時間：2023-08-24 17:14:43
導語：在采購管理概念的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
關鍵字：計算機；軟件系統(tǒng)；數(shù)據(jù)分析；數(shù)據(jù)庫；
中圖分類號：G623文獻標識碼： A
1、引言
采購系統(tǒng)管理包括采購訂單維護、采購合同維護和采購訂單結案三個部分。采購訂單維護可以通過編號查詢采購訂單的制單日期、經(jīng)手人以及訂單的具體 執(zhí)行情況，也可以通過添加生成新的訂單。 采購合同維護是采購訂單管理中的重要部分，采購人員通過添加合同編號、對應的訂單編號、供應商名稱、付款方式、收貨時間、總價、合同簽訂時間以及相互之間約定的罰金比率和預付金額來生成新的采購合同，系統(tǒng)將自動添加到采購合同明細表中。同時．也可以通過輸入合同編號來查詢已生成合同的具體項目。采購訂單結案中，采購人員可以添加訂單編號、物料編號、物料名稱、需求數(shù)量、物料規(guī)格、單價、需求時間以及供應商名稱來生成采購訂單的明細，
2.數(shù)據(jù)流程分析
數(shù)據(jù)流程分析把數(shù)據(jù)在組織中的流動過程抽象出來，專門考慮業(yè)務處理中的數(shù)據(jù)處理模式，目的在于發(fā)現(xiàn)和解決數(shù)據(jù)處理中的問題。它的主要工具是數(shù)據(jù)流程圖（DFD）。數(shù)據(jù)流程圖是現(xiàn)有數(shù)據(jù)流程的抽象，它舍棄了具體的組織結構、物流、場所等信息，僅從信息流動的角度考慮業(yè)務執(zhí)行的過程。數(shù)據(jù)流程圖的繪制應按業(yè)務流程圖理出的業(yè)務流程順序，將數(shù)據(jù)處理過程繪制成數(shù)據(jù)流程圖。對于每個具體業(yè)務，再進一步細化，通過更詳細的數(shù)據(jù)流程圖描繪更具體的數(shù)據(jù)處理過程。
圖形符號 名稱 符號說明
實體 記述系統(tǒng)以外的數(shù)據(jù)提供數(shù)據(jù)獲得的組織機構個人，框內為實體名稱
處理 記述某種業(yè)務的手工或計算機處理，其中PM記述處理標號，C記述處理名稱
數(shù)據(jù)存儲 記述與處理有關的數(shù)據(jù)存儲，DN記述存儲的標號，S記述存儲數(shù)據(jù)的名稱
數(shù)據(jù)流 記述數(shù)據(jù)流的流動方向，F(xiàn)M技術數(shù)據(jù)流名稱
表2.1數(shù)據(jù)流圖符號說明
采購管理系統(tǒng)對物料采購提供從物料請購單、采購計劃、采購訂單、合同管理、供應商管理、到貨接收、直至驗收入庫全過程的跟蹤管理，監(jiān)督和控制采購合同及訂單的執(zhí)行，控制物料儲備趨于合理。對供應商實行供應商檔案、供貨歷史等信息管理。其數(shù)據(jù)流程圖如圖所示圖2.2采購管理數(shù)據(jù)流程圖
圖2.3采購計劃管理數(shù)據(jù)流程圖
圖2.4采購訂單處理數(shù)據(jù)流程圖
圖2.5采購收貨處理數(shù)據(jù)流程圖
3.數(shù)據(jù)庫設計
概念結構設計
概念結構設計的特點 能真實、充分地反映現(xiàn)實世界，包括事物和事物之間的聯(lián)系，能滿足用戶對數(shù)據(jù)的處理要求。是對現(xiàn)實世界的一個真實模型。易于理解，從而可以用它和不熟悉計算機的用戶交換意見，用戶的積極參與是數(shù)據(jù)庫的設計成功的關鍵.易于更改，當應用環(huán)境和應用要求改變時，容易對概念模型修改和擴充。易于向關系、網(wǎng)狀、層次等各種數(shù)據(jù)模型轉換。概念結構是對現(xiàn)實世界的一種抽象,從實際的人、物、事和概念中抽取所關心的共同特性，忽略非本質的細節(jié) 把這些特性用各種概念精確地加以描述 些概念組成了某種模型。描述概念模型的工具E-R模型。
如下圖做出E-R圖
圖3.1采購管理ER圖
4．功能實現(xiàn)
系統(tǒng)的功能劃分為基本信息維護、信息查詢、設備信息管理等三項功能。相對應有如下3個模塊。
1.基本信息維護模塊。該模塊是用來對基本信息進行維護，對供應商信息和采購員信息進行更新，便于查詢最新的信息，有助于采購設備。例如，某一個供應商不再為學校供應設備了，應及時將該供應商信息刪除，購買設備時不再考慮該供應商。
2.信息查詢模塊。對庫存信息進行查詢，為制定采購計劃提供參考以及為審核采購計劃提供依據(jù)。對供應信息進行查詢，可以為選擇供應商提供參考，以最低價來購買設備，降低購買設備的成本。
3.設備信息管理模塊。首先要制定設備采購計劃，通過審核后，開始向供應商傳遞設備采購訂單，所以設備采購計劃和采購訂單都需要留檔。設備購買回來后，驗收合格后需填寫入庫單，方可入庫。入庫單作為設備入庫的原始單據(jù)，需妥善保管，以便后期的設備管理。
參考文獻
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關鍵詞：項目采購 成本控制 節(jié)約
1 引言
項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。現(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為 9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項目資金的使用效率。
2 我國采購成本控制現(xiàn)狀及弊端
2.1 片面地注重采購價格控制
傳統(tǒng)的企業(yè)采購通常將重點放在與供應商之間的價格談判以及爭取更大的價格折讓等方面，既不重視合同中關于售后服務條款，也不重視與供應商戰(zhàn)略關系的建立、培養(yǎng)和發(fā)展，以及自身采購流程的優(yōu)化，對采購貨物的質量、交貨期等問題通常采取事后把關的方式加以控制。
2.2 采購成本管理的觀念陳舊
產(chǎn)品生產(chǎn)耗用材料的多少，除生產(chǎn)過程能否節(jié)能減耗以外，更重要的是取決于產(chǎn)品的設計方案。面對企業(yè)之間的競爭日益加劇，管理者往往將控制的責任歸結于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而不是從產(chǎn)品的設計、替代材料等方面加以考慮1。
2.3 采購管理制度不健全
從宏觀上看，我國尚未建立一套行之有效的、規(guī)范化的企業(yè)采購管理制度和采購行為準則。企業(yè)內部方面考察也缺少健全的采購制度?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，采購管理應是由具備專業(yè)知識和技能的專業(yè)人員來承擔的專業(yè)工作。
