時(shí)間：2022-08-31 01:37:01
導(dǎo)語：在績效管理體系的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。隨著這一管理體系的完善，它不僅僅適用于各種企業(yè)，同時(shí)還可應(yīng)用于高職院校的管理。但是經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段高職院校績效管理體系建設(shè)過程并不是十分完善，進(jìn)而影響到這一體系的應(yīng)用效果，在此，為進(jìn)一步提高績效管理的應(yīng)用效果，對這一體系的總體框架進(jìn)行深入分析。
關(guān)鍵詞：
高職院校；績效管理體系；總體框架
在1982年，由于相關(guān)人力資源管理理論提出之后，績效管理體系被提到戰(zhàn)略高度。隨著這一領(lǐng)域的相關(guān)專家對這一體系的深入研究，使得這一體系不僅僅適用于相關(guān)企業(yè)管理，同時(shí)也可以適應(yīng)于高職院校的管理。通過實(shí)踐證明，在高職院校中應(yīng)用績效管理體系具有十分重要的意義，通過這一體系的運(yùn)用不僅僅可以提高其管理效率，同時(shí)還能進(jìn)一步促進(jìn)相關(guān)院校的整體質(zhì)量建設(shè)，因此，相關(guān)部門要重視這一課題的研究。然而，在實(shí)際建設(shè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段有部分高職院校的績效管理體系并不完善，這直接導(dǎo)致其作用得不到相應(yīng)的發(fā)揮，進(jìn)而導(dǎo)致管理效率的下降。為進(jìn)一步促進(jìn)相關(guān)高職院校的績效管理水平提高，在此選擇高職院?？冃Ч芾眢w系總體框架進(jìn)行深入的研究。
一、管理模式建立
1.績效管理體系的主要類型
通過多年的研究，現(xiàn)階段可以應(yīng)用于高職院校的績效管理體系主要有以下三類：一是以目標(biāo)分析為主的模式。這一模式主要是指相關(guān)建設(shè)人員可以從戰(zhàn)略高度明確相關(guān)院校的發(fā)展思路，并根據(jù)其實(shí)際情況進(jìn)行其內(nèi)部管理脈絡(luò)的確定；二是以流程分析為主的模式。這一模式在應(yīng)用過程中側(cè)重于相關(guān)管理人員對教學(xué)進(jìn)度以及相關(guān)科研情況的控制與了解，進(jìn)而不斷規(guī)范其管理行為，提高管理水平；三是以價(jià)值鏈為主的模式。這一管理模式可以讓學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)清楚的認(rèn)識到教學(xué)的價(jià)值所在，并根據(jù)其實(shí)際情況，讓內(nèi)容管理措施服從于教學(xué)價(jià)值。
2.相關(guān)績效管理體系模式的內(nèi)容
現(xiàn)階段，我國各個(gè)高職院校的發(fā)展情況不盡相同，其管理水平以及相關(guān)建設(shè)水平存在一定的差異，因此，筆者認(rèn)為我國相關(guān)高職院?？梢圆捎枚喾N管理模式相結(jié)合的形式進(jìn)行建設(shè)。在實(shí)際建設(shè)過程中，若是采用以目標(biāo)分析為主的管理模式，其主要構(gòu)建的內(nèi)容為：相關(guān)院校的發(fā)展目標(biāo)以及辦學(xué)宗旨為首要內(nèi)容，其次為學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)策略，接著是相關(guān)部門相關(guān)績效指標(biāo)，最后則是相關(guān)人員的績效指標(biāo)。若是采用以流程分析為主的模式，則其主要構(gòu)成的內(nèi)容為：相關(guān)院校的發(fā)展目標(biāo)以及辦學(xué)宗旨為首要內(nèi)容，其次為學(xué)校的核心業(yè)務(wù)，接著是相關(guān)部門的主要職責(zé)，最后則是相關(guān)人員的崗位職責(zé)。若是采用以價(jià)值鏈為主的模式，則其主要構(gòu)成的內(nèi)容為：相關(guān)院校的發(fā)展目標(biāo)以及辦學(xué)宗旨為首要內(nèi)容，其次則為各個(gè)組成層面的治療。在實(shí)際建設(shè)過程中，我們要將以上三種體系的內(nèi)容進(jìn)行相互組合，通過這樣的建設(shè)方法就可以充分考慮到高職院校的實(shí)際情況，進(jìn)而不斷提高其績效管理水平，促進(jìn)高職院校全面發(fā)展。
二、高職院校組織層面關(guān)鍵績效指標(biāo)
要想不斷提高績效管理體系的建設(shè)水平，進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的選取是十分關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，高職院校的相關(guān)部門要積極進(jìn)行這一方面的研究，為這一體系的順利應(yīng)用提供一定的保障。在相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)確定之前，相關(guān)建設(shè)人員必須對高職院校的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分析，進(jìn)而確定其內(nèi)部管理運(yùn)行過程中的相關(guān)策略，并根據(jù)其實(shí)際情況確定績效管理所要達(dá)到的各種目標(biāo)，同時(shí)，相關(guān)人員還要根據(jù)各個(gè)組織層面的影響因素，將關(guān)鍵績效管理指標(biāo)確定為以下幾個(gè)方面：
