定和認(rèn)可，要給予其足夠的尊重和信任，讓其能夠心甘情愿地為醫(yī)院付出，滿足其心理上的成就感。
（3）促進(jìn)科室的優(yōu)質(zhì)管理。醫(yī)院管理者要正確任用科室管理者，要加強(qiáng)對(duì)科室管理者人品和業(yè)務(wù)能力的考核，只有優(yōu)異的科室主任才可以帶好整個(gè)科室?？剖抑魅螌?duì)下面的人員都十分了解，可以有效實(shí)行績(jī)效考核機(jī)制，以自身言行舉止為科室人員做出表率，這樣就可以激發(fā)職工的積極性。同時(shí)，科室工作效率直接影響科室每個(gè)成員的績(jī)效工資，這也可以增強(qiáng)整個(gè)科室的榮譽(yù)感，凝聚科室力量。
（4）加強(qiáng)醫(yī)務(wù)人才的培訓(xùn)。醫(yī)院在實(shí)行績(jī)效考核的過(guò)程中，可以讓職工清楚認(rèn)識(shí)到自身的不足，如專業(yè)技能、服務(wù)態(tài)度等。而且醫(yī)院要加強(qiáng)對(duì)醫(yī)務(wù)人才的定期培訓(xùn)，也可以輪流派送醫(yī)務(wù)人員到專業(yè)醫(yī)院進(jìn)行學(xué)習(xí)深造，為醫(yī)院培養(yǎng)更多的醫(yī)務(wù)人才。
（5）做好職業(yè)生涯規(guī)劃。醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，必須為其提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)且能挖掘個(gè)人潛力和發(fā)揮特長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。要建立科學(xué)、規(guī)范、有效的績(jī)效考核，做到公平、公正、客觀地評(píng)價(jià)員工，為員工晉升職稱、崗位調(diào)動(dòng)、進(jìn)修學(xué)習(xí)等提供確切有用的依據(jù)?？茖W(xué)使用和發(fā)展人才，必然會(huì)激發(fā)人才創(chuàng)造力，醫(yī)院才能合理地選拔、使用和評(píng)價(jià)各類人才。
（6）加強(qiáng)績(jī)效考核管理過(guò)程中與員工的溝通。由于績(jī)效考核管理面向的對(duì)象是員工的工作，因此與員工的溝通是十分關(guān)鍵的。醫(yī)院要在推行績(jī)效考核管理之前或者之初，就向醫(yī)院的所有醫(yī)護(hù)人員以及工作人員闡釋績(jī)效考核管理，包括管理的內(nèi)容以及目的等，要盡量取得員工的認(rèn)同與支持。在實(shí)行績(jī)效考核管理過(guò)程中，對(duì)執(zhí)行的各項(xiàng)指標(biāo)，也要與員工進(jìn)行溝通，要在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上盡量符合員工的訴求，包括對(duì)不同崗位的員工工作的了解，以此為依據(jù)制定切實(shí)可行的績(jī)效考核體系。經(jīng)過(guò)充分地與員工溝通，避免員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒，才能順利推進(jìn)績(jī)效考核管理的實(shí)施。此外，在績(jī)效考核完成后，也要與員工進(jìn)行溝通，獲得反饋信息，這樣不但能夠讓員工了解到自己的工作成效，還能將考核依據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，找出自身工作中的不足，對(duì)改進(jìn)和提高自身的工作水平也是十分有益的。
（7）完善醫(yī)院績(jī)效考核體系。完善醫(yī)院的績(jī)效考核體系要從以下三方面著手進(jìn)行：一是在醫(yī)院的崗位設(shè)置上進(jìn)行規(guī)劃確認(rèn)，對(duì)每一崗位的職責(zé)以及崗位工作要求都要予以明確，并作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)之一。二是在堅(jiān)持公平的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同崗位的不同工作內(nèi)容，設(shè)置具體的相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要符合實(shí)際并具有可操作性。三是在績(jī)效考核體系的完善過(guò)程中要以調(diào)動(dòng)員工的積極性和提高醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平為目標(biāo)，制定激勵(lì)措施，引導(dǎo)工作方向。
五、結(jié)束語(yǔ)
醫(yī)院所實(shí)行的績(jī)效管理是一種能夠有效促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，并使其內(nèi)部人員逐步完善自身的科學(xué)先進(jìn)化的管理手段，我們對(duì)其的運(yùn)用不應(yīng)該只停留于表面，而應(yīng)該進(jìn)行深化，并對(duì)其不足之處進(jìn)行相應(yīng)的改革。只有這樣，才能使我國(guó)的醫(yī)院向著更高處發(fā)展。
（作者單位為唐山市中醫(yī)醫(yī)院）
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論文摘要:對(duì)于國(guó)有企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀,首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念,建立健全科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制,通過(guò)加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會(huì)保障制度、建立人力資本投資制度,營(yíng)造績(jī)效考核的社會(huì)環(huán)境,為國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。