2.4 采購信息不通暢
采購信息可以通過網(wǎng)絡、報刊雜志、電視廣告、電話查詢、市場調研等途徑來獲得。而我國有很多企業(yè)對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態(tài)，沒有建立企業(yè)自己的價格信息系統(tǒng)，不能充分利用互聯(lián)網(wǎng)及時獲取供應商和市場信息。
3 有效進行項目采購成本管理的措施
3.1 制定采購預算與估計成本
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前，對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)2，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。
3.2 供應商的選擇
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。
3.3 采購環(huán)境的利用
項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境3。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，而微觀環(huán)境則是指項目組織的內部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。
3.4 供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。
3.5 全流程成本概念，控制總成本
在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反應，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。
4項目采購成本的影響因素
4.1內部因案對采購成本控制的影晌
項目采購制度是項目采購的具體實現(xiàn)流程，一個高效、嚴謹?shù)牟少徶贫瓤梢怨?jié)約大量人力物力。采購員是采購活動的主要執(zhí)行人。較高素質的采購人員具有很強的成本意識和降低成本的主動性，可以有效地杜絕腐敗和失職行為。作為采購人員，其疏忽不僅會造成采購成本的增長，更可怕的將會導致整個項目的失敗，以及讓企業(yè)面臨未知的法律風險，同時使企業(yè)聲譽受損。隨著信息系統(tǒng)在項目運作中的作用日益深人，其大數(shù)據(jù)量存儲，快捷的查詢，科學的分析等特點，有利于采購員對購買對象的現(xiàn)實和歷史信息數(shù)據(jù)進行分析、總結，進而提高決斷的準確性。這些信息不但可以用于對供應商的篩選上，而且可以形成一個有力的評估體系，于采購的前后做出評估，亦有利于輔助下次采購做出正確決策?；诖耍髽I(yè)可以建立一個完善的采購系統(tǒng)，負責數(shù)據(jù)的收集、存儲、析，規(guī)范流程，量化指標，便捷地將幾種因素捏合再一起，減弱負面作用，加強正面作用。
4.2外部因素對采購成本控制的影響
項目的外部環(huán)境因素直接影響著項目采購成本。首先，供應商因素：一個好的供應商不但提供一個優(yōu)惠的價格，更附加了快捷優(yōu)質的服務。供應商的好壞直接影響采購的成本，作為控制采購成本的主要因素，對項目成功和企業(yè)生存發(fā)展及日常的經(jīng)營活動有著深遠的影響，所以必須被重視。其次，宏觀環(huán)境因素：它對相同類型的采購，包括采購項目本身有著基本相同的影響，這些因素大致可以分為國際環(huán)境、政治法律因素、國家產(chǎn)業(yè)政策、周邊國家產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟因素、技術因素和文化因素幾個方面4，當采購遇到這些因素時必須慎重對待。再次，行業(yè)競爭因素：被采購對象市場短缺或供應量不足時，與其他同行采購方必然產(chǎn)生競爭關系，可能會導致成本上升的危險，甚至無法完成采購任務。
5總結
物資采購價格是物資采購行為的綜合反映，又是通過物資供應管理產(chǎn)生效益的關鍵點。要降低采購成本就必須穩(wěn)定采購渠道，選擇好的采購方式，制定采購預算，加強與供應商關系的管理。只有在確保所購物資的價格最合理、質量最好、服務最優(yōu)的情況下，才能達到降低采購成本、有效提高產(chǎn)品市場競爭力的目的。總之，企業(yè)物資采購成本管理與控制涉及到的面較廣，但從根本上來說，企業(yè)在物資采購成本管理與控制方面從業(yè)人員的理論素質與實踐能力對企業(yè)采購成本的管理水平有著極大的影響。
參考文獻：
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[關鍵詞] 油公司 物資管理 第三方采購 成本 優(yōu)勢
油公司是指在國內各油區(qū)進行油田內部部分區(qū)塊的承包開采的中小型石油開采公司。隨著我國原油、成品油市場的逐步開放，國外先進油公司不斷進入，隨之帶來的低成本挑戰(zhàn)，使我國油公司迅速轉變傳統(tǒng)模式，建立現(xiàn)代物資采購管理體系迫在眉睫。我國油公司必須在加快改革、改組的基礎上，有效地實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略高度強化對成本動因的認識與分析，努力提高國有企業(yè)的國際競爭力。近年來，我國相當部分油公司已把實現(xiàn)現(xiàn)代物資采購管理，提高原油價格競爭能力，作為增強企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)。
一、油公司物資采購管理存在的主要問題
近年來，雖然我國油公司的物資采購管理取得了一定得成效，但目前石化企業(yè)物資采購管理的運轉機制，與現(xiàn)代物流相比還存在較大的差距，只要表現(xiàn)在：
1.油公司物資采購管理缺乏高起點的統(tǒng)籌規(guī)劃。油公司因機構少、規(guī)模小，其物資采購往往采取各自為政的經(jīng)營方式，造成物資采購統(tǒng)籌化、市場化程度低，有效的物資采購管理資源利用不足，運輸設備空駛率極大，使企業(yè)物資采購管理活動很難達到經(jīng)營規(guī)模和預期的投資回報。另外，油公司的運行體制由于缺乏內部物資管理大市場的統(tǒng)籌運作、統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一管理，產(chǎn)生了許多不規(guī)范操作，導致企業(yè)利潤流失、原油開采成本加大。
