時間：2023-07-16 08:32:26
導語：在績效考核的思考的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
在我國，事業(yè)單位是一個龐大的體系，全國共有各類事業(yè)單位130多萬個，從業(yè)人員規(guī)模近3000萬。隨著事業(yè)單位崗位設置管理制度、聘任制度的推進，事業(yè)單位績效考核已成為事業(yè)單位管理的核心問題，也是工作中的難題。如何對事業(yè)單位進行有效地考核，調動事業(yè)單位工作人員的工作積極性，是一個非常值得探討的問題。
一、當前事業(yè)單位績效考核中存在的問題
1.對績效考核的定位認識不夠。考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。目前部分事業(yè)單位對考核的重視程度不夠，到年終往往是臨時拼湊人員倉促考核，并沒有將日常的工作業(yè)績納入考核指標，而是由人事部門發(fā)放年度考核表，各部門人員匆匆填寫，應付了事，導致考核流于形式。
2.工作難以量化，考核難度大。事業(yè)單位人員主要從事技術工作和腦力勞動，工作內容在很大程度上是創(chuàng)造性的，很多沒有明確的流程和步驟，很多工作成績難以量化，考核過于標準化不利于工作人員創(chuàng)造力和熱情的發(fā)揮，對這種復雜的勞動工作成果，如何進行公正、合理的量化考核，是事業(yè)單位績效考核的難點問題。
3.考核指標過于籠統(tǒng)，缺乏合理的績效考核方法?，F(xiàn)在的績效考核指標大都由“德、能、勤、績、廉”所囊括。這些方面用在實踐中具體操作的彈性很大,等級區(qū)分不明顯，難以充分體現(xiàn)不同崗位在職者的工作能力與貢獻大小，使整個績效考核工作失去了它應有的意義。
二、存在問題的原因分析
1.事業(yè)單位“鐵飯碗”的觀念仍然存在。事業(yè)單位從事公益服務，經費由財政撥款等性質決定了事業(yè)單位不存在類似企業(yè)因經營不善倒閉、工人失業(yè)等現(xiàn)象。事業(yè)單位中，“鐵飯碗”思想仍然存在，“論資排輩”、“能上不能下”等現(xiàn)象較為普遍，崗位管理、崗位聘用等與自負盈虧的企業(yè)模式還有很大差距。在一定范圍內形成了事業(yè)單位“干好干壞一個樣，干與不干一個樣”的工作作風，一定程度上影響了考核的真實性和實用性。
2.考核缺乏有效的激勵機制作支撐。美國心理學家威廉?詹姆斯的研究表明，一般情況下，人們只需發(fā)揮20%-30%的能力，就足以應付工作，但當他們一旦處于激勵狀態(tài)，其能力則可以發(fā)揮到80%-90%。當前，事業(yè)單位績效考核缺乏有效的激勵措施，例如，事業(yè)單位的正常晉升工資制度，只要是考核合格以上，都可晉升工資檔次，有的出勤不出力，照樣可以晉升工資。
三、改進績效考核管理工作的思路和方法
1.轉變觀念，提高對績效考核工作的認識?？冃Э己耸仟勄趹蛻小?yōu)勝劣汰的重要依據(jù)。事業(yè)單位應樹立績效考核的新理念，打破“鐵飯碗”的陳舊觀念。改進現(xiàn)行工資體制，實行績效考核獎勵制度，真正實現(xiàn)崗位管理，優(yōu)勝劣汰，崗變薪變，改變事業(yè)單位工作人員“能上不能下，崗變薪不變”的局面；構建績效考核科學化，規(guī)范化的機制，最大限度地發(fā)揮人才的積極性，營造優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境。
2.明晰崗位職責，為考核奠定良好基礎。第一，單位職責層層分解，崗位職責切實可行。崗位職責的制定應當按照崗位的類型的不同、數(shù)量的多少和層級的高低，將單位總體職責任務層層分解，使得每個崗位上聘用的人員所履行的職責任務與崗位等級、類型相匹配，工作量合理。第二，崗位職責細化量化，工作任務目標明確。對于教師、衛(wèi)生、工程技術等較為容易細化量化崗位職責的崗位，要注重崗位指標的科學化，并隨著管理和技術的進步，不斷改進。而對于黨建、人事管理等較難細化量化崗位職責的崗位，要分析崗位特征，通過對工作任務的分解，得出細化指標。必要時，可以通過對近幾年工作的分析，以及今后幾年的工作規(guī)劃，得出細化量化的崗位職責。
關鍵詞：報業(yè) 績效考核 激勵
1.溫州日報報業(yè)集團績效考核現(xiàn)狀
溫州日報報業(yè)集團較早在內部推行績效考核機制，取得了一定的效果，也遇到了一些困難。溫州日報報業(yè)集團（以下簡稱溫報集團）績效考核的的一塊重要內容是建立績效工資制。績效工資的操作是將原來工資劃分為兩塊；基礎性工資和獎勵性工資（獎金），一般情況，獎金占采編人員總收入的百分之五十以上，而獎金發(fā)放的多少則依據(jù)設定的標準對員工進行考核。溫報集團下屬各報系分別建立考核部門，制定嚴格的考核標準和程序。將所有新聞類稿件（包括專副刊中的新聞及準新聞類稿件）劃分為四個等級。版面計分及編輯責任制有關辦法，在記者稿件計分辦法的基礎上制定。采編系統(tǒng)所有版面、稿件（包括通訊員稿件）的計分程序均在采編網絡上進行，并由考核出版中心負責收集、公布。采編崗位考核的總體原則，在所有工作崗位中，提倡向采編一線傾斜；在采編崗位中，提倡向新聞版傾斜、向夜班傾斜，同時力求準確、簡練，注重可操作性。以此形成公正、公平的辦報氛圍，充分調動采編人員的積極性。
同時，完善各項規(guī)章，實行獎優(yōu)罰劣。集團開展評選 “十佳編輯”、“十佳記者”、“十佳業(yè)務能手”、“十佳經營能手”、“十佳團隊”等活動，對崗位上做出突出貢獻的采編人員予以重獎、重用。同時，開展諸如月度發(fā)稿冠亞季軍排行榜、季度獎等，對各部門進行業(yè)績排序，鼓勵在部門、版面之間開展競爭。出臺《新聞采編把關防錯五十條》、《重大新聞差錯處罰辦法》、《新聞采編人員手冊》等規(guī)章加強內部管理，對因工作狀態(tài)不佳而出現(xiàn)的瑕疵、差錯進行處罰。鼓勵發(fā)揮專長，采編業(yè)務部門和采編記者之間開展雙向選擇，對雙向選擇中暫時沒有聘用的采編記者進行崗位培訓后，重新試崗，直至調離崗位。
2.當前溫報集團績效考核中存在的問題
溫報集團績效考核制的推出，在一定的程度上激勵了采編人員工作熱情，提升了工作業(yè)績，取得了一定的成效。當然，任何一種考核辦法都不是完美的，績效考核也有自己的局限性。
一是考核本身的客觀科學性。對于績效考核而言，一個基本的前提考核標準的公平和公正。新聞稿件是精神產品，稿件的質量并不像物質產品那樣可以單純地用工具測量，進行量化評分。因此，在評估過程中，極易造成考核結果與實際水平相悖的現(xiàn)象，引發(fā)采編記者與考核部門的爭議。
二是績效考核的導向問題?？冃Э己俗尣删幱浾吒杏X到新聞工作只是個飯碗，按分計酬的分值，成了采編人員的“命根”，而不是值得追求的事業(yè)。他們可能會無視報社整體和長期的利益，不由自主地陷入個人利益的陷阱。在這種績效考核的驅動下，采編記者的心理天平更傾向于追求“經濟效益”，他們很可能把完成任務作為唯一、直接的的目標。個別采編人員在采訪前會事先算經濟帳，估算見報稿件的“價值”，如果連打車費都掙不著，那么就不愿費時費力搞采訪，轉而尋求采訪便捷、能迅速出稿的題材。也可能為了急于完成任務數(shù)，敷衍塞責，“蘿卜快了不洗泥”，一味追求數(shù)量，忽視稿件質量，甚至出現(xiàn)“拼湊稿”、“注水稿”、“串稿”等現(xiàn)象。
三是容易引起內耗。報社通常把績效考核當作采編人員獎懲晉升的依據(jù)，容易引發(fā)采編員工的功利思想，為了晉升而進行內部競爭。競爭雖然有助于提升績效，但是也極有可能導致內耗，它削弱團隊精神，破壞了同事之間的相互合作。這種分配機制只鼓勵了個人競爭，員工之間缺少互相幫助。甚至有人認為幫助他人不僅占用了自己的工作學習時間，而且可能會減少自己獲得的利益。在這種工作氛圍下，資深編輯記者不愿意去幫助員工成長。由此，內部競爭機制阻止知識和經驗在報社內部的積累和傳播。
如此看來，這種考核績效“硬傷”不少，我們應當好好反思改進，嘗試多種激勵方法，而不是一刀切地都采用績效工資制，使采編人員真正履行“t望者”的職責。
3.如何進一步完善績效考核的思考
推行績效考核目的是為了建立一種相對科學、公平的考核評價機制，而不是為了考核而考核。為了實現(xiàn)這種相對科學、公平的目的，本人覺得應從以下幾個方面努力：
3.1完善績效考核指標
