時間：2023-09-11 17:27:20
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【關鍵詞】中小企業(yè)；供應商管理；途徑
供應商管理，是企業(yè)采購管理中的一個重要組成部分，是供應鏈環(huán)管理環(huán)境下客戶關系從單純的競爭走向“雙贏”的一種新型的戰(zhàn)略性合作關系。在企業(yè)采購已經(jīng)上升到管理的高度時，供應鏈管理已經(jīng)成為大型企業(yè)、知名企業(yè)為控制成本，尤其是在準時化采購的實施過程中必不可少的環(huán)節(jié)。但是，對于國內(nèi)為數(shù)眾多的中小型企業(yè)來講，要將采購上升到管理階段還面臨著許多困難，不能進行科學采購，采購成本難以控制是中小企業(yè)在競爭中難以取勝的主要原因之一。
采購管理涉及企業(yè)經(jīng)營的眾多方面，如庫存管理，供應商管理，商務談判和成本核算等。而對中小企業(yè)來講，資金短缺，信用度低，產(chǎn)品競爭力不高，目標市場狹窄等問題都是企業(yè)實施采購管理的阻力。但是，從企業(yè)長遠發(fā)展來看，不進行有效的成本管理將使生存難以維系。在這種情況下，企業(yè)不妨先把供應商管理從采購管理中單獨出來，做為企業(yè)經(jīng)營的一個重要方面來抓。因為市場競爭的關系，大多數(shù)中小企業(yè)面臨著產(chǎn)品品質(zhì)迫切需要提升的問題，而基于傳統(tǒng)理念，這些中小企業(yè)的供應商往往實力不強，規(guī)模不大，甚至還有為數(shù)不少的家族作坊。這樣的供應商顯然無法提供企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)提升和不斷革新發(fā)展的目標。
企業(yè)對于供應商的管理可以從兩個途徑實施：1、供應商力量分析；2、雙贏供應關系管理。
（一）供應商力量分析
供應商力量分析是用五種競爭力量模型來分析供應商與采購企業(yè)之間力量的對比。通過供應商在資源市場中的供需狀況，市場結構等方面的分析，與采購企業(yè)進行力量對比，從而確定相應的供應商策略。對供應商力量的分析，可以從以下幾個方面進行：
（1）市場結構分析
市場結構分為完全競爭市場，完全壟斷市場，壟斷競爭市場，寡頭壟斷市場。這幾種市場中，需要注意的是完全壟斷和寡頭壟斷市場，在這種市場中，供應掌握在個別或幾個供應商手中。這些供應商的討價還價能力很強，面對這樣的供應商，采購企業(yè)基本上不具備話語權，只是價格的接受者。商務談判的回旋能力也比較弱，企業(yè)處于被動的地位。對于這樣強勢的供應商，企業(yè)要做的是能與之建立長期的合同關系，避免供需關系的斷裂，從而造成生產(chǎn)的困難。
（2）供需關系分析
這里需要從兩個角度分析，首先從采購企業(yè)考慮，現(xiàn)有資源市場為企業(yè)所提供的物料是否有很好的替代品。如果能找到更好的替代品，那么采購企業(yè)的力量將大于現(xiàn)有供應商，從而在競爭與談判中處于更有利的地位。對于這樣的供應商，需要管理的主要方面是能在雙方合作的基礎上共同降低成本，提升產(chǎn)品品質(zhì)和價值空間。其次，從供應商的角度考察采購企業(yè)是否是其主要客戶，這一點決定了雙方力量的對比。對供應商來講，如果形成了強大的買方市場，則對采購企業(yè)更加有力，供應商所做出的讓步將更多。
（3）ABC分析
ABC分析（主次因素分析法），是項目管理中常用的一種方法。它是根據(jù)事物在技術或經(jīng)濟方面的主要特征，把被分析的對象進行A、B、C分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。ABC分析主要考慮的是采購企業(yè)的關鍵產(chǎn)品被誰所掌握的問題。不論企業(yè)的規(guī)模如何小，都存在關鍵的生產(chǎn)物料或零部件。對于小企業(yè)來說，當企業(yè)的實力比較弱小的時候，可以利用ABC分類法，集中企業(yè)力量，與掌握企業(yè)關鍵產(chǎn)品的供應商進行長期合作，這樣有利于保證最終產(chǎn)品的品質(zhì)和未來的革新發(fā)展，同時節(jié)約企業(yè)力量縮減供應商管理的范圍和環(huán)節(jié)，達到成本節(jié)約的目的。
（4）轉換成本分析
所謂轉換成本是指當顧客從一個產(chǎn)品企業(yè)轉向另一個產(chǎn)品企業(yè)所要付出的包括時間、精力、精神上的成本。這種分析是從采購企業(yè)的角度出發(fā)，主要考慮供應商是否已經(jīng)給采購企業(yè)帶來了很高的轉換成本。對于采購企業(yè)來講，供應商的力量很多時候是來自于供應商給采購企業(yè)帶來的轉換成本的高低。成本越高，采購企業(yè)對供應商的依賴性越高，越難以在供應商之間建立競爭關系。所以，對供應商的選擇余地也不會很大，更加難以放棄。這種情況下，如果找不到更好的替代品，供應商管理工作會很難開展。所以，替代品企業(yè)的尋找和驗證是采購企業(yè)下一步工作的重點。
（二）雙贏供應關系管理
所謂“雙贏”供應關系，是指在現(xiàn)代采購管理的理論指導下，供應商與采購企業(yè)之間的關系從競爭轉向合作，通過信息共享，參與經(jīng)營等方式尋求共同的成本控制，利潤提升，而不是傳統(tǒng)關系下單純的依靠談判壓低價格的新型供應關系管理。目前，在大多數(shù)成功實施了供應商管理的企業(yè)中，雙贏已經(jīng)成為企業(yè)間合作的典范。在其中，需要企業(yè)始終堅持并保持警惕的是采購企業(yè)與供應商之間雙贏關系的建立和維護。要做到這些，有幾點是必須做到的：
（1）信息交流與共享機制的建立
雙方企業(yè)合作的第一步就是交流與共享，以生產(chǎn)企業(yè)為例，企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動都要圍繞市場需求來進行，這要求企業(yè)時刻關注市場動態(tài)，及時按照市場變化組織生產(chǎn)，甚至變革產(chǎn)品。這些行為，無不需要供應商的支持。很難想像當供應商的供給不到位或不及時會給生產(chǎn)帶來怎樣的打擊。而供應商的良好支持，僅僅靠供應商本身的努力是做不到的。供應商需要知道生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品變革方向，需要知道市場企業(yè)下一步的生產(chǎn)計劃，才能隨之調(diào)整本企業(yè)的供應計劃。這些信息對雙方企業(yè)來講都是發(fā)展所必須的，所以，合作首先要從信息交流和共享機制的建立開始。當然，共享機制的建立還需要做的是要建立一個可以同時解決供需雙方難題的聯(lián)合工作小組，這對企業(yè)創(chuàng)新至關重要。新的產(chǎn)品設計、新的生產(chǎn)工藝都需要創(chuàng)新的原材料供應。所以，在對生產(chǎn)創(chuàng)新的同時，供應商本身也必然隨之革新，而問題的共同解決，是雙方達到“共贏”的必然結果。
（2）供應商激勵機制的建立
論文摘 要：采購戰(zhàn)略管理方式的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)歷了一個長時期的過程，但是直到上個世紀90年代，采購才被廣泛認可為關系企業(yè)成功的關鍵因素。企業(yè)采購績效評價體系是采購戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，從非常具體化的角度對采購的過程進行控制和監(jiān)測，近年來，采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的應用研究和實踐方面的發(fā)展都逐漸深入都取得一定的成果，本文著重探討了采購戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)涵、采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的應用等相關方面的問題。
前 言
對當前的學術界關于采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中的應用進行分析和總結，可以把采購戰(zhàn)略在企業(yè)中的績效應用概括為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，分解成采購的具體目標，并且在此基礎上建立績效評價體系和測量標準等一系列的規(guī)范和標準，以這些規(guī)范和標準對特定采購活動、特定的采購人員以及供應商等各個主體進行測評，把通過測評得到的結果反饋并且應用于企業(yè)日常管理活動中。這個過程中所涉及到的一切活動便可以稱之為采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的應用。恰當?shù)牟少彂?zhàn)略管理機制和制度的建立，可以幫助企業(yè)進行更加科學和有效的管理，可以幫助企業(yè)將資源集中在關鍵領域。采購戰(zhàn)略管理應該圍繞企業(yè)采購活動的整個過程和相關利益主體來進行。
1.采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的意義
通過對國際和國內(nèi)的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理進行分析和總結發(fā)現(xiàn)采購的重要性是不言而喻的。由于企業(yè)的采購成本占企業(yè)總支出的比例相當巨大，因此對企業(yè)實行采購戰(zhàn)略管理將會在很大程度上提高企業(yè)的采購環(huán)節(jié)營運效率和企業(yè)的采購供應能力。企業(yè)實施采購戰(zhàn)略管理還可以幫助企業(yè)資源進行更加優(yōu)化的配置以及加強企業(yè)各部門之間的溝通。合理規(guī)劃的采購戰(zhàn)略管理機制可以滿足企業(yè)的激勵機制的設置，有效的擬定員工個人的考核目標、員工的發(fā)展計劃以及獎懲制度等，從而可以更好地對企業(yè)實施績效管理。采購戰(zhàn)略管理非常重要，任何企業(yè)都應該積極地采取適當?shù)姆椒▽Σ少徔冃нM行合理的評價。并且，隨著經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和形勢的日益復雜，采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容也要發(fā)生變化。對成本的過多關注，將會導致采購過程中出現(xiàn)因盲目壓價導致供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降的問題。過多地關注采購本身的時間效率也往往會產(chǎn)生企業(yè)的資源得不到有效配置，降低企業(yè)的整體績效的后果。
2.采購戰(zhàn)略管理對于現(xiàn)代化的企業(yè)管理所做出的巨大貢獻
2.1可以幫助企業(yè)更好地適應世界經(jīng)濟的開放性和全球化
市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發(fā)展趨勢同時也表現(xiàn)為世界范圍之內(nèi)的對于低成本產(chǎn)品的尋求。當今，任何一家企業(yè)都會面臨著因為沒有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風險。中國的企業(yè)，特別是某些企業(yè)冒著推出全球化競爭的風險，縮小了戰(zhàn)略范圍，實際結果是企業(yè)沒有達到最佳的經(jīng)濟效益，在技術和資本上都沒有得到長足發(fā)展。全球化的進程必然伴隨著開放的進程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰(zhàn)略和西方企業(yè)在全球化的市場中尋找低成本的戰(zhàn)略都為中國的工業(yè)化進程的順利推進做出了巨大貢獻。
2.2達到最優(yōu)化的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理是一種極其重要的關系管理
最優(yōu)化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業(yè)和供應商以及供應市場之間的關系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業(yè)之間或者對于企業(yè)與政府公共服務部門之間的關系進行充分考慮，明確他們之間的關系，企業(yè)應深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業(yè)通過對私營主導融資方式進行深入改革和探討，在國家和私有企業(yè)之間建立了良好的關系，對推動政府公共部門現(xiàn)代化進程起到了關鍵作用。
