時間：2023-08-06 10:52:49
導(dǎo)語：在工程項目采購管理的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
【關(guān)鍵詞】 SWOT；工程項目管理；工程項目采購管理；采購項目
經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和社會分工的不斷細(xì)化，任何項目組織都離不開外部資源的支持。采購也成為了獲取這些外部資源的基本方式。作為工程項目采購人，如何在項目成本、項目時間等因素的條件限制下，通過采購引進(jìn)外部優(yōu)質(zhì)資源，保證工程項目的質(zhì)量和效益，是工程項目采購管理中最為關(guān)注的問題。通過SWOT分析，可以快速有效地幫助采購人準(zhǔn)確把握工程項目采購管理的特性，制定科學(xué)合理的采購戰(zhàn)略和策略，引進(jìn)性價比高的項目資源。
1 SWOT分析
SWOT分析法（又稱道斯矩陣）是一種戰(zhàn)略選擇的反方法，是通過對投資者所面臨的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析，通過分析判斷優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threats），依據(jù)這4個方面的分析結(jié)果，做出匹配矩陣，進(jìn)而尋求項目的發(fā)展機會。
2 工程項目采購管理特性
工程項目采購涉及綜合、范圍、時間、質(zhì)量、費用、人力資源、溝通、風(fēng)險等管理，完全可以把一次項目采購視為一個“項目”進(jìn)行管理。它是在特定時間、人員等約束條件下，從項目系統(tǒng)外以貨幣資金獲取特定的工程產(chǎn)品或勞務(wù)而開展的一種社會活動，其本身也具有明確的目的性、獨特性以及制約性等項目屬性，無法脫離它所服務(wù)的項目及其他項目管理工作而獨立存在。
3 應(yīng)用分析
工程中的采購規(guī)劃是任何一個工程項目采購管理的起點，是在組織分析和市場研究的基礎(chǔ)上，對“采購什么”“采購多少”“何時采購”“如何采購”“以何種價格采購”等整個采購工作的總體安排。
作為項目采購管理者，就要在確定采購規(guī)劃過程中識別采購項目的 優(yōu)勢、劣勢以及機會、威脅，準(zhǔn)確把握實施過程的控制要點。以某X項目管理企業(yè)在承接地鐵施工項目中需要采購5臺提升架為例，通過SWOT法全面分析該采購項目所處的內(nèi)外部環(huán)境，為項目組織做出正確的采購戰(zhàn)略和決策提供參考依據(jù)。
3.1 優(yōu)勢分析
X項目管理企業(yè)是國內(nèi)實力雄厚，管理規(guī)范，實行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)多年，隊伍專業(yè)技術(shù)水平高、結(jié)構(gòu)合理的資深建筑施工單位。承接過北京地鐵8號線某標(biāo)段，沈陽地鐵1號線某標(biāo)段等重大工程建設(shè)項目。目前，正在承接A市地鐵某標(biāo)段建設(shè)，需要5臺提升架，用于提升材料出土，技術(shù)方案已通過專家論證以及業(yè)主審批，且資金已到位。
3.2 劣勢分析
采購項目主要存在3大方面的問題，一方面是項目所在位置在市中心，現(xiàn)場施工難度大，存在較多的不可預(yù)見性。另一方面提升架需要根據(jù)現(xiàn)場“量身打造”技術(shù)比較復(fù)雜。最重要的是項目不僅僅是市政工程，也是政府工程，必須按計劃工期完成。
3.3 機會分析
（1）X項目管理企業(yè)在近幾年都有類似的采購經(jīng)驗，并與多個廠家或商有著良好的合作關(guān)系，且當(dāng)?shù)匾延卸鄠€廠家市場競爭非常激烈。（2）企業(yè)正在投標(biāo)其他地鐵項目，接下來也有提升架的采購與維修需求，會給供應(yīng)商帶來更多的合作機會和優(yōu)勢。（3）本項目不需要供應(yīng)商墊付任何資金，且供應(yīng)商再簽訂合同后10個工作日可獲得15%的預(yù)付款。
3.4 威脅分析
國家近期出臺一系列貨幣調(diào)控政策，且CPI持續(xù)上漲，鋼材價格迅速升溫，勢必影響項目預(yù)算。某些廠家、商之間存在惡性競爭；在投標(biāo)過程有串標(biāo)、圍標(biāo)嫌疑；履約過程中出現(xiàn)分包、轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象。
適合以上分析，結(jié)合SWOT分析可知，影響采購項目的內(nèi)外部環(huán)境因素及其采取的對策都很多。如何區(qū)分哪一種環(huán)境因素起主導(dǎo)作用，哪一種對策比較可行有效，僅靠項目采購管理者個人或者團(tuán)體的經(jīng)驗、知識而做出判斷具有較大的主觀性。所以，要進(jìn)一步識別和鑒定它們之間的輕重優(yōu)勢，通過眾人評估法、加權(quán)評價法等一些簡易有效的定量方法可獲得更加全面真實的信息。通過投標(biāo)法及政府采購法，熟知提升架市場的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)狀況對影響采購項目的內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行綜合打分，經(jīng)加權(quán)平均分匯總。
為方便分析，將統(tǒng)計結(jié)果定位在SWOT分析圖上（如圖1所示）
SWOT分析在滿足工期的前提下，采用SO區(qū)間策略較為合適，既能夠找到資質(zhì)條件好的企業(yè)，又能夠買到性價比高的貨物.但無論最終選擇哪一區(qū)間策略，經(jīng)過SWOT分析后，項目采購人都可以針對性地采用調(diào)整采購方式及評價辦法、完善合同條款等控制措施。因此，再實施項目采購管理過程中，必須要高度重視情報信息的收集工作，分析內(nèi)外環(huán)境因素，制定出正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，揚長避短，降低項目采購成本，提高項目采購質(zhì)量，確保項目成功。
項目采購管理是現(xiàn)代項目管理的一個重要領(lǐng)域，是整個項目取得成功的關(guān)鍵。通過SWOT分析，借助專家咨詢、層次分析、巴雷托分析等簡單易行、應(yīng)用方便的方法，項目采購管理者能夠清晰、直接地看到影響采購項目的內(nèi)外部因素并從中找出合適的對策：倘若使用更高級的數(shù)理統(tǒng)計、模糊數(shù)學(xué)、運籌學(xué)等數(shù)學(xué)方法，分析結(jié)果將會更加詳盡周密，決策的依據(jù)也就更加充分有力。
作為項目采購管理者，應(yīng)在工作實踐中不斷地擴充高效的項目采購管理工具和方法，提高項目采購和決策質(zhì)量和水平，切實做到保護(hù)好項目相關(guān)者的權(quán)益，實現(xiàn)項目可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：石油化工工程；材料采購管理；成本控制
近些年社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，石油化工工程項目的數(shù)量增加且規(guī)模不斷擴大，在此背景下石化企業(yè)想要進(jìn)一步發(fā)展壯大，就需要強化項目材料采購管理工作，特別是做好成本控制工作，促進(jìn)采購管理能力的提高。本文中筆者由此展開相關(guān)論述，并給出具體的成本控制措施。
1石化工程項目材料采購現(xiàn)狀
材料采購是石化工程項目建設(shè)展開的基礎(chǔ)，而在整個材料采購管理活動中，采購成本與采購效率是需要考慮的兩個重要指標(biāo)。目前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下采購是石化企業(yè)獲得工程材料的主要方式。可以說材料采購管理直接影響到石化工程項目正常開展及成本控制。如今市場競爭變得愈發(fā)激烈，石化企業(yè)想要生存發(fā)展下去就需要重視材料采購管理工作。從目前的實際情況來看，石化企業(yè)都將材料采購管理納入到石化企業(yè)管理范疇中，而且在石化企業(yè)管理中占據(jù)著越來越重要的地位?？萍妓降陌l(fā)展石化企業(yè)將計算機應(yīng)用技術(shù)引入到材料采購管理中，并且取得不錯的成績。通過計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不但提高采購效率及質(zhì)量還能了解到供應(yīng)商的詳細(xì)情況，確保采購過程中成本的合理性。雖說目前我國石化工程項目采購管理水平得到提升，但還存在一些問題影響管理質(zhì)量，因此有必要深入了解問題產(chǎn)生的原因并給出具體的解決措施。
2影響材料采購成本管理的因素
材料采購管理過程中受到各種因素的影響，筆者通過查閱資料及自身工作經(jīng)驗，對這些影響因素進(jìn)行深入分析。
2.1價格因素
采購價格是材料采購的決定性因素，如果采購的價格比較低，相應(yīng)的采購成本也會降低，有助于提升石化企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而如果采購價格較高則會增加石化企業(yè)的采購成本，進(jìn)而影響石化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的靈活性。
2.2數(shù)量因素
采購數(shù)量對采購成本的影響是必然存在的，例如批發(fā)價和零售價的區(qū)別。一般情況下，面對同樣的供應(yīng)商，材料采購的數(shù)量越多，所獲得的優(yōu)惠會更多，這也會在一定程度上降低采購成本。
2.3信息因素
在社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的過程中，物流行業(yè)的發(fā)展十分迅速，這就給石化企業(yè)提供了更多選擇機會。但是綜合而言，我們在采購材料的時候，不僅需要考慮產(chǎn)品本身的價格，同時還應(yīng)將運輸費用和交易費用等考慮其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。
2.4人為因素
采購人員是材料采購活動的主要參與者，采購人員的綜合素養(yǎng)也是材料采購管理的重要影響因素。素質(zhì)過低的人員可能會有一些違規(guī)的行為，從而給石化企業(yè)帶來不必要的損失。而專業(yè)的采購人員會綜合考慮多方面的因素，使得石化企業(yè)的材料采購與管理更具科學(xué)性和合理性。
3石化工程材料采購管理的成本控制措施
3.1材料成本控制
材料采購環(huán)節(jié)，采購人員需要秉承著適度適量原則，避免出現(xiàn)采購過量或不足的情況。實際操作中可以從三個方面進(jìn)行：開始采購前做好相應(yīng)準(zhǔn)備，了解市場情況，根據(jù)具體情況制定采購方案，包括采購范圍、距離與價格等，選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商與確定運輸路線；選擇合適采購時機。結(jié)合工程進(jìn)度與需求合理安排采購順序，避免材料長期堆放造成不必要的損失，進(jìn)一步降低材料耗量；控制材料發(fā)放，對工程施工環(huán)節(jié)材料的領(lǐng)取與發(fā)放工作進(jìn)行嚴(yán)格控制，推行實名制領(lǐng)取方式，同時確定施工中材料的具體應(yīng)用。與此同時，設(shè)定專門的檢查崗位，安排專人定期盤點材料，對比材料實際消耗量與涉及預(yù)期消耗量，調(diào)整材料浪費的部分，降低成本耗量。
3.2做好成本預(yù)算的控制
企業(yè)核算造價成本時，可以利用工程報價清單的方法對造價成本進(jìn)行科學(xué)預(yù)算，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提高，將成本控制向市場與公開方向推進(jìn)，通過市場調(diào)節(jié)的方式進(jìn)一步降低施工造價成本。當(dāng)工程施工方案有著較高的質(zhì)量要求時，可以采用單方造價包干的方式，明確施工環(huán)節(jié)中涉及的材料品牌、價格與數(shù)量等，規(guī)避壟斷情況的出現(xiàn)。目前我國石化工程項目承包方式呈現(xiàn)出一種多元化的發(fā)展趨勢，施可以根據(jù)工程實際需求選擇合適的方式，保證施工進(jìn)度與質(zhì)量的同時控制施工造價成本。
3.3深入分析采購環(huán)境
市場環(huán)境的變化對設(shè)備采購和管理的影響不容忽視，在采購的過程中，需要對當(dāng)前的采購環(huán)境進(jìn)行全面性分析，盡可能的掌握最新的市場信息。一方面，構(gòu)建有效的市場信息機制，收集和整理不同階段的市場信息數(shù)據(jù)，總結(jié)其中存在的規(guī)律，并且對未來可能出現(xiàn)的市場變化進(jìn)行預(yù)測，這是降低采購成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供應(yīng)商和客戶的信息平臺，應(yīng)用先進(jìn)的計算機技術(shù)，通過對各種數(shù)據(jù)的分析和整合，對采購環(huán)節(jié)實行有效的控制。該平臺能夠?qū)⒉少徆ぷ饔行У穆?lián)系起來，能夠有效的提升采購效率，降低采購過程中的風(fēng)險。
4結(jié)語
石化工程項目建設(shè)時，建設(shè)方為降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益，需要合理控制項目采購管理成本，進(jìn)一步降低材料采購風(fēng)險，促進(jìn)石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結(jié)合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
作者:趙忠洵 單位:洛川縣交口鎮(zhèn)延長石油集團(tuán)煉化公司物資管理部
參考文獻(xiàn)：
[1]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[J].化工管理.2016(08)：24.
