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【關鍵詞】傳統(tǒng)成本管理；戰(zhàn)略成本管理；優(yōu)越性
傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經(jīng)濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規(guī)劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關注的是企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應。企業(yè)在開展業(yè)務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境。
戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應更加關注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是―種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：
1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟和技術結合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新?，F(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。
3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提升其競爭力。
參考文獻：
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一、企業(yè)成本管理的重要意義;
二、成本管理概念的理解及目前企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀;
三、作業(yè)成本法相對于傳統(tǒng)成本法的優(yōu)越性;
四、ERP中作業(yè)成本法的有效運用。
關鍵詞:企業(yè)成本管理、成本信息、無效成本
隨著我國加入WTO,我國企業(yè)從國內市場走向國際市場,這無疑加劇了企業(yè)間的競爭。具體的競爭表現(xiàn)在產(chǎn)品的價格、質量、技術進步等各個方面,產(chǎn)品的質量及創(chuàng)新是一個商品存在的前提條件,那么在市場上流通的商品的最有競爭力的就主要表現(xiàn)在商品的價格優(yōu)勢上。而決定價格高低最主要的因素就是產(chǎn)品的成本,這也決定著企業(yè)的生存、發(fā)展、盈利的命運。成本信息是企業(yè)管理決策的需要,取得更好、更及時、更充分的成本信息,才能配合管理決策的要求,科學合理的加以利用。論文百事通成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn),是企業(yè)內部投入和產(chǎn)出的對比關系,低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務,從而意味著高效率,但未必就是高效益?？梢?成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分,是企業(yè)提高競爭能力擴大市場份額至關重要的管理環(huán)節(jié)。
成本管理的主體應該是企業(yè),成本管理的動力也應來自于企業(yè)內部經(jīng)營管理的需要,但是目前我國些企業(yè)并未充分意識到這一點,成本管理僅限于國家頒布的財務法規(guī)中有關成本條例的遵守和執(zhí)行上,成本管理側重于宏觀需要,而忽略成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本,通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本,如此,產(chǎn)量越高,單位產(chǎn)品成本就越低,在銷售量不變的情況下,企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何,片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本,通過存貨的積壓,將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉移或隱藏于存貨,提高短期利潤,反而加大了庫存成本。企業(yè)往往只注意生產(chǎn)過程中的成本管理,沒有加強供應過程和銷售過程的成本管理。企業(yè)在成本的具體核算中,只注重財務成本核算,缺少管理成本核算;注重生產(chǎn)成本的核算,而忽視產(chǎn)品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段,缺乏現(xiàn)代化管理手段?，F(xiàn)代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性,而手工操作是很難達到這些要求的。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法,使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈,不能提供決策所需的正確信息,不能深入反映經(jīng)營過程,不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息,以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果,有時甚至出現(xiàn)連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產(chǎn)品”成本構成的尷尬局面,從而誤導企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外,傳統(tǒng)的成本管理對象局限于產(chǎn)品財務方面的信息,不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息,難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。傳統(tǒng)的成本核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業(yè)里,對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費用),通常不會嚴重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下,直接人工成本比例大大下降,制造費用所占比例大幅度上升,再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生用在產(chǎn)品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用;分配越來越多與工時不相關的作業(yè)費用;忽略不同批量產(chǎn)品實際耗費的差異等不合理現(xiàn)象。
