時間：2023-03-14 14:48:49
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隨著經(jīng)濟的發(fā)展，煤礦企業(yè)不斷更新管理手段，運用現(xiàn)代的管理方式，促進煤礦企業(yè)的發(fā)展，但是很多的煤礦企業(yè)沒有較強的成本管理意識，出現(xiàn)較多管理漏洞，例如利用成本管理來指導企業(yè)經(jīng)營的意識不足、能力較差等。而成本管理在企業(yè)發(fā)展中具有重要地位，如何加強煤礦企業(yè)的成本管理是企業(yè)管理者們迫在眉睫的任務。結合煤礦財務管理實際，研究加強煤礦財務成本管理的重要性具有現(xiàn)實意義。
1煤礦財務成本的特點
財務工作在開展財務成本管理時，應該深入本企業(yè)財務成本管理的特點，更有針對性地進行財務管理。煤礦財務成本具有以下幾個特點：
1.1差別性
煤礦財務成本管理具有地域差別。由于煤礦企業(yè)屬于開采業(yè)，成本構成復雜且多變，成本管理相對變化大。成本可能會受不同地形及地質環(huán)境的影響，復雜的地形、地質所需要的人力、物力和智力成本比易開采的要高出好幾倍，比如：內蒙地區(qū)地形開闊，開采難度較小，成本投入相對少，由于地域環(huán)境差別，導致成本管理難度不同。所以煤礦企業(yè)的成本管理，需要綜合多方因素進行分析，特別是大幅度波動的成本構成。
1.2復雜性
煤礦企業(yè)成本運作與其他行業(yè)不相同，煤礦企業(yè)的產品具有特殊性，煤礦企業(yè)生產中消耗的原料并不能構成產品的一部分消耗的原料需要進行回收和再次利用，對不能夠回收利用的原料，還需處理并尋找其他產品替代，而且對材料的回收復用和替代影響煤炭成本的變化。煤礦企業(yè)成本管理的復雜性，體現(xiàn)在對煤礦成本的管理不能按照一般的質量成本原理進行核算和控制。煤礦成本管理應該按照煤礦企業(yè)財務管理的特點，進行層級多樣化的管理，對煤礦企業(yè)應該單獨進行核算，以便對成本管理有清晰的認識，從而了解煤礦成本的走勢。
1.3綜合性
從企業(yè)內部看，煤礦企業(yè)的生產成本包括固定成本和混合成本，煤炭生產過程中環(huán)節(jié)很多，生產的設備投入大，所以非直接生產性成本投入占用高，設備及工程投資大，因此，煤炭成本中固定成本和混合成本比重大。在煤礦企業(yè)的成本控制中，固定成本和混合成本比例高，要求我們在煤炭成本控制中，要對固定成本和混合成本加強控制，以提高煤炭成本控制效果。從企業(yè)外部看，為了合理利用煤礦資源，國家出臺了一系列的政策法規(guī)及相應的稅收政策，稅收政策的實行對企業(yè)成本的影響很大，如調高煤炭資源稅額，推行煤炭資源有償使用制度，煤礦未利用采煤沉陷土地使用稅，增加煤礦排放煤矸石和礦井費用等，這些政策的實行，直接增加了煤炭企業(yè)的生產成本，給企業(yè)帶來了壓力。稅收政策環(huán)境變化企業(yè)的成本管理帶來諸多問題，因此企業(yè)的成本管理需要綜合企業(yè)內外部環(huán)境。
2加強財務成本管理的必要性
財務管理在企業(yè)任務中占據(jù)著核心的地位，對企業(yè)的經(jīng)濟活動有著決定性作用，加強財務成本管理對煤礦企業(yè)的發(fā)展是非常有必要的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
首先，加強財務成本管理是企業(yè)適應市場環(huán)境的必然要求。企業(yè)要在市場經(jīng)濟發(fā)展過程中處于有利的競爭地位，就需要管理好經(jīng)營成本。財務成本管理是為了煤礦企業(yè)獲得更大的市場份額，提高經(jīng)濟效益和擴大經(jīng)濟活動。然而成本管理隨著市場經(jīng)濟制度的建立和不斷完善，成為企業(yè)優(yōu)化管理的重要途徑。現(xiàn)代企業(yè)財務成本管理是適應市場經(jīng)濟而產生和發(fā)展起來的，財務成本管理是否科學，直接決定著企業(yè)的目標實現(xiàn)與否。只有綜合分析企業(yè)目標實現(xiàn)的內外部因素，更好平衡企業(yè)發(fā)展各個環(huán)節(jié)，加強財務成本管理，才能使企業(yè)不斷地去適應市場環(huán)境。
其次，加強財務成本管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的需要?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)產權明晰、管理科學、權責明確、資本社會化。煤礦企業(yè)的投入應該實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，企業(yè)要生存，就需要收益大于支出，財務管理的開展要求企業(yè)建立現(xiàn)代化的管理制度，圍繞企業(yè)目標進行有效的財務成本管理，分工合理，發(fā)揮整體效益，提高企業(yè)的收益。
最后，加強財務成本管理是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的途徑。企業(yè)的運行與決策依靠企業(yè)的財務分析，企業(yè)發(fā)展中的產品成本、效益等方面的決策與分析均由財務成本管理來實現(xiàn)，加強財務成本管理，應該使財務成本管理從被動型轉向主動型，更好地制定企業(yè)發(fā)展的決策。通過資金對企業(yè)的發(fā)展成本進行合理性分析，避免企業(yè)的風險，借助科學的現(xiàn)代化管理手段，使用具體分析方法，制定企業(yè)的決策、投資和經(jīng)營。
通過上述分析，可知加強財務成本管理是企業(yè)適應市場環(huán)境的必然要求，是現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的途徑。煤礦企業(yè)的財務成本管理能為企業(yè)更好發(fā)展服務。
3如何解決煤礦企業(yè)財務成本管理問題
隨著時展的需要，煤礦企業(yè)要想提升綜合競爭力，如何降本增效是企業(yè)最關注的問題。因此，要獲得較大的市場份額，就必須不斷加強和完善自身的成本管理，降低企業(yè)成本投入，增加煤礦企業(yè)的經(jīng)營效益，企業(yè)財務成本管理可以通過以下幾種途徑進行完善：
3.1利用好政策環(huán)境完善成本核算
作為煤礦企業(yè)的成本管理工作者，應該清楚地認識到稅費政策的調整會增加煤礦生產企業(yè)的經(jīng)營成本。國家利用稅收杠桿淘汰一些生產條件差、規(guī)模較小的小煤礦企業(yè)，然而要在市場中保持優(yōu)勢地位，煤礦企業(yè)應該根據(jù)政策要求，在企業(yè)生產過程中充分利用好相關的稅收政策，使煤炭開采成本逐漸細化，成本合理化，利用國家稅收政策減輕稅收負擔，享受國家稅收優(yōu)惠政策，實現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化。
3.2加強企業(yè)成本管理
企業(yè)成本管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中占據(jù)了重要地位，加強成本管理使企業(yè)生產經(jīng)營的產和供兩個環(huán)節(jié)獲得最大效益。成本管理還應該依據(jù)行業(yè)特點，對企業(yè)成本來源進行合理規(guī)劃，建立企業(yè)的財務運行機制。企業(yè)降本增效，需要深度優(yōu)化，每個環(huán)節(jié)都應控制企業(yè)成本，厲行節(jié)約，例如制定采購原材料控制價格目錄，實行比價采購，貨比三家、擇優(yōu)選購。完善相應的監(jiān)督體系，維持正常的管理秩序，防止不當行為，確保企業(yè)的利益不受侵犯。企業(yè)的發(fā)展需要吸取現(xiàn)代企業(yè)靈活多樣的成本管理經(jīng)驗，加強企業(yè)成本管理的時效性，通過技術改造，采用新技術、新工藝，新材料，提高產品技術含量，降低生產成本，以適應日新月異的經(jīng)濟市場環(huán)境。