一、前言
我國(guó)經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中,特別是當(dāng)前完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的過(guò)程中,國(guó)有企業(yè)改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在,而要從這種模式過(guò)渡到完全意義上的人力資源管理,還有一定的差距。當(dāng)代企業(yè)管理中,如何制定人力資源管理政策、實(shí)施績(jī)效考核系統(tǒng)使之與企業(yè)效益、長(zhǎng)期發(fā)展達(dá)到協(xié)調(diào)關(guān)系,還需要我們結(jié)合目前國(guó)有企業(yè)改革的狀況進(jìn)一步探討。
二、績(jī)效考核在人力資源管理中的地位和作用
有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇,人力資源管理過(guò)程中,績(jī)效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息,可以說(shuō),沒(méi)有考核就沒(méi)有科學(xué)有效的人力資源管理。具體來(lái)說(shuō),績(jī)效考核具有以下作用:
(一)績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)
通過(guò)績(jī)效考核,能夠?qū)γ總€(gè)人的情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),了解每個(gè)人的能力、專長(zhǎng)、態(tài)度和工作,從而將其安置在合適的崗位,達(dá)到人職的匹配。
(二)績(jī)效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)
用人應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短。只有通過(guò)考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù),對(duì)個(gè)人來(lái)講既用人所長(zhǎng),對(duì)組織來(lái)講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。
(三)績(jī)效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)
現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績(jī)效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù),進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時(shí),應(yīng)依據(jù)員工的績(jī)效和工資表現(xiàn)。
三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析
績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段,在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等反面發(fā)揮著重要的的作用,這一點(diǎn)已經(jīng)逐漸成為我國(guó)企業(yè)的一種共識(shí)。
(一)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看管理變革的內(nèi)因來(lái)自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)的緩慢相當(dāng)大程度上要?dú)w根于績(jī)效考核制度的滯后。而追根溯源,我們從內(nèi)外因上來(lái)看國(guó)有企業(yè)中存在的弊病。
1. 考核環(huán)境方面的問(wèn)題:(1)長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)使得國(guó)有企業(yè)在人員負(fù)擔(dān)、分配機(jī)制上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于后來(lái)居上的非國(guó)有企業(yè),造成了不平等競(jìng)爭(zhēng);(2)人才市場(chǎng)發(fā)育滯后,人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解,嚴(yán)重影響到國(guó)有企業(yè)人力資源的整體開發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施;(3)政府職能轉(zhuǎn)變過(guò)慢,相關(guān)配套的社會(huì)保障制度不健全,導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的環(huán)境下首先失去發(fā)展的外因支持。
