時間：2022-10-18 17:09:43
導(dǎo)語：在商業(yè)地產(chǎn)計劃書的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
根據(jù)這項宏大的合作設(shè)想，中國航空企業(yè)可以在非洲建立合資航空公司、提供民用支線客機(jī)、轉(zhuǎn)讓成熟適用技術(shù)、培訓(xùn)專業(yè)航空人才和建設(shè)配套保障設(shè)施等。
此前，作為中國航空界在非洲投資的唯一嘗試，由海航航空集團(tuán)有限公司、中非發(fā)展基金有限公司參與的加納非洲世界航空公司（Africa World Airlines，以下簡稱“AWA航空”），已經(jīng)在這塊大陸上運行了18個月。
《望東方周刊》日前采訪了這家公司的中方股東和員工，講述在非洲開辦一家合資航空公司的細(xì)節(jié)。
“并購易、整合難”
AWA航空是中國在非洲的首個民航項目投資。與加納政府有密切合作關(guān)系的綜合投資銀行及企業(yè)財務(wù)咨詢公司SAS金融集團(tuán)、加納社?；穑撬姆欠焦蓶|。
中非發(fā)展基金有限公司是國家開發(fā)銀行的全資子公司，主要從事對非投資和咨詢業(yè)務(wù)。該公司投資一部總經(jīng)理周超對《望東方周刊》說，對于海航和中非發(fā)展基金而言，選取當(dāng)?shù)睾献骰锇榈臉?biāo)準(zhǔn)是對方的合作意愿、行業(yè)經(jīng)驗、市場影響力、資金實力等因素。
對于AWA航空，合作雙方本來有著完全不同的戰(zhàn)略。
加納股東更希望它能短期內(nèi)快速擴(kuò)展、大量占有市場份額，特別是擁有更多、更好的飛機(jī)。但中方主張穩(wěn)步推進(jìn)，在確保運行安全的前提下，根據(jù)市場情況適時引進(jìn)新機(jī)型，擴(kuò)大運行規(guī)模和搭建航線網(wǎng)絡(luò)。
AWA航空的中方首席執(zhí)行官羅成告訴本刊記者，面對經(jīng)營分歧，中方管理團(tuán)隊并沒有直接使用控股股東的權(quán)力提出反對，而是邀請非方股東親自了解公司的實際運營情況。
經(jīng)過半年磨合，非方股東終于逐步認(rèn)識到公司的運營狀況與來自市場的挑戰(zhàn)，雙方因此就戰(zhàn)略達(dá)成共識。
“‘并購易、整合難’可以說是中國企業(yè)海外發(fā)展的突出特點?！绷_成說，并購雙方在企業(yè)文化、管理理念、信息系統(tǒng)等方面存在巨大差異，不過海航集團(tuán)在歷次海外并購中形成了一套行之有效的基本模式。
商業(yè)計劃書的分歧
AWA航空于2012年9月21日正式開航，到2014年一季度已執(zhí)行3815班航班、運輸旅客12.8萬人次、平均客座率67%，在加納國內(nèi)市場份額增長至30%。
它現(xiàn)有3架租賃的ERJ145飛機(jī)，其中兩架執(zhí)飛加納國內(nèi)的兩條航線，一架執(zhí)飛加納至尼日利亞航線。
ERJ145是由巴西航空工業(yè)公司生產(chǎn)的50座區(qū)域噴氣式飛機(jī)，“非常受乘客歡迎，因為每個座位都是臨窗或臨過道?！盇WA航空運行控制部經(jīng)理徐志存告訴本刊記者，ERJ145的經(jīng)濟(jì)航程在1～2小時，特別適合西非主要城市間的航程。
加納國內(nèi)航程基本不超過半小時，而且西非區(qū)域航空市場總體規(guī)模不大，很多航線的平均日客流量小于200人。
目前在AWA航空，中方負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)及財務(wù)管理，外方負(fù)責(zé)具體運營。而在公司成立初期，由于文化習(xí)慣、語言溝通等問題，中、加員工會出現(xiàn)“令行不通”的情況。一個例子是由文化和思維方式?jīng)_突造成的公司商業(yè)計劃書分歧。
中方認(rèn)為，商業(yè)計劃書是企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有能力和未來預(yù)期制定切實可行的發(fā)展規(guī)劃，并把任務(wù)分解到每項工作中，考核公司各部門負(fù)責(zé)人。
加納股東的觀點則是：當(dāng)?shù)毓ぷ餍什桓?，往往要把公司發(fā)展目標(biāo)拔高至原來目標(biāo)的二三倍，以此鞭策當(dāng)?shù)亟?jīng)營團(tuán)隊和員工。按照當(dāng)?shù)亓?xí)慣，計劃只是計劃，可以根據(jù)實際情況調(diào)整，可變性較大。
AWA航空的另一個努力，就是員工當(dāng)?shù)鼗?。截?2014年3月，這家公司共有員工126人，其中中方派駐首席執(zhí)行官1名，財務(wù)經(jīng)理1名，維修和運行控制經(jīng)理各1名。
創(chuàng)建初期，由于加納本地飛行員、空乘等專業(yè)技術(shù)人員缺乏，海航特地從國內(nèi)選派飛行員及空乘人員到加納，同時在國內(nèi)、加納兩地增強(qiáng)當(dāng)?shù)厝藛T在飛行、后勤維護(hù)、空乘、地勤、市場推廣等領(lǐng)域的培訓(xùn)力度，最終在半年內(nèi)過渡到當(dāng)?shù)丶夹g(shù)團(tuán)隊。目前，該公司飛行員和維修工程師等都是加納籍或加納裔人員。
看不見的航空信息
在西非乃至整個非洲，很難掌握整個航空市場乃至競爭對手的信息――當(dāng)?shù)睾娇帐袌鎏幱诔跫夒A段，缺少大型的B2B、B2C等平臺。
而在中國，各航空公司統(tǒng)一使用如中航信之類的系統(tǒng)，各航線運力的投放以及航線歷史客流數(shù)據(jù)都能輕易獲取。
另外，周超說，非洲航空產(chǎn)業(yè)由于配套基礎(chǔ)設(shè)施落后等問題，導(dǎo)致在本土運營飛機(jī)維護(hù)成本高企，航油成本也高于中國。
即使如此，作為低成本航空公司的AWA航空仍然計劃在10年內(nèi)成為非洲“機(jī)隊規(guī)模最大、運營最安全、服務(wù)品質(zhì)最佳”的航空公司，并覆蓋整個非洲大陸。
羅成表示，作為海航集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的一部分，AWA航空也許還會拓展非洲至歐洲、亞洲、南美洲的洲際航線，并積極開發(fā)航空上下游產(chǎn)業(yè)及其他業(yè)務(wù)，包括機(jī)場酒店、商業(yè)地產(chǎn)、餐飲服務(wù)、海運業(yè)務(wù)等。
