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關鍵詞：EPC、水泥工程項目、進度管理
中圖分類號：TV42文獻標識碼： A
0 引言
在當今國際水泥工程建設市場中，工程建設方式已經從傳統(tǒng)的平行承包模式向工程總承包模式轉變。EPC模式作為一種優(yōu)秀的總承包模式，由于能夠實現(xiàn)工程設計、采購、施工環(huán)節(jié)的一體化集成管理，有利于發(fā)揮總承包商的專業(yè)化管理和操作優(yōu)勢并降低與外部的交易成本，已經成長為國際業(yè)主首選的水泥工程建設模式[1]。
在EPC水泥工程實踐中，項目進度是項目進程的形象體現(xiàn)，貫穿于正規(guī)項目實施的過程中。不管是項目業(yè)主還是項目管理者都非常關注項目的進度，但往往是項目進度不能完全按照預期的目標實現(xiàn)，因此非常有必要對項目進度的管理進行總結和剖析研究[2]。
1 EPC水泥工程項目進度管理機制研究
1.1工程項目進度管理的基本涵義
工程項目進度管理是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系編制計劃，將計劃付諸實施。在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調整，修改原計劃，直至工程竣工，交付使用[3]。
1.2 EPC模式的水泥工程項目進度管理特點
由于EPC工程項目的總承包方在各種管理專業(yè)及技術專業(yè)的人力資源配置上比較全面，管理及技術專業(yè)人員的素質比較高，使得承包商在EPC模式下的水泥工程項目的設計、采購、施工及其它相關方面等在進度組織、協(xié)調、控制能力上得到進一步加強。EPC模式的水泥工程項目進度管理主要具有：一次性和動態(tài)特性特點。
1.3EPC工程項目進度計劃編制與預警
制定一個合理完善的進度計劃并對項目的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制，使項目進度按照計劃執(zhí)行，在計劃的截止時間內完成具有重大意義。
1.3.1進度計劃的編制
對一個項目的進度進行計劃編制是項目進度管理的第一個重要任務，它對項目的執(zhí)行有著直接的影響，因此，我們要重視項目進度計劃的編制工作。而項目進度計劃編制中對各活動進行工期估計是基礎性的工作。在對項目進行工期估計時，由于各個項目都有不同的特點，且項目具有一次性，地域性，歷史數(shù)據(jù)的積累并不多，要做到對工期的估計絕對的客觀是不可能的。因此，通常用的工期估計方法有以下幾種[4]：(1)經驗法：適用于有豐富經驗的管理人員根據(jù)已有的經驗來對工期進行估計工期估計。(2)歷史數(shù)據(jù)法：項目的工期估計可以參考歷史數(shù)據(jù)，對現(xiàn)有項目的工期做出估計。(3)專家判斷法：把各領域具有專長和特殊經驗的專家召集起來，根據(jù)自己的專業(yè)背景和專業(yè)知識，有針對性的對相關工序進行時間估計。
在水泥工程項目執(zhí)行過程中，通常采用以上三種方法綜合使用，提出滿足當前項目的進度計劃。
1.3.2進度計劃的預警
制定進度計劃的最終目標是建立一個現(xiàn)實的進度計劃。進度計劃要說明工作在什么時候完成和完成這個工作需要的時間，最好能表示出每個工作需要的資源數(shù)量及活動的進展情況，為控制項目的進度提供一個良好的基礎。項目執(zhí)行過程中，通常通過進度計劃的預警來保證計劃按預期目標進行。常用的進度預警方法有橫道圖方法，橫道圖方法是以圖表的方式來表示一項工程的施工進度計劃，用橫線表示各工序的持續(xù)時間。這種方法的突出優(yōu)點是比較簡單，表示直觀，便于檢查和計算資源需要量[5]。
2 EPC水泥工程項目進度管理模塊設計
2.1 EPC水泥工程項目進度管理流程設計
針對EPC水泥工程項目進度管理的特點，水泥工程項目進度管理流程圖如圖1所示。
圖1 水泥工程項目進度管理
其中，進度主要分為了進度計劃和實際進度兩大部分。進度計劃和實際進度之間分別從設計進度、采購進度與施工進度上采用橫道圖方法實現(xiàn)水泥工程項目進度的預警。
2.2 EPC水泥工程項目進度管理模塊劃分
該項目進度管理系統(tǒng)主要包括了進度計劃管理、進度計劃審核以及實際進度預警等模塊。各模塊功能如下圖2所示。
圖2 功能模塊圖
2.3 EPC水泥工程項目進度管理關鍵技術
在EPC水泥工程項目進度管理中，進度計劃與實際進度間的預警機制占有很重要的地位。本文通過比較進度計劃與實際進度間差值與給定閾值間的大小來分析進度執(zhí)行的快慢[6]，步驟方法說明如下：
(1) 假設不同階段給定閾值為i，由于受地域環(huán)境以及其他因素的影響，不同階段閾值不同，需要根據(jù)結合項目實際采用專家經驗制定。
(2)比較進度計劃與實際進度間的差異，設差異由δ表示，δ=w1-w2。其中，w1表示進度計劃，w2表示實際進度。
(3)分析差異δ與不同閾值間的關聯(lián)，實現(xiàn)項目進度的預警，并通過橫道圖表示出來。差異δ與不同閾值間的關聯(lián)由公式1實現(xiàn)。
i-1＜δ＜i(1)
3. EPC水泥工程項目進度管理系統(tǒng)實現(xiàn)
3.1系統(tǒng)模塊的實現(xiàn)
本系統(tǒng)采用的B/S模式，采用了Oracle平臺和SQL Server2005數(shù)據(jù)庫。系統(tǒng)以Web站點的形式存在于Internet(或Intranet)上。該系統(tǒng)中客戶端和服務器分工協(xié)作，從而加快了信息交的互和處理速度，提高了運行效率。
3.2 項目進度管理
該系統(tǒng)可以實現(xiàn)進度計劃管理、進度計劃審核以及實際進度預警等內容。當進度計劃編制完成后，需要通過相關領導的審批，評審合格后，才能作為最終分析的對象。實際進度由項目執(zhí)行相關人員在各階段進行過程中維護，保證數(shù)據(jù)的及時性，以便和進度計劃之間通過一定的規(guī)格來實現(xiàn)預警。項目橫道圖表示方法如圖3所示。
圖3 項目進度管理
4 總結
本文研究了EPC環(huán)境下水泥工程項目的進度管理機制，重點討論了進度管理的流程設計、功能模塊劃分以及進度預警方法等。最后通過oracle平成了系統(tǒng)的設計。該系統(tǒng)方便了管理層實時對進度的監(jiān)控，保證了項目的完成進度，提高了工作效率，縮短了交貨期。
參考文獻
[1]劉潔峰,韓立男. 國際水泥EPC總承包工程的合同風險分析.水泥技術，2009.4:99-101.
[2]馮永壽.EPC模式下工程項目進度管理研究[D].成都,西南交通大學,2010.
[3]尋鈺,賀益龍. 項目管理軟件在EPC工程總承包項目進度管理中的應用―以P6為例.項目管理技術.2011,9(8):52-57.
[4]王林芳.基于關鍵鏈技術的項目進度管理研究[D].成都,西華大學,2012.