2.自身的物資采購管理服務尚不能滿足日益增長的物資采購管理需求。由于自身節(jié)點布局不合理，物資采購管理各環(huán)節(jié)銜接不緊密，致使經(jīng)營效果、服務質量總是不盡如人意，主要體現(xiàn)在技術裝備和管理手段仍比較落后，信息系統(tǒng)和服務網(wǎng)絡不先進，大大影響了物資采購服務的準確性、及時性，大多數(shù)油公司的物流組織只是被動的遵照要求和指令，從事單一功能的采購、運輸和配送，很少能提供物資采購管理策劃、組織及深入到企業(yè)生產(chǎn)領域進行供應鏈的全過程管理。
3.缺乏專業(yè)的物資采購管理人員。物資采購管理發(fā)展的滯后性使油公司對物資采購管理的重要性認識不足。油公司從事物資采購管理管理的人員往往是從其他崗位轉崗過來，缺乏現(xiàn)代物資采購管理運作和物資采購管理管理知識，以致服務意識不足，缺少市場開拓的主動性。而現(xiàn)代物資采購管理講究的是綜合各方信息、實施最佳運轉組合，達到高質量、高準確性、高利潤的效果。兩者之間不協(xié)調發(fā)展，制約著油公司管理水平的提高和生產(chǎn)成本的降低。
二、第三方采購的概念及我國第三方采購的發(fā)展
第三方采購服務(TPP,Third Party Purchase)的基本概念,源于管理學的外包(outsourcing),是指企業(yè)將非核心資源外包,從而專注自身的競爭優(yōu)勢。第三方采購指供方和需方為專注于其競爭優(yōu)勢,將產(chǎn)品和服務的采購外包給第三方公司的采購方式。研究表明，歐洲目前使用第三方采購服務的比例約為76％，美國約為58％，且其需求仍在增長；一些行業(yè)觀察家已對市場的規(guī)模做出估計，整個美國第三方采購服務業(yè)有相當于4200億美元的市場規(guī)模，而歐洲最近的潛在第三方采購服務市場的規(guī)模估計約為9500億美元。由此可見，全世界的第三方采購服務市場具有潛力大、漸進性和高增長率的特征。
我國第三方采購服務管理的引入是近幾年的事情，第三方采購服務以其獨特的優(yōu)勢吸引了越來越多企業(yè)的關注。隨著中國市場經(jīng)濟體制的日趨完善和市場競爭的日益激烈，商家之間的價格戰(zhàn)也愈演愈烈，為了保持較高的利潤，如何降低成本成為當務之急。而第三方采購服務這種以合同制提供系統(tǒng)全套物資采購管理的方式，可以使商品減少庫存及運輸?shù)馁M用，成為商品“第三利潤”的來源。我國的第三方采購服務還處于起步階段，但是發(fā)展迅速，市場潛力非常大。據(jù)有關部門統(tǒng)計，中國目前與物資采購管理相關的年總支出約有19000億人民幣。物資采購管理成本占GDP比重的20％左右。真正意義上的第三方采購服務2001年的市場規(guī)模在400億人民幣，70％的物資采購管理服務商在過去三年業(yè)務中平均增幅高于30％，而整個中國第三方采購服務的市場2000年～2005年，估計年增長率將達到25％。根據(jù)中國倉儲協(xié)會的調查，我國工業(yè)企業(yè)中，82％的原材料物資采購管理由企業(yè)自己和供應方承擔，商業(yè)企業(yè)比例更高，兩者相加達到94.1％。中國倉儲協(xié)會對全國450家大中型企業(yè)的調查則顯示，45％的企業(yè)將在未來一兩年內選擇新的物資采購管理商，其中75％的企業(yè)將選擇新型物資采購管理企業(yè)。而不是原來的倉儲運輸企業(yè)，并且60％的企業(yè)將把所有的綜合物資采購管理業(yè)務外包給新型的物資采購管理企業(yè)，以便獲得更低成本的倉儲、運輸、配送、包裝加工、、營銷策略、信息服務等全面物資采購管理服務。企業(yè)對新型物資采購管理服務的需求迅速擴大，使第三方采購服務市場成為新興的朝陽產(chǎn)業(yè)和豐厚利潤的源泉。
三、油公司實行第三方采購的優(yōu)勢
油公司不同于其他油田二級單位全權委托石油管理局供應處進行采購的采購模式，它目前的采購方式是自行組織、各自為政，鑒于該種模式的上述弊端，油公司采取第三方采購的優(yōu)勢在于：
1.幫公司省錢
第三方采購服務所挖掘的第三利潤基本上都體現(xiàn)在用戶身上，增加了用戶的利潤。用戶可以從下列幾方面獲得第三利潤：
――規(guī)模采購獲得優(yōu)惠價格。油公司自辦物資采購管理時分別采購，由于批量小，因此價格沒有多少優(yōu)惠。第三方采購服務采購由于集零為整批量大，因此價格上享受一定的優(yōu)惠，使開采成本降低，增加市場競爭力，使油公司獲得可觀的利潤。同時，還降低了油公司管理費用，由于第三方采購服務集中采購后，避免了用戶采購人員滿天飛，以及回扣等不良問題的發(fā)生。而且由于第三方采購服務與供應商建立了穩(wěn)定供應關系，能夠保證產(chǎn)品質量，杜絕假冒偽劣產(chǎn)品的發(fā)生。
――運輸實行混載化降低運雜費用。運雜費用占整個物資采購管理費用的50%至70%左右，節(jié)約運雜費用對節(jié)約物資采購管理費用具有十分重要意義。第三方采購服務由于為幾家油公司服務，因此運量大，而且輕重商品均有，無論何種運輸方式，均可按一個流向合裝，而且實行輕重配裝，提高利用率。通過上述一系列措施，加快了物資流通速度，節(jié)約了運雜費用，同時也避免了都市交叉和重復運輸。
――實行規(guī)模加工節(jié)約原材料消耗。油管、套管等重要石油物資由各油公司自行加工時，材料利用率低，且加工費用價格較貴，給企業(yè)造成極大的浪費，由第三方采購服務配送中心統(tǒng)一加工后，大大降低了材料成本，收到規(guī)模效益。
2.為成本減負
油公司考慮把物資采購管理業(yè)務運作外包給第三方采購服務的一大驅動力就是降低成本。因為油公司可以將物資采購管理業(yè)務外包給第三方采購服務公司，以支付服務費用的形式獲得服務，而不需要自己內部維持運輸設備、倉庫等物資采購管理基礎設施和人員來滿足這些需求，從而可以使得公司的固定成本轉化為可變成本。
由于擁有強大的購買力和貨物配載能力，一家第三方采購服務公司可以通過自身廣泛的結點網(wǎng)絡實施共同配送，或者可以從運輸公司或者其他物資采購管理服務商那里得到比他的客戶更為低廉的運輸報價，可以從運輸商那里大批量購買運輸能力，然后集中配載不同客戶的貨物，大幅度地降低單位運輸成本。
3.一體化利益
第三方采購服務是客戶的戰(zhàn)略投資人，也是風險承擔者。第三方采購服務公司追求的不是短期的經(jīng)濟效益，更確切地說它是以一種投資人的身份為客戶服務的，這是它身為戰(zhàn)略同盟者的一個典型特點。比如，為了適應客戶的需要，第三方采購服務公司往往自行投資或合資為客戶建造現(xiàn)代化的專用倉庫、個性化的信息系統(tǒng)，以及特種運輸設備等。這種投資少則幾萬元，多則幾百萬元、上千萬元甚至上億元，直接為客戶節(jié)省了大量的建設費用，而這種投資的風險必然也由其自身承擔。所以，對于油公司來說，第三方采購服務服務本身最大限度的將物資采購管理公司利益與自身利益結合在一起，這就形成了雙方利益一體化的基礎。
