時(shí)間：2023-09-25 11:38:54
導(dǎo)語(yǔ)：在公司的人力資源戰(zhàn)略的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
【摘要】隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人力資源管理在企業(yè)的成長(zhǎng)中扮演著日益重要的角色，企業(yè)人力資源專業(yè)人員的能力素質(zhì)在很大程度上影響著人力資源管理的有效性。因此，本文將詳細(xì)敘述勝任力的基本概念，并分析了企業(yè)人力資源專業(yè)人員勝任力研究的必要性，最后探討了人力資源專業(yè)人員應(yīng)具備的技能和素養(yǎng)，旨在促使人力資源工作者不斷學(xué)習(xí)，從而滿足企業(yè)對(duì)人力資源管理的要求。
【關(guān)鍵詞】人力資源管理 專業(yè)人員 勝任力
如今，我們處在經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、信息化和數(shù)字化的時(shí)代，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)為知識(shí)、技術(shù)和人才的競(jìng)爭(zhēng)。科學(xué)合理的人力資源管理方式是企業(yè)成功的必要條件，為了在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代提升企業(yè)的綜合實(shí)力，必須將人力資源作為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，而不僅僅是傳統(tǒng)的行政角色，努力增強(qiáng)人力資源專業(yè)人員的勝任力，充分發(fā)揮人力資源的積極作用，增強(qiáng)公司的綜合實(shí)力，從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
一、勝任力的基本概念
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，各行各業(yè)對(duì)于人才素質(zhì)的要求也在逐步升高，企業(yè)更傾向于聘用高素質(zhì)和高技能的員工，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的作用日益顯著。知識(shí)型員工是人力資源管理的中心，人力資源價(jià)值鏈監(jiān)管是人力資源管理的核心，人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位在逐漸地提升，監(jiān)管重心則在逐漸下移，人力資源專業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)直接影響著企業(yè)人力資源管理工作的高效性。所謂勝任力，并不是指一般的能力，而是為了促使各項(xiàng)工作的正常開展，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)對(duì)其員工所要求的學(xué)識(shí)、素養(yǎng)和實(shí)力的有效組合，是新形勢(shì)下，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。
二、研究人力資源專業(yè)人員勝任力的必要性
1.人力資源組織和職能的轉(zhuǎn)變
在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，知識(shí)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的影響日益顯著，人是知識(shí)的掌握者，也即是人力資源，尤其是具有創(chuàng)新創(chuàng)造能力的人才已經(jīng)成為知識(shí)這種生產(chǎn)要素的載體，在社會(huì)發(fā)展和進(jìn)步的歷程中具有不可或缺的積極作用。在推動(dòng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和改革中，人力資源管理和開發(fā)的位置就顯得尤為重要，但也面臨著一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期要求改革傳統(tǒng)人力資源的組織和職能，構(gòu)建與其相符合的人力資源管理制度，隨著人力資源組織和職能的改變，人力資源專業(yè)人員的勝任力也會(huì)產(chǎn)生一定的改變。
2.人力資源專業(yè)人員勝任力不高
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的新時(shí)期，給公司的人力資源管理有了更高的要求，造成一些人力資源專業(yè)人員跟不上時(shí)代進(jìn)步的步伐，管理人力資源綜合實(shí)力不高。首先，人力資源管理在國(guó)內(nèi)發(fā)展較晚，如今還未完全建立適用于國(guó)內(nèi)企業(yè)特征的科學(xué)管理制度。其次，國(guó)內(nèi)大部分公司的人力資源管理者沒有經(jīng)過(guò)專業(yè)的人力資源培訓(xùn)和教育，導(dǎo)致一些工作者不能適應(yīng)新時(shí)期的工作要求。主要體現(xiàn)在以下方面：HR專業(yè)知識(shí)不足，團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)、綜合素養(yǎng)不強(qiáng)、學(xué)歷低和缺乏戰(zhàn)略眼光等。所以，探討人力資源專業(yè)人員勝任力已經(jīng)成為促使公司健康成長(zhǎng)的必然要求。
3.社會(huì)發(fā)展對(duì)企業(yè)人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)
隨著我國(guó)改革開放的持續(xù)深入，各行各業(yè)面對(duì)著更加開放的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)公司人力資源管理的要求也有了很大提升。目前，人力資源管理已經(jīng)成為公司面臨的重要問(wèn)題之一，公司的人才流失現(xiàn)象日益嚴(yán)重，這對(duì)公司的成長(zhǎng)是極為不利的。由于經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，各類人才選擇就業(yè)的機(jī)會(huì)不斷增多，企業(yè)的人力資源管理機(jī)制落后，就很有可能導(dǎo)致人才流失，難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。因此，企業(yè)要重視人力資源專業(yè)人員勝任力的研究和提升，不斷提高人力資源管理人員的職業(yè)素質(zhì)，提升工作人員的工作效率，為企業(yè)的成長(zhǎng)壯大奠定人才基礎(chǔ)。
三、人力資源專業(yè)人員應(yīng)具備的技能和素質(zhì)
1.經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)
隨著社會(huì)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，人力資源管理也面臨著更多的挑戰(zhàn)。人力資源專業(yè)人員要積極D變角色，努力將人力資源管理服務(wù)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，工作者要積極學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，充分了解企業(yè)技術(shù)、戰(zhàn)略和營(yíng)銷等方面的情況，并根據(jù)外部環(huán)境變化和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，及時(shí)有效地調(diào)節(jié)人力資源組織和監(jiān)管的有關(guān)活動(dòng)，努力將人力資源系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，從而為公司的發(fā)展提供優(yōu)秀的人才支持，提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
2.管理變革能力
在千變?nèi)f化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，組織的戰(zhàn)略方向也要不斷地變化，公司的人力資源管理主要服務(wù)于公司的成長(zhǎng)，要時(shí)刻與公司的成長(zhǎng)方向保持一致。人力資源管理方式不但要隨公司發(fā)展目標(biāo)的改變而改變，還要具有一定的預(yù)見性，所以，人力資源管理者不僅要有敏銳的洞察力，更要具備一定的管理變革能力，設(shè)計(jì)出適合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的人力資源監(jiān)管策略，從而提高企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)合作水平，促使公司不斷成長(zhǎng)壯大。
3.傳輸人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的能力
公司的人力資源管理者要具備健全的理論知識(shí)和專業(yè)技能，有效地傳輸人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)樹立個(gè)人誠(chéng)信，取得企業(yè)內(nèi)各部門工作人員的信任和尊重。伴隨時(shí)代的不斷變遷，人力資源領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)和相關(guān)知識(shí)也會(huì)發(fā)生一定的改變，相關(guān)專業(yè)人員要不斷學(xué)習(xí)，緊跟時(shí)展步伐，增強(qiáng)自身的靈敏性，并將其有效應(yīng)用到公司人力資源管理的工作實(shí)踐中。
4. 管理文化的能力
每個(gè)公司在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)形成獨(dú)特的企業(yè)文化，并從中不斷獲取發(fā)展的動(dòng)力，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司的人力資源專業(yè)人員要具有一定的文化管理能力，樹立公司靈魂，使企業(yè)文化更加充滿活力和生命力，促使公司朝著更加強(qiáng)大的方向邁進(jìn)。
四、結(jié)論
總而言之，在新時(shí)代背景下，企業(yè)要加大人力資源專業(yè)人員勝任力的研究力度，不斷提升人力資源管理人才的綜合素質(zhì)，切實(shí)發(fā)揮人力資源的最大作用，從而促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：多元化 激烈化 人力戰(zhàn)略 商業(yè)戰(zhàn)略
高級(jí)管理者競(jìng)爭(zhēng)的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。與公開上市的公司不同，私募股權(quán)公司采取一種完全不同的方式來(lái)激勵(lì)他們資產(chǎn)組合公司的經(jīng)理。私募股權(quán)公司希望他們的高級(jí)經(jīng)理能夠“贏得漂亮”。作為回報(bào)，他們?yōu)t灑地用股權(quán)分紅來(lái)作為獎(jiǎng)勵(lì)。Lou Gerstner的到來(lái)將IBM的文化從權(quán)利至上轉(zhuǎn)化為注重業(yè)績(jī)，并將固定的獎(jiǎng)金制度轉(zhuǎn)化為可變的。在來(lái)IBM工作之前曾在私募股權(quán)公司任職Gerstner要求高級(jí)經(jīng)理要投資至少等價(jià)與他們?cè)滦降腎BM股票。
擁有不同業(yè)務(wù)部門的公司在以這種方式激勵(lì)管理者的時(shí)候遇到了―個(gè)特殊的挑戰(zhàn)，即一個(gè)部門的成功在業(yè)務(wù)成交或以其他方式被估值之前是無(wú)法衡量的。在一些業(yè)務(wù)多元化的公司中，不同部門管理者之間的競(jìng)爭(zhēng)正在使公司的戰(zhàn)略發(fā)生改變，使其對(duì)某個(gè)部門投入更多的資產(chǎn)，甚至偏向性的改變股價(jià)。
正如這些例子所演示的，商業(yè)戰(zhàn)略和人力戰(zhàn)略是互相依靠的。不幸的是，許多公司的高級(jí)管理者并沒有切身體會(huì)到人力戰(zhàn)略的重要性。正如我們下面概述的，那些懂得如何將員工發(fā)展，技能培訓(xùn)及招聘整合到商業(yè)活動(dòng)中的公司，那些把人力戰(zhàn)略和公司的商業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的公司將取得成功。
1、打造人力戰(zhàn)略
在新的環(huán)境中，人力戰(zhàn)略必須深入組織，包括中心部門、各個(gè)商業(yè)部門以及人力資源部。不同的公司會(huì)選擇在不同的方面實(shí)施人才戰(zhàn)略，并且依據(jù)他們所面對(duì)的具體挑戰(zhàn)以及組織架構(gòu)將其貫徹到公司的各個(gè)領(lǐng)域中去。但無(wú)論如何衡量，我們確定了將以人為本的體系推廣開來(lái)的四個(gè)基本方法。
賦予生產(chǎn)線經(jīng)理明確的人力資源方面的職責(zé)。因?yàn)槿肆?zhàn)略對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略的影響重大，生產(chǎn)線的經(jīng)理除了管理員工之外，需要做的還有很多。他們需要深入?yún)⑴c到人力戰(zhàn)略中來(lái)，同時(shí)人力資源部也需要積極地參與到商業(yè)戰(zhàn)略中去。在確認(rèn)這種相互依賴的關(guān)系后，最好的操作是公司增加人力資源部和商業(yè)部門之間高層執(zhí)行官的輪崗。這僅僅是一小部分，公司還應(yīng)該賦予生產(chǎn)線經(jīng)理明確的人力資源方面的責(zé)任，并且指導(dǎo)他們執(zhí)行各種人力資源的任務(wù)。