建筑工程項目進度管理是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用，進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現(xiàn)。
2建筑工程進度管理存在的問題
建筑施工企業(yè)在實施某一項工程建設的過程中，影響其工程項目進度的因素，一般包括：環(huán)境因素、人為因素、資金因素、技術因素、政策因素、氣候因素、機器因素等等。一般情況下，人為因素是影響企業(yè)工程項目進度的主要原因，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
2.1施工企業(yè)對項目的特點與實現(xiàn)條件沒有充分認識
一些施工企業(yè)在發(fā)展的過程中逐步壯大，由于自身規(guī)模不斷擴張就開始承接各種大型的施工項目，然而很多的企業(yè)并沒有清楚的認識到自身的實際情況與完成項目所需要的各種條件，導致在施工的過程中要面對一系列之前沒有做好充分準備的情況。例如，沒有對項目的技術難度做好充分估計，沒有對施工過程中可能遇到的問題進行充分考慮，沒有對各個施工單位間的合作內容做好充分協(xié)調，沒有對項目的施工條件做好充分了解，沒有對施工物資與設備等做好詳細安排，沒有對項目的交通、線路、供水等相關問題做好詳細規(guī)劃。
2.2施工企業(yè)的項目實施人員在工作上出現(xiàn)失誤
施工企業(yè)在進行工程建設的過程中，要保證各項管理措施能夠準確到位、各種技術問題能夠及時解決，這就需要素質、高水平的管理人員與技術人員，可是很多的施工企業(yè)沒有對人才的重要性產生足夠的認識，所以對人才的儲備不足并且沒有對員工進行必要的培訓，例如：管理人員對施工項目的相關管理方法與法律法規(guī)了解不足，就會出現(xiàn)管理不當?shù)葐栴}；技術人員技術水平不高，就會出現(xiàn)各種質量隱患；員工對工地注意事項與安全知識不了解，就會出現(xiàn)一些失誤甚至是發(fā)生安全事故。由于以上各種不良因素的影響，導致企業(yè)在施工的過程中，經常會出現(xiàn)由于人員的工作失誤造成了重大損失并且成為了整個項目進度管理中的瓶頸。
3加強建筑施工企業(yè)工程項目進度管理控制
3.1項目進度計劃的控制流程
施工企業(yè)在面臨激烈競爭的過程中，不應盲目采取低價策略，應該根據(jù)自身的實際情況，根據(jù)項目進度控制的特點將其活動分為四個階段：編制計劃、實施計劃、檢查與調整計劃、分析與總結。其依據(jù)是承包合同、工作分解、責任分配、資源計劃、變更請求、實施情況報告、進度計劃的工作流程。如下圖所示：
3.2項目進度控制流程應用介紹
針對施工企業(yè)的目標市場，由技術質量部組織，機械、人力、技術水平等部分配合，參照定額工日方法建立了一套指標，并將這些參數(shù)作為進度計劃編制的依據(jù)。所有項目在投標階段和施工前由施工企業(yè)指導項目共同編制好項目總進度計劃、單位工程進度計劃等，并將進度計劃在參與施工的各部門中進行公示，保證施工的每一個部門都對各自的進度計劃有一個明確的了解，便于靈活地安排施工。在施工的過程中隨時檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題之后及時與企業(yè)的有關部分和業(yè)主企業(yè)溝通，將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)。在項目完成之后，對該項目進度的編排和實施的經驗教訓進行總結，為下一個項目的進度計劃提供有益的借鑒。
3.3施工企業(yè)實施過程實行三級計劃管理
要求項目部按著項目總進度計劃、主進度計劃、項目詳細進度計劃分三個層次進行管理。項目總進度控制：項目經理等高層次管理部門對項目中各里程碑事件的進度控制，對應的是管理級計劃。項目主進度控制：主要是項目部門對項目中每一主要事件的進度控制。在多級項目中，這些事件可能就是各個分項目，對應編制定項目級計劃。項目詳細進度控制：主要是各作業(yè)部門對各具體作業(yè)進度計劃的控制，這是進度控制的基礎，要求編制作業(yè)級計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。
3.4施工企業(yè)進度記錄檢查措施
完善例會制度：每周召開至少一次均有各單位負責人參加的生產調度例會；各施工單位每周召開至少一次本單位的生產調度例會；必要時召開有關進度問題的專題會議。建立溝通渠道：各單位生產負責人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關成員，并做出相應安排。除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系，各單位相互通告進度管理體系架構，建立本工程進度管理體系成員的聯(lián)系總表。各相關單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流。
3.5施工企業(yè)進度分析與總結
在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。一般情況下，企業(yè)可以采用對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。通過項目管理部的管理工作月報，對工程的施工進度及存在的問題進行了解。計劃工程師去現(xiàn)場，檢查進度計劃的實際執(zhí)行情況，并定期與不定期的參加現(xiàn)場會議，了解工程實際進展情況，同時協(xié)調有關方面的進度關系。進度計劃安排編制和執(zhí)行、糾偏的好壞，直接影響到進度情況；同時，各種技術準備和現(xiàn)場準備要充分，材料、設備進場要按計劃及時到位，設計變更與洽商和業(yè)主的簽證要采取有效措施及時催促設計、監(jiān)理和業(yè)主單位；加強內部管理人員的責任心和獎罰落實，協(xié)調好與業(yè)主、監(jiān)理、各分包方、勞務方、政府相關部門和周邊社會關系的各種關系；把握好項目成本、項目質量與項目進度之間的關系，等等，都會有利于項目進度的管理，作為施工企業(yè)也要高度重視。
摘要
本文以某紡織服裝行業(yè)項目為例，探討了在信息系統(tǒng)項目中的時間管理方面碰到的問題及解決方法。文中闡述了時間管理的過程和方法，認為時間管理是項目成敗的最關鍵因素，文中介紹了項目時間管理問題的分析急解決措施，首先是活動定義，包括提取可復用的工作內容，和滾動式分解活動工作結構。其次是活動排序，確定工作的邏輯關系，再次是制定合理的進度計劃，然后是對進度執(zhí)行情況的控制，采用定期例會形式進行匯報和總結，并及時調整計劃和提出應對措施，保證項目的按時完成。文章最后對時間管理在信息系統(tǒng)項目中的應用提出了自己的見解和改善的措施。
正文
1引言
項目時間管理包括使項目按時完成所必須的管理過程。進度安排的準確度可能比成本估算的準確度更為重要，進度計劃不能得到實施會導致用戶的不滿，而且也會增加成本，因此考慮進度安排時把人員的工作量和花費時間聯(lián)系起來，合理分配工作量，利用進度安排有效分析方法來監(jiān)視項目的進展情況，以使項目按時完成提供保障。
項目時間管理中的過程包括|：活動定義、活動排序、活動的資源估算、活動歷時估算、制定進度計劃以及進度控制。
2項目時間管理的6個過程
2.1活動定義
活動定義是通過WBS(工作分解結構)，項目管理者將項目工作分解為一系列更小、更容易管理的活動。這些小活動是保障我那成項目最終交付產品的具體的可實施的任務。
活動定義的方法有分解、滾動式規(guī)劃、規(guī)劃組成部分等，其輸出是活動清單、活動清單屬性、里程碑清單。
2.2活動排序
活動排序確定各個活動任務之前的依賴關系，并形成文檔。
其輸入為活動清單、活動清單屬性、項目范圍說明書等，采用的技術有前導圖法、箭線圖法、進度計劃網(wǎng)絡模版、確定依賴關系、提前和滯后。活動排序的輸出是項目計劃網(wǎng)路圖、更新的活動清單、更新的活動清單屬性、請求的變更。
2.3活動資源估算
活動資源估算包括決定需要什么資源（人力、設備、原料）和每樣資源該用多少以及何時使用來有效的執(zhí)行活動。
工具有專家判斷、公開的估算數(shù)據(jù)、管理軟件以及之下而上的估算。輸出有活動資源需求、更新的活動屬性、更新的資源日歷、變更請求。
2.4活動歷時估算
活動歷時估算是項目制定計劃的一個非常重要的工作，在對各個工作進行時間估算時，可以懸著項目團隊中最熟悉具體活動性質的個人和團體決定。
工具有專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、歷時三點估算等，輸出是活動歷時估算結果。
2.5制定進度計劃
制定進度計劃決定項目活動的開始和結束時間。
制定計劃的工具有進度網(wǎng)絡分析、關鍵路徑法、資源平衡等，叔叔是項目進度計劃（項目進度網(wǎng)絡圖、甘特圖）、資源需求(更新)、項目日歷(更新)、更新的項目管理計劃。
2.6進度控制
項目進度控制是依據(jù)項目進度計劃對項目實際進度進行控制，使項目按時完成。
工具有項目進展報告、績效測量、偏差分析、計劃比較甘特圖等。輸出有進度模型數(shù)據(jù)、進度基準（更新）、變更請求、活動清單（更新）、項目管理計劃（更新）等。
3某紡織服裝行業(yè)項目簡介
2003年3月，我參與某紡織服裝行業(yè)項目建設工作，在項目中擔任項目管理工作。
該系統(tǒng)投資規(guī)模較大，項目面向業(yè)務廣泛，工廠涉及選、洗、分、染、紡、織、服裝、包裝；其它業(yè)務有采購、計劃、內貿、外貿、倉儲、外運等，地域覆蓋面廣，內貿業(yè)務涵蓋全國22家分公司，國內外6個生產工廠。開發(fā)周期較長，質量要求高，有一定的難度和復雜性。
在當時國內同行業(yè)使用還不多見，由于該項目涉及的業(yè)務范疇比較廣泛、涉及的工作面較多，涉及的地域廣泛，涉及的技術比較多，干系人也多，難度也較大，因此當時壓力相當大。
針對這種情況，項目全面展開是不可能的，因此將項目分為三大階段進行分步實施。對于每個階段制定一套行之有效的時間管理計劃和進度控制方法是相當重要的，這決定項目的成敗起到關鍵性作用。
4.1合理分解詳細的工作任務
第一、提取可復用的工作內容。
根據(jù)工作分解結構，并結合以往工作的總結，在項目期初，就盡可能提取一些能被復用的函數(shù)和模塊，這樣能大大提高工作的效率。
第二、采用可行的活動定義方式。
由于項目比較龐大，不可能在短時間將項目的所有活動定義到最小，這個工作本身就需要花費很多時間，不利于進度的提高。
我們根據(jù)項目計劃的優(yōu)先順序采用滾動式的規(guī)劃方式來分解工作任務，越近的工作分解的越詳細，而計劃在遠期完成的工作則表現(xiàn)在工作分解節(jié)后的最上層。這樣我們的項目進度計劃將可以做的越近越詳細準確。
結合戰(zhàn)略計劃，活動定義細化的同時，為了工作活動得到更好的跟蹤和控制，我們也設置了大量的里程碑，這樣為后期的項目控制行為確定了基礎。
4.2 確定工作的邏輯順序
我們系統(tǒng)分析師和用戶一起排列工作活動的邏輯關系，我們采用了箭線圖法來描述工作依賴關系，我們畫了各個模塊的活動排序圖。以便更好的指導進度計劃的編制。在排列工作的邏輯順序時，還可能產生一些我們沒有預料到的工作活動，這樣同時再擴充活動清單的內容。