3.3提升成本管理能力
企業(yè)的成本管理，需要部門與部門之間，員工與員工之間相互配合，相互協(xié)調，在進行成本管理的過程中，要科學分工，分工明確，提高員工執(zhí)行力，確保每一個工作順利開展。成本管理是企業(yè)管理的核心，應該進行公正、透明的管理方式，也便于企業(yè)的管理者和員工及時、準確的了解信息。成本管理工作人員也要及時更新成本核算，確保企業(yè)的整體的經(jīng)營有效實行，提升企業(yè)的管理效率，增強企業(yè)的凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)管理目標。
3.4不斷完善成本管理體系
成本管理者深入基層獲悉成本信息，對企業(yè)最新的經(jīng)營指標有所了解，及時分析產量和利潤指標的完成情況。此外，為了更加完善的管理，還要對非生產成本和材料成本的消耗情況進行全面觀察。在長期的調研和觀察之后，管理者才能建立出一套完善而高效的企業(yè)成本核算體系。各部門圍繞這個成本核算，實現(xiàn)有目標的集中管理，保證成本的有效利用，合理使用成本資源。
4結語
關鍵詞：建筑經(jīng)濟；成本管理；重要性
中圖分類號： F 文獻標識碼： A
一、成本管理的作用
成本管理貫穿整個施工過程，致力于降低施工成本，為建筑施工效益最大化提供了保障，提高了企業(yè)的競爭力。
1、成本管理是施工企業(yè)生存的基本要求
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，實現(xiàn)企業(yè)制度的現(xiàn)代化、樹立長遠發(fā)展理念、提高市場競爭力，是施工企業(yè)必須考慮的基本問題。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理最基本的組成部分，也是最為重要的內容之一。在市場競爭日益激烈的背景下，施工企業(yè)如果不重視成本管理必然因高成本而失去競爭力，逐步失去市場份額，甚至破產。因此，建筑施工企業(yè)必須樹立成本管理觀念，以節(jié)約創(chuàng)造效益。
2、成本管理是施工企業(yè)發(fā)展的根本途徑
建筑施工管理的根本目標在于實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，在保證施工質量和工期的基礎上降低成本，提高資金和資源利用效率，從而增收創(chuàng)收，促進企業(yè)的發(fā)展。其中成本管理發(fā)揮了關鍵性的作用，實施并加強成本管理能夠實現(xiàn)開源節(jié)流，使企業(yè)利潤得到上升。
3、成本管理是建筑項目順利竣工的保障
成本管理涵蓋建筑施工的各個方面，貫穿施工管理的整個過程，建筑施工的各個方面、各個階段都離不開成本管理。通過成本預測、控制、核算、分析與考核，成本管理有助于施工管理人員在控制成本的同時優(yōu)化人員、資源、技術管理，提高建筑施工質量，使建筑項目如期完工。
二、建筑企業(yè)經(jīng)濟成本管理中存在的問題
1、成本管理觀念僵化，缺乏動態(tài)性
目前有超過一半的建筑企業(yè)把經(jīng)濟成本管理的重點放在了項目成本的管理上，對企業(yè)的供應鏈整體工作的動態(tài)管理缺乏足夠的重視，對材料供應過程的成本往往忽略不計，這樣就虛減了成本，給企業(yè)的決策者進行決策提供了不真實的信息，影響決策的有效性。
2、組織管理部門不夠完善
對任何企業(yè)來說，管理部門之間的溝通是非常重要的，如果出現(xiàn)鐵路警察---各管一段那樣的情況管理部門的效率將是低效的。很多建筑企業(yè)都沒有建立一個能夠獨立承擔成本管理的部門，各個核算部門也都是本著做好本職工作的理念來工作，沒有在各個部門之間建立有效的溝通渠道，使得成本管理沒有形成環(huán)環(huán)相扣的整體體系。
3、對成本管理的認識不足
管理者應該擯棄這樣的觀念：成本管理只是成本核算部門的職責。應該樹立正確的成本觀念，成本管理不僅僅是成本核算部門的問題，是每個管理者都應該引起重視的問題。在管理思想上，管理者應該堅持精細管理的方式，對成本控制的各個環(huán)節(jié)都應該引起足夠的重視，不僅控制成本管理的事前、事中，還應重視事后，這樣可以提高成本管理的效率，有利于企業(yè)的生產發(fā)展。
4、缺乏科學的成本管理考核制度
有些建筑企業(yè)還沒有建立成本管理制度，有些雖然建立了成本管理制度，但缺乏科學的考核制度，所以就無法對成本管理的流程和效率進行科學的評價，造成一些不負責任的成本核算人員不嚴格執(zhí)行成本控制制度，成本管理沒有起到真正的控制作用。
5、沒有確定科學的成本管理目標
建筑企業(yè)在平常發(fā)展的整個過程中，將經(jīng)濟成本管理重點放在如何采取措施來降低工程的整體成本上面，并沒有建立成本管理體系。甚至還有些企業(yè)在發(fā)展的過程中，未創(chuàng)建科學的目標成本管理系統(tǒng)。有些企業(yè)在發(fā)展的過程中，并沒有創(chuàng)建科學的目標成本。所以，這嚴重影響了企業(yè)未來發(fā)展，并且還為企業(yè)造成了一定的經(jīng)濟損失。
三、加強建筑經(jīng)濟成本管理的措施
1、提升項目管理人員的整體素養(yǎng)
建筑工程項目人員的素養(yǎng)與責任感，既是確保成本管理有序開展的保障，還是項目進行正常施工的有效前提，所以，建筑施工企業(yè)在進行管理的過程中能起到重要租用。但是在實際提升的過程中，建筑施工企業(yè)需要強化對項目人員的培訓，讓其能從中根本上認清本身所從事工作有深刻的認識，在原來的基礎上及時更新管理的理念與模式。其次，還需要強化對項目人員專業(yè)技能方面的培訓，采取持工作證上崗的方式。在大力激發(fā)建筑企業(yè)工作人員積極性的同時，還需要進一步確保整個隊伍的素質。最后，建筑施工企業(yè)的項目經(jīng)理也應該在原來工作的基礎上，逐漸完善自己，并善于學習國外的科學管理模式，并且能與其展開溝通與交流，只有如此，才能提升項目經(jīng)理的工作能力。
2、加強項目成本核算和監(jiān)督
對成本進行有效管理的依據(jù)就是對項目成本進行管理和監(jiān)督，成本分析與核算工作的順利進行也是以成本核算為基礎的。對于現(xiàn)有成本核算體制中存在的問題要進行嚴格的變更，有企業(yè)對項目成員進行統(tǒng)一委派，集中管理，還應進行定期或不定期的輪崗制度，這樣既可以為他們提供學習和交流的機會，還能夠讓彼此的工作進行有效的監(jiān)督，確保成本工作的順利開展。
3、成本預測控制和經(jīng)濟合同的履行
當工程項目的成本預算完成后，企業(yè)與項目部門簽訂合同，同時對工程預算進行編制。根據(jù)編制的數(shù)據(jù)進行對比和分析，與施工中的人工、材料、市場等實際情況進行計算。在承包合同中，應當對質量、工期進行詳細說明，明確各方的職責，使雙方承擔自身的義務和責任，避免發(fā)生履行合同中出現(xiàn)不必要的問題，影響成本的核算進而影響工程的進度。
4、抓好材料的管理
建筑企業(yè)中所涉及的材料是多種多樣的，并且材料成本能占到項目總成本的一半以上，所以對材料進行管理是十分重要的。因而項目管理人員應該在項目中標確定下來后應該組織相關核算人員對所需材料進行需求計劃的編制；在施工預算時按所編制的材料進行采購；在施工過程中要進行的處理避免出現(xiàn)材料浪費和利用不當?shù)那闆r。
5、更新成本管理理念
建筑施工企業(yè)需要在工程信息跟蹤、招投標、組織施工到施工完成的全過程進行成本管理，整個過程的任何一個環(huán)節(jié)和因素都可能導致成本的變化。因此，建筑施工企業(yè)必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)和因素，更新成本管理理念，將傳統(tǒng)成本管理模式轉變成為事前預測、事中控制、事后考核的現(xiàn)代成本管理模式。成本管理范圍大小直接影響著成本管理水平的高低，因此建筑施工企業(yè)應努力將成本管理從生產經(jīng)營影響成本向成本決定生產經(jīng)營的方向轉變，向預測決策領域發(fā)展，向包括技術質量管理的各個方面拓展，將成本管理對象從生產成本向預測決策成本和質量、技術、安全生產、方案設計、體制機制、人才培養(yǎng)等方面拓展，以實現(xiàn)事前、事中、事后有效的成本管理，對實際成本實施核算，對可能發(fā)生或將發(fā)生的成本實施預測，在以財務數(shù)據(jù)為成本管理依據(jù)的基礎上綜合考慮方案、質量、技術、工期、安全等各個方面數(shù)據(jù)資料。