1.效益指標(biāo)
根據(jù)各個(gè)高職院校的發(fā)展情況，結(jié)合實(shí)際情況，將其效益指標(biāo)定位為辦學(xué)所需要的資金、教師隊(duì)伍的建設(shè)以及知名度、招生的數(shù)目以及生源質(zhì)量、學(xué)生與教師的比例、該院校的社會地位等。在進(jìn)行這些效益指標(biāo)制定過程中，每個(gè)高職院校根據(jù)自身需要，對各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整，進(jìn)而為整個(gè)管理體系的建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.人才培養(yǎng)指標(biāo)
人才培養(yǎng)指標(biāo)是整個(gè)系統(tǒng)構(gòu)建過程中的重要組成部分，因此，相關(guān)人員一定要重視這一方面的研究。在進(jìn)行指標(biāo)制定的過程中，要積極結(jié)合相關(guān)高職院校的實(shí)際情況，并根據(jù)高職院校的辦學(xué)特色進(jìn)行指標(biāo)的制定。人才培養(yǎng)指標(biāo)是根據(jù)現(xiàn)階段高職院校學(xué)生培養(yǎng)的實(shí)際情況，將其人才培養(yǎng)指標(biāo)定位為現(xiàn)有人才培養(yǎng)質(zhì)量、人才培養(yǎng)評價(jià)指標(biāo)以及相關(guān)社會服務(wù)指標(biāo)等。
3.教學(xué)與科研指標(biāo)
教學(xué)與科研是提高高職院校教學(xué)質(zhì)量與整體水平的重要環(huán)節(jié)，通過相關(guān)指標(biāo)的制定，教師以及相關(guān)教學(xué)科研管理人員能夠全面了解本院校的整體情況，進(jìn)而根據(jù)實(shí)際情況，采取相應(yīng)的解決策略。根據(jù)各個(gè)高職院校教學(xué)進(jìn)度與相關(guān)科研情況，將其指標(biāo)定位為學(xué)校精神培養(yǎng)、管理措施創(chuàng)新、管理流程以及辦學(xué)氛圍優(yōu)化等。
4.學(xué)生學(xué)習(xí)指標(biāo)
主要為學(xué)風(fēng)建設(shè)、教師教學(xué)態(tài)度、學(xué)生創(chuàng)新能力培養(yǎng)、教師可持續(xù)發(fā)展動力等。以上四個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)是進(jìn)行績效管理體系建設(shè)最為關(guān)鍵的組成部分，可以說，績效管理體系水平的高低直接取決于相關(guān)指標(biāo)選取的質(zhì)量。因此，相關(guān)部門一定要重視以上四個(gè)方面指標(biāo)的選取，進(jìn)而不斷規(guī)范其體系建設(shè)流程，為提高高職院校的績效管理水平提供一定的保障。
三、相關(guān)保障措施的提出
1.組織文化保障
在進(jìn)行這一體系建設(shè)以及完善的過程中，通過組織文化方面的活動不僅可以促進(jìn)這一體系的健康發(fā)展，同時(shí)，這些活動也是一種管理模式。各個(gè)高職院校根據(jù)自身的具體情況進(jìn)行相關(guān)文化活動的組織，通過這樣的方法，可以積極帶動相關(guān)教師以高職院校的辦學(xué)目標(biāo)為教學(xué)目標(biāo)，將個(gè)人的榮譽(yù)與學(xué)校相結(jié)合，為師生創(chuàng)造出一個(gè)良好的氛圍，進(jìn)而積極促進(jìn)績效管理制度的發(fā)展。
2.平衡好團(tuán)隊(duì)激勵與個(gè)人激勵的關(guān)系
績效管理理論和實(shí)踐都非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)激勵，隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，現(xiàn)代社會中的許多工作愈加復(fù)雜，僅靠個(gè)體能力就能獨(dú)擔(dān)重任的可能性大幅度減小，要想有更好的部門績效和學(xué)校整體績效，就必須依靠團(tuán)隊(duì)合作。但是在實(shí)際工作中，若是相關(guān)激勵措施采取的較為簡單，并無法體現(xiàn)出多勞多得或是獎勵貢獻(xiàn)等效果，這就會直接阻礙績效管理制度的完善，因此，在進(jìn)行實(shí)際操作過程中，相關(guān)人員一定要根據(jù)其實(shí)際情況采取相應(yīng)的措施，在團(tuán)隊(duì)激勵與個(gè)人激勵之間達(dá)到平衡。
3.平衡好經(jīng)濟(jì)利益與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系