2. 考核管理方面的問(wèn)題:(1)由于國(guó)有企業(yè)不景氣、收入低、用人機(jī)制不活和考核激勵(lì)手段乏力,致使企業(yè)里人才流失,而這部分人又正是企業(yè)發(fā)展所需要的管理人才、技術(shù)骨干或技術(shù)工人;另一方面,企業(yè)所需的外部人才又不愿進(jìn)入國(guó)有企業(yè);(2)由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來(lái)的分配體制的問(wèn)題,績(jī)效考核得不到有效實(shí)施,又不能通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況;(3)在國(guó)有企業(yè)中,即便是認(rèn)識(shí)到績(jī)效、考核對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義而采取了一些措施,但由于受分配體制缺乏效率及政府干預(yù)過(guò)多的制約往往不能根據(jù)市場(chǎng)和效益來(lái)真正做到績(jī)效考核,使得員工往往對(duì)于績(jī)效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。
(二)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)不夠科學(xué)
1.指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法:一是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)粗,過(guò)于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大;二是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、過(guò)全,看起來(lái)很科學(xué)、很合理,但執(zhí)行起來(lái)很困難;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標(biāo),不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。
2.主體不明確。許多企業(yè)在開展績(jī)效考核時(shí)搞的聲勢(shì)浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個(gè)平均分,似乎這樣的評(píng)價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正,其主要目的是通過(guò)這種方式來(lái)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī),將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但不能對(duì)員工提出改進(jìn)意見,并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能,對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。
四、完善國(guó)有企業(yè)人力資源績(jī)效考核的舉措探討
近年來(lái),隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化,人才的單鍵日趨激烈,企業(yè)績(jī)效管理顯得尤為重要,它猶如一把雙刃劍,做好了可提高企業(yè)整體效率,創(chuàng)造更大效益,留住優(yōu)秀人才。反之,則會(huì)打擊員工士氣,影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 (一)提升績(jī)效管理理念
目前,在國(guó)有企業(yè)中,管理者的觀念還比較落后,管理層對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)還比較膚淺。主要存在兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),第一種是認(rèn)為績(jī)效管理只是企業(yè)用來(lái)管理員工的工具,其目的是為了進(jìn)行薪酬分配;第二種是認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施,必須樹立全員績(jī)效意識(shí),尤其是改變管理者的觀念,因此:
1.高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來(lái)考慮如何借助績(jī)效管理來(lái)提升整個(gè)公司的績(jī)效水平,以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對(duì)待績(jī)效管理,而不能抱著一種應(yīng)付,甚至是抵制的心態(tài)來(lái)看待績(jī)效管理。
2.企業(yè)要使績(jī)效管理順利實(shí)施,必須建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定,即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段,良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo),也為員工營(yíng)造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。
(二)建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)
企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo),確定績(jī)效管理戰(zhàn)略體系。同時(shí),要善于充分動(dòng)用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段,增強(qiáng)績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制,完善績(jī)效管理系統(tǒng),加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo),克服績(jī)效管理中容易出現(xiàn)的問(wèn)題,最大限度地發(fā)揮績(jī)效管理的作用。