成本信息主要是通過核算產(chǎn)生,那么傳統(tǒng)成本核算方法的落后及不合理現(xiàn)象我們該如何解決呢?為適應新的制造環(huán)境下成本計算的要求,一種新的成本計算方法——作業(yè)成本法便應運而生。作業(yè)成本法,又稱ABCActivityBasedCosting)法,是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程區(qū)分為若干個作業(yè)的基礎上,以作業(yè)為成本計算的基本對象,通過一系列費用歸集與分配,最終計算出產(chǎn)品成本的新型成本計算方法。與傳統(tǒng)成本法相比,作業(yè)成本法精確了間接費用分配范圍,提供的成本信息更準確詳細,不僅提高了成本分配的準確性和成本可追溯性,使產(chǎn)銷決策和產(chǎn)品定價更加合理,而且該法有利于企業(yè)改善內部管理,有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置。傳統(tǒng)的成本核算方法下,生產(chǎn)企業(yè)通過假定生產(chǎn)產(chǎn)量是唯一的成本動因而簡化了成本的計算過程。但是一旦產(chǎn)品種類增多、或者機械化程度大大提高,傳統(tǒng)的成本核算方法就顯得蒼白無力。生產(chǎn)多品種的企業(yè)中,直接人工小時或直接人工金額,甚至機器小時數(shù)則是通常被用做單位數(shù)的替代品;自動化意味著更高的折舊費用、動力費用和其他同機器有關的費用,大多數(shù)制造成本均落入制造費用范圍。很顯然若仍假定人工“驅動”制造費用,將導致不準確的產(chǎn)品成本計算。如果將數(shù)量動因擴展到一系列更為復雜的成本動因,是生產(chǎn)成本各組成項目“各得其所”地適用不同的動因,則無疑會改善制造費用的分配,從而使產(chǎn)品成本計算更準確。將作業(yè)成本法的思想融入到傳統(tǒng)的成本計算方法中,通過界定增值和非增值作業(yè)、實際作業(yè)成本和標準作業(yè)成本,以增加企業(yè)價值,提高市場競爭力。確認主要作業(yè),明確作業(yè)中心借鑒作業(yè)成本法中的“作業(yè)是成本的基礎,作業(yè)是成本管理的重點”的思想,即作業(yè)消耗資源,產(chǎn)品消耗作業(yè),產(chǎn)品成本實質上是產(chǎn)品形成達到客戶手中所需全部作業(yè)耗費的全部資源總和。先要確認和計量各類資源消耗,將資源耗費價值歸集到各資源庫。例如設立人工類成本集合點,機器類成本集合點,材料點收分類集合點,然后確認作業(yè),將特定范圍內各資源庫匯集的價值分解分配到各作業(yè)成本庫中。通常情況下,應該對企業(yè)自身重點作業(yè)情況進行分析,結合本企業(yè)產(chǎn)品的特點,劃分出主要的作業(yè)中心。固定資產(chǎn)消耗所帶來的間接成本消耗(折舊費用),不再單獨作為作業(yè)中心,而是分攤到具體的作業(yè)中心。選擇成本動因,設立成本庫,在成本計算中,各資源庫價值應根據(jù)成本動因一項一項分配到特定范圍內各作業(yè)成本庫中,將每個作業(yè)成本庫中轉入的各項資源價值相加就形成了作業(yè)成本庫價值。最后將各作業(yè)成本庫價值分配計入最終產(chǎn)品或勞務成本計算單,計算完工產(chǎn)品或勞務成本。該成本計算步驟應遵循的作業(yè)成本計算規(guī)則是:產(chǎn)出量的多少決定著作業(yè)的消耗量。在把成本庫成本計入各產(chǎn)品成本計算單以后,如何得出完工產(chǎn)品成本是一個簡單問題。新晨
一、醫(yī)學實施作業(yè)成本管理的意義
醫(yī)院在成本核算中采用作業(yè)成本法，具有如下意義：
（1）通過作業(yè)成本法使成本核算更加合理。作業(yè)成本法能夠客觀地評價各類病種或者特定治療過程的成本水平以及成本特征，與收益數(shù)據(jù)相聯(lián)系就可以客觀評價其贏利水平。通過作業(yè)成本法來歸集的成本數(shù)據(jù)以作業(yè)分析和成本動因為出發(fā)點，能夠更加客觀地體現(xiàn)成本目標對資源的消耗。因此，醫(yī)院能夠更加合理地制定價格。
（2）通過作業(yè)成本法使醫(yī)院成本核算編制以及業(yè)績考核更加科學。成本編制預算是醫(yī)院管理的突出環(huán)節(jié)，其中作業(yè)成本法的采用能夠使預算的編制建立在充分的作業(yè)分析基礎之上，使得預算更加具有針對性。另一方面，成本是考核醫(yī)院部門和個人的重要指標，合理運用作業(yè)成本法就可以建立更加科學的考核體系。
（3）通過作業(yè)成本管理使得醫(yī)院作業(yè)流程優(yōu)化，提高醫(yī)院整體管理水平。作業(yè)成本法是在分析作業(yè)的基礎上，通過成本動因來歸集成本目標的成本信息。因此，除了提供某項成本目標的成本數(shù)據(jù)信息以外，還能夠提供作業(yè)本身的相關信息，借此可以對作業(yè)流程本身進行管理，減少甚至消除運營過程中冗余的作業(yè)以及消耗資源過高的作業(yè)，最終實現(xiàn)整體作業(yè)流程的優(yōu)化。
二、醫(yī)學實施作業(yè)成本的成本項目劃分與分攤
應用作業(yè)成本法，醫(yī)院的醫(yī)療服務活動過程可被分為若干作業(yè)，這些作業(yè)分別以各自不同的方式耗費資源為病人提供服務。所耗用的資源費用，可以按費用要素或成本項目進行劃分。按費用要素可劃分為工資、補助工資、其他工資、福利費、社會保障費、公務費、業(yè)務費、藥品材料物資費、折舊費、維修費、其他等；按成本項目可劃分為人員費用、公務業(yè)務費、藥品材料物資費用、折舊費、維修費、其他費用等。根據(jù)醫(yī)院的行業(yè)特點和實際情況，首先要把醫(yī)院有關科室進行合理分類，確定成本中心，具體可分為直接成本中心和間接成本中心，直接成本中心包括醫(yī)療臨床科室、醫(yī)技科室、藥品科室，間接成本中心包括一般輔助科室、門診輔助科室、藥輔助科室、行政科室等。
三、醫(yī)院實施作業(yè)成本管理的注意問題
醫(yī)院在建立作業(yè)成本管理模式時要注意以下幾方面的問題：一是應充分考慮醫(yī)院自身的特點。在建立作業(yè)成本管理系統(tǒng)時往往需要投入相當?shù)某杀尽８鶕?jù)作業(yè)成本法的一般特點，作業(yè)成本法相對比較適合間接費用比重較大，成本目標構成比較復雜的組織（如規(guī)模較大的綜合性醫(yī)院），對于那些作業(yè)相對簡單，間接成本比重不高的組織（規(guī)模較小的醫(yī)院），在考慮到成本效益原則的基礎上，則可能不宜采用作業(yè)成本法。二是建立有效的信息技術平臺，普及電算化，因為作業(yè)成本法相對于傳統(tǒng)的成本方法而言，需要歸集整理數(shù)量更加龐大的數(shù)據(jù)信息，因此，需要提供技術上的硬件和軟件的必要保障。三是要全面提高人員的素質，并且在全院范圍內強化作業(yè)成本法的概念和流程。為了實現(xiàn)從傳統(tǒng)成本管理向作業(yè)成本管理的過渡，財務人員的素質提高是一個先決條件，但是，作業(yè)成本管理需要各個重要環(huán)節(jié)建立信息收集信息并且在整個流程進行管理，這需要全員的配合。
關鍵詞:戰(zhàn)略成本管理 競爭優(yōu)勢 應用
引言
隨著一體化和技術進步步伐的加快，全球性的市場競爭愈演愈烈。為有效地對內外部動態(tài)環(huán)境做出反應，培育長期競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上對各個子系統(tǒng)加強管理。無論采取成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略還是目標集聚化戰(zhàn)略，成本的降低都是其本質所在。成本管理系統(tǒng)的基本定位就是為管理者提供成本信息，幫助管理者利用這些信息進行經(jīng)營決策。但隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境顧客期望和技術的快速變化，人們越來越發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的以強調企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營價值耗費為基礎僅重視實時實地成本控制的管理系統(tǒng)已遠不能滿足戰(zhàn)略管理環(huán)境對成本信息的要求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的功能補充和完善發(fā)展已經(jīng)成為界競相的重點。[1]