最好的公司操作還應(yīng)該包括開展記分卡活動(dòng)，將人力資源的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的管理目標(biāo)。例如，一家國(guó)際石油天然氣公司Repsol YPF建立了由主席和首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的包括執(zhí)行委員會(huì)重要成員在內(nèi)的人力資源委員會(huì)。主席和他的高層管理團(tuán)隊(duì)用記分卡根據(jù)員工發(fā)展，忠誠(chéng)度，企業(yè)家精神，協(xié)作能力，重視程度這些重點(diǎn)方面計(jì)劃和跟蹤記錄每一個(gè)經(jīng)理的主動(dòng)性。
像對(duì)待財(cái)務(wù)一樣對(duì)待人力資源。財(cái)務(wù)部一直以來(lái)都是最重要和最被關(guān)注的職能部門。首席財(cái)務(wù)官經(jīng)常在董事會(huì)里占有一席之地。他們同時(shí)監(jiān)管著戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃，這兩點(diǎn)是公司運(yùn)作的關(guān)鍵。人力資源部應(yīng)該更多的被當(dāng)作財(cái)務(wù)部一樣對(duì)待。公司應(yīng)該考慮如下的步驟：
1.1、如果不能進(jìn)入董事會(huì)，也應(yīng)該在執(zhí)行委員會(huì)里給人力資源留有一席之地
明確的定義人力戰(zhàn)略，并將其反映到公司全局的商業(yè)戰(zhàn)略中。當(dāng)與人力資源環(huán)境存在根本上的矛盾時(shí)，一個(gè)組織應(yīng)該靈活地改變其商業(yè)戰(zhàn)略。定義人力戰(zhàn)略的過(guò)程需要對(duì)一些問(wèn)題有切實(shí)的考慮，例如向海外發(fā)展生產(chǎn)，承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏，繼任規(guī)劃，員工技能，以及性別、年齡、種族和文化的多元化。
1.2、將人力戰(zhàn)略和目標(biāo)整合到商業(yè)計(jì)劃的過(guò)程中
人力戰(zhàn)略不僅僅是戰(zhàn)略的制定，更包括戰(zhàn)略的執(zhí)行。人員計(jì)劃的發(fā)展和監(jiān)管應(yīng)該受到和財(cái)務(wù)計(jì)劃同等的重視，至少應(yīng)該占用公司整體計(jì)劃五分之一的時(shí)間。因?yàn)槿肆τ?jì)劃和商業(yè)計(jì)劃應(yīng)該吻合，到公司的執(zhí)行人員確定后者可以實(shí)現(xiàn)之前，都不能停止人力戰(zhàn)略方面的工作。
1.3、在全球范圍內(nèi)發(fā)展和推廣標(biāo)準(zhǔn)的人力資源模型
現(xiàn)在很多執(zhí)行官在桌面上都有一個(gè)數(shù)據(jù)匯總表，能夠給他們一個(gè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)和商業(yè)表現(xiàn)模型的大致圖像。這些數(shù)據(jù)匯總表也應(yīng)該包含定性和定量的人力資源模型。定量的模型應(yīng)該包括員工的生產(chǎn)能力，損耗，或者能強(qiáng)調(diào)入力資源部業(yè)績(jī)的招聘的成功。定性的模型應(yīng)該包括反映關(guān)于員工領(lǐng)導(dǎo)力與員工承諾的調(diào)查得分。與以前相比，公司現(xiàn)在更加需要確保員工滿意及保持其積極性。
1.4、據(jù)高人力資源組織的業(yè)績(jī)
如果人力資源部很混亂，它就沒有時(shí)間和能力來(lái)?yè)?dān)當(dāng)一個(gè)戰(zhàn)略上的重要角色。一些有效的方法可以應(yīng)用于幾乎所有的人力資源組織。
像前面所提到的，讓高層的生產(chǎn)線經(jīng)理到人力資源部門輪崗可以增加它的可見性以及凝聚它的商業(yè)重點(diǎn)。但這些還不夠，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，人力戰(zhàn)略能夠更加顯著和高效的實(shí)施。一些先進(jìn)的公司正在將某些人力資源行政任務(wù)以一個(gè)名確的定價(jià)，清晰的管理結(jié)構(gòu)及嚴(yán)格的業(yè)績(jī)控制外包給獨(dú)立的服務(wù)部門。
此外，新的人力資源技術(shù)允許生產(chǎn)線經(jīng)理和員工無(wú)需參與到部門的日常行政就可以承擔(dān)人力資源方面活動(dòng)的責(zé)任。這樣雖然會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但是，依靠技術(shù)提供“解決方案”，尤其是當(dāng)這意味著在全球范圍內(nèi)開展針對(duì)人力資源的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)。最終，這些系統(tǒng)將起到一定作用，但是在短期執(zhí)行這些會(huì)困難重重而且代價(jià)高昂。有一些更簡(jiǎn)單的方法來(lái)創(chuàng)造高效的程序和考量管理能力和主動(dòng)性。例如在組織范圍內(nèi)給高級(jí)經(jīng)理的繼任的規(guī)劃系統(tǒng)，即便在大公司中也不會(huì)很昂貴。
公司通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化可以在人力資源部節(jié)約30%以上的開支。但是，在人力資源部削減成本并不是人力戰(zhàn)略的目標(biāo)。人力資源運(yùn)作的成本與它對(duì)于一個(gè)組織人力戰(zhàn)略整體的重要性相比是微不足道的。
2、組織的變革
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理核心 三大效率
現(xiàn)在很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)現(xiàn)，從戰(zhàn)略視角來(lái)看待人力資源管理，會(huì)使企業(yè)不僅僅對(duì)于人力資源管理本身會(huì)起到事半功倍的效果，更能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略通過(guò)人力資源貫徹到整個(gè)企業(yè)的管理當(dāng)中。
從戰(zhàn)略視角來(lái)談人力資源管理，更能揭示公司的運(yùn)行本質(zhì)，更能把握體系建設(shè)的關(guān)鍵命脈、解決組織發(fā)展過(guò)程中困擾企業(yè)家的核心問(wèn)題，相對(duì)從技術(shù)層面和專業(yè)層面來(lái)說(shuō)，更有深度、視野更寬?？铝炙购团乃拐J(rèn)為，一個(gè)好的公司遠(yuǎn)景應(yīng)包括兩個(gè)部分:核心信仰(core Ideology)與未來(lái)景象(Envisioned Future)。前者包括核心價(jià)值(Core Value)和核心使命(Core Purpose)，用以規(guī)定企業(yè)的基本價(jià)值觀念和存在的原因，是企業(yè)長(zhǎng)久不變的東西；后者包括要10到30年努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)(Big，Hairy Audacious Goals，記作BHAG)和對(duì)它的鮮活描述(Vivid Descriptions)，它們是企業(yè)期望去變成、創(chuàng)造、并需要重大改變和進(jìn)步才能獲取的東西，其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源管理可以保證企業(yè)這一遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)戰(zhàn)略視角下的人力資源管理主要是解決三大效率：結(jié)構(gòu)效率、作業(yè)效率、創(chuàng)新效率。我們以H房地產(chǎn)公司的人力資源管理為例，來(lái)分析和探討這個(gè)問(wèn)題。
一、人力資源管理結(jié)構(gòu)效率
人力資源管理結(jié)構(gòu)效率，就是從人與崗位的適配性出發(fā)，即如何找到合適的人并安排到合適的崗位。要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求分析崗位特點(diǎn)，再看準(zhǔn)備任職者的素質(zhì)和技能是否滿足崗位的要求。漢高祖劉邦在闡述白己的成功之道時(shí)說(shuō)：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋餉，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也?！币簿褪钦f(shuō)，無(wú)論是治理國(guó)家還是管理企業(yè)，我們要講究人與崗的匹配性。但我們?cè)贖公司調(diào)研過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)該公司適崗率非常低，“以次充好”的現(xiàn)象嚴(yán)重，能力強(qiáng)的人很難找，即使招到了也因?yàn)楣镜脑蚝芸炝魇В话阃馄傅母呒?jí)管理人員沒有超過(guò)1年的。企業(yè)管理人員流失后，短期內(nèi)找不到合適的人，就只能找一些在職位上匹配能力較低的人擔(dān)當(dāng)?！皼]驢拉車，用狗拉”是導(dǎo)致人員適崗率低的主要原因。還有一些當(dāng)初和老板一起創(chuàng)業(yè)過(guò)來(lái)的人員，曾為公司做出重大歷史貢獻(xiàn)，由于公司的高速發(fā)展，卻難以承擔(dān)企業(yè)現(xiàn)階段管理上的重任，成為公司經(jīng)營(yíng)管理的一大軟肋。該公司總經(jīng)理班子成員和各項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人中，長(zhǎng)期保持著80%以上的這些人員。同時(shí)，公司也沒有一套完整的招聘體系，招聘隨意性很強(qiáng)，老板一直相信自己的親信和內(nèi)部員工推薦的人員，認(rèn)為這樣進(jìn)來(lái)的人不會(huì)出什么大問(wèn)題，不管能不能勝任工作，只要以前做過(guò)類似的工作，又是介紹的，都能錄用。最后，導(dǎo)致崗位的任職要求與個(gè)人能力基本脫節(jié)，崗位的匹配性更值得懷疑。所以，在人員招聘、選拔和培訓(xùn)時(shí)需要對(duì)個(gè)體和崗位要求進(jìn)行合理科學(xué)的分析，從企業(yè)戰(zhàn)略角度來(lái)考慮崗位結(jié)構(gòu)的合理性，考慮崗位配置效率，尋找到合適人員，進(jìn)行合理匹配，以提升組織的效能。
二、人力資源管理作業(yè)效率
是指如何讓任職者充分發(fā)揮價(jià)值。組織有效率一方面是表現(xiàn)在人力資源管理政策執(zhí)行上的有效率，另一方面，表現(xiàn)為對(duì)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織戰(zhàn)略成功完成等方面的有效率。也可以說(shuō)，組織效率是一種在既定投人水平之下的最大化產(chǎn)出，代表了組織各方面的滿意水平。一個(gè)有效率的組織就是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的組織，人力資源管理作業(yè)效率就是組織實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本方法。要想使任職者充分發(fā)揮價(jià)值，完成組織效率，從具體的人力資源管理上看，就是要建立高效的作業(yè)管理機(jī)制，包括導(dǎo)向機(jī)制、動(dòng)力機(jī)制、提升機(jī)制、管控機(jī)制，從而提高組織效率。
1、導(dǎo)向機(jī)制。主要是指要站在戰(zhàn)略管理的高度上確立組織對(duì)員工的期望，牽引員工的行為，包括企業(yè)的價(jià)值主張，工作、行為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等。在H房地產(chǎn)公司，每季度都召開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，每月底召開項(xiàng)目銷控會(huì)，分析每季度、每月目標(biāo)的完成情況，讓每個(gè)員工都感知到公司項(xiàng)目開況、經(jīng)營(yíng)情況的變化，以及下一階段公司對(duì)每位員工的要求。這一點(diǎn)做得非常好。但公司就企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、價(jià)值主張、工作行為標(biāo)準(zhǔn)等方面的問(wèn)題，一直以來(lái)就沒有體系化，致使員工無(wú)法正確理解企業(yè)目標(biāo)和管理要求，這些管理要求就很難有效地被執(zhí)行，甚至執(zhí)行走樣。
2、動(dòng)力機(jī)制。通過(guò)考核和報(bào)酬策略激發(fā)任職者的工作熱情，使其發(fā)揮最大價(jià)值，同時(shí)識(shí)別出不符合職位要求的人，進(jìn)行淘汰或調(diào)崗。報(bào)酬是員工為組織工作而獲得的各種他認(rèn)為有價(jià)值的統(tǒng)稱，包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（薪酬）和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（組織中內(nèi)部的地位和層次，甚至員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的程度）。對(duì)于H公司來(lái)說(shuō)，薪酬與考核一直是困擾企業(yè)人力資源管理多年的問(wèn)題，給薪要素的模糊以及薪酬調(diào)整的隨意性等，都給員工的價(jià)值發(fā)揮帶來(lái)重要的影響。公司成立10余年來(lái)，一直沿用當(dāng)初的薪酬與考核體系。薪酬都是老板說(shuō)了算，沒有一個(gè)固定的、公開的、公平的工資計(jì)算方法；考核也是只有形式，沒有內(nèi)容，更沒有明確的考核指標(biāo)，類似360度考核方法，中層以上由公司所有高層打分，一般員工由全體公司人員打分，最后取平均分。在我們的調(diào)查過(guò)程中，就有人明確地說(shuō)，“有些員工都沒有見過(guò)面，讓我怎么打分？打與不打都是不負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。” 人緣好但不做實(shí)事的人往往得高分，平時(shí)不說(shuō)話但圓滿完成工作任務(wù)反而分?jǐn)?shù)不高。這樣的績(jī)效考核結(jié)果在一定程度上嚴(yán)重傷害了員工的積極性。在考核和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬上做不到公正，就更不要說(shuō)在非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬上的公正了。呼喚一種科學(xué)合理的報(bào)酬制度并與之進(jìn)行的企業(yè)戰(zhàn)略相配套，建立人力資源管理的動(dòng)力機(jī)制，對(duì)于H公司的人力資源發(fā)展來(lái)說(shuō)，是取之不盡用之不竭的財(cái)富。