【關(guān)鍵詞】工程項目；物資采購；供應(yīng)商選擇和管理
1 前言
工程項目管理的水平主要決定了承包項目是否盈利的關(guān)鍵因素，在工程項目的管理中物資采購管理是非常重要的一部分，也是項目維持正常生產(chǎn)的前提條件。我們在進(jìn)行水電工程的過程中，每天都在大量的消耗原料、材料以及各種配件、工器具等等物資，一旦它們其中的一樣出現(xiàn)了數(shù)量不夠、型號不配套、質(zhì)量損壞，如果沒有供應(yīng)及時的話，那么都將會拖延項目的工期，使得工程項目無法順利進(jìn)行。在整個工程造價中，原材料費用是占有最大比例的，一般水電工程項目的物資采購費用占到了整個工程造價的50%以上，所以可以看出，物資采購的費用直接影響著工程的生產(chǎn)成本，要香降低工程生產(chǎn)成本，也就要降低原材料采購成本。同樣物資采購對降低生產(chǎn)管理費用水平和加快流動資金周轉(zhuǎn)，減少利息支出都有一定程度的作用。還可以改善企業(yè)的經(jīng)營狀況、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。所以加強工程項目采購管理，使項目資金合理使用，降低采購成本，減少資金的流出，提高企業(yè)的盈利，從而取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。本文以下主要論述了水電工程項目管理采購過程中的各個環(huán)節(jié)。
2 采購計劃管理
物資采購的首要步驟就是采購計劃和方案的編制，這樣主要是最大限度的控制采購的預(yù)算，首先，使用部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，提出物資采購申請，倉儲或有關(guān)部分平衡庫存后，物資管理部門再編制采購計劃。在進(jìn)行計劃編制的過程中，還要考慮工程項目施工階段以來現(xiàn)場施工的實際情況。而對于新開工的工程項目的話，采購計劃編制卻要充分考慮前期現(xiàn)場的儲存條件和當(dāng)?shù)刂苓叺沫h(huán)境因素帶來的影響。其次，采購計劃編制方案應(yīng)該明確采購的原則、采購的渠道、產(chǎn)品的規(guī)格型號、質(zhì)量要求、繳獲期限等等。采購季度計劃的編制直接和項目總進(jìn)度計劃、工程設(shè)計進(jìn)度計劃，施工進(jìn)度計劃都有著直接的關(guān)系。采購部門應(yīng)該根據(jù)項目物資供應(yīng)清單，在采購、檢驗、督辦、和運輸?shù)拳h(huán)節(jié)中，為了保證質(zhì)量，采購部門必須與采購控制部門共同編制詳細(xì)的采購進(jìn)度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理部審查后方可批準(zhǔn)實施。采購進(jìn)度計劃的實施公里我們可以分為：總計劃、月計劃、周計劃來進(jìn)行編制。
3 供應(yīng)商的選擇
整個工程項目的總造價中，設(shè)備、材料的費用是占了較大比重的，采購管理工作對降低工程造價的成本有著十分重要的意義。項目工程的物資采購成功與否需要供應(yīng)商與采購方共同發(fā)展，在企業(yè)發(fā)展的過程中，供應(yīng)商的選擇也是至關(guān)重要的，選擇合格、可靠的供應(yīng)商對企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的意義。所以，工程項目的設(shè)備、物資都應(yīng)該采取公開招標(biāo)的方式或競爭性談判采購、詢價采購這些方式來確定供應(yīng)商和采購的價格。企業(yè)采購管理過程中供應(yīng)商的選擇是非常重要的，采購應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，在進(jìn)行招標(biāo)過程中，一定要至少三家供應(yīng)商符合所有的條件來參與投標(biāo)，這樣才可以對采購成本有所控制，提高采購的質(zhì)量。我招標(biāo)過程中，要對供應(yīng)商資質(zhì)、資金情況金和信譽度都要進(jìn)行考察，了解廠商在訂貨合同的各種限制條款，同時結(jié)合供貨商產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、貨款的支付條件，供貨能力、交貨周期以及售后服務(wù)等進(jìn)行綜合的評價，最終來確定供應(yīng)商的選擇?？傊?，供應(yīng)商的選擇上一定要本著“質(zhì)優(yōu)、價優(yōu)”的原則進(jìn)行選擇，還需要去供應(yīng)商一定要及時供貨，并盡可能的化解采購的風(fēng)險，降低采購成本，從而降低工程總體造價，增加項目的盈利。
4 合同簽訂環(huán)節(jié)
水電工程項目的過程中，采購工作是項目的物質(zhì)基礎(chǔ)，項目的計劃和規(guī)劃必須體現(xiàn)在采購之中，假如采購的設(shè)備、物資不符合項目設(shè)計或規(guī)劃的要求的話，那么將很可能會導(dǎo)致項目失敗。能夠經(jīng)濟(jì)有效地進(jìn)行采購，對能否降低項目成本有著直接的影響，也關(guān)系到整個項目的成敗。所以，我們應(yīng)該與供應(yīng)商簽訂詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈镔Y采購合同，采購方與供應(yīng)商之間簽訂相關(guān)的條款，來約束買賣雙方在物資采購執(zhí)行中嚴(yán)格履行雙方的權(quán)利和義務(wù)。認(rèn)真仔細(xì)的完成采購工作，保證物資采購工作的順利的進(jìn)行。我們可以知道，水電工程項目中，合同的簽訂在整個物資采購的過程都都要著十分重要的地位。合同簽訂的條款應(yīng)該明確以下幾點：
（1）雙方當(dāng)事人名稱、地質(zhì)、法定代表人的姓名。委托訂立合同的，應(yīng)有授權(quán)委托書并注明委托人的姓名、職務(wù)等等。
（2）物資名稱、型號規(guī)格、品牌、等級、花色、質(zhì)量要求、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，這些內(nèi)容都應(yīng)該符合施工合同的規(guī)定。
（3）產(chǎn)品數(shù)量、價格、包裝要求、交付地點還有方式、交貨期限、計量方法等等，也都需要在合同中明確。
（4）貨款的支付條件及方式、違約責(zé)任和爭議的解決等?？傊炗喌暮贤瑮l款能盡量規(guī)避采購風(fēng)險，保證企業(yè)的合法利益。
5 供應(yīng)商的管理
在項目采購管理過程中，一定要貫穿一個“供應(yīng)商管理“的思想，也就是供應(yīng)商的管理也要納入采購管理當(dāng)中，這樣可以保證通過長期的合作來獲得可靠的資源供應(yīng)和質(zhì)量保證，還可以在時間長短和批量購買上獲取一定的優(yōu)勢。
對采購方來說，如果確定了長期合作的供應(yīng)商的話，就可以建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。建立一種互助雙贏的合作關(guān)系，使得采購方在長期的合作中獲得貨源的充分保證和成本上的優(yōu)勢，也可以使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能夠給企業(yè)帶來長期而有效的成本控制利益。我們利用現(xiàn)在發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個綜合性的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)平臺，這樣不但可以在詢價階段起到加快溝通聯(lián)絡(luò)速度的作用，同時還可以起到資格后審的作用，實現(xiàn)資源共享，避免不必要要的重復(fù)工作，節(jié)約管理成本，提高工作效率。
6 結(jié)語
目前我國水電開發(fā)市場的不斷加大，水電施工企業(yè)在國內(nèi)外承包的工程項目也越來越多，水電工程物資管理在整個項目管理中都占有舉足輕重的地位。每個項目采購管理者之間應(yīng)相互借鑒經(jīng)驗，根據(jù)自身的特點，總結(jié)出適合自己的管理模式，提高整個公司的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)
[1]羅勒，水電工程物資采購[J]，水電建設(shè)，2009（06）
【關(guān)鍵詞】總承包 材料采購 材料采購管理 項目化管理
中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1 引言
材料不僅是建筑工程施工的基本要素，也是影響工程造價的決定性因素，材料投資在整個工程投資中占有相當(dāng)大的比重，材料采購維持著正常的建筑施工狀況。但受到各種因素的影響，在實際操作階段材料采購都會出現(xiàn)不同程度的問題，如價格難預(yù)算，成本難控制，數(shù)量難明確等。因此材料采購管理成為項目管理的一個重要組成部分，不論是施工企業(yè)或是總承包單位在制定作業(yè)計劃時要充分考慮材料因素。因為如果材料采購不當(dāng)或管理不善，所采購的材料達(dá)不到項目建設(shè)的要求，不僅會影響項目的順利實施，還會降低項目的預(yù)期效益，甚至導(dǎo)致整個項目的失敗。
2 材料采購項目化管理的必要性及含義
2.1因為工程項目建設(shè)采購的物資品種較為繁多，涉及面廣，用量大；采購隨機性大，即便經(jīng)過非常精細(xì)地預(yù)測，也不能夠排除圖紙變動和設(shè)計變更，以及突發(fā)事件等的影響造成采購計劃的變更；部分主要建材的價格如水泥、鋼材等受市場波動的影響大，確定材料選購時間非常重要，而材料選購時間同時會受設(shè)計和施工中資金、工期、施工方案等方面的影響，因此對材料采購人員的專業(yè)水平、知識結(jié)構(gòu)、工作能力要求高。針對材料采購管理的獨特性及特殊性，實行材料采購項目化管理是非常必要的。
2.2項目化管理是現(xiàn)代項目管理理論對項目和運作活動進(jìn)行管理的技術(shù)和手段，它將傳統(tǒng)的項目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運作，“按項目進(jìn)行管理”是其核心內(nèi)容，是傳統(tǒng)項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目上的綜合應(yīng)用。項目化管理最根本的目的是如何在確保時間、技術(shù)、經(jīng)費和性能指標(biāo)的條件下，以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)，讓所有與企業(yè)相關(guān)方滿意。
2.3材料采購項目化管理就是基于企業(yè)戰(zhàn)略視角下，以材料采購項目各目標(biāo)的實現(xiàn)和各相關(guān)方的滿意為著眼點，運用項目管理的方法和工具，對企業(yè)的材料采購管理工作所進(jìn)行的系統(tǒng)地、動態(tài)地長期性組織管理活動。
3 材料采購項目化管理的內(nèi)容
3.1明確項目總體目標(biāo)和任務(wù)，確定并編制項目總體材料采購計劃，確定材料采購目標(biāo)和任務(wù)，制定材料采購的管理流程計劃和控制措施，協(xié)調(diào)各種資源并實施。
3.2確定材料采購項目進(jìn)度計劃、編制步驟及進(jìn)度影響因素，并對材料采購項目進(jìn)度計劃進(jìn)行控制。
3.3確定材料采購項目成本構(gòu)成，進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算，收集并分析成本控制的依據(jù)，確定成本控制方法，明確成本控制成果，掌握成本控制策略。
3.4明確所采購材料的質(zhì)量要求，分析項目材料采購的特點，確定質(zhì)量計劃，明確質(zhì)量控制依據(jù)，掌握質(zhì)量控制方法，明確質(zhì)量控制結(jié)果，并對其進(jìn)行有效的管理。