1戰(zhàn)略成本管理的特點
戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理在新的競爭環(huán)境下有機結合的產(chǎn)物，其實質就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為及成本結構進行，并為企業(yè)管理決策服務，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)相比，戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)有其自身的一些特征： 1.1 戰(zhàn)略成本管理的目標不再僅僅局限于企業(yè)成本的實時控制，而是從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，著眼于企業(yè)長期規(guī)劃，著眼于企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建，具有競爭性和前瞻性。所謂“站的高看的遠”，戰(zhàn)略成本管理不再是僅強調成本的降低和短期利潤的最大化，而是從構造和提高競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，重點關注成本行為對企業(yè)競爭地位，幫助決策者預測、控制成本活動，制定最佳決策方案，促進戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。 1.2、戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)重視企業(yè)內外環(huán)境變化，具有柔性管理的特點。所謂柔性也即適應性、變通性。戰(zhàn)略成本管理突破了以往成本管理僅重視內部經(jīng)營活動的弊端，注重影響企業(yè)成本行為的五種競爭力因素，注重外部供應鏈環(huán)境的變化和企業(yè)生命周期的變化，并適時進行調整和變通。在企業(yè)成長的不同階段，成本管理的重點和預期達到的目標也會有所差異，戰(zhàn)略成本管理正是從這一層面出發(fā)，在產(chǎn)品的初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期，采取不同的成本管理方法。 1.3 戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)既重視成本信息的多樣性全面性又注重成本管理文化的塑造。與以往的管理系統(tǒng)不同，戰(zhàn)略成本管理既重視內部生產(chǎn)信息搜集，又了解分析政府、機構及供應商、競爭者等對未來成本行為的影響;既提供成本信息，又提供預測未來的即時信息。更重要的是戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)重視塑造企業(yè)成本管理文化，提高全體員工的成本意識，形成節(jié)約成本的良好氛圍，以利于低成本戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。 戰(zhàn)略成本管理的基本思想如下頁圖所示(注:按照波特的五種競爭力因素分析結合本文將潛在進入者和替代品威脅合并在競爭者因素內)
（圖一：戰(zhàn)略成本管理模式） 2 實施戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實意義
戰(zhàn)略成本管理作為傳統(tǒng)成本管理的補充和發(fā)展，作為一種新的理論和方法體系，在大力發(fā)展主義市場經(jīng)濟，全面推進企業(yè)改革的今天，其實施有重要的意義。具體表現(xiàn)在： 2.1 戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展，是市場經(jīng)濟競爭的必然結果。成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在生產(chǎn)經(jīng)營層面上的研究領域，把重心轉向影響企業(yè)核心競爭力的價值鏈這一更為廣闊的研究領域，諸如生產(chǎn)關聯(lián)、采購關聯(lián)、技術關聯(lián)、競爭對手關聯(lián)中的成本分析等，有利于企業(yè)正確進行成本預測、決策，從而正確選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
2.2 戰(zhàn)略成本管理是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的工具。戰(zhàn)略成本管理從管理系統(tǒng)論的角度出發(fā)，注重企業(yè)內部和外部管理環(huán)境的變化，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，從企業(yè)長遠利益和自身狀況出發(fā)，減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響，提升自身競爭力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
2.3 戰(zhàn)略成本管理有利于更新成本管理觀念和成本管理文化的塑造。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，將成本管理的重心過分聚集在成本本身，在實施的過程中，有可能引發(fā)成本管理措施的實施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突，因而必須從戰(zhàn)略高度來認識成本。戰(zhàn)略成本管理認為，成本管理，不應該只是一味的強調成本的降低和短期利潤的實現(xiàn)，而必須為企業(yè)整體經(jīng)營管理服務；不應該僅僅依靠某一部門的協(xié)調控制，而應依靠全體員工的共同參與，樹立全體職工的成本意識，在工作中時刻注意節(jié)約成本。
3 戰(zhàn)略成本管理在實際中的應用
90年代初，邯鄲鋼鐵集團率先在我國推行戰(zhàn)略成本管理方法并取得巨大成功，由此掀起全國邯鋼經(jīng)驗的浪潮。邯鋼集團以“模擬市場，成本否決”的經(jīng)營管理方式，大大提高了生產(chǎn)效率，取得了凈利潤10億元的經(jīng)濟效益。其基本思想主要體現(xiàn)在以下四個方面：
3.1 模擬市場核算。這是運用戰(zhàn)略成本管理思想的最突出的地方。其基本思路是：以市場變化為依據(jù)，進行動態(tài)調整。首先進行市場調查預測，充分考慮能源、運費及供應商侃價能力等各方面的信息，從原料開始按成本逐步結轉分步方法逐步推算，對其與市場價格差額較大的部分進行調整；然后，確定目標成本和分解目標成本。具體做法是：在確保企業(yè)獲得一定的目標利潤的前提下，通過市場預測和企業(yè)內部挖潛來確定目標成本，然后通過目標成本分解使之細化，實現(xiàn)自我控制。在目標成本分解中，從總廠到二級分廠、車間、工段、崗位、個人，將各個部門聯(lián)系起來，在全廠形成由上而下層層分解，由下而上逐級保證的縱橫交叉的金字塔式的成本管理。也就是說，成本管理工作不再是僅僅著眼于短期目標和企業(yè)內部經(jīng)營，而是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，將成本管理與供應商等外部環(huán)境變化掛鉤，在各個部門間進行協(xié)調和合作，依靠全體員工進行成本控制。