4.3 合理的資源估算和歷時估算
根據(jù)活動清單和現(xiàn)有人力資源，估算每項活動的資源情況。
根據(jù)以往的項目經驗及項目經理及系統(tǒng)開發(fā)人員的經驗，首先估計每項活動常規(guī)情況下需要的大概時間，由于執(zhí)行項目的干系人因素和技術因素的影響，項目歷時估算往往不能做到完全準確，因此在項目的逐步開展過程中，每開始下個階段工作的開始，我們就召集相關的項目干系人開會討論項目時間估算的準確性，并適當調整估算。
活動歷時估算是在我們項目中是一個動態(tài)的估算過程，隨著項目的開展，開發(fā)人員技術的提高和需求的更好把握，活動的歷時時間在逐漸的縮小。
4.4嚴密的進度計劃和進度控制
我們的進度計劃有根據(jù)各個層級，分為總體進度計劃、里程碑的進度計劃，階段進度計劃，模塊進度計劃，個人進度計劃，并分發(fā)給每個人進度計劃和報告的模版文檔。
項目開發(fā)人員每周根據(jù)總體進度計劃及模塊進度計劃，指定自己的周進度計劃，每周通過例會的方式提交進度執(zhí)行情況匯報，報告完成計劃的百分數(shù)，并進行績效分析和偏差分析，如果項目進度有落后的趨勢，寫明原因。項目經理每周向項目組通報個人的進度情況，并向甲方負責人匯報階段工作的進度情況，所有計劃、總結、匯報、會議紀要以文檔的形式分類分發(fā)給有關人員，包括甲方領導、用戶，項目組成員。
項目經理根據(jù)進度計劃和執(zhí)行情況的偏差分析，結合項目成員的匯報情況，弄清原因，調整資源或者調整計劃，以保證工作項目的按時完成。
5小結
由于項目進度管理得當，項目按期完成，該項目的實施為甲方單位贏得全國信息化企業(yè)500強的榮譽稱號。
建設項目施工管理的建筑施工企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的內部和外部條件，按照現(xiàn)代企業(yè)運行規(guī)律， 通過生產諸要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，以實現(xiàn)工程項目的合同目標、工程經濟效益和社會效益[1]。
關鍵詞：建筑工程；項目管理；有效措施
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1、項目管理的含義
項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結合在一起,在規(guī)定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。項目管理可分解為三個主要方面的內容：進度管理、質量管理和成本管理，三者相互制約，相互促進，這也是項目管理最直接最有效的措施，以下具體闡述。
2、進度管理
在施工建筑中項目管理是比較重要的部分，而施工進度管理在項目管理中又是比較重要的，施工進度管理是指在項目建設過程中按經審批的工程進度計劃，采用適當?shù)姆椒ǘㄆ诟櫋z查工程實際進度狀況，與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，以及組織、指導、協(xié)調、監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關單位，及時采取有效措施調整工程進度計劃。使工程進度在計劃執(zhí)行中不斷循環(huán)往復，直至按設定的工期目標如期完成，或在保證工程質量和不增加工程造價的條件下提前完成[1][2]。
2.1編制項目進度計劃
2.1.1 編制項目進度計劃的依據(jù)。項目管理部門要根據(jù)項目管理招、投標文件，建設單位與項目管理單位簽訂的項目管理合同以及本身的資源條件，制定項目進度計劃。
2.1.2 確定項目進度目標。首先，項目進度目標的確定應滿足編制依據(jù)的要求，明確合理的項目進度管理的總目標；其次，按項目實施過程、專業(yè)、階段或實施周期對項目進度管理總目標進行分解，分解的工程進度目標必須滿足項目總進度目標的要求；最后，細化工程進度分目標，優(yōu)化出工程進度里程碑控制節(jié)點。
2.1.3 編制工程項目進度管理計劃。項目管理部門編制的工程項目進度管理計劃應體現(xiàn)和滿足工程項目總進度目標的要求；編制明確總進度目標、分進度目標，里程碑控制節(jié)點的進度網(wǎng)絡計劃，明確采購、施工、試運行，竣工驗收等關鍵進度控制線路上主要工作的開始時間、結束時間及相互關系說明；資源配置計劃要以滿足工程項目進度目標的要求為前提，同時考慮對資源耗用平衡的要求。
2.2項目進度計劃的實施控制
在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。項目管理部門應對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。
項目實施過程中要對施工進展狀態(tài)進行觀測，掌握進展動態(tài)，對項目進展狀態(tài)的觀測通常采用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著項目的進展，不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內容，以此作為進度控制的依據(jù)。定期觀測是指每隔一定時間對項目進度計劃執(zhí)行情況進行一次較為全面的觀測、檢測；檢查各工作之間邏輯關系的變化，檢查各工作的進度和關鍵路線的變化情況，以便更好地發(fā)掘潛力，調整或優(yōu)化資源。
進度控制的核心就是將項目的實際進度與計劃進度進行不斷分析比較，不斷進行進度計劃的更新。進度分析比較的方法主要采用橫道圖比較法，就是將在項目進展中通過觀測、檢查、搜集到的信息，經整理后直接用橫道圖并列標于原計劃的橫道線一起，進行直觀比較，通過分析比較，分析進度偏差的影響，找出原因，以保證工期不變、保證質量安全和所耗費用最少為目標，制定對策，指定專人負責落實，并對項目進度計劃進行適當調整更新。調整更新主要是關鍵工作的調整、非關鍵工作的調整、改變某些工作的邏輯關系、重新編制計劃、資源調整等[3]。
3、質量管理
對提高施工質量的方法和措施有以下幾點建議：
3.1加強管理，建立科學的管理模式。加強管理，是指在現(xiàn)有管理水平的基礎上，針對影響工程質量品質的一些關鍵問題，從技術、人事制度上建立更有效的、更加科學的管理體制，明確每一個施工人員的目標責任。從而達到進一步提高管理水平的目的。
3.2加強協(xié)調管理的措施
（1）技術協(xié)調。提高設計圖紙的質量，減少因技術錯誤帶來的協(xié)調問題，圖紙會簽關系到各專業(yè)的協(xié)調，設計人員對自己設計的部分一般都較為嚴密和完整，但與其他人的工作就不一定能夠一致。這就需要在圖紙會簽時找出問題，并認真落實，從圖紙上加以解決。
（2）管理協(xié)調。協(xié)調工作不僅要從技術下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通過管理以減少施工中各專業(yè)的配合問題，建立以甲方、項目經理為主的統(tǒng)一領導，由專人統(tǒng)一指揮，解決各施工單位的協(xié)調工作，作為甲方管理人員、項目經理，首先要全面了解、掌握各專業(yè)的工序，設計的要求。這樣才有可能統(tǒng)籌各專業(yè)的施工隊伍，保證施工的每一個環(huán)節(jié)有序到位。
（3）組織協(xié)調。建立專門的協(xié)調會議制度，施工中甲方、項目經理應定期組織舉行協(xié)調會議，解決施工中的協(xié)調問題。對于較復雜的部位，在施工前應組織專門的協(xié)調會，使各專業(yè)隊進一步明確施工順序和責任[3]。
3.3及時總結經驗教訓要善于不斷地總結工作中的經驗教訓。施工中協(xié)調部分的常見問題包括：電氣部分與土建的協(xié)調，給排水與建筑結構的協(xié)調，建筑的外表、功能與結構的關系，各種預制件、預埋件、裝飾與結構的關系、施工的特點、要求，各輔助專業(yè)之間的協(xié)調等。
3.4提高專業(yè)管理人員、施工人員業(yè)務水平、綜合素質。產品質量的好壞與從業(yè)人員的水平素質不可分。在搞好管理的同時，應加強施工管理人員的技術培訓和專業(yè)水平的提高，以及對新技術產品的了解掌握。培養(yǎng)施工人員的敬業(yè)精神與細致的工作作風，施工中不遺瑣碎，不留后患。
4、成本管理
在一般情況下,建筑項目實施階段成本控制糾偏的調節(jié)范圍不會太大。在該階段,通過技術經濟措施節(jié)約投資的可能性只有 5% －10%。如果方案不完善,建筑內容不齊全,缺項漏項多,概算、預算編制的深度、精度差,必然會出現(xiàn)較大的成本缺口。這是無法通過實施階段的成本控制來解決,其結果必然是投資成本控制失控,管理失效。在實施階段爭取有效措施加強工程造價管理,管好用好資金。對項目成本控制目標的實現(xiàn)有很重要的意義[4]。
4.1 做好項目施工招標,材料采購招標和合同管理工作
(1) 項目建立完善的成本控制組織機構和規(guī)范的成本控制流程。項目運作中確立投資預算、概算、施工圖預算的三者間動態(tài)控制方法。
(2) 夯實項目施工招標,材料采購招標和合同管理的基礎。全面建立動態(tài)材料和設備價格信息庫,建立常用材料、設備或專業(yè)分包工程的指導價制度(如鋁合金、商品混凝土、防水、綠化苗木等),以指導工程建設中的核價工作。充分做好材料市場的分析;招標階段把預算做細,選擇水平高的編制單位;采購階段把好價格關,合理分包和進行甲供材料;供應階段把好質量關。
(3) 正確選擇工程造價的計價方法和合同計價方式。合適、易運作計價方式, 對項目成本控制和管理至關重要[5]。
4.2 加強項目工程施工的現(xiàn)場管理
加強工程變更和簽證的管理。嚴格管理,規(guī)范操作,保證變更和簽證的及時性和合理性,是現(xiàn)場成本控制和管理的基本工作準則。一般工程變更簽證的目標值控制在合同價格的5% 以內。工程量簽證或經濟費用簽證實施會簽制度, 同時建立限額簽證制度[6]。
(2)派駐合格的現(xiàn)場甲方代表和建立規(guī)范現(xiàn)場管理工作流程。加強對現(xiàn)場工程質量、工期和成本管理,深化預算管理,嚴格預算制度, 保證預算計劃在施工中進行。強化施工過程的施工隊伍管理。
(3)及時、真實地開展工程結算工作。
結語
綜上所述，建筑工程項目進度管理和成本管理的成功是造就成功的項目管理的關鍵，對于工程項目的進度管理，既要考慮項目管理的通用做法，也要考慮其自身特點。項目進度管理，不只是進度的管理，也是項目施工過程中綜合的管理。而成本管理是整個管理的核心任務，有效降低成本與企業(yè)經濟效益直接掛鉤，通過成本管理手段的加強，能夠少甚至杜絕建筑企業(yè)中的資金浪費現(xiàn)象，對促進社會與經濟資源的節(jié)約意義重大。但是由于我國建筑項目管理中的成本意識不強、控制手段落后，仍需要采取一定的宣傳、創(chuàng)新手段加強控制，才能促進建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。
參考文獻：
[1]林世國.施工管理中進度管理的作用[J].建筑工程，2011.4.