6、健全制度體系，完善組織機構
成本管理需要以完善的成本控制體系為指導，各部門分工合作，發(fā)揮成本管理、技術、計劃、物資、安全、設備、財務、紀檢等部門的職能作用，并發(fā)揮各部門負責人的帶頭作用來確保成本控制系統(tǒng)得到有效落實，使成本管理能力不斷加強。
四、結語
經(jīng)濟成本管理是建筑企業(yè)一項重要的內容，有效的成本管理是降低施工成本、確保工程順利進行的必要條件。所以建筑企業(yè)應加強成本核算人員的責任感、加強項目核算的成本預測和監(jiān)督、抓好材料管理，來保證成本核算的有效性和合理性，從而保證工程順利進行。
參考文獻
【關鍵詞】建筑經(jīng)濟成本管理重要性
中圖分類號：D912.29 文獻標識碼：A 文章編號：
建筑企業(yè)在發(fā)展的過程中，面對日益激烈的市場競爭，其成本管理不僅關系著企業(yè)的日常發(fā)展，同時關系著工程建設的順利進行。因而在建筑企業(yè)整體管理中有著極其重要的作用。由此，就需要建筑企業(yè)負責人從企業(yè)的實際發(fā)展狀況出發(fā)，強化自身的成本管理意識，同時能夠采取一定的措施對其不斷的改進、完善。只有這樣，才能從根本上保障企業(yè)的順利的發(fā)展，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
一、加強建筑經(jīng)濟成本管理的重要性
企業(yè)為了降低建筑施工產品就是指建筑工程項目或在建筑施工當中所產生的勞務或作業(yè)等的成本而進行的各項管理工作的總結就被稱為建筑經(jīng)濟成本管理。建筑經(jīng)濟成本管理是一個完整的體系，它包括若干各組成部分，其主要包括：建筑經(jīng)濟成本的預想、建筑經(jīng)濟成本管理的規(guī)劃、建筑經(jīng)濟成本管控、建筑經(jīng)濟成本的計算、建筑經(jīng)濟成本的剖析以及建筑經(jīng)濟管理考察核準等等。用最小的投入換來最大的回報是成本管理的目標。建筑施工的企業(yè)往往在建筑施工中牽涉很多的施工人員、財務工作、建筑材料、施工機械，因此建筑施工涉及的范圍太廣，這些各個相關部門和環(huán)節(jié)之間的各種關系非常復雜，由此可見管理工作的重要性，因此可以看出建筑經(jīng)濟成本管理的好與壞，就直接影響著建筑施工企業(yè)盈利的多與少，制約著企業(yè)的經(jīng)濟效益。通過以上分析我們可以看出，建筑施工單位一定要非常重視建筑經(jīng)濟成本管理工作的具體落實。當今，隨著對外開放的發(fā)展，從國外陸續(xù)傳入一些先進的國際管理體制，因此我們國內的建筑施工企業(yè)必須根據(jù)本單位具體情況有選擇的建立健全本企業(yè)的建筑經(jīng)濟成本管理工作，要把其當成工作的重中之重來對待。
在建筑施工企業(yè)施工項目中的各個方面都涉及到建筑經(jīng)濟成本管理工作，它包括從建筑施工經(jīng)濟成本的預測到建筑施工單位經(jīng)濟成本的最后考核等各個環(huán)節(jié)，所以，我們企業(yè)必須在經(jīng)濟成本管理中要落實全面的管理。所謂落實全面的管理就是在全過程中成本管理、在全方位上進行成本管理、在全布人員中進行成本管理。經(jīng)濟成本管理的可控性原則是指因經(jīng)濟成本所涉及的人財物眾多，因此各個相關部門有權力對它們的管理對象產生的消耗加以節(jié)制和調整。同時，建筑施工企業(yè)的每個職能管理部門都要嚴格遵照自己的管理責任對自己管理的經(jīng)濟成本要進行科學嚴格的管控，并對管理不善帶來的任何損失承擔責任與賠償，權利與責任以及利益三者相互結合才能完全的發(fā)揮成本控制的作用。同時建筑企業(yè)必須保證開源與節(jié)流相結合制度與原則。在合理地進行成本管控的同時，還要以及實際采取和引用科學先進的管理理念與方法，對施工之前的成本設計與控制也要管理到位，再者，企業(yè)內部也要全面的開源節(jié)流。只有做到以上幾點，才能結余不該或者能夠節(jié)省的資源與成本，避免不必要或者可能避免的損失，最終保證經(jīng)濟成本管理工作的作用發(fā)揮到極致。
所謂的建筑產品的成本管理是相對全面、綜合性的指標概念，一般的對于成本的管理要經(jīng)過成本的計算、計劃以及控制，包含其中的分析管理等多種方式與手段實現(xiàn)，其中可以發(fā)現(xiàn)施工單位存在的有關弊病，并依據(jù)成本管理的有關原則加以規(guī)整，最總保證施工企業(yè)的整個管理水平的提升。另一方面，通過對成本的控制與管理，可以節(jié)約有限的資源與成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，為社會創(chuàng)造更大的效益。企業(yè)的管理能力逐年提升，從而使其更多的關注成本管理，減少了消耗，創(chuàng)造了相對更多的價值，保證利潤最大化，為國家創(chuàng)造更豐富的積累。隨著我國與國際計價模式日益銜接與統(tǒng)一，國家企業(yè)踴躍實施工程量清單計價模式，相應地也加強了適應這種形式的成本管理。
二、加強建筑經(jīng)濟成本管理的有效措施
1、加強項目人員的責任感
強化建筑企業(yè)經(jīng)濟成本管理的第一步就是加強項目人員的責任感，企業(yè)的職能部門對那些缺少工作素質的、工作能力不強的、大局觀不好的工作人員等都給他們安排適當有效的培訓，以便提高他們的工作素質。企業(yè)在同時制定一些相應約束他們的規(guī)章制度，為那些上進的工作人員制定一些勉勵制度。
成本核算是一個可以計較到小數(shù)點后幾位的細致工作，成本核算人員應該在進行成本的時候認真對待，每一次在核算完一項工程項目的時候都要對本次核算寫一份報告，并上報審核，這樣做的目的就是為了對整個工程的一個成本的控制。企業(yè)授權于項目經(jīng)理管理這個工程項目，首先要求項目經(jīng)理這個帶頭的人做到有責任感，不能將權力派送到素質松懈的人手上。因此管理人員素質的好壞將直接關系到整個管理層面的水平，同樣對整個工程也有著莫大的影響。
2、實施項目成本核算的監(jiān)督和管理
經(jīng)濟成本管理中，成本核算做為最基本也是最開始的一項，俗話說好的開頭就已經(jīng)成功了一半。如果沒有成本核算，那之后的每個工作將無法展開。因此建筑企業(yè)里的成本核算人員要發(fā)揮好自己的職能，并且還要調動其他同屬于成本核算成員的積極性。工程是需要抓進度和質量的，在這同時還要對成本核算的管理進行嚴抓。
3、控制成本與經(jīng)濟合同的簽訂
工程項目的成本預算出來后，在企業(yè)對整個成本預算沒有其他的意見后，就可以與有關的施工單位簽訂完善的承包合同。另外施工方在與企業(yè)簽訂承包合同的同時認真的對合同的文字進行簡短的研究，為了防止施工企業(yè)在合同里面玩“文字游戲”，在簽訂完承包合同后，緊接著就是對整個工程進行一個系統(tǒng)的預算過程和計劃出一個完整的成本計劃書，并總結出開展此次工程的任務清單，以及去籌借或購買工程中所需要的機械器材等等。
4、使用勞務承包商
在所有工作準備就緒的時候，企業(yè)應該選擇一支信譽比較好的并其具有很強實力的勞務隊伍對工程進行一次詳細的評判，而在今后還要不定期進行考核。企業(yè)可以選擇勞務分包招標制度進行招標，施工企業(yè)可以為此成立一個招標小組，使用工程的項目經(jīng)理做評委，并且旗下還有一些工程人員。最后由招標小組擬出一份招標說明，并在某一個時間段邀請不低于三家勞務隊伍進行投標，最終根據(jù)勞務隊伍的競標書的信譽程度從而選擇出最適合的勞務隊伍。
5、工程材料的管理