2.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理可以控制企業(yè)費用的支出
實踐已經(jīng)充分證明，采購是企業(yè)費用的最大支出源。在專業(yè)的采購戰(zhàn)略管理的概念之中，企業(yè)要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經(jīng)濟上的投入確保供貨商提供最優(yōu)質(zhì)的服務，并能優(yōu)化企業(yè)的采購目標及金額。
3.企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理存在的問題
3.1管理層面出現(xiàn)一定問題
第一，企業(yè)的決策和管理層沒有給予企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理足夠的重視和支持。企業(yè)高層領導忽視或者根本沒有認識到采購戰(zhàn)略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權利的充分的保障，導致采購戰(zhàn)略管理活動得不到有力的支持，也得不到很好的運行和發(fā)展，影響了采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中所發(fā)揮的作用。第二，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理僅僅是在采購部門進行實施和集中。現(xiàn)代的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理應該是站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上，是涉及供應商和顧客的整個供應鏈采購過程的現(xiàn)代化方式，因此，對企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理也必須要站在整個供應鏈的角度來進行衡量和評價。但是，在目前的很多企業(yè)中企業(yè)管理層還是局限于這項工作由采購部門單方來負責，因此存在著很大的局限性。第三，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理相關工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個采購戰(zhàn)略管理體系需要大量的信息和數(shù)據(jù)收集，然而由于企業(yè)的有關工作人員之間不能實現(xiàn)很好的信息聯(lián)系和信息溝通，往往不能使信息數(shù)據(jù)在第一時間反饋給工作人員，同時采購人員由于時間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學的判斷。
3.2企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理所包含的內(nèi)容界定不清楚
雖然企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是多種多樣，既包含了采購部門內(nèi)部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關注內(nèi)容的，也包括以顧客滿意度為主要內(nèi)容的。但是，具體的內(nèi)容仍然還很不完善也很不規(guī)范，缺乏必要的系統(tǒng)性和針對性。盡管企業(yè)對采購戰(zhàn)略管理設定的指標很多，但是卻缺乏層次和重點，有時會使管理層關注或采用與其他部門或職能相沖突的指標。缺乏一個明確和統(tǒng)一的關于企業(yè)采購戰(zhàn)略的定義，造成了研究中的混亂。
3.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的方式比較滯后
對企業(yè)采購戰(zhàn)略的研究主要集中在采購部門內(nèi)部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應商方面的績效、經(jīng)濟環(huán)境以及物流和供應鏈等外部因素對企業(yè)績效的影響。另外，企業(yè)采購戰(zhàn)略管理大多缺乏工作的細節(jié)和具體的指標，這樣容易導致錯誤的績效行為的產(chǎn)生。同時，企業(yè)采購績效戰(zhàn)略管理的方法和手段開發(fā)和運用等各個環(huán)節(jié)都相對滯后。如何開發(fā)出適合企業(yè)采購戰(zhàn)略的新方法、新手段也是一個需要迫切解決的問題。
4.企業(yè)采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中取得良好運用的措施
21世紀供應鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強烈，由于企業(yè)采購部門已經(jīng)開始將其重心從業(yè)務操作向著更多的戰(zhàn)略活動轉移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。
4.1采購發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略管理
企業(yè)采購支出占企業(yè)總支出的份額是極其巨大的，采購績效發(fā)展?jié)摿Φ耐诰蚴强梢詫ζ髽I(yè)經(jīng)營利潤產(chǎn)生強大促進效應的有效方式。企業(yè)發(fā)展能力的形成是基于企業(yè)自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業(yè)新的利潤增長點的控制等各個方面的。采購績效的提高應該包含努力降低和節(jié)約各種采購支出、提高采購質(zhì)量等各方面的開源與節(jié)流的方式綜合，它是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展能力的重要源泉之一。
4.2采購環(huán)境績效管理
近幾年，隨著人們對環(huán)境破壞的日益嚴重的反省，以及對自然資源過度浪費的認識越來越深刻，綠色供應鏈的構建已經(jīng)開始成為供應鏈的主要問題。一些此方面的專家和學者以及研究機構已經(jīng)指出應將環(huán)保問題作為供應鏈管理的一個重要部分來考慮。作為供應鏈重要組成部分的采購環(huán)節(jié)必然要對環(huán)保問題進行充分考慮。
4.3積極開展采購績效評價模型與方法的研究
采購績效管理是采購管理中的一項極具綜合性和復雜性的活動，涉及采購活動各個方面基本內(nèi)容。因此，為了充分反映采購績效的真實面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學性的集成化采購管理的層次結構模型，以保證明確采購戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容，設定關系采購戰(zhàn)略管理的基本要素。這種方式旨在達到不僅要評價采購活動的整體績效，還要評價各活動主體的績效，更要對采購績效進行綜合評價的總體目標。
5.結語
伴隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及社會的不斷進步，企業(yè)采購戰(zhàn)略研究將會以更加先進的方式呈現(xiàn)在公眾面前，以滿足企業(yè)采購發(fā)展的需要，推動采購績效管理在企業(yè)績效中獲得更好的應用。我們應該加大理論研究和實踐探索的步伐，充分的結合企業(yè)自身實際情況，解決企業(yè)采購戰(zhàn)略管理中存在的問題，保證采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中更好的發(fā)揮作用。
參考文獻
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[3]劉永勝，唐波.企業(yè)采購績效評價研究現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢[J].物流技術，2009(11)
一、加強采購管理對提升企業(yè)競爭力具有重要意義
加強采購管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利開展的重要保障。生產(chǎn)所需要的原材料、設備和工具都要由物資采購來提供，沒有采購就沒有生產(chǎn)條件，沒有物資供應就不可能進行生產(chǎn)。采購物資質(zhì)量的好壞直接決定了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量。
加強采購管理是降低成本的重要途徑和環(huán)節(jié)。采購成本是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營成本的主要組成部分，比如建筑施工企業(yè)，需要采購的材料價值可以占到工程總造價的60%-80%，采購價格和庫存數(shù)量對企業(yè)的經(jīng)營成本和費用起著決定性作用。相對于其他管理活動，強化采購管理在開源節(jié)流、降本增效方面見效最快，成果能直接轉化為企業(yè)的利潤。
二、建立集中采購管理模式是現(xiàn)代企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢之一
隨著經(jīng)濟的進步和市場的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營越來越規(guī)范化，對企業(yè)管理水平也提出了更高的要求。特別是當企業(yè)規(guī)模不斷擴大、出現(xiàn)企業(yè)集團運營模式的情況下，原有的、分散的、各自為政的采購管理模式已無法適應企業(yè)發(fā)展的需要，而集中采購管理模式在企業(yè)集團運營管理模式逐漸流程化的基礎上，以其分工、協(xié)作、專業(yè)化的管理思想和在資源監(jiān)控及整合方面的優(yōu)勢得到了企業(yè)界的廣泛關注，已成為許多集團公司加強采購管理的重要選擇。
集中采購是在信息技術的支持下發(fā)展起來的一種新的采購模式，它是將采購環(huán)節(jié)內(nèi)部分包給企業(yè)所屬的專業(yè)采購部門，專業(yè)采購部門利用其在采購管理方面的專業(yè)優(yōu)勢，借助完善的供應商網(wǎng)絡資源和信息化手段，為企業(yè)提供采購過程的全方位服務甚至增值服務。相對于傳統(tǒng)模式，集中采購具有明顯優(yōu)勢：
更有利于降低采購成本和費用支出，這是集中采購最重要的優(yōu)勢所在。集中采購將分散的、零星的采購整合起來，形成集中、穩(wěn)定、批量的采購需求，實行更大范圍的招標采購，采購量增大后必然會增強企業(yè)在采購過程中的話語權和議價能力，獲得更優(yōu)的價格。此外，集中采購減少了交易次數(shù)，避免了機構重復設置，既提高了效率又節(jié)省了管理費用。
有利于與供應商建立起長期的戰(zhàn)略合作關系，形成穩(wěn)定的供應鏈。集中采購執(zhí)行部門由于具有更為專業(yè)的工作能力，可以在采購過程中建立起更為完善的供應商網(wǎng)絡，對供應商的管理更為有效，對供應商的評價和選擇更為科學合理，更有可能與少數(shù)規(guī)模大、信譽高、實力強的供應商建立起長期的戰(zhàn)略合作關系，保證采購質(zhì)量，減少由于供應商數(shù)量過多造成管理混亂。
有利于提升企業(yè)以庫存為核心的物資管理水平。庫存占用著企業(yè)的流動資金，如果庫存過大，流動資金占用量多，既影響企業(yè)運營又影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，如果庫存量過小，又難以確保企業(yè)正常生產(chǎn)的順利進行。實行集中采購可以做到統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部各項目、各部門、各分公司的供需數(shù)量，不足或過剩的部分實行統(tǒng)一調(diào)配，有效降低庫存。