而在目前，AWA航空計劃再引進(jìn)兩三架飛機(jī)，開通更多西非區(qū)域航線。
從1998年誕生后，雖然身為國際知名化妝品企業(yè)的品牌成員，泊美的發(fā)展一直不溫不火。如何打破這種僵局？2003年底，資生堂中國市場戰(zhàn)略，計劃在全中國設(shè)立化妝品專賣店（即以現(xiàn)有的化妝品專營店為基礎(chǔ)設(shè)立品牌專賣店中店），其目標(biāo)瞄準(zhǔn)了當(dāng)時正發(fā)力上升的化妝品專營店渠道。泊美作為這場“下鄉(xiāng)”運動的中堅力量，成為資生堂縱橫二三級市場良好的品牌利器并取得豐碩的市場成果。雖一開始僅有8個單品切入化妝品專營店，但資生堂良好的品牌背書、強(qiáng)大的品牌推廣以及良好的終端服務(wù)能力，使以泊美為代表的“資生堂品牌軍”獲得了十分耀眼的市場表現(xiàn)。
然而2007年3月始，資生堂筆鋒一轉(zhuǎn)，把“泊美”推向了百貨商場渠道——2007年3月，廣州天河城百貨正式接納泊美專柜，由此拉開了泊美進(jìn)軍百貨商場的號角。其時“泊美”進(jìn)軍百貨商場的一個細(xì)節(jié)描寫是：“漢口大洋百貨的泊美專柜上柜兩個多月來，引來泊美眾多忠實顧客的光臨?！薄耙恍╊櫩鸵粊砭椭苯狱c名要一個面霜、隔離霜或者套裝，儼然是泊美的老顧客。”
民族日化品牌的“回城”夢想
上海伽藍(lán)集團(tuán)董事長鄭春影認(rèn)為：“本土品牌與外資品牌真正的‘戰(zhàn)場’在百貨商場和KA大賣場，而不是專營店。本土品牌要想在專營店渠道擁有絕對的話語權(quán)，就必須跳出這一渠道，將中外品牌的戰(zhàn)場引向外資品牌的大后方，就是商超渠道?！迸c其語言相對應(yīng)的是品牌的回城舉動——
2005年，自然堂開始開發(fā)商超專柜渠道，并成功進(jìn)駐上海龍之夢購物中心、正大廣場以及石家莊的北國益友。2009年開始，自然堂開始大規(guī)模拓展商超渠道。而在銷售表現(xiàn)上，經(jīng)過一番努力，商超銷售已經(jīng)占到其品牌銷售總額的40%，并開設(shè)了約700家商超專柜。
不只是自然堂，丸美也有如此的夢想，甚至是廣州的泉潤（美植），也開始了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，其在2010年5月22－25日的武漢全國商會議上，全面啟動《2010年城市化計劃書》，表示“堅定不移地推進(jìn)品牌城市化發(fā)展策略”。
為何要“回城”？往大的方面來說，是因為民族品牌的崛起夢想，難道就只有外資能做一線市場嗎？難道國產(chǎn)品牌就永遠(yuǎn)是“下里巴人”嗎？他們當(dāng)然希望能找到一個否定的答案。往小的方面說，是因為品牌需要提升，無論是形象還是銷量，“回城”都是一條看起來鋪滿陽光的道路。
泊美“回城”的原因、手段與效果
民族品牌回城之舉的結(jié)果現(xiàn)在還不能妄下結(jié)論，但泊美卻能給我們很好的借鑒。
泊美為什么回城？答案是顯而易見的。其一，泊美雖然從二三級市場撕開了中國市場的口子，但顯然不是也不想做“二線品牌”，其背后擁有的“外資”背書，使其切入百貨市場具有天然的品牌血統(tǒng)優(yōu)勢。其二，二三級市場專營店的份額漸趨飽和，新的市場增長成為一種渴望。其三，相對于專營店散而小量的銷售局面，百貨商場的專柜則呈現(xiàn)集中且產(chǎn)量的優(yōu)勢，且百貨商場專柜能更好地提升品牌形象。
但是，“回城”顯然不是輕率之舉，特別是原有專營店渠道的銷量與感情，都是泊美回城時必須考慮的問題。于是“悠萊”橫空而出，其“化妝品專營店專供品牌”的說法讓專營店老板雖有抱怨卻仍有希望。部分化妝品專營店則干脆撤下泊美而全力推薦悠萊。
歷經(jīng)三年努力，泊美的“回城之路”仍呈現(xiàn)發(fā)展不平衡的態(tài)勢：泊美在百貨與專賣店渠道銷量占比上，百貨占比30%左右，專賣店則占比60至70%，專賣店仍占主力銷售地位；進(jìn)駐百貨以二三級市場為主，且很難占據(jù)化妝品區(qū)的中心位置（如廈門來雅百貨，其良好位置被蘭芝品牌奪走）；雖有很多百貨向其伸出“橄欖枝”，但資生堂卻不得不為柜臺成本而慎重考慮。凡此種種，都在為泊美的回城之路“減分”。
民族品牌“回城”的理由在哪里？
我們再回過頭來重新審視民族品牌的回城之路——是否具有足夠的理由支撐呢？
因為品牌的成長？年銷量過數(shù)億甚至十億規(guī)模，已經(jīng)稱得上品牌巨無霸，也許，這足夠支撐品牌回城需要付出的更大投入與更強(qiáng)支持？
消費者消費習(xí)慣已經(jīng)改變？中國經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)躍居世界第二，但人均收入仍然很低，且國人在消費品特別是奢侈消費品方面根深蒂固的“洋貨好”思想仍難以改變。
我們再來看看一線市場，還有哪些民族品牌存在？
珀萊雅品牌的掌舵人方玉友如是說，“一般來說化妝品是三到五年淘汰一次，是一個輪回。我聽說九七八年的品牌到03年已經(jīng)淘汰光了，沒剩下幾個品牌；2003年崛起的品牌是不是到什么時候也要倒下去，這個話題很重要。它是六七年輪回一次，我們很擔(dān)心，是不是要輪到我們？”
應(yīng)該說，這些在回城路上或準(zhǔn)備回城的品牌，都擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和良好的團(tuán)隊，也都有其不凡的戰(zhàn)績。從感情上而言，我們也希望“城里”能飄著民族品牌的旗幟，而不是“放眼一望全洋裝”的尷尬。
“回城”別忘扎根“鄉(xiāng)下”
有一個共識：化妝品專營店黃金十年已經(jīng)過去！民族品牌的“回城”，似乎也在印證著這種共識，但我們也應(yīng)看到“鄉(xiāng)下”的更多變化：
三四級市場購買力持續(xù)攀升：國家對于農(nóng)村農(nóng)業(yè)農(nóng)民的重視，出臺相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與減負(fù)措施，大量農(nóng)民工進(jìn)城對三四級市場的經(jīng)濟(jì)反哺，城市化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，都在持續(xù)提升三四級市場的購買力。