四、油公司實行第三方采購的前景與建議
當前，油公司都面臨改制、改革的關鍵期，同時也是行業(yè)大發(fā)展的關鍵期，如能借助于當?shù)赜蛥^(qū)各油公司的力量，打破原有的采購模式，以市場需求為目標，以提高資源利用率和效益率，采取第三方采購的模式，油公司節(jié)約成本、增油上產(chǎn)指日可待。在此情形下，打破我們原來的物資供應模式，通過對原有資源的有效整合，把物資采購管理業(yè)務重新調整，交給新設立的專業(yè)第三方采購服務公司是一件雙贏的事情。新建立的物資采購管理企業(yè)，完全按照市場經(jīng)濟的模式，進行社會化、專業(yè)化協(xié)作。這樣的改革將為油公司大發(fā)展提供堅實基礎和廣闊空間。
在現(xiàn)代物資采購管理中，油公司如何做好與第三方采購服務公司的結合，筆者對油公司第三方采購設計提出幾點建議。
1.實現(xiàn)組織結構轉變與戰(zhàn)略轉變同步 。隨著企業(yè)物資管理觀念更新，物資采購戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，企業(yè)的組織在結構和職能劃分上也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。同樣，油公司在進行現(xiàn)代化物資采購管理改革的同時，也要進行組織上的改革和創(chuàng)新。 目前，我國大多數(shù)油公司是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、配送等職能被分布在財務、計劃、采購等不同部門中，信息的傳遞和溝通是阻礙物資管理的一大障礙。油公司可以根據(jù)自身的不同特點，設計合理的組織結構與第三方采購服務公司相結合。這其中，要大膽地啟用專業(yè)化人才，委以適當?shù)臋嘞?，便于物資采購管理參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中去。
2.要確立定性和定量的可測評目標，并通過最優(yōu)化的物資采購管理方案保證目標的實現(xiàn)。確立定量和可測評的目標，便于讓專業(yè)化物資采購管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本組織物資采購實施。油公司可與第三方采購服務公司簽訂委托合同，詳細規(guī)定物資采購管理公司在物資采購供應過程中需達到的目標和狀態(tài)；同時，油公司可根據(jù)年度物資消耗規(guī)律制定年度物資消耗預算，按照一定額度劃撥給第三方采購服務公司，規(guī)定其物資供應過程中產(chǎn)生費用的最上限。這樣第三方采購服務公司便主動壓縮物資采購管理成本，實現(xiàn)油公司效益最大化。
3.建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物資采購管理操作平臺 。現(xiàn)今，網(wǎng)絡化的商業(yè)行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現(xiàn)信息流、商流、資金流、物資采購管理融合為一體。隨著商業(yè)化的不斷發(fā)展，油公司可以借助計算機網(wǎng)絡等數(shù)字化手段來完成信息的獲取和交流，有利于油公司在與第三方采購服務公司合作過程中做到信息和通訊暢通，建立及時高效的信息系統(tǒng)。
五、總結與展望
油公司實行第三方采購，降低采購成本，進而降低原油開采成本、達成真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴關系是實現(xiàn)企業(yè)物資采購管理改革的最終目標。但是，由于第三方采購是一種先進的管理模式，成功實施需要企業(yè)具備較高的能力和相應的條件。這就對油公司管理提出了新的挑戰(zhàn)，要求其變革傳統(tǒng)觀念，在充分發(fā)揮資源及信息技術優(yōu)勢的同時，優(yōu)化物資采購管理運作模式，提高采購供應鏈的柔性和市場響應能力，積極穩(wěn)妥地開展第三方采購的探索與實踐。
參考文獻：
[1]姜大力 王 豐 張劍芳 王會云:行業(yè)物資采購管理管理 2004年3月第1版
【關鍵詞】項目采購管理;采購成本;成本目標
1.編制采購計劃和制定采購預算
1.1采購計劃的定義
項目采購工作計劃是以項目采購計劃為依據(jù)的一個有關項目具體采購工作安排的細化文件，描述了項目采購有關工作的具體實施方案．比如確定各種貨物的采購方式，何時招標、何時詢價、何時定貨、何時簽訂合同、何時提貨、何時付款等具體安排．以確保項目需要采購的各種資源能夠在需要的時候準確到位。
1.2采購計劃內容
（1）采購的設備、貨物或服務的數(shù)量、技術規(guī)格、參數(shù)和要求。
（2）所采購的設備、貨物或服務在整個項目實施過程中的哪一階段投入使用。
（3）所采購的每一種產(chǎn)品間彼此的聯(lián)系。
（4）全部產(chǎn)品采購如何分別捆包，每個捆包應包括哪些類目。
（5）每個捆包從開始采購到到貨需要多少時間，從而制定出每個捆包采購過程各階段的時間表，并根據(jù)每個捆包采購時間表制定出項目全部采購的時間表。
（6）對整個采購工作協(xié)調管理。
1.3項目采購計劃編制的目的
編制采購計劃是整個采購管理進行運作的第一步，采購計劃制定得是否合理、完善，直接關系到整個項目采購運作的成敗。
因此，一項合理、完善的采購計劃應達到以下幾個目的：
（1）預計材料需用時間與數(shù)量，防止供應中斷，影響產(chǎn)銷活動。
（2）避免材料擠壓過多，擠壓資金，以及占用存放的空間。
（3）配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調度。
（4）使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料。
（5）確立材料耗用標準，以便管制材料采購數(shù)量及成本。
1.4采購計劃制定的結果
1.4.1采購管理計劃
采購管理計劃應當說明其余的采購過程將如何進行管理。包括：
A.應當使用何種類型的合同?
B.是否需要有獨立的估算作為評估標準，由誰負責，以及何時編制這些估算?
C.項目實施組織是否有采購部門，項目管理組織在采購過程中自己能采取何種行動?
D.是否需要使用標準的采購文件，從哪里找到這些標準文件?