推進在橫向、縱向與交叉考核上的結合，具體表現(xiàn)在：考核主體立體化，不同的考核內容有不同的考核主體，比如上司、下屬、工作關聯(lián)同事、客戶（讀者）、專家等?？己藘热萘Ⅲw化，定性與定量，個人與團隊相結合等。以部門績效帶動個人績效，減少因個體無序競爭但未讓報社整體受益的內耗，增加團隊凝聚力?？己朔绞搅Ⅲw化，采用序列法、360°評價法、KPI目標管理法等多種方式?？己藭r空立體化，雖然考核以年度為時間單位，但設立考核目標時采納歷史數(shù)據(jù)?？己酥贫纫卜且怀刹蛔?，經總結提高，讓下一輪績效循環(huán)呈螺旋上升趨勢，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。
報社在對員工進行量的績效考核的同時，還應注重對職業(yè)態(tài)度、職業(yè)操守和業(yè)務能力等進行定性的考核。
3.2實行公平薪酬制度
薪酬公平是一個組織或企業(yè)薪酬管理水平的重要標志。個人的工作積極性不公與個人實際報酬多少有關，而且還對報酬的分配是否感到公平更為密切。內部公平是員工的薪酬在企業(yè)內部貢獻度及工作績效與薪酬之間關系的公平性。內部公平主要表現(xiàn)在兩個方面，一是同等貢獻度及同等工作績效的員工，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻度崗位的薪酬差異，應與其貢獻度的差異相對應。外部公平則是指企業(yè)的薪酬水平相對于本地區(qū)、同行業(yè)內在勞動力市場的公平性。為了樹立團隊意識，鼓勵員工關注報社和部門利益，分配體制的設計可以以共同受益為特點，報社激勵機制的設計也可采用折衷的辦法，將個人的獎勵與整個報社和部門的業(yè)績結合起來。
3.3搭建職業(yè)發(fā)展通道
加強對采編業(yè)務的培訓，比如實行新聞采編導師制，對優(yōu)秀導師、學員進行獎勵。建立采編人員培養(yǎng)的長遠規(guī)劃，由分管總編、部門負責人定期對采編人員進行談話，討論工作感受，共同勾畫工作計劃和設想。建立采編人員業(yè)務檔案，對優(yōu)秀新聞采編業(yè)務成果進行獎勵，引導、鼓勵提升采編業(yè)務水平。同時也打開記者編輯的上升通道，如記者方面建立起普通記者、資深記者和高級記者的職業(yè)發(fā)展通道，編輯建立起了普通編輯、資深編輯和高級編輯的職業(yè)發(fā)展通道，而且技術職稱能上能下，實行年度和季度考核。從而引導記者花更多的時間去采寫有價值、有深度的新聞，增加了實現(xiàn)自身價值、獲取社會承認的渠道，有助于吸引優(yōu)秀的采編人才留在新聞一線。
關鍵詞：行政事業(yè)單位；員工績效考核；難點以及對策
中圖分類號：D630.1 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-0-01
引言
隨著行政事業(yè)單位體制的改革，績效考核已不是企業(yè)的專利，也成為行政事業(yè)單位人力資源管理的重點與難點。早在2006年國家就在行政事業(yè)單位推廣績效考核管理，并在2010年起，具體地推出了績效考核制度。幾年過去了，許多行政事業(yè)單位仍然沒有建立健全完整的績效考核體系，同時在實施過程中存在的問題也不少，面對這樣的客觀事實，我想談談個人看法。
一、行政事業(yè)單位績效考核的含義及作用
1.事業(yè)單位績效考核是對員工的工作行為進行綜合考評的工具。是通過發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題、循序漸進。具體流程包括：指標的確定、計劃的制定、具體的實施、過程的跟蹤、結果的反饋等階段。
2.行政事業(yè)單位績效考核具有雙重作用，一是從員工的角度說，給公平競爭提供了場所，給員工業(yè)績的提升提供了機會，也給員工提升了適應工作崗位的能力。二是從單位來說，提高員工工作效率以及工作能力，最終促進行政事業(yè)單位整體水平與能力的提升，以此促進行政事業(yè)單位完成公共服務的宗旨。
二、目前行政事業(yè)單位考核的難點
行政事業(yè)單位以公共服務為目的，從事政府機關、事業(yè)、科技、醫(yī)療、衛(wèi)生等工作，所以績效考核中的量化管理比較困難。另外由于行政事業(yè)單位的薪酬一般都是財政部門核定，浮動的空間不高，所以關注的人群不多。再有評價過程中缺乏時間與空間的連續(xù)性，讓考核沒有可比性，讓人難以信服?？己梭w現(xiàn)不出層次感，平均主義比較嚴重，影響員工的考核情緒。
三、行政事業(yè)單位績效考核存在的主要問題
1.考核指標體系不夠全面
目前行政事業(yè)單位考核用“德、能、勤、績、廉”這些內容概括考核的標準，這樣的標準過于籠統(tǒng)，考核也過于原則性，缺乏針對性。我們也知道，績效考核是指揮棒，它既能帶給員工正能量，也能將員工帶進歧途，所以行政事業(yè)單位在籠統(tǒng)的指標體系下，指標的設置也不全面，同時與具體業(yè)務也不是很相關，這樣讓績效考核流于形式。
2.考核的可信度不高
考核不夠準確，以及考核流于形式讓大家對考核不感興趣，這樣的考核由于沒有啥效果，所以考核的可信度也不高。具體表現(xiàn)在考核的目標制定缺乏溝通，讓員工沒有準備；考核的手段與方法陳舊，讓員工失去興趣；隨意打分，沒有拉開檔次，讓員工不夠重視；考核完成后秘密裝入檔案，讓員工對考核失去信任感。這些問題的存在，讓庸者沒有危機感，讓能者失去動力感。
3.考核的結果不能得到很好應用
我們前面說過，考核不是目的，將考核的結果加以正確的應用，以此促進行政事業(yè)單位職能的發(fā)揮，目標的實現(xiàn)才是真正的用意。但是看看事業(yè)單位由于考核的結果不能真實地反映員工的具體工作面貌，所以考核的結果也無法應用到具體實際中去指導工作。將考核的結果做為一項工作，為完成工作而完成，裝入檔案，以備聯(lián)查而已，這樣的考核結果刺激不到員工的興奮神經中來，使得考核成為空中樓閣。
四、針對上述問題應采取的有效對策
轉變觀念，提升意識，讓行政事業(yè)單位的績效考核真正地與工資、崗位、業(yè)績、晉升掛鉤，讓績效考核得到全員的認可，讓績效考核有聲有色。具體如下：
1.要有完善的指標考核體系
既然說是考核，就要可以量化處理，并可以具體衡量。行政事業(yè)撾瘓哂蟹怯利組織的一面，所以考核要體現(xiàn)出服務的價值所在。另一方面行政事業(yè)單位在有公益性的一面同時，還要有節(jié)約財政資金，努力創(chuàng)收的義務，所以還要體現(xiàn)在投入與產出的一面。二者的有機結合，正確處理好公平與效益之間的關系才是最完整、最科學的績效考核標準。因此行政事業(yè)單位可以將德、能、勤、績、廉詳細地展開，并且配上科學的權重，同時還要與人員自身的崗位緊密相連，即不同的崗位，所配的權重各不相同。最后引進最新的平衡記分卡、360度績效考評法，進行全方位的、多角度的考核，改變過去的、靜態(tài)的、片面的考核手段。
2.強化考核過程中的透明度，提高可信度
績效考核要想讓人信服，就必須提高透明度，這個透明度是站在公平、公開、公正的前提下。要想做好三公開活動，首先就要號召行政事業(yè)單位全體員工都參與進來，通過宣傳教育，讓全員參與監(jiān)督活動。另外要成立內審機構，讓內審滲透到績效考核的整個過程中來，并對監(jiān)督的過程及時加以公布，以提高透明度，提高可信度。
3.充分運用考核結果
首先考核結果是對本次績效考核的整個過程從設計到安排以及再到運行過程全面監(jiān)督的反映，并將這次結果應用到具體實際工作中加以對比，總結本次結果，對不足之處要查找根源，對成功處要發(fā)揚光大。另外將本次考核結果要不斷地加以提煉，使行政事業(yè)單位的績效考核工作在不斷地改進與發(fā)展。
五、結語
綜上所述，行政事業(yè)單位雖然不像企業(yè)為國家經濟建設創(chuàng)造增加值，但是行政事業(yè)單位在國家的經濟發(fā)展中也起到了舉足輕重的地位。因此作為行政事業(yè)單位的人力資源管理的核心部分――績效考核，也起到十分重要的地位。雖然目前行政事業(yè)單位績效考核工作面臨著許多困難以及不足，但是我們仍然有勇氣、有決心、有信心做好績效考核管理工作，讓績效考核促進行政事業(yè)單位高效運轉。
參考文獻：
[1]劉振夏，柳大偉.論事業(yè)單位績效工資改革[J].經營管理者，2010，3.