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[3]項目管理系統(tǒng)在多項目進度管理中的研究和實踐[J].建筑監(jiān)理，2010.7.
[4]中國監(jiān)理協(xié)會.建設工程投資控制.北京:中國建筑工業(yè)出版社,2004.
關鍵詞：建筑工程項目；施工進度控制；控制程序
Abstract: with the increase of the construction project type, construction project management advanced method and means of continuously introducing, change and challenge exist. For construction progress management, it clearly construction schedule management the influencing factors and effective control measures is one of the key links. The article to the construction project and construction schedule control about an analysis.
Keywords: construction engineering projects; Construction schedule control; Control program
中圖分類號：TU761文獻標識碼：A文章編號：
工程項目進度管理是對工程項目各階段中的工作內容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互搭接關系等進行計劃并付諸實施，在進度計劃實施過程中，定時檢查實際進度是否按計劃進行，并采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施的過程。進度目標能否順利實現(xiàn)，關系到建設各方的切身利益，尤其對業(yè)主來說，工程按期或提前交工，可以提前發(fā)揮經濟效益，有利于后續(xù)各項工作的順利展開。
一、建筑工程項目施工進度控制原理
施工項目進度控制是指在既定的工期內，編制出最優(yōu)的施工進度計劃。在執(zhí)行該計劃的施工中，經常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)。直到工程竣工驗收；施工項目進度控制的總目標是確保施工項目的既定目標工期的實現(xiàn)，或者在保證施工質量和不因此而增加施工實際成本的條件下，適當縮短施工工期。
1、動態(tài)控制原理
施工項目進度控制是一個不斷進行的動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進行的過程。它是從建筑工程項目施工開始，實際進度就出現(xiàn)了運動的軌跡，也就是計劃進入執(zhí)行的動態(tài)。施工進度計劃控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。
2、系統(tǒng)原理
首先要建立項目計劃系統(tǒng)、項目進度實施組織系統(tǒng)、項目進度控制組織系統(tǒng)等三大系統(tǒng)。 通過從總體計劃到局部計劃，逐層進行控制目標分解，以保證計劃控制目標落實。
3、信息反饋原理
在整個管理中建立兩個主體，即主控制室和操作平臺。施工的實際進度通過信息反饋給基層施工，項目進度控制的工作人員，在分工的職責范圍內，經過對其加工，再將信息逐級向上反饋，直到主控制室，主控制室整理統(tǒng)計各方面的信息，經比較分析做出決策，調整進度計劃，使其符合預定工期目標。
4、彈性原理
施工項目進度計劃工期長、影響進度的原因多，其中有的已被人們掌握。根據(jù)統(tǒng)計經驗估計出影響的程度和出現(xiàn)的可能性，編制施工項目進度計劃時就會留有余地，要有彈性。
5、網(wǎng)絡計劃技術原理
在施工項目進度的控制中利用網(wǎng)絡計劃技術原理編制進度計劃，根據(jù)收集的實際進度信息，比較和分析進度計劃，又利用網(wǎng)絡計劃的工期優(yōu)化，工期與成本優(yōu)化和資源優(yōu)化的理論調整計劃。
二、建筑工程項目施工進度控制措施
施工項目進度控制采取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。
組織措施主要是指落實各層次的進度控制的人員，具體任務和工作責任；建立進度控制的組織系統(tǒng)；按著施工項目的結構、進展的階段或合同結構等進行項目分解、確定其進度目標、建立控制目標體系#確定進度控制工作制度，如檢查時間，方法、協(xié)調會議時間、參加人等；對影響進度的因素分析和預測。技術措施主要是采取加快施工進度的技術方法。合同措施是指對分包單位簽定施工合同的合同工期與有關進度計劃目標協(xié)調。經濟措施是指實現(xiàn)進度計劃的資金保證措施。信息管理措施是指不斷地收集施工實際進度的有關資料進行整理統(tǒng)計與計劃進度比較，定期地向建設單位提供比較報告。
三、建筑工程項目施工進度控制程序
1、跟蹤檢查施工實際進度
跟蹤檢查施工實際進度是建筑工程項目施工進度控制的關鍵措施。其目的是收集實際施工進度的有關數(shù)據(jù)。跟蹤檢查的時間和收集數(shù)據(jù)的質量，直接影響控制工作的質量和效果。
一般檢查的時間間隔與施工項目的類型、規(guī)模、施工條件和對進度執(zhí)行要求程度有關。通常可以確定每月、半月、旬或周進行一次。若在施工中遇到天氣、資源供應等不利因素的嚴重影響，檢查的時間間隔可臨時縮短，次數(shù)應頻繁，甚至可以每日進行檢查，或派人員駐現(xiàn)場督陣。
2、整理統(tǒng)計檢查數(shù)據(jù)
收集到的施工項目實際進度數(shù)據(jù)，要進行必要的整理、按計劃控制的工作項目進行統(tǒng)計， 形成與計劃進度具有可比性的數(shù)據(jù)，相同的量綱和形象進度。 一般可以按實物工程量、工作量和勞動消耗量以及累計百分比整理和統(tǒng)計實際檢查的數(shù)據(jù)，以便與相應的計劃完成量相對比。
3、對比實際進度與計劃進度
將收集的資料整理和統(tǒng)計成具有與計劃進度可比性的數(shù)據(jù)后，用施工項目實際進度與計劃進度的比較方法進行比較。通常用的比較方法有：橫道圖比較法、s型曲線比較法和“香蕉”型曲線比較法、前鋒線比較法和列表比較法等。通過比較得出實際進度與計劃進度相一致、超前、拖后三種情況。
4、施工項目進度檢查結果的處理
施工項目進度檢查的結果，按照檢查報告制度的規(guī)定，形成進度控制報告向有關主管人員和部門匯報。進度控制報告是把檢查比較的結果，有關施工進度現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，提供給項目經理及各級業(yè)務職能負責人的最簡單的書面形式報告。進度控制報告是根據(jù)報告的對象不同，確定不同的編制范圍和內容而分別編寫的。一般分為項目概要級進度控制報告、項目管理級進度控制報告和業(yè)務管理級進度控制報告。
項目概要級的進度報告是報給項目經理、企業(yè)經理或業(yè)務部門以及建設單位或業(yè)主的。它是以整個施工項目為對象說明進度計劃執(zhí)行情況的報告。項目管理級的進度報告是報給項目經理及企業(yè)的業(yè)務部門。它是以單位工程或項目分區(qū)為對象說明進度計劃執(zhí)行情況的報告；業(yè)務管理級的進度報告是就某個重點部位或重點問題為對象編寫的報告(供項目管理者及業(yè)務部門為其采取應急措施而使用的。進度報告由計劃負責人或進度管理人員與其他項目管理人員協(xié)作編寫。報告時間一般與進度檢查時間相協(xié)調(也可按月、旬、周等間隔時間進行編寫上報。
5、施工進度計劃的調整