3、提升機(jī)制。企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要根據(jù)企業(yè)和外部環(huán)境變化調(diào)整自己的企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)也要有針對(duì)性、分階段地提升員工素質(zhì)，使員工素質(zhì)能夠滿足企業(yè)各階段持續(xù)發(fā)展的要求。但在H公司，往往根據(jù)實(shí)際要求情況來(lái)培養(yǎng)和提升員工，沒有將員工的職業(yè)規(guī)劃融入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展當(dāng)中。培訓(xùn)和提升也是業(yè)績(jī)導(dǎo)向性的，對(duì)于一線工程管理人員、銷售人員，倒是非常重視，經(jīng)常有可操作性的培訓(xùn)等等來(lái)促進(jìn)他們的提升，甚至形成一定的職業(yè)發(fā)展通道。但對(duì)后勤和各職能部門人員卻什么都不管，培訓(xùn)也是一片空白，更別談職業(yè)發(fā)展通道了。長(zhǎng)久以來(lái)，后勤和辦公室等職能部門人員怎么能勝任工作，跟上公司的發(fā)展呢？制定一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、有效結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人才培養(yǎng)規(guī)劃，是H公司迫在眉睫需要解決的問(wèn)題。
4、管控機(jī)制。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下它解決兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是在人力資源體系中根據(jù)不同管理層級(jí)設(shè)置內(nèi)部管控要點(diǎn)，二是人力資源管控與業(yè)務(wù)管控的協(xié)調(diào)，它隨著組織規(guī)模的成長(zhǎng)而日益凸顯其重要性。但在H公司，老板的集權(quán)是管理層永遠(yuǎn)埋怨的話題，大事、小事老板一人負(fù)責(zé)，誰(shuí)也不信任，誰(shuí)也不授權(quán)。該公司在進(jìn)行的人力資源管理咨詢的過(guò)程中，每次要開高層交流會(huì)總要約三、四次，不是臨時(shí)來(lái)了客戶，就是在外面還沒有回來(lái)等等原因，讓我們感覺到H公司老板總是疲于奔命。其實(shí)，集權(quán)的管理不好說(shuō)是否有利弊之分，但基于該公司目前的情況，最大的問(wèn)題就是沒有根據(jù)其企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)狀況，在人力資源體系中設(shè)置不同的管理層級(jí)有效地內(nèi)部管控要點(diǎn)，導(dǎo)致管理效率低下，同時(shí)管理層自身能力也得不到提高，永遠(yuǎn)是處在被服從層面，說(shuō)什么你去做就行了，根本沒有獨(dú)立決策和思考的機(jī)會(huì)。對(duì)各級(jí)管理層來(lái)說(shuō)，造成自主決策意識(shí)的弱化，也增加對(duì)老板的過(guò)分依賴，最后形成敢于主動(dòng)決策和承擔(dān)責(zé)任者越來(lái)越少，管理效率也就更加低下了。該公司目前已經(jīng)是一個(gè)有著幾個(gè)在開發(fā)項(xiàng)目、年銷售額幾個(gè)億的地方性大型房地產(chǎn)公司，下面也成立了許多事業(yè)部，但總部、事業(yè)部在項(xiàng)目開發(fā)、項(xiàng)目工程管理、成本控制、人力資源管理、企業(yè)異動(dòng)等方面的管理界面一直處于模糊地帶，沒有明確的分工，大家互相推諉，最后導(dǎo)致有些項(xiàng)目由于手續(xù)不齊被政府罰款，甚至于部分項(xiàng)目上新來(lái)的一線員工半年也沒有辦理勞動(dòng)合同事宜，被相關(guān)部門查處。
三、人力資源管理創(chuàng)新效率
人力資源管理創(chuàng)新效率就是解決人力資源體系與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、組織發(fā)展階段等相適應(yīng)的問(wèn)題。
人力資源管理的創(chuàng)新是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，體現(xiàn)了人力資源體系本身對(duì)環(huán)境變化的響應(yīng)能力。但在H公司看來(lái)，公司的戰(zhàn)略調(diào)整、事業(yè)部的成立和新項(xiàng)目開發(fā)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，對(duì)相關(guān)崗位人員素質(zhì)技能的要求也發(fā)生了改變，人力資源與相關(guān)部門協(xié)調(diào)事務(wù)增多，但是如何通過(guò)人力資源管理體系和管理職能的創(chuàng)新來(lái)培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何通過(guò)更新調(diào)整組織架構(gòu)使之更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求等，卻沒有同步思考，這些都形成了現(xiàn)階段影響該公司快速發(fā)展的瓶頸?，F(xiàn)在，隨著我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)成為關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重要問(wèn)題，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控越來(lái)越頻繁，各級(jí)政府出臺(tái)的政策對(duì)企業(yè)的影響也更加突出，分析把握好房地產(chǎn)行業(yè)組織演化的規(guī)律，把握好每個(gè)演化階段的特點(diǎn)，從而進(jìn)行相關(guān)的人力資源策略的選擇等等，都是人力資源管理創(chuàng)新的重要課題。
總體上來(lái)說(shuō)，人力資源結(jié)構(gòu)效率是優(yōu)于作業(yè)效率的，因?yàn)榕c企業(yè)同行的人比你更知道哪里更重要，而創(chuàng)新效率則是貫穿于人力資源管理的整個(gè)過(guò)程。只有在企業(yè)戰(zhàn)略視角下分析人力資源管理，把握好、解決好人力資源管理的這三大效率問(wèn)題，這樣的人力資源管理體系對(duì)于完善企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)起到?jīng)Q定性的作用。
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集團(tuán)公司的管控是一個(gè)復(fù)雜的體系，需要根據(jù)外部環(huán)境和自身發(fā)展階段，針對(duì)不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元①，選擇合適模式，以實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)同。人力資源管控作為集團(tuán)管控的重要組成部分，將發(fā)揮集團(tuán)在人力資源管理方面的整體優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到組織、人才的合理配置，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一、集團(tuán)管控模式特點(diǎn)
按照集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)單元之間集、分權(quán)程度不同，集團(tuán)管控模式通常被劃分為運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控三種。
運(yùn)營(yíng)管控模式是高度集權(quán)的一種管控模式，適用于戰(zhàn)略地位較高、與集團(tuán)總部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度大、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高的分（子）公司。在這種管控模式下，總部對(duì)分（子）公司從戰(zhàn)略規(guī)劃到各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的開展實(shí)施幾乎什么都管。
戰(zhàn)略管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合相平衡的一種管控模式，是目前大型集團(tuán)公司廣泛采用的一種管控模式。在這種管控模式下，總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)管理等，對(duì)分（子）公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展具有決策審批權(quán)并對(duì)主要業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控；分（子）公司負(fù)責(zé)在集團(tuán)總部授權(quán)或批準(zhǔn)的框架內(nèi)執(zhí)行本單位的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案，并負(fù)責(zé)具體的實(shí)施。
財(cái)務(wù)管控型是最為分權(quán)的管控模式，多適用于與集團(tuán)主業(yè)關(guān)聯(lián)度較小、管理規(guī)范的子公司。在這種管控模式下，總部只關(guān)注子公司的盈利情況和自身的投資回報(bào)，不干涉其具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施。
二、人力資源管控策略選擇
人力資源管控策略應(yīng)以集團(tuán)管控模式為基礎(chǔ)，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展周期、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員能力素質(zhì)等因素，作出適當(dāng)選擇。與集團(tuán)管控模式相對(duì)應(yīng)，人力資源管控按照集、分權(quán)程度不同，通常被劃分為直管型、監(jiān)控型和顧問(wèn)型三種形式②。
直管型人力資源管控是一種高度集權(quán)的管控，集團(tuán)總部作為人力資源管理的核心，將制定集團(tuán)及分（子）公司人力資源的各項(xiàng)計(jì)劃、規(guī)劃、制度和流程，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)具體的組織實(shí)施，與集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控模式相對(duì)應(yīng)。
監(jiān)控型人力資源管控是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管控，集團(tuán)總部作為人力資源管理的政策監(jiān)控指導(dǎo)中心，將對(duì)分（子）公司人力資源計(jì)劃規(guī)劃、規(guī)章制度、流程等進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)控，下屬企業(yè)可自行開展人力資源業(yè)務(wù)，但部分重要業(yè)務(wù)必須經(jīng)集團(tuán)總部審批同意后執(zhí)行，與集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式相對(duì)應(yīng)。
顧問(wèn)型人力資源管控是最為分權(quán)的管控，集團(tuán)總部作為人力資源咨詢中心，充當(dāng)為分（子）公司業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)的職能，下屬企業(yè)可以自行開展人力資源業(yè)務(wù)，無(wú)需集團(tuán)授權(quán)同意，與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式相對(duì)應(yīng)。
三、A集團(tuán)人力資源管控策略
A集團(tuán)是2012年組建成立的軌道交通集團(tuán)，目前4條線在建，預(yù)計(jì)2015年底將開通運(yùn)營(yíng)第一條地鐵線路。借鑒北京、上海、廣州、南京等城市軌道交通發(fā)展模式，A集團(tuán)確立了投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)和資源開發(fā)四維一體的發(fā)展戰(zhàn)略，針對(duì)不同業(yè)務(wù)單元人力資源管控的策略也各不相同。
1.投融資板塊