有利于發(fā)揮資金優(yōu)勢，緩解企業(yè)資金壓力。集中采購部門一般都會被給予一定的資金支持，在采購中，通過為項目、企業(yè)墊付部分資金、互相調(diào)撥使用資金，加快資金周轉，緩解企業(yè)資金壓力。
有利于加強監(jiān)督，提高采購過程的透明度，減少腐敗。采購環(huán)節(jié)如果管理不好、監(jiān)管不嚴，很容易發(fā)生以次充好、收受回扣、等腐敗行為。實行集中采購后，計劃、采購、使用“三權”相互分離，采購執(zhí)行部門可以按照合同實行獨立的采購業(yè)務，并接受多方利益牽制體的監(jiān)督，各方相互制約，最大限度的避免自行采購所造成的監(jiān)督缺失。
三、建立和推行集中采購模式應注意的問題和關鍵點
集中采購中心的設置要獨立、專業(yè)，管理關系要有利于集中采購的執(zhí)行。集中采購要獨立于采購物資的使用部門，管理層級要高于經(jīng)營部門，避免在采購工作中受到過多的干預，同時采購是為經(jīng)營服務的，集中采購中心又不能過于凌駕在經(jīng)營部門之上，脫離實際需求。
要處理好各利益方關系。由傳統(tǒng)的分散采購向集中采購轉型時，在經(jīng)營部門中插入獨立的集中采購中心，必然會造成多方利益主體間發(fā)生一些難以協(xié)調(diào)的事項，成本控制、服務、質(zhì)量等都可能成為矛盾點，或者經(jīng)營部門領導和采購人員未能從全局利益上思考，甚至來自一些既得利益者的潛在阻力，都會影響集中采購目標的實現(xiàn)。因此一定要處理好利益分配和關系問題，對集中采購取得的利益用適宜的方法加以分配，讓各方都受益。必要時需要建立一個強有力的協(xié)調(diào)小組，由企業(yè)主要領導直接領導。
要確定集中采購的范圍，處理好成本、效率和質(zhì)量三方面的關系。一個企業(yè)所需的生產(chǎn)物資眾多，如果都進行集中采購，有時會以犧牲效率為代價，因此采購物資的定位是集中采購成功與否的關鍵之一，即哪些物資需要集中采購。不同的企業(yè)確定集中采購范圍的方式會有所不同，可以采用ABC分類法確定，即按照種類和資金占用的大小確定其管理類別，也可以根據(jù)經(jīng)營和采購策略，對重要的生產(chǎn)經(jīng)營物質(zhì)進行集中采購。
要做好采購計劃的編制。集中采購的采購計劃是在匯總了各項目部、各子（分）公司的采購申請的基礎上形成的，計劃編制是否符合實際，與生產(chǎn)經(jīng)營順利進行和成本控制密切相關，如果采購量不足、采購商品型號不全不對，會影響生產(chǎn)，如果采購量過多，又會增加庫存和流動資金壓力，增加企業(yè)成本。因此集中采購中心的計劃人員要具備過硬的專業(yè)知識和責任心，要經(jīng)常深入基層，掌握基層的生產(chǎn)和庫存情況，使采購計劃更加合理。
要注重采購人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)培養(yǎng)，切實做好集中采購工作。由于在中國傳統(tǒng)的買賣關系中，很多時候都是買方市場，因此采購一直被認為是一種沒有技術含量的工作。然而隨著經(jīng)濟發(fā)展，市場形勢不斷變化萬千，對采購人員的要求也越來越高，要根據(jù)采購價格和供應數(shù)量的變動，隨時改變策略，或者提前預知市場的變化，實現(xiàn)結果最優(yōu)化。特別是當實行了集中采購模式后，采購管理人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)就顯得更加重要了，采購后的供應、驗收等后續(xù)工作也對采購管理人員的要求越來越高。如何保證采購的物資及時按需供應到各項目、各子（分）公司去，是集中采購管理模式設計中要注意的重要環(huán)節(jié)。
要切實做到采購管理過程和結果的公開，引入全員監(jiān)督。集中采購與傳統(tǒng)采購模式相比的優(yōu)勢之一就是有條件做到采購公開透明，從而減少腐敗。因此在集中采購過程中，要采取有效的方式方法，保證過程的透明度，讓每位員工都可以詢問并切實享有知情權，可以隨時監(jiān)督采購員是否稱職辦事。比如通過內(nèi)部文件、企業(yè)網(wǎng)站、采購管理信息系統(tǒng)、采購信息平臺等渠道公布供貨商電話、報價、審批情況等，并設立信息交流和意見反饋的空間。
關鍵詞：供應鏈;中小餐飲業(yè);采購管理
我國國民經(jīng)濟的迅速增長促進國民總體收入水平的不斷提高，餐飲業(yè)作為支撐人類發(fā)展的企業(yè)，其消費更是帶動了總體消費水平的提高。尤其在當前市場化競爭的階段，各中小餐飲企業(yè)要想在市場中占據(jù)一席之地，獲得更多優(yōu)勢市場資源，需要在充分考慮自身發(fā)展現(xiàn)實的基礎上，對采購管理模式進行優(yōu)化，促進整體餐飲供應鏈的有效形成，保證與供應商的有效合作，為自身的發(fā)展壯大提供更多優(yōu)勢條件。
1中小餐飲業(yè)采購供應鏈管理模式
結合當前餐飲行業(yè)發(fā)展現(xiàn)實和我國幾千年的餐飲文化來看，國內(nèi)的餐飲企業(yè)采用的經(jīng)營模式大多為技術主導模式。在該模式下，廚房的主廚對餐飲企業(yè)的原材料具有絕對的決定權，其結合自身手藝所確定采購的菜品直接關乎餐飲企業(yè)能否征服食客的味蕾，采購菜品能否滿足餐飲企業(yè)基本的盈利需求以及未來市場開拓需要。具體來說，此類餐飲原料采購模式特征表現(xiàn)為:首先，餐飲企業(yè)是餐飲作業(yè)流程的主導者。餐飲原材料的采購、制作、銷售的各個環(huán)節(jié)都由餐飲企業(yè)一手包攬，尤其對于中小企業(yè)來說，優(yōu)秀的管理者把控著餐飲原料選購、制作、銷售的各個環(huán)節(jié)，如果任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤，都有可能影響餐飲行業(yè)的核心業(yè)務形成以及餐飲企業(yè)品牌的樹立。其次，餐飲企業(yè)的利潤重點來源于企業(yè)之間的價格戰(zhàn)爭。餐飲行業(yè)之間產(chǎn)品的同質(zhì)化導致餐飲行業(yè)價格戰(zhàn)的出現(xiàn)，尤其中小餐飲行業(yè)容易陷入價格戰(zhàn)的惡性循環(huán)中。最后，中小餐飲企業(yè)采購管理對廚師依賴性較強。在中小餐飲企業(yè)中，廚師是企業(yè)的靈魂人物，采購環(huán)節(jié)主要由廚師確定。此時如果廚師并不具備企業(yè)經(jīng)營意識且無法適應市場發(fā)展進行原料創(chuàng)新，則餐飲業(yè)的發(fā)展容易受到影響。
2中小餐飲業(yè)采購管理現(xiàn)狀
2.1分工合作意識不足
餐飲企業(yè)所采購的原料多為農(nóng)產(chǎn)品，其產(chǎn)品供應商也大多為農(nóng)戶或者規(guī)模較小的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商。中小餐飲企業(yè)與原料供應商之間更是缺乏基于供應鏈建設的合作意識。在采購過程中，出于自身利益需求，中小餐飲企業(yè)和以農(nóng)戶為主的供應商之間往往需要經(jīng)過較長時間的價格博弈戰(zhàn)，導致兩者之間長期的利益對立。另外，中小餐飲業(yè)大多選擇自主經(jīng)營，某些餐飲企業(yè)在采購過程中，為減少采購成本，有可能選擇與中間商合作的模式，即與農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商建立長期采購合作關系，此種情況雖然提高了采購效率，但是中間商制造的價格差使得餐飲行業(yè)與中間商之間很難建立信任互惠的關系，因此在原料供應信息上彼此封鎖，分工合作效率較低。
2.2采購監(jiān)控無法落實
在中小餐飲業(yè)的采購管理中，由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模或者企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實不允許，很多中小企業(yè)雖然制定了采購機制，但是在實際的采購流程中，并不能對機制進行完整的貫徹執(zhí)行，因此造成采購監(jiān)控無法實現(xiàn)的情況。餐飲企業(yè)與供應商之間無法實現(xiàn)及時的采購信息溝通也是采購監(jiān)控過程無法落實的現(xiàn)實因素。由于缺乏必要的信息交流平臺，采購過程中的原料質(zhì)量控制、物流控制等都無法有效實現(xiàn)，采購監(jiān)控自然受到影響。另外，在遇到采購問題之后，中小企業(yè)有可能過分強調(diào)管理者的作用，忽略了采購人員在采購過程中的監(jiān)督作用，采購工作效率無法得到切實提高。
3現(xiàn)代供應鏈管理模式下中小餐飲業(yè)采購管理優(yōu)化策略
3.1加強與供應商之間的戰(zhàn)略合作
中小餐飲業(yè)采購過程相對分散，且單次采購量較少。加之食品本身不易保存，運輸不便等情況，為盡可能避免采購過程中造成的原料損失，中小餐飲企業(yè)采購以食品安全為主要考量內(nèi)容，注重利用多次銷量采購滿足自身原料加工和銷售需求。結合以上特點和當前市場競爭現(xiàn)實，中小餐飲業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，需要加強與農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商以及農(nóng)戶之間的合作，利用長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作關系的確立，優(yōu)化物流供應策略，合理把握資金流，并在與原料供應商進行有效信息溝通的同時更快了解市場價格變化趨勢，進而在滿足基本供應需求的基礎上降低供應量，節(jié)約采購成本，擴大企業(yè)盈利空間。
3.2建設供應鏈信息共享平臺
供應鏈的管理需要供應鏈中供應商和中小餐飲企業(yè)之間的信息共享，以便更加快捷有效地確定原料采購信息、原料物流信息，提升供應鏈的整體管理效率。在供應鏈管理過程中，針對采購管理模式的優(yōu)化，可以利用采購信息數(shù)據(jù)庫建設的方式，即對餐飲企業(yè)自身不同原料的銷售情況、采購預算、原料物流信息進行電子監(jiān)控，實現(xiàn)對所需原料的周期盤點;利用電子訂單的方式突破供應商把控地域性原料價格的局面，降低企業(yè)的采購成本;利用訂單追蹤的方式了解原料的配送信息，實現(xiàn)對采購環(huán)節(jié)整體的信息化管理，促進供應鏈信息共享平臺的形成，增強中小餐飲企業(yè)與供應商之間的信息互動，同時也保證整體采購流程的有效化和針對性。
3.3加強供應商調(diào)查與考評
對供應商信息進行調(diào)查，能夠幫助中小餐飲企業(yè)更加全面了解自身所處的原料采購環(huán)境，進而利用市場競爭原則，結合自身的經(jīng)營狀況，實現(xiàn)對供應商的最優(yōu)選擇;對供應商進行考評，則需要從供應商所供應的原料質(zhì)量，供應商的經(jīng)營材料、供應商采購合同的履行情況等進行考察，以便實現(xiàn)與供應商之間及時的信息溝通，保證采購過程的有效實現(xiàn)。在供應商信息調(diào)查方面，中小餐飲企業(yè)需要加強企業(yè)內(nèi)部采購部門與銷售部門之間的聯(lián)系，根據(jù)餐飲原材料的銷售情況進行供應商的市場搜索，并根據(jù)所提供的供應商信息進行供應商所供應原料的考察和經(jīng)營實驗，確定供應原料的市場需求，并以此為采購合作關系的確立依據(jù)。在供應商考評過程中，則需要按照多次采購過程中所購原料的基本質(zhì)量、所購原料的銷售情況、原料物流運送情況等，進行綜合評價，尤其針對采購過程中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題，需要及時做出反應，避免出現(xiàn)某些食品安全問題影響中小餐飲企業(yè)的長期經(jīng)營。
4結論
為加強中小餐飲業(yè)采購管理過程，提升餐飲業(yè)供應鏈的效率，幫助中小餐飲業(yè)占據(jù)更大市場空間，從采購供應鏈管理角度出發(fā)，中小餐飲業(yè)需要加強對供應商的考察，選擇更適合自身發(fā)展現(xiàn)實的供應商;同時，加強自身與供應商之間的戰(zhàn)略合作，以便及時了解餐飲原料的市場發(fā)展動態(tài);而利用供應鏈信息共享平臺的建設，也可以掌握采購原料的供應情況以及物流運輸情況，實現(xiàn)對采購環(huán)節(jié)的整體把控，進而提升自身的經(jīng)營效益。
作者:李斌 單位:陜西工業(yè)職業(yè)技術學院
參考文獻:
［1］任寬.運作中國餐飲產(chǎn)業(yè)［M］．北京:經(jīng)濟管理出版社，2006.