1.績(jī)效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng),因此可以將績(jī)效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)看待,采取項(xiàng)目管理的方式來(lái)推動(dòng)它的實(shí)施。各部門負(fù)責(zé)人是績(jī)效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量,上對(duì)單位的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé),下對(duì)自己所主管部門員工的績(jī)效負(fù)責(zé),各部門負(fù)責(zé)人確立了績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開發(fā)員工潛能,提高員工的工作能力,提升企業(yè)績(jī)效。
2.在績(jī)效管理的實(shí)施中,要注重打造績(jī)效管理的生態(tài)鏈。(1)管理者要承擔(dān)起在績(jī)效管理中的責(zé)任,應(yīng)該承擔(dān)起對(duì)員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià);(2)績(jī)效管理重在管理者和員工的積極參與,要使員工清楚地認(rèn)識(shí)到,工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,要把任務(wù)具體化,并在工作中做好記錄,做到科學(xué)規(guī)范,有據(jù)可查,要使管理者充分地認(rèn)識(shí)到,對(duì)員工的期望要求不能只停留在腦海中,要經(jīng)常不斷地與員工溝通,使得員工之間相互支持,相互鼓勵(lì),達(dá)到通過(guò)共同的參與和承諾的方式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
五、結(jié)語(yǔ)
鑒此,結(jié)合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理的特點(diǎn)著重研究企業(yè)績(jī)效考核體系的發(fā)展、以及在國(guó)有企業(yè)不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過(guò)程入手探討績(jī)效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國(guó)有企業(yè)人力資源績(jī)效考核的現(xiàn)狀提出國(guó)有企業(yè)人力資源管理改革必須重視績(jī)效考核系統(tǒng)的構(gòu)建。
要完善國(guó)有企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核體系筆者認(rèn)為一是要轉(zhuǎn)變觀念,提高對(duì)人力資源重要性的認(rèn)識(shí);二是要建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng);三是要加強(qiáng)對(duì)職能部門的績(jī)效管理的研究,探索適合職能部門工作特點(diǎn)的管理模式;四是要通過(guò)從外到內(nèi)的環(huán)境營(yíng)造為國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。
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關(guān)鍵詞：企業(yè)；中層管理者；績(jī)效考核
當(dāng)前，企業(yè)的績(jī)效考核工作主要是對(duì)于企業(yè)員工的工作考核，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單，考核標(biāo)準(zhǔn)也較易量化。但是，對(duì)于企業(yè)中層管理者的績(jī)效考核，很多企業(yè)一般停留在工作態(tài)度、工作能力等定性方面，這與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的工作人員更加注重多樣化和自主性同時(shí)也特別在乎自身的尊嚴(yán)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)有直接關(guān)系，所以他們的工作過(guò)程相對(duì)比較難以直接監(jiān)控，工作結(jié)果也難以直接衡量。此外，中層管理者會(huì)更加注重自己的貢獻(xiàn)與個(gè)人的晉升及薪酬之間的聯(lián)系，這客觀上需要企業(yè)建立一套科學(xué)公正中層管理者的績(jī)效考核體系。
1企業(yè)中層管理者績(jī)效考核中存在的問(wèn)題
1.1績(jī)效考核制度和考核主體不明確
企業(yè)在人力資源管理方面沒(méi)有完備的中層績(jī)效考核制度和實(shí)際操作的細(xì)則，僅有極小薪酬發(fā)放制度。另外，中層管理人員工作績(jī)效考核主體僅由上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門參與，忽略企業(yè)員工的意見。同時(shí)由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)這項(xiàng)工作的認(rèn)識(shí)不充分，常常導(dǎo)致績(jī)效考核工作遲遲不能順利開展，即使開展了，也是虎頭蛇尾，雷聲大雨點(diǎn)小。
1.2中層管理者對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)和重視度不夠