如果檢查發(fā)現(xiàn)施工進度計劃與實際有偏差．則要進行施工進度計劃調整。施工進度計劃調整應包括以下內容：施工內容、工程量、起止時問、持續(xù)時間、工作關系、資源供應。調整的方法：可以只調整上述六項中任一項．也可以同時調整多項。還可以將幾項結合起來調整。例如將工期與資源、工期與成本、工期資源及成本結合起來調整，以求綜合效益最佳。只要能達到預期目標，調整越少越好。當出現(xiàn)工程進度出現(xiàn)大于10 d以上的偏差時．一般要分析偏差的原因，看是否影響到后續(xù)工作和總工期，這種分析是通過時標網(wǎng)絡計劃進行的。在采取了各種手段解決進度滯后問題后，一般還要調整工作順序、改變某些工作的邏輯關系、縮短某些工作的持續(xù)時間等方法．用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡計劃進行調整。
隨著建設項目種類的不斷增加，建筑工程管理先進方法和手段的不斷引入，變化和挑戰(zhàn)時刻存在。對于建筑施工進度管理來說，明確施工進度管理的影響因素及其有效控制措施都是其中的關鍵環(huán)節(jié)。如何更加有效地提高、完善工程建設中的施工進度管理，還需要在實踐中不斷總結經驗、創(chuàng)新思路，力求尋找到最好的解決方法。
當然，項目進度控制是一個綜合動態(tài)的過程，需要我們實時地進行控制，這其中的控制原理、控制方法都有待于進一步研究和總結，以上分析也只是拋磚引玉，其目的是想更好地作好現(xiàn)代建筑工程項目施工進度控制。
參考文獻：
[1]楊秀軍.工程項目施工進度管理的討論.科學咨詢，2010年第28期
關鍵詞：工程項目施工、現(xiàn)狀分析、對策研究。
1工程施工進度控制現(xiàn)狀分析
隨著工程項目綜合管理水平的不斷提升，我國在項目質量控制、施工成本控制、合同管理等方面都有了長足的進步，愈加規(guī)范和可控，但是項目進度控制卻是雷聲大、雨點小，好像實施進度控制比較抽象，更別提通過進度控制來指導資源投入、降低成本了。筆者結合近年來參與建設的工程項目進度控制實際狀況，分析工程施工進度控制中存在的問題。
（1）進度控制停留在計劃與實際動態(tài)調整相脫離階段，以事后控制為主。從目前工程項目投標到項目開工，都要求采用橫道圖、網(wǎng)絡圖或形象進度圖編制施工進度計劃，但基本上是流轉完審批程序后就束之高閣了，不檢查、不對照、不分析、不糾偏，真正發(fā)覺進度滯后了，就拍腦袋按老套數(shù)確定上人、上隊伍、上機械設備、增加投入，最終造成項目工期延長、項目虧損，進度以事后控制為主。
（2） 進度計劃資源要素與實施不一致，導致進度控制成空談。進度計劃的編制要與相對應的資源配置相協(xié)調（包括人力資源、材料供應、資金需求、機械設備資源、組織管理等以反映工程實施的各時段所需要的資源），在項目招標階段，施工單位為項目中標，資源配置都嚴格按招標文件要求進行，一旦中標實施，投標承諾的資源配置不到位，進度控制成為趕鴨子上架，就不易實現(xiàn)了。
（3）施工進度控制重視不夠，資源配置不到位?，F(xiàn)時的項目施工進度控制一般隸屬于項目工程部或計劃合同部管理，設專職或兼職調度員負責進度控制日常工作，位低權微，責權利不對稱，相應資源很難調配到位，職位在項目上也是可有可無。同時不能按照進度計劃制訂相應的其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等，進度控制無法有效開展。
（4）人員素質參差不齊，無法進行有效的施工進度控制。項目進度控制是一項工程施工綜合性知識應用較強的工作，需要具備專業(yè)知識和熟悉工程項目的復合型人才擔任，有些工程項目聘用無獨立工作經驗的人，導致工程項目施工的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系都搞不清楚，在進度計劃實施過程中，不能依據(jù)計劃進行有效檢查、糾偏和調整計劃，不能為決策層提供有效參考數(shù)據(jù)。
（5）培訓不足，不能全面掌控和利用先進的進度控制工具。現(xiàn)今工程項目規(guī)模不斷擴大，橫向的寬度、縱向的深度都是前所未有，各項工作內容的工藝關系、組織關系、空間關系、搭接關系、資源供應等存在的相互交叉、動態(tài)變化更是復雜，用人工完成能夠反映以上關系的進度網(wǎng)絡圖難度越來越大，為此一般的大中型項目都配備有電腦及相應的項目管理軟件，進度網(wǎng)絡圖可采用計算軟件進行計算、優(yōu)化和調整，使施工進度計劃更加科學，減少進度控制人員的勞動強度，提高工作效率，優(yōu)化資源配置，加快施工進度，同時保證關鍵線路的正確性。但是培訓不足，不能全面掌控和利用先進的項目管理軟件和設備的情形卻是屢見不鮮。
（6）進度控制內業(yè)資料缺失，隨意性大。工程項目進度控制在進度計劃編制、審核、檢查、對比、措施落實、調整中應形成完整的項目進度控制資料，一些項目進度控制資料就幾張進度報表，看不出進度是超前還是滯后，給施工隊下達施工計劃就口頭說說了事。監(jiān)理、建設方多數(shù)也是側重檢查質評、隱檢、現(xiàn)場進度情況檢查等，進度控制資料缺少監(jiān)管，建檔立標不規(guī)范、不完整，《工程調度日志》不能連續(xù)、沒有詳細記錄，無可追溯性。
2工程施工進度控制對策研究
從以上工程施工進度控制現(xiàn)狀分析可以看出，施工企業(yè)工程施工進度控制亟待加強，要從抽象無法具體操作、事后控制向科學分析、事前控制方向轉變，否則一方面將對在建工程項目造成經濟損失、工期延長以及社會影響；另一方面工程進度控制作為工程建設項目管理的基礎性工作，必然對上層建筑產生作用，成為項目管理及建設水平提高的軟肋。工程施工進度控制如何規(guī)范、提高，適應工程建設需要，筆者從以下幾方面提出對策建議：
（1）確定技術方案，嚴格進度指標，按步驟編制施工進度計劃。施工技術方案是進度計劃能否實現(xiàn)的根本保證，首先確定施工技術方案，并與工程進度的關系作分析比較。在現(xiàn)有的技術裝備條件下，結合項目實際確立分項、分部、單位工程的進度指標，在編制施工進度計劃時遵循以下步驟：確定施工過程及主要程序計算工程量確定主要的機械、臺班數(shù)及用工量確定各主要工序施工過程的作業(yè)天數(shù)及必須獨立占用的配套工程的天數(shù)編制工程綜合施工進度總計劃編制主要工種的勞動力需求量計劃及施工機械、輔料、主材、主要構件、加工品及專業(yè)委托施工等需用的綜合計劃。
（2）對進度計劃進行動態(tài)全面審核，納入建設、監(jiān)理強制檢查范疇。施工進度計劃的實現(xiàn)在于對其及時的糾偏和動態(tài)的調整，動態(tài)全面審核是關鍵，只有參與的工程建設的施工、建設、監(jiān)理單位不定期審核，進行強制性的檢查驗收，才能確保施工單位重視、規(guī)范進度控制，為工程建設的順利進行保駕護航。全面審核應包括以下內容：審核工程施工項目總進度目標和所分解的分目標的內在聯(lián)系合理性，能否滿足施工合同工期的要求；審核工程施工項目計劃內容是否全面，有無遺漏項目；審核工程項目施工程序和作業(yè)順序安排是否正確合理，是否調整，如何調整；審核施工各類資源計劃是否與進度計劃實施的時間要求一致，有無脫節(jié)，施工的均衡性如何；審核總承包和分包之間，各專業(yè)之間，在施工時間和位置的安插上是否合理，有無相互干擾，主要矛盾是什么；審核工程項目施工進度計劃的重點和難點是否突出，關鍵線路是否正確，對風險因素的影響是否有防范對策和應急預案；審核工程項目施工進度計劃是否能保證工程施工質量和安全的需要等幾個方面。每次審核均形成會議紀要，作為調整費用增減的依據(jù)。
（3）建立適合的工程施工進度控制組織保證體系。現(xiàn)今的工程進度控制在施工企業(yè)屬工程管理部，在項目經理部屬工程部或計劃部管理，層次過多，責權利不對等，應在相應組織機構中設置獨立的工程調度室，由分管生產的副經理兼任調度長，工作資源配備到位，由項目經理直接管理和領導。