在整個工程運行的過程中，工程材料的成本往往都占據(jù)總成本的55%以上。工程項目在獲得競標后，企業(yè)和項目部的人員就要根據(jù)工程的需求進行施工預算，并上報審批，在審批通過后，項目部的人員就要對工程所需要的實際材料制定一個詳細的材料清單，并在以后工程的實施中，嚴格按照上面的清單進行使用材料。企業(yè)還要專門設立一個監(jiān)控小組，就是防止在計劃內的材料被任意損壞和肆意浪費，并不定期進行檢查。
總之，建筑企業(yè)實行經(jīng)濟成本管理制度，對建筑企業(yè)的向前發(fā)展有著不可比擬的意義，并且在建筑企業(yè)內部的整體管理上，建筑經(jīng)濟成本管理制度也其具有重要的作用，在日益激烈的建筑市場，良好的經(jīng)濟成本管理能使建筑企業(yè)的競爭中不被淘汰。因此我國建筑企業(yè)必須在企業(yè)內部就進行經(jīng)濟成本管理，才能保障我國的建筑企業(yè)不斷的向前發(fā)展。
參考文獻：
[1] 柴東亮.施工企業(yè)成本管理的思考[J]. 科學之友(B版). 2006(02)
【關鍵詞】施工企業(yè)目標成本控制分析
目前由于建設市場能力過剩,“僧多粥少”,市場競爭日趨激烈,從近年來投標情況看,多方承諾,讓利壓價、低價位競爭現(xiàn)象越來越突出,多數(shù)項目中標均為保本價格,虧本爭標的現(xiàn)象也不斷發(fā)生。在這種形勢下,實施目標成本管理,加強施工成本控制,健全成本管理責任制,挖掘降低成本潛力,提高經(jīng)濟效益,是施工企業(yè)增強競爭實力和抗御市場風險能力,求生存、求發(fā)展的一項根本措施。
一、施工企業(yè)成本管理概述
工程項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下,對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標,盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學的管理活動。項目管理是一次,其管理對象只有一個工程項目,且將隨著項目建設的完成而結束其歷史使命。在施工期間,項目成本能否降低、有無經(jīng)濟效益,得失均在此一舉,有很大的風險性。為促使項目必盈不虧,成本控制不僅必要,而且必須做好。
施工企業(yè)產品(工程)的成本,主要由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費組成。由于施工企業(yè)產品(工程)價格受材料市場價格、勞動力市場價格變化等諸多因素的影響很大,其目標成本的確定不宜采取生產定型產品企業(yè)的經(jīng)驗(目標成本=上年實際成本-挖潛增效的成本-市場因素增加的成本)測算。應密切結合施工企業(yè)的經(jīng)營特點,分別根據(jù)預算結果、中標價承包、概算價承包結算方式,靈活確定目標成本。
二、施工企業(yè)成本管理中存在的問題
1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)
長期以來,有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情,有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量,工程組織人員只負責施工生產和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責任。生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備,必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;技術人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導致材料二次倒運費的增加;而為了保證工程質量,采用可行但不經(jīng)濟的技術措施,必然也會使成本增大。由此可見,財務人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏成本競爭意識,市場應變能力差
近年來,隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業(yè)盲目攬任務,不惜賠血本中標,使企業(yè)陷入越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展,貸款墊資施工,結果使企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時缺乏成本管理意識,導致大量的無效成本增加,給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。
3、成本管理意識淡薄
由于受各種因素的影響,不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數(shù)量輕質量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質、重內部輕外部、重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。
4、缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制
只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
5、缺乏風險防范意識和競爭機制
在傳統(tǒng)計價模式下的成本管理是預算成本管理,是以政府建設行政主管部門按照社會平均水平制定的工程預算定額為主要計價依據(jù)來核算,施工企業(yè)在招投標時不承擔價格風險,其成本價格反映的是社會平均水平,即社會平均成本、措施費用包括在定額子目中,在計價時按照工程造價管理機構的有關規(guī)定及定額中的基礎價格計價,沒有反映企業(yè)的真正水平,缺乏風險防范意識和競爭機制。
6、成本核算體制不適應市場經(jīng)濟的需要
傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理主要是根據(jù)財務部門的決算報告進行管理,這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務人員提供報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用,缺乏成本管理中的事前預測和過程控制,這種管理模式,與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。
三、施工企業(yè)目標成本控制的有效方式
1、進度控制
工程進度與目標成本控制有著直接的聯(lián)系,工程保質保量按期完成投產,按時進行結算,不僅能使資金按時回收減少占用,而且能夠使施工企業(yè)的施工機具、人力物力及時調劑,增加有效使用,從而提高資產利用率和勞動生產率,降低工程成本。
2、質量控制
實施目標成本管理的目的在于以最少的消耗獲得最大的經(jīng)濟效益,前提是必須保證工程質量,投產一次成功,做到“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”運行。所以施工企業(yè)實施目標成本管理一定要與工程質量管理結合起來,決不能以降低工程使用功能、降低質量標準或以劣充優(yōu)、偷工減料等不正當手段達到降低成本的目的。
3、材料控制
這是施工企業(yè)實施目標成本管理的重頭戲。材料費用在大型安裝工程投資中占60%左右,材料消耗對能否完成目標成本起著決定性的作用,所以實施目標成本管理必須及時認真分析材料價格趨勢,嚴格按照材料消耗定額和工程進度靈活安排,從材料采購到限額領取,耗用建立完整運行機制,努力降低工程成本。
4、人力控制