摘 要 有效的績效考核對于提升組織管理，促進員工積極性，實現(xiàn)組織目標等方面有深刻的影響。隨著改革的日益深入，公益性事業(yè)單位中的績效考核存在著很大的難點和阻礙。本文從理論著手，依據(jù)作者的實踐經驗，對公益性事業(yè)單位的現(xiàn)狀進行了深入剖析，進而提出對完善公益性事業(yè)單位績效考核的幾點思考。
關鍵詞 績效考核 事業(yè)單位 公益性 價值理念
公益性事業(yè)單位是我國社會組織的重要組成部分，在提供公共服務、創(chuàng)造就業(yè)崗位、改善人民生活、促進經濟發(fā)展、推動社會進步等方面發(fā)揮著重要作用。而績效管理對于推動公益性事業(yè)單位的長足發(fā)展起著舉足輕重的作用，本文在分析績效管理中的核心環(huán)節(jié)―績效考核在公益性事業(yè)單位中發(fā)展現(xiàn)狀的基礎上，嘗試探討如何改善公益性事業(yè)單位的績效考核。
一、相關概念
（一）公益性事業(yè)單位
事業(yè)單位的概念在我國學術界頗有爭論，筆者認為具有代表性觀點的理論為：“受國家機關領導，不實行經濟核算的部門或單位”、“事業(yè)單位是國家創(chuàng)造或改善生產、增進社會福利、滿足人民文化、教育、科學、衛(wèi)生等方面的需要，不以為國家積累資金為直接目的的單位”、“事業(yè)單位是為國家創(chuàng)造或者改善生產條件，從事為國民經濟、人民文化生活、增進社會福利等服務活動”。
根據(jù)上文，本文將公益性事業(yè)單位的概念定義為：經政府授權，在法律范圍內承擔發(fā)展社會公益事業(yè)提供公共服務的機構組織，經費由政府財政撥款或定額、定項補助，并且單位內部不實行獨立經濟核算，不以營利為目的，所得收入用于機構運行發(fā)展事業(yè)單位。
（二）績效考核
績效考核是組織依據(jù)組織內部有關規(guī)定和其他規(guī)范性文件，對員工的工作業(yè)績、能力和態(tài)度等進行的考察和評價活動?？冃Э己丝梢詾榭冃Ч芾砉ぷ魈峁┯行У囊罁?jù)，促進績效管理工作的效率，幫助組織管理者改善組織管理頑疾，提升員工的工作效率與動力，達成組織的最終目標。其中最為重要的是，通過績效考核，能夠清晰的辨別出管理工作中的漏洞，發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的缺陷，并通過反饋環(huán)節(jié)以達到查漏補缺，揚長避短的效用。
二、公益性事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)狀
（一）考核的價值理念模糊不清
前文提到，公益性事業(yè)單位是為促進人民經濟生活，增進社會福利的組織，因此，公益性事業(yè)單位的績效考核中應突出考核的價值理念，即以服務對象為中心。但在公益性事業(yè)單位的績效考核中，主要存在：
1.以服務對象為中心的考核理念在實際考核工作中模棱兩可。筆者認為，目前公益性事業(yè)單位的績效考核仍停留在以管理為中心的價值理念中。如公辦中小學的績效考核中，考核指標通常為教學目標、教學方法、教學成果等，這些考核指標是以教師為中心的管理需求而設置，并沒有突出公辦學校的服務對象―學生為價值導向設置考核指標。
2.績效考核工作中服務對象的相關度不夠。服務對象的相關度是指服務對象在實際考核中發(fā)揮作用的程度。公益性事業(yè)單位的主要職責是為社會提供有效的公共物品，因此被服務對象的滿意程度對公益性事業(yè)單位的組織目標具有非常重要的意義。目前我國大多公益性事業(yè)單位所采用的績效考核方法為360度考核方法，是指被考核者的全部相關方都涉及到考核工作中，但在實際考核工作中的效果卻并不理想，服務對象在績效考核中并沒有發(fā)揮實際作用，處于邊緣位置。
（二）公共服務質量的重視不足
從公益性事業(yè)單位的績效考核內容上看，由于過分突出非公益性的考核內容而忽視了對公共服務質量的追求。這在我國的公立醫(yī)院績效考核上尤為突出，由于醫(yī)院過分追求經濟指標，弱化服務質量，使得考核蒙上嚴重的經濟色彩。這與國際醫(yī)療機構非盈利化趨勢不符的同時，也違背了醫(yī)院公益的屬性。因此，弱化經濟指標與量數(shù)指標，使質量指標與公益性重回人們的視野是當下公益性事業(yè)單位績效考核亟待解決的問題之一。
另外，從績效考核的方法看，陳舊的考核方法造成了公益性事業(yè)單位的考核存在兩種極端的形式：一種是過度重視量化指標的使用，忽視服務質量、社會公益等定性指標的使用，而另一種則是以領導個人意志為主的評定語式考核。
（三）考核程序的形式化
目前在公益性事業(yè)單位績效考核過程中，普遍存在監(jiān)管不力、考核流于形式的問題，“走過場”成為主流風向。筆者通過調查發(fā)現(xiàn)，絕大部分公益性事業(yè)單位的績效考核形式為發(fā)放考核表的形式，被考核人員不參與其中，由人事部門在沒有溝通的情況下評定結果，并最終通知被考核人。但由于最終考核等級不明顯，許多單位的考核等級只有優(yōu)秀與合格兩個等級標準，且絕大部分人都為合格，“大鍋飯”的現(xiàn)象由此滋生。考核結果與薪資掛鉤不明顯，造成的往往是對待考核的態(tài)度消極，最終使考核流于程序化。因此，加強考核結果等級分層，薪資與考核結果明確掛鉤，使被考核人重視考核結果是非常重要的解決手段。
（四）考核結果的領導意志化
目前，公益性事業(yè)單位績效考核的最終結果，領導個人意志權重比過高。當考核最終以一個人的意志為轉移時，損害的不僅是單位內部的民主環(huán)境與員工積極性，對于績效考核的客觀公正原則也是毀滅性的。當領導者的權重過高時，其他因素在考核中的地位都會相應大幅度縮水，這種帶有個人主義或政治色彩的考核方法在實際應用中帶來的結果就是中國式人際關系左右著考核結果。
三、對公益性事業(yè)單位績效考核改善的思考
在市場經濟發(fā)展日益迅速，改革日益深入的今天，現(xiàn)行公益性事業(yè)單位績效考核雖然取得一些成果，但一系列弊端逐漸顯現(xiàn)，阻礙著公益性事業(yè)單位的長遠發(fā)展。應當如何改善這些不足，搭建高效、實效的績效考核體系，筆者有以下幾點思考：
（一）重塑考核的價值觀念
公益性事業(yè)單位的公益性決定了它的價值核心觀念為以服務對象為核心，這尤其體現(xiàn)在那些直接面向公眾提供公共服務與公共物品的單位。因此，服務對象的滿意度應當在考核內容中得到重視。第一是應當圍繞與公共物品提供緊密聯(lián)系的崗位開展設計績效考核的內容框架，將服務對象滿意度作為主要考核指標。第二是針對與服務對象掛鉤的考核指標，慎重考慮定量與定性的比例問題，避免定量指標過重造成的考核簡單量化現(xiàn)象。在強調基于定性設置指標時，應在避免出現(xiàn)服務對象“一言堂”現(xiàn)象的同時，突出服務對象滿意度在指標設計中的權重比率，以引導公益性事業(yè)單位的公益性走向。
（二）創(chuàng)新績效考核形式
為保證績效考核實效性的實現(xiàn)，應摒棄以往粗放、簡單式的考核形式，采取精細化、多樣化考核。區(qū)分單位中不同的崗位，如管理崗、工勤崗、技術崗等，進行分類別管理，分類別考核，以改進以往考核的弊端。第一，應當依據(jù)“德、勤、能、績、廉”的要求，對不同崗位中職能的不同，進而影響不同，按照以工作實際為原則，確定合理的考核要素比例，以適應工作中的實際要求。第二，形成層次化考核，針對不同級別的員工，確定不同考核形式與標準，以達到上行下效、相互激勵的作用。第三，建立完善的規(guī)范化考核制度。應當明確考核目標、形式、程序、結果，形成規(guī)范化的考核系統(tǒng)，建立短期考核、長期考核相結合，年末考核、任期考核相互補充的考核制度。
（三）重視績效考核結果
績效考核的目標是通過考核以發(fā)現(xiàn)員工在工作、服務中的缺陷，進而通過獎懲措施達到激勵作用，促進員工的自我改善，最終實現(xiàn)組織目標。實效的績效考核，應當對結果進行深刻的反思整理，使被考核者全面充分地了解自己工作的現(xiàn)實狀況、優(yōu)點與缺點，從而激發(fā)優(yōu)點，改進不足，達到深層激勵的效果。所以，在公益性事業(yè)單位的績效考核中，僅僅關注考核的過程不足以完全發(fā)揮績效管理為組織帶來的作用。
四、結語
面對經濟全球化和社會信息化的浪潮，公益性事業(yè)單位的發(fā)展面臨著雙重的機遇與考驗?？冃Э己俗鳛楦纳平M織管理的有效工具，應當落到實處，避免形式化的尷尬處境。通過績效考核的方式充分調動員工的積極性、創(chuàng)造性、參與性，為實現(xiàn)事業(yè)單位的公益性與發(fā)展而奮斗。
參考文獻：
[1] 喬立娜，李志更.我國事業(yè)單位崗位績效考核的現(xiàn)狀與發(fā)展[J].第一資源，2011.02.