3.5制定項目材料采購人力資源計劃，選派與之相適應(yīng)的人員，組建采購工作團(tuán)隊，分配任務(wù)，并扎實搞好采購人員的培訓(xùn)工作。
3.6明確材料采購項目風(fēng)險類別并對其準(zhǔn)確識別，掌握風(fēng)險度量和評估方法，建立風(fēng)險管理模型并對其進(jìn)行分析，在風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上制定風(fēng)險應(yīng)對的措施。
4 材料采購項目化管理系統(tǒng)構(gòu)建注意事項
工程總承包模式下的材料采購管理過程，是一個動態(tài)過程，涉及企業(yè)技術(shù)、供應(yīng)、施工、質(zhì)量、生產(chǎn)、財務(wù)等所有部門和所有相關(guān)人員，因此，需要構(gòu)建一種適應(yīng)工程總承包的材料采購項目化管理系統(tǒng)。
4.1計劃管理。確定采購目標(biāo)和任務(wù)，編制采購計劃，協(xié)調(diào)各種資源并實施。材料采購計劃的編制是整個采購活動的準(zhǔn)繩。編制材料采購計劃時應(yīng)注意：
4.1.1確定材料需用量。材料的需用計劃一般由項目的技術(shù)人員編制，材料消耗定額是編制材料供應(yīng)計劃的重要依據(jù)，同時還應(yīng)結(jié)合施工設(shè)計要求和施工進(jìn)度，確定用多少進(jìn)多少，從而達(dá)到最佳供給狀態(tài)，并據(jù)此可科學(xué)地判斷材料使用的節(jié)約或浪費。
4.1.2確定經(jīng)濟(jì)采購量。確定經(jīng)濟(jì)采購量的目的，就是使與材料有關(guān)的訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四項成本總和達(dá)到最低。根據(jù)施工項目的一般情況，最終得出一定期間的經(jīng)濟(jì)采購量。
4.1.3編制材料采購計劃。根據(jù)材料的需用計劃和經(jīng)濟(jì)采購量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進(jìn)行管理，具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評價標(biāo)準(zhǔn)等。
4.2目標(biāo)管理。主要包括質(zhì)量、成本和進(jìn)度三大目標(biāo)的管理。
4.2.1質(zhì)量管理。分析材料采購項目的特點，制定采購規(guī)范、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量控制措施等。在采購過程中，杜絕不合格品流入生產(chǎn)過程，把不合格品控制在最低限度，保證采購供應(yīng)質(zhì)量不斷提高。
4.2.1.1采購規(guī)范。采購規(guī)范是說明采購原材料的資料，包括材料的類別、品種、規(guī)格、登記、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求、圖樣、檢驗規(guī)程、生產(chǎn)工藝等內(nèi)容，全面規(guī)定了采購的原材料的客觀性質(zhì)。材料采購規(guī)范的制定應(yīng)按照科學(xué)、合理的原則進(jìn)行。規(guī)定的材料質(zhì)量特性既不能過高，也不能過低。過高會造成材料潛力未充分發(fā)揮，功能過剩，增加不必要的成本；過低會造成不能滿足產(chǎn)品、工藝需要，無法實現(xiàn)產(chǎn)品的功能，滿足不了產(chǎn)品質(zhì)量要求。
4.2.1.2質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)是保證材料質(zhì)量的行為與結(jié)果的規(guī)定，它是進(jìn)行材料質(zhì)量控制的依據(jù)，是衡量與反映材料質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)，是對采購供應(yīng)活動進(jìn)行考核的依據(jù)。
4.2.1.3質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是為了滿足質(zhì)量要求的管理活動，其目的在于控制質(zhì)量活動的過程和結(jié)果，使之達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的要求，通過預(yù)先控制、檢驗、驗收等工作進(jìn)行控制。
4.2.2成本管理。材料采購成本包括：買價、運雜費和采購保管費，它是材料部門的可控成本，所以材料部門是材料采購成本的責(zé)任中心。因此，要做好材料采購成本管理和原材料價格管理，對其相關(guān)費用做出計劃、估算、預(yù)算和控制工作。
4.2.2.1編制材料采購預(yù)算。材料采購預(yù)算是在實施采購行為之前，對采購成本進(jìn)行預(yù)測，這是對整個采購資金的一種理性規(guī)劃。主要是在預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)各種材料的消耗定額和市場價格，結(jié)合期初庫存材料的數(shù)量和其他材料采購成本費用編制。從而使采購人員自覺地調(diào)整、約束自己的行為，激勵他們努力工作，提高工作效率，降低材料采購成本。
4.2.2.2采購詢價。就是通過詢問價格的方式，從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應(yīng)任務(wù)。這就需要做好采購詢價管理，充分利用計算機管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，確定供應(yīng)商的范圍，從而保障采購詢價管理，得到詢價結(jié)果的高效率。
4.2.2.3適當(dāng)?shù)牟少彿绞?。對于每個工程材料費用占到很大比重，材料采購是否經(jīng)濟(jì)直接較大影響項目成本，因此材料采購方案必須經(jīng)濟(jì)合理。根據(jù)采購材料的具體情況選擇適當(dāng)?shù)牟少彿绞剑牧喜少彽闹饕绞接校涸儍r比較采購、招標(biāo)采購、競爭性談判、電子商務(wù)網(wǎng)上采購、集中采購、聯(lián)合采購等。
4.2.2.4合理的運輸方式。材料運輸應(yīng)根據(jù)各運輸工具的特點，結(jié)合工程項目所在地及購買材料的具體情況，在促進(jìn)貨物流通、充分利用各種運輸方式的條件下，選擇最合理經(jīng)濟(jì)的運輸路線、運輸方式和運輸工具，準(zhǔn)時、安全地完成運輸工作。在科學(xué)的施工組織設(shè)計保質(zhì)和安全的前提下，合理安排材料的裝卸和運輸，減少運輸途中的損耗，減少或避免重復(fù)搬運。材料的運輸方式主要有：鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、集裝箱運輸。
4.2.2.5控制庫存。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)部門需要某種材料時，可以直接與對應(yīng)的供貨商聯(lián)系，供貨商將材料直接發(fā)送企業(yè)，這樣就省去了中間環(huán)節(jié)的采購部門，節(jié)約訂貨時間，降低訂貨成本，增強原材料供應(yīng)的及時性。在工作中適量的降低庫存，控制庫存，提高材料的質(zhì)量和效率，減少庫存積壓。
4.2.3進(jìn)度管理。識別企業(yè)所屬項目的材料需求時間，確定采購工作各環(huán)節(jié)的順序，測算各活動所持續(xù)的時間，編制進(jìn)度計劃，按進(jìn)度計劃進(jìn)行控制。
4.3供應(yīng)商管理
4.3.1供應(yīng)商分級?？筛鶕?jù)企業(yè)所采購材料的重要性不同，在對材料進(jìn)行重要性分類的同時，也將供應(yīng)商分為如戰(zhàn)略性材料供應(yīng)商、重要材料供應(yīng)商、瓶頸材料供應(yīng)商和一般材料供應(yīng)商等，企業(yè)根據(jù)不同情況選擇與供應(yīng)商合適的合作伙伴關(guān)系。
4.3.2供應(yīng)商評估。企業(yè)可按照系統(tǒng)全面、穩(wěn)定可比及可操作性原則，采用定性和定量相結(jié)合的方法定期對供應(yīng)商進(jìn)行評估。由材料采購員對工程所需材料進(jìn)行市場調(diào)查，確定三個以上可提供所需材料的供應(yīng)商名單，項目經(jīng)理組織人員對市場調(diào)查情況進(jìn)行綜合評估，確定出合格的供應(yīng)商名錄。
4.3.3供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫。對供應(yīng)商評估的原始信息的收集非常重要，主要包括供應(yīng)商的基本信息、供貨信息、資信信息和歷史信息。其中，供應(yīng)商基本信息主要用于內(nèi)部工作人員維護(hù)和供應(yīng)商動態(tài)維護(hù)；供貨信息主要包括供貨范圍、供貨批量、供貨能力、價格、質(zhì)量和交貨期等；供應(yīng)商的資信信息主要有準(zhǔn)時交貨率、到貨質(zhì)量等級、質(zhì)量合格率、質(zhì)量分?jǐn)?shù)、資信等級等；供應(yīng)商的歷史信息主要有各種歷史交易記錄，如供貨、退貨、代用、質(zhì)檢、降價、應(yīng)付款記錄等。
4.4合同管理。常見的合同可分為成本加獎勵費合同、固定價格加獎勵費用合同、固定總價合同三種。采購合同就是在確定了供應(yīng)商后，項目與供應(yīng)商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件。在簽定之前，需要對合同類型進(jìn)行選擇，因為不同的合同類型決定了風(fēng)險在買方和賣方之間分配：項目的目標(biāo)是把最大的實施風(fēng)險放在供應(yīng)商，同時維護(hù)對項目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎勵；供應(yīng)商的目標(biāo)是把風(fēng)險降到最低，同時使利潤最大化。
4.5風(fēng)險管理。在材料采購工作中，采購風(fēng)險是客觀存在的，采購風(fēng)險通常是指采購過程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括人為風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和自然風(fēng)險，具體說來，如采購預(yù)測不準(zhǔn)導(dǎo)致物料難以滿足生產(chǎn)要求或超出預(yù)算、供應(yīng)商供貨不及時、提供貨物不符合合同要求、供應(yīng)商之間存在不誠實等。在風(fēng)險管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵是對材料采購有關(guān)環(huán)節(jié)上的外部和內(nèi)部風(fēng)險予以識別，并對風(fēng)險給出定性或者定量的評估和衡量，在此基礎(chǔ)上探討和研究風(fēng)險規(guī)避、防范及應(yīng)對措施，實現(xiàn)材料采購項目化管理目標(biāo)。
4.6人力資源管理。材料采購是一個動態(tài)的全過程活動，采購不僅要掌握特有的采購技巧和策略，還要掌握一定的工程、預(yù)算、合約、法律方面的相關(guān)知識，以及其他關(guān)于產(chǎn)品、市場等很多方面的綜合知識，因此，對采購人員的素質(zhì)提出了新的要求，需要重點抓好材料采購人員選聘與培訓(xùn)管理工作等方面的建設(shè)。主要從采購人員面試管理、招聘渠道選擇、專業(yè)技能測試、采購及采購管理培訓(xùn)和職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)入手，配合各項制度建設(shè)，形成一整套規(guī)范化的程序文件和表格，以此來共同推動材料采購人力資源管理的完善。