1.4.2要求說明
要求說明，它相當詳細地說明了采購項目，以便潛在的承包商確定他們是否能夠提供該采購項目的貨物或服務。要求說明的詳細程度可以視采購項目的性質、買主的要求或者預計的合同形式而異。要求說明在采購過程中可能被修改和細化。
1.5項目采購計劃應解決好的幾個問題
（1）為更好地組織好采購工作，要建立強有力的管理機構，并保持領導班子的穩(wěn)定性和連續(xù)性。切實加強領導，保證采購工作的順利進行。
（2）根據(jù)市場結構、供貨能力或施工力量，以及潛在的競爭性來確定采購的批量安排、打捆分包及合同段劃分。
（3）在確定采購時間表時，要根據(jù)項目實施安排，權衡貸款成本，采購過早、提前用款，要支付利息；過遲會影響項目執(zhí)行。因此，要權衡利弊，統(tǒng)籌安排。
（4）及早做好采購準備工作。一般來說，在采購計劃制定完成后，下一步要做的工作就是編制招標文件，進入正式采購階段。通常，最理想的安排是，在項目準備和評估階段就要開始準備招標文件，同時進行資格預審，到貸款協(xié)議生效前，就完成開標、評標工作，待協(xié)議一生效就可以正式簽訂合同。這樣做可以避免因采購前期準備工作不充分而影響采購工作如期進行。
1.6制定采購預算
制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
2.搞好項目采購招標、評標，選擇供應商
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。
2.1招標文件的編制
招標文件編制質量的好壞直接影響到招標工作能否正常進行，甚至影響授標后能否順利完成合同。因此是一項復雜而細致的基礎工作。其內容必須力求完整、詳盡，用詞準確嚴謹，避免招標雙方對文件的理解和解釋產(chǎn)生分歧，增加評標工作量，影響招標工作的順利進行。
2.2注重標底的編制和保密
標底是采購方對設備的預期價格，又是衡量投標單位標價的標準；是采購方財務準備的依據(jù)，也是評標的準備工作，因此標底在開標前應嚴加保密，不得泄露。能否正確選擇供貨單位，形成合理的合同價格，都依賴于能否正確設置標底，并保證標底安全。投標單位根據(jù)投標文件和初步設計的要求，了解市場價格及供求關系，分類分次認真核算，作出相對準確的標底作為評標依據(jù)。如果標底泄露，則無法正確的對投標單位進行綜合評比和優(yōu)選。給評標工作造成被動，也就意味著評標工作的失敗。
2.3評標的原則
俗話說“一分錢一分貨”，在滿足投標文件要求的前提下，投標單位的投標價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產(chǎn)品。在市場經(jīng)濟的形勢下，決定了投標單位必然注重經(jīng)濟效益。作為供貨單位不能無利可圖，絕不會做賠本買賣。有些投標單位為了中標，盡量壓低標價。一旦中標后，則在制造過程中想方設法追加設備款或在其他方面想辦法得到補償，形成釣魚工程。即使采購方寄希望與自身加強監(jiān)管來保證產(chǎn)品質量，也會造成項目延期。這表面上節(jié)約了采購成本的行為，實際上得不償失。因此應以標底作為基準價，中標價應以接近基準價為宜。
3.結論
在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。
【參考文獻】
據(jù)相關的資料記錄，在核電公司內部，原料等物質資料的成本占據(jù)了產(chǎn)品總成本的二分之一以上，所以，核電企業(yè)在采購管理模式上就面臨著極大的變革挑戰(zhàn)，如何有效地降低生產(chǎn)與管理的成本成為擴大公司發(fā)展利潤空間的重大問題，以下筆者將針對相關問題展開論述。
1 供應鏈和采購管理的概念論述
1.1 供應鏈的概念論述
所謂的供應鏈，指的是圍繞著核心企業(yè)，通過控制信息流、物流與資金流，由原料采購著手，經(jīng)由中間產(chǎn)品與最終產(chǎn)品的制作，最終借助于銷售網(wǎng)絡實現(xiàn)產(chǎn)品與消費者的連接，也就是建立起了一個將產(chǎn)品供應商、制造商、零售商與用戶緊密結合的功能化網(wǎng)絡結構，因此可以說，供應鏈不僅僅是資金鏈、信息鏈與物流鏈，同時也是一條增值鏈。
1.2 采購管理的概念論述
采購管理是公司經(jīng)營過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它指的是對公司在確定與下達計劃、生產(chǎn)與執(zhí)行采購單、接收與檢驗入庫到貨、收集采購發(fā)票和結算采購這一整個過程的活動進行嚴密的跟蹤與監(jiān)督，最終實現(xiàn)科學管理公司采購活動的執(zhí)行活動的行為，它除了是企業(yè)的一項購買活動外，同時還是對購買前后階段中所有流程的管理活動。
2 現(xiàn)階段普遍存在的問題探究
2.1 采購的業(yè)務流程相對復雜冗多
當前階段，核電公司普遍適用的采購流程仍舊是傳統(tǒng)的采購模式，也就是根據(jù)生產(chǎn)為出發(fā)點進行相關物項的購買，基本上對于生產(chǎn)產(chǎn)品現(xiàn)階段在市場中的發(fā)展狀況沒有基本的了解，因而在適應市場需求方面明顯力不從心。另外，核電公司針對不同的物資種類普遍采用的是一致的采購管理方式，忽視了不同物資之間采購管理上的差異，導致重要的緊缺的物資和普通物資的輕重與主次沒有得到凸顯。
2.2 產(chǎn)品供應商的管理力度不大
一般來說，供應商的整體數(shù)目較多并且實力狀況多有參差，對這些供應商的資質審核與檔案管理常常不能讓人滿意，這在很大程度上是由于沒有全面綜合的分析與評價供應商所造成的，因此整體來說，產(chǎn)品供應商的管理力度是不高的。
2.3 沒有立足于長遠利益形成戰(zhàn)略性聯(lián)盟
通常核電公司與供應商建立的利益關系都是短期性的或者臨時性的合作關系，并沒有從長遠發(fā)展的角度對雙方的利益關系進行考量，因而也就沒有形成具有長遠發(fā)展意義的戰(zhàn)略合作關系，使得供應商不能保持長期的合作，合作對象更換頻繁，缺乏建立信任的條件，導致核電公司在管理過程中常常受到風險性因素的影響。
2.4 控制庫存的水平較低
核電公司的設備供應商可供選擇的范圍有限，其中部分是國外供應商。從國外市場中采購主設備和備件，這就在一定程度上延長了采購運輸耗費的時間，不僅使得產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的物項供給不能夠準時的供給投入生產(chǎn)，還增加了維持庫存的難度與風險性。另一方面，受到采購周期較長的影響，核電公司的庫存一般都會出現(xiàn)備件庫存量較高的問題，而備件庫存量的大量滯留也常常會出現(xiàn)備件過期的問題，不僅影響了生產(chǎn)，也會造成資金浪費。
3 核電公司基于供應鏈管理下的公司采購優(yōu)化措施
3.1 對公司采購流程進行優(yōu)化
核電公司應當與時俱進，對采購的流程進行簡化與優(yōu)化，可以嘗試使用訂單驅動的采購模式。所謂的訂單驅動方式就是指在用戶提交物項需求后，公司的采購部門根據(jù)用戶提交的需求來科學制定生產(chǎn)物資的具體采購計劃，然后對整體的用戶需求進行匯總進而制定出切實可行的采購方案，按照采購方案直接面向上游的供應商或者合作企業(yè)進行相關物項的采購，這在一定程度上還能驅動上游供應商產(chǎn)生銷售訂單。
3.2 挑選出整體水平較高的供應商
以供應商的具體選擇與評價標準來對眾多供應商進行評定，選出整體水平較高的供應商，減少供應商的數(shù)量、提升供應商的水平。具體來說，選擇優(yōu)質的供應商主要可以考慮以下三方面的內容。
①要追求實現(xiàn)長期性的穩(wěn)定合作，建立起彼此信任的友好合作關系；②要建立具有推動成本降低、產(chǎn)品供應質量提高作用的契約發(fā)展關系；③要同步開展雙方的業(yè)務項目，建立起長期合作意識的關系。
3.3 立足于長遠發(fā)展利益形成戰(zhàn)略性聯(lián)盟
在供應鏈管理的基礎上，核電公司與供應商基于長遠利益的獲取建立起長期穩(wěn)定性的戰(zhàn)略合作關系需要得到雙方管理高層的支持，雙方需要在長期的合作中探索發(fā)現(xiàn)，在彼此了解、相互信任的基礎上形成雙方合作的基本構想，進而共享信息。核電公司與供應商通過建立起戰(zhàn)略性聯(lián)盟能夠引導供應商在初期階段就能夠參與到公司的日常運作當中，核電公司發(fā)展不同于一般的公司，它沒有廣闊的選擇空間，因此核電公司需要認識到建立長期穩(wěn)定合作關系的重要性，同選擇的優(yōu)質的、具有良好信譽的核電主設備供應商建立起良好的、長期的合作關系才能夠建立起供應鏈整體競爭的突出優(yōu)勢，實現(xiàn)雙贏發(fā)展。
3.4 提高庫存控制水平
①明確庫存的物料。通常情況下，核電公司的庫存管理模式可以分為反應式與計劃式。反應式庫存管理模式是建立在需求的基礎上，只有在有生產(chǎn)需求的情況下才會進行采購，基于供應鏈進行采購管理時應當科學利用ERP系統(tǒng)進行庫存物料的確定。②采取供應商管理庫存的方式。所謂的供應商管理庫存指的是將供應鏈上包括顧客和供應商在內的合作伙伴實現(xiàn)最低成本為目標，按照自愿簽訂的統(tǒng)一規(guī)范合同由供應商對庫存進行管理，并及時根據(jù)實際情況的變動調整協(xié)議內容，切實監(jiān)督協(xié)議的執(zhí)行狀況?？偟膩碚f，就是供應商借助于當前的各項信息技術對下游的公司在生產(chǎn)、銷售與庫存方面的信息對其庫存是否需要進行補給進行判斷，假定判定的是需要補給則供應商則需要主動發(fā)貨補給庫存。
3.5 提高信息的共享化水平
供應鏈源自企業(yè)“擴大的生產(chǎn)”這一概念，是對企業(yè)生產(chǎn)活動的內涵與外延的引申。實踐中，人們將企業(yè)進行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化的各種活動與過程稱作供應鏈管理。供應鏈管理具有系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、競爭性、合作性的特點，能夠幫助企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中實現(xiàn)降低庫存、提高競爭力、創(chuàng)新企業(yè)間的相互關系、強化戰(zhàn)略合作，因此該理論得到了現(xiàn)代企業(yè)的青睞。
2供應鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式分析