Abstract： The joint procurement is a new procurement model developed in recent years， small and medium enterprises can enhance the bargaining power of the joint， to reduce procurement costs and improve the competitiveness of goods. This article analyzes the perspective of cooperative game SME feasibility of joint procurement， joint procurement prove feasible， suppliers and SMEs can benefit from joint procurement.
Key words： SMEs； joint procurement； feasibility
0 引 言
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)間的競爭愈加激烈，企業(yè)間的競爭已不再是單個企業(yè)之間的競爭，現(xiàn)已轉變?yōu)槠髽I(yè)所在的供應鏈間的競爭。由于大企業(yè)擁有雄厚的資金及較強的技術實力，使其在整個供應鏈上處于主導地位，而中小企業(yè)資金短缺、信譽度較低。通常缺乏良好的供應鏈關系，這就使得中小制造企業(yè)在激烈的市場競爭中生存困難。中小制造企業(yè)要想立足于市場，就要關注于自己的核心產(chǎn)品，把自己的產(chǎn)品以較低的成本、較高的質(zhì)量快速推向市場，占領市場。而產(chǎn)品的低成本及高質(zhì)量都是與原材料的采購活動息息相關的。采購作為企業(yè)全部經(jīng)營活動的起點，對企業(yè)整體經(jīng)濟活動效率的提高是十分重要的。從某種意義上講，采購是企業(yè)的成本之源、質(zhì)量之源和效率之源。因此，采購管理作為企業(yè)經(jīng)營管理中的重要組成部分，應成為中小制造企業(yè)特別關注的問題[1]。
采購是公司生產(chǎn)產(chǎn)品及維護正常運作而必須消耗的物品及必須配置的設施之購入活動的總稱，是公司成本控制的重點?，F(xiàn)有的中小企業(yè)的采購模式是一種較為傳統(tǒng)的采購管理模式，存在著很多問題。首先，由于中小企業(yè)采購批量小，所以采購缺乏規(guī)模優(yōu)勢，導致在采購價格的談判上，往往處于不利地位，從而導致采購成本的居高不下[2]。其次，很多中小企業(yè)經(jīng)常面臨的問題是，當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，價格過高，影響企業(yè)正常生產(chǎn)。但是當物資供過于求時，許多供應商又蜂擁而至，爭相推銷自己的產(chǎn)品，缺乏穩(wěn)定的供應商。最后，中小企業(yè)采購信息渠道參差不齊。不僅通過上門推銷及媒體廣告等傳統(tǒng)方式了解采購產(chǎn)品信息，還通過網(wǎng)絡、展會等渠道獲取信息。雖然目前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)越來越成為中小企業(yè)獲取采購信息的主要渠道，但大多沒有引進高效的采購管理系統(tǒng)進行高效的流程管理，這在很大程度上影響了采購效率[3]。
聯(lián)合采購可以為中小企業(yè)提供一個降低成本的方法。這對我國中小企業(yè)的發(fā)展尤為重要。聯(lián)合采購是指具有相同購買需求的許多企業(yè)之間，通過相互合作，合并各企業(yè)的不同需求，然后形成一個聯(lián)盟體，集中向供應商訂貨，可以達到擴大采購批量，實現(xiàn)價格折扣，降低采購成本的目的。聯(lián)合采購與集中采購有某些相似處，但兩者的區(qū)別在于，集中采購是指一個企業(yè)內(nèi)部各部門之間集中起來參與到企業(yè)的采購活動中去；而聯(lián)合采購則是指不同企業(yè)之間共同采購相似的原材料。集中采購是企業(yè)上級對下級下達的一種命令、要求，為了達到某種目的，必須按要求執(zhí)行；而聯(lián)合采購則是同一行業(yè)中的不同企業(yè)之間為了獲取各自的利益而制定的一種規(guī)范或協(xié)議框架。
雖然許多學者對聯(lián)合采購進行了研究，但還沒有一人對聯(lián)合采購的可行性進行系統(tǒng)的研究，特別是針對中小企業(yè)。本文將采用博弈論的方法論證中小企業(yè)聯(lián)合采購的可行性。
1 中小企業(yè)聯(lián)合采購的可行性
中小企業(yè)聯(lián)合采購到底是否可行，本文將從博弈論角度進行詳細的分析，得出結論。
1.1 中小企業(yè)合作的博弈分析
博弈論作為一種關于決策和策略的理論，主要研究人們的行為發(fā)生相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題。根據(jù)決策者相互作用的行為方式可以分以競爭博弈、合作博弈和合作競爭博弈。參與聯(lián)合采購的中小企業(yè)之間的同一關系體現(xiàn)為競爭與合作兩個方面，用合作競爭博弈分析方法利于尋求其穩(wěn)定性的一體化行為策略，各參與方在合作競爭博弈均衡處達成穩(wěn)定的聯(lián)盟。合作競爭博弈均衡處能使較多的參與方獲得較高的支付系數(shù)（收益或回報）達成勢均力敵的穩(wěn)定狀態(tài)。合作競爭博弈的基本要素包括參與人的可能行動集合和參與人關于博弈可能結果的偏好關系。
在供應鏈環(huán)境下，中小企業(yè)合作的博弈分析，即采購商（制造商）和供應商的博弈分析。任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結成供應鏈上的戰(zhàn)略聯(lián)盟，才有可能取得競爭優(yōu)勢。實際上，供應鏈管理的重點就是管理和協(xié)調(diào)供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的合作關系，強調(diào)供應鏈核心企業(yè)集中資源發(fā)展其核心業(yè)務和核心競爭力，而對非核心業(yè)務則通過外包等形式與其他企業(yè)（也稱供應商）進行協(xié)作。因此，供應鏈管理成敗的關鍵也體現(xiàn)在其節(jié)點企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作問題上。在建立合作伙伴關系中，由于利益的原因，雙方之間往往存在著策略的對抗、競爭和合作，或對某一種局面的對策選擇。因此，須對建立供應鏈合作伙伴關系用博弈的方法去分析，找出其合作對策的基本規(guī)律。
傳統(tǒng)上大多數(shù)企業(yè)認為自己和其他企業(yè)相互獨立存在，并且為了生存而與他們競爭。企業(yè)與上下游之間經(jīng)常是對抗多于合作，許多企業(yè)仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其他成員的利益上。但是個體追求自身效用最大化是產(chǎn)生合作的動機，同時又是導致合作失敗的根源。由于個體難以擁有全部優(yōu)勢資源，所以必然要求助于其他個體，合作的目的在于減少成本、降低風險、實現(xiàn)群體收益增加和個體自身效用最大化。但如果企業(yè)在合作中沒有得到應得的回報，而其他企業(yè)從中獲取了比自己多得多的利潤，那么合作的積極性必會受到打擊。一旦有其他的機會，很可能就會另做選擇，導致合作崩潰。在博弈論的經(jīng)典案例囚徒困境中，聯(lián)合報酬最大的合作策略卻沒有人選擇。因為就個人理性而言，參與者的最佳選擇是采取背叛策略，因為這才是使個體報酬最大化的策略，是占優(yōu)策略。所以個人理性和集體理性是相互沖突的，在一次囚徒困境博弈中不可能產(chǎn)生合作；也就是說，供應鏈企業(yè)在激烈的競爭中進行合作是有條件的。
在重復博弈中，博弈雙方采用“觸發(fā)策略”，即一方遵守協(xié)議，另一方就按已定的合作策略辦事；如果對方違背協(xié)議，另一方將永遠對其實施懲罰策略，這種策略尤其適用供應鏈中核心企業(yè)和非核心企業(yè)之間的合作。對上述四種情況分別討論：
信譽是博弈的一種投資，供應鏈合作伙伴為了獲得長期利益，在博弈的開始每個博弈者都想為對方樹立一個良好的信譽形象（即使他在本質(zhì)上不一定想合作）。只有在博弈快結束時，博弈者才會一次性地把自己過去建立的信譽用完，合作才會停止。
假定供應商和制造商在每一次博弈結束前，雙方都以概率為P的可能進行著下一次的交易。在交易過程中采用觸發(fā)策略，如制造商合作，供應商采取合作得6個單位利益，不合作得8個單位利益，但供應商以后的得益卻為4，總的期望收益為：8
/1-P，只要6/1-P>8+4P/1-P，即P>1/2時，給定j堅持觸發(fā)戰(zhàn)略并且沒有首先不合作，若i首先選擇了不合作，那么j將堅持觸發(fā)戰(zhàn)略以懲罰的不合作行為。因為給定i堅持觸發(fā)戰(zhàn)略，i一旦不合作將永遠不合作；如果i堅持觸發(fā)戰(zhàn)略，他隨后每階段的收益為6，但如果他選擇任何其他戰(zhàn)略，其收益不會大于6。因此，不論P為多少，j有積極性堅持觸發(fā)戰(zhàn)略。類似地，給定i堅持觸發(fā)戰(zhàn)略，即使i自己首先選擇了不合作，堅持觸發(fā)戰(zhàn)略也是最優(yōu)的。這就證明觸發(fā)戰(zhàn)略是一個納什均衡。
首先分析博弈重復三次的情況：供應商：第一階段選合作；如果第一階段結果是（合作，合作），則第二階段選合作；如果第一階段結果是（合作，不合作），則第二階段選不合作；第三階段無條件選不合作。制造商：第一階段選合作；第二階段無條件選不合作，如果第一階段結果是（合作，合作），則第三階段選合作；如果第一階段是（不合作，合作），則第三階段選不合作。這樣，三個階段博弈的路徑是（合作，合作）到（合作，不合作）再到（不合作，合作）。其中第二、第三階段是原博弈的納什均衡，因此，不會有哪一方愿意單獨偏離。第一階段雖然不是原博弈的納什均衡，但是，因為供應商單獨偏離會使制造商在第三階段選不合作而不選合作，從而第三階段供應商將蒙受損失，因此，供應商最好在第一階段別做損人利己的事。