3.2 實行成本否決。所謂否決即“完不成成本指標， 即使其他指標完成得再好， 當月獎金全部否決，連續(xù)完不成成本指標，還要否決內部升級?！币簿褪菍⒊杀竟芾砼c業(yè)績評價和激勵機制嚴格掛鉤，促進目標成本達標活動的進行。關于業(yè)績評價，邯鋼為防止二級廠成本費用在各品種間亂分攤，人為調節(jié)，總廠采取按不同品種分別制定、下達單位成本指標，按總成本進行考核的，避免嚴格考核制度給成本的真實性帶來。邯鋼的業(yè)績評價有一定標準，不僅以目標成本實現(xiàn)與否為標準，還用相關修訂或補充的指標作為評價標準，體現(xiàn)了動態(tài)變化的戰(zhàn)略管理思想。關于激勵機制也是如此，除了重獎重罰外，邯鋼還采用了靈活的操作方式來激勵員工。如“采用按月考核，累計，當月獎金否決了，只有不灰心，下月繼續(xù)努力， 完成目標，否決的獎金還可以補發(fā)80%”。從實際的效果來看，邯鋼的激勵機制起到了顯著作用。這說明在市場下，設置有效的激勵機制是徹底打破“平均主義”使企業(yè)重新煥發(fā)生機的重要舉措。也正是這種機制的切實執(zhí)行，才喚醒企業(yè)員工的潛在創(chuàng)造力及成本管理意識。
3.3 技術改造上利用限額設計思想
“限額設計”是“模擬市場核算，實行成本否決”的低成本戰(zhàn)略思想在管理技術上的創(chuàng)新。從戰(zhàn)略角度考慮，一個企業(yè)產(chǎn)品成本的高低關鍵因素不在生產(chǎn)階段，而在科研設計階段。邯鋼在技術改造上提出限額設計的改造模式，即:在計劃部門下設投資管理科有專門的技術人員負責定額，改造項目需要什么型號的設備，什么價格的設備都先有技術人員經(jīng)過市場調研計算確定投資限額，然后交至設計部門，涉及部門在保證設計質量深度的前提下，按定額進行設計。事實上，邯鋼每年在6-7億的技術改造投資會比同行節(jié)約幾千萬，其中最大的節(jié)約項目是薄磚坯連鑄連扎工程，比同行業(yè)節(jié)約8-9億元。
3.4 塑造成本管理文化
邯鋼在成本管理過程中，十分重視管理文化的塑造，注重全員參與。也就是說將成本管理指標落實到人，其實質也就是將企業(yè)作業(yè)管理、行為管理和全員參與管理等理念在實際中真正貫徹實施，使每個員工都有家可當，有財可理，有責可負的感覺，自覺地提高自身的成本意識，形成節(jié)約成本的良好習慣。 綜上述，邯鋼集團的成功在一定程度上可以說是歸因于戰(zhàn)略成本管理的應用，它將成本的重心從對企業(yè)內部經(jīng)營的微觀層面轉移到了影響全局的市場，按市場需求進行成本改進，并對成本責任細分，使職工的責、權、利有效結合，為實現(xiàn)目標利潤及戰(zhàn)略成本管理的有效實行，提供了可靠保障。當然，邯鋼集團只是眾多企業(yè)中的一個縮影，從戰(zhàn)略成本管理的初步試行到全面推廣，還有一大段漫長的路要走，在這期間，難免會出現(xiàn)一些阻力和困難，如企業(yè)高層官僚思想的束縛，不愿放權或者不恰當授權，使責任不能落實到人，出現(xiàn)缺位，另外組織結構的臃腫和職能交叉也會使成本分解時出現(xiàn)權責不分，相互推卸現(xiàn)象，這些都需要我們在以后的發(fā)展過程中注意和防范，以利于我國企業(yè)的健康快速發(fā)展。
4 結論
良好的成本管理，有利于企業(yè)市場份額和企業(yè)利潤的增長。戰(zhàn)略成本管理正是在內外部環(huán)境的變化基礎上，基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定成本管理模式，并及時對成本信息進行全面真實的反映，它著眼于未來目標的實現(xiàn)和長期競爭優(yōu)勢的構建，在當今世界經(jīng)濟一體化，市場競爭愈演愈烈的大環(huán)境下，我們有理由相信，隨著我國企業(yè)改革的進一步深化和法規(guī)體系的日臻完善，戰(zhàn)略成本管理運作必將日趨規(guī)范，也必將有著廣闊的發(fā)展空間。
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關鍵詞：工程成本；造價成本；管理
隨著我國建筑業(yè)的不斷發(fā)展，對工程的質量和文明施工的要求越來越高，施工單位在這種情況下應該盡最大努力在保障工程質量的前提下，對工程施工成本進行有效的控制，這樣才能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。從目前情況來看對施工成本的管理主要包括縱向管理和橫向管理兩個方面，只有同時提高這兩個方面的管理水平，才能夠使工程成本的造價成本得到有效的控制，從而實現(xiàn)利益的最大化。
一、工程造價成本的影響因素
1、設計因素
設計方案是否合適對工程的造價有著重要的影響，設計方案應該在滿足工程規(guī)劃的要求的前提下對建筑的布局、住宅小區(qū)的規(guī)劃、施工的技術、土地利用的情況等進行合理的設計，只有在經(jīng)濟和技術的有效對比之下，才能設計出合理的施工方案。
工程方案設計旨在對工程的支出和建設資金進行有效的控制，為了實現(xiàn)這個目標應該采用限額設計的方案。限額設計的方案主要是指在工程的功能能夠得到保障的前提下對工程建設金額進行限制。如果在設計這個環(huán)節(jié)中能夠做到最大程度的優(yōu)化，可以在一定程度上改變人們重技術輕經(jīng)濟的傳統(tǒng)觀念，使工程中施工過程和結算同時進行，這樣就可以有效的加強預算在設計環(huán)節(jié)中的審查，從而在各個環(huán)節(jié)都可以實現(xiàn)對造價成本的控制。
要想制定出科學的設計標準和規(guī)范，必須采用先進的科研成果一些成功的施工經(jīng)驗。根據(jù)科學的設計規(guī)范進行施工可以加快施工的速度，還可以形成工業(yè)化的生產(chǎn)，從而提高工程的質量和實現(xiàn)工程的經(jīng)濟效益。
2、施工因素
施工因素對造價成本的影響雖然不及設計因素對造價成本的影響，但是施工技術中的施工的措施和施工的組織對造價成本也有重要的影響。
3、人為因素
概預算是建筑經(jīng)濟中的一項重要工作，是一項細致又復雜的工作，這就要求先關的工作人員具有強烈的責任心，在預算中把節(jié)約資源和提高經(jīng)濟效益作為目標。相關的工作人員在預算工作中應該不斷的加強政策的觀念性，不蹲增加自己的知識儲備，增加自己的理論知識和專業(yè)理論知識，這樣才能夠滿足社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。另外，預算人員應該對建筑市場的信息有一定程度上的了解，學習一些預算的相關性法規(guī)，只有這樣，預算人員的預算工作才能做到準確、沒有遺漏，避免其他錯誤的出現(xiàn)。
二、對工程造價成本的管理
1、對施工內部的管理
在工程開展之前相關工作人員應該對施工的圖紙進行審查，使施工設計得到最大程度的優(yōu)化。為了實現(xiàn)對施工組織的優(yōu)化可以對施工的器具進行選擇，這樣就能充分的保障施工的進程和對成本的控制同時進行。另外，應該根據(jù)施工工作人員的具體情況，對他們進行合理的分工，這樣才能夠加快工程施工的速度，同時還可以保證施工的質量。如果在施工過程中出現(xiàn)工程變更的現(xiàn)象，應該及時聯(lián)系相關工作人員，提供相應的變更方案，使工程變更的損失縮小。