美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業(yè)盈利之間存在重要關聯(lián)。傳統(tǒng)的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業(yè)的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現(xiàn)以最優(yōu)價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業(yè)在同類企業(yè)中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式與傳統(tǒng)模式相比具有以下特征。首先，企業(yè)的采購目的轉變?yōu)橛唵尾少?，與傳統(tǒng)的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的?！斑@種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率?！逼浯?，傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)與供應商的關系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)與供應商之間開始交換信息、溝通聯(lián)動，構建了一種友好的、互惠互利的戰(zhàn)略合作供需模式。這些優(yōu)勢特征促使現(xiàn)代企業(yè)轉變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。
3供應鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理策略的創(chuàng)新途徑
3．1從物料采購管理角度
在供應鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質優(yōu)價美的供應商建立良好的合作，以期節(jié)省開支，降低采購成本。同時，現(xiàn)代企業(yè)還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現(xiàn)物料庫存的精細化管理，從而優(yōu)化物料采購管理策略。
3．2從采購方式管理角度
首先，實行準時制采購模式，即“在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|量提供恰當?shù)奈锲贰保瑥牟少忂@一事后控制的管理方式轉變?yōu)橥獠抠Y源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業(yè)實行精細化、現(xiàn)代化生產(chǎn)的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業(yè)采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現(xiàn)代企業(yè)的物料供應商，并與其達成戰(zhàn)略合作協(xié)定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質量等方面展開深度合作，以此創(chuàng)新采購方式，簡化采購流程，提高現(xiàn)代企業(yè)的競爭力。最后，成立現(xiàn)代企業(yè)的采購管理信息部門，強化企業(yè)采購管理信息系統(tǒng)的建設，革新現(xiàn)有采購方式，在供應鏈理論背景下，統(tǒng)籌現(xiàn)代企業(yè)與供應商、批發(fā)商、經(jīng)銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關系，將關鍵數(shù)據(jù)及時有效地反饋給企業(yè)的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現(xiàn)績效管理。
3．3從供應商管理角度
在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的關鍵所在。為提高競爭力，現(xiàn)代企業(yè)往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產(chǎn)資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統(tǒng)的企業(yè)在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發(fā)事件。而供應鏈下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理傾向于減少供應商的數(shù)量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優(yōu)惠的供貨價格，從而降低了生產(chǎn)成本?；诖耍F(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質量、價格、服務水平及供應商生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數(shù)優(yōu)質供貨商建立互惠互利的長期合作關系，只有這樣才能充分發(fā)揮整體供應鏈的優(yōu)勢。具體而言，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發(fā)，采取多種措施優(yōu)化供應商管理。例如，打造企業(yè)與供應商共享的物料信息系統(tǒng)，搭建雙方能夠順利溝通協(xié)作的平臺；關注供應商的未來發(fā)展，適當時候可以為其提供包括技術、資金以及管理在內的關鍵性的幫助；樹立企業(yè)與供應商共同發(fā)展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業(yè)文化、團隊文化，構建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業(yè)協(xié)同發(fā)展，合作共贏，從而實現(xiàn)與供應商共享成功的最終目標。
3．4從采購人員管理角度
采購員是現(xiàn)代企業(yè)采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)應結合自身實際，規(guī)范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現(xiàn)代企業(yè)應結合采購員的素質要求，選擇優(yōu)秀采購員；其次，企業(yè)應對采購員進行定時定期的業(yè)務培訓。培訓是企業(yè)員工能夠緊跟時展、通過繼續(xù)教育的方式進行學習的過程?，F(xiàn)代企業(yè)非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業(yè)務知識、職業(yè)素質等方面進行。再次，企業(yè)應完善對采購員的激勵約束機制。通過構建合理的采購員績效考核體系來激發(fā)其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權利義務，建立規(guī)范的采購管理規(guī)定，杜絕違法亂紀的情況發(fā)生。
3．5充分利用電商便利，構建現(xiàn)代企業(yè)的網(wǎng)上采購平臺
關鍵詞：采購管理 供應鏈 核心競爭力
隨著我國國民經(jīng)濟持續(xù)快速的發(fā)展，我國的房地產(chǎn)行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關系房地產(chǎn)企業(yè)工程質量的好壞和企業(yè)利潤。但是我國工程項目傳統(tǒng)的采購模式中存在許多不足，已經(jīng)不能適應當前世界市場經(jīng)濟發(fā)展的形勢。
一、我國工程項目物資采購的管理現(xiàn)狀
工程項目采購的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個企業(yè)內部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節(jié)上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：
1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據(jù)現(xiàn)場需求情況開具領料單。
2、材料采購員根據(jù)材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。
3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或專業(yè)工程師到現(xiàn)場會同監(jiān)理工程師、使用方人員驗收貨物的數(shù)量和質量。
4、供應商交貨驗收合格后，開具發(fā)票要求買方付款。采購部門核對發(fā)票內容后要填寫掛賬單，并轉交財務部門。
5、財務部門根據(jù)轉來的采購發(fā)票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關部門簽發(fā)的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。
二、我國工程項目傳統(tǒng)采購管理模式的特點及缺點：
1、典型的非對稱信息博弈過程
傳統(tǒng)采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。
2、驗收檢查時質量控制難度大
在傳統(tǒng)采購模式中，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關工作，且控制難度大。
3、供需關系競爭多于合作
在傳統(tǒng)的采購模式中，供應方和需求方之間的關系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產(chǎn)品質量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。