施工企業(yè)的最大特點是勞動力使用及分配不固定性和不穩(wěn)定性。工程建設項目的不同性質、不同規(guī)模、不同階段所使用勞動力的數(shù)量、工種都不盡相同。勞動力的合理調劑使用,最大限度地減少勞動力占用,是降低工程成本的最有效途徑。因此,實施目標成本管理必須根據(jù)工程特點和工程建設的不同階段,合理安排人力,努力降低人工費用,以最少的人力投入,取得最大的經(jīng)濟效益。
我國電力設備檢修維護執(zhí)行的是以預防性試驗規(guī)程為基礎的計劃檢修制度。在全國大區(qū)電網(wǎng)逐步實現(xiàn)互聯(lián)后,電網(wǎng)中輸變電設備數(shù)量劇增,以往采用的周期檢修和故障檢修,普遍存在著欠修或過修問題,對電網(wǎng)安全穩(wěn)定造成重大的威脅,導致設備維護資源的浪費,同時隨著設備維修工作量的大幅度上升也浪費了大量的人力物力。因此,傳統(tǒng)的檢修方式已不能滿足實際生產的需求。為此,基于設備狀態(tài)的狀態(tài)檢修應運而生。它從設備實際狀態(tài)出發(fā)來制定檢修計劃,大大減少了以往盲目進行的例行檢修工作。
1.輸變電設備壽命周期成本管理
輸變電設備壽命周期成本管理一般表達式是:
LCC=RDT&E+PROD+Q&S=ACPC+O&S (1)
式中:RDT&E表示研究與研制費用;PROD表示采購投資費用;ACPC表示采辦費用;Q&S表示使用與維護費用。
LCC涵蓋了三種含義:首先,輸變電設備壽命周期成本管理是一種實現(xiàn)包括建設期、使用期和翻新與拆除期等階段在內的總造價最小化的方法。其思想和方法不只局限于工程項目建設前期的投資決策階段和設計階段,還進一步在施工組織設計方案的評價、工程合同的總體策劃和工程建設的其他階段中使用,尤其是考慮項目的運營與維護階段的成本管理。
其次,輸變電設備壽命周期成本管理的思想和方法可以指導企業(yè)自覺地、全面地從工程項目壽命周期出發(fā),在工程項目投資決策、可行性分析和項目備選方案評價等項目前期工作階段中,綜合考慮項目的建造造價和運營與維護成本,從而實現(xiàn)更為科學合理的投資決策。
最后,輸變電設備壽命周期成本管理是工程造價管理中設計階段的一種以控制成本為目的的手段,它能以貨幣值的形式計算出工程項目在壽命周期內直接的、間接的、社會的、環(huán)境的所有成本,以確定設計方案的技術方法。在任何一個工程項目的設計過程中,不管使用什么方法,在確保設計質量的前提下,綜合考慮工程項目的建造造價和運營與維護成本,實現(xiàn)壽命周期成本最優(yōu)化的目標。
在表達式(1)中,我們用M1表征采辦費用即生產建設成本,它與產品或工程項目的功能大致成正比;用M2表征使用與維護費用,在產品或工程項目使用運營過程中,因受自然環(huán)境及人為因素影響M2與功能大致成反比。
因此,壽命周期成本便由生產建設成本M1、使用維護成本M2和固定成本C三部分組成,式(1)可具體表述為下式:
LCC=αG+β/G+C (2)
式中:α、β分別為生產建設成本和使用與維護費用對于產品或工程項目功能的比例系數(shù);C表示固定成本(對于某一產品或工程項目可視為固定不變)。將式(2)對G求導,令其等于零,得到LCC最小時的功能G,即:
G=β/α (3)
式(3)表明,產品或工程項目的功能是由其設計制造生產和使用維修共同實現(xiàn)的。由式(3)可得:
αG=β/G (4)
式(4)說明,當產品或工程項目的生產建設成本M1和使用維護成本M2相等時,其壽命周期成本最小,而壽命周期成本最小時的功能就是產品或工程項目的最適宜功能。同時,由式(2)可以看出任何一個產品或工程項目的功能值太小時,生產建設成本M1小而使用維護成本M2大;反之,功能值過大,生產建設成本M1大而使用維護成本M2小;兩種情況下都使壽命周期成本加大。
式(4)不僅闡述了產品或工程項目壽命周期成本最小化的實現(xiàn)方法,而且也表明了在輸變電設備狀態(tài)檢修時引入壽命周期成本管理的基本思路。
2.輸變電設備的狀態(tài)檢修
狀態(tài)檢修是指一種以設備監(jiān)測、診斷、評估提供的狀態(tài)信息為依據(jù)的預防性檢修,即根據(jù)設備的運行狀態(tài)和健康狀況而執(zhí)行檢修的預知性作業(yè)。實施基于狀態(tài)檢修技術的新型管理模式,在技術上能對設備故障進行預測。
隨著電力電子技術、傳感技術、信息處理技術、計算機和網(wǎng)絡技術的快速發(fā)展,在線監(jiān)測技術在廣泛使用這些先進技術的基礎上取得了較大突破,狀態(tài)檢修開始進入實用化階段。設備狀態(tài)檢修是根據(jù)先進的狀態(tài)監(jiān)測和故障診斷技術提供的設備狀態(tài)信息,判斷設備的異常,預知設備的故障,在故障發(fā)生前進行檢修的方式,即根據(jù)設備的健康狀態(tài)來安排檢修計劃,實施設備檢修。狀態(tài)檢修技術包含以可靠性為中心的檢修技術和預測檢修技術。
輸變電設備狀態(tài)檢修的實現(xiàn)應主要包括以下三個方面:(1)設備狀態(tài)信息收集;(2)設備狀態(tài)評價;(3)檢修策略制定。
國外的設備狀態(tài)檢修發(fā)展較早,在狀態(tài)檢修技術研究與實踐應用方面都已取得了顯著的成績,如美國、德國、日本、法國等國家,狀態(tài)檢修技術研究與實踐應用方面都有了較成功的經(jīng)驗。美國電力科學研究院就對電力設備的狀態(tài)檢修進行研究和應用。加拿大魁北克水電公司也開發(fā)了一套在線狀態(tài)監(jiān)視系統(tǒng),使維修人員不停機就能了解水電機組的狀態(tài)。日本發(fā)電設備檢修協(xié)會也對在日本核電站開展狀態(tài)檢修工作進行了專題研究,并在檢修中采用設備診斷和壽命評估技術。
電力系統(tǒng)輸變電設備朝高電壓、大容量的方向發(fā)展,社會對電力系統(tǒng)的安全可靠性指標的要求不斷提升。因此,從計劃檢修向狀態(tài)檢修模式的轉變,是電力系統(tǒng)發(fā)展的必然趨勢。
3.基于壽命周期成本管理的輸變電設備狀態(tài)檢修對于輸變電設備而言,在狀態(tài)檢修工作流程中,首先是對設備的狀態(tài)進行評估和診斷,得到設備發(fā)生某一類型故障及其可能性后,再進行設備風險評估,最后結合不同維護方案,完成整個設備狀態(tài)檢修的風險決策。完整的設備狀態(tài)檢修決策流程如圖1所示。在輸變電設備的狀態(tài)檢修過程中結合壽命周期成本管理的思想和方法可以將輸電設備的使用與維護成本最小化。
在輸變電設備狀態(tài)檢修過程中,最重要的環(huán)節(jié)是對設備進行風險評估計算,目前對于設備風險的計算主要有定性和定量兩種方式,實際應用中往往兩者同時結合進行。設備風險可以從設備損失、人身環(huán)境損失、電力系統(tǒng)損失和社會損失等4個獨立的方面來進行計算。因此,設備總風險值可表示為:
(5)
其中:F(t)為單一設備故障引起的設備總風險;P(t)為設備缺陷引起設備故障發(fā)生的可能性;ki為4個因素在某種權重關系下的系數(shù);Si(t)為設備故障引起的不同后果;Li(t)為設備故障引起4個因素風險的可能性,t為某一時刻。式(5)中的求和符號是廣義上的求和,不是簡單的相加。
對于單個的輸變電設備,計算出它的設備總風險值后,就可以確定該設備是否進行狀態(tài)檢修了,假定第j 次狀態(tài)檢修費用系數(shù)為Wj,則該設備總的維護費用H為:
(6)
式中,j為該設備在退出運行前的檢修次數(shù)。
此時可將使用維護成本M2分解成設備使用折舊費Z和上面所用的維護費用H,可得到:
(7)
結合式(4)和式(7)則可得到該設備狀態(tài)檢修的次數(shù)j以及何時退出運行,即總的使用維護費用大于生產建設成本時,做到對單個設備的狀態(tài)檢修進行壽命周期成本管理。
對于關聯(lián)的n個輸變電設備,計算出他們的總風險值后,假設對其中的第i個設備的第j次狀態(tài)檢修的維護費用為Rij,則計算優(yōu)先檢修系數(shù)B:
(8)
其中,Fij(t)為第i個設備第j次的總風險值。