2、對生產(chǎn)資料的控制
對生產(chǎn)資料進行有效的控制對工程造價成本具有重要的影響。如果工程在施工過程中出現(xiàn)其他方面的重大損失，就可以依靠對生產(chǎn)材料的節(jié)約來彌補。為了實現(xiàn)對生產(chǎn)資料的控制，對相應的收發(fā)料和采購制度應該進行完善。一般情況下，在不影響正常的施工過程的前提下，應該在一定程度上減少生產(chǎn)材料的儲存量，這樣就可以加速資金的周轉。在采購生產(chǎn)材料之前，應該單一市場的具體情況進行一個調查，在材料的性能和經(jīng)濟方面進行對比，這樣就可以選擇出性能高有經(jīng)濟實惠的施工材料。選擇性能比較高的施工材料，可以使工程的施工質量得到保證，在一定程度上還可以防止腐敗和暗箱操作現(xiàn)象的出現(xiàn)。另外，在施工過程中應該有具體的工作人員對施工材料進行管理，盡量減少施工過程中的材料損耗，這樣就可以達到節(jié)約的目的。同時負責施工中的各個環(huán)節(jié)工作的工作人員之間應該相互監(jiān)督和相互制約，這樣就能夠保證施工的質量和對造價成本的控制。
3、對人工成本和分包成本進行控制
分包成本的具體原則就是“量入為出”，可以根據(jù)工程的實際情況選擇合理的招標方式，嚴格按照分包合同執(zhí)行分包項目的結算?！墩袠送稑朔ā返念C布與實施，使我國的工程建設項目的承包等工作更加規(guī)范化，這有利于施工企業(yè)進行良性的競爭，有效避免惡性競爭的出現(xiàn)。同時這也有利于實現(xiàn)對工程造價的控制。在工程的分包工作中，對于包清工，其中的施工人員不僅應該具有良好的施工技術還應該具有較高的職業(yè)道德素質，這樣才能保證工程的質量。對于分包工作，可以采取一次包死的方法進行零星材料和低值易耗材料的處理。同時這些工作程序都應該按照相應的合同內容來進行，避免出現(xiàn)其他的麻煩。
4、工程質量的效益
一個企業(yè)最大的追求就是獲得利潤，但是對于一個項目來說成本才是它的中心。施工企業(yè)如果想要獲得最大化的利潤，在施工過程中必須在保證工程質量和施工安全的前提下，對施工成本進行嚴格的控制，這樣才能使企業(yè)獲得利潤，增加工程項目的經(jīng)濟效益。通常情況下，質量是一個企業(yè)的生命，質量的好壞對企業(yè)以后的發(fā)展具有極大的影響。在施工過程中只有在工程的質量得到保證的前提下，才會考慮對工程成本的控制和對建設資金的使用。在對工程造價成本控制的工作中，工作人員應該找到最理想的成本控制點，在保證工程質量的前提下，盡一切可能降低工程的成本。但是，在激烈的市場競爭中，施工部隊不能盲目的追求施工的速度，如果施工的質量達不到要求，就會增加工程的造價成本，還可能會出現(xiàn)工程質量和安全方面的問題，就會嚴重影響工程的經(jīng)濟效益。
三、加強對工作人員的管理
對施工中的造價成本進行控制離不開對相關工作人員的管理。成本管理應該實行全員管理，施工成本與各個部門、單位、工作人員都有密切的聯(lián)系，只有對這些工作人員加強管理，才能夠實現(xiàn)對造價成本的控制。應該使這些工作人員樹立起成本節(jié)約的理念，讓他們認識到對成本的有效控制和他們自身的利益息息相關。同時還可以加強各個部門之間相互監(jiān)督的力度，使工作中的各個環(huán)節(jié)都做到節(jié)約成本，這樣一來就能夠在整體上實現(xiàn)對工程造價成本的控制。
總結
對工程成本的造價成本進行有效的管理可以實現(xiàn)工程效益的最大化。在激烈的市場競爭中，建筑企業(yè)應該充分利用現(xiàn)代高科技術，使建筑材料和科學技術實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，對施工成本中的造價成本進行控制，這樣還可以提高工程的施工水平。同時保證施工的質量，因為質量是一個企業(yè)得以發(fā)展的關鍵所在，只有保證工程的質量，才能增加建筑業(yè)在市場中的競爭力。當然在引入高科技技術的同時應該注意施工過程中的安全問題，對相關的工作人員進行培訓，這樣才能使他們更好的利用現(xiàn)代施工技術，如此一來就可以使我國的建筑業(yè)擁有更為廣闊的前景。
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一、對醫(yī)院成本管理中現(xiàn)實狀態(tài)以及存在缺陷分析
現(xiàn)階段，我國的醫(yī)療衛(wèi)生制度改革在不斷的深入，而人們也逐漸開始關注醫(yī)院的成本管理問題。我國現(xiàn)階段我國醫(yī)院在運行中還存在較多問題，最為主要的就是成本管理。
（1）現(xiàn)階段使用的成本核算方式屬于粗放類型，臨床、醫(yī)技等創(chuàng)收性質的部分是唯一參與成本核算的部門，卻無法有效控制以及分析醫(yī)療項目的成本問題。
（2）受到成本核算要素欠缺完整因素的制約，致使各個科室的考核責任成本無法達到精確，而對經(jīng)濟效益過分的追求，對醫(yī)院的醫(yī)療質量以及社會效益造成嚴重威脅。
（3）在成本核算管理范圍中，并不包括行政后勤職能科室，在此環(huán)節(jié)中，也造成了較大的浪費現(xiàn)象，間接費用分攤不合理，無法準確及時提供管理決策信息。
二、新《醫(yī)院財務制度》中成本管理的內容
在我國醫(yī)療事業(yè)迅猛發(fā)展的當下，醫(yī)療市場環(huán)境競爭越來越激烈，醫(yī)院要想良好發(fā)展，有實力抵抗市場中的競爭，就需要對醫(yī)院成本管理進行改革。具體的改革方向是以2012年《醫(yī)院會計制度》。在此制度中重新闡述了醫(yī)院成本核算理念，成本核算就是將醫(yī)院各種業(yè)務活動中產(chǎn)生的消耗依據(jù)核算對象實施歸集以及分配，而成本管理就是醫(yī)院需要借助核算以及分析的方式，將成本控制措施制定出來并提出，以便能夠最大限度的使醫(yī)療成本活動降低。
三、在新《醫(yī)院會計制度》下省二人民醫(yī)院成本管理情況
隨著競爭的加劇.利用低成本戰(zhàn)略來贏得市場已成為醫(yī)院目前的首選策略。因此.如何降低運行成本、加強成本控制、提高經(jīng)濟效益已成為醫(yī)院管理的重要內容。隨著2012年1月1日實施新《醫(yī)院會計制度》，我醫(yī)院也建立了新的成本核算體系。
（一）目前我院成本核算的工作程序：
建立成本責任單元劃分成本核算單位確定成本核算項目成本核算方法編制成本核算報表進行成本核算分析和評價
（1）設置成本核算單元是實施成本核算的首要問題。根據(jù)我院實際情況，責任單元分為以下幾類：醫(yī)療業(yè)務部門、醫(yī)療輔助部門、醫(yī)療技術部門、行政后勤部門。
（2）確定成本核算對象，以科室為核算單位。以我院現(xiàn)有的組織結構為基礎劃分成本核算單位。（詳見圖1）。
（3）確定成本核算項目。醫(yī)院醫(yī)療服務項目的成本很多，為便于管理，我院按醫(yī)院會計科目設置，主要有兩大類：收入和支出。
（4）確定成本核算方法。關于科室成本的歸集與分配（見圖2成本核算分攤的流程圖）：
首先，將行政后勤部門的成本（進行一次分攤）分攤到醫(yī)療輔助部門和醫(yī)療技術部門：然后，將醫(yī)療輔助部門和醫(yī)療技術部門的成本（進行二次分攤）分攤到醫(yī)療業(yè)務部門；最后，醫(yī)療業(yè)務部門的成本分為二種類型：直接成本、間接成本。
圖2 成本核算分攤的流程圖
（5）編制成本核算報表。成本核算報表包括各科室直接成本表、臨床科室全成本表、臨床科室全成本構成分析表。我院在實際工作中編制了“科室全成本分析表”是對醫(yī)院一定時期的成本計劃及“收入-成本”執(zhí)行情況的全面概括，是考核成本計劃執(zhí)行情況的重要依據(jù)。