企業(yè)中層管理者一般都是各部門領(lǐng)導(dǎo)，由于工作相互關(guān)聯(lián)，彼此之間都比較熟悉，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，考核主體為了不傷及互相情面，通常會(huì)敷衍了事，一般情況下，中層管理者的考核結(jié)果都是優(yōu)良且不會(huì)有太大差異。這就使得績(jī)效考核流于形式，走走過(guò)場(chǎng)，失去了績(jī)效考核應(yīng)有的實(shí)際意義。這樣，每期績(jī)效考核他們總將矛盾推給人力資源部。這些表現(xiàn)都說(shuō)明中層管理者對(duì)績(jī)效考核的意義和作用認(rèn)識(shí)不夠，并沒(méi)有引起足夠重視。
1.3對(duì)中層管理者績(jī)效考核結(jié)果反饋不及時(shí)
從績(jī)效考核體系的角度出發(fā)，績(jī)效考核的最終目標(biāo)應(yīng)該是通過(guò)分析績(jī)效考核的結(jié)果反應(yīng)的問(wèn)題，幫助企業(yè)管理者了解自身在工作崗位上的優(yōu)勢(shì)和不足，并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施改進(jìn)和提升管理績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提高。企業(yè)對(duì)績(jī)效結(jié)果反饋這一環(huán)節(jié)在對(duì)中層管理者績(jī)效考核的重要性認(rèn)識(shí)不夠，認(rèn)為只要得出績(jī)效考核的結(jié)果，績(jī)效考核這項(xiàng)工程就已經(jīng)全部完成。由于缺乏績(jī)效反饋，中層管理者不知道自己的表現(xiàn)是否得到了更高層次的認(rèn)同，因此他們會(huì)產(chǎn)生懷疑和焦慮，即使考核結(jié)果公布了，中層管理者也不知道結(jié)果的好壞高低是為什么，哪些工作表現(xiàn)是好的應(yīng)該保持，哪些工作存在問(wèn)題需改進(jìn)。最后，績(jī)效考核流于形式，沒(méi)有實(shí)際效果，導(dǎo)致了其自身工作倦怠，無(wú)所謂。
1.4對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用不充分
績(jī)效考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要工具。企業(yè)的薪酬、績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)管理等工作都是以績(jī)效考核的結(jié)果為重要依據(jù)來(lái)進(jìn)行的。績(jī)效考核的重要作用包括使管理者的利益積累和企業(yè)的整體績(jī)效改進(jìn)[1]。如果企業(yè)只是將其作為一種管控手段，那么績(jī)效考核就失去了他存在的意義，更不可能發(fā)揮重要的作用。企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用較片面，只根據(jù)考核的結(jié)果決定薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，沒(méi)有將其與管理者培訓(xùn)和晉升真的掛起鉤來(lái)，最終導(dǎo)致績(jī)效考核工作沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的效能。
2企業(yè)中層管理者績(jī)效考核問(wèn)題的改進(jìn)對(duì)策
2.1明確績(jī)效考核制度的考核主體
建立明確的中層管理者績(jī)效考核制度，以確保未來(lái)的績(jī)效考核工作能夠順利進(jìn)行，同時(shí)，必須成立一個(gè)公開、公平、公正的考核主體組織來(lái)負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作。這個(gè)組織應(yīng)該包括企業(yè)的上層主管領(lǐng)導(dǎo)、中層人員本身、中層人員的下級(jí)、企業(yè)的一般員工代表和人力資源部門，其中，普通員工的占有比例應(yīng)大一些，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的真正的手和腳，他們靈活不靈活要決定于他們的首腦，而他們的首腦就是企業(yè)的中層管理者，因此他們對(duì)中層管理者的工作能力、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)十分了解，他們的意見十分關(guān)鍵。同時(shí)，績(jī)效考核工作的執(zhí)行需要整個(gè)企業(yè)的足夠重視和理解。
2.2提高認(rèn)識(shí)，完善中層管理者績(jī)效考核指標(biāo)
2.2.1真正認(rèn)識(shí)并重視績(jī)效考核工作
企業(yè)必須通過(guò)有效途徑讓中層管理者充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核工作的重要性、必要性和不可忽視的作用，中層管理者也必須清醒地認(rèn)識(shí)到自身之于企業(yè)發(fā)展的重要作用，重視企業(yè)的生存發(fā)展，關(guān)注自身的發(fā)展提高，關(guān)心員工利益，作企業(yè)的主人翁，就必須重視考核，理解并積極配合和執(zhí)行績(jī)效考核工作。
2.2.2完善中層管理者績(jī)效考核指標(biāo)