投融資是A集團(tuán)的關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)，是軌道交通建設(shè)的前提。目前A集團(tuán)沒有專門的分子公司承擔(dān)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是直接由集團(tuán)公司操作實(shí)施。下一步，集團(tuán)將在探索和創(chuàng)新融資工具和渠道的同時(shí)，積極開辟投資領(lǐng)域，探討以參股或控股的方式對(duì)地鐵產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域及金融領(lǐng)域進(jìn)行投資。對(duì)于以投資為目的持股的子公司，將采取財(cái)務(wù)管控模式，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。人力資源方面將采取顧問(wèn)型管控策略，根據(jù)控股情況，做好關(guān)鍵崗位在招聘、調(diào)配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控。
2.建設(shè)板塊
線路建設(shè)是A集團(tuán)的發(fā)展基礎(chǔ)，未來(lái)五年，建設(shè)單位管理費(fèi)將一直是A集團(tuán)主要的收入來(lái)源和支付保障。集團(tuán)目前的建設(shè)任務(wù)主要由建設(shè)分公司和西海岸公司承擔(dān)。
建設(shè)分公司在集團(tuán)戰(zhàn)略中具有非常重要的地位，是上級(jí)單位對(duì)集團(tuán)考核指標(biāo)的主要承擔(dān)者，因此，建設(shè)分公司在近期宜采取高度集權(quán)的運(yùn)營(yíng)管控模式，待其制度體系及風(fēng)險(xiǎn)防控體系趨于完善，并建立有效的績(jī)效考核后，逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模式。一段時(shí)間內(nèi)，集團(tuán)將視其為一個(gè)分支機(jī)構(gòu)或是部門進(jìn)行深入的直管型人力資源管控，待時(shí)機(jī)成熟再轉(zhuǎn)為監(jiān)控型人力資源管控。目前，建設(shè)分公司的各項(xiàng)人力資源政策、制度、工具、流程等均由集團(tuán)制訂，建設(shè)分公司只負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)的編制提報(bào)和具體的組織實(shí)施。
西海岸公司作為A集團(tuán)參股的合資子公司，是戰(zhàn)略管控型公司，人力資源管控宜采用監(jiān)控型策略，加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)、制度建設(shè)和流程規(guī)范，保持西海岸公司與集團(tuán)總部的人力資源政策、制度、流程的一致性。
3.運(yùn)營(yíng)板塊
軌道交通運(yùn)營(yíng)是A集團(tuán)的發(fā)展核心，線路正式運(yùn)營(yíng)后，運(yùn)營(yíng)收入將逐步成為集團(tuán)重要的收入來(lái)源之一。運(yùn)營(yíng)分公司自組建以來(lái)，內(nèi)部管理體系日益完善，是目前集團(tuán)制度體系最健全的分公司，因此，對(duì)運(yùn)營(yíng)分公司采取戰(zhàn)略型管控模式，人力資源管控方面采用監(jiān)控型與顧問(wèn)型相結(jié)合的策略，以集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)制度為管控框架，界定對(duì)重要資源（人、財(cái)、物）的授權(quán)邊界，建立對(duì)分公司的法律風(fēng)險(xiǎn)防控體系和內(nèi)審內(nèi)控體系，完善對(duì)分公司及分公司中高管理層的考核和激勵(lì)制度。
4.資源開發(fā)板塊
資源開發(fā)是A集團(tuán)的戰(zhàn)略儲(chǔ)備，未來(lái)幾年，集團(tuán)的資源開發(fā)業(yè)務(wù)將通過(guò)資源開發(fā)分公司、益群公司及文化傳媒公司具體落實(shí)。由于運(yùn)營(yíng)的票務(wù)收入通常無(wú)法彌補(bǔ)運(yùn)營(yíng)成本，因此資源開發(fā)板塊將與建設(shè)單位管理費(fèi)一并成為集團(tuán)的主要收入來(lái)源，更將是集團(tuán)在線路建設(shè)完成后的經(jīng)濟(jì)支撐。
資源開發(fā)分公司現(xiàn)階段對(duì)集團(tuán)的依存度較高，宜采取戰(zhàn)略型管控模式，人力資源管控方面采用監(jiān)控型管控策略，以制度輸出和政策指導(dǎo)為主，對(duì)于核心的人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行管控。
益群公司是集團(tuán)的全資子公司，剛剛重組完畢，重要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要依托集團(tuán)開展，對(duì)集團(tuán)總部及各分（子）公司的依存度較高，人力資源管控方面短期內(nèi)宜采取集權(quán)的直管型策略，待其組織調(diào)整、薪酬方案及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃落實(shí)后，轉(zhuǎn)為監(jiān)控型管控。
文化傳媒公司（籌）將是集團(tuán)與其他大型傳媒集團(tuán)合資成立的子公司，業(yè)務(wù)模式具有科技含量高、利潤(rùn)率高、技術(shù)更新快的特點(diǎn)，將采取財(cái)務(wù)管控模式，人力資源管控宜采取松散的顧問(wèn)型管控策略，根據(jù)控股情況，做好董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在招聘、調(diào)配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控，其他人力資源業(yè)務(wù)不再管控。
通過(guò)對(duì)A集團(tuán)人力資源管控策略的分析，可見，集團(tuán)的人力資源管控是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，同一業(yè)務(wù)板塊由于企業(yè)的管理水平、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段管控模式也是不斷變化的。因此，各集團(tuán)公司應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)，綜合考慮集團(tuán)的管控模式、業(yè)務(wù)板塊內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)人力資源管理成熟度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素，合理制定人力資源管控的策略，以提高集團(tuán)整體人力資源管理水平，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
注釋：
在知識(shí)條件下，人力資源對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。越來(lái)越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層也逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，但對(duì)于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無(wú)奈。
“人力資源規(guī)劃很簡(jiǎn)單，不就是些招聘、薪酬之類的，有時(shí)再加點(diǎn)兒培訓(xùn)方面的東西?！?、“老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略，我又怎么搞得出規(guī)劃（人力資源規(guī)劃）”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計(jì)劃沒有變化快，到頭來(lái)能兌現(xiàn)的也不過(guò)20% -30%”。以上便是許多中小企業(yè)HR們對(duì)于人力資源規(guī)劃的看法。那么，究竟中小企業(yè)有沒必要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出的人力資源規(guī)劃？首先讓我們一下中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實(shí)施效果不盡理想的原因：
1.對(duì)人力資源規(guī)劃的認(rèn)識(shí)不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計(jì)劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時(shí)再加點(diǎn)培訓(xùn)方面的東西”。
人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時(shí)也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒有充分意識(shí)到這一點(diǎn)，從而在具體制定和實(shí)施過(guò)程中缺乏足夠的重視，各級(jí)部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。
2.公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確
人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)中，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會(huì)有人員需求計(jì)劃、招聘計(jì)劃、薪資福利計(jì)劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴(kuò)張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營(yíng)銷、管理、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，尤其是一些新開拓的項(xiàng)目，定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。
3.企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃
市場(chǎng)發(fā)展變化速度很快，而行業(yè)盡管隨市場(chǎng)變化而作規(guī)劃，到年終目標(biāo)達(dá)成率也不過(guò)20% -30%.如某IT公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個(gè)月的時(shí)間里，聯(lián)想集團(tuán)自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。于是作為供應(yīng)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，該IT公司也必須隨之調(diào)整整個(gè)公司的人力資源規(guī)劃，根據(jù)要求重新進(jìn)行公司的人員設(shè)置與編制，重新制定與之相關(guān)的一系列培訓(xùn)計(jì)劃等。事實(shí)上，企業(yè)外部的、經(jīng)濟(jì)、、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動(dòng)態(tài)的變化中，相應(yīng)地就會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷地變化，從而又會(huì)導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。
4.缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才
，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時(shí)候，普遍存在一些，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)；第三、許多人力資源工作者土生土長(zhǎng)，沒有受過(guò)良好的培訓(xùn)，沒有經(jīng)過(guò)正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項(xiàng)非常獨(dú)特的工作，對(duì)個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過(guò)正規(guī)教育過(guò)程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認(rèn)證也不是靠培養(yǎng)的，需要的是其對(duì)工作深刻體驗(yàn)和對(duì)的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理的培訓(xùn)造就的人力資源工作者無(wú)異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實(shí)，隨著各家企業(yè)對(duì)人力資源工作認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會(huì)在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮出強(qiáng)大的推動(dòng)作用。
人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)的保障，其重要性對(duì)于尋求發(fā)展壯大的中小尤為突出。而能否制定并有效實(shí)施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)制定出適合的政策。針對(duì)當(dāng)前大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和工作當(dāng)中面臨的，我們提出以下幾點(diǎn)建議：