同樣，制造商在第一階段偏離雖然也能使在當時得到一點好處，但會引起供應商在第二階段的報復，結果是得不償失，因此，他最好的選擇同樣也是堅持自己的既定策略?？紤]到后面階段中的利益，避免對方的報復，第一階段（合作，合作）就成了三階段重復博弈的均衡路徑的一部分。因此，三個階段分別為（合作，合作）、（合作，不合作）、（不合作，合作）是子博弈完美納什均衡。將三次重復博弈推廣到任意T次，此結果仍然成立，且各博弈方最后兩次的策略與下次重復的后兩次一樣。
1.2 聯(lián)合采購的博弈分析
采購是企業(yè)活動的主要組成部分。通常小批量的采購，每單位采購品的費用比較大，每單位成品的成本就會很大，這就會影響企業(yè)的競爭實力。而大批量的采購無論對供應商來說還是對采購方來說都具有減小成本的好處。但并不是采購越多越好，資金的周轉率、倉庫儲存的成本以及市場價格的變動等都直接影響采購。而且現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)的思想就是“零庫存”，減少庫存造成的浪費。這樣的矛盾決定了企業(yè)必須在庫存、采購、成本之間找到一個優(yōu)化的方法―建立供應鏈，即需要相同原料的企業(yè)聯(lián)合起來與供應商建立一條供應鏈。
假設G=供應商，C=采購方1，采購方2，采購方3=C1，C2，C3，在建立供應鏈之前只有采購方1與供應商2進行買賣活動，由于采購批量小，設供應方提供給采購方每單位產(chǎn)品的價格為2.5元/千克，供應方除去運輸?shù)荣M用，每千克產(chǎn)品獲取的利益為1元。采購方定期采購，10噸為一批，每批的庫存保管費用為2 000元。三個規(guī)模相近的紡織廠采取的都是同樣的策略。建立供應鏈之后，每個采購商可縮短定貨時間，并再次減少批量，這樣可省去庫存保管費用，又由于C集團采購批量加大，采購商在價格上要求給予他們一定的優(yōu)惠，每批500元。
從圖3可以看出：建立供應鏈之后實現(xiàn)了雙贏，即選擇（建立，建立）方案，采購集團可獲得6 500元的利益，供應商也比建立前多獲得2 000元的收益。當采購方建立采購集團時，供應商不同意降價，供應鏈不能建立，此時供應商的利益為0。采購集團可以尋求別的供應商建立供應鏈，但是尋求的過程要花費一定的成本。當采購集團不滿意供應商的降價，并重新尋找時，尋求的過程還是要多花成本。所以在某種程度上，雙方不要試圖去壓制對方導致供應鏈的破裂。
1.3 博弈論分析所得啟示
首先，參與博弈的主體都應該是理性的。供應商和中小企業(yè)是經(jīng)濟活動主體，屬于理性經(jīng)濟人，都會追求自身利益最大化。
其次，制度和規(guī)則的設計應該合理。如果規(guī)則設計不合理，對于重復博弈，如果一方損害另一方的利益，合作就不能繼續(xù)下去。
再次，博弈不完全是零和游戲，更多的情況下是雙贏或多贏格局。實施聯(lián)合采購對供應商和中小企業(yè)都有好處，雙方均能從中受益。
綜上所述：中小企業(yè)聯(lián)合采購完全是必要和可行的。
【關鍵詞】中小企業(yè) 存貨 管理
一、引言
嘉興是典型的江南水鄉(xiāng)城市，在市場經(jīng)濟的改革大潮中一直走在前列，經(jīng)過近30年的發(fā)展，呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的生機。與江浙滬其他地區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式一樣，嘉興的中小企業(yè)數(shù)量多、分布廣，已經(jīng)成為支撐經(jīng)濟增長、吸收就業(yè)人口、維護經(jīng)濟和社會穩(wěn)定的重要力量，其作用和地位隨著國民經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整而日益突出。
存貨具有數(shù)額大、種類多、收發(fā)頻繁等特點。其成本的高低直接影響著企業(yè)的獲利能力，控制好存貨成本，是企業(yè)降低成本，增加盈利的重要途徑之一。本文主要研究嘉興市中小企業(yè)存貨管理的現(xiàn)狀和存在問題，分析相應的解決對策。
二、當前嘉興市中小企業(yè)存貨管理呈現(xiàn)的主要問題
近幾年，嘉興市經(jīng)濟增長、繁榮離不開中小企業(yè)的高速發(fā)展。但長期以來，嘉興市中小企業(yè)的經(jīng)營管理表現(xiàn)出基礎薄弱、起點較低，無健全的、完善的內(nèi)部管理制度，更沒有認識或重視到企業(yè)存貨控制和管理是生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要環(huán)節(jié)。
（一）沒有建立科學的存貨采購管理機制
嘉興市中小企業(yè)存貨的購進具有隨意性的特點，這種隨意性的存貨采購方法，容易造成存貨短缺或存貨多余，使中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營不能正常進行，造成資金的不合理占用。平湖市彩虹金屬制品有限公司因為這樣而導致截止到2012年末存貨余額達135萬元，占資產(chǎn)總額比例高達46%，當年累計虧損已達37萬元，資金嚴重被占用，嚴重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。
（二）沒有完備的出入庫管理機制
嘉興市的中小企業(yè)對存貨的出入庫沒有建立相應的管理機制，出入庫手續(xù)不完善不規(guī)范，缺乏必要的驗收和審批手續(xù)等，容易造成存貨的混亂，增加成本。
（三）沒有完善的存貨管理模式
大多數(shù)嘉興市中小企業(yè)采用的是傳統(tǒng)的“倉庫管理模式”。存貨量不是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需求和市場預測提前來確定，而是根據(jù)簡單再生產(chǎn)的需求進行采購，沒有意識到存貨的積壓能夠造成企業(yè)流動資金的減少。
（四）沒有健全的內(nèi)控機制
嘉興地區(qū)中小企業(yè)的家族化特點致使企業(yè)幾乎沒有什么內(nèi)控管理機制。不相容職務的崗位人員沒有分開，導致存貨管理混亂及資源浪費，又極易發(fā)生營私舞弊的可能，給企業(yè)帶來不可估量的損失。
（五）沒有形成標準的供應鏈管理理念
很多嘉興市中小企業(yè)并沒有把供應鏈管理作為他們的競爭策略，物流的認識還停留在傳統(tǒng)、簡單的倉儲管理、運輸管理觀念上，忽略了供應鏈之間的整合；企業(yè)利用上下游客戶信息的能力較弱。
三、嘉興市中小企業(yè)存貨管理問題產(chǎn)生的原因
（一）固有的存貨管理思想尚未突破
固有的存貨管理思想和經(jīng)驗方法仍然在實踐中發(fā)揮著作用，制約著先進的存貨管理理論和實踐應用的發(fā)展?！耙援a(chǎn)定銷”的思想仍舊束縛著人們，使得他們在生產(chǎn)或采購商品時，往往在沒有對市場進行相關的調(diào)研情況下做出相關的產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售商品組合，進行大量的采購和生產(chǎn)商品。
（二）現(xiàn)代意義的企業(yè)管理思想尚未形成
很多嘉興的中小企業(yè)的經(jīng)營管理層對存貨本質(zhì)的認識存在缺陷，內(nèi)部控制制度不健全或形同虛設，執(zhí)行不力，滋生了營私舞弊等腐敗行為，錯誤率高，造成賬實嚴重不符；或產(chǎn)品質(zhì)量等不符合要求而被市場淘汰，造成庫存積壓，而大量的存貨必然會消耗大量的成本。
（三）暢通的信息共享渠道尚未建立
企業(yè)各部門之間缺乏有效的溝通致使企業(yè)的庫存不能滿足市場的需求。企業(yè)供、產(chǎn)、銷各部門往往片面追求各自部門的利益，彼此之間缺少有效的信息溝通，導致要么企業(yè)存貨儲備量低于市場需求使之失去市場機會，要么造成庫存積壓，增加其儲存成本。
（四）存貨管理人才的缺乏
隨著我國高等教育的改革，本科以上的學子不斷流入企業(yè)，使得企業(yè)員工的素質(zhì)得以顯著提高，但是存貨管理崗位的人員素質(zhì)卻沒明顯提高。從目前的現(xiàn)代企業(yè)講，存貨管理崗位要求素質(zhì)應該是相當高和綜合的，不僅要求物資管理，計劃等知識，還要掌握財務，ERP，計算機和質(zhì)量管理等知識?，F(xiàn)在企業(yè)存貨管理崗位上一般都是學歷較低人員在從事。
此外，技術進步、市場風險、戰(zhàn)略性采購和及時處理報廢毀損的存貨都對企業(yè)存貨管理存在著一定影響。
四、嘉興市中小企業(yè)存貨管理的對策與建議
（一）建立科學的存貨采購管理機制
采購物品數(shù)量要根據(jù)生產(chǎn)特點，在保持最佳庫存的情況下采購，不得超標積壓。采購員在采購物品時對供貨單位的產(chǎn)品質(zhì)量、價格及財務信譽等有動態(tài)的監(jiān)控；同類產(chǎn)品務必貨比三家，盡量做到價格最低質(zhì)量最優(yōu)。大額采購可通過招標比價，杜絕暗箱操作及采購黑洞。這樣既確保了生產(chǎn)的正常進行，又控制了采購成本，加速了資金周轉，提高了流動資金的使用效率。平湖市彩虹金屬制品有限公司可以明確采購人員對供應商的選擇、采購物品的質(zhì)量、需求的滿足保證等負完全責任，并明確采購主管對下屬采購員的工作過程和結果的監(jiān)控負責等規(guī)定來控制存貨的采購情況。
（二）建立完備的出入庫管理機制
嘉興的中小企業(yè)如果不設立專門的質(zhì)檢部門，但必須有專門的驗收人員。存貨入庫時，先由驗收員對質(zhì)量進行檢查。然后再會同倉管人員一起點檢數(shù)量，確保材料數(shù)量、品質(zhì)規(guī)格與合同及實際需要一致，然后再簽收。任何物品購入后須經(jīng)非采購者本人驗收并在送貨單上簽名。驗收無誤后，填制材料入庫單，連同供應商送貨單分送財務部作為結算貨款的憑據(jù)。為明確責任，結算憑據(jù)必須由經(jīng)辦人員簽名。
存貨領用時，應由生產(chǎn)部門簽發(fā)“領料單”，領料單必須明確標明用途、品名規(guī)格型號等，用料部門持已審批的領料單去倉庫領料，倉庫人員填制“出庫單”發(fā)料，出庫單上必須有發(fā)貨人領料人的簽名。然后再將以上單據(jù)及時送會計部門記賬并作為成本計算或費用分配的依據(jù)。