（6）對成本核算的分析以及評價方法，在此過程中，可以借助對比法以及比率分析法進行比較分析，在運用定量指標考核的同時，也運用定性指標，使科室成本核算更加完善。
（二）我醫(yī)院新成本核算體系運行效果
我醫(yī)院通過一段時間運行新的成本核算體系，取得了一定的成效。
改變科室的觀念，鼓勵醫(yī)院人員主動對成本管理活動進行參與，同時做好控制以及監(jiān)督工作，更好的完成成本核算工作，使科室之間的利益以及經(jīng)濟效益能夠緊密的聯(lián)系在一起，實現(xiàn)對科室成本控制，為醫(yī)院創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益。
加強醫(yī)院非經(jīng)濟指標的重視，如床位使用率、平均住院日等。在此基礎上對非經(jīng)濟類項目進行分析，探究其對醫(yī)院成本的間接影響，進而合理的調整醫(yī)院非經(jīng)濟類項目。
成本消耗問題有了進一步的下調，采購行為也更具規(guī)范性，在對全成本核算完成后，科室需要統(tǒng)一申領易耗物品。并按照醫(yī)院制定的招標方案，統(tǒng)一控制，集中管理，同時與個人工作量有一定的聯(lián)系，這就使物質消耗問題得到有效緩解，人為的浪費問題也得到有效改善，綜合節(jié)約率會收到良好的效果。
四、進一步加強省二人民醫(yī)院成本管理的思考
我醫(yī)院從2012年1月1日開始實施新的成本核算體系，且取得了較好的成效，即便如此，在成本核算體系運行中也發(fā)現(xiàn)了很多問題，我醫(yī)院應該重視以下幾方面的問題：
（一）在醫(yī)院內部應用的成本核算管理模式各不相同
全成本核算管理模式已經(jīng)廣泛的應用于臨床以及醫(yī)技科室中。在此基礎上，成本管理的方法體系得到一定完善，在利用效率有一定提升的同時，也最大限度的擴大的醫(yī)學的成本效益。
有必要將目標成本控制等一系列核算模式應用在后勤保障部門中，在醫(yī)院的各個部門間，需要進行有效協(xié)作，才能夠有效促進醫(yī)院的進一步發(fā)展，基于此，針對后勤保障部門的物資材料消耗情況等進行一定的管理，實行目標成本管理、績效核算等管理模式，能夠提升后勤部門的工作效率。督促后勤保障部門節(jié)約用水用電，最終有效控制成本問題。
將定編、定員等一系列管理模式應用與行政職能部門中，行政職能部門也應該嚴格進行遵守，有利于推動醫(yī)院的快速發(fā)展。將醫(yī)院各個科室人員數(shù)量以及科室人員工作的性質情況作為重要的依據(jù)。將合理有效、科學的成本消耗定額計劃制定出來，將定額管理、超支不補以及結余留用等政策落實，從而更好的發(fā)揮成本控制模式的作用。
（二）對醫(yī)院成本管理意識的培養(yǎng)加大重視力度，從而使成本管理效益得到有效提升
認真執(zhí)行財經(jīng)紀律，嚴格控制成本開支范圍和開支標準；通過預測、控制、和考核，挖掘降低成本潛力，提高效益。
二、成本管理應實行歸口管理責任制
1、生產(chǎn)部門：負責制定備品備件定額，運行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設備健康水平，挖掘設備潛力，提出年度、季度的運行、檢修、設備大中小修費用計劃。
2、安保部門：負責安全保衛(wèi)及消防設施和器材管理，提出年度、季度消防、警衛(wèi)、民兵訓練等費用計劃。
3、人勞部門：負責制定勞動定額，控制工資總額和勞動保護用品的發(fā)放范圍及標準。根據(jù)屬地原則，制定保障措施，控制社會保障支出，提出年度、季度工資及勞保費用計劃。
4、物供部門：負責制定工器具消耗定額，做好節(jié)約代用、修舊利廢工作。
5、辦公室：負責低值易耗品、電話電信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品購置計劃及電信電話費用計劃。
6、總務部門：負責房屋、建筑物和福利設施等管理工作，提出所管轄資產(chǎn)的年度、季度修理費用計劃。
7、財務部門：是成本管理的綜合部門，匯總編制成本計劃；掌握成本開支范圍和標準，控制成本；參與制定有關成本的各項定額；如實核算成本，并進行綜合分析。
三、成本的開支范圍及標準
1、工資：生產(chǎn)管理人員及由本單位組織安排工作并支付工資的臨時工等的工資及津貼、補貼；按國家規(guī)定的各種假期工資；按規(guī)定發(fā)給的超產(chǎn)獎、安全獎。
2、職工福利費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。
3、折舊費：按應計提固定資產(chǎn)原值，采用平均年限法及規(guī)定的提存率提取的費用。計提折舊的依據(jù)為月初應計提固定資產(chǎn)原值，當月增加的固定資產(chǎn)當月不計提折舊，當月減少的固定資產(chǎn)照提折舊。
4、稅金：按規(guī)定支付的房產(chǎn)稅、土地使用稅、印花稅等。
5、保險費：參加投保的財產(chǎn)物資的保險費用。
6、失業(yè)保險：按在職職工工資總額和當?shù)氐谋ｋU率繳交。
7、養(yǎng)老保險：按在職職工工資總額和當?shù)氐谋ｋU率繳交。
8、住房公積金：按在職職工工資總額和當?shù)氐馁M率繳交。
9、勞動保險費：六個月以上病假人員的工資及職工死亡喪葬補助費、撫恤金等。
10、水資源費及水文測報費：按發(fā)電量和當?shù)匾?guī)定的費率繳交的費用。
11、工會經(jīng)費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。
12、經(jīng)費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。
13、土地使用費：使用土地而支付的費用。
14、物料消耗：生產(chǎn)運行、維護、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件；不構成固定資產(chǎn)的小型技術革新用料；車間通風、照明及消防、衛(wèi)生用料；生產(chǎn)及管理運輸車輛耗用的燃材料；生產(chǎn)和管理部門的房屋、建筑物、設備、儀器、儀表等維修用料。
15、修理費：固定資產(chǎn)發(fā)生的大、中、小修理及生產(chǎn)、管理用器具、非機動車輛的修理費。
16、辦公費：生產(chǎn)及各管理部門用的文具、紙張、印刷品、清潔衛(wèi)生用品、報刊雜志及電信電話費用。
17、水電費：生產(chǎn)及管理部門和公共場所的水電費用。
18、差旅費：職工因公出差的差旅費、市內費及住勤補貼和誤餐費；職工探親及上下班交通補貼。差旅費補貼應按當?shù)刎斦?guī)定標準。
19、低值易耗品攤銷：生產(chǎn)及管理部門用的家器具、辦公桌椅及不構成固定資產(chǎn)的儀器、儀表等。
20、勞動保護費：按規(guī)定發(fā)給職工的勞保服裝用品、安全防護用品、防暑降溫用品及值班被褥。
21、運輸費用：生產(chǎn)及管理部門發(fā)生的物品搬運費；租用汽車、吊車租賃費；運輸用機動車輛養(yǎng)路費、過橋過路費、年檢費、交管費及委托外單位的小修、保養(yǎng)等。
22、租賃費：生產(chǎn)和管理部門由于生產(chǎn)經(jīng)營需要從外單位臨時租入的各種固定資產(chǎn)（除汽車）及工具而支付的租金。
23、業(yè)務招待費：根據(jù)經(jīng)營業(yè)務的合理需要，按規(guī)定的標準據(jù)實列支的費用。
24、其他費用：不屬于以上各項范圍應計入成本的費用。如：咨詢費、訴訟費、民兵訓練、警衛(wèi)消防、綠化環(huán)境衛(wèi)生、會議費、團體會費、獨生子女保健費、黨團活動費、試驗檢驗費等。
四、合理劃分生產(chǎn)成本、費用和管理費用的界限
為規(guī)范管理，使單位與單位之間有可比性，下列各項在生產(chǎn)成