4.7信息管理。建立材料采購信息系統(tǒng)，材料采購信息系統(tǒng)應(yīng)包括計劃采購系統(tǒng)、目標(biāo)（成本、質(zhì)量、進(jìn)度）分析系統(tǒng)、供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等。材料采購信息系統(tǒng)的建立，既可利用計算機來取代人工繁瑣的事務(wù)處理，提高管理效率，又可完成手工難以完成的信息處理，為材料管理及決策提供信息分析及最佳決策方案，使供應(yīng)工作處于最佳狀態(tài)。材料部門要提倡“多存信息，少存實物”的新觀念。
5 結(jié)語
本文針對目前材料采購管理存在的問題，對材料采購項目化管理的必要性進(jìn)行了分析，從計劃管理、目標(biāo)管理、供應(yīng)商管理、合同管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、信息管理七個方面構(gòu)建材料采購項目化管理體系，希望將材料采購項目化管理溶入與工程總承包項目管理中，達(dá)到提高材料采購管理質(zhì)量，降低材料采購管理成本，最終提高投資效益的目的。
參考文獻(xiàn)
[1] 龔國華．采購與供應(yīng)鏈．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005；
[2] 邱小平，徐玖平．項目采購管理．北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2007；
[3] 成虎．工程項目管理．北京：高等教育出版社，2004
[4] 劉靖，黃有亮．EPC總承包項目采購管理中信息溝通問題研究．建筑管理現(xiàn)代化，2007；
[5] 徐霆．施工型企業(yè)項目化管理的應(yīng)用研究．上海：上海交通大學(xué)工程碩士學(xué)位論文，2007；
關(guān)鍵詞：EPC工程項目；供應(yīng)鏈；物資采購模式；對策
中圖分類號：E271文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標(biāo)準(zhǔn)化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業(yè)和零售業(yè)供應(yīng)鏈物資采購管理模式，建立實施基于供應(yīng)鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，管理創(chuàng)新，增加了產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)最大化，成為我國理論界和學(xué)術(shù)界熱議的重要課題。
一、供應(yīng)鏈管理的概念
供應(yīng)鏈管理是協(xié)調(diào)從供應(yīng)商開始、到達(dá)并經(jīng)過組織、再到終端消費者的物料流和服務(wù)流，從而使增值最大化和成本最小化，同時也包括信息流和資金流。
供應(yīng)鏈管理理論引入我國的時間不長，在我國的研究和實踐都剛剛興起。加入WTO 以后，隨著全球化的競爭日益激烈，加強對供應(yīng)鏈管理理論的研究，引導(dǎo)我國企業(yè)通過供應(yīng)鏈建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，對提高我國企業(yè)的整體競爭力、迅速邁向國際市場，具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。在全球市場的激烈競爭中，越來越多的企業(yè)意識到，必須實施供應(yīng)鏈管理，充分利用各種資源，增強自身和整體競爭力，快速響應(yīng)市場變化，更好的滿足顧客需求。
二、EPC工程項目中的供應(yīng)鏈物資采購的內(nèi)涵與特征EPC工程項目供應(yīng)鏈物資采購的含義是指根據(jù)項目目標(biāo)的實時需求，在供應(yīng)鏈上獲取設(shè)備、材料、技術(shù)、服務(wù)等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗監(jiān)督、運輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個方面，首先，要以項目為主導(dǎo)；材料、設(shè)備供應(yīng)商；設(shè)計、施工分包商；監(jiān)理以及業(yè)主之間建立起相關(guān)的合作伙伴；其次，形成以項目建設(shè)所需的資源管理為主導(dǎo)條件，整合資源與利益的運行機制；最后，以信息的共享為基礎(chǔ)平臺，實現(xiàn)其相關(guān)資金以及物流間的綜合管理，實現(xiàn)其項目不同階段高效并且協(xié)同的合作，形成最好的項目管理體系，最終降低整個體系的成本，提高質(zhì)量，在供應(yīng)鏈物資采購機制下，EPC工程項目管理者把自己的需求規(guī)律和實時需求信息傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)庫存的量來保證廣大消費者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。 1、全流程信息共享
在供應(yīng)鏈物資采購模式下，EPC供應(yīng)鏈中所有的進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、成本、設(shè)備、材料等需求信息均可通過信息平臺，快捷準(zhǔn)確地傳送至供應(yīng)商，供應(yīng)商亦可及時做出反應(yīng)，總承包商和供應(yīng)商之間雙方不再是零和關(guān)系，而是建立在共贏基礎(chǔ)上的、受歡迎的業(yè)務(wù)合作伙伴，是整個供應(yīng)鏈中工程活動的重要參與者，共同服務(wù)于客戶，從而使得供應(yīng)計劃、采購（編制采購文件，詢價，賣方選擇，合同簽單）、生產(chǎn)監(jiān)制與出廠檢驗、物流運輸、現(xiàn)場管理與安裝調(diào)試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現(xiàn)，這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應(yīng)的提高。
2、訂單式采購及庫存管理。
通常，EPC項目確認(rèn)采購之后是典型的訂單式生產(chǎn)，必須要經(jīng)過業(yè)主的采購，對產(chǎn)品的用戶、承包商、供應(yīng)商均具有二重性，既是采購者又是發(fā)明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應(yīng)鏈采購模式，即以準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT生產(chǎn)）為根本管理思想，囊括了與供應(yīng)商有關(guān)的整個采購流程，有效地實施項目的個性化和采購，且從物資的過程就開始對成本進(jìn)行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現(xiàn)象，其要求全過程的每個環(huán)節(jié)都充分進(jìn)行信息共享、建立和諧的供需方關(guān)系及準(zhǔn)確的預(yù)測最終產(chǎn)品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項目中大量復(fù)雜非標(biāo)物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項目總承包商與各供應(yīng)商的關(guān)系經(jīng)常隨項目的變化而變化，供應(yīng)商的管理比較難控制，供應(yīng)商管理的流程相對復(fù)雜。 3、戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系
在供應(yīng)鏈物資采購模式下，EPC供應(yīng)鏈各參與者的關(guān)系將從一般轉(zhuǎn)為建立起一條鏈接上下游公司的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，即消除簡單的買賣關(guān)系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應(yīng)商之間信息共享、風(fēng)險共擔(dān)、互惠互利，是以一種信任的合作關(guān)系，供需雙方相互協(xié)作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實際的問題。另一方面，則要求EPC項目供應(yīng)鏈上的各相關(guān)方在標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程和行為規(guī)范下充分整合資源、精密協(xié)作、有效溝通、分享信息，共同分擔(dān)風(fēng)險和分享收益，進(jìn)而能及時對用戶做出反應(yīng)，采購與供應(yīng)的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行，集成和整合內(nèi)、外部各種資源，為實現(xiàn)精益生產(chǎn)（施工）提供保障。
三、加強EPC工程項目供應(yīng)鏈物資采購的管理對策 1、建立EPC工程項目供應(yīng)鏈信息化管理平臺。
建立EPC工程項目標(biāo)準(zhǔn)化信息管理平臺，是推動EPC供應(yīng)鏈中所有的進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、成本、材料、設(shè)備等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標(biāo)、啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾的全過程，能夠時時刻刻反映項目在范圍、進(jìn)度、成本、人力、風(fēng)險等方方面面的細(xì)微變化及其發(fā)展趨勢，而且能夠為項目團(tuán)隊和企業(yè)及時糾正偏差和管理風(fēng)險提供了量化的科學(xué)依據(jù)。通過采用供應(yīng)鏈信息管理平臺，進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換，實施電子化的供應(yīng)鏈管理，對工程項目所涉及的整個供應(yīng)鏈進(jìn)行簡化并優(yōu)化，從而增加供應(yīng)鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高，商品和服務(wù)的采購效率大大提高。 3、加強EPC工程項目供應(yīng)鏈管理人才培養(yǎng)
EPC工程項目供應(yīng)鏈管理同制作業(yè)和零售業(yè)供應(yīng)鏈管理相同，同樣是一個跨組織、跨行業(yè)的管理理念，它涉及許多高新技術(shù)，不但需要懂得供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)，如實施標(biāo)識代碼、自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)等方面的專業(yè)技術(shù)人才，而且還需要既了解供應(yīng)鏈上各行業(yè)的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的管理技術(shù)。實際上，優(yōu)秀EPC工程項目管理人才，尤其是熟悉供應(yīng)鏈管理的復(fù)合型人才，在EPC工程項目行業(yè)中是十分稀缺的。因而，一方面應(yīng)加強EPC工程項目供應(yīng)鏈控制體系的建設(shè)，為項目管理人員提供了助力平臺，彌補了其能力和經(jīng)驗的不足；另一方面，組成項目控制體系的各種政策、標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)、工具和模版等也構(gòu)成了一個培訓(xùn)平臺，可以為企業(yè)發(fā)展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應(yīng)鏈管理人才。 4、建立與完善EPC工程項目供應(yīng)鏈采購審批體系