①明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。績(jī)效考核方案應(yīng)定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合。在兩類指標(biāo)的比例分配上，注意各指標(biāo)之間的積極和消極的關(guān)系，避免單一化、片面化、重復(fù)化，更不應(yīng)平均化。②關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要有實(shí)際可操作性。對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)要有明確的定義；做好績(jī)效考核前的溝通，使被考核者充分了解并理解績(jī)效指標(biāo)的要求；績(jī)效考核所需數(shù)據(jù)材料須容易取得并且真實(shí)可靠。③關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要有可控性?？己酥笜?biāo)應(yīng)該是被考核者所在單位或部門控制范圍以內(nèi)的內(nèi)容，否則，考核指標(biāo)將無(wú)實(shí)際意義。④關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間要相互關(guān)聯(lián)。各考核指標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，形成一個(gè)有機(jī)整體，這個(gè)整體應(yīng)服從、服務(wù)于組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
3注重考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用
3.1考核中的溝通與反饋
企業(yè)對(duì)于中層管理者的績(jī)效考核，也要和考核普通員工一樣，在保證公開、公平、公正、客觀的原則下進(jìn)行。每期考核，上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核的中層管理者進(jìn)行如下的績(jī)效溝通：
3.1.1績(jī)效面談
上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核者這一考核周期的突出成績(jī)和不足需改進(jìn)的方面單獨(dú)進(jìn)行約談。不但對(duì)被考核者的成績(jī)予以肯定和認(rèn)可，最重要的是指出不足和改進(jìn)方向，幫助提高，同時(shí)可以充分了被考核者對(duì)考核方案的意見與建議，及時(shí)調(diào)整完善績(jī)效考核方案。
3.1.2考核申訴
被考核者對(duì)績(jī)效考核結(jié)果如有異議，則啟動(dòng)績(jī)效考核溝通申訴流程。及時(shí)充分審議并考慮申訴者意見，尊重被考核者權(quán)益，保護(hù)其歸屬感。
3.2績(jī)效考核過(guò)程控制
實(shí)施過(guò)程中，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)各管理者新考核方案的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤摸底，針對(duì)個(gè)別管理者考核重點(diǎn)不明確、工作重心不到位、只注重?cái)?shù)量不注重質(zhì)量等情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督與控制，不可以使新的績(jī)效考核方案在實(shí)施的軌道上有偏差[2]。
3.3績(jī)效考核結(jié)果的有效應(yīng)用
充分發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果的激勵(lì)作用。把績(jī)效考核結(jié)果作為重要依據(jù)，與職務(wù)晉升、薪酬調(diào)整、管理者培訓(xùn)、工作獎(jiǎng)懲嚴(yán)密結(jié)合起來(lái)，充分調(diào)動(dòng)中層管理者的工作積極性和創(chuàng)新性，增強(qiáng)其歸屬感，真正把自身利益和企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起。企業(yè)中層管理者推動(dòng)著企業(yè)的改革發(fā)展，服從上級(jí)的同時(shí)，也領(lǐng)導(dǎo)著下屬，為自己的下屬做出表率，他的業(yè)績(jī)直接影響著自己的下屬。企業(yè)對(duì)中層管理者績(jī)效考核不但關(guān)系著被考核者本身，更關(guān)系著員工利益，關(guān)系著企業(yè)整體業(yè)績(jī)、企業(yè)文化和企業(yè)生命。
作者:徐景升 單位:燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 人力資源管理 薪酬管理 績(jī)效考核
人力資源管理對(duì)于企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，并保持人事應(yīng)用的有效性有著不可缺少的重要意義，而且有效的人力資源管理，不僅能夠激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，其在一定程度上能夠幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。而人力資源管理中有效促進(jìn)員工的工作積極性與主動(dòng)性的管理措施，就是薪酬管理，但不合理的薪酬管理，對(duì)于員工工作積極性、主動(dòng)性卻有著嚴(yán)重的負(fù)面影響。因此，要將員工績(jī)效的考核與其薪酬管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，建立完善、科學(xué)的人力資源管理機(jī)制，提高員工工作有效性，并進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展與壯大。
一、績(jī)效考核對(duì)薪酬管理的作用
1.績(jī)效與個(gè)人薪酬掛鉤。企業(yè)的生產(chǎn)效益決定著這個(gè)企業(yè)的發(fā)展，甚至決定著企業(yè)的興衰。而企業(yè)的生產(chǎn)效益是與員工的績(jī)效有著密切的聯(lián)系的。所以，要保證企業(yè)自身生產(chǎn)的高效益，就要對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。但是過(guò)多的獎(jiǎng)勵(lì)就大大升高了企業(yè)生產(chǎn)的人事成本。所以，讓員工的績(jī)效水平與其薪酬掛鉤，其工作績(jī)效決定著自身的薪酬水平，這一管理決策大大提高了員工工作的積極性，并在一定程度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)效益。