對于n個設備來說,B值最小的設備,則優(yōu)先進行狀態(tài)檢修。而傳統(tǒng)的風險決策往往利用風險矩陣,不規(guī)避風險需要付出的成本,直接利用風險程度的高低來進行檢修排序,在經(jīng)濟上極為不合理。這也是輸變電狀態(tài)檢修與壽命周期成本管理相結合的優(yōu)勢所在。
關鍵詞：成本管理工程項目重要性分析
在后經(jīng)濟危機時代，國際經(jīng)濟與貿易的不確定因素逐漸加大，而我國經(jīng)濟的市場化、國際化的進程在一步步的加快，工程項目如何在這場深刻的經(jīng)濟變革期實現(xiàn)與時俱進，實現(xiàn)競爭力和整體水平的提升，關鍵還在對市場的把握和自身管理制度的改革，隨著工程項目外部環(huán)境和相應的管理觀念和方法的不斷變化，當下的工程項目成本管理相比于昔日有了很大的拓展空間，在工程項目的投標階段到工程結算整個過程都有必要實現(xiàn)成本管理，從技術管理向戰(zhàn)略成本管理進行轉變，從而很好的開發(fā)了項目單位發(fā)展?jié)摿Γ嵘偁幜?，幫助其實現(xiàn)長遠的利益。
一、工程項目成本管理概述
所謂工程項目成本核算，指的是工程項目實施過程中所花費的各種費用及項目成本核算，因此，強化項目成本核算，使項目成本得以降低，對企業(yè)經(jīng)濟效益的提升有著積極的意義。
（一）項目成本概述
項目成本指的是工程項目部門完成某項工程項目所支付各種費用，是轉移到工程項目產品中被消耗的生產資料、勞動價值及各種費用支付總和，具體包括投標階段、施工準備階段、施工階段、工程結算階段的工程成本。
（二）工程項目成本管理概述
工程項目成本管理是為降低工程成本所進行的各項管理工作的總稱。是工程項目實施承包活動的核心工作，是對施工經(jīng)營活動加以衡量的重要指標，亦是施工企業(yè)和建設單位所共同關心的重點內容。
二、工程項目中成本管理的重要性分析
（一）投標階段成本管理的重要性分析
在工程項目的投標階段進行成本管理主要是通過施工預算編制來為投標價格的最終確定提供依據(jù)。以施工現(xiàn)場勘查情況為依據(jù)，生產部門提出設備配備規(guī)模和施工組織方案；技術部門提出施工技術措施；勞動部門提出人員規(guī)模和工種結構；結合材料供應來對施工中各種材料價格加以確定；計算工程動員與遣散費用；財務部門依據(jù)檢驗工具、交通工具及管理人員配備情況對現(xiàn)場管理費用進行計算；最后依據(jù)工期要求來計算出施工費用的總體預算，對工程圖中規(guī)定內容的直接費用加以完成，即施工預算。依據(jù)投標文件中稅金計取比例和方式的規(guī)定來對工程應交稅金，包括公關費、差旅費、購標費等加以確定。加之在保修期內所發(fā)生的維修費及保修期滿后的銀行撤銷戶、預留保修費清算等差旅費，共同構成了工程項目的全部支出，即工程預算成本，并以此為依據(jù)作為最低的投標報價。施工企業(yè)同自身投標經(jīng)驗相結合，通過比較，來確定合理的投標報價。對于預算成本的提供給了企業(yè)投標的可靠依據(jù)，既避免了過高價中標，又便于在競爭中脫穎而出，從而為企業(yè)的最終盈利奠定良好基礎。
（二）施工準備階段成本管理的重要性分析
在工程項目中標之后與開工之前，施工單位應對項目經(jīng)理部的責任目標成本加以確定；項目經(jīng)理部則依據(jù)目標責任來進行成本責任預算的編制。當工程項目中標之后，施工單位應以中標額度調整預算成本為依據(jù)來對工程項目預算成本加以確定。首先，是從中標額中將汲取的間接費用、定額編制測定費、計劃利潤等項目去掉；按照現(xiàn)行國家規(guī)定通常在工程所在地來繳納工程稅金。在預算成本稅金的確定過程中，應先明確業(yè)主收取稅金的繳納夠不夠，如果不夠或超過時，則需要依據(jù)實際來實施調整。此外，還需依據(jù)實際需要來對現(xiàn)場經(jīng)費中的臨時設施費作出調整，先刪掉業(yè)主方收取金額，再由項目經(jīng)理部依據(jù)現(xiàn)場的實際施工情況，來提出該項的費用計劃，經(jīng)企業(yè)審批后方可將其計入預算成本。預算成本作為最高的項目經(jīng)理部成本限額，應在其范圍內進行調整。項目經(jīng)理部依據(jù)工程預算成本來進行責任預算的編制，編制中必須遵循經(jīng)濟的客觀規(guī)律，來對實施工程項目作出合理性的預測。在編制之前，應對當?shù)氐墓獥l件和市場行情等資料進行詳實、仔細的搜集，從而為目標責任預算的可行性和準確性提供保障。
（三）施工階段成本管理的重要性分析
工程項目施工階段的成本管理主要是指成本的控制與分析。第一，對材料費用的控制。從數(shù)量和價格兩個方面入手，首先應把好進貨關，在較大材料的用量時采取投標的方式，貨比三家或從廠家直接進貨，中間環(huán)節(jié)減少了，從而實現(xiàn)材料差價的節(jié)約；其次是盡量利用供應商競爭條件來實現(xiàn)對零星材料的代儲代銷，用了多少就結算多少，庫存積壓減少了，資金利用率得以保障。事項配比發(fā)料和限額領料，嚴格控制材料的使用，避免浪費。第二，對人工費用的費用。推行工資包干制度，多勞多得，從根本上將出工不出力現(xiàn)象加以杜絕；配備、培養(yǎng)一專多能的專業(yè)技術工人，對各工序人數(shù)的松緊情況進行合理的調節(jié)，從而既節(jié)約了人工費用，又加快了項目進度。第三，對施工機械費用的控制。強化對機械設備的保養(yǎng)與維護，提升設備的完好率和利用率；對于外部租用機械，應銜接好工序，提升利用率，保證滿負荷狀態(tài)下的運轉，并做好原始記錄。第四，對生產費用的控制。以保障工作為前提，實施一人多崗，保障工作的滿負荷進行；采取一支筆審批、費用包干、指標控制等方法，從而最大程度地降低非生產開支；財務人員應對做好成本原始材料每月的收集與整理，對月度工程成本進行正確計算的同時，亦應以責任預算考核要求為依據(jù)對預算成本與實際成本的差異作出分析。明確差異存在的原因，并向工程管理部門作出及時地反饋。及時推廣新工藝、新技術，并積極地采取防范措施，從而對偷工減料、犧牲工程費來降低費用降低的問題加以糾正。
（四）結算階段成本管理的重要性分析
項目施工單位在按照圖紙要求完成并經(jīng)業(yè)務驗收之后，方可進入工程項目的結算階段，直至項目所有款項全部收回為止。在項目結算之前，財務人員應對各部分工程直接成本加以計算，并對預算成本進行對比，以明確在中標預算外是否存在需業(yè)主簽認的費用。通常來講，工程項目的最終結算額等于中標價格和現(xiàn)場簽證費用之和。在向業(yè)主提出最終的結算之前，預算人員必須同財務人員一起進行全面認真的核對，在補正免漏的過程中，確保足額結算收入的取得。在工程項目的保修期內，項目經(jīng)理部應以實際工程質量為依據(jù)，來對可能發(fā)生的維修費用加以合理的預計，并制定保修計劃，從而為合理控制保修費用提供依據(jù)。
三、總論
通過上面的介紹，可見成本管理對于工程項目的經(jīng)濟利益有著十分關鍵的作用。一個全面的、動態(tài)的成本管理能夠幫助實現(xiàn)長期盈利的目標，相反一個傳統(tǒng)的、片面的成本管理，只能幫助企業(yè)在一個環(huán)節(jié)里實現(xiàn)成本效益，而沒有一長遠的宏觀的市場觀念，無法針對外部的環(huán)境做出相應策略的調整。因此，當下的工程項目只有實施合理科學的成本管理，才能夠產生積極的作用，幫助工程企業(yè)在市場經(jīng)濟的浪潮中獲得一席之地。
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關鍵詞 建筑工程行業(yè)；合同成本控制；重要性；建議
中圖分類號C93 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2011）38-0033-02
在建筑工程施工企業(yè)中，項目成本一般都是由完成的工作數(shù)量、每個工作單位的物質消耗量和單位物質消耗價格3部分組成。按其發(fā)生的性質可以將項目成本劃分為固定成本和可變成本。
可變成本，是指隨著工程量的增減而相應增加或減少的費用。如工程構成的主材費、從事施工的人工費等。它與工程量成正比。降低可變成本可采取以下措施：
1）降低可變成本的單價，包括人工費、設備單價；