（三）建立科學的存貨管理模式
中小企業(yè)應建立與自身情況相符的、科學的存貨管理系統(tǒng)，使存貨信息準確無誤。平湖市彩虹金屬制品有限公司應當根據(jù)自身的需求，確定存貨的管理方法，同時制定科學、有效的存貨管理策略，加快存貨的周轉速度。另外，還應結合自己的業(yè)務流程，建立企業(yè)存貨管理計算機信息系統(tǒng)，并使用科學有效的存貨管理軟件，實時、動態(tài)地掌握企業(yè)的存貨信息，從而使企業(yè)各部門之間及企業(yè)與第三方實現(xiàn)存貨信息共享；設置審核人員定期檢查等途徑提升企業(yè)存貨管理的效率。對存貨實行ABC分類管理，公司應重點加強對A類存貨的管理，制訂有效的存貨管理模式。
（四）健全完善的內(nèi)控管理機制
遵循不相容職務相互分離。對存貨的請購與審批，審批與執(zhí)行；存貨的采購與驗收、付款；存貨的保管與相關會計記錄；存貨發(fā)出的申請與審批，申請與會計記錄；存貨處置的申請與審批，申請與會計記錄等存貨業(yè)務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責權限，進行崗位輪換制度，確保存貨業(yè)務的不相容崗位相互分離、相互制約和監(jiān)督。公司應安排至少兩人進行存貨的管理，一個負責保管，一個負責記錄，定期輪換崗位，相互監(jiān)督。制定存貨業(yè)務流程，明確存貨的取得、驗收與入庫、倉儲與保管、領用發(fā)出與處置等環(huán)節(jié)的控制要求，做好相應的記錄與憑證保管。存貨管理人員最好將各個職責區(qū)分開，領用單的填制和盤庫人員分開授權，這樣才能做到相互監(jiān)督和制約，也避免了同一個人可以做假賬的行為。
（五）形成標準的供應鏈管理理念
加強企業(yè)之間的交流與合作，供應商與客戶企業(yè)之間實現(xiàn)信息交換，信息共享后，信息代替了庫存，擁有最佳的信息就可以達到最小的庫存，大大降低缺貨的概率，更好地改善客戶滿意度和銷售狀況。作為供應鏈上第一個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)商，可以利用電子商務技術，從他們的零售商那里實時獲得銷售端點的數(shù)據(jù)，并調(diào)取零售商的庫存文檔，及時補充存貨，并按市場需求安排生產(chǎn)和財務計劃。供應商管理庫存的實施主要根據(jù)企業(yè)雙方簽訂的協(xié)議，供貨商被授權負責對零售商分銷網(wǎng)絡的庫存點進行監(jiān)視，并制定計劃和直接補充庫存。
五、結論
在企業(yè)的財務管理中，存貨管理是一個重要內(nèi)容。存貨作為企業(yè)的一項重要資產(chǎn)，對其進行科學的管理非常重要。中小企業(yè)存貨過多或存貨不足，都會增加企業(yè)的費用，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。存貨過多，必然增加許多倉儲保管費用和利息支出，會占用大量的流動資金。存貨不足，會造成生產(chǎn)經(jīng)營中斷，從而給企業(yè)帶來各種有形和無形的損失。
良好的存貨管理是企業(yè)管理績效優(yōu)良的特質(zhì)之一，存貨管理在國際大企業(yè)已經(jīng)做到精益求精的地步。豐田的零庫存管理境界被國際各界所羨慕。所以最優(yōu)的存貨管理是做得到的而且是值得做的。因此，企業(yè)管理當局必須對存貨的訂購、儲存等有計劃的安排與管理。
企業(yè)在市場競爭強烈、技術不斷創(chuàng)新的環(huán)境下，通過不斷加強存貨管理，可以達到降低企業(yè)綜合成本的目標，有效地保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的連續(xù)正常進行，從而提高產(chǎn)品的競爭能力，確保企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。中小企業(yè)通過加強存貨的成本控制，減少企業(yè)的現(xiàn)金流出，增加可支配資金，將企業(yè)的資源優(yōu)化配置，發(fā)揮最大的效用，實現(xiàn)中小企業(yè)的利益最大化。
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關鍵詞：政府采購；科技創(chuàng)新；市場
當今世界，科技創(chuàng)新是促進國家經(jīng)濟發(fā)展的主要動力，各個國家都將加強自主創(chuàng)新能力作為科學技術發(fā)展的主要方向。在市場經(jīng)濟條件下，科技創(chuàng)新涵蓋了從設計、研發(fā)、試制到生產(chǎn)、商業(yè)化的整個過程。不確定性帶來的投資風險，客觀上需要一個健康、快速發(fā)展的高新技術產(chǎn)品市場。大多數(shù)發(fā)達國家都非常重視高新技術產(chǎn)業(yè)市場的培育和引導，其中以政府采購來支持科技企業(yè)是通用的做法。本文主要分析美國政府如何通過政府采購制度支持科技創(chuàng)新和科技企業(yè)的發(fā)展,并結合我國政府采購的現(xiàn)狀提出可借鑒的措施。
一 美國支持科技創(chuàng)新和科技企業(yè)發(fā)展的政府采購體制
政府采購具有公共政策的功能，要求政府在采購活動中調(diào)節(jié)宏觀經(jīng)濟的供求關系，承擔起實現(xiàn)社會公共利益的責任。由于政府采購的巨大金額是任何企業(yè)無法比擬的，所以政府往往是市場上最大的單一消費者，它對新產(chǎn)品初期市場的培育起著至關重要的作用。從20世紀90年代初期開始，美國經(jīng)濟在高新技術推動下出現(xiàn)的快速發(fā)展很大程度上得益于美國政府通過政府采購的方式對高新技術產(chǎn)業(yè)的支持、對新產(chǎn)品市場的培育。因此，了解并借鑒美國政府采購對科技企業(yè)支持的做法有一定的現(xiàn)實意義 。
1 完善的政府采購體系
美國是最早采用政府采購的國家之一。從其1761年第一部《聯(lián)邦采購法》的頒布開始，美國政府相繼以立法的形式規(guī)范政府采購，建立了一個由法律規(guī)則、組織體系、采購程序與方法以及申述制度等方面構成的較為完善的政府采購體系。
健全的法規(guī)體系。美國的法制高度發(fā)達，有關政府采購的法律規(guī)章已相當完備和嚴密，形成了以法律（法案、法令）、規(guī)章制度、行政和司法三個部分組成的制度體系。美國國會和有關部門制定了大約500種政府采購法規(guī)，其中《聯(lián)邦政府采辦法案》和《聯(lián)邦政府采購條例》是政府采購法規(guī)體系的核心，統(tǒng)一規(guī)范了政府各機構的采購政策、標準、程序和方法。該法規(guī)體系不僅對政府采購的社會經(jīng)濟目的、采購人與納稅人的關系、采購組織形式進行了界定，而且對采購的合同形式、不同采購方式的適用性、操作步驟、采購商品目錄等工作細節(jié)進行了規(guī)范，是政府采購部門和供貨商共同遵守的準則。其中在《聯(lián)邦采購法》中，有專門針對技術創(chuàng)新成果采購方面的內(nèi)容。更為重要的是這些制度法規(guī)在實際操作中得到了嚴格的遵守，體現(xiàn)和保證了美國政府采購的總原則。
規(guī)范、透明的采購程序與方式。美國傳統(tǒng)的優(yōu)先采購方式是密封招標方式，1984年后開始向多種競爭招標方式和競爭性談判方式方向發(fā)展。但無論采用什么樣的方式，也無論多大的金額，都必須按照一定的步驟進行，一個完整的項目采購過程包括合同形成階段和合同管理階段，共10個程序。規(guī)范、透明的采購程序與方式有利于供應商之間的公平競爭，節(jié)省了信息成本。對于一些高科技項目，美國政府會在項目的研發(fā)期就通過政府采購的方式予以支持。美國軍隊的科研管理中目前正在運行的小企業(yè)革新研究計劃和小企業(yè)技術轉化計劃就是政府采購項目。它們都按照三階段來進行，第一階段為初始研發(fā)階段，經(jīng)招標后由政府資助研究，但時間控制在半年，經(jīng)費控制在7萬美元；第二階段是一個連續(xù)的研發(fā)活動，第一階段成功的項目，邀請進入第二階段，由政府與企業(yè)或投資人共同出資研究；第三階段是研究成果的商業(yè)化階段，成功的項目研究承擔者向政府或商業(yè)領域推銷其開發(fā)的產(chǎn)品或服務。聯(lián)邦政府還將科研服務中有關“咨詢和輔助服務”項目也納入了政府采購。
申述制度。在政府采購招標結束后，任何認為自己受到不公平、不公正待遇的供應商均可提出申述，維護自己的權益。申述原則不僅能保證政府采購的公正性和透明性，維護競爭原則在采購中的貫徹實施，還能有效遏制采購中黑色行為的發(fā)生。
2 設立專門的機構
美國聯(lián)邦政府總務管理局（General Service Administration,GSA）是負責美國政府采購（除國防采購外）的專門機構。它有權制定和頒布聯(lián)邦政府采購條例，有權為幾乎所有的聯(lián)邦政府機構進行采購，有權設立標準和規(guī)范等。美國聯(lián)邦政府總務管理局代表聯(lián)邦政府許多民事機關購買貨物和服務、處理房地產(chǎn)購買、租用和建設等工作。聯(lián)邦政府中的許多小機構也可以委托美國聯(lián)邦政府總務管理局進行采購。
3 優(yōu)先制度
美國于1933年頒布了《美國產(chǎn)品購買法》，其立法宗旨是：“扶持和保護美國工業(yè)、美國人和美國投資資本?！痹摲ㄒ?guī)定聯(lián)邦各政府機構除在境外使用、價格過高、對國產(chǎn)品優(yōu)惠不符合公共利益以及國產(chǎn)品數(shù)量不夠或者質(zhì)量不高等特殊情況外，必須購買國產(chǎn)品，工程和服務必須由國內(nèi)供應商提供。同時規(guī)定,在政府采購項目的國外報價中,只要本國供應商的報價不超過外國供應商報價的6%,則優(yōu)先交由本國供應商采購?！堵?lián)邦采購條例》中就美國產(chǎn)品做出了進一步界定。美國預算補充法案等法律都規(guī)定了執(zhí)行《購買美國產(chǎn)品法》的義務。