在供應(yīng)鏈管理模式下，EPC工程項目采購管理不但加強內(nèi)部資源的管理，還轉(zhuǎn)向?qū)ν獠抠Y源的管理，加強了與供應(yīng)商在信息溝通、市場應(yīng)變能力、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關(guān)系發(fā)展成長期合作伙伴關(guān)系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，采購決策變得透明，雙方為達(dá)成長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性采購供應(yīng)計劃而共同協(xié)商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此，可適時建立不同級別的采購審批權(quán)限，避免才采購權(quán)限過分集中所導(dǎo)致的低效率和高風(fēng)險，同時有效降低采購工作的復(fù)雜性和總體成本。
結(jié)束語
總而言之，物資采購管理是EPC工程項目中的重要一環(huán)，決定著EPC總承包公司的管理水平和贏利水平，因此這就需要我們采用先進(jìn)的科學(xué)采購模式予以實現(xiàn)，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，提高項目管理水平，以取得更好的項目效益。
參考文獻(xiàn)
[1]黎娟.供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理[J].中國商貿(mào).2010年
以MRT項目為例，從采購管理的角度分析了國外機電工程建設(shè)過程中受市場、人文、組織方式、技術(shù)、技能、產(chǎn)品要求等環(huán)境的變化問題，并提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。
關(guān)鍵詞：
采購管理；機電工程；環(huán)境變遷；措施
1MRT項目背景介紹
2011年5月27日，馬來西亞政府宣布啟動吉隆坡新捷運一期工程以代建制方式授標(biāo)予馬礦業(yè)-金務(wù)大聯(lián)營體（以下簡稱“MGKT”）。其中，高架工程國內(nèi)招標(biāo)，地下工程國際招標(biāo)。2012年5月，馬來西亞政府通過國際競標(biāo)將新捷運一期地下工程以EPC合同模式授標(biāo)于MGKT，即工程總承包商。2012年7月23日，MGKT將地下工程A標(biāo)（以下簡稱“MRT項目”）以“背靠背”合同模式授予中國中鐵馬來西亞公司。中國中鐵馬來西亞公司以南洋隧道工程有限公司（以下簡稱“項目公司”）名義簽署和實施項目。工程起始于Semantan北口（CH1+002.794），經(jīng)MuseumNegara車站，至PasarSeni車站（CH3+837.164），全長2775m。工程量包括施工圖設(shè)計、土建結(jié)構(gòu)、建筑裝修以及機電設(shè)備采購、安裝與調(diào)試。在工程實施過程中，主要機電設(shè)備由總承包商確定品牌后報業(yè)主審批，指定品牌設(shè)備由項目公司負(fù)責(zé)采購，機電分包商（來自中國中鐵系統(tǒng)內(nèi)某單位）負(fù)責(zé)集成安裝。
2項目環(huán)境
一些有經(jīng)驗的中方參建員想當(dāng)然地認(rèn)為在國內(nèi)克服了許多困難，到國外也同樣能輕松解決。這種觀念面對全新的環(huán)境和施工模式，自然是存在盲目樂觀自信的。它忽視了國外項目管理的特性，沒有進(jìn)行有針對性地提前深劃，這從源頭上給項目管理帶來了被動。有時經(jīng)驗反而成了包袱，限制了思維的創(chuàng)新，我們需要分析并適應(yīng)環(huán)境的變化。
2.1市場環(huán)境
2.1.1英制管理體系。馬來西亞建筑市場系統(tǒng)采用英殖民地管理體系模式，工程管理比較規(guī)范。
2.1.2建筑市場高度依賴外部勞工。勞工引入主要限于東南亞部分國家，對中國勞工引入有嚴(yán)格限制。從人力資源市場新進(jìn)的勞工大多技能較低，需要長時間的培訓(xùn)。
2.1.3資源供應(yīng)大多采取商模式。商都是以客戶需求尋找資源，特別是從國外組織貨源時，往往會因為商追求利潤最大化以及整個物流鏈中各相關(guān)方多種因素造成采購周期長且不可控，對工程計劃執(zhí)行產(chǎn)生重要影響。
2.1.4市場容量小，資源有限。馬來西亞市場容量小，供應(yīng)商、專業(yè)分包商基本是互通的，MRT工程全線開工且項目標(biāo)準(zhǔn)高于以往交通設(shè)施工程，項目資源供給嚴(yán)重短缺或現(xiàn)有資源難以滿足規(guī)范要求，供應(yīng)商和專業(yè)分包商履約能力有限。
2.1.5賣方市場，資信審查嚴(yán)。大部分廠商要求下單后預(yù)付部分貨款，出貨前付清，部分廠商即使同意給予賬期，也需買方提供完整的資信資料，經(jīng)其委托律師機構(gòu)審查、公司評審決定賬期及授信額度。在合作過程中，當(dāng)有超期未付款項，廠商財務(wù)部門會立即通知銷售部門停止出貨。
2.2人文環(huán)境
馬來西亞是以穆斯林為主導(dǎo)，佛教、基督教等共存的國家，語言以馬來語、英語為官方語言。種族多元化，文化交融雜合，行事規(guī)則各不相同，總體上受西方文化影響較深。中方參建員工對馬來西亞歷史背景、語言、文化、宗教、法令、職業(yè)管理慣例等人文環(huán)境了解極為有限，熟悉適應(yīng)東道國人文環(huán)境成為項目管理實施的難點。
2.3組織環(huán)境
2.3.1業(yè)主、監(jiān)理、分包商發(fā)生變化。業(yè)主、總承包商、監(jiān)理、專業(yè)分包商第一次與中國公司合作，彼此不熟悉，缺乏溝通與互信。
2.3.2設(shè)計咨詢公司的變化。MRT設(shè)計咨詢服務(wù)由AECOM擔(dān)任，其設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是建立在英標(biāo)、歐標(biāo)、美標(biāo)基礎(chǔ)上，而對中國工程的設(shè)計理念與管理文化了解甚少。同樣中國的設(shè)計咨詢對AECOM的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計管理平臺、設(shè)計技術(shù)平臺、設(shè)計實踐慣例了解甚少。
2.3.3內(nèi)部組織環(huán)境的變化。項目人員由來自不同背景的人員組成，沒有共同的工作閱歷，沒有磨合經(jīng)歷，沒有共同的文化價值觀。這些個體組成一個項目執(zhí)行機構(gòu)，內(nèi)部組織環(huán)境與以往大不相同。
2.4技術(shù)體系
2.4.1技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的變化。馬來西亞的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系以英標(biāo)為基礎(chǔ)，并參照使用歐美標(biāo)準(zhǔn)。2.4.2技術(shù)管理體系的變化。不同專業(yè)的設(shè)計管理由獨立的咨詢機構(gòu)相互合作完成，設(shè)計產(chǎn)品報送審查管理節(jié)點多，任何環(huán)節(jié)審批需要納入全流程管理，設(shè)計產(chǎn)品的不確定性對工程實施造成嚴(yán)重影響。2.4.3技術(shù)平臺變化。采用設(shè)計檢算制，無論臨時工程還是永久工程，均需進(jìn)行針對性檢算。
2.4.4施工技術(shù)變化。按照歐美的管理體系及港鐵、新加坡地鐵、倫敦地鐵等相關(guān)經(jīng)驗，MRT工程采用的設(shè)計規(guī)范、施工規(guī)范、材料工藝標(biāo)準(zhǔn)等合同技術(shù)文件是由參與本工程建設(shè)管理的工程師編寫，標(biāo)準(zhǔn)高，針對性強。當(dāng)本地資源不滿足規(guī)范要求時，設(shè)計修改異常困難。
2.4.5施工管理體系變化。任何一項重要的作業(yè)。需要提交施工方法（MS）、施工選用材料或設(shè)備（MSA）、工廠測試（FAT）、材料或設(shè)備進(jìn)場、安裝檢查申請（RFI）。這些事項需得到業(yè)主或者監(jiān)理等相關(guān)機構(gòu)批準(zhǔn)后方可進(jìn)行施工作業(yè)，也是驗工支付的依據(jù)。在施工管理過程中，職業(yè)健康安全環(huán)境管理要求嚴(yán)格。2.4.6設(shè)計與監(jiān)理的認(rèn)證。計算報告和部分施工圖設(shè)計是否有效取決于注冊咨詢工程師的簽名蓋章。
2.5技能環(huán)境
MRT項目合同模式為設(shè)計施工總承包（EPC），包括設(shè)計、采購、施工安裝、設(shè)備調(diào)試和維修養(yǎng)護(hù)期等各項目階段工作。項目公司需要具備各項目階段執(zhí)行能力，同時具備集成管理跨越五個項目階段的項目管理能力。MRT項目階段之間的交付則屬于項目公司內(nèi)部交付，管理團(tuán)隊首次面對MRT這種多階段多界面綜合管理模式，無論職業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)技能綜合協(xié)調(diào)都是學(xué)習(xí)的階段。
2.6產(chǎn)品要求
除了制造標(biāo)準(zhǔn)需要獲得業(yè)主批準(zhǔn)外，生產(chǎn)產(chǎn)品的過程，也被視為產(chǎn)品的一個重要組成部分，實現(xiàn)產(chǎn)品的全過程同樣需要獲得業(yè)主的批準(zhǔn)，產(chǎn)品的組成部件也要獲得驗證和批準(zhǔn)，在產(chǎn)品交付方面要求實現(xiàn)功能付。
3機電工程實施過程中所面臨的問題
作為外資企業(yè)首次承攬馬來西亞地鐵EPC項目，而且馬來西亞政府也是首次建設(shè)地鐵項目，即使對環(huán)境的變遷有了認(rèn)識，在實施過程中仍要面臨很多問題及困難。事實上本地公司能做的我們不一定能做到，本地公司可以做的我們也不一定允許同樣做。
3.1合同條款問題
無論是土建分包商還是機電分包商負(fù)責(zé)采購的產(chǎn)品，相對于項目公司都屬于系統(tǒng)內(nèi)部交付。系統(tǒng)中任何產(chǎn)品的不合格將會影響一個系統(tǒng)或多個系統(tǒng)的產(chǎn)品質(zhì)量。機電分包商主要是基于在國內(nèi)市場習(xí)慣對合同條款予以解讀，在實際實施過程中，對采購責(zé)任邊界條件的理解上存在爭議，這些爭議如果不及時解決就會導(dǎo)致設(shè)備集成時間加長。
3.2設(shè)計問題
在馬來西亞建筑市場，作為機電分包商需要有施工圖設(shè)計能力，但在工程實施過程中，機電分包商更多的是專注于現(xiàn)場施工，沒有設(shè)計工程師，需要項目公司的設(shè)計工程師與機電分包商及專業(yè)分包商工程師協(xié)作配合，而項目公司的設(shè)計隊伍設(shè)計能力和經(jīng)驗也不足，一旦有忽略事項，整個施工進(jìn)度及成本將受到嚴(yán)重影響。MRT項目是馬來西亞第一條地鐵，指定本地制造的產(chǎn)品有時不能完全滿足規(guī)范要求，長時間不能確定設(shè)備選型，最終現(xiàn)場不得不調(diào)整安裝步驟。設(shè)計工程師往往習(xí)慣于國內(nèi)廠商較強的集成服務(wù)能力，而本地廠商往往技術(shù)服務(wù)能力較弱，同時AECOM設(shè)計問題也會傳遞至施工圖設(shè)計。設(shè)計圖紙報批時常往復(fù)多次，審批周期長。
3.3采購資源庫問題