（4）以進度計劃為主，制定其他資源配套計劃。進度計劃的制訂是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關系到后續(xù)各項工作能否順利開展。在工程開工前，建設方、監(jiān)理方不但對施工單位進度計劃是否詳細、可行性論證進行審核，同時要以施工進度計劃為主，督促施工單位制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。工程施工說到底就是把各種資源組合起來，采用先進的技術，按照各種規(guī)范標準科學合理地施工，建成一個滿足業(yè)主需求的構筑物和其他附屬設施。進度計劃的編制要詳略有致，滿足施工現(xiàn)場的需要。進度計劃制定后，要發(fā)揮它的控制性作用，實行兩級控制體系：一級為項目經理部的控制體系，另一級為勞務作業(yè)層的控制體系，對勞務層的計劃可以具體到某一個工程部位，運用動態(tài)控制原理，采取動態(tài)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，確保各項工作都按照計劃順利實施、各種資源要素按計劃配備和供應。
（5） 建立和規(guī)范施工項目進度計劃的檢查、糾偏及調整機制。在施工企業(yè)及項目經理部進度管理辦法中建立、規(guī)范施工項目進度計劃的檢查、糾偏及調整機制。在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。工程實施過程中，現(xiàn)場進度管理者（工程調度）注意用每日或每旬完成的工程進度的數(shù)據(jù)進行虛擬累加，按旬、月、季、年完成量進行推算，并和旬、月、季、年的進度計劃相比較，通過這些數(shù)據(jù)的比較，分析進度計劃與實際進度之間會有多大的脫節(jié)和偏離值，以此為根據(jù)及時調整工程進度計劃，通過這種動態(tài)管理的方法對相關的進度計劃進行調整，然后按調整計劃統(tǒng)籌安排重新調配資源，保證工程總體計劃目標實現(xiàn)。同時，項目完成后，及時進行施工進度控制總結，為今后進度控制提供借鑒。
（6）規(guī)范、完善工程進度控制臺賬表式。規(guī)范、完善工程進度臺賬表式，有利于實現(xiàn)進度控制的可追溯性，促使各項管理制度的落實，對保證工期實現(xiàn)具有重要意義。主要有：項目總體及單位工程進度網(wǎng)絡計劃；年、季、月施工進度計劃；對施工現(xiàn)場工程形象進度的經常性檢查記錄；工程日報、周報、旬報、月報等調度報表；年、季、月度施工進度報告、項目施工進度總結等。在目前工程進度控制中，以上有些控制措施亦在應用，但希望能在更高的層次上實施。
3 結語
建設工程項目施工進度控制貫穿于項目施工的全過程，隨著工程項目的復雜程度和規(guī)模的不斷擴大，進度控制難度日異增加，必然推進工程網(wǎng)絡技術的廣泛應用，施工企業(yè)工程進度控制從事后、被動控制轉向事前、主動控制將成趨勢，并反作用于安全質量控制、施工成本控制等方面，使得項目管理中以進度控制為中心的理念真正體現(xiàn)和發(fā)揮作用。
4 參考文獻：
[1] 《 淺談施工項目進度控制―基于WSR方法》 金德智 2010年
[2] 《項目進度管理方法研究》楊紅霞 2010.6
【關鍵詞】農網(wǎng)；工程項目；進度；影響；改進
1農網(wǎng)工程項目進度管理的重要性
與城市相比，農村地處偏僻，電力網(wǎng)絡分布錯綜復雜，配網(wǎng)特征主要體現(xiàn)在：點多、面積廣、電壓負載分散修理困難、配電容量小等。改革開放前，受經濟要素與管理體系的影響，農村電力網(wǎng)絡總體比較滯后。伴隨著社會主義新農村建設的不斷開展，農民的生活質量也在穩(wěn)步提升，當然，對于網(wǎng)絡的需要也開始逐步增多，像“淘寶”等軟件的開發(fā)更是促進了農村網(wǎng)絡的進步，傳統(tǒng)的鄉(xiāng)村電力網(wǎng)絡已經難以滿足需求，網(wǎng)絡架構不科學、電能供給穩(wěn)定性低、安全系數(shù)低等問題日益突出，在很大程度上妨礙了農村經濟的穩(wěn)健發(fā)展。為此，抓好農村電網(wǎng)的改造工作是至關重要的，若不提高改造效率，必定會造成嚴重的不良影響，導致重大經濟損失。所以，對于電力項目建設企業(yè)來說，應當抓好農村電網(wǎng)項目的進度管控工作，增快農村電網(wǎng)改造力度，盡量避免給群眾帶來的不便。
2農網(wǎng)工程項目進度控制原理和一般方法
工程項目進度控制是整個農網(wǎng)工程項目中的重要環(huán)節(jié)，進度控制的主要目的在于確保工程能夠按照預期順利進行，是確保工程質量安全、縮短建設周期、節(jié)約建造成本的重要因素。對于農網(wǎng)工程項目建設而言，進度控制具有重要的意義。
2.1項目進度控制原理
2.1.1動態(tài)循環(huán)原理
農網(wǎng)工程項目在建設過程中，往往會被劃分為多個單位工程。項目進度控制不僅需要從工程整體方面進行控制，還需要對單位工程進行獨立性的進度控制。一個單位工程的進度控制結果將會影響到整體的進度，二者的結合實際上就是一種動態(tài)循環(huán)的過程。從分析一個單位工程的進度來指導后續(xù)單位工程的進度，從而實現(xiàn)動態(tài)循環(huán)控制。
2.1.2彈性原理
農網(wǎng)工程項目建設進度受到許多因素的影響，例如天氣、物資、人力資源等。當一些不可調控且不可逆轉的影響出現(xiàn)時，必然會給建設進度帶來不利影響?；诖?，在進度控制過程中，必須要根據(jù)設既往經驗和統(tǒng)計，進行一定程度的預測，從而增加對整體工程的彈性控制。
2.1.3系統(tǒng)原理
系統(tǒng)性原理是指進度控制需要從項目整體去把握，應該建立項目進度控制系統(tǒng)、項目進度實施系統(tǒng)、項目計劃系統(tǒng)等；然后對目標逐步進行分解，最后做出整體規(guī)劃。
2.2農網(wǎng)工程項目進度控制方法
農網(wǎng)工程項目進度控制一般采用的是加權打分方法，其核心是將支付的進度款與實際進度關聯(lián)起來，進度款的撥付比例將會與進度控制聯(lián)系起來，通過相互制約形成一種良性循環(huán)。掌握這種進度控制方法，需要建立一個完善的進度控制體系，主要由各農網(wǎng)項目建設的參與單位負責，從而規(guī)范各方權責。參與方主要負責對進度控制效果的考核、評價、督促等，并且應該在工程建設期間定期召開進度控制會議，對單位時間內的進度控制情況作出總結，并吸取經驗，指導后續(xù)的進度控制。
3農網(wǎng)工程項目進度的主要影響因素
在農網(wǎng)升級改造中，存在著許多影響工程進度的因素，需要施工人員給予充分重視，這些因素主要包括以下幾方面：
3.1前期工作周期長
近年來，隨著我國相關法律體系的不斷完善，相關法律法規(guī)的制定和實施，電網(wǎng)的規(guī)劃和建設得到了良好的法律保障，但農網(wǎng)項目實踐的前期施工同樣面臨較大的挑戰(zhàn)。最為顯著的問題就是審核階段的周期過長，例如農網(wǎng)項目在前期的選址、土地審核、環(huán)境評價等過程中，都需要得到相關部門的周期性審核，各個部門的相互獨立又使得部分環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)死循環(huán)，導致前期工作耗時過長，影響整體的施工進度。
3.2物資供應問題
物資供應對于農網(wǎng)工程項目建設施工進度有著極大的影響。物資質量、數(shù)量、到達現(xiàn)場的時間等問題都會對進度產生影響。物資供應雖然具有一定的可控制性，但必須要在進度控制體系中做出相應的彈性設置。如果沒有精確的核算項目總體所需要的物資，或者是核算精準性不夠，那么在項目建設過程中，較易產生物資供應不到位等問題，妨礙項目的順利進行；可是在項目建設過程中，假如物資供給不到位，必定會妨礙農村電網(wǎng)工程的順利改造，減慢項目總體進度。
3.3民事協(xié)調困難
在農村電網(wǎng)改造過程中，常常會牽涉到青苗賠償、土地占用賠償?shù)葐栴}，假如無法科學處理，則較易導致有關的民事糾紛，對農村電網(wǎng)項目的進度管理造成不良影響。而在一些農村電力網(wǎng)絡的改造過程中，為了增快項目進度，需要投入諸多的資金、物料、人員，盡管能夠在一定程度上增快項目建設進度，不可避免的會出現(xiàn)群眾哄抬價格的現(xiàn)象，對農網(wǎng)項目的物質收益造成不良影響。另外，一些農網(wǎng)項目作業(yè)人員素養(yǎng)并不高，在作業(yè)過程中，肆意損壞樹木，此種行為會讓農村電網(wǎng)改造工程建設企業(yè)與鄉(xiāng)村群眾間的矛盾升級。
4農網(wǎng)工程項目進度管理的改進措施