商超下沉，成為日化品牌的又一終端選擇：當(dāng)一線市場日趨飽和，競爭越來越殘酷，商超巨頭們開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)二、三級市場。以山東濰坊為例，2009年，沃爾瑪與樂購相繼在此開店。沃爾瑪宣布將二三線城市作為2009年開店的重點，并推出小超市、濃縮性大賣場等新業(yè)態(tài)。2009年初，家樂福終于進(jìn)駐河南鄭州。而在2008年10月，外資企業(yè)開店審批權(quán)從國家商務(wù)部下放到省一級商務(wù)部，更加速了商超的下沉舉動。
日化連鎖超市深入發(fā)展：以屈臣氏為代表的日化連鎖超市高速發(fā)展，并不斷切入二三級市場。而且，2010年1月，屈臣氏與萬達(dá)集團(tuán)和中糧置業(yè)分別簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，將全面進(jìn)駐全國各地的萬達(dá)廣場和大悅城，并與其同步擴(kuò)張。此前，大潤發(fā)、沃爾瑪、百盛等零售商也紛紛與專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)商聯(lián)姻。
這些，能夠成日化品牌扎根“鄉(xiāng)下”的支撐嗎？
企業(yè)遠(yuǎn)景決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
民族日化品牌似乎有著一種宿命——消亡或被收購。羽西、小護(hù)士、大寶、絲寶......一連串耳熟能詳?shù)拿?，成為資本運作中一個個沉甸甸的符號。
因此，似乎可以這樣說，只有資本才能決定品牌的歸屬，也才最終決定了品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。或者說，“回城”是因為品牌夢想嗎？還是最終成為資本運作的一個符號？這不得而知，但化妝品史上已經(jīng)太多太多這樣的案例。
也許，經(jīng)營企業(yè)的最高境界不是經(jīng)營百年企業(yè)，而是在合適的時候?qū)⑵涑鍪郑?/p>
當(dāng)商業(yè)模式的魅力與迷惑
商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學(xué)，風(fēng)險投資（VC）與新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)潮的推動是關(guān)鍵。在《贏在中國》賽場上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。
喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當(dāng)時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。
提示這個被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書是獲得風(fēng)投青睞的法寶。
當(dāng)年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強(qiáng)選手任春雷創(chuàng)辦的團(tuán)寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關(guān)系。
不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團(tuán)隊（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團(tuán)寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團(tuán)購市場太小，也不能說團(tuán)寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團(tuán)購“時運不濟(jì)”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現(xiàn)實是，創(chuàng)新性的企業(yè)實踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進(jìn)步，甚至是不可思議的進(jìn)步。
除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
我們也不能因為市場波動，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟(jì)（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實現(xiàn)個人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現(xiàn)硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯誤的產(chǎn)品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的關(guān)系。
商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動企業(yè)增長的關(guān)鍵要素
商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實現(xiàn)客戶價值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。
這些商業(yè)模式觀點都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。
企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團(tuán)寶案例所顯示的。
我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營價值鏈的整合。在這個概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細(xì)分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費效比。3.實現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。