主要機電設(shè)備受到政府保護(hù)政策以及MSA審批機構(gòu)的經(jīng)驗影響，可供選擇的廠商有限。同時項目公司、機電分包商雖對中國產(chǎn)品較熟悉，但對本地廠商及第三國廠商資源掌握有限，不能以全球的視野發(fā)掘和利用優(yōu)勢資源。
3.4MSA問題
作為承包商、分包商，對投入工程的設(shè)備材料須報批MSA，監(jiān)理、業(yè)主基于設(shè)計及規(guī)范（M&WS）要求逐條予以審查。因MSA遞交并不能待設(shè)計完全批準(zhǔn)后進(jìn)行，采購工程師需要承擔(dān)設(shè)計聯(lián)絡(luò)工作。根據(jù)每次咨詢公司或業(yè)主的審查意見組織廠商、設(shè)計工程師、MSA工程師密切配合，往復(fù)的遞交MSA直至完全批準(zhǔn)。項目公司及機電分包商在設(shè)備選型有效推介力度遠(yuǎn)不如本地承包商或分包商，雖能遞交在中國市場成熟運用且成本相對更優(yōu)的產(chǎn)品卻不能很快獲批，為了滿足工程進(jìn)度要求，不得不同樣采用其他承包商已經(jīng)獲批且成本相對較高的產(chǎn)品。
3.5采購洽商問題
MSA需求獲批后，承包商各自采購，采購成本往往會超出預(yù)算；本地廠商或商對外資企業(yè)的授信控制更嚴(yán)格，甚至不予授信，要么預(yù)付，要么開具信用證，對項目資金帶來很大的壓力。因采購工程師對機電市場準(zhǔn)則了解不夠深入，工作效率相比本地承包商差，采購工作容易陷于被動。
3.6制造供應(yīng)問題
本地廠商制造生產(chǎn)能力有限。制造廠商時常需要委外加工部分部件，最終產(chǎn)品出廠時間比預(yù)算加長很多。作為外資企業(yè)易受其他當(dāng)?shù)爻邪谈o密的供需關(guān)系影響，所訂購產(chǎn)品的排產(chǎn)時間落后于計劃。同樣進(jìn)口設(shè)備，因特別標(biāo)準(zhǔn)、商追求利益最大化等原因，通常會比普通自采設(shè)備的采購周期長。廠商或其委托物流機構(gòu)載送機電設(shè)備至現(xiàn)場移交時，對機電分包商指定設(shè)備接收人員要求較高，但往往因其并非專業(yè)工程師，數(shù)量或表觀質(zhì)量核查工作總會不到位，這些問題就會傳遞至設(shè)備現(xiàn)場檢查（RFI）或設(shè)備安裝時才會發(fā)現(xiàn)，勢必影響現(xiàn)場安裝進(jìn)度，同時也會帶來采購商務(wù)風(fēng)險。設(shè)備交接過程中時常因語言障礙以及對各自勞動效率正確的期望而產(chǎn)生誤解和爭執(zhí)。存貨場地也需要提前規(guī)劃，地鐵車站空間有限，各類設(shè)備材料進(jìn)場時間較集中，事前準(zhǔn)備工作不充分必然會發(fā)生二次或多次倒運，一旦堆放標(biāo)識不清，設(shè)備安裝時會發(fā)生找不到貨物的情況。
3.7FAT問題
在本地市場非常重視FAT，主要機電設(shè)備出廠前需經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、主承包商、承包商、分包商相關(guān)專業(yè)人員按批準(zhǔn)的FAT計劃逐一檢查測試，本地分包商會特別關(guān)注安裝問題，未在FAT報告中提及的問題責(zé)任將會轉(zhuǎn)嫁至買方。
3.8施工前準(zhǔn)備工作問題
各類作業(yè)許可必須事先獲得批準(zhǔn)，如起吊計劃（LiftingPlan）時常會因第三方檢測報告過期、安全設(shè)施失效、操作人員證件不符等問題而制約設(shè)備及時卸車或場地內(nèi)倒運工作。關(guān)鍵資源易受關(guān)注，施工推演易忽略，時常遇到剛開工卻因缺少某項資源又停工的情況。
4解決措施
一個項目在執(zhí)行過程中存在的問題，往往都是因為關(guān)系人之間以及組織內(nèi)部的利益或目標(biāo)、職業(yè)實踐慣例等沖突造成。項目公司應(yīng)以目標(biāo)為導(dǎo)向，首先保證項目目標(biāo)底線，維持目標(biāo)平衡，其次是追求項目利益最大化。項目公司實行屬地化經(jīng)營，注重品質(zhì)、環(huán)保，與項目關(guān)系人強調(diào)建立伙伴關(guān)系，圍繞產(chǎn)品來綜合流程和資源，提高最終產(chǎn)品對顧客的價值。組織內(nèi)部強調(diào)員工以公司目標(biāo)、機構(gòu)目標(biāo)為導(dǎo)向，以大項產(chǎn)品清單為綱領(lǐng)，以責(zé)任矩陣為管理手段，積極主動規(guī)劃、組織、安排、協(xié)助和完成責(zé)任工作，實現(xiàn)組織自管理，責(zé)任工作及時交付。項目公司積極倡導(dǎo)采用先進(jìn)的施工方法，有設(shè)備的不采用人工，有先進(jìn)的設(shè)備不采用落后的設(shè)備。依據(jù)項目管理工作計劃制定資源需求計劃，并適時動態(tài)性調(diào)整，關(guān)鍵資源、關(guān)鍵線路資源保障有應(yīng)急預(yù)備供應(yīng)措施。通過精心組織施工，展現(xiàn)國內(nèi)先進(jìn)的工藝來獲得相關(guān)方認(rèn)可，以此彌補職業(yè)實踐慣例或思想認(rèn)識方面的差異。項目公司集中精力、集中資源同政府部門、設(shè)計咨詢公司、社會團(tuán)體等進(jìn)行外部協(xié)調(diào)，為工程的順利進(jìn)行創(chuàng)造外部條件。
作者：李勇 單位：南洋隧道工程有限公司采購部
【關(guān)鍵詞】 海洋工程裝備 材料追溯管理 項目 技術(shù)研究
1 材料追溯管理技術(shù)
1.1 材料可追溯性的含義
材料可追溯性就是指通過記錄來追溯材料的歷史，企業(yè)通過對材料發(fā)行的批次條碼進(jìn)行掃描，就可以追溯到材料的生產(chǎn)日期以及供應(yīng)商等基本信息。因此，很多企業(yè)都開始使用固定的標(biāo)簽對每一個或者每一批材料做基本的標(biāo)識，這樣能夠全面了解材料的詳細(xì)情況。
1.2 材料追溯管理的內(nèi)涵
材料追溯管理是一種現(xiàn)代化的材料管理技術(shù)，是通過一些技術(shù)手段來詳細(xì)了解原材料的出廠信息以及材料使用信息，對于提高企業(yè)材料管理水平有著舉足輕重的作用。一方面，通過材料追溯管理，企業(yè)可以全面了解材料的生產(chǎn)歷史以及質(zhì)量，進(jìn)而能夠有效提高海洋工程裝備項目的質(zhì)量；另一方面，通過材料追溯管理技術(shù)能夠有效減輕企業(yè)材料管理的工作量，提高工作人員的工作效率。
2 基于采購優(yōu)化的海洋工程裝備項目材料追溯管理的重要性
材料追溯管理技術(shù)在海洋工程裝備項目中起著很重要的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，海洋工程裝備項目部門可以通過追溯管理技術(shù)實現(xiàn)對海洋裝備項目材料信息采集，然后綜合分析材料的基本信息，選出最合適的材料。其次，海洋工程裝備項目部門可以通過對海洋工程裝備項目實施材料追溯管理，可以了解各種與海洋工程裝備項目材料相關(guān)的信息，以便于公司對海洋工程裝備項目材料進(jìn)行的調(diào)查對比，同時也方便公司對海洋工程裝備項目材料的采購或者回收等。最后，海洋工程裝備項目部門通過對海洋工程裝備項目實施材料追溯管理，可以有效確保海洋工程裝備項目材料管理的統(tǒng)一性與明確性，同時也可以使海洋工程裝備項目材料的管理流程更加的規(guī)范化。
3 基于采購優(yōu)化的海洋工程裝備項目材料追溯管理的途徑
隨著市場競爭的不斷激烈，材料市場也變得越來越混亂，這就對海洋工程裝備項目材料管理提出了更好的要求。因此海洋工程裝備項目部門必須要進(jìn)一步加強基于采購優(yōu)化的海洋工程裝備項目材料追溯管理，只有這樣才能有效提升材料管理水平。
3.1 根據(jù)項目情況制定精確的采購需求計劃
海洋工程裝備項目部門必須要根據(jù)項目情況制定精確的采購需求計劃，首先海洋工程裝備項目部門應(yīng)該制定海洋工程裝備項目采購計劃所需要的全部信息，主要包括海洋工程裝備項目的銷售范圍信息、海洋工程裝備項目的產(chǎn)出物信息、海洋工程裝備項目的資源需求信息、市場條件等。其次，海洋工程裝備項目部門應(yīng)該組織專門的人員，明確采購人員的任務(wù)，檢測海洋工程裝備項目采購計劃的內(nèi)容是否完善。同時，海洋工程裝備項目部門還應(yīng)該制定詳細(xì)的采購要求說明書，并且制定嚴(yán)格的采購標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有效保證海洋工程裝備項目的采購計劃能夠順利地完成。最后海洋工程裝備項目部門還必須要對海洋工程裝備項目采購計劃進(jìn)行編制，通過市場調(diào)查對海洋工程裝備項目所需要的各種材料做綜合分析，然后制定科學(xué)合理的采購方式以及采購合同。
3.2 選擇合理的材料供應(yīng)商
材料供應(yīng)商的選擇是海洋工程裝備項目材料管理的重要工作，因此海洋工程裝備項目部門要進(jìn)一步加強材料供應(yīng)商的選擇。首先，海洋工程裝備項目部門應(yīng)該組織專門的人員對材料供應(yīng)商信息進(jìn)行收集，主要收集供應(yīng)商的資質(zhì)、材料價格信息、材料基本信息以及供應(yīng)商的相關(guān)能力等信息，并且要建立詳細(xì)的供應(yīng)商信息庫，這樣能夠使海洋工程裝備項目部門詳細(xì)了解材料供應(yīng)商的實際情況。其次，海洋工程裝備項目部門還要對材料供應(yīng)商進(jìn)行綜合評定，海洋工程裝備項目部門應(yīng)該依據(jù)工作人員對供應(yīng)商信息的收集，對供應(yīng)商展開綜合的資質(zhì)審定以及能力的估計，選出價格優(yōu)惠并且質(zhì)量有保證的供應(yīng)商。然后，在選出供應(yīng)商以后，海洋工程裝備項目部門應(yīng)該組織專門的人員去實地調(diào)查，并且進(jìn)行采購談判。最后，在后期工作中，海洋工程裝備項目部門要定期對供應(yīng)商做評審工作，如果不是最優(yōu)的供應(yīng)商，公司可以通過開會探討，然后采取替換供應(yīng)商的措施。
3.3 加強材料采購隊伍建設(shè)
高素質(zhì)的材料采購隊伍是保證材料采購工作順利開展的基礎(chǔ)，因此海洋工程裝備項目部門必須要進(jìn)一步加強材料采購隊伍建設(shè)。首先，海洋工程裝備項目部門要加強采購人員的素質(zhì)培養(yǎng)，盡可能使每一位采購人員都具備較高的職業(yè)素養(yǎng)，這樣能夠在很大程度上提高海洋工程裝備項目部門的外在形象。其次，海洋工程裝備項目部門還要進(jìn)一步加強采購人員信息收集能力的培養(yǎng)，盡可能使每位材料采購人員都具備敏銳的市場洞察力，這樣能夠使海洋工程裝備項目部門采購到物美價廉的材料。同時，海洋工程裝備項目部門還要加強物質(zhì)采購人員談判技巧的培養(yǎng)，例如談判中的讓步技巧、聲東擊西技巧以及步步緊逼技巧，這樣能夠使物質(zhì)采購人員在物質(zhì)采購談判中占據(jù)主動性，從而能夠在很大程度上降低海洋工程裝備項目材料的采購成本。最后，海洋工程裝備項目部門還應(yīng)該建立完善的激勵機制，對于那些在海洋工程裝備項目采購中表現(xiàn)比較突出的集體或者個人要給予足夠的物質(zhì)獎勵與精神獎勵，這樣能夠在很大程度上提高物質(zhì)采購人員的積極性，進(jìn)而能夠在很大程度上調(diào)動物質(zhì)采購人員的積極性。
4 結(jié)語
通過以上對基于采購優(yōu)化的海洋工程裝備項目材料追溯管理技術(shù)的分析與探討，可以了解追溯材料管理技術(shù)在海洋工程管理中的基本應(yīng)用。在今后的產(chǎn)品生產(chǎn)中，企業(yè)要不斷地完善追溯材料管理技術(shù)，使其能夠在材料的采購中充分發(fā)揮其優(yōu)勢，為人們的工作提供更大的便利，促進(jìn)我們國家社會經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]李釗，單建偉.海洋工程裝備項目中產(chǎn)品與活動的可追溯管理研究[J].科學(xué)與管理，2011年05期.