關鍵詞:平衡計分卡;現(xiàn)狀分析;EVA;環(huán)境管理
我國大多數(shù)企業(yè)目前普遍推行的績效考核手段,仍以傳統(tǒng)的考核方式為主,科學性、系統(tǒng)性不強,具有較大的主觀性和盲目性,從而造成考核結果的較大偏差。不完善的績效考核體系在實施過程中常常引起員工或主管的普遍不滿,作為人力資源管理重要一環(huán)沒有發(fā)揮其應有的功能。因此如何建立和實施有效的績效考核目前已成為理論界和實務界關心的一個熱點問題。
一、平衡計分卡及其特點
平衡計分卡(Balanced Score Card) 是由美國哈佛商學院Robert S .Kaplan 與復興國際方案總裁David P.Norton 提出的。在最近由William M.Mercer公司對214家公司的調查中發(fā)現(xiàn),88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的,并且平衡計分卡所揭示的非財務的評價方法被廣泛運用于這些公司的員工獎金計劃設計與實施。
平衡計分卡最突出的特點是:將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來,它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和測評指標。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎,將各種衡量方法整合為一個有機的整體,它既包含了財務指標,又通過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標,來被充說明財務指標,這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。這樣,就使組織能夠在追蹤財務結果的同時,密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展,這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務指標,同時又具有能在競爭中取勝的“軟件”指標。
二、國內實施平衡計分卡績效考核體系現(xiàn)狀分析
在平衡計分卡出現(xiàn)的10多年的時間里,被歐美一些企業(yè)廣泛的應用。近2-3年平衡計分卡開始引進到我國,目前越來越多的公司開始接受平衡計分卡的理念,開始實施平衡計分卡。但由于對平衡計分卡的認識不夠深刻,以及其他的一些原因,平衡計分卡在我國企業(yè)的實施效果并不是很理想。根據(jù)分析,企業(yè)實施平衡計分卡失敗的主要原因有以下幾點:
(一)錯誤地認識、制定和執(zhí)行平衡計分卡
對于平衡計分卡的認識,總是存在這樣的誤區(qū),認為平衡計分卡是員工績效考核的工具。如果我們僅僅把平衡計分卡作為績效考核的工具,很有可能平衡計分卡只是原來考核指標的簡單的組合,失去了平衡計分卡的意義,無法保證員工的工作是為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務。我們制定平衡計分卡并不是要考核員工,而是要通過很好的溝通,來不斷的改善各級組織的績效,提高員工的績效水平。因此,企業(yè)在實施平衡計分卡的時候一定要正確認識平衡計分卡。
平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具,所以在制定各級平衡計分卡的時候一定是由上至下來制定的?，F(xiàn)在有一種誤區(qū),認為平衡計分卡的指標設計只有基層的員工最了解,所以不可能由上級為下級制定衡量指標。但如果采取由下至上的制定平衡計分卡的方法,那就是在根據(jù)經驗下級要做什么就做什么,這樣會造成組織的混亂,組織沒有了戰(zhàn)略也沒有了方向,不可能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。平衡計分卡的制定過程也是一個溝通的過程,下級可以參與平衡計分卡的制定,發(fā)表他們的意見,但一定要保證上級的戰(zhàn)略要落實到下級,從而保證整個公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。平衡計分卡在執(zhí)行的過程中,是一個由下至上的過程,正是下一級完成自己的平衡計分卡,才保證了上一級平衡計分卡的完成。
(二)設計企業(yè)的組織結構沒有考慮戰(zhàn)略管理
未來的企業(yè)一定是以戰(zhàn)略為中心的企業(yè),未來的企業(yè)管理一定是以戰(zhàn)略管理為導向的企業(yè)管理。企業(yè)需要圍繞著戰(zhàn)略,圍繞著平衡計分卡來重新設計企業(yè)的組織結構。要有保證平衡計分卡順利運行的組織。企業(yè)不可能指望一個人來管理整個公司的平衡計分卡。應該設立專門的管理平衡計分卡的組織,為各級組織設立相應的平衡計分卡管理機構,配置平衡計分卡的管理人員。另外要根據(jù)戰(zhàn)略管理的流程,從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估到戰(zhàn)略調整,來整合組織的職能資源,保證戰(zhàn)略管理流程的順暢運轉,保證更好的使用平衡計分卡來進行戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估。這樣才能讓平衡計分卡在各級組織中順利的運行起來,真正用平衡計分卡重塑企業(yè)的管理系統(tǒng),把企業(yè)培育成戰(zhàn)略中心型組織。
(三)沒有把實施平衡計分卡作為長期變革的過程
由于市場競爭激烈,企業(yè)往往會表現(xiàn)出急功近利的心態(tài),這也會體現(xiàn)在實施平衡計分卡的過程中。但平衡計分卡不是那種能夠立竿見影的管理工具。
作為工具來講,平衡計分卡是比較簡單也比較容易理解的。但實施平衡計分卡實際上是一種管理思想的轉變,從原來單純的財務角度來考核企業(yè)的業(yè)績,轉變成從4個角度全面地考核企業(yè)的業(yè)績。管理思想的轉變是需要時間的。另外,實施平衡計分卡轉變了各級組織和員工的工作方法和習慣。從原來的眉毛胡子一把抓,轉變到現(xiàn)在的關注重點,關注戰(zhàn)略。工作方法和工作習慣的轉變同樣需要一個過程。所以企業(yè)在實施平衡計分卡的時候,一定要做長期的打算,要有公司高層的持續(xù)不斷的支持。一般的來說,用2-3年的時間建立完善平衡計分卡管理系統(tǒng),是比較現(xiàn)實的目標。
(四)沒有自己的平衡計分卡專家
企業(yè)在開始引入平衡計分卡的時候一般會聘請咨詢公司。但咨詢公司只不過為企業(yè)建立了一套實施和運用平衡計分卡的方法和工具。當咨詢公司離開的時候,企業(yè)就必須有自己的平衡計分卡專家來持續(xù)地推進,這樣才能保證平衡計分卡的順利實施。企業(yè)在持續(xù)地推進平衡計分卡的時候,會遇到不同的見解和各種各樣的問題。當咨詢公司離開的時候,你就不可能指望別人來幫你解決自己的問題。你必須用自己的專家去回答別人的質疑,去解決遇到的困難,保證平衡計分卡的順利實施。
所以,企業(yè)培養(yǎng)自己的平衡計分卡專家很重要。首先從引進咨詢公司開始,企業(yè)就要組織一個聯(lián)合工作小組,派自己的人作為“咨詢顧問”參與咨詢項目,從而更好地掌握實施和運用平衡計分卡的方法。其次,企業(yè)選定的這樣一個人,需要有比較強的學習能力和創(chuàng)新能力,本身要對平衡計分卡的理論有深入的理解和研究。
(五)同時展開幾個咨詢項目
引進平衡計分卡牽扯到重建企業(yè)的管理系統(tǒng),所以有必要比較專心的來做這件事情,不要分散大家的注意力,持續(xù)不斷地推進。要給員工一個信號,企業(yè)是下決心要推行平衡計分卡的,不是在搞運動。
但很多企業(yè)在作的時候卻往往忽視了這一點。企業(yè)引進的咨詢項目一般會牽扯到企業(yè)的不同部門。如果一個企業(yè)同時引進幾個咨詢項目,部門就會迷失方向,員工也會很迷惑,最后失去了對平衡計分卡的熱情和支持,那么企業(yè)實施平衡計分卡是注定要失敗的。
(六)把平衡計分卡的實施等同于目標的層層分解
企業(yè)在實施平衡計分卡的時候往往把它和目標分解等同起來。我們知道平衡計分卡是一個層級的概念。首先是制定公司層的平衡計分卡,然后是部門的平衡計分卡,最終到個人的平衡計分卡。但這不意味著,要把上一級計分卡里的指標層層的分解到下級。
所以平衡計分卡層層分解,主要是體現(xiàn)在戰(zhàn)略的層層落實上,而不是衡量指標的分解上,衡量指標主要是為了驅動同級戰(zhàn)略要素的達成,從而驅動上級衡量指標和戰(zhàn)略要素的達成。我國和西方在市場環(huán)境和員工素質方面存在差異, 所以我們在實施平衡計分卡時不能完全照搬國外的做法。我國企業(yè)在實施平衡計分卡過程中,需要有更專業(yè)的理論知識和專家指導。
三、實現(xiàn)BSC與其他價值管理方法有效結合,完善績效考核體系
平衡計分卡(BSC)和作業(yè)成本法 (ActivityBased Costing,ABC)、經濟增加值(EconomicValue Added,EVA)是20世紀末同時誕生的3種不同的績效評價方法,但它們并非涇渭分明,非此即彼,它們之間可以相互兼容,交叉并存,相互影響,繼承演變,共同服務于企業(yè)價值最大化目標。
(一)BSC與經濟增加值EVA的融合
經濟增加值最初是由Stern Steward于1991年提出的。它的出現(xiàn),克服了傳統(tǒng)財務衡量方法的兩點不足:僅用凈利潤衡量業(yè)績所帶來的過度投資問題,用投資收益率、權益報酬率作為衡量指標帶來的投資不足問題。美國的斯特恩?斯圖爾特咨詢公司曾將他們設計的EVA指標與BSC相融合,創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計分卡”。經濟增加值與平衡計分卡的關系體現(xiàn)在財務方面的改善。實現(xiàn)EVA與BSC的結合,可以從可能性和必要性兩個方面來分析:從可能性來看,EVA是一個新起的具有重要價值意義的財務指標,具有其優(yōu)越性,因而將其作為BSC的一個財務指標也就自然而然了;從必要性來看,傳統(tǒng)的財務指標如投資報酬率等并不能和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,尤其是不能和企業(yè)的最終目標――股東價值最大化緊密銜接,并且傳統(tǒng)的財務指標作為BSC的主要評價指標將導致各目標相沖突的混亂狀態(tài)。使用 EVA 作為BSC財務方面的核心指標可以有效克服以上問題,因此,在BSC的框架結構中應用EVA,既能充分發(fā)揮EVA的作用,又有利于完善BSC 的戰(zhàn)略實施功能,兩者共同服務于企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