本中列支：
1、直接生產(chǎn)人員的工資（指工資總額）及按規(guī)定提取的福利費。
2、直接生產(chǎn)人員的勞動保護、防護用品及防暑降溫費、值班被褥。
3、直接為生產(chǎn)耗用的各種材料、備品備件和低值易耗品等。
4、生產(chǎn)用房屋、建筑物及生產(chǎn)設備的修理費用。
5、固定資產(chǎn)折舊費。
6、因生產(chǎn)需要從外單位租入固定資產(chǎn)的租金。
7、水資源費及水文測報費。
除以上各項費用外，其余都在管理費用中列支。
五、嚴格劃分開支界限，下列支出不得列入成本
1、購置和建造固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的支出。
2、設備技術改造支出。
3、對外投資的支出。
4、被罰沒的財物、支付的滯納金、罰款、違約金、賠償金以及贊助、捐贈、聯(lián)合辦學等費用。
5、國家規(guī)定以外的保險，如簡易人身保險。
6、法規(guī)規(guī)定不得列入成本的各種費用。
六、成本計劃的編制
1、編制成本計劃必需以公司下達的生產(chǎn)計劃及費用開支標準等為依據(jù)，在單位經(jīng)理的領導下，財務部門負責組織，各歸口管理部門必需通力協(xié)作，保證成本計劃指標的先進性和可行性。
2、成本計劃除列示數(shù)字外，還應附文字說明，主要是：對預計完成情況的，保證完成計劃主要措施方案，計劃中存在的和解決問題的意見。
3、成本計劃的編制程序：年度開始前一個月，由歸口管理部門按年分季編制本部門的用款計劃，有定額標準的，按定額標準，沒有定額標準的，按生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的實際需要，本著節(jié)約的精神編制；而后由財務部門綜合匯總后提交經(jīng)理，經(jīng)理組織有關人員根據(jù)年度生產(chǎn)計劃進行成本預測，平衡后于12月上報成本計劃建議數(shù) （本計劃不含大修理費用，大修理費用應專題上報）。
七、成本計劃的控制
各單位接到公司下達的正式成本計劃后，應將其費用按其性質分解落實到歸口管理部門或個人，由其負責控制。各部門應抓好成本費用的日?？刂疲贫ㄏ鄳墓芾磙k法：如電話費、低值易耗品管理辦法等。
成本中的可控費用與非可控費用不可互相挪用，可控費用各項目之間可以互相調劑使用。
八、成本分析與考核
1、成本的分析應按年度和季度進行，內容包括計劃、實際差異和差異原因分析，對成本升降原因作詳細說明，以便修正計劃或提出改進管理措施。
關鍵詞：項目成本；效益管理；系統(tǒng)成本
一直以來公司對項目成本管理都非常重視，在近兩年從目標成本到過程控制注入了大量的心血?？傮w來說抓了兩件事，就是對量和價進行了很好的控制。目標設置就是為了把數(shù)量控制在一定的范圍，對價格作出判斷。審批是為了把價格控制在既定的范圍，再通過過程的收支同步對比作出分析，進行糾偏控制。經(jīng)過兩年的努力，取得了不錯的成績，截止2010年11月份公司產(chǎn)值15.18億元，項目毛利率9.04%，公司實現(xiàn)凈利潤3977.16萬元，凈利率2.62%，但相對于魯班咨詢對2010年上半年中國51家上市建筑企業(yè)作出的統(tǒng)計數(shù)據(jù)（其中項目毛利率為9.1%，企業(yè)的凈利潤為2.9%），還存在著一定的差距。
從當前的市場形勢來看，市場競爭的日益激烈導致了大幅度的讓利下浮，落后的預算定額與現(xiàn)行上升的人工費、管理費嚴重不匹配，建筑品質提升所投入的新型模板體系開支與預算定額所規(guī)定的計價依據(jù)相差太遠，一些不具備條件就開工的項目使項目的管理費、設備及輔料租賃費加大了成本等均導致了成本的上升、利潤的下降。從內因來看，項目成本管理粗放，組織不到位，責任心不強等同樣導致了項目成本的追加，利潤的下降。面對嚴峻的建筑成本管理，如果仍不引起高度的重視，微薄的利潤空間將慢慢的被吞噬，企業(yè)最終走向滅亡之路。
以往成本管理思路是對人、機、材的管理，但當前的成本形式面對著內因和外因的影響，外因難以改變，內因我們可以努力去改變，現(xiàn)階段的成本管理在鞏固和發(fā)展原有成本管理的基礎之上，我們還需進一步放大，需要解決系統(tǒng)成本問題。
當前，單一的施工業(yè)務不得不讓我們把所有寄托和希望都放在項目上，一切管理都圍繞項目進行。要提升效益，需要解決的是系統(tǒng)成本，而不是單一成本。所謂系統(tǒng)成本是項目施工所涉及的各個要素，而每個要素都可能給項目帶來成本的追加，或因一個要素的影響導致其他要素成本的上升，需要系統(tǒng)來思考。如果我們把項目成本要素分為人力成本、材料成本、機械成本、安全成本、質量成本、工期成本、財務成本和管理成本，當前我們僅對人、機、材的成本進行了相應的控制，未對其他幾個要素進行控制。從下圖可以看出，系統(tǒng)成本各要素之間相互制約，同時又相互促進。比如機械設備出故障，將影響正常施工，導致工期延長，操作工人效率降低，管理成本加大，或導致工程質量下降，導致成本增加；又比如材料計劃不準確，材料采購數(shù)量大于實際使用數(shù)量，庫存就增大，形成財務費用增大或資金未有效使用；材料采購數(shù)量小于實際使用數(shù)量，導致工期拖延和采購成本增大；再比如因員工責任心不強、施工方法不得當、工人技能不高，設備性能不好、材料質量不合格等都將導致返工，從而導致成本的增加。系統(tǒng)成本中的每個要素對效益提升都起著至關重要的作用。
以2005年施工的總造價約1億元的項目（民用建筑，總價下浮8.5%（含甲方供材，項目綜合效益為11%））進行分析，結果發(fā)現(xiàn)質量成本高達4%，工期成本因拖延增加2%，從數(shù)據(jù)表中可看出，至少在返工成本、返工連帶成本及溝通不到位產(chǎn)生的差錯成本等方面是可以杜絕的。因此，質量成本控制在2%―2.5%之間是當前水平，不是最高水平，隨著系統(tǒng)管理的規(guī)范和提升也將隨之而降。
工期成本究竟有多大？經(jīng)測算，上述項目中在合理工期范圍每超期一天將產(chǎn)生總造價萬分之二的成本，換句話說，50天就將追加1%的成本。
這組數(shù)據(jù)不一定有科學性，但有代表性。據(jù)統(tǒng)計，90%的項目都沒有按原計劃完成，而這些項目也因未按時完成產(chǎn)生1%―2%的成本。
安全成本是不可估量的，一切成本降低都是建立在安全生產(chǎn)的基礎上，它不僅是經(jīng)濟效益的損失，還可能導致社會效益的損失，從而失去市場。比如11•15上海靜安區(qū)高層住宅大火58人遇難，造成了巨大的人員傷亡和財產(chǎn)損失，不論別的，單人員傷亡賠償費用就高達近6000多萬元，社會效益也受到極大的影響。
管理成本不僅是管理人員工資，而是管理人員的薪酬（包含獎金和績效）加上與之匹配的辦公環(huán)境和條件以及為創(chuàng)造辦公環(huán)境的必要開支。單一的項目薪酬就高達3%、辦公環(huán)境和創(chuàng)造條件等就達2%、不僅如此，總部的相關工作是為項目有序開展而設立的，這筆費用至少占2.5%（扁平化之前約為3.5%），于是項目的管理成本達到7.5%，這也是導致我們難以跟民營企業(yè)經(jīng)濟競爭的根源。
相對資金不到位來說，財務融資其實不是成本，而給項目帶來的是利潤。項目資金不到位，項目又要正常進行，無疑就是對材料賒銷、對民工滯付、帶來的是材料價格上漲、民工提價，這種情況若因缺資材料上漲5%，按材料占總價的50%考慮也增加了2.5%；民工工資上漲10%，按民工工資占總造價20%考慮也上漲了2%，因缺資導致工期拖延占2%（這是常事），那么成本至少上漲了6.5%。如果項目能獲取20%的融資或銀行資金，假定使用期為2年，占據(jù)成本充其量也就是3%，于是與缺資相比，項目成本降低了3.5%。