4.1優(yōu)化前期管理進度控制
一直就是農網(wǎng)項目建設的重要管理工作之一，對于整個建設團隊而言：①需要加強對前期管理控制的優(yōu)化意識，不能主觀的認為進度控制是從施工開始時進行計算的，從全過程把握進度。②應該充分發(fā)揮地區(qū)優(yōu)勢，提前做好科學的征地規(guī)劃，并與當?shù)鼐用褡龊脺贤üぷ鳎瑢τ诋數(shù)鼐用裉岢龅囊庖?，應該認真考慮，并給予合理的處理結果，不能夠強制征地。③應該與當?shù)氐恼〉昧己玫穆?lián)系，建設優(yōu)良的交流平臺，作好和當?shù)卣g的協(xié)調工作，依托政府機構的力量，在農村電網(wǎng)項目改造范圍內，增強對農村電網(wǎng)改造重要性的宣傳，讓農村群眾意識到農村電網(wǎng)改造的必要性，讓其積極配合，進而盡量提高農網(wǎng)項目的改造效率。
4.2強化物資供應管理
物資供應管理是一項綜合性較高的管理內容，在農網(wǎng)升級改造的過程中，物資供應管理應該具備一定的預見性、靈活性以及穩(wěn)定性。預見性是指在前期準備過程中，應該根據(jù)實際情況來進行現(xiàn)場考察，總結類似項目的物質需求經驗等，來選擇物資供應商、物資種類，確定物資數(shù)量。靈活性則是指在項目實施過程中，物資的到場數(shù)量、到場周期必須要有一定的靈活性，一旦出現(xiàn)了突發(fā)狀況，要確保物資供應不會短缺。穩(wěn)定性則是指要確保物資的質量穩(wěn)定，施工現(xiàn)場要把好物資材料的質量關，確保投入建設的物資材料始終是達到質量標準的，嚴禁出現(xiàn)“魚目混珠”的現(xiàn)象。保證物資供應的連續(xù)性，以確保農網(wǎng)升級改造工程的連續(xù)施工，加快工程施工進度。除此之外，對于物資供應管理，還應該加強對物資供應商的管理，對于工程承建部門而言，應該通過招標的方式，合理選擇物資供應商，避免不合格物資應用于工程中。
4.3避免民事糾紛，積極協(xié)調
農網(wǎng)項目是一項惠民工程，它的主要目的是在于為農村居民提供一個更優(yōu)質的用電環(huán)境。對于農網(wǎng)項目施工進度而言，施工進度控制的主要目標是為了提升施工效率，并且盡可能的降低由施工進度過慢帶來的時間損失、資源浪費等。在施工過程中，應當注重對公司形象的保護，防止產生暴力施工、不科學施工的問題，對于作業(yè)過程中的占據(jù)土地、毀壞青苗等問題，應當依據(jù)現(xiàn)實狀況，進行恰當?shù)难a償，保障好鄉(xiāng)村群眾的自身權益。假如在作業(yè)過程中，產生了建設單位和農村間的沖突，應當充分交流，全面調節(jié)，運用科學的形式來處理問題，化解矛盾。
4.4強化人員素質
在農網(wǎng)工程項目施工過程中，工作人員是最為重要的主體。要承擔責任就應當獎懲分明，獎懲機制能夠明晰質量管控人員的職責范疇與責任要求，還能夠調動職工的工作主動性，全面運用榜樣效能，構成一個相互激勵的優(yōu)良的工作氣氛。另外還應當進行專門的培訓，提升作業(yè)人員、質管人員的實踐技術，提升質管工作者的工作效率，降低施工質量問題出現(xiàn)的機率。
5結束語
農網(wǎng)工程項目數(shù)量正在不斷增加，對農網(wǎng)工程項目的進度控制，不僅需要科學的管理，還需要健全的監(jiān)管以及嚴格的執(zhí)行力。只有這樣，才能確保進行進度控制的同時充分保證建設質量達標，才能體現(xiàn)出農網(wǎng)工程項目的真正價值。
參考文獻
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關鍵詞 開關電源 磁性元件 NPI 開發(fā)管理 磁性元件NPI開發(fā)管理
一、引言
進入21世紀后，開關電源的技術要求和發(fā)展趨勢可以概括為小型化、薄型化、輕量化、高頻化四個方面，其中小型化、薄型化和輕量化主要和磁性元件的體積有關。磁性元件作為開關電源的核心部件，同時也在承受過去50年中開關電源新產品生命周期縮短為1/4的壓力，迫使磁性元件新產品縮短NPI開發(fā)時間。被各行業(yè)廣泛深入使用的項目進度管理，當之無愧成為首選。
二、項目進度管理
項目進度管理是美國的項目管理學術組織PMI所創(chuàng)立的PMBOK Guide是目前影響力最大的項目管理知識體系中的一部分，是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程，包括具體活動界定、活動排序、時間估計、進度安排、項目進展報告、進度控制等工作。
三、開關電源磁性元件新產品分類和NPI開發(fā)流程
磁性元件以新產品的新穎程度分為Level A、Level B、level C、Level D、Level E五類，如下：
開關電源磁性元件新產品五種分類，考慮縮短全部新產品NPI開發(fā)時間，對應的D公司開關電源磁性元件新產品NPI開發(fā)流程如下：
圖1 開關電源磁性元件新產品NPI開發(fā)
D公司開關電源磁性元件五類新產品在NPI開發(fā)中所占比例如圖1。Level C、Level D和Level E三類新產品占據(jù)了66.3%，其NPI開發(fā)流程的簡化，必然對D公司開關電源磁性元件新產品NPI開發(fā)現(xiàn)代項目管理目標――更快、更便宜和更好提供強有力的支持，縮短磁性元件全部新產品NPI平均開發(fā)周期，降低磁性元件全部新產品NPI開發(fā)費用，進而降低新產品成本，在NPI開發(fā)前期完整地進行風險評估，避免潛在隱患。
四、開關電源磁性元件新產品NPI開發(fā)項目進度
由于磁性元件新產品分為五種類型，且對應不同NPI開發(fā)流程，所以下面以Level A新產品NPI開發(fā)流程為例，如圖2。
據(jù)此闡述磁性元件新產品NPI開發(fā)項目活動定義。Level A 磁性元件新產品NPI開發(fā)項目分為新產品Kick off會議、工程樣品測試階段（Engineer Verification Test，EVT）、設計驗證測試階段（Design Verification Test，DVT）、小批量過程驗證測試階段（Process Verification Test，PVT）、前三批量產階段（Mass product，MP+3）。
新產品kick off可進一步分解為提出新產品NPI開發(fā)需求、確認產品原材料備料狀況、提出新產品分類和NPI開發(fā)流程、提供新產品生產需要使用到的治具和設備check list清單、提供治具和設備交期、提供FMEA、提供NPI開發(fā)講解樣品。
工程樣品測試階段可進一步分解為召集新產品EVT試講會議、新品上線排程、每天新產品EVT新問題檢討、每周新產品EVT進度檢討、新產品EVT試做聯(lián)絡單檢討、評估信賴性、設計修改。
設計驗證測試階段可進一步分解為召集新產品DVT試講會議、每天新產品DVT新問題檢討、每周新產品DVT進度檢討、制作新產品標準作業(yè)程序（SOP）、定義新產品品質標準、驗證治具和設備使用效果、驗證新產品功能定義合理性、新產品交叉料驗證分析、DFX評分分析、新產品原材料用量（BOM）分析、客戶端組裝干涉分析、新產品DVT試做聯(lián)絡單檢討、設計修改。
小批量過程驗證測試階段可進一步分解為生管召集新產品PVT試講會議、對新產品標準作業(yè)程序（SOP）研究、對新產品品質標準研究、每天新產品PVT問題檢討、每周新產品PVT進度檢討、MFX評分分析、新產品原材料用量（BOM）分析、客戶端組裝干涉分析、新產品PVT試做聯(lián)絡單檢討。
前三批量產階段可以分解生管召集新產品試講會議、量產直通率、量產問題點檢討。