企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實現(xiàn)邏輯。
我們認(rèn)為，企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進(jìn)地達(dá)成收入目標(biāo)。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進(jìn)軍電商。有論點認(rèn)為在網(wǎng)購消費者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導(dǎo)致門店消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運營商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。
筆者在《強(qiáng)勢渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強(qiáng)勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。
2011年蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點，但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
蘇寧這次從電器向全品類擴(kuò)張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠品的全品類擴(kuò)張失控，導(dǎo)致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴(kuò)張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。
我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設(shè)、財務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會員服務(wù)、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經(jīng)受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運營、電商運營、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。
商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)增長的主要途徑
當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關(guān)系確定后，就能避免過于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動企業(yè)增長、進(jìn)步乃至進(jìn)化的現(xiàn)實路徑：企業(yè)收入實現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。
傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設(shè)計并制造一項產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場價值――典型4P的運作模式。新經(jīng)濟(jì)催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒有比例關(guān)系，而是取決于對未來的預(yù)期。
這種新經(jīng)濟(jì)帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：
免費模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。
收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務(wù)的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動漫等；線下線上聯(lián)動，如網(wǎng)游等。
第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團(tuán)購模式等。
服務(wù)外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務(wù)）等。
以“收入實現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進(jìn)行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗田，是商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)進(jìn)步的現(xiàn)實路徑。
商業(yè)模式創(chuàng)新方法論
商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來設(shè)計經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進(jìn)行的萬花筒式組合：
1.開放性經(jīng)營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機(jī)構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。
3.開放性贏利模式：動漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權(quán)、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產(chǎn)品設(shè)計、制作的主要贏利來源。
4.省略）