如果我們能夠把上述圖表中的八個要素的成本認真分析，尋求規(guī)律，并作好每個要素的控制，形成各要素間的相互協(xié)作，共同探討，將會形成共同進步。
上述主要談了系統(tǒng)成本與提高項目綜合利潤的關系，這里還要談一下技術創(chuàng)新對提高項目綜合利潤的影響， 利潤的提升不僅需要精細的管理，還需要技術的創(chuàng)新。30年前日本人施工的魯布革電站就是以先進的技術獲得了高額的利潤。制約技術進步不是資金問題，而是思維和前瞻性問題，慣性思維導致本本主義，不敢也不愿意去突破，達到標準就好，標準其實是一個最低要求，只有超標準才是優(yōu)秀，沒有考慮到技術在未來的含金量和重要性，沒有被引起高度的重視。在中國建筑業(yè)，許多先進的技術都來自于上海，這不是他的政治地位和經(jīng)濟實力所決定，而是他的技術創(chuàng)新所決定。未來的競爭除了經(jīng)濟實力，人才基礎，社會背景，更重要的是先進的技術。先進的技術對成本的降低、利潤的提高起到了重大的作用。
上述更多的在討論項目的經(jīng)濟效益，當今社會效益應該是雙向的，一方面是經(jīng)濟效益，另一方面是社會效益，只有經(jīng)濟效益和社會效益并存才可以持續(xù)發(fā)展。經(jīng)濟效益是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石，而社會效益是持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。要解決社會效益問題，品質排在第一位，從投資方角度來看，花錢就是要好質量，我們甚至就不用去考慮奔馳公司的利潤怎么樣，但我們知道奔馳轎車是一個無可挑剔的好品牌。不難看出，品質背后就是良好的市場，因為有現(xiàn)在和潛在的市場存在，企業(yè)效益就順理成章了。
品牌可以讓一個企業(yè)復活，讓一個企業(yè)壯大，海爾就是一個典型的例子。我們要集全司之力打造一個項目成其為品牌不難，難的是每個項目都成其為品牌，在今天的二公司，凡是能跟業(yè)主方合作上10年的項目部，一定是以品質取勝，二公司今天能占有一定的市場份額，是因為我們的品質在不斷的提升，也只有品質的提升，才能在市場上占有一席之地。
關鍵詞:作業(yè)成本管理;作業(yè)分析;成本動因;價值鏈
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)13-0233-01
1 作業(yè)成本管理的相關概念
1.1 作業(yè)
作業(yè)成本法的首要工作是對作業(yè)的認定。詹姆斯?布林遜(1991)認為,作業(yè)是企業(yè)為提供一定的產(chǎn)品或勞務所消耗的人力、技術、原材料、方法和環(huán)境的集合體。按照羅賓?庫珀的觀點,作業(yè)可以分為單位作業(yè)、批別作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)、過程作業(yè)。
1.2 價值鏈
一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動的根本效益。
1.3 成本動因
所謂成本動因,指的是解釋發(fā)生成本的作業(yè)的特性的計量指標,反映作業(yè)所耗用的成本或其他作業(yè)所耗用的作業(yè)量。
1.4 作業(yè)成本法
作業(yè)成本法即基于作業(yè)的成本計算法,是指以作業(yè)為間接費用歸集對象,通過資源動因的確認、計量、歸集資源費用到作業(yè)上,再通過作業(yè)動因的確認計量、歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品或顧客上去的間接費用分配方法。
1.5 作業(yè)成本管理
作業(yè)成本管理是指為了實現(xiàn)組織競爭戰(zhàn)略,增加顧客價值,在對作業(yè)及價值鏈全面分析的基礎上,利用作業(yè)成本核算或作業(yè)成本法提供的信息,面向全過程的系統(tǒng)化、動態(tài)化和前瞻性的成本控制方法。
2 作業(yè)成本管理的基本框架
2.1 如何識別作業(yè)
作業(yè)識別是構建作業(yè)成本核算系統(tǒng)最基本的一步,也是作業(yè)成本管理的基礎工作,確定了作業(yè)成本法系統(tǒng)的結構和范圍。作業(yè)識別是一個專業(yè)的判斷過程,但是一定要基于企業(yè)先關領域的實際情況。作業(yè)識別可以采用以下方法:
第一,作業(yè)地圖法。又稱地理作圖法,指的是畫出企業(yè)建筑布局圖的鳥瞰圖,并標明工廠和各部門的詳細情況,如各部門所從事的各類作業(yè)。通過地理位置圖,可以直觀的識別作業(yè)。
第二,作業(yè)流程圖分析。對企業(yè)的流程進行分析,畫出作業(yè)流程圖,可以把企業(yè)的工業(yè)流程和經(jīng)營活動很直觀的顯現(xiàn)出來,為作業(yè)的優(yōu)化改進打下基礎。
第三,采訪法。通過采訪識別作業(yè)也是最普通最常用的方法,可以同企業(yè)各層次的管理人員會談來進行采訪,采訪內容應該集中在管理人員權限內發(fā)生的作業(yè)。采訪法最大的優(yōu)點是在確定作業(yè)的同時,也開始對作業(yè)進行分析。
2.2 定義識別出來的作業(yè)
在定義過程中,一定要注意避免把作業(yè)定義的過于詳盡或太籠統(tǒng)。詳盡的定義作業(yè),不僅無助與企業(yè)得到有用的信息,反而導致分析的紊亂;而把作業(yè)定義的太泛泛,太籠統(tǒng),又將難以皆是改善作業(yè)的機會。
3 我國應用作業(yè)成本管理存在的問題及相關建議
3.1 存在的問題
3.1.1 作業(yè)成本管理的應用缺乏理論指導
目前理論上強調得過多的是作業(yè)成本管理的計算,而忽視作業(yè)成本管理的運用,有的企業(yè)在實踐中已不自覺地自發(fā)采用了作業(yè)成本管理的部分管理思想,但由于缺乏理論指導,沒有進一步總結、上升到作業(yè)成本管理的高度,從而影響企業(yè)管理水平的進一步提高。
3.1.2 會計信息系統(tǒng)現(xiàn)狀難以滿足需要
目前我國企業(yè)會計軟件的應用面較小,發(fā)展不平衡;應用水平較低,還未形成采購、生產(chǎn)、成本管理等綜合經(jīng)營管理的系統(tǒng)化;財務軟件開發(fā)水平較低,基本上停留在提高核算效率和減輕財會人員勞動強度方面。因此,作業(yè)成本管理的應用缺乏必要的技術支持。
缺乏高級專門人才。作業(yè)成本管理要求會計人員具有很強的專業(yè)判斷能力,如必須正確確認作業(yè)和同質成本庫、選擇成本動因,否則會影響作業(yè)成本管理的實施效果,而專業(yè)判斷能力是許多會計人員的劣勢。
3.2 相關建議
3.2.1 理論界必須重視并加快對作業(yè)成本管理的研究
作業(yè)成本管理是實用性很強的管理科學,理論界除了加大研究的力度、適時推出具有可操作性的作業(yè)成本管理的研究成果外,還必須與實務界廣泛接觸,開發(fā)出適應我國企業(yè)自身特點的、具有彈性的作業(yè)成本管理系統(tǒng)。由于適應作業(yè)成本管理應用的計算機信息系統(tǒng)的開發(fā)極具挑戰(zhàn)性,是成本計算、成本控制和企業(yè)管理的有機結合,需要理論研究者、企業(yè)內部管理人員和從事軟件開發(fā)的計算機公司的緊密配合。
3.2.2 積極借鑒國外企業(yè)實施作業(yè)成本管理的成功經(jīng)驗
自從1998年美國第一家企業(yè)推行作業(yè)成本管理至今,它已在西方國家獲得了較多的應用,而且所應用的行業(yè)也從制造業(yè)推廣到服務業(yè)、國防工業(yè)、金融業(yè)等,積累了大量的成功經(jīng)驗,但一定要結合企業(yè)自身的管理背景和客觀實際,避免生搬硬套。
參考文獻