(二)平衡計分卡擴展――與環(huán)境管理相結合
關鍵詞：煤炭企業(yè)；績效考核
煤炭產業(yè)是目前我國能源行業(yè)的支柱產業(yè)，占據(jù)我國能源消耗量的70%以上，是我國國民經濟可持續(xù)發(fā)展的基礎平臺。由于煤炭業(yè)又是我國的傳統(tǒng)行業(yè)，是現(xiàn)代管理思想和管理方法發(fā)揮作用的理想場所，因此，績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價與激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。當前有很大一部分煤炭企業(yè)在開展這一項繁瑣復雜而又技術性極強的工作，然而，做好績效考核的企業(yè)卻少之又少。如何有效、合理地進行煤炭企業(yè)績效考核、最大程度地激勵員工，使有限的報酬發(fā)揮最大的作用，成為煤炭企業(yè)迫切渴望解決的問題。
一、績效考核的定義
績效考核是一套正式的、結構化的制度，他用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。通過績效考核，可以評價員工的實際工作效果并對其進行針對性的獎勵和懲罰、了解員工的發(fā)展?jié)摿Γ罱K實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。
二、當前國有煤炭企業(yè)績效考核存在的問題
1.績效考核流于形勢
當前，人們對績效考核普遍的看法是績效考核對員工過去一段時間的績效表現(xiàn)進行打分，大多數(shù)煤炭企業(yè)進行員工績效考核時，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統(tǒng)一的表格，然后召集員工用一些簡單的符號填寫好表格。結果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務也都完成的情況下，可能會導致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認?？己送辏簿蜎]人關心考核了，沒人分析考核結果不佳的原因，也沒有人跟蹤改進考核結果。在過程實施階段，更無人問津，只等臨近考核了，手忙腳亂，填表打分忙活一陣子，平時考核成了與工作無關的事情，這樣的考核能提高業(yè)績嗎？
2.績效考核指標設計不科學，標準不明確
很多煤炭企業(yè)設計的考核指標、評價標準不科學，不合理。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性。又如在考核等級的設計上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。
3. 績效考核遠離了員工的參與，缺乏透明度
在一些企業(yè)中，績效考核被作為一種保密性的暗箱管理行為，自始至終由局部人員進行操作，員工只知道最終的考核結果，而不了解這種結果的生成過程，在整個考核過程中處于一種被動的狀態(tài)。顯然，這種績效考核方式的缺點是，一方面員工無法實現(xiàn)對自己工作行為的反思，及時發(fā)現(xiàn)自己的劣勢要素；另一方面容易導致員工之間的心理隔閡，降低企業(yè)的團隊精神。久而久之，考核反而成為企業(yè)員工的一種額外的心理負擔，致使工作過程中謹小慎微，相互猜忌，最終挫傷了工作的積極性和主動性。這種片面性的績效考核行為在我國煤炭企業(yè)中具有一定的普遍性，績效管理的整個過程被企業(yè)少數(shù)人員所把持，績效考核的結果也出自幾個專業(yè)人員之手，而真正被考核的對象卻被隔離于績效考核體系之外，只能盲目、被動地服從，激勵機制得不到優(yōu)化、激勵目標得不到實現(xiàn)、激勵過程中存在的問題也沒有得到有效地解決。
4. 績效考核只要結果，不管過程
大部分煤炭企業(yè)由于受長期的封閉式的管理制度的影響，總是將結果作為首要因素。許多問題就由此產生，員工是以犧牲企業(yè)長遠利益為代價，采取飲鴆止渴的方式完成指標，獲取利益，并沒有盡心盡力克服困難，解決問題，實現(xiàn)目標。重視結果而忽視過程，就容易導致只看表面現(xiàn)象，導致錯誤的獎勵形為，錯誤的獎勵會傳遞給人錯誤的信號，造成員工急功近利，只看現(xiàn)在不看將來，影響煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的工作就沒人關心。
5.績效考核只考核打分，沒績效改進
績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。 績效考核時，廠礦沒有完成任務，是什么原因？人、環(huán)境、設備、管理等，是組織因素還是制度因素，還有態(tài)度問題，這些都需要分析，應該組織座談，查出績效好與差的真正原因，同時也會發(fā)現(xiàn)影響績效完成的內部、外部原因及問題。主管部門應根據(jù)提高績效不足的因素，組織輔導、解決困難、提升技能，員工個人得到提升，就會促進績效的完成，又增加了員工的工作熱情，企業(yè)績效呈現(xiàn)良性循環(huán)。
但很多廠礦并沒有做這些有價值、有影響、能持久提升績效的工作。至于為什么，無人問津。另一方面，對發(fā)現(xiàn)的問題，又沒人落實相應的解決方案。只是扣工資和獎金，大會批小會講。這樣的考核會引起員工的極大不滿，工作積極性下降，造成越考越糟的情況。
三、加強國有煤炭企業(yè)績效考核的幾點建議
科學、合理的績效考核可以引導整個國有煤炭企業(yè)的各個部門為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標而努力；得體的獎罰政策既可以調節(jié)員工的物質需求，又可調節(jié)員工的精神需求，對員工起到積極的激勵作用；通過考核過程的監(jiān)測及考核分析，考核反饋等途徑，可有效、持續(xù)地調整目標與實踐的差異，實施事中控制，確保國有煤炭企業(yè)管理工作的健康運行。針對存在的問題，要提高煤炭績效考核的實效， 應采取以下措施：
1. 強化考核組織建設，保障績效考核實施
為了加強監(jiān)督管理工作，企業(yè)應當設立考核辦公室統(tǒng)一負責考核工作。專業(yè)職能部門將考核結果經分管領導審核后，報至考核辦公室?？己宿k公室根據(jù)各專業(yè)權重比例等要求整理匯總，報主管領導批閱后，執(zhí)行考核并建立考核臺賬。監(jiān)督部門要對考核過程全程監(jiān)督。考核辦公室要定期公開公布考核結果，接受各單位的監(jiān)督，從而形成閉合管理模式。另外，考核辦公室要把獎扣分情況、獎扣分原因以書面的形式反饋至被考核單位，以便各單位及時了解本單位日常工作中存在的問題，從而促進各單位有針對性地改進工作、提高工作績效。
2. 建立科學的考核制度
首先，修訂完善各專業(yè)考核標準。績效考核體系的前提和基礎是制定科學完善的標準。因此，在績效考核方案確定后，專業(yè)職能部門根據(jù)績效考核方案要求，對原有專業(yè)考核標準修訂、補充和完善，力求避免出現(xiàn)考核項目空缺或重復，考核標準不合理、不科學等現(xiàn)象，為開展績效考核奠定良好的基礎。其次，對被考核單位進行分類，按組考核。按照差別性原則，根據(jù)各單位不同的工作性質、類型，將其分別劃分為井下一線、井下輔助、地面生產、服務、生產管理型單位、行政部門、黨群部門7個小組，分組考核。合理的分組，既可使考核結果具有可比性，又能保證考核結果相對公平和公正。
3. 要發(fā)揮績效考核的導向、激勵、控制作用，科學制定獎罰政策
一是要綜合考慮各項指標的獎罰力度，相對重要的指標力度可大一些，相對次要的指標力度可小些。二是獎罰額度既要考慮煤炭企業(yè)的實際情況，又要考慮各級管理者和職工的承受能力，科學預測指標的完成情況和可能的超降情況，制定合理的獎罰比例和獎罰絕對值。三是要確保獎罰落實到位，獎罰結果要公開、透明。
4. 加強有效溝通，保證績效考核實效
沒有溝通就沒有績效考核。績效溝通貫穿績效考核的始終，可以有效的排除各個層面的障礙，最大限度地提高績效。一要做好與考核者的溝通，建立并維護彼此的信賴，由管理者和考核者經過充分溝通，雙方共同確定考核目標。二要做好與考核對象面談，在雙方對績效結果和改進點達成共識以后，確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，同時也對下階段績效重點和目標進行了計劃，使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán)。三要做好績效反饋，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給職工，讓職工對自己存在工作缺陷做到心中有數(shù)，并明確下一階段努力的方向和目標。
5. 做好相關人員的培訓工作
績效考核制度雖然只是一套書面制度，但是在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能，如確定工作目標的技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等，這些都需要培訓。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發(fā)掘國企中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。
我國煤炭企業(yè)正處于人力密集型向技術密集型過渡時期，在實施績效考核時，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)企業(yè)的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當?shù)姆椒ê图夹g手段把績效考核做實做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進國有煤炭企業(yè)不斷發(fā)展。