2）加強現(xiàn)場施工人員的管理，采取主動措施節(jié)約可控成本，減少人工浪費；
3）優(yōu)化技術手段，合理組織施工，盡量減少人工、材料、設備的投入，避免窩工損失；
4）提高工程質量，保障產品的一次成優(yōu)率，加強現(xiàn)場成品保護措施，避免可變成本的二次增加；
5）加強勞務管理，防止計劃外開工，重復開工。
固定成本，是指與工程量增減變化沒有直接聯(lián)系，變化不大，而相對固定的費用。它主要是根據(jù)現(xiàn)場施工組織設計中的資源配備（含現(xiàn)場管理人員、后勤保障人員和設備的配備、臨建的配置計劃、周轉機具的配置等）而形成的費用，如焊接工機具、吊裝設備的租賃費支出等。固定成本的降低，關鍵在于優(yōu)化施工組織方案，加快現(xiàn)場施工進度，合理組織施工人員進退場，減少設備維修，提高效率。
通過對上述項目成本構成的簡要分析，上訴成本項目都可納入項目的內外合同體系，隨著經(jīng)濟活動中分包合作的多元化，各施工企業(yè)都有自己的勞務市場、機械設備租賃客戶、材料供應商。項目經(jīng)理部與這些供應主體發(fā)生的是租賃買賣合同關系，一切都以經(jīng)濟合同為基礎，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內部相應的調控手段相結合的原則運行，構成項目成本核算體系。
項目內外的經(jīng)濟活動，都直接或間接地影響項目的成本。它們之間的關系，都是通過合同來聯(lián)系，合同的履約過程，實際上也是成本的發(fā)生過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領，各分包合同及內部合同中各項經(jīng)濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此．有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，通過強化合同管理來進行工程管理，并完善成本管理。建議如下：
1 建立完善成本管理系統(tǒng)，建立合同成本管理機制
1）加強合同成本管理的領導，成立完善的合同成本管理責任制度。項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的委托代表，項目經(jīng)理是項目合同成本管理第一責任人，負責進入工程項目的固定成本和可變成本的管理和優(yōu)化組合，負責總分包合同實施過程履約的考核和監(jiān)控；
2）控制合同成本管理責任層次。企業(yè)負責招投標工作和工程建設承包合同的制定管理，負責對固定成本和可變成本的優(yōu)化配置管理，組織對工程項目固定成本和可變成本的確定和分包合同的審批，組織審定項目的合同成本計劃，確定項目合同成本目標，實施事先策劃、過程檢查和竣工評估總結。企業(yè)層次是利潤中心。項目層次是工程建設承包合同的實施者和執(zhí)行者，項目層次是成本中心；
3）加強合同成本責任制體系的完善，落實合同成本管理責任網(wǎng)絡建設，建立合同成本管理責任體系，把合同成本責任細化到項目部各職能部門，完善職能部門和所屬內部獨立核算單位及項目經(jīng)理部的合同成本的分級管理責任制，健全公司職能部門和公司上下之間相互監(jiān)督、相互制約的合同成本管理機制。要強化合同成本責任考核體系，堅持總分包合同體系的“以收定支”原則來實施考核；
4）長期開展業(yè)務培訓學習。合同成本管理對項目部人員業(yè)務素質要求很高，必須熟練掌握各種建筑法規(guī)，尤其是經(jīng)濟合同方面的知識，掌握成本收支內容和市場價格信息，掌握建筑施工索賠技術，才能充分發(fā)揮合同成本管理所帶來的潛力。
2 合同成本管理體系
1）項目合同成本管理劃分為工程建設承包合同和分包工程合同（項目采購、現(xiàn)場加工、勞務輸出等）的成本收支管理。在簽訂分包工程合同前，項目部一定要做好對固定成本和可變成本的管理；
2）加強合同條款的簽訂工作，做好固定成本的預測預控。固定成本管理的首要工作是根據(jù)工程要求，制定固定成本的目標計劃，并在符合國家質量標準的前提下，搞好成本預測。施工前各種合同的簽訂就可以直接決定固定成本和可變成本的結果，因為各種合同（勞務輸出合同、項目材料采購合同、工機具租賃合同和保管合同等）一經(jīng)簽訂，資源的消耗就基本落實，固定成本和可變成本就成定數(shù)。因此，不管從合同管理的角度預控，還是從成本預測預控的角度預控，都必須簽訂好合同。簽訂合同是合同成本管理的開始，合同成本控制的過程實質就是合同的履約過程。
加強合同的履約管理，可以提高合同成本控制的質量，使合同成本的預控預測落到實處。細化管理責任，落實到人。以項目經(jīng)理、項目預算員為主，項目其他人員共同參與，各負其責，建立健全合同成本管理的各項基礎工作，如各種工程管理監(jiān)控資料、臺賬等。同時要建立以落實責任制為手段，以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的的成本分析與考核體系，從項目成本第一責任人（項目經(jīng)理）到合同成本的具體控制者，都應有自己的經(jīng)濟責任狀，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，并對責任人進行考核，建立考核檔案。
規(guī)范合同管理。除執(zhí)行國家已制定并推行的合同示范文本外，就企業(yè)內部合同而言，也應制訂標準統(tǒng)一的合同文本，以促進合同管理的規(guī)范化、標準化。在簽訂合同以前，應執(zhí)行合同參與人會簽制度，讓人人肩上有責任，全員努力促成成本的降低。同時，還應建立完善的合同臺賬和合同評審分析與考核資料，便于公司參與項目成本管理，隨時檢查項目部的成本管理情況。
加強成本管理是企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必經(jīng)之路，強化合同管理是促進成本管理扎實運行的基礎手段。以強化合同管理為突破口，進行成本控制，既有利于項目部進行自我管理，自我約束，又便于企業(yè)對其進行監(jiān)督、檢查、協(xié)調、指導和服務，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的整體提高。
參考文獻
關鍵詞：醫(yī)院;成本核算;管理
隨著醫(yī)改制度的逐漸深入，加強醫(yī)院經(jīng)濟管理已成為當務之急，醫(yī)院必須調整經(jīng)營策略，以適應新的醫(yī)療服務環(huán)境。有效地控制成本，降低成本投入，實行科學有效的成本核算方式，才能提高醫(yī)院的競爭力和生存能力，走可持續(xù)發(fā)展之路。
一、醫(yī)療成本核算概念
按照《醫(yī)院財務制度》相關規(guī)定，醫(yī)院成本核算是對在醫(yī)療服務過程中發(fā)生的費用，醫(yī)療服務和藥品銷售形成的成本所進行的核算。對在醫(yī)療服務過程中所發(fā)生的勞務費、業(yè)務費、公務費、原材料費、固定資產折舊費和管理費等費用的消耗情況、支出和構成情況，進行分析和核算。
二、醫(yī)院成本核算管理現(xiàn)狀
隨著醫(yī)院注重經(jīng)濟管理，醫(yī)院的就醫(yī)環(huán)境得到了改善，醫(yī)院條件也得到了完善。醫(yī)院在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了一些新問題，相對于迅速發(fā)展的醫(yī)療市場，醫(yī)院成本管理相對滯后,材料物資價格的上漲，加大醫(yī)院成本負擔，同時，衛(wèi)生資源利用率不高，使醫(yī)院加強成本管理更加迫切。我國醫(yī)院成本核算與管理的現(xiàn)狀如下：
1.醫(yī)院經(jīng)濟核算責任制與成本管理不能有效結合,衛(wèi)生資源不足和利用效率不高。醫(yī)院職工還未完全認識到節(jié)約成本的重要性，醫(yī)院成本核算管理效率低下，發(fā)展落后，某些大中型醫(yī)療設備的購置，加大成本投入，使醫(yī)院成本支出增加。