4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍
一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經(jīng)過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現(xiàn)變更材料增加或減少時，供應商不一定根據(jù)采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。
三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略
作為工程項目管理上的一個環(huán)節(jié)，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協(xié)調的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。
戰(zhàn)略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購業(yè)的供應需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應需求尋找貿(mào)易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：
（1）材料資源的集成
由于技術的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優(yōu)勢。
（2）信息集成與共享
信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節(jié)點企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協(xié)調一致的快速反應。
（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務能力
建筑企業(yè)提高競爭力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術并發(fā)與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。
四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施
1、與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系
建立合作伙伴關系是實施供應鏈管理的前提，在這種關系之下，房地產(chǎn)企業(yè)與供應商在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關系強調合作和信任。體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的項目內部與項目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：
（1）供應商方面
增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質量的產(chǎn)品增強了供應商的競爭力。
（2）采購企業(yè)方面
增加對采購業(yè)務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產(chǎn)品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關系的根本保證。
2、供應鏈合作伙伴的維持機制
供應鏈上的企業(yè)都是獨立經(jīng)濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關系上。
①設計好的合作機制
當供應鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。
②加快采購的周轉率，推行準時（JIT）采購策略
③實行多個項目的聯(lián)合采購
供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現(xiàn)供應鏈管理思想潛在的價值。
房地產(chǎn)企業(yè)工程項目供應鏈管理在國內還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關措施，并沒有對相關的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環(huán)境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。
參考文獻：
關鍵詞： 采購管理；工程材料；項目
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）24-0079-02
0 引言
隨著信息技術和生產(chǎn)技術的不斷進步，市場競爭也日益激烈。企業(yè)降低成本、提高產(chǎn)品質量、增強企業(yè)競爭力的壓力也越來越大。因此，如何降低成本、提高提潤，從而提升企業(yè)競爭力成為企業(yè)關注的重點問題。經(jīng)有關數(shù)據(jù)顯示，建筑工程材料成本占項目建設總成本的比重可能在45-55%之間，幾乎占總成本的一半，直接控制總成本[1]。但材料管理在傳統(tǒng)工程建設管理活動中卻沒有受到應有的重視。因此，研究工程項目中材料采購問題，探索解決問題的途徑已成為當前迫切的需要。
本文從采購及采購管理的概念出發(fā)，討論了工程項目中存在的主要問題，并提出了相應的解決措施，希望能夠為工程項目建設企業(yè)在材料管理方面提供一些有用的思路和幫助。
1 采購及項目采購管理
1.1 采購 采購是一種最常見的經(jīng)濟活動，它與人們的日常生活、企業(yè)的運作等都息息相關。關于采購的定義眾說紛紜，至今尚不統(tǒng)一。一般而言，采購是指以不同方式從系統(tǒng)外部獲取貨物、工程和服務的行為過程，在交易過程中，會發(fā)生所有權的轉移。采購的主要特點有：①采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們需要的資源，包括物質資源（材料、設備、工具等）和非物質資源（軟件、技術、信息等）。②采購的本質是資源從供應者轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內容轉移，首先是資源的所有權的轉移，其次是資源的實體的轉移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結合，缺一不可。③采購是一種經(jīng)濟行為，企業(yè)要追求采購經(jīng)濟效益的最大化，就要使用科學的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益[2]。
1.2 項目采購管理 項目采購管理是整個企業(yè)供應鏈中的重要環(huán)節(jié)，項目采購管理的好壞直接關系到企業(yè)的效益，甚至是企業(yè)未來的發(fā)展。有效的采購管理可以保證工程建設質量，提高業(yè)主的滿意度，提升企業(yè)的市場競爭力[3]。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質量的原材料、服務和設備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務結算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協(xié)調的管理活動，有效的采購管理可以為大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)做出顯著貢獻[4]。
2 材料采購管理中存在的問題及對策
隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應和質量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優(yōu)的材料是采購管理的重要目標，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發(fā)應用。
2.1 采購管理中存在的問題 目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現(xiàn)較多的問題，具體表現(xiàn)為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執(zhí)行不徹底，采購價格受人情影響，如領導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現(xiàn)丟失報廢現(xiàn)象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結果不及時處理，責任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質與采購的控制直接相關。在實際過程中，有極少數(shù)人為了個人利益與少數(shù)供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業(yè)的利益，更敗壞了企業(yè)的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規(guī)范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數(shù)量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大?？紤]到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經(jīng)提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。
2.2 解決問題的措施 針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施：