參考文獻：
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摘要：工程項目對于施工企業(yè)來說，是企業(yè)生存與發(fā)展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程項目管理，就等于抓住了施工企業(yè)管理的牛鼻子。我認為抓好項目管理的核心和關鍵在于大力開展和不斷強化項目績效考核。加強項目績效考核：一是要選好合格的項目經理，這是核心；二要及時簽訂項目績效管理責任書明晰責任，這是前提；三是賦予項目部和項目經理應有的權力，這是保證；四是公司機關要加強項目的過程監(jiān)管，這是保障；五是對項目經營結果嚴格考核大力獎懲，這是關鍵。嚴格做到了以上五點，一定能夠促進項目生產經營有序開展，預期目標順利實現(xiàn)，進而促進企業(yè)又好又快發(fā)展。
關鍵詞：項目績效考核思考
工程項目對于施工企業(yè)來說，是對外宣傳的窗口，是人才培養(yǎng)的搖籃，更是經濟效益的源泉?？傊?，是企業(yè)生存與發(fā)展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程項目管理，就等于抓住了施工企業(yè)管理的牛鼻子。工程項目興則企業(yè)旺，工程項目敗則企業(yè)亡。如何抓好工程項目管理成為各大施工企業(yè)，尤其是當前國有施工企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實問題。我認為大力開展和不斷強化項目績效考核不失為一把行之有效的好鑰匙。項目績效考核是以項目經濟效益指標為引領，兼顧安全、進度、質量、信譽評價等指標的一種現(xiàn)代管理手段和方法。
一、 選好項目經理是加強項目績效考核的核心
一個企業(yè)興衰很大程度上取決于其主管領導，一個項目成敗同樣如此。項目經理是必須抓好的關鍵少數(shù)中的核心因素。企業(yè)可以通過公開競聘的方式進行選聘，并從以下五個方面嚴格把好準入關：一是“德”。干部選任，“德才兼?zhèn)洌缘聻橄取笔鞘滓獥l件。首先看政治品德，看其是否政治立場堅定，是否廉潔奉公、辦事公道、為人正派、品德高尚。其次看職業(yè)道德，看其是否有原則性、事業(yè)心、責任感，敢于擔當作為。二是“能”。“能”指的是才能、才干、本領，主要包括業(yè)務專業(yè)技術能力、領導能力、創(chuàng)造能力、執(zhí)行能力、經驗能力、身體能力等是否具備，更要看其能力運用的目的性是否明確、得當，手段方式是否合理、規(guī)范。三是“勤”?！扒凇敝傅氖枪ぷ鞅M力盡責，勤奮不怠，甘于奉獻,由工作紀律上的勤、工作態(tài)度上的勤、工作積極性上的勤等發(fā)面組成。“勤能補拙”，從某種意義上說，勤奮工作可以彌補有些能力上的不足。勤是一個人工作態(tài)度的基本體現(xiàn)。四是“績”?！翱儭敝傅氖且粋€人的工作實績，是綜合反映個人工作能力、水平和能力程度的一個標志，由工作指標上的績、工作效率上的績、工作效益上的績、工作方法上的績等構成。五是“廉”。主要看其是否嚴格執(zhí)行黨和國家清正廉潔的有關規(guī)定和嚴格要求自己情況，有無違紀現(xiàn)象；自身修養(yǎng)、愛好是否健康向上，能否積極參加一些公益活動，自覺抵制不健康行為，遵紀守法、克己奉公、廉潔自律等情況。選用好了項目經理，項目管理等于成功了一半。
二、 明晰責任指標是加強項目績效考核的前提
現(xiàn)代經濟是契約經濟，通過簽訂契約的方式來明確甲乙雙方的權責利，作為今后各自一切經濟行為的基本遵循。項目績效管理責任書簽訂必須遵循以下幾點：一是越早越好。最好在項目上場時對各項指標予以確定，使項目經理和各級人員早日進入工作狀態(tài)，而不是抱著觀望等待的態(tài)度，耽誤時間，影響效率。二是平等協(xié)商。公司要充分聽取項目和項目經理的有關陳述和訴求，合情合理的應該接受支持，胡攪蠻纏的堅決反對否決，一時無法裁決的暫且擱置待議，不能以上級機關自居說什么是什么，強制推行一些“霸王”條款。三是客觀公正。關于項目各項指標，尤其是經濟指標，一定要在相關部門對項目進行現(xiàn)場實地考察調研之后，優(yōu)化的施工組織方案出來了，基本情況都摸清楚了再行確定，并征得項目和項目經理的認可。按實際測算情況確定項目盈虧指標，盈就是盈，虧就是虧，是多少就是多少，實事求是，不以行政命名代替實際情況，使之具有可實現(xiàn)性和可衡量性，為以后考核奠定堅實的基礎。四是固化指標。項目績效管理責任書一經簽訂，各項約定的管理指標不得隨意更改，保證其嚴肅性，除非遇到政策調整、自然災害等不可抗力因素影響。對于確實需要調整的，必須履行項目專題報告、機關實地核定、會議研究決定等相關工作程序，確保指標的剛性約束作用有效發(fā)揮。
三、 賦予權力是加強項目績效考核的保證
項目承擔多大責任，就應賦予項目多大權力，切實做到權責對等，從而充分發(fā)揮項目和項目經理的積極性、主動性、能動性、創(chuàng)造性。首先要賦予項目相應的人事權。按照工程大小和施工難度情況，在合理編制核定項目人員的前提下，在遵循企業(yè)基本用人制度的基礎上，科室設置、人員選用與管理、職務崗位劃分等由項目自行安排。額外增派給項目的人員發(fā)生的費用在計算效益指標時應予以考慮和剔除。二是賦予項目相應的采購權，包括獨立進行勞務采購和物資設備采購。勞務隊伍可以來自企業(yè)的合格分包商名單，也可以由項目舉薦，前提是必須證照齊全、資質合格。勞務采購和物資設備采購均要求采取招標方式，不具備招標方式的，方可實行多方詢價議價方式。三是賦予項目相應的施工管理權。項目施工組織設計由項目完成，或由項目申請公司主導、指導或協(xié)助完成。在全面落實公司生產計劃的前提下，公司不對項目具體施工生產安排進行任何干預。四是賦予項目相應的財權。在遵守公司資金管理、薪酬管理等基本財務制度基礎上，項目資金由項目自行調撥使用，保證不被挪用和占用；除基本工資外，效益獎金基數(shù)、系數(shù)由項目參照考核目標按項目人員權責和貢獻大小自行設定和發(fā)放。
四、 加強過程監(jiān)管是加強項目績效考核的保障
給項目充分放權并不等于對其放任不管，做起甩手掌柜，公司層面必須擔負起過程監(jiān)管職責，確保項目生產經營按照既定的目標穩(wěn)步推進，堅決避免搞秋后算賬、為時晚已的情況發(fā)生。一是要加強對項目的服務。服務也是一種管理。首先是對于項目施工生產所需要的人員、設備、資金等資源要素，公司在做統(tǒng)籌規(guī)劃時必須給予必要的保障和滿足，這是項目成功的基本保證。其次是給予項目全面的指導協(xié)調，包括技術指導、管理指導、關系協(xié)調等，涉及生產經營的各個方面，只要項目有需求，都應及時給與幫助。二是要加強對項目的監(jiān)督。要監(jiān)督項目是否按照國家法律法規(guī)和企業(yè)基本規(guī)章制度辦事，避免出現(xiàn)違紀違法事件，影響企業(yè)形象，有效控制政策風險；要監(jiān)督項目是否嚴格按照施工組織設計組織施工，不松懈懈怠，不偷工減料，保證工程進度、安全、質量平穩(wěn)，嚴格履行合同條款，有效控制合同風險；要監(jiān)督項目年度計劃是否如期實現(xiàn)、質量管理情況如何，是否存在弄虛作假行為、短期行為，有效控制預算風險?？傊?，公司要切實理順“放管服”三者的關系，該放權的放好權，該監(jiān)管的監(jiān)管好，該服務的服務好，把握好的其中的“度”，既要使項目經理認真負責，積極作為，又要使之有所戒懼，不越底線，堅持合規(guī)合法經營。
一、派出所責任區(qū)民警工作現(xiàn)狀
1、少部分民警的素質與責任區(qū)民警要求的高素質之間有一定差異。
派出所改革中要求責任區(qū)民警“一警多能，一警多用”，責任區(qū)民警需要“沉”在責任區(qū)之中，處理自己責任區(qū)內發(fā)生的方方面面的事情，工作內容紛繁復雜，是責任區(qū)內的“多面手”，因此對民警素質要求很高。如果在配備責任區(qū)警力時，搭配不夠恰當，勢必會影響到該責任區(qū)的工作效率和成績。從調查推斷，我局的少部分責任區(qū)民警可能由于年齡、知識結構等問題，在責任區(qū)管理中不能勝任全部工作，著手于辦理案件、處理糾紛、布置耳目、上報信息、防范管理尤其是發(fā)動群眾開展“群防群治”等工作時感到力不從心，自身工作壓力很大。（如有的責任區(qū)民警年過五十，“下責任田”精力不夠；有的是從別的警種轉來的，業(yè)務還未熟悉；還有個別則是由于文化水平較低，能說不能寫，辦事簡單應付，群眾反映不佳。）
2、派出所民警普遍存的超負荷工作現(xiàn)象。
超負荷勞動在公安機關帶有一定的普遍性，基層派出所民警更是如此。國家規(guī)定公務員的標準工作時間為每周40小時，但本人所調研到的派出所中，即使是工作較為規(guī)律的內勤也在50小時以上，至于責任區(qū)民警，加夜班、雙休日不休息更是常事。硤石派出所的民警由于位于城關鎮(zhèn)的緣故，工作量還在其它所之上，辛苦顯得尤為突出。大量的中心工作、階段性、臨時性工作和不確定的工作時間。使我們的民警長期處于超負荷的工作狀態(tài)，由此帶來的健康問題也影響了工作質量。當然，超負荷工作除了我們公安工作自身性質決定的原因之外，還有兩個方面，一方面是由于個別民警個人效率不高，需加班才能完成任務；另一方面是有些工作事先在警力調配、警力使用上沒有很好規(guī)劃，牽制了一定的警力。
二、責任區(qū)民警績效考核對于加強派出所管理的作用
對于責任區(qū)民警績效考核，在調研中，無論是派出所的領導還是普通民警都認為很有必要，對此持歡迎態(tài)度。根據(jù)實地調研并綜合多方意見，我認為市局實行責任區(qū)民警績效考核的優(yōu)點集中在以下幾方面：
1、長期以來，由于公安工作的社會性較強，工作的量化難度大，民警工作的數(shù)量、質量不能得到很好的反映。實行考核，明確了工作的績效標準，使相同崗位之間有了對比；通過考核，使人與人之間的差異凸顯，有利于相互學習，激勵后進。
2、派出所的管理有章可循，日漸規(guī)范，對于提高隊伍管理水平大有裨益。由于各個工作崗位有了明確的目標責任，每個人對自己崗位都有了更為清醒的認識，在激發(fā)個人工作主動性、積極性方面發(fā)揮了良好的效用。