這種優(yōu)先購買本國產(chǎn)品的做法，在一定程度上刺激了市場需求，特別是對新產(chǎn)品進入市場提供了條件，起到了引導作用。在克林頓政府的“全面經(jīng)濟計劃’中，為扶植創(chuàng)新產(chǎn)品的初期市場，僅就計算機相關新產(chǎn)品的政府購買支出就達90億美元。這一時期的美國經(jīng)濟表現(xiàn)為高增長、低膨脹，經(jīng)濟學家用“新經(jīng)濟”來形容這種現(xiàn)象，并將其根源歸結為高新技術，特別是信息技術的巨大發(fā)展。
4 扶持中小企業(yè)的有關措施
在美國，中小企業(yè)是重要的經(jīng)濟組成部分，也是最具活力和創(chuàng)新精神的部分。但在爭取政府采購定單過程中,大型企業(yè)由于技術先進等因素,可能對采購信息產(chǎn)生壟斷,其資金雄厚和專業(yè)化水平極易通過超低報價擠壓中小企業(yè),從而使中小企業(yè)在信息、報價競爭中處于劣勢。為了維護政府采購公開、公平原則,為中小企業(yè)分享政府采購利益創(chuàng)造條件,美國在扶持中小企業(yè)參與政府采購方面在法律上作了相關規(guī)定。《美國產(chǎn)品購買法》規(guī)定,在政府采購項目的國外報價中,只要本國供應商為中小企業(yè)，其報價不超過外國供應商報價的12％,則優(yōu)先交由本國供應商采購。
美國的地方政府為了扶持中小企業(yè)發(fā)展,也通過一系列優(yōu)惠計劃鼓勵中小企業(yè)參與政府采購。這些地方優(yōu)惠計劃歸納起來主要有以下三個方面:一是在政府采購的報價、信息披露方面,為中小企業(yè)降低競爭門坎,并擴大信息網(wǎng)絡和提供社會化服務。二是降低政府采購項目的標的,增強中小企業(yè)競爭。三是制定面向中小企業(yè)的政府采購目標。例如新澤西州經(jīng)過對供應商的調(diào)查,發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)有能力占有7%的政府采購份額,即在次年的采購計劃中專門做出規(guī)定:政府采購支出的7%,必須支付給中小企業(yè)供應商。
在高科技產(chǎn)業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)屬于中小企業(yè)，這種優(yōu)先購買政策和優(yōu)惠計劃有利它們參與市場競爭，促進企業(yè)的發(fā)展，也極大的提高了中小企業(yè)技術創(chuàng)新的能力和水平。
二 我國政府采購制度的現(xiàn)狀及存在的問題
我國的政府采購制度開始建立于上個世紀90年代中期，當時主要是在上海、深圳等城市開展改革試點工作。1998年，國務院明確財政部作為政府采購的主管部門。隨后，地方各級政府在財政部門也設立了相應的政府采購管理機構。到2000年，各地的政府采購機構建設基本完成。就政府采購規(guī)模而言，自我國政府采購制度實行以來，各級政府的采購規(guī)模迅速增長。1998年全國政府采購的規(guī)模僅為31億元，至2005年則已達到2500億元。同時，為了規(guī)范政府采購行為，政府采購制度的法規(guī)框架也已初步建立。其中《中華人民共和國政府采購法》是我國政府采購制度的法律基礎。
但也應該認識到，我國政府采購制度在快速發(fā)展的同時也不可避免的暴露出一些問題。主要有以下幾點：
政府采購缺乏統(tǒng)一的組織管理。我國各地方所建立的政府采購機構多是財政部門或機關事務管理局與財政部門聯(lián)合參與進行的，到目前為止尚未建立全國統(tǒng)一的負責政府采購管理與監(jiān)督的專門機構。如果政府采購仍以財政直接參與為主，將會使財政權力有無限擴大的趨勢。財政部門作為政府采購的監(jiān)督管理部門，又直接從事政府采購的具體操作，既是運動員，又是裁判員，將難以保證政府采購的公平、透明和高效。
政府采購立法需要完善。目前與《政府采購法》相配套的實施細則還不健全，各地方政府采購實踐的范圍、內(nèi)容和方法存在很大的差異。同時，政府采購尚缺乏一個規(guī)范、統(tǒng)一的操作程序，因此對很多地方政府采購的不合理程序還不能進行依法約束，不能確定其程序是否合法，從而導致一些采購者可以利用程序上的缺陷進行違規(guī)操作。
[基金項目]山東省軟課題“山東科技可持續(xù)發(fā)展及支撐引領經(jīng)濟社會發(fā)展作用研究”項目（A200501）。
作者單位：山東理工大學 經(jīng)濟學院
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關鍵詞：中小企業(yè)；制造信息化；ERP；C/S； B/S
前言
近年來，軟件產(chǎn)業(yè)及信息化技術的飛速發(fā)展，尤其是基于Web的信息技術、信息檢索技術、Java技術以及分布式對象組件技術日趨成熟，應用系統(tǒng)平臺從Client/Server (簡稱C/S，客戶端/服務器)體系架構向Browse/Server (簡稱B/S ，瀏覽器/服務器)分布式體系架構演變，進而又演變出一種C/S +B/S相結合的新型體系架構，這種體系架構將C/S架構與B/S架構的優(yōu)點結合起來，對開發(fā)成熟、高效、安全的軟件應用系統(tǒng)至關重要。
一、C/S體系架構與B/S體系架構的比較分析
客戶機/服務器C/S(Client/Server)結構是一種典型的二層結構，按照實現(xiàn)的功能不同，將應用程序分為兩大部分:一部分用于處理數(shù)據(jù)庫，稱為服務器部分；另一部分用于處理應用程序、請求服務，稱為客戶部分。它的工作原理是:用戶通過應用程序向客戶機提出數(shù)據(jù)要求，客戶機通過網(wǎng)絡將用戶的數(shù)據(jù)要求提交給服務器，服務器的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)執(zhí)行數(shù)據(jù)處理任務，然后把經(jīng)過處理后的用戶需要的那部分數(shù)據(jù)，傳輸?shù)娇蛻魴C上，最后由客戶機完成對其所要數(shù)據(jù)的加工。C/S結構具有開放性、存取數(shù)據(jù)安全、網(wǎng)絡通訊量低、速度快、可擴展性和易于升級等優(yōu)點，且這種結構投資少、易于維護開發(fā)周期短，比較適合中小企業(yè)信息化系統(tǒng)的開發(fā)。
瀏覽器/服務器B/S(Browser/Server)結構在本質(zhì)上也是一種C/S結構，它是把C/S中的客戶機一側的應用程序與顯示功能分開，將應用程序放到Web服務器上單獨組成一層，客戶端僅用單一的瀏覽器。它的主作原理是用戶通過瀏覽器端提出要求，Web服務器接受用戶的請求，執(zhí)行相應的擴展應用程序與數(shù)據(jù)庫進行鏈接，并通過SOL等方式向數(shù)據(jù)庫服務器提出數(shù)據(jù)處理申請，然后等數(shù)據(jù)庫服務器將數(shù)據(jù)處理的結果提交給Web服務器，再由Web服務器傳送回瀏覽器端。B/S有以下優(yōu)點:降低了對客戶端的要求，充分發(fā)揮服務器的強大功能;易于升級和維護;客戶端用戶操作簡便，界面友好;更適合于網(wǎng)上信息等。
基于對C/S和B/S模式的優(yōu)點分析，結合兩者的優(yōu)點，在中小型企業(yè)的ERP系統(tǒng)開發(fā)過程中充分發(fā)揮兩者優(yōu)點，避免其缺點。企業(yè)內(nèi)部管理模塊交換數(shù)據(jù)量大、需要頻繁、高速的交換，故采用C/S模式，這樣可以充分發(fā)揮C/S的專用性、交互性強、速度快的等優(yōu)點。對于和企業(yè)信息量交換不大的企業(yè)外部模塊，采用B/S模塊，可以利用Internet及時和獲取信息。在MiniERP系統(tǒng)中使用兩者結合的模式如圖1
圖1 MiniERP系統(tǒng)中采用C/S模式與B/s模式結合模式圖
二、基于C/S + B/S模式相結合的MiniERP系統(tǒng)的開發(fā)
（一）系統(tǒng)的總體設計方案
ERP在信息集成方面，有兩個層次的集成(1)內(nèi)部集成:實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)、核心業(yè)務和數(shù)據(jù)采集的集成;(2)外部集成:實現(xiàn)企業(yè)與供需鏈上所有合作伙伴的集成。對于制造業(yè)來說，ERP內(nèi)部集成包括了以銷-產(chǎn)-供、計劃與控制為主線和財務的所有核心業(yè)務。MRPⅡ是ERP內(nèi)部集成的主要內(nèi)容。所謂核心業(yè)務，通常是指一個主導企業(yè)的營銷（包括了解客戶需求）、制造、采購、發(fā)運和財務等幾方面的業(yè)務，也就是實現(xiàn)和跟蹤物料和資金流程的主要業(yè)務流程。其中制造計劃與控制是協(xié)調(diào)各個核心業(yè)務運作的神經(jīng)中樞。ERP外部集成把信息集成的范圍由內(nèi)部集成擴大到企業(yè)的上下游，管理整個供需鏈。
針對多品種、小批量的中小型企業(yè)的特點建立MinERP系統(tǒng)，系統(tǒng)開發(fā)以生產(chǎn)管理模塊為主，并對其它的相關模塊進行相應功能的開發(fā)，完成后的MiniERP系統(tǒng)可為多品種、小批量的中小型企業(yè)的生產(chǎn)運營和整個的工作流程提供相關管理的功能模塊。在具體各個企業(yè)實施中企業(yè)可再根據(jù)自身的情況進行模塊功能的添加和刪減。MiniERP系統(tǒng)可為大多數(shù)多品種小批量制造型企業(yè)提供主要模塊的服務。
（二）MiniERP系統(tǒng)包含的主要模塊
ERP系統(tǒng)包含的內(nèi)容非常廣泛，要想把它的各個功能都詳盡的描述出來并用程序實現(xiàn)，是一個非常浩大的工程。對于中小型企業(yè)來說，各個企業(yè)的具體的管理模式和經(jīng)營模式都不盡相同，對每部分功能的開發(fā)要求和應用情況也有很大的差別。MinERP以生產(chǎn)管理為核心，通過企業(yè)內(nèi)部業(yè)務關系把各個模塊用數(shù)據(jù)連接起來，組成一個面向中小企業(yè)的ERP系統(tǒng)，同時各個模塊具有各自的獨立性，系統(tǒng)具有良好的開放性，企業(yè)可根據(jù)自身的特點進行模塊的取舍和系統(tǒng)的二次開發(fā)，也可以與其它的先進的系統(tǒng)如CAD/CAPP/CAM、PDM以及其它專業(yè)的財務管理軟件進行集成。