2.績(jī)效與個(gè)人職業(yè)發(fā)展結(jié)合。單純地將績(jī)效與薪酬掛鉤，只能在一定的時(shí)間內(nèi)，保持員工工作的積極性，而員工個(gè)人的績(jī)效不僅與其薪酬，還有其自身的職業(yè)發(fā)展有著一定的聯(lián)系，這樣的人力資源管理措施，可以使得員工將自身與企業(yè)價(jià)值相融合，在工作中具有積極性與主動(dòng)性。另一方面，對(duì)于績(jī)效的有效考核，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的優(yōu)秀人才，將人才的發(fā)展反作用于企業(yè)自身的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展的雙贏局面。
二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理與績(jī)效考核的有機(jī)結(jié)合
1.完善、科學(xué)的管理體系。盡管企業(yè)對(duì)績(jī)效考核與薪酬管理的有機(jī)結(jié)合有一定的認(rèn)識(shí)，但是如果其所建立的管理體系不夠完善、科學(xué)，在一定程度上，其對(duì)于企業(yè)的發(fā)展還是存在著某些負(fù)面影響的。因此，要使得企業(yè)可以通過(guò)薪酬管理與績(jī)效考核的有機(jī)結(jié)合來(lái)提高自身的生產(chǎn)效益與發(fā)展，完善、科學(xué)的管理體系的建立、健全是必不可少的。企業(yè)要深入了解這一管理體系的實(shí)質(zhì)與運(yùn)行方式，才能將其合理、有效地構(gòu)建起來(lái)。因此，完善企業(yè)績(jī)效考核的制度，是構(gòu)建完善、科學(xué)管理制度的首要步驟。而有效的績(jī)效考核，并不是淺層次地將考核標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜化、繁瑣化，而是將可量化的考核指標(biāo)合理量化，簡(jiǎn)略企業(yè)對(duì)員工的實(shí)際考核環(huán)節(jié)。但這一切都需要人力資源部門有效地承擔(dān)起考核責(zé)任，做好監(jiān)督管理工作，保證考核工作的真實(shí)性、有效性。
2.提升考核人員的素質(zhì)。上文提到，有效的績(jī)效考核所必需的內(nèi)容之一，就是人力資源部門責(zé)任的真實(shí)性、有效性。因此，為了確保其考核的真實(shí)性、有效性，以保證考核工作的有效實(shí)行，企業(yè)所要做的就是提升這些考核人員的素質(zhì)，對(duì)其進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，從而可以增加他們對(duì)于績(jī)效考核重要性的認(rèn)識(shí)程度，確?？己斯ぷ鞯墓焦?。另一方面，對(duì)于這些人力資源部門的考核人員，企業(yè)還需要求其對(duì)于企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)的正確認(rèn)識(shí)與解讀，從而可以把握好其在考核工作中的評(píng)價(jià)尺度與標(biāo)準(zhǔn)。
3.建立考核評(píng)價(jià)的反饋機(jī)制。考核工作是否能夠發(fā)揮其有效性與真實(shí)性，是否能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)秀人才，是否能夠增加企業(yè)的生產(chǎn)效益，這些問(wèn)題都需要進(jìn)行有效的反饋才能得到解決。所以，與管理體系相應(yīng)的，企業(yè)要建立完善的考核評(píng)價(jià)的反饋機(jī)制，使得企業(yè)管理人員可以了解到員工的真實(shí)想法與績(jī)效，增強(qiáng)考核工作的真實(shí)、有效性。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到，在企業(yè)的人力資源管理中，績(jī)效考核對(duì)于自身發(fā)展有著積極的推動(dòng)作用，而將薪酬管理與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合起來(lái)，對(duì)于提高員工的工作熱情、主動(dòng)性發(fā)揮著積極的影響。而且企業(yè)要在現(xiàn)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，掌握人力資源管理的核心管理方式是必不可少的。而現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心管理策略，就是將員工的績(jī)效考核與其薪酬管理相結(jié)合，通過(guò)管理體系的有機(jī)性，提高員工工作的積極性與主動(dòng)性，從而在保證個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)效益。另一方面，有效的績(jī)效考核還可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)秀人才，將人才的發(fā)展與企業(yè)的價(jià)值相融合，使得人才的職業(yè)發(fā)展可以反作用于企業(yè)的發(fā)展、壯大，從而實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)共同發(fā)展的雙贏局面。
參考文獻(xiàn)
[1]范亞敏.淺析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理與績(jī)效考核的有機(jī)結(jié)合[J].管理觀察，2013（23）