3、責任區(qū)民警績效考核的實施，在各派出所形成了“工作──考核──再努力工作”的良性循環(huán)局面和長效動力機制，促進了民警工作；通過對考核結果運用獎優(yōu)罰劣，將民警職務行為導向了組織期望的方向，有利于組織合力的形成與加強；“落后責任區(qū)民警”的設立，改變了往日只評優(yōu)，不評劣的傾向，有力地激勵了處于中間層次民警的工作積極性，是本考核體系的長處之一。
三、對目前考核辦法中指標設定的初步分析
1、部分考核指標的設定需要根據(jù)實際情況作調整。
在現(xiàn)有的考核體系中，對責任區(qū)民警的考核有人口管理、防范管理、協(xié)破案件、信息反饋等幾大部分，各部分分值差距拉開不大。但實際工作中，若以每周40小時的工作時間為限，民警60%的時間在處理治安案件、調解糾紛，10%左右要用來作轄區(qū)的安全防范工作，剩下的時間還要應付中心工作、應付各職能部門不同時段的檢查等。至于熟悉常住人口等日常工作反而無暇顧及。另外，不同的責任區(qū)各方面情況有差別，工作的重點、難易度各不相同，用統(tǒng)一尺度衡量有不盡合理的地方。
2、有些工作在考核指標中沒有反映。
就本次調研來看，有些民警的工作尚不能全面反映。如在考核中，未涉及接待群眾來信、來訪、咨詢等方面。但在一次比較中發(fā)現(xiàn)，3個派出所的值班民警在2小時內（時段選取不同，所屬派出所也不相同）最多的接待了8人次、最少的也接待了4人次的群眾來訪。當事的民警也認為這項工作是僅次于接處警的第二大項工作內容；另外，責任區(qū)民警被抽調協(xié)助其它工作或參與處置群體性事件、排摸不安定因素、鬧事苗頭、落實控制措施、劇毒物品、危險物品等重點物品的管理等多項工作也未具體體現(xiàn)。所以，有必要對現(xiàn)有指標項目的設定作進一步考慮。
3、對一項工作是應考核它的“過程”，還是考核“結果” 要分清
考核的主要目的是衡量工作質量的好壞。但因具體工作任務特性的不同，有些工作的結果是能夠直接達到目標、并產生看得見的實效，而有些工作則是為了達到某個目標而采取的手段與過程，短期并不能立竿見影。所以我們制訂考核標準時，對有些工作要重在考結果，有些則必須考核民警具體的工作過程，還要注意，對于過程和結果兩者，不能重復考核。當然，如果某個具體工作環(huán)節(jié)的過程質量將對于整個工作的質量有關鍵性影響，則應在既考核結果的同時，也考核這些過程或環(huán)節(jié)（如處理治安案件，程序是否合法、處理是否公正便十分重要）；反之則未必需要列入考核指標（如對責任區(qū)民警布建治安耳目的數(shù)量要求，這只是信息反饋工作的一個環(huán)節(jié)，耳目對于信息收集工作的貢獻尚無確定，且工作本身屬保密性質，民警不愿透漏。
對于這樣的指標，有必要重新考慮其存在的合理性）。
4、工作量的衡量
雖然公安工作本身具有復雜性與難以度量性，但既然要考核，決定了許多指標只能根據(jù)工作量來衡量，不能模糊“毛估估”。所以我們在設立這種指標時，應當注意指標是否能較好體現(xiàn)工作量的問題。例如，民警除了自身工作以外，還要經常參加所里組織的統(tǒng)一行動，工作超時加分不多，而在平常請假則要扣分的做法會引起部分民警的想法；同時“少加多扣”也不能準確度量民警的工作量。另外，許多公安工作的團隊性、合作性很強，在做工作時有的民警能獨當一面，而有的由于自身素質欠缺需要別人幫忙，如果在考核中無法體現(xiàn)出兩者的差異，會導致“能者多勞而不多得”的情形出現(xiàn)，挫傷部分民警的工作積極性。如現(xiàn)在對于責任區(qū)民警工作考核中，有一項關于調解糾紛的指標，但實際工作中往往出現(xiàn)年輕的責任區(qū)民警調解不成，要年長的民警來調解，而年長民警的這種“幫忙”性質的工作量并未在指標中體現(xiàn)；而且有好多非道路交通事故的調解，因“標的”大小的不同導致難度、工作量的不同，也應加以區(qū)分。
5、刑事發(fā)案的可防性與不可防性要有區(qū)別
考核的目的在于衡量考核對象的真實工作情況，但有些事情是被考核者難以控制的。如對派出所責任區(qū)民警的考核指標刑事發(fā)案一項有些案件本身屬非可防性，因此有必要考慮降低要求。
四、關于考核實施中的問題
目前的考核多采用文書檢查方式，基層派出所的文牘工作十分累人。在調研中發(fā)現(xiàn)，由于各單位在檢查工作時大部分是看文書檔案是否齊全，工作是否有文字記錄……因此，基層民警需要花很多精力在書寫各種文檔上，我們當初定下這些檢查、考核方式的用意是好的。但由于民警平時工作忙，無暇顧及此事，為了應付考核就會采用日后補寫的方式，真實性不能保證。（若把工作數(shù)據(jù)實行計算機實時聯(lián)網、自動統(tǒng)計有可能會解決這個問題）
五、關于民警考核的幾點設想
1、關于逐級考核的想法。
下級對其直接上級負責，上級對直接下級制定關鍵的、粗略的任務指標并且實施考核。同時規(guī)定與考核結果相應的、嚴格的獎懲措施，配合各項監(jiān)督措施實行。
原因如下：首先，公安工作由于社會狀況、組織狀況等差異而千差萬別，難以用統(tǒng)一的尺度來衡量。其次，被考核對象的直接上級最熟悉情況，更容易準確考核，分清優(yōu)劣，更容易為下級接受。第三，如果上級機關直接對基層民警考核設立指標，由于地區(qū)差異，往往只能選取共性工作作為考核點，因此只能機械性的將指標定量化、明細化。既增加了考核工作的難度和成本，也不一定考到點子上。民警會放棄那些也許對責任區(qū)更為重要的工作而致力于完成考核指標的項目，有時還會搞形式主義，反而影響了工作質量。逐級考核重在考核整個派出所的工作成績，派出所長對整體工作承擔責任。
2、各級部門在基層派出所民警考核中的職責
在確立逐級考核的原則之后，派出所考警組，警長直接考警員，而派出所的上級主管部門則根據(jù)局領導對于基層工作的要求，對各所相應的工作進行反查，發(fā)現(xiàn)其工作中的疏漏。更好地監(jiān)督基礎工作質量。
3、月考、季考、年考的指標設立應有不同
考核體系根據(jù)時段長短的不同有月考、季考、年考之分，要根據(jù)任務的不同特點確定考核的周期。這樣可以節(jié)約考核成本，提高考核準確性，有利于工作的整體規(guī)劃。如對某一民警的群眾滿意率的考察，短時間內考核隨意性太大，應加長考核周期；如檔案管理工作如果月月考，可能會重復考核了同樣的工作。
4、適當增補考核“整個派出所工作”的指標
現(xiàn)有的責任區(qū)民警績效考核大部分是針對民警個人而言的，這是公安機關考核的一大進步。但是，許多公安工作都是合作性、團隊性非常強的，所以有必要設立相應的指標考核派出所工作的整體，引導民警自覺加強工作中的合作意識，培養(yǎng)民警的集體感。設立整體性工作的考核指標，可以使局機關注意派出所工作產出的整體效果，更容易評價派出所部門的工作情況；也可以使派出所長自覺加強對于派出所整體的管理，提高隊伍的整體素質與工作質量，從而達到促進工作的目的。
5、在派出所增設治安警
處理治安案件占用了責任區(qū)民警的大部分精力，且好多治安案件是責任區(qū)以外的人員所為。由于民警的素質參差不齊，案件處理過程中的合法性與處理質量得不到保證。因此，建議在派出所的現(xiàn)有結構下增設治安民警，由素質較高、法律意識較強的民警充任，在責任區(qū)民警的協(xié)助下專門處理派出所轄區(qū)的治安案件。
6、向派出所充實新鮮血液
基層派出所普遍感到任務過重而人手不夠。而且由于現(xiàn)在派出所的人員構成上的原因（有一個派出所初中文化的民警占到25%，大專以上學歷沒幾個人），任務執(zhí)行更顯吃力?！柏熑螀^(qū)民警”制度以及正在推行的“社區(qū)民警”制度對民警素質的要求很高。因此，有必要在將來的大中專畢業(yè)新警分派中向派出所傾斜，加強派出所民警的力量。
績效考核是人力資源管理的重要工作職能，通過績效考核，科學準確的評定員工業(yè)績，依據(jù)工作績效來分配薪資福利，決定職位升降，進行崗位調整，組織評先樹優(yōu)，實施針對性的培訓與素質能力提升。實施員工績效考核可以激發(fā)員工潛能，調動員工積極性，通過個人績效的高質量完成來確保各管理單元工作目標的達成，進而推動企業(yè)整體經營目標的實現(xiàn);可以優(yōu)化人力資源管理，將傳統(tǒng)的人事勞資管理提升至真正意義的人力資源管理;可以盤活人力資源，提升企業(yè)效益。
一、國有企業(yè)機關員工績效考核存在的主要問題
1.只實行績效考核，不推行績效管理
在實行績效考核時，一些企業(yè)往往只強調了考核，沒有引入績效管理。這個誤區(qū)是導致績效考核體系不能落地甚至失敗的根本原因。
績效是指實現(xiàn)工作目標的成果。績效考核是指工作成果與工作目標的對照評價。績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。從定義上可以看出，績效考核僅僅是績效管理的工作環(huán)節(jié)之一。
缺少績效管理其他環(huán)節(jié)的績效考核，是事倍功半的。沒有制定績效計劃，績效考核時工作結果就沒有對照評價的參照;沒有上級領導的績效輔導，工作過程可控性低，結果不一定能達到預期;只進行考核，沒有反饋面談、總結分析，就不能實現(xiàn)員工績效的持續(xù)改善。
2.好人主義盛行，人情分嚴重
國有企業(yè)文化里“和為貴”思想根深蒂固，好人主義盛行，大鍋飯思想普遍存在，在績效考核上講情面，對下屬容忍放任。主管領導在考核評分時，即使下屬沒有完成工作目標或出現(xiàn)明顯的工作過失，也不扣分。有過不罰，是對工作業(yè)績差的默許。這對考核的權威公允有極大的破壞力，在同一考核部門內，“干好干壞一個樣”的不良風氣會蔓延擴散，產生劣幣驅逐良幣效應，不但不能鞭策后進，而且影響其他員工的積極性。
3.考核結果運用力度不夠
在一些國有企業(yè)里，績效考核得分僅僅與少量薪酬掛鉤，工作績效優(yōu)劣對薪酬分配影響很小。在更多的企業(yè)里，績效考核沒有與職位升降、崗位調配、評先樹優(yōu)、培訓掛鉤?？冃Э己私Y果運用力度不夠，就不能引起考核者與被考核者的足夠重視，弱化績效考核工作。把績效考評結果同崗位調整、職位管理和薪酬掛鉤，是為了讓員工重視績效考評，使考評結果真正能引導員工的行為?？冃Э己私Y果運用力度不夠是企業(yè)績效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產生抵觸情緒的重要原因。