近年來，石油化工行業(yè)的競爭變得異常激烈，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)為了提高自身的競爭力，紛紛開始重視提高自身的管理水平。大多數(shù)的企業(yè)開始采用EPC模式來規(guī)劃投資項目，這樣不僅能夠提高項目的完成質(zhì)量，而且有助于企業(yè)建立良好的管理模式。因此，石油化工施工企業(yè)規(guī)劃EPC項目有助于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文將對石油化工施工企業(yè)EPC項目采購管理現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行分析，探討石油化工施工企業(yè)EPC項目采購管理的改進(jìn)思路。
關(guān)鍵詞：
石油化工；施工企業(yè)；EPC；采購管理
0引言
EPC就是將設(shè)計、采購、施工三者結(jié)合在一起管理的管理方式。這種管理方式的推出能夠使投資者提前確定投資項目的成本以及項目建設(shè)的周期，適用于大型承包工程項目。采購管理在EPC項目的核心部分，是項目實施過程中最關(guān)鍵的一環(huán)，對于項目的成敗起著決定性作用。在大部分EPC項目中，項目總成本中的50%都用于物資采購，因此，采購工作的管理質(zhì)量直接影響著項目整體的施工質(zhì)量與完成進(jìn)度，是項目能夠成功實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，因此應(yīng)該對其進(jìn)行重點控制。目前，我國大多數(shù)石油化工施工項目都是動輒千萬甚至是上億元的大型工程，并且都有一定建設(shè)規(guī)模，其中許多項目也都是通過EPC模式建成。單就項目采購管理來說，或多或少的都有一些問題。比如采購管理體系不健全，部門溝通存在問題、采購部門組織結(jié)構(gòu)分散，重復(fù)采購浪費資金和人力成本、供應(yīng)商選擇機制不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)鹊?。本文將基于對現(xiàn)狀、問題的分析，結(jié)合石油化工施工項目物資采購管理要求，提出一套有效的解決對策———EPC項目采購管理方法，以理順大型采購管理思路，為企業(yè)更好的開展項目管理活動，降低采購成本建言獻(xiàn)策。
1采購管理在石油化工工程項目施工管理中的重要作用
石油化工作為我國重要的支柱型產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有重要作用，其工程項目管理具有工程投資規(guī)模大、涉及專業(yè)多、施工現(xiàn)場管理難度較大、工程管理水平要求高等特點。項目采購管理對于整個項目施工管理來說非常關(guān)鍵。采購管理是項目施工成本控制的重要內(nèi)容。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，石油化工工程項目的規(guī)模不斷擴大，通過實施合理的項目采購成本管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。但是就目前來看，一些施工企業(yè)在項目采購管理上普遍存在一些問題。
2石油化工工程
EPC項目采購管理現(xiàn)狀近年來，EPC總承包模式開始被應(yīng)用在大部分的項目管理中，項目管理模式在逐步完善。在大多數(shù)的傳統(tǒng)工程項目中，EPC總承包模式具有一定的優(yōu)勢。但是，目前我國石油化工施工企業(yè)在EPC項目的采購管理上有還有許多不足之處。
2.1采購管理體系不健全，部門溝通存在問題
在目前的EPC工程項目中，采購管理主要存在以下不足：首先，采購管理在項目中的應(yīng)用效果以及位置無法確定，項目的完成質(zhì)量以及完成時間無法在項目進(jìn)行中得到有效的控制。其次，項目施工中其他部門沒有為采購管理提供必要的協(xié)助工作，無法建立健全的分析與評價系統(tǒng)。再次，在項目實施階段經(jīng)常會出現(xiàn)溝通不順暢的情況，不同部門之間的關(guān)系會導(dǎo)致互相之間信息溝通的不順暢，減緩了溝通的反映速度。
2.2采購部門組織結(jié)構(gòu)分散，重復(fù)采購浪費資金和人力成本
在EPC項目中，采購的組織工作相對比較分散，因此經(jīng)常會出現(xiàn)不同部門的工作重復(fù)的問題，造成人力資源的浪費，同時也增加了不少額外成本，使規(guī)模采購的價格優(yōu)勢明顯下降。與此同時，項目中組織的集中采購方式會產(chǎn)生工作頻率低、變更難度大等問題，而且EPC項目采購工作組織中各部門責(zé)任與權(quán)力無法統(tǒng)一，無法輕易的實現(xiàn)采購的核算工作。
2.3供應(yīng)商選擇機制不嚴(yán)謹(jǐn)
在為項目選擇供應(yīng)商時，EPC項目中供應(yīng)商的相關(guān)信息的獲取具有一定的隨意性與片面性，導(dǎo)致取得的信息無法全面的反映供應(yīng)商的實際情況。與此同時，供應(yīng)商的確定沒有形成標(biāo)準(zhǔn)的步驟，確定下來的供應(yīng)商一般是由一些人主觀的意識決定，并沒有經(jīng)過真正意義上的招標(biāo)評選。
3石油化工施工企業(yè)
EPC項目采購管理改進(jìn)策略在工程項目完成的過程中，采購工作能夠確保項目的完成質(zhì)量，是實現(xiàn)項目最終目標(biāo)的關(guān)鍵因素。為了實現(xiàn)采購在項目中的連接作用，相關(guān)部門就要協(xié)調(diào)彼此之間的關(guān)系，通力合作，做好采購管理工作。具體的改進(jìn)思路如下。
3.1進(jìn)一步明確EPC采購模式的內(nèi)容和工作流程
EPC是一個源于美國工程界的固定短語，它是規(guī)劃設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、材料設(shè)備的采購、施工、試運行（試車）服務(wù)等工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價和安全全面負(fù)責(zé)的項目管理模式。石油化工項目物資采購管理的基本原則是“少投入、多產(chǎn)出、適時投入、快速產(chǎn)出”。對此，在EPC采購管理模式下，為了在限定的時間內(nèi)以合理的成本完成物資采購計劃，在采購前必須進(jìn)一步梳理采購工作流程，明確工作要求。
3.2組建專業(yè)的采購團(tuán)隊
采購團(tuán)隊的組建是確保采購管理質(zhì)量的重要工作，高質(zhì)量的采購管理需要由專業(yè)能力強的采購團(tuán)隊來實現(xiàn)。因此，為項目組建一個綜合素質(zhì)與專業(yè)能力都相對較高的團(tuán)隊是加快項目完成進(jìn)度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。為了滿足EPC總承包方的采購需求，我們應(yīng)根據(jù)具體的采購計劃選擇合適的人員來組建采購團(tuán)隊。采購團(tuán)隊負(fù)責(zé)設(shè)備、材料的采購計劃、采買、催交、檢驗、運輸?shù)炔少徣^程工作內(nèi)容。每一組采購組設(shè)采購組長一位，協(xié)助采購經(jīng)歷組織化工工程施工所用材料、設(shè)備等物資的采購工作。所以，要求這些職位的人員都需要具有良好的綜合素質(zhì)以及過硬的專業(yè)能力，能夠在自己的崗位上為項目的實施做出自己的貢獻(xiàn)。
3.3完善采購招標(biāo)管理流程
EPC采購模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，而招標(biāo)采購就是體現(xiàn)“市場選擇”的主要形式。石化工程項目EPC招標(biāo)流程一般為：業(yè)主→確定項目→委托設(shè)計→組織招標(biāo)機構(gòu)→招標(biāo)通告→投標(biāo)人資格預(yù)審→通知合格投標(biāo)人→出售標(biāo)書→組織標(biāo)前考察→召開標(biāo)前會議→標(biāo)前會議紀(jì)要和補遺書→投標(biāo)與開標(biāo)→評標(biāo)、決標(biāo)、授標(biāo)。招標(biāo)文件中附帶條理分明的采購清單。首輪招標(biāo)，由項目經(jīng)理主管協(xié)同招標(biāo)采購部門從眾多投標(biāo)人中選定三家投標(biāo)供應(yīng)商，再對三家供應(yīng)商的行業(yè)資信、投標(biāo)報價、物資質(zhì)量進(jìn)行集中對比，最終在確保物資質(zhì)量的前提下選定報價最合理的一家供應(yīng)商進(jìn)行集中采購。
3.4供應(yīng)商的確定與管理
在確定物資的供應(yīng)商的過程中，不僅要考察每個供應(yīng)商的技術(shù)能力、生產(chǎn)能力以及管理制度等方面的因素，還要保證其具有良好的物流能力。這是因為物資采購周期中運輸過程要占據(jù)一定的時間比例，如果供應(yīng)商具有良好的物流能力，可以保證物資的及時供應(yīng)，不僅避免了到貨延遲的情況發(fā)生，還能夠在一定程度上較少運輸成本投入。對供應(yīng)商進(jìn)行管理需要做到對他們的供貨資格進(jìn)行認(rèn)證、評價以及選定，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作，能夠在一定程度上控制采購成本，同時保證采購工作的完成質(zhì)量。
3.5重要設(shè)備的采購管理