1.明確企業(yè)核心人力資源
人力資源規(guī)劃的起點(diǎn)是明確界定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，他的生存價(jià)值是什么？他保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源（技術(shù)、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競(jìng)爭(zhēng)能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，需要激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)、設(shè)計(jì)合適的職業(yè)生涯計(jì)劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴(kuò)充，質(zhì)的提高，并能長(zhǎng)期的駐留于企業(yè)。
2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃
所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，重新評(píng)估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個(gè)一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要的條件下，達(dá)到滿足因外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化導(dǎo)致的臨時(shí)性人力需求的目標(biāo)。具體而言，就是在評(píng)估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，制定預(yù)備性的支援人力規(guī)劃，并做出相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，其目標(biāo)是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴(kuò)張性機(jī)遇時(shí)，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。
隨著知識(shí)的到來(lái)，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越無(wú)法預(yù)測(cè)，充滿變數(shù)又商機(jī)無(wú)限。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理活動(dòng)的前瞻性、方向性和預(yù)見性功能。
3.建立三維立體人力資源管理模式
1978 年，松下電器進(jìn)入中國(guó)，成為來(lái)中國(guó)投資的第一家外企[1]，也開啟了外企在中國(guó)的發(fā)展之路。1988年，寶潔在中國(guó)成立了第一家合資企業(yè):廣州寶潔有限公司，廣東的跨國(guó)企業(yè)也如雨后春筍般涌現(xiàn)。30 多年的改革開放歷程，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的突飛猛進(jìn)，市場(chǎng)獲得了極大的繁榮，跨國(guó)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，隨著中國(guó)加入 WTO，這一變化來(lái)得更為徹底，賣方市場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，跨國(guó)企業(yè)不再是在中國(guó)設(shè)立并開始運(yùn)營(yíng)就能獲得盈利，跨國(guó)企業(yè)的繁榮和本土企業(yè)對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)，使得人力資源部門的職責(zé)也在不斷地發(fā)展變化，人力資源部門從原先的只負(fù)責(zé)人才招聘，發(fā)展到關(guān)注員工關(guān)系管理、薪酬福利設(shè)計(jì)、培訓(xùn)，再發(fā)展到員工發(fā)展計(jì)劃、企業(yè)人才計(jì)劃等戰(zhàn)略性工作。
從企業(yè)開始關(guān)注人力資源戰(zhàn)略起，人力資源戰(zhàn)略便與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分了，企業(yè)戰(zhàn)略旨在對(duì)不確定的環(huán)境做出預(yù)測(cè)和估計(jì)，保證企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中取得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而人力資源戰(zhàn)略則是組織未來(lái)發(fā)展過(guò)程中一個(gè)重要因素：人，來(lái)做的戰(zhàn)略性的規(guī)劃與管理。
二、廣東跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀
跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入廣東的初期，受到改革開放前沿陣地的政策和環(huán)境吸引，紛紛做嘗試性的投資，這時(shí)國(guó)內(nèi)的國(guó)營(yíng)經(jīng)濟(jì)和集體經(jīng)濟(jì)還沒有完全轉(zhuǎn)型，外企在國(guó)內(nèi)招募和使用的本土人才，對(duì)于母國(guó)公司而言，有著巨大的成本優(yōu)勢(shì)，加上跨國(guó)公司自身先進(jìn)的管理模式和資金優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)企業(yè)飛速發(fā)展。這時(shí)在跨國(guó)企業(yè)就職的本土員工，基本都是從事相對(duì)較低技術(shù)崗位的工作，中高層管理人員還是由總部派駐的外籍人員擔(dān)任。
經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，政策環(huán)境逐漸成熟，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，優(yōu)秀的本土企業(yè)不斷涌現(xiàn)，和跨國(guó)公司展開人才競(jìng)爭(zhēng)，高級(jí)人才在跨國(guó)企業(yè)發(fā)展的瓶頸也使得優(yōu)秀人才流向本土企業(yè)，跨國(guó)企業(yè)開始調(diào)整在中國(guó)的政策，高層次的技術(shù)職位和管理職位開始向本土人才開放，具有中國(guó)文化背景和人脈關(guān)系的高級(jí)技術(shù)人員和管理人員，給跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展帶來(lái)了新的活力。
經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，帶動(dòng)了勞動(dòng)力市場(chǎng)的繁榮，也給跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展提出了挑戰(zhàn)：最低工資標(biāo)準(zhǔn)不斷地提高，企業(yè)從業(yè)人員的待遇也在持續(xù)提升，讓跨國(guó)企業(yè)的人力資源成本節(jié)節(jié)攀升；勞動(dòng)者素質(zhì)的提高和對(duì)自身發(fā)展關(guān)注度的提升，需要跨國(guó)企業(yè)對(duì)員工的福利待遇作出更合理的設(shè)計(jì)與安排；《勞動(dòng)合同法》、《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》、《就業(yè)促進(jìn)法》等法律法規(guī)的實(shí)施，讓不熟悉中國(guó)政策環(huán)境的跨國(guó)企業(yè)花費(fèi)更多時(shí)間和精力來(lái)適應(yīng)本土的規(guī)章制度；跨國(guó)企業(yè)在提高本土化水平的過(guò)程中，在企業(yè)文化建設(shè)和員工歸屬感方面，對(duì)人力資源管理提出了更高的要求。
三、 廣 東 跨 國(guó) 企 業(yè) 人 力 資 源 戰(zhàn) 略 的SWOT 分析
（一）跨國(guó)企業(yè)與人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略，最簡(jiǎn)單的解釋就是為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)在人力資源管理方面的舉動(dòng)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要人力資源政策和管理措施，促進(jìn)員工勝任力的形成并激勵(lì)員工行為[2]。
在國(guó)內(nèi)的跨國(guó)企業(yè)發(fā)展的早期，人力資源管理遠(yuǎn)離于企業(yè)戰(zhàn)略，為了保證企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期性與延續(xù)性，企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在市場(chǎng)與環(huán)境等外部因素方面，無(wú)論是從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到職能戰(zhàn)略，還是從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，人力資源都只是負(fù)責(zé)支持性的工作，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的關(guān)注也僅限于企業(yè)文化方面。
人力資源部門承擔(dān)的戰(zhàn)略角色經(jīng)歷了從戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略制定的階段，人力資源戰(zhàn)略關(guān)注的方面有：企業(yè)組織架構(gòu)、人員的數(shù)量、員工的基本素質(zhì)與能力、員工激勵(lì)與績(jī)效考核、企業(yè)文化與價(jià)值觀、員工福利與發(fā)展計(jì)劃、人才開發(fā)與養(yǎng)成計(jì)劃等。
（二）廣東地區(qū)人力資源優(yōu)勢(shì)
1. 人才市場(chǎng)供求旺盛
從改革開放至今，廣東的市場(chǎng)環(huán)境和就業(yè)環(huán)境吸引了全國(guó)的經(jīng)營(yíng)者和求職者來(lái)到廣州，造就了廣州繁榮的人力資源市場(chǎng)，無(wú)論是跨國(guó)企業(yè)辦事處所需要的高層次技術(shù)和管理人才，還是跨國(guó)企業(yè)在廣東的工廠所需的熟練工人，廣東的人力資源市場(chǎng)都能提供讓跨國(guó)公司滿意的從業(yè)人員。中國(guó)的出國(guó)留學(xué)人員回國(guó)的勢(shì)頭處于高漲態(tài)勢(shì)，2002 年有 17945人回國(guó)，比 2001 年增長(zhǎng) 30%，2005 年回國(guó)人數(shù)達(dá)到 3.5 萬(wàn)人，比上年增長(zhǎng)了 39.4%[3]，“海歸”人才為跨國(guó)企業(yè)提供了很好的人才來(lái)源。
2. 交流方便
廣東毗鄰國(guó)際化大都市香港，加上廣東文化的包容性，給跨國(guó)公司的跨文化管理減小了不少阻力?？鐕?guó)公司是一個(gè)母國(guó)公司文化和本土文化碰撞和融合的地方，具有包容性的本土文化，可以加快東西方文化融合的過(guò)程和提供文化交流溝通時(shí)的和諧性。不論是日化巨頭寶潔還是飲料巨頭可口可樂，都把進(jìn)入中國(guó)的第一站定在了廣東，與廣東的地域文化是有一定聯(lián)系的。
跨國(guó)公司大部分有著悠久的歷史和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于人力資源管理的重視程度高，會(huì)投入相當(dāng)可觀的資金和資源來(lái)改善、提高人力資源管理水平。跨國(guó)公司大部分都有完整的人力資源架構(gòu)和先進(jìn)的人力資源管理體系，公司高層對(duì)于人力資源管理的重視，可以使人力資源部門有更多的話語(yǔ)權(quán)，在人力資源戰(zhàn)略的制定中從更高的層面來(lái)考慮公司發(fā)展。
3. 公司開放更多高層職位
跨國(guó)公司根據(jù)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展，逐步加大本土化程度，給予本土人才更多晉升和發(fā)揮的空間，連一向強(qiáng)調(diào)中高層管理人員必須為本國(guó)人的日本公司，也開始提供更多中高層崗位給本土人才。如三菱商事、伊藤忠商事等歷史悠久的日企，都在中國(guó)提高本土化程度，部長(zhǎng)級(jí)別的中高層管理人員已經(jīng)開始可以由中方雇員來(lái)?yè)?dān)任。
（三）廣東跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的威脅
1. 本土企業(yè)對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)
本土企業(yè)的迅速發(fā)展，對(duì)于人才的需求量非常大，本土企業(yè)的國(guó)際化程度逐漸提高，跨國(guó)企業(yè)先進(jìn)的管理模式被本土企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，年輕活力的企業(yè)氛圍、良好的發(fā)展前景和不亞于跨國(guó)企業(yè)的待遇，本土企業(yè)給跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)不少人才流失方面的壓力。
2. 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響企業(yè)發(fā)展