4.績效輔導、反饋、面談環(huán)節(jié)缺失
績效考核不僅僅是為了評定工作業(yè)績，終極目標是提升改善員工績效。在相當多的企業(yè)里，沒有進行績效輔導溝通、結果反饋與面談。績效輔導是主管領導為下屬設定工作目標后，及時發(fā)現(xiàn)工作中遇到的困難和問題，給予下屬方法、策略上的指導幫助，并做好資源協(xié)調。沒有績效輔導，下屬工作難度增大，業(yè)績達成的可控性降低?？冃Х答?、面談是指考核結果得出后，主管領導及時與下屬交換意見，績效差的，分析原因，找出不足，進行改進;績效好的，給予肯定，總結經驗，進行固化。沒有績效反饋面談，不能使績效差的員工及時發(fā)現(xiàn)工作能力、方法上存在的問題，對考核結果、考核工作的抵觸情緒會增加。另外，好的工作方法、流程、經驗也得不到總結固化，不利于績效的持續(xù)改善。
5.考核指標設置不合理
在指標體系的設計上，許多企業(yè)注重主觀非量化指標的評價，缺乏客觀可量化指標的考核，在員工績效考核中主觀指標多、客觀指標少，加大了考核的隨意性，考核結果容易失真。在考核等級的設計上，沒有量化標準，界限模糊，考核結果難以反映職工的績效差異，引發(fā)爭議和質疑，降低了考核的公平度和權威性。
6.素質考核與業(yè)績考核混淆不清
目前許多企業(yè)的績效考核還停留在“德、能、勤、績、廉”的考核上。這種將素質考核與業(yè)績考核混為一體，重素質考核輕業(yè)績考核的考核模式，沒有真正的把員工業(yè)績作為考核中心，以“德、能、勤、績、廉”代替業(yè)績考核，以偏概全，容易出現(xiàn)“暈輪效應”，其結果往往是“老好人”、“溜須拍馬者”、“拉幫結派者”的考核分數(shù)高，產生錯誤導向，使員工將注意力轉移到人際關系維護上，減少對工作的精力投入和專注度。
二、改進國有企業(yè)機關員工績效考核的對策與建議
1.推行績效管理，由傳統(tǒng)考核向績效考核轉變
績效管理步驟如下圖：
從上圖中可以看出，績效管理的過程是一個循環(huán)，這個循環(huán)有四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
推行績效管理，要實現(xiàn)以下幾個轉變：考核方式由結果向過程導向轉變，考核目的由獎懲向績效改善轉變，領導角色由審判長向教練轉變，考核結果由選拔人才向培養(yǎng)人才轉變，考核重點由關注過去表現(xiàn)向著眼將來表現(xiàn)轉變，執(zhí)行方式由回憶與記錄（秋后算帳）向立即回饋（及時指導）轉變，部屬反應由被動抵制向主動合作轉變。
在考核工作基礎較好的企業(yè)，可以推行全面績效管理。全面績效管理是指：公司目標與指標、部門目標與指標、崗位目標與指標的設定、分解、執(zhí)行的全過程管理。確定企業(yè)級考核指標后，采用魚骨法向下分解至部門、崗位，再采用職責分析法提煉崗位指標，建立指標庫，選取后充實崗位的考核指標。
2.構建科學的績效考核指標體系
績效從橫向可分為潛在績效、行為績效、結果績效，下圖可作闡釋：
績效考核指標有三類：
2.1 KPI，也就是關鍵業(yè)績指標，是衡量職責/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來。KPI是基于結果導向的考核方法。
KPI指標有四個維度，即工作的數(shù)量、時間、質量、成本。KPI的提煉，推薦采用“4+2”快餐法。實踐證明，這是最高效實用、簡單易學的方法。4是指多、快、好、省四個維度，2是指安全加滿意兩個附加類指標。舉例如下：
關鍵業(yè)績指標（KPI）有以下作用：實現(xiàn)對崗位職責的衡量;對預定目標的考核;對工作的導向作用;即時反饋和預警作用;透明公平的激勵機制。
2.2 GS，工作目標。GS是對崗位職責范圍內的一些過程性、階段性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核。GS是基于過程導向的考核方法。GS有三個來源：為了完成KPI所要采取的重要策略之行動計劃;對部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級交辦的重要工作;員工崗位職責規(guī)定的難以量化的重要工作。簡要舉例如下：
2.3 KCI，關鍵素質指標。素質是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。KCI指標也是基于過程導向，相對于KPI和GS，主觀性強，不易量化?；谒刭|導向的考核示例如下：
在日?？冃Э己松?，可以根據(jù)企業(yè)實際，選擇KPI或GS進行考核。如果使用KPI+GS，考核內容更加全面。KCI的考核可以每半年或一年進行一次，不作為日?？冃Э己藘热荩诳己朔种兴紮嘀夭灰诉^大。
3.強化績效考核結果運用廣度和深度
在考核工作中，應從以下四個方面做好結果運用：
3.1發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)績效考評最根本的目標是改進績效，要實現(xiàn)績效改進，首先就得明確改什么，也就是明確存在的問題，通過問題的解決，最終實現(xiàn)績效的改進。
通過設立科學合理的績效考評體系，運用公平公正的考評方法，確?？冃Э荚u結果的公平合理。針對績效結果沒有完成設定的計劃或目標的地方，深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個人需要改善的問題。
對于企業(yè)存在的問題，可以通過對經營環(huán)境、制度等方面的改進完善，提升整體績效。對于員工績效問題，根據(jù)績效考評結果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實施針對性措施。能力不足，通過績效輔導和針對性的培訓，改善知識、改善技能和積累經驗，進而提高員工的能力。態(tài)度不端正，通過更多的激勵、懲罰、教育措施，轉變員工的態(tài)度。
3.2薪資分配。企業(yè)除了基本工資以外，還有績效工資等浮動薪酬，浮動薪酬應是直接與員工個人業(yè)績相關的?？己私Y果與薪酬兌現(xiàn)，這是績效考核結果的最普遍用途，是為了增強薪酬的激勵效果。另外，薪資的調整也應該由績效成果來決定。
3.3崗位調配和職位管理。崗位調配主要針對績效考評結果不良的員工。業(yè)績不好員工除了能力不足的原因，也有可能是人崗不匹配。對于績效差的員工，可設置緩沖期，對末尾員工進行再培訓，在企業(yè)內部調整到合適的崗位工作，如果仍然不適應新崗位，再終止勞動關系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制。
職位管理主要是針對績效好的員工。這部分員工的工作業(yè)績出色，可以聘任至更高的職位，賦予更多的責任，授予更大的權利，給予優(yōu)厚的待遇，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻。
3.4員工培訓。在員工培訓上，績效考評的結果用于發(fā)掘員工培訓需求。通過分析績效考評結果，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)和企業(yè)要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的提高能力，經驗不足的去積累經驗。確定員工真正需要的培訓內容，制定針對性的培訓計劃，付諸實施。
3.5評先樹優(yōu)。在企業(yè)評選各類先進、勞模、優(yōu)秀等榮譽時，應該充分考慮評選周期內員工的工作業(yè)績考核成績。
總的來說，績效考評結果只有運用到人力資源管理的人事、薪酬、培訓職能模塊中，整個人力資源管理才是有機統(tǒng)一的整體，才能充分開發(fā)盤活企業(yè)的人才資源。公正權威、科學合理的績效考核結果可以回答人事管理中哪些人應該晉升、哪些人應該降級、哪些人應該調整崗位的職業(yè)生涯和崗位調配問題，可以回答薪酬管理中哪些人應該多得、哪些人應該少得或不得的薪酬分配不公問題，可以回答哪些人應該參加培訓、培訓哪些內容的培訓問題。
4.績效考核結果與薪酬掛鉤常用方法
績效考核結果運用最普遍的就是與薪酬分配。與薪酬掛鉤的基本方法有以下三種：
4.1績效分數(shù)直接掛鉤
以部門績效工資總額除以當月部門所有職工績效分數(shù)之和，得出每1分對應的績效工資，與職工績效得分相乘即為該考核周期的績效工資。
4.2績效分數(shù)換算系數(shù)掛鉤
第一種：
根據(jù)績效分數(shù)劃分區(qū)間，按區(qū)間設定績效系數(shù)，績效工資與績效系數(shù)直接相乘。舉例如下：
第二種：
績效分數(shù)/100，得出績效系數(shù)，與績效工資直接相乘。
強制比例分布法
根據(jù)管理學理論，績效中等的管理單元中，業(yè)績優(yōu)秀、差的員工一般各占總數(shù)的20%，業(yè)績中等（優(yōu)良、合格）的員工占60%。據(jù)此理論，使用強制比例分布法劃定績效等級人員比例。舉例如下：
使用強制比例分布法時，要關注部門的整體績效。如果部門整體績效在企業(yè)排名靠前，要相應擴大業(yè)績優(yōu)秀、良好人員比例，縮小業(yè)績不合格、較差人員比例;如果部門整體績效在企業(yè)排名靠后，則反向操作。
以上是三種基本方法，在實際操作中，可以根據(jù)實際情況綜合運用。
5.把握正確的績效考核推行策略和方法
績效考核工作在推行實踐中，除要掌握科學的考核技術外，還要把握正確的策略和方法，才可以事半功倍，減少推行阻力，化解抵觸情緒。
5.1獲得企業(yè)最高層的認可與貫穿全過程的支持;
5.2考核體系要承接與支持企業(yè)目標的實現(xiàn);
5.3建立并清晰定義每個部門、崗位的職責與工作目標，這是設計考核指標體系的基礎;
5.4績效考核體系的設計、開發(fā)和導入要有利益相關人的充分參與并與之達成共識;
5.5考核體系清晰實用?？己耸怯谐杀镜?，要充分考慮考核數(shù)據(jù)的來源和收集難度;
5.6考核體系設計一定要和薪酬、人事、職業(yè)生涯管理、評先樹優(yōu)相關聯(lián);
5.7對考核體系的運行效果的監(jiān)督和評價要跟進，并持續(xù)改善。
5.8適應管理基礎?？冃Ч芾硎且环N管理方法，績效考核是一個管理工具。沒有最好的考核體系，只有最適合的考核體系;