在進(jìn)行高職院?？冃Ц母镎叩倪^程中，要想不斷提高績效管理系統(tǒng)的實(shí)施水平，最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是高職院校要平衡好經(jīng)濟(jì)利益與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系。相關(guān)高職院校的管理部門要根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)而制定出相關(guān)高效的人才培訓(xùn)方法，在日常管理過程中，重視教學(xué)質(zhì)量的不斷提高以及教學(xué)方法的改進(jìn)，從而不斷促進(jìn)相關(guān)高職院校人才培養(yǎng)質(zhì)量的提高，為績效管理體系的實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過上文對這一課題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，績效管理體系的總體框架較為復(fù)雜，因此，在進(jìn)行建設(shè)的過程中，相關(guān)部門必須重視管理模式的相互結(jié)合以及相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)的選取，進(jìn)而不斷提高高職院校進(jìn)行績效管理體系建設(shè)的水平。通過分析發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行高職院?？冃Ч芾硪饬x重大，在此，針對績效管理體系構(gòu)建的模式以及關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行深入分析，希望能夠不斷提高高職院校的績效管理水平，促進(jìn)人才培養(yǎng)水平的提高。
作者：段彥輝 單位：廣東省廣州松田職業(yè)學(xué)院
參考文獻(xiàn)：
［1］劉亮.高職院校全面預(yù)算管理研究：基于戰(zhàn)略、預(yù)算、績效一體化框架［J］.四川職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2015（2）：23-25.
一、民航企業(yè)績效管理的具體要求
1、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的要求
服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化是提升民航企業(yè)市場競爭力的重要管理手段，各大航空公司紛紛將網(wǎng)絡(luò)化作為企業(yè)管理的首要目標(biāo)。服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在，一方面是民航企業(yè)機(jī)隊(duì)規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及航空網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展；另一方面則是企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)計(jì)劃完整性與服務(wù)嚴(yán)密性的結(jié)合，主要表現(xiàn)在企業(yè)服務(wù)流程的無縫銜接。顯然，前者可以通過硬件設(shè)施的升級來解決，而后者則需要通過管理模式的創(chuàng)新來解決。因此，民航企業(yè)構(gòu)建績效管理體系需要體現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的需求，即績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)定等要能夠達(dá)到引導(dǎo)企業(yè)部門和員工重視服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的目的，從而提高企業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)之間的協(xié)同與銜接，提升企業(yè)的經(jīng)營效率。
2、服務(wù)一體化的要求
服務(wù)一體化也是現(xiàn)代民航公司追求的服務(wù)模式，航空服務(wù)涉及到的部門眾多，包括地勤、機(jī)務(wù)、安檢、候機(jī)樓服務(wù)等，這些業(yè)務(wù)流程既有并行的，也有按照順序運(yùn)行的。因此，各部門之間做好溝通和協(xié)調(diào)工作是提高企業(yè)服務(wù)效率的關(guān)鍵。績效管理體系的構(gòu)建可以將各部門之間的協(xié)調(diào)能力納入到績效評價(jià)指標(biāo)中，通過指標(biāo)的引導(dǎo)與考核，促使各部門提升協(xié)調(diào)服務(wù)能力。
3、服務(wù)完整性的要求
對于民航企業(yè)的旅客而言，服務(wù)的完整性是其對民航服務(wù)最直接的要求。目前我國民航企業(yè)中發(fā)生的一些旅客因航班延誤拒絕登機(jī)等事件就體現(xiàn)了客戶的這種要求。從民航企業(yè)自身服務(wù)的角度而言，其是否具有透明的服務(wù)流程與規(guī)則，信息的傳遞是否及時(shí)與完整都體現(xiàn)服務(wù)完整性的要求。因此，民航企業(yè)在構(gòu)建績效管理體系時(shí)，是否能夠滿足服務(wù)完整性的要求成為需要重點(diǎn)考慮的因素。
二、民航企業(yè)構(gòu)建績效管理體系的流程
1、分析民航企業(yè)所處的組織背景