全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，引起跨國(guó)企業(yè)的全球戰(zhàn)略調(diào)整，2008 年的經(jīng)濟(jì)蕭條，引發(fā)了不少世界500 強(qiáng)企業(yè)的全球裁員計(jì)劃，GE 面臨破產(chǎn)重組，eBay 宣布將裁減 1600 左右的職位，占員工總數(shù)的 10%，預(yù)計(jì)將有 1000 名全職雇員受到影響；已經(jīng)裁員 2500 名員工、Nortel 裁員 2100 人、惠普收購(gòu) Electronic Data Systems 后裁員近 25000 人、谷歌收購(gòu) Double Click 后壓縮 300 職位；雅虎也宣布因?yàn)榻鹑谖C(jī)影響，今年底前將裁員 10%；Intel 也在全球范圍裁員 這些跨國(guó)企業(yè)有的一蹶不振，有的開始慢慢恢復(fù)，但是全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境無(wú)疑對(duì)其發(fā)展有深刻影響。企業(yè)面臨破產(chǎn)倒閉或者全球范圍裁員，都對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)的人力資源管理帶來(lái)困難。
跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不是非常明顯，全球范圍內(nèi)的縮減成本使得跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展受到更多的限制，公司在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳也會(huì)給公司形象造成一定影響，讓此類跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)與其他企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。
四、廣東跨國(guó)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略出路分析
（一）提高跨國(guó)企業(yè)的本土化水平
跨國(guó)公司的高速發(fā)展，對(duì)人才有迫切的需求，依靠總部的外派人員難以達(dá)到快速增長(zhǎng)的人才需要，總部外派人員需要相對(duì)較高的薪資成本和為了適應(yīng)本土文化所花費(fèi)的培訓(xùn)成本，本土化相對(duì)低廉的人力資源成本是跨國(guó)企業(yè)的優(yōu)先選擇。來(lái)自總部的高級(jí)管理人員因?yàn)閷?duì)中國(guó)政策的了解不夠深入，以及對(duì)中國(guó)文化不夠了解，使得企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中難以取得政策和環(huán)境優(yōu)勢(shì)。因此，在重要職位上招募本土人才，他們對(duì)于本國(guó)的市場(chǎng)、政策走向和消費(fèi)者心理都有更深刻的了解，在企業(yè)文化的建設(shè)中，本土人才也能更好地讓企業(yè)文化與地域文化協(xié)調(diào)發(fā)展，減少母國(guó)公司文化帶來(lái)的沖突。亞洲經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和跨國(guó)企業(yè)的全球化戰(zhàn)略，使得不少跨國(guó)公司把亞太地區(qū)作為公司發(fā)展的重中之重，招募本土人才從事高層管理工作，有助于該企業(yè)在亞洲地區(qū)的進(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)大，避免外派人員的頻繁調(diào)動(dòng)影響跨國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切聯(lián)系
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，如擴(kuò)張戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或保持戰(zhàn)略，對(duì)人力資源的規(guī)模需求會(huì)產(chǎn)生影響。如果企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要實(shí)施成本領(lǐng)先、差異化或者集中戰(zhàn)略，對(duì)人才的需求是非常有針對(duì)性的，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一致才能發(fā)揮人力資源管理的最大效用
（三）將人力資源的部分職能外包
企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略的前提是對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的了解與分析，企業(yè)對(duì)內(nèi)部環(huán)境較為了解，也比較容易應(yīng)對(duì)內(nèi)部人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)，但是對(duì)于外部環(huán)境的分析，企業(yè)的分析能力就不及在外部環(huán)境中生長(zhǎng)起來(lái)的人力資源服務(wù)商[4]。由于中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)的政策不確定性和多變性，需求助于經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源外包商，可以讓企業(yè)從困擾的工作中脫離出來(lái)，更多地專注于人力資源管理的其他重要層面；對(duì)于人力資源管理中低端的、耗時(shí)巨大的、卻帶來(lái)甚微收效的工作，以外包的形式交給人力資源服務(wù)商完成，人力資源部只要定時(shí)監(jiān)控完成的質(zhì)量即可。人力資源戰(zhàn)略有時(shí)需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部做變革性的調(diào)整，僅憑借人力資源部門，很難完成單獨(dú)完成變革所需要的大量?jī)?nèi)部和外部工作，人力資源外包商可以成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴和變革的推動(dòng)者。
（四）人力資源戰(zhàn)略，最核心的內(nèi)容是人
人才的競(jìng)爭(zhēng)是跨國(guó)企業(yè)與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要方面，短期來(lái)看，企業(yè)需要設(shè)置有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)和福利政策，保證薪酬福利對(duì)員工有足夠的激勵(lì)性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)信息可以從已有的行業(yè)數(shù)據(jù)或者第三方公司的調(diào)研報(bào)告獲得，長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)需要為員工制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，建立逐步遞進(jìn)的培訓(xùn)體系，可以讓員工看到在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展和進(jìn)步空間。
（五）案例分析
關(guān)鍵詞：大型國(guó)有企業(yè)；水務(wù)企業(yè)；人力資源管控未來(lái)一段時(shí)期，我國(guó)經(jīng)濟(jì)將面臨加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的變革，國(guó)內(nèi)一些水務(wù)集團(tuán)已通過(guò)上市融資、并購(gòu)、投資異地水務(wù)項(xiàng)目等方式尋求和擴(kuò)大發(fā)展空間，在這一系列趨勢(shì)下，如何抓住歷史機(jī)遇，采取創(chuàng)新方式謀求發(fā)展，將是今后一段時(shí)期，國(guó)內(nèi)水務(wù)集團(tuán)面臨的重要課題。
天津市自來(lái)水集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“自來(lái)水集團(tuán)”）作為天津市供水龍頭企業(yè)始終以服務(wù)社會(huì)為宗旨，構(gòu)建“一張網(wǎng)”安全供水保障體系為己任。隨著天津市濱海新區(qū)的開發(fā)開放，自來(lái)水集團(tuán)將依托自身的專長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)，在為濱海新區(qū)、中心城區(qū)、各區(qū)縣三個(gè)層面聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)發(fā)展提供供水保障的同時(shí)，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，突出資本運(yùn)作的戰(zhàn)略地位，實(shí)現(xiàn)水務(wù)、資本運(yùn)作、市政施工和管材制造的“三業(yè)并舉”，并成為在國(guó)內(nèi)水務(wù)行業(yè)具有領(lǐng)先地位、具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和影響力、產(chǎn)業(yè)鏈完整的大型水務(wù)集團(tuán)。為支撐上述發(fā)展戰(zhàn)略，自來(lái)水集團(tuán)提出以企業(yè)集團(tuán)管控體系為支持，形成包括人力資源中心在內(nèi)的“七個(gè)中心”。針對(duì)組建人力資源中心開展了大型國(guó)有企業(yè)人力資源管控理論的研究，并結(jié)合自身實(shí)際形成適合集團(tuán)公司的管控模式。
1.理論研究
1.1企業(yè)集團(tuán)管控
企業(yè)集團(tuán)管控是指大型企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)對(duì)下屬公司或部門采用多種管理模式，以形成最優(yōu)管理體系。單體企業(yè)管控是指為了完成既定目標(biāo)，相關(guān)人員不斷調(diào)整工作內(nèi)容和操作方法的過(guò)程。追求企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化是企業(yè)集團(tuán)管控與單體企業(yè)管控的最大區(qū)別。
依據(jù)管控緊密程度，企業(yè)集團(tuán)管控可分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型三類。操作管控型是集權(quán)度最高的管控方式，其突出特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制；財(cái)務(wù)管控型是最為分權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制是這種管控模式的明顯特征；戰(zhàn)略管控型則是介于其他兩種管控模式之間，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式，其強(qiáng)調(diào)的則是程序控制。
雖然集團(tuán)管控模式可分為以上三種基本模式，但由于各下屬公司發(fā)展背景、市場(chǎng)環(huán)境都存在差異，企業(yè)集團(tuán)很難確定一種管控模式貫徹始終。三類管控模式各具所長(zhǎng)，任何一種管控模式的存在都有其前提條件，并不存在優(yōu)略之分，只有最適合的管控模式才是正確的選擇。
1.2人力資源管控模式
企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控，主要針對(duì)下屬公司高層人員的任命、績(jī)效評(píng)估、考核、激勵(lì)機(jī)制等進(jìn)行管理，制定規(guī)范化的管理制度和合理的約束機(jī)制，做到人才的合理使用。
人力資源管控是企業(yè)集團(tuán)人力資源管理區(qū)別于單體企業(yè)人力資源管理的最重要特征之一。相比單體企業(yè)人力資源管理體系，企業(yè)集團(tuán)人力資源管控體系中的人力資源工作，不是關(guān)注集團(tuán)所有人力資源的管理，而是更側(cè)重于中、高級(jí)人才隊(duì)伍建設(shè)。
根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬公司人力資源管控的緊密程度，可分為直管型、監(jiān)管型、顧問(wèn)型三種人力資源管控模式。
（1）直管型人力資源管控模式屬于集權(quán)程度極高的管控模式。企業(yè)集團(tuán)人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度、工作流程并監(jiān)控下屬公司實(shí)施。
（2）監(jiān)管型人力資源管控模式屬于集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的管控模式。企業(yè)集團(tuán)人力資源部門作為人力資源政策監(jiān)控中心，負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司人力資源發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度、工作流程的建設(shè)。
（3）顧問(wèn)型人力資源管控模式屬于分權(quán)程度極高的管控模式。企業(yè)集團(tuán)人力資源部門作為咨詢服務(wù)中心，提供人力資源服務(wù)平臺(tái)和人力資源咨詢顧問(wèn)，下屬公司自主制定并實(shí)施人力資源發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度、工作流程。
1.3不同企業(yè)集團(tuán)管控模式的人力資源管控模式選擇
1.3.1操作管控模式下的人力資源管控模式