重要設(shè)備的集中采購，在項目的前期，應(yīng)根據(jù)項目的目標(biāo)要求，應(yīng)對為實現(xiàn)項目目標(biāo)所需求的設(shè)備類型和設(shè)備需求量進(jìn)行分析，同時對自有設(shè)備的數(shù)量進(jìn)行詳細(xì)全面的調(diào)查，編制項目的設(shè)備需求計劃。設(shè)備計劃應(yīng)服務(wù)于工程進(jìn)度計劃，什么時候需要哪種設(shè)備是圍繞工程進(jìn)度計劃的需要而確定的。因此在制定設(shè)備計劃之前，必須要對整個工程的施工進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，盡量將各工序的工作劃分得更為具體，以確保設(shè)備種類和數(shù)量的配置計劃更加精確。確定采購意向后，雙方簽訂技術(shù)協(xié)議，基本內(nèi)容如下：草簽技術(shù)協(xié)議：供應(yīng)商項目負(fù)責(zé)人根據(jù)企業(yè)要求，與企業(yè)進(jìn)行技術(shù)業(yè)務(wù)洽談，確定配套意向，與企業(yè)進(jìn)行總體布置，確定技術(shù)狀態(tài)，草簽技術(shù)協(xié)議。②對草簽的技術(shù)協(xié)議審查和確認(rèn)：總設(shè)計師對草簽的技術(shù)協(xié)議進(jìn)行審查并確認(rèn)。③對草簽的技術(shù)協(xié)議評審：供應(yīng)商項目負(fù)責(zé)人填寫《配套技術(shù)協(xié)議評審表》，隨同技術(shù)協(xié)議交合同管理員按評審表要求進(jìn)行傳遞評審，其中：技術(shù)中心：就性能參數(shù)及方案的可行性提出意見；供應(yīng)商對專用件的采購質(zhì)量、采購能力、采購周期提出意見，就配套開發(fā)方案的可行性提出意見，負(fù)責(zé)把評審過程中與企業(yè)要求不一致的評審意見與企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，取得一致意見并確認(rèn)后改進(jìn)，供應(yīng)商負(fù)責(zé)人對技術(shù)協(xié)議進(jìn)行審核?？偣こ處煟好鞔_經(jīng)評審后項目是否同意開發(fā)。技術(shù)協(xié)議評審?fù)旰蠼还?yīng)商市場開發(fā)辦。④正式簽訂技術(shù)協(xié)議：供應(yīng)商市場開發(fā)辦主任或授權(quán)人根據(jù)評審情況，與企業(yè)正式簽訂技術(shù)協(xié)議。⑤蓋章：合同管理員將經(jīng)市場開發(fā)辦主任或授權(quán)人簽字的技術(shù)協(xié)議送公司辦蓋章后，技術(shù)協(xié)議隨即生效。⑥設(shè)備運至化工工程企業(yè)后，供應(yīng)商派技術(shù)員全程督辦設(shè)備的安裝和調(diào)試工作，并在后續(xù)設(shè)備服役期間，定期排技術(shù)員負(fù)責(zé)檢修。
3.6做好采購與其它方面工作間的協(xié)作
項目實現(xiàn)方案的設(shè)計在EPC模式中占據(jù)著重要的地位，而做好各方面工作之間的協(xié)作與控制是實現(xiàn)采購有序管理的關(guān)鍵，采購工作的功能就是將項目設(shè)計方案與實現(xiàn)過程緊密的結(jié)合在一起。采購在項目中的影響范圍較大，想要做好采購工作則離不開各個部門的支持與配合。尤其是在EPC項目中，采購部門更應(yīng)該增強與各部門間的溝通與協(xié)作，形成一個完整的體系，提高采購管理質(zhì)量，促進(jìn)項目建設(shè)的早日完成。
4結(jié)論
在我國的石油化工行業(yè)中，越來越多的企業(yè)開始實現(xiàn)了EPC模式管理。這些企業(yè)需要提高對采購工作的重視程度，運用合理的采購策略，提升EPC項目的整體管理水平，增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。
作者：閔麒麟 單位：中國石油天然氣第七建設(shè)有限公司
參考文獻(xiàn)：
[1]袁愛民，張健，左揚平.EPC項目采購管理實施的幾點對策[J].交通企業(yè)管理，2011（04）.
[2]汪志兵，何有世，孫竹梅.項目采購管理領(lǐng)域本體的構(gòu)建研究[J].現(xiàn)代情報，2011（03）.
[3]陳麗麗.項目采購管理中成本降低的幾點認(rèn)識[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2011（11）.
關(guān)鍵詞：電力建設(shè)；國際工程；物資采購；管理；成本控制
最近幾年，隨著對外承包國際工程項目的增多，電力建設(shè)企業(yè)已經(jīng)由最初的市場開發(fā)為主要目向為以項目最終盈利進(jìn)而提升企業(yè)國際競爭力為主要目的進(jìn)行轉(zhuǎn)變。目前，一些電建對外承包的國際工程項目多為EPC總承包項目，即為完成電力建設(shè)項目所進(jìn)行的設(shè)計、采辦、施工、試運等工作全部由承包商來完成。在這種模式中如果沒有業(yè)主供應(yīng)設(shè)備材料，而全部的采購活動由承包商來完成的話，那么整個項目的采購成本（包括原材料費用及整個采辦過程的管理費用）將約占到項目總投資額的50%以上，從中可以看出，采購費用的降低將會對整個項目的盈利產(chǎn)生直接而重大的影響。
一、國際電建工程項目物資采購供應(yīng)工作的特點
1.程序復(fù)雜
國際電力建設(shè)工程的物資供應(yīng)程序和手續(xù)相對于國內(nèi)電力建設(shè)工程的物資供應(yīng)來說，要復(fù)雜的多，大致包括：計劃、初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準(zhǔn)、談判及簽訂合同、辦理進(jìn)口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關(guān)、內(nèi)陸運輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調(diào)撥及管理等。
2.技術(shù)性強
在國際電力建設(shè)工程承包的招標(biāo)文件中，對適用于該工程的材料和設(shè)備等都有較詳細(xì)的要求。不同的類別、項目性質(zhì)和咨詢公司的設(shè)計概念可能各不相同，采用的電力建設(shè)設(shè)備和材料的標(biāo)準(zhǔn)也有差異。
3.價格影響因素多
國外的產(chǎn)品價格不僅與其型號、規(guī)格和質(zhì)量有關(guān)，還將根據(jù)訂貨數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務(wù)要求的內(nèi)容不同而變化；同時，還受國際市場需求、幣值匯率變化等影響；甚至運輸方式及其費用、稅率和保險等也都是不固定的。
4.貨源廣泛
國外的物資供應(yīng)渠道十分廣闊。同類產(chǎn)品有許多國家和多家工廠生產(chǎn)以及眾多的商經(jīng)銷，質(zhì)量和價格在不同品牌和規(guī)格下差異很大，給物資采購部門提供了競爭擇優(yōu)的機會。
二、加強項目采購管理、降低采購成本的措施
在國際電力建設(shè)工程物資采購中，外匯風(fēng)險管理對物資采購成本控制乃至整個項目成本控制具有重要意義。當(dāng)項目材料設(shè)備進(jìn)口支付幣種和業(yè)主支付幣種不一致時，負(fù)責(zé)采購的承包商便會面臨外匯風(fēng)險。承包商應(yīng)對物資采購面臨的外匯風(fēng)險進(jìn)行識別，并在對匯率進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行衡量與評價，必要時采取選擇貨幣法與合理利用含有匯率調(diào)整因子的調(diào)價公式、利用遠(yuǎn)期外匯交易、外幣期權(quán)交易、投資法或BSI法等對外匯風(fēng)險進(jìn)行管理。
1.制定合理的采購預(yù)算與估計成本
制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。
2.加強采購部門與項目其他部門的溝通
雖然電力建設(shè)項目上每個部門都是相對獨立的部門，都有各自相應(yīng)的職責(zé)范圍，但作為一個電力建設(shè)項目整體，各部門之間應(yīng)加強協(xié)作與溝通，共同努力才能完成好整個電建項目的建設(shè)。建議在項目開始實施之后，設(shè)計、采辦、施工、試運的工作都應(yīng)在項目所在地進(jìn)行，并定期開會溝通采購過程中應(yīng)注意的事項，爭取在采購之前盡量發(fā)現(xiàn)問題，盡早解決。
3.加強對物資供應(yīng)商的管理
正確地選擇、認(rèn)證、考核、評估供應(yīng)商，是電力建設(shè)項目物資采購成功的關(guān)鍵。應(yīng)成立專門的部門建立管理制度，制定相關(guān)文件，對供應(yīng)商進(jìn)行管理與考核，主要包括嚴(yán)格供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序、項目結(jié)束后對供應(yīng)商進(jìn)行評價、堅持索賠制度、建立不同的供應(yīng)商關(guān)系類型、加強FAT檢驗工作等幾個方面。
4.充分利用互聯(lián)網(wǎng)來降低采購成本
在采購過程中，經(jīng)常會由于過多的人為因素和信息閉塞造成了采購價格過高或者質(zhì)量低下。信息化時代背景下，利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)采購，采購商可以在線競標(biāo)邀請和競標(biāo)信息，可以對潛在的供貨商進(jìn)行資格審查，可以選擇公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)，然后在線開標(biāo)，評標(biāo)，最后簽訂合同，這樣可以大幅度降低采購成本。
5.加強采購人員的成本意識
目前項目上的采購人員缺乏成本意識，認(rèn)為只要能按時供應(yīng)項目所需的設(shè)備材料，不影響項目的進(jìn)度就算完成了采購任務(wù)，至于采購成本的高低沒有過多考慮。要確保項目盈利目標(biāo)的實現(xiàn)，必須加強采購人員的成本意識，提高采購人員的整體素質(zhì)。
總之，國際電力建設(shè)工程項目的特殊性和復(fù)雜性，決定了在物資采購和管理環(huán)節(jié)的復(fù)雜性。在大量物資的采購供應(yīng)過程中，物資采購和管理人員一定要從提高自身素質(zhì)做起，采取有效手段來強化物資采購與管理工作，合理合法控制物資采購和管理成本，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]張玉龍：EPC國際工程物資采購管理研究[D].西南交通大學(xué).2012.
[2]丁良玉：電力物資采購招投標(biāo)制度建設(shè)研究[J].時代金融.2012.24.