MiniERP的系統(tǒng)主要包括系統(tǒng)管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、采購管理、庫存管理、財務管理、人力資源管理子系統(tǒng)。
系統(tǒng)管理是對整個ERP系統(tǒng)用戶和數(shù)據(jù)庫進行管理和維護；對系統(tǒng)的設置和對系統(tǒng)主檔的初始化和維護。包括用戶名和密碼設置、用戶角色和權限設置、部門資料維護、貨幣資料維護、物料編碼維護、物料清單維護、工藝路線維護、工作中心維護等。
銷售管理用于銷售部門對其日常交往的業(yè)務進行管理。有銷售管理子系統(tǒng)權限的用戶，可登陸進入銷售管理子系統(tǒng)。進入銷售管理子系統(tǒng)之后，用戶可進行客戶管理、銷售員管理、銷售產(chǎn)品管理、客戶訂單管理、銷售產(chǎn)品查詢和客戶訂單查詢?？蛻艄芾砜捎糜阡N售部門管理和維護客戶信息；銷售人員管理可以為管理部門提供銷售員信息；銷售產(chǎn)品管理可為銷售人員提供企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的名稱，型號等各種信息，客戶訂單管理用于企業(yè)生產(chǎn)部門生產(chǎn)計劃的制定以及銷售部門銷售過程的跟蹤管理。
生產(chǎn)管理主要進行生產(chǎn)計劃管理和成組生產(chǎn)單元管理等。生產(chǎn)計劃管理模塊是MiniERP系統(tǒng)的核心，生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)功能:依據(jù)預計或實際銷售狀況自動擬定生產(chǎn)計劃；依據(jù)生產(chǎn)計劃自動擬定采購計劃；依據(jù)生產(chǎn)計劃分析產(chǎn)能負荷狀況；依據(jù)生產(chǎn)計劃自動開立制造命令；依據(jù)采購計劃自動開立采購單。
（1）主生產(chǎn)計劃。
主生產(chǎn)排程（MPS）是一種規(guī)劃的工具，協(xié)助管理者計劃未來能做什么、該做什么。它是市場需求和工廠產(chǎn)量之間的橋梁，可用來計劃完成品的生產(chǎn)量，使其一方面滿足市場的需求，另一方面也能考慮到工廠的產(chǎn)量。
（2）物料需求計劃。材料需求規(guī)劃(MRP)將與MPS子模塊中的類相聯(lián)系，以MPS子模塊為處理對象。需要結合物料清單(BOM)，MPS計劃來生成物料需求計劃(CRP) 。CRP簡單來說就是計算某個生產(chǎn)中心是否有能力在相應的MPS計劃時段里完成該MPS規(guī)定的生產(chǎn)任務。在MRP系統(tǒng)中，材料主文件的來源分別包括采購、外包、制造、及調(diào)撥。MRP報表也依此分類衍生出相關的活動。
采購管理主要以最低的購買成本為出發(fā)點，對整個采購過程進行流程化和標準化的管理。包括采購基礎數(shù)據(jù)管理、采購計劃管理、采購業(yè)務處理、采購訂單管理、采購系統(tǒng)查詢和采購評估管理。對采購員資料、供應商資料以及供應商-物料對照資料進行維護；由MRP采購任務和合并后的各部門的請購單生成采購計劃；可以向供應商詢價，詢價滿意后向供應商下達采購訂單，對采購訂單的完成情況可進行準確控制；進行采購收貨和退換貨處理；對采購員和供應商進行評估。
庫存管理模塊主要全面地控制和管理物品的各種入庫、 出庫、移動、調(diào)整和盤點等操作，以達到降低庫存，減少資金占用，杜絕物料積壓與短缺現(xiàn)象。主要包括庫存基礎數(shù)據(jù)管理、庫存業(yè)務處理、庫存系統(tǒng)查詢等子模塊。
人力資源管理模塊是用于人力資源部門的日常管理，有人力資源管理子系統(tǒng)權限的用戶，可登陸進入人力資源管理子系統(tǒng)。進入人力資源系統(tǒng)后，用戶可以進行員工資料管理、員工考勤管理、工資發(fā)放管理、部門信息管理以及部門信息查詢和員工信息查詢功能。
財務管理模塊依據(jù)我國國家規(guī)定進行本地化開發(fā)，符合我國的財務制度。以大量的業(yè)務數(shù)據(jù)為基礎，實現(xiàn)物流和現(xiàn)金流的集成。主要包括總賬管理，與銷售系統(tǒng)緊密集成的應收賬款管理，與采購系統(tǒng)緊密集成的應付賬款管理，成本管理等。
（三）系統(tǒng)各模塊之間的主要聯(lián)系
MiniERP系統(tǒng)從銷售管理模塊的訂單和預測量開始，生產(chǎn)計劃管理模塊根據(jù)訂單和預測量生成主生產(chǎn)計劃MPS，然后對主生產(chǎn)計劃進行粗能力平衡，粗能力平衡通過后，產(chǎn)生物料采購計劃和生產(chǎn)任務計劃，由MRP再對生產(chǎn)任務計劃進行細能力平衡核算，核算平衡后產(chǎn)生詳細的物料采購單和生產(chǎn)任務執(zhí)行單，據(jù)此，采購部門開始按照物料采購計劃進行采購，生產(chǎn)部門也將按照生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)任務安排，采購部門和生產(chǎn)部門發(fā)生的成本由財務部門進行核算，庫存管理接受來自采購收料入庫的信息以及車間生產(chǎn)的成品入庫，并為MPS和MRP核算提品庫存狀況，銷售管理模塊從庫存提取成品發(fā)貨，產(chǎn)生應收帳進入財務管理模塊。
（四）編寫編譯代碼
根據(jù)上述數(shù)據(jù)庫接口模型對各部分功能模塊進行編碼以實現(xiàn)相應的功能。C/S開發(fā)平臺采用Java+XML+Oracle 10g；B/S開發(fā)平臺采用ASP+Java+Weblogic+Oracle 10g。同時，通過XML獲取數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)，生成XML文檔，每一型號貨物的信息包括:貨物名稱、供貨商、進貨渠道、貨物附加說明、采購日期、訂單號等，最后對各部分代碼進行編譯。
三、結語
本ERP系統(tǒng)有一般軟件的通用特性。我們所開發(fā)的ERP軟件系統(tǒng)結構設計合理、功能完善、界面美觀、使用方便、安全保密性高。在我們搭建的環(huán)境中，系統(tǒng)運行穩(wěn)定，能夠支持多用戶的同時訪問，這完全符合項目的開發(fā)要求，達到了預定的效果。測試表明，我們的系統(tǒng)是有效的、可靠的和穩(wěn)定的，可以說是達到了預期的效果，具有重要的現(xiàn)實意義和很好的應用前景。
參考文獻
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通過對南京中小企業(yè)的走訪調(diào)查，中小企業(yè)的信息化投資中，硬件、軟件、服務三部分投資所占比重依次為60.3%、25.0%、14.7%，這些企業(yè)中50-800規(guī)模的中小企業(yè)無論數(shù)量還是投資額都是信息化應用的主力軍，投資占南京所調(diào)查樣本的信息化投資的68.8%。他們?yōu)槠髽I(yè)的信息化投入了大量資金和人力，但是從信息化應用現(xiàn)狀的評價調(diào)查來看，只有不到一成的企業(yè)認為“信息化企業(yè)完善，工作成效顯著”。阻礙中小企業(yè)信息化發(fā)展主要原因：1.對信息化的認識不足；2.難以IT系統(tǒng)的效果進行量化評價；3.企業(yè)信息化系統(tǒng)的協(xié)同程度相對較低；4.IT系統(tǒng)對企業(yè)的運營支撐不夠。
應用于中小企業(yè)云計算商業(yè)模型
通過對云計算商業(yè)服務的分析與中小企業(yè)信息化現(xiàn)狀的對比我們可以得出：進行信息化的中小企業(yè)，公共云服務平臺可以幫助企業(yè)在短時間內(nèi)降低成本，尤其是新興的中小企業(yè)，公共云是其搶占市場先機的不錯選擇。
（一）公共云的優(yōu)勢分析首先是服務的經(jīng)濟性，公共云服務的費用相對低廉，按需使用付費，方便企業(yè)靈活選擇自己所需服務和應用。公共云所提供的資源比企業(yè)所能提供和管理的資源更廉價。然后是被托管數(shù)據(jù)的安全性，數(shù)據(jù)的備份、維護、安全以及升級交由云計算平臺進行托管，并由專業(yè)的IT管理團隊和數(shù)據(jù)中心來負責企業(yè)的資源安全。云計算服運營商負責公共云計算上資源的分配、負載的均衡、軟件的部署和安全的控制等，維護用戶數(shù)據(jù)的正常運作。最后是信息的高度共享性，公共云計算能夠跨設備跨平臺的數(shù)據(jù)同步，可以方便將企業(yè)內(nèi)部分布在不同地點、不同部門像產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)、供應和服務等信息集成起來，幫助每個企業(yè)節(jié)點進行數(shù)據(jù)共享、管理調(diào)度、協(xié)調(diào)控制、分析決策，實現(xiàn)信息共享，消除信息孤島。
（二）中小企業(yè)在公共云中部署系統(tǒng)的一般模式云計算改變了傳統(tǒng)的商業(yè)模式，計算機系統(tǒng)將從以桌面操作為中心轉向以網(wǎng)絡為中心，計算機的架構從本地服務器轉向“云”和“端”。通過對各大云計算運營商提供的公共云服務總結出適用于中小企業(yè)的一般公共云解決方案。首先中小企業(yè)通過客戶端的管理咨詢服務對企業(yè)的信息化進行整體規(guī)劃，由公共云服務平臺對規(guī)劃進行信息化效果量化評測。一旦測評結果符合企業(yè)的信息化需求，企業(yè)可以通過客戶端登錄對企業(yè)實施信息化部署。中小企業(yè)進行在公有云中部署IT系統(tǒng)主要是基于SAAS的在線管理應用1.企業(yè)管理信息化：實現(xiàn)財務管理、進銷存管理、采購管理、倉存管理、客戶管理、在線辦公等在線管理應用。加強企業(yè)內(nèi)部各部門的交流，使企業(yè)的內(nèi)部管理更健康。2.企業(yè)協(xié)同信息化：企業(yè)協(xié)同是企業(yè)與上下游企業(yè)之間的溝通合作，如在線訂貨、網(wǎng)絡會議、在線銷售、供應鏈協(xié)同管理等功能。幫助企業(yè)完善外部管理，使企業(yè)的管理更有效率。3.運營管理系統(tǒng)：是企業(yè)在運營過程中針對市場信息做出反應后的信息化需求，由軟件服務提供商提供具體的個性化解決方案。這樣使企業(yè)對市場的反應更迅速。
總結：