當(dāng)集團(tuán)管控屬于操作管控模式，人力資源管控通常采用“直管型”。企業(yè)集團(tuán)總部作為綜合控制中心，對(duì)集團(tuán)企業(yè)所有研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行直接管控。企業(yè)集團(tuán)人力資源部門擁有絕對(duì)的管理權(quán)，下屬公司人力資源管理工作必須執(zhí)行總部的政策和制度。
1.3.2戰(zhàn)略管控模式下的人力資源管控模式
當(dāng)集團(tuán)管控屬于戰(zhàn)略管控模式，人力資源管控通常采用“監(jiān)管型”。企業(yè)集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略控制中心，對(duì)集團(tuán)所有下屬公司的戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃并進(jìn)行監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)人力資源部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司人力資源發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度、工作流程等進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，并提供專業(yè)性意見和建議。
1.3.3財(cái)務(wù)管控模式下的人力資源管控模式
當(dāng)集團(tuán)管控屬于財(cái)務(wù)管控模式，人力資源管控通常采用“顧問(wèn)型”。企業(yè)集團(tuán)總部作為財(cái)務(wù)管理中心，通常只參與下屬公司的重要決策。企業(yè)集團(tuán)總部在人力資源管理和控制上主要實(shí)行分散管理，一般不進(jìn)行管控。主要通過(guò)專業(yè)咨詢?yōu)楦飨聦俟咎峁┓?wù)，幫助其提高管理水平。
2.企業(yè)集團(tuán)人力資源管控方面存在的問(wèn)題及其分析
2.1影響因素
影響企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的因素主要包括：企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位、形成方式、管控模式、人力資源管理體系的完善程度、人力資源管理人員的整體素質(zhì)等幾個(gè)方面。
2.2普遍問(wèn)題
受長(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)固有人力資源管理模式的影響，目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)在人力資源管控方面普遍存在以下幾方面問(wèn)題：
（1）企業(yè)集團(tuán)人力資源管理仍屬于單體企業(yè)人力資源管理體系。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理部門大多忙于招聘，績(jī)效，薪資和人事等瑣碎的工作，而對(duì)于職業(yè)發(fā)展、中高級(jí)人才隊(duì)伍建設(shè)則缺乏戰(zhàn)略性管理。
（2）人力資源規(guī)劃職能有待提升。人力資源規(guī)劃是人力資源各項(xiàng)管理工作的根本出發(fā)點(diǎn)，對(duì)人事發(fā)展、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等業(yè)務(wù)起著重要的引導(dǎo)作用。有效的人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況穩(wěn)定，同時(shí)也有助于企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬公司人力資源狀況的把握。
（3）規(guī)范招聘流程，加強(qiáng)人才儲(chǔ)備和人才梯隊(duì)建設(shè)。招聘為企業(yè)帶來(lái)新生力量，提高招聘的質(zhì)量是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)，規(guī)范招聘的制度與流程，將內(nèi)、外部招聘結(jié)合起來(lái)，根據(jù)需要定期引進(jìn)高素質(zhì)人才，使得企業(yè)集團(tuán)人力資源保持連續(xù)性，同時(shí)加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)會(huì)持續(xù)改善員工的質(zhì)量與素質(zhì)。
（4）健全和落實(shí)人力資源基礎(chǔ)制度。人力資源制度是規(guī)范人力資源工作的基礎(chǔ)性文件，是各項(xiàng)工作順利、高效完成的前提條件。基礎(chǔ)文件的缺失會(huì)導(dǎo)致管理流程不順暢、員工分工協(xié)作困難、工作效率低等很多問(wèn)題。人力資源基礎(chǔ)制度的完善與改進(jìn)將直接關(guān)系到集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
以上問(wèn)題同樣存在于自來(lái)水集團(tuán)人力資源管理上，針對(duì)這些問(wèn)題，在理論研究的基礎(chǔ)上開展了基于企業(yè)集團(tuán)管控的人力資源管控模式的探索。
3.應(yīng)用研究
3.1從單體企業(yè)人力資源管理模式向企業(yè)集團(tuán)人力資源管理模式轉(zhuǎn)變
目前，自來(lái)水集團(tuán)的人力資源管理處在以“事”為中心的傳統(tǒng)行政性人事管理階段，屬于單體企業(yè)人力資源管理體系，沒有與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，也不能充分滿足下屬公司多樣性的需求，阻礙了集團(tuán)人力資源管理職能的發(fā)揮。集團(tuán)各下屬公司主體多元化特征日益明顯，導(dǎo)致目前自來(lái)水集團(tuán)的單體企業(yè)模式已不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要，因此必須將目前的單體企業(yè)人力資源管理體系過(guò)渡到企業(yè)集團(tuán)人力資源管理體系，向多層次性、高端性、再管理性逐步轉(zhuǎn)變，側(cè)重于中、高級(jí)人才隊(duì)伍建設(shè)，包括人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核、梯隊(duì)建設(shè)等內(nèi)容，逐步過(guò)渡到企業(yè)集團(tuán)人力資源管理模式。
3.2從操作管理中心過(guò)渡到政策監(jiān)控中心
自來(lái)水集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源管理還處在傳統(tǒng)的人事管理階段，人力資源管理職能未能全面發(fā)揮，直管型的人力資源管理模式不適合自來(lái)水目前的集團(tuán)管控模式，必須從直管型管控模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)管型管控模式。同時(shí)，綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展、現(xiàn)有人員素質(zhì)，集團(tuán)總部應(yīng)采取操作型管控模式，人力資源中心應(yīng)該是完善操作管理中心（直管型管控模式）的模式定位。待各項(xiàng)管理制度、人員素質(zhì)都有了進(jìn)一步提高和改善以后，人力資源中心逐步向政策監(jiān)控中心（監(jiān)管型管控模式）過(guò)渡。
人力資源中心的建立不是一蹴而就的事情，必須從整體出發(fā)，循序漸進(jìn)，分階段、分步驟予以實(shí)施，以保證可操作性。以集團(tuán)人力資源中心的建立、完善推動(dòng)下屬公司人力資源職能的發(fā)揮，協(xié)調(diào)好集團(tuán)公司與下屬公司的利益關(guān)系，調(diào)動(dòng)自來(lái)水集團(tuán)全體員工的工作積極性。
4.結(jié)語(yǔ)
面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，天津市自來(lái)水集團(tuán)有限公司要成為國(guó)內(nèi)水務(wù)行業(yè)具有領(lǐng)先地位、具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和影響力、產(chǎn)業(yè)鏈完整的大型水務(wù)集團(tuán)，勢(shì)必要進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，提升人力資本價(jià)值，挖掘人力資源潛力，將擴(kuò)大人才隊(duì)伍總量、提高隊(duì)伍素質(zhì)、優(yōu)化隊(duì)伍組合，大力培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理和專業(yè)技術(shù)尖子人才，制定適應(yīng)的人才政策措施作為今后一段時(shí)期最為緊迫的工作。為此，建立基于企業(yè)集團(tuán)管控的人力資源管控制體系就顯得尤為迫切和緊要，是事關(guān)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展和邁向更高的關(guān)鍵。（作者單位：天津市自來(lái)水集團(tuán)有限公司）
參考文獻(xiàn)：
[1]王小龍.企業(yè)集團(tuán)人力資源管控研究[D].天津：天津大學(xué)，2011
[2]何文華.集團(tuán)公司不同管控模式下人力資源管理模式研究[D].蘇州：蘇州大學(xué)，2010
在最近幾年來(lái)，常常在書本上看到關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的介紹，戰(zhàn)略性人力資源管理被引用，并且作為新的學(xué)術(shù)概念被關(guān)注。戰(zhàn)略性人力資源管理是一種科學(xué)性質(zhì)的管理，既是現(xiàn)實(shí)的維度又是一個(gè)歷史范疇。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。
1新時(shí)期人力資源管理面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)
在現(xiàn)在日益嚴(yán)峻的形勢(shì)下，我國(guó)航空公司必須要面對(duì)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)外雙重挑戰(zhàn)。在人力資源管理方面也存在一些挑戰(zhàn)：
第一，高度國(guó)際化的協(xié)作。經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，為了適應(yīng)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形式，國(guó)航、民航形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共創(chuàng)項(xiàng)目。創(chuàng)建全球性質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)集成銷售組織，提高營(yíng)銷理念，有效的經(jīng)營(yíng)。
第二，利益相關(guān)者的形成。企業(yè)的管理人員、投資人員及員工為企業(yè)利益相關(guān)的群體。
第三，專業(yè)人才的占有。缺乏專業(yè)性質(zhì)的人才，對(duì)于各類人才有不同的需求，企業(yè)加大對(duì)人才的培養(yǎng)，對(duì)人才進(jìn)行戰(zhàn)略性質(zhì)的投資。國(guó)際上人才之間競(jìng)爭(zhēng)，就是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在，人力資源的管理關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展。我國(guó)國(guó)航招募人才的時(shí)候，獵頭公司的眼睛也在盯著我國(guó)國(guó)航內(nèi)部的員工。
二、強(qiáng)化戰(zhàn)略性人力資源管理的措施
第一，抓住戰(zhàn)略性人力資源管理體系的關(guān)鍵。
首先，加強(qiáng)戰(zhàn)略性人力資源體系。人力資源要滿足企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)人員的需求，為企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)提前做好準(zhǔn)備，有效、系統(tǒng)的對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析、研究，按照公司的發(fā)展情況有效的培養(yǎng)適量的人才。企業(yè)要加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力，就要關(guān)注公司的人力資源情況。企業(yè)通過(guò)人力資源可以解決很多問(wèn)題，人力資源要滿足企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的特殊的需求，在正常情況下，企業(yè)的人力資源供給、需求之間要平衡。
其次，完善的選擇基于策略的配置系統(tǒng)。對(duì)人力資源的合理分配，人力資本的控制，必須在嚴(yán)格的條件下進(jìn)行。人力資源與企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的崗位有效的結(jié)合，從而達(dá)到最合理、最有效的分配。創(chuàng)建公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，雙向選擇，人員各盡其職，人力資源合理分配，從而滿足企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展和結(jié)構(gòu)的調(diào)整。嚴(yán)格控制員工的數(shù)量，進(jìn)行最有效的人力資源配置。所以，要建立績(jī)效，分析、研究員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，創(chuàng)建人力資源的評(píng)價(jià)體系，根據(jù)員工創(chuàng)造的價(jià)值確定績(jī)效的制定。