①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業(yè)性很強的工作，它具有風險大、業(yè)主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，得到最低價格。另外，專業(yè)化的隊伍能極大提高工作效率，規(guī)范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。②定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業(yè)務素質與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關培訓，提高其道德素質和業(yè)務素質。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業(yè)績進行考核，將相應的經(jīng)濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統(tǒng)。材料采購信息系統(tǒng)包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計劃采購系統(tǒng)等幾個子系統(tǒng)模塊。采用計算機來取代人工的事務處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態(tài)監(jiān)控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。④加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關系，則供應商勢必會提供更多的優(yōu)惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質量穩(wěn)定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質量不穩(wěn)定影響工程質量和進度等問題。
3 結束語
項目材料采購管理一直以來都是每個企業(yè)關注的重點，也是難點，它需要理論與實踐的不斷融合。選擇合適的采購管理模式和策略，同時加強采購管理建設，對降低工程項目主要材料采購成本，從而降低總成本，提高提高工程經(jīng)濟效益，提升企業(yè)市場競爭力具有重要指導意義?？紤]到每個工程項目的特點、要求都不一樣，這些都會影響到其材料采購管理模式。因此，針對不同的工程項目，材料采購管理模式也是靈活多變的，這些還需要進一步的研究與實踐。
參考文獻：
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[關鍵詞]采購管理；供應鏈體系；市場競爭
[中圖分類號]F251[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）31-0101-02
相關人員對采購活動進行有計劃、有組織、能夠進行調控的工作就是采購管理，并能夠保質、保量且及時從市場購買各種物資和服務，保證企業(yè)能夠實現(xiàn)經(jīng)營目的。采購管理除了擁有維護生產(chǎn)的職能，還可以幫助企業(yè)掌握市場動態(tài)信息，更清楚市場近況和外部知識，還是與供應商建立良好的合作關系的重要渠道。在我國企業(yè)中，供應鏈的發(fā)展越來越快，如今市場競爭，已經(jīng)發(fā)展到企業(yè)和企業(yè)之間，所以加強和完善采購管理，可以提高其在供應鏈體系中的作用。
1采購管理在供應鏈體系中的意義
供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)之一就是采購管理，從幾十年以前，采購管理就得到了部分企業(yè)的重視，然后在企業(yè)內部設立了采購管理部門，不斷對員工傳播采購管理的意義和作用，使初建的采購管理部門能夠更加完善。
1.1采購管理在供應鏈體系下的特點
目前各大企業(yè)的供應鏈體系下，有學者指出采購是企業(yè)價值鏈的基礎工作，并且具有更加重要的意義，這也就是表明，采購已經(jīng)可以使企業(yè)增加利潤，并根據(jù)價值增值的采購管理模式逐漸改變，具體體現(xiàn)在，采購管理在供應鏈體系下從庫存采購到訂單驅動方式的轉變[1]。并且使供應鏈的整體競爭水平得以提高，還需進一步推進動態(tài)共享和建立良好合作關系伙伴，增進彼此間的信任，并對相應時間進行承諾。實現(xiàn)供應鏈的同步進程和精細化進程，通過信息共享與合作的方式。客戶需求可以促進訂單的產(chǎn)生，然后，可以按照這些產(chǎn)生的訂單進行采購，并促進與供應商的合作，這種訂單的促進方式，可以令這條供應鏈隨時滿足客戶的需求，并節(jié)約成本。
1.2在供應鏈體系下，供需雙方的關系從最開始的買賣關系，逐漸向戰(zhàn)略合作方向轉變
以前的采購管理模式，只需要在供需雙方之間存在簡單的買賣關系，幾乎不涉及合作性和全局性的供應鏈問題。而現(xiàn)在采購管理結合了戰(zhàn)略伙伴關系，能夠解決采購管理所面臨的問題，例如庫存、風險大小、談判消耗、采購成本等多個方面。企業(yè)應不斷加強對戰(zhàn)略合作伙伴的重視，引起其能夠將供應鏈企業(yè)在信息和資源等方面的缺憾進行有效的彌補，使雙方同時收益，并節(jié)約成本，使企業(yè)的整體效益和服務質量都得到提高。供應鏈的關系示意圖，如下圖所示：
2采購管理在供應鏈體系中的作用和優(yōu)勢
采購管理在供應鏈體系中，要充分使整體供應鏈的作用得以發(fā)揮，同時還要確保整個供應鏈能夠有效運行，所以，我們在采購過程中，要根據(jù)供應鏈的需求來進行管理并保證采購的基本工作可以有效完成，使采購管理能夠在供應鏈環(huán)境下最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢，令企業(yè)取得競爭先機[2]。
2.1促進企業(yè)經(jīng)營方式的改變
對供應商進行管理是采購管理在供應鏈環(huán)境下的重要工作之一，這種有效的管理方式，能給企業(yè)的經(jīng)營方式帶來很大的影響。現(xiàn)代很多企業(yè)將發(fā)展重心放在了核心業(yè)務上，包括主要的資源和注意力，讓其他企業(yè)來承擔非核心部分，這樣可以有效地降低企業(yè)的成本，并使企業(yè)的質量提高，減短流動時間，增加市場競爭力。另外，企業(yè)要想獲得更多更好的服務，就應該與供應商建立良好的合作關系，可以使企業(yè)質量提高得更加快速，降低成本，得到更多優(yōu)質產(chǎn)品，擴大市場份額，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2.2幫助企業(yè)控制采購價格
控制成本最有效的部分是采購，并且擁有非常明顯的杠桿作用。我國企業(yè)以前在進行成本控制時，常常只重點關注人力減少而引起的成本減少和管理費用的降低，這種做法雖然會帶來成果，但是會使工作人員的整體水平下降，并且還會出現(xiàn)副作用，不可長期運用。所以，我國相關企業(yè)逐漸重視采購成本，對其加以管理，并取得很大的成果。具體方法有：選擇新的供應商參加競標、獲取新的替代原料。
2.3提高企業(yè)的市場競爭力
加快物品資源和信息的流動是供應鏈管理的主要目標之一，這種方式可以提高企業(yè)的市場競爭力和靈敏度，要想提高企業(yè)的生產(chǎn)率，加快物料流動是一種很有效的方式，同時還能減短企業(yè)在市場的反應時間，并及時為顧客提供優(yōu)秀的服務，增加企業(yè)的信譽度，進而提高企業(yè)的市場競爭力[3]。要想加速整個企業(yè)的發(fā)展進程，應該為供應商提供高質高量的產(chǎn)品和服務，進而使企業(yè)的生產(chǎn)周期縮短，并提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，清理庫存，并使企業(yè)的市場應變能力得以增強。
3采購管理在供應鏈體系下的影響
3.1對采購流程的影響
采購管理的重要內容是采購流程，采購成本和企業(yè)的生產(chǎn)效率都會根據(jù)其流程設計而受到影響。以前需要在供應鏈管理體系下，進行采購流程的優(yōu)化，及時滿足顧客的需求，并能夠適應外部的各種變化[4]。采購流程重組和信息化的改善可以促使采購流程有效運行。采購流程的重組，不但能夠促進各部門的協(xié)調合作，使采購內部的標準和流程得到統(tǒng)一，還能讓企業(yè)和其外部供應商，聯(lián)系得更加緊密，并讓整個采購過程順利實施，使整個采購程序能夠協(xié)調統(tǒng)一，并快速傳遞，對采購運行機制進行不斷優(yōu)化。信息傳輸速度和質量的提高，可以通過優(yōu)秀的計算機設備、網(wǎng)絡科技、數(shù)據(jù)庫共享和電子商務的信息化改進方式，能夠快速達到市場需求。
3.2優(yōu)化采購成本
在供應鏈體系中，通過降低價格來促成交易這種做法是不長久的。如今社會的不斷進步，人們生活水平的不斷提高，都使市場競爭更加激烈，企業(yè)應該從總的供應鏈角度，節(jié)約成本而達到提升競爭力。通過在供應鏈體系下在各企業(yè)間共享信息、資源以及策略的做法，在采購戰(zhàn)略的實施下構建采購成本的概念，不斷優(yōu)化采購成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
3.3選擇供應商的重要性
對于企業(yè)而言，訂單的采購會要求供應商少而精煉，而且僅有潛在供應商的信息是不足的[5]。相關企業(yè)應該大量收集信息，并對供應商進行相關的了解，以此達到企業(yè)對供應商的評估，并根據(jù)實際需要進行選擇，評估的方面主要有，供應商的供應能力、管理能力、企業(yè)規(guī)模、財務狀況以及經(jīng)營情況等，然后將一些不合條件的供應商去除，對剩下的再進行了解，選擇符合的供應商，進行競爭性談判，并最終選定。
4結論
根據(jù)我國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀，并隨著市場競爭的不斷推進，各企業(yè)在供應鏈體系中的競爭反映在整個供應鏈體系中。采購管理在供應鏈體系中，通過整個供應鏈體系，對采購這種策略進行考察和設計，而且要將供應鏈管理要求的協(xié)調性、一致性和集體性體現(xiàn)出來。使整個供應鏈更加完善，所以采購管理在供應鏈體系中的運用是新時代的必然要求。
參考文獻：
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