2.財政對醫(yī)院資金補償不到位，醫(yī)院自有資金短缺，醫(yī)院依賴借貸負擔致使利息支出增加，加大了醫(yī)院成本費用。醫(yī)院財務管理不完善，患者就醫(yī)流動性較大，使醫(yī)院收入流失，造成成本費用增加。醫(yī)院注重經(jīng)濟收入、醫(yī)療質量考核而忽視了對成本考核的重視。3.醫(yī)院間競爭激烈，使其業(yè)務量下降，同時人員耗費增加，導致醫(yī)院成本加大。先進的醫(yī)療科技，以及新藥品、新技術、新設備的運用，使醫(yī)院醫(yī)療服務成本增加。同時，患者需求更好的醫(yī)院住院條件、就診條件等使醫(yī)療服務成本增加。
三、醫(yī)院成本核算管理的意義
醫(yī)療市場發(fā)展的趨勢使醫(yī)院深化成本核算成為必然。我國醫(yī)療市場的開放和多元化，使私立、民營醫(yī)院進入醫(yī)療市場，給醫(yī)院間帶來發(fā)展競爭壓力，加強醫(yī)院成本管理更是醫(yī)院經(jīng)濟發(fā)展的重中之重。及時采取降低醫(yī)院成本的措施及方法，才是保證不被醫(yī)療市場淘汰。因此，醫(yī)院加強成本核算和管理,不斷完善經(jīng)濟管理，才能提高醫(yī)院的競爭力，保證醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。
1.醫(yī)院加強成本核算管理，深化醫(yī)院運行機制改革。增強職工節(jié)約成本意識，廣泛調動職工的積極主動性，節(jié)省費用支出,使人力、物力、財力得到最大程度的利用。完善醫(yī)院內部管理制度，促進醫(yī)院管理科學化，向集約質量型醫(yī)院轉變，完善激勵機制，為醫(yī)院分配制度、獎懲機制奠定基礎;醫(yī)院逐步走向項目成本、診次成本、單病種成本的核算道路。對于醫(yī)院拓寬籌資渠道，健全和完善醫(yī)院補償機制，正確處理醫(yī)院及患者的關系有長遠幫助。
2.醫(yī)院日常醫(yī)療活動，需要耗費大量人力和物力，成本的支出合理，對于醫(yī)院節(jié)約成本有著非常重要的意義，同時還可以為經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)。通過成本核算，規(guī)范支出管理,降低成本費用，控制直接費用與間接費用保持在合理范圍內,減少醫(yī)院浪費，使醫(yī)院的支出更加合理化和科學化。同時為經(jīng)營決策者提供經(jīng)濟效益分析依據(jù)，為醫(yī)院的發(fā)展做出正確的經(jīng)營決策。
3.醫(yī)院加強成本核算，使醫(yī)院成本得到節(jié)約同時也可以減輕患者的經(jīng)濟負擔，滿足患者的醫(yī)療需求。在醫(yī)療市場開放的前提下,?醫(yī)院通過控制成本、提高質量和效益才能更具有競爭力。醫(yī)院降低成本、提高經(jīng)濟效益，使患者看病時間短、診療快、效果好滿足了醫(yī)患雙方的共同需求，增加了患者的滿意度。合理節(jié)約醫(yī)療成本使醫(yī)院和病人之間實現(xiàn)了雙贏。
四、開展醫(yī)院成本核算工作
1.調研是基礎,成本核算的政策制定涉及全方面各部門之間的合作。為成本核算工作順利進行奠定良好的準備工作,大量的前期調研工作必不可少。因此，要通過學習其他醫(yī)院的先進管理技術，廣泛征求廣大職工的意見，吸取其先進的管理經(jīng)驗，再結合醫(yī)院實際情況,制定政策,并上報院務會議討論，確定醫(yī)院成本核算的試行辦法。
2.領導要高度重視，成立醫(yī)院領導負責制。建立統(tǒng)一的工作小組，形成領導合力，安排統(tǒng)籌相關工作，協(xié)調解決運行過程中出現(xiàn)的問題。同時，要求各有關科室和部門輔助協(xié)調，認真配合相關工作的完成。全院形成高度統(tǒng)一的緊密聯(lián)系共同體，克服困難,形成凝聚力。
3.廣泛宣傳，強化培訓做好成本核算工作，提高全院職工參與重視意識。在全院范圍內強化成本核算知識的普及，認識到成本核算的重要性。特別對于中層干部進行強化培訓，讓他們首先掌握成本核算的方法，為成本核算工作的普及和順利推行奠定良好的基礎。
4.分步實施、統(tǒng)一規(guī)劃，從長遠發(fā)展的角度出發(fā)，制定長久且合適的實施計劃，分步驟實施完成?？梢韵仍谂R床科室試點實行，取得經(jīng)驗后再在醫(yī)技及其他科室和部門推開，安全可靠且有利于醫(yī)院穩(wěn)定長期發(fā)展。
5.按照《醫(yī)院財務制度》、《醫(yī)院會計制度》制度要求，在實施的過程中出現(xiàn)的問題要及時找到方法解決問題,使成本核算的過程不斷完善和合理。結合醫(yī)院實際情況調整成本核算實施辦法,與醫(yī)院發(fā)展管理相呼應，適應不斷發(fā)展變化的醫(yī)療體系。綜上所述，在現(xiàn)階段醫(yī)院發(fā)展道路上，強化醫(yī)院成本核算管理，才能使醫(yī)院在未來競爭中立于不敗之地。在醫(yī)院成本核算管理的道路上要不斷探索經(jīng)驗，加強醫(yī)院內部管理，提高成本管理水平，健全財務審計制度，提高醫(yī)療服務水平，逐步走向以變動成本和病種成本為導向的成本核算模式。
作者:王冠楠 單位:湖北省十堰市太和醫(yī)院財經(jīng)處
參考文獻：
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關鍵詞：醫(yī)院；成本核算；重要性；管理
中圖分類號：TU246.1 文獻標識碼：A 文章編號：
作為醫(yī)院的經(jīng)濟管理重要的組成部分之一，成本核算所具有的價值成了醫(yī)院管理者密切關注的問題。醫(yī)院的成本核算可以說是其經(jīng)濟管理最基本的工作，只有認真搞好成本核算，才能夠使醫(yī)院的服務，管理，建設等工作建立在扎實，科學的基礎之上。如果沒有成本核算，根本談不上醫(yī)院的經(jīng)濟管理，更不能促進醫(yī)院的優(yōu)質發(fā)展。
醫(yī)院中的成本核算內涵
醫(yī)院在疾病的預防以及疾病的康復的服務的過程當中，其價值體現(xiàn)就是所花銷的貨幣。歷史成本分期核算是目前我國醫(yī)療成本測算所遵循的原則，遵循的原則按照口徑的一致性和直接成本實計且權責發(fā)生制與間接成本分攤等原則，成本核算的基本框架是：①醫(yī)院一級的②科一級的③項目一級的④病例一級的⑤病種一級的⑥診次一級的。現(xiàn)階段醫(yī)院的成本控制管理中體現(xiàn)的豐富內涵和應用廣闊范疇中管理層面應包擴：①預算、②計算③核算、④分析。監(jiān)事前、事中、事后的管理督程序則體現(xiàn)了從時間的排序上進行醫(yī)院成本管理及控制的管理理念，對醫(yī)院的各類成本數(shù)據(jù)的精確核算是管理到位與否的具體體現(xiàn)，管理理控制的實施基礎實施的過程涉及到市場的方方面面包括環(huán)境和效率效益，其中醫(yī)療的質量好壞和技術服務水平的高低以及服務的態(tài)度的好壞和信息化的程度到財務的控制管理的力度和法律以及法規(guī)等眾多個領域，其成功標志就在于：事后發(fā)現(xiàn)了的問題能夠在事發(fā)之前準確的預測并且做到事中控制的有效程度。
醫(yī)院的成本核算具有兩個特征：
1、成本核算難度大和方法多樣化。由于醫(yī)療機構服務項目和病種眾多，技術更新較快，成本變化也相對較快，這些綜合因素決定醫(yī)院的成本核算進行中存在過多不確定因素，因此成本核算比較繁瑣和復雜。 另外，公立醫(yī)院長期以來存在著不計成本投入，不計效益產出的不科學、缺乏系統(tǒng)的經(jīng)濟管理的方式，這些歷史原因，使得醫(yī)院的成本在核算手段及數(shù)據(jù)、信息應用方面基礎相對薄弱，增大了成本核算方面的難度。作為一個系統(tǒng)復雜的機構，醫(yī)院由眾多不同部門及各種相關單位構成，每一個部門或者單位都會由于各專業(yè)不盡相同，使得成本內容及表現(xiàn)方式有所不同，因此，多種的成本分類方法和成本構成形態(tài)造成了成本核算方法的多種多樣。