據(jù)此，我們可以列出一份開關電源磁性元件Level A新產品NPI開發(fā)活動清單：01、新產品NPI開發(fā)需求；02、新產品BOM備料；03、新產品類別分析 ；04、治工具名單選擇； 05、治工具準備； 06、R&D DFX準備； 07、試講樣品準備； 08、EVT產品試講會議； 09、安排EVT上線時程 ；10、EVT產品問題檢討； 11、EVT開發(fā)進度檢討； 12、EVT試作問題總結；13、EVT設計修改； 14、信賴性評估； 15、DVT產品試講會議；16、安排DVT上線時程 ；17、DVT產品問題檢討； 18、DVT開發(fā)進度檢討 ；19、DVT SOP準備； 20、DVT 品質標準定義； 21、DVT治工具驗證；22、DVT功能測試； 23、DVT交叉料驗證；24、DFX準備；25、DVT BOM核對； 26、DVT干涉分析； 27、DVT試作檢討 ；28、DVT設計修改 ；29、PVT產品試講會議； 30、安排PVT上線時程； 31、PVT產品問題檢討；32、PVT開發(fā)進度檢討； 33、PVT SOP更新；34、PVT品質標準更新；35、MFX準備；36、PVT BOM更新；37、PVT 干涉更新；38、PVT試作檢討；39、MP+3試講會議；40、安排MP+3上線時程；41、量產直通率確認；42、量產問題檢討。
開關電源磁性元件NPE團隊以邏輯和生命周期為基礎，以活動的前后依賴關系，形成項目網(wǎng)絡圖（圖3）。
圖3 開關電源磁性元件Level A新產品NPI開發(fā)項目網(wǎng)絡圖
由于可以參考NPE往年NPI開發(fā)成功項目的歷史數(shù)據(jù)，開關電源磁性元件新產品NPI開發(fā)中各活動持續(xù)時間基本可以預見，可以采用關鍵路線法對各活動的工作進度進行分析，形成如圖4開關電源磁性元件新產品NPI開發(fā)時間進度關鍵路線，如圖中粗體箭頭標示：
圖4 開關電源磁性元件level A新產品NPI開發(fā)關鍵路線圖
通過采用關鍵路線法估算Level A 新產品NPI開發(fā)活動持續(xù)時間為56天?？紤]實際中EVT階段和DVT階段分別可以最多進行2次，則通過采用關鍵路線法估算開關電源磁性元件新產品NPI開發(fā)活動持續(xù)時間，如表3。
開關電源磁性元件level A新產品NPI開發(fā)進度計劃制定采取的是里程碑圖的形式進行管控項目進度目標如期完成，見表4。
開關電源磁性元件Level A 新產品NPI開發(fā)進度計劃依照表3、4被核準后，會定義五個里程碑事件和對應發(fā)生的時間，便于在進度計劃中進行重點確認。這也是項目績效的基準，同時項目預算費用和項目風險評估也可以以此為基準。
開關電源磁性元件Level A新產品NPI開發(fā)啟動后，一般采取的方法是S形曲線比較法，NPE團隊在每日晨會和每周部門會議中確定關鍵路線進度是超前還是拖后，里程碑事件是否如期發(fā)生，是否需要尋求資源調整一周內的進度計劃，并在每月staff-meeting中匯報項目進度狀況以及項目如期達成率。
五、總結
從開關電源磁性元件新產品NPI開發(fā)項目進度管理的研究可知，通過設定新產品分類等級和不同的開發(fā)流程、分析關鍵線路法和里程碑圖管控，可以大大縮短開關電源磁性元件新產品NPI開發(fā)時間，為企業(yè)贏得提早進入市場的先機。
參考文獻
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【關鍵詞】P3EC軟件 輸變電建設工程 進度管理
輸變電建設工程是電力系統(tǒng)建設中重要的組成部分，是我國電力事業(yè)發(fā)展的基礎性工程項目，利用先進的P3e/c軟件，結合先進的網(wǎng)絡技術，能夠全面提升輸變電工程進度管理水平，確保輸變電建設工程在規(guī)定工期內高質量完工。
1 輸變電建設工程進度管理概述
輸變電建設工程進度管理就是利用合理的決策，編制項目施工的計劃方案，并根據(jù)實際情況以及項目建設的推進進行不斷的優(yōu)化，并具體的實施。輸變電建設工程質量管理就是指在項目工程設計到竣工，嚴格按照相關文件規(guī)定，使其符合合同中規(guī)定的相關條款；費用管理就是指對成本有效的控制，提高施工工期，運用有效的造價管理，制定合理的施工方案，并進行嚴格的監(jiān)督管理，重視工程每一個環(huán)節(jié)，將工程建設成本控制在預算范圍內，避免浪費。工程安全管理就是指根據(jù)工程實際，確定明確的安全任務，制定安全指標以及安全技術方案，通過安全組織實施，另外制定完善的安全責任，將每項工作的安全技術責任落實到個人，降低安全事故的發(fā)生率，為輸變電建設工程提供質量與安全雙重保障。輸變電建設工程信息管理是一項系統(tǒng)的工程，就是通過管理系統(tǒng)、系統(tǒng)軟件等，收集各種數(shù)據(jù)，及時掌握工程施工的具體情況，為工程項目優(yōu)化提供有力的支持。
2 輸變電建設工程進度管理中對P3e/c軟件的應用
2.1 P3e/c軟件概述
P3e/c軟件屬于企業(yè)級的管理軟件，能夠為工程項目提供有效的解決方案。利用P3e/c軟件能夠將企業(yè)管轄范圍內的項目、項目群、用戶、用戶群等進行統(tǒng)一管理，并且能夠在同一時間實施管理；另外，P3e/c軟件能夠將項目中的資源進行集中管理，并在WEB基礎上建立個性化的管理模塊，方便工程項目責任層、執(zhí)行層、領導層以及相關人員之間的溝通與協(xié)調。
P3e/c軟件通過互聯(lián)網(wǎng)連接于傳輸，項目各個部門之間能夠隨時進行任務的分配以及反饋執(zhí)行，利用軟件還可以對項目任務進行更新、創(chuàng)建、審核以及審批等。
通過P3e/c軟件，可以創(chuàng)建企業(yè)標準的知識經驗數(shù)據(jù)庫，這一模板能夠供企業(yè)重復利用，為企業(yè)管理提取、總結越來越多的寶貴經驗。
企業(yè)多級項目分析，基于 WEB 的報告以及綜合分析；提供自上而下的預算合理分攤；進度、費用和效益分析；對資源需求進行預測，分析負荷所在。
圖1為P3e/c項目管理循環(huán)。
2.2 P3e/c軟件在輸變電建設工程進度管理中的應用
2.2.1 P3e/c軟件在輸變電工程項目進度計劃編制階段的應用
進度計劃是輸變電工程建設進度管理中關鍵的環(huán)節(jié)，具有任務重、技術性強的特點。利用P3e/c軟件進行進度計劃編制，每一個分項目根據(jù)自身參建對象具體職能，將其劃分為省公司管理層、監(jiān)理單位管理層以及施工管理層三個層面。確保三個層次的管理計劃相互對應、緊密聯(lián)系、相互制約、相互依存。其中一級管理計劃由省公司制定，起到統(tǒng)籌管理的作用；二級管理依據(jù)一級管理技術制定，具有很強的控制性一級指導性；三級進度管理計劃由具體的施工部門制定，其依據(jù)主要是具體的施工方案。
2.2.2 P3e/c軟件在輸變電建設工程項目進度控制方面的應用
P3e/c軟件在工程項目進度控制方面的應用，依據(jù)工程項目主要內容，平衡協(xié)調施工人員以及軟件后臺運行人員，促進兩者之間的協(xié)調合作，重視各道施工工序之間的邏輯關系，有效的反映項目施工全過程；P3e/c軟件可以依據(jù)經驗，將施工重點位置標出，設定關鍵的環(huán)節(jié)。在施工過程中，利用P3e/c軟件能夠對施工各個環(huán)節(jié)進行隨時的檢查，并將得出的數(shù)據(jù)域進度計劃進行對比，判斷是否出現(xiàn)偏差，如果存在偏差就及時的更改。
2.2.3 P3e/c軟件在進度計劃更新方面的應用
工程一旦開工，對新項目的及時更新顯得尤為重要，因為在工程建設的發(fā)展中， 突況帶來的變化時隨時都有的。因此隨時監(jiān)測，定期的更新項目進度計劃，對于整個工程的開展的分析、控制以及預測都是極其關鍵的。分項目負責人要每周都對項目進行的實際情況進行更新， 包括時間、 費用、資源等。隨后進行本期的進度更新以及計算，把實際值得出的經驗與計劃進度進行對比，判斷出是否存在差以及差異的多少。
2.2.4 P3e/c軟件在項目計劃執(zhí)行情況分析方面的應用
通過P3e/c軟件能夠根據(jù)獲取的資料等，將工程進度等信息制成表格、報表等，準確的反映工程項目進度管理執(zhí)行情況。
3 總結
P3e/c軟件是一個功能強大的企業(yè)級管理軟件，在工程項目進度管理中的作用尤為突出。在輸變電建設工程項目管理中，利用P3e/c軟件不僅能夠為項目進度管理計劃制定提供有力的依據(jù)，在進度控制、進度管理計劃更新、進度管理執(zhí)行情況分析等方面都具有重要的意義。
參考文獻
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作者簡介
鄒仁訪（1982-），男， 廣東省清遠市人。大學本科學歷?，F(xiàn)為廣東電網(wǎng)有限責任公司肇慶供電局工程師。主要研究方向為電氣工程。