第二，強(qiáng)化人力資源管理戰(zhàn)略職能角色。
伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，人力資源管理作為職能部門越來(lái)越受到重視，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)人力資源的管理，在此基礎(chǔ)上，重點(diǎn)參與企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。人力資源的合理安排促進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，起到了很好的作用，強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的只能角色。促進(jìn)企業(yè)員工工作的積極性。
第三，健全價(jià)值分配系統(tǒng)。
吸引人才、保留人才、激勵(lì)人才是人力資源有效分配的必要條件。戰(zhàn)略性的人力資源管理的價(jià)值分配不僅僅是在工資、獎(jiǎng)金、分紅、股權(quán)上，還包含培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。設(shè)計(jì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的人力資源管理根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分配。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行薪酬的設(shè)計(jì)。合理的進(jìn)行人力資源配置，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度，合理的組織人員安排，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方針。吸引人才，留住人才，通過(guò)激勵(lì)的方式促進(jìn)這些核心人才，比如通過(guò)薪酬進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)必須專注于創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值，對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)。尤其是哪位職工創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，哪些人參與可，以及怎樣評(píng)估不同人創(chuàng)造的價(jià)值。
關(guān)鍵詞:人力資源;電子;管理
中圖分類號(hào):F270.7
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
一、淺談對(duì)人力資源電子化管理的認(rèn)識(shí)
隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高,企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也迅速加劇。人力資源管理也已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。對(duì)于中大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),尤其是電子化人力資源管理將在未來(lái)的人才競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮其優(yōu)勢(shì),占據(jù)相當(dāng)重要的地位。
人力資源電子化管理是一套通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)手段,將先進(jìn)的信息技術(shù)運(yùn)用于人力資源管理,為企業(yè)建立人力資源服務(wù)體系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)人力資源信息共享并有效整合,使人力資源管理工作者真正從繁瑣的行政事務(wù)分離出來(lái),轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭髽I(yè)在人員管理上提供管理咨詢服務(wù),提高人力資源管理效率。
二、實(shí)現(xiàn)人力資源電子化管理具備條件
筆者認(rèn)為實(shí)現(xiàn)人力資源電子化管理,需具備兩個(gè)條件:
(一)企業(yè)自身人力資源管理水平的高度。只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正與之結(jié)合,從而進(jìn)入通過(guò)信息化的手段提高企業(yè)績(jī)效的階段。
(二)企業(yè)信息化手段的實(shí)現(xiàn)程度。企業(yè)管理信息化不是萬(wàn)能藥,電子化手段是降低管理滯后的最有效輔助手段。
三、實(shí)施人力資源電子化管理的重要性
人力資源的管理理念一直在創(chuàng)新和變革,除了工作內(nèi)容的變革,同樣重要的是工作結(jié)構(gòu)和目標(biāo)的變革。從結(jié)構(gòu)來(lái)講,人力資源管理主要包括三個(gè)層面的工作內(nèi)容,即基礎(chǔ)管理、核心職能管理和領(lǐng)導(dǎo)決策支持,其中基礎(chǔ)管理主要包含人事檔案管理、日?？记谟涗?、薪資核算與發(fā)放、人員調(diào)入調(diào)出、福利繳交、人事報(bào)表等基礎(chǔ)人事管理工作,職能管理主要包括人力資源管理規(guī)范研究和分析、業(yè)務(wù)流程規(guī)范、人力資源開發(fā)等職能管理工作,決策支持主要包括企業(yè)管理層需要的決策數(shù)據(jù)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資本管理等工作。
(一)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的人力資源管控。人力資源管控對(duì)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展起著越來(lái)越重要的作用,關(guān)系到企業(yè)能否有效整合人力資源,形成合力。從總體來(lái)說(shuō),國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的管控能力和水平還較低,存在著較多的困惑和難點(diǎn)。而電子化人力資源管理,無(wú)疑為集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面人力資源管理提供了一個(gè)切實(shí)可行的解決方案,能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司的有效監(jiān)控和共享服務(wù),從整體上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
1.建立集團(tuán)人力資源的共享機(jī)制、協(xié)同機(jī)制,實(shí)現(xiàn)人才資源、培訓(xùn)課程資源、績(jī)效方案資源等的集團(tuán)共享,統(tǒng)一調(diào)配,發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì),提高人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);2.人力資源業(yè)務(wù)規(guī)范由細(xì)節(jié)控制轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵谋O(jiān)控,集團(tuán)總部根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂全集團(tuán)以及子公司的人力資源核心戰(zhàn)略和管理規(guī)范,在保障集團(tuán)統(tǒng)一基本體系的基礎(chǔ)上,子公司建立具有靈活性的管理模式,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)范管理,發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì),企業(yè)個(gè)性管理,保持靈活、快速適應(yīng)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì);3.人力信息由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾?集團(tuán)總部建立全系統(tǒng)的人力資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng),各個(gè)單位按照權(quán)限分層、分級(jí)維護(hù),總部可以動(dòng)態(tài)分析集團(tuán)人力信息狀況,實(shí)現(xiàn)決策分析數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)獲取和下級(jí)單位人員變化的實(shí)時(shí)監(jiān)控;4.配合企業(yè)文化建設(shè),建立集團(tuán)有效的激勵(lì)機(jī)制、考核體系,不斷在文化方面、人才環(huán)境方面、人力開發(fā)方面增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
(二)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行支持。在人力資源管理的初級(jí)階段,人力資源管理者在基礎(chǔ)人事管理、核心職能管理、領(lǐng)導(dǎo)決策支持三個(gè)層面占用時(shí)間比例差距非常大,即人力資源部門將用70%左右的工作時(shí)間用于人事檔案管理、考勤記錄、薪酬核算與發(fā)放、人員調(diào)入調(diào)出、福利繳交、人事報(bào)表等等繁雜瑣碎的基礎(chǔ)人事管理,20%左右的時(shí)間用于人力資源管理規(guī)范研究和分析、業(yè)務(wù)流程規(guī)范、人力資源開發(fā)等職能管理,10%左右的時(shí)間用于人力資源規(guī)劃、人工成本分析等領(lǐng)導(dǎo)決策支持工作。實(shí)現(xiàn)人力資源電子化管理后,人力資源管理者的工作時(shí)間分配比例大致調(diào)整為2:4:4,主要服務(wù)企業(yè)的決策層,圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略方向,分析、布署和落實(shí)人力資源戰(zhàn)略,確保支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),即在利用動(dòng)態(tài)集中的人力資源信息的基礎(chǔ)上,借助人力資源決策支持工具,輔助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略決策。這是人力資源管理的理想階段,真正實(shí)現(xiàn)了人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的支持,體現(xiàn)出人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值。
四、人力資源電子化管理實(shí)行不成功原因
筆者認(rèn)為人力資源電子化管理實(shí)行不成功主要有以下三方面:
(一)國(guó)情因素導(dǎo)致信息化難度加大。中國(guó)地域廣大、人口眾多,各地區(qū)經(jīng)濟(jì)、文化差異較大。集團(tuán)企業(yè)往往地域跨度很大,使得信息化建設(shè)必須解決地域跨度問(wèn)題,適應(yīng)不同地區(qū)的特點(diǎn)。
(二)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱。目前國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)存在一般的情況:1.信息基礎(chǔ)薄弱,沒有完善的人力資源管理體系;2.工作流程不規(guī)范,導(dǎo)致信息管理軟件的使用很難堅(jiān)持下去。
(三)缺乏電子科技和人力資源都精通的人才。實(shí)施人力資源電子化管理,應(yīng)當(dāng)根據(jù)目前集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際,實(shí)事求是地制定集團(tuán)公司的信息化模式,有步驟地推進(jìn)企業(yè)的信息化建設(shè)。
五、推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)人力資源電子化管理策略
實(shí)施人力資源電子化管理,應(yīng)當(dāng)根據(jù)目前集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際,實(shí)事求是地制定集團(tuán)公司的信息化模式,有步驟地推進(jìn)企業(yè)的信息化建設(shè)。
(一)整體規(guī)劃、分布實(shí)施。具體實(shí)施可分為以下三步:第一步,著力提高人力資源的工作效率,包括行政事務(wù)管理、組織機(jī)構(gòu)管理和薪酬福利管理。第二步,規(guī)范人力資源的業(yè)務(wù)流程,包括招聘管理、績(jī)效管理和培訓(xùn)管理,人力資源信息化能將相關(guān)的工作職能完全覆蓋并劃分清楚,且能將經(jīng)過(guò)優(yōu)化后的流程體現(xiàn)在系統(tǒng)中。第三步,進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源開發(fā),包括員工發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源成本評(píng)估和人力資源戰(zhàn)略決策,促進(jìn)人力資源管理向高層次邁進(jìn)。