構(gòu)建科學(xué)的績效管理體系，首先需要對企業(yè)當(dāng)前所處的組織背景進(jìn)行分析，其中最重要的是對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略的分析?？冃Ч芾眢w系的構(gòu)建需要以經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略為指導(dǎo)，在指標(biāo)的選擇、績效管理的執(zhí)行以及評價(jià)激勵機(jī)制等方面要緊密圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。對于民航企業(yè)而言，其屬于交通運(yùn)輸業(yè)的重要組成部分，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，民航企業(yè)未來的發(fā)展要圍繞我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向。近些年來，民航企業(yè)的發(fā)展遇到了一些問題，例如運(yùn)輸需求不足，客運(yùn)量增速有所下滑，市場經(jīng)濟(jì)日益激烈，經(jīng)濟(jì)效益不斷下降，有的企業(yè)甚至出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。因此，在構(gòu)建民航企業(yè)績效管理時(shí)，需要對企業(yè)所處的市場環(huán)境和自身的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析。
2、確定績效管理體系的目標(biāo)
在對民航企業(yè)所處的組織背景進(jìn)行分析之后，需要確定企業(yè)績效管理體系的目標(biāo)。從整體而言，民航企業(yè)績效管理的最終目標(biāo)即是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，完成企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。民航企業(yè)所提供的經(jīng)營產(chǎn)品是服務(wù)，從具體目標(biāo)而言，在構(gòu)建績效管理體系時(shí)，企業(yè)應(yīng)該將安全與服務(wù)等內(nèi)容納入到績效考慮指標(biāo)中去并提高權(quán)重，促使企業(yè)的各部門和員工能夠重視這些因素?？冃Ч芾眢w系目標(biāo)的確定是構(gòu)建過程中的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)戰(zhàn)略決策實(shí)施的重要項(xiàng)目，因此，民航企業(yè)一定要結(jié)合多種因素進(jìn)行考慮。
3、構(gòu)建完善的績效管理組織基礎(chǔ)
完善的績效管理組織基礎(chǔ)是績效管理體系發(fā)揮作用的重要保障。對于處于發(fā)展時(shí)期的民航企業(yè)而言，當(dāng)其具備一定規(guī)模時(shí)，需要根據(jù)業(yè)務(wù)活動的類型以及管理職能來設(shè)置不同的部門，并在不同的部門下面設(shè)置更小的部門，配備專業(yè)的服務(wù)或管理人員，構(gòu)成企業(yè)的組織架構(gòu)。完善細(xì)分的組織架構(gòu)是民航企業(yè)構(gòu)建績效管理體系的保障，也是對處于不同層次的績效管理的一種整合。在構(gòu)建績效管理體系時(shí)，績效目標(biāo)是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而來的，因此績效管理的目標(biāo)就被分解為各個(gè)部門和員工的具體工作任務(wù)，需要以部門和員工職責(zé)完成為保障。
4、設(shè)計(jì)績效管理的具體流程和環(huán)節(jié)
績效管理具體流程和環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)對績效管理實(shí)施有著至關(guān)重要的意義?？冃Ч芾砹鞒痰脑O(shè)計(jì)主要是指將績效管理實(shí)施的過程劃分為幾個(gè)不同的環(huán)節(jié)，以及如何通過設(shè)計(jì)使得各環(huán)節(jié)能夠呈現(xiàn)出緊密銜接和不斷循環(huán)的狀態(tài)?？冃Ч芾憝h(huán)節(jié)的劃分對不同企業(yè)而言會有一定的區(qū)別，民航企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的業(yè)務(wù)流程和部門設(shè)置，將其作為績效管理流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，把企業(yè)績效管理過程劃分為科學(xué)合理的環(huán)節(jié)，并將各個(gè)環(huán)節(jié)緊密的銜接在一起，形成一個(gè)循環(huán)的績效管理過程，從而保證績效管理的科學(xué)性和有效性，為績效管理的實(shí)施奠定良好的基礎(chǔ)。
5、在局部范圍對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行試點(diǎn)
經(jīng)過績效管理目標(biāo)的確定、績效管理組織架構(gòu)的設(shè)置以及績效管理實(shí)施流程的設(shè)計(jì)之后，績效管理系統(tǒng)大致就構(gòu)建完成了。然而，績效管理系統(tǒng)是否有效不僅建立在完善的理論和內(nèi)容基礎(chǔ)上，其實(shí)施本身是一個(gè)非常復(fù)雜和多變的過程，因此，在企業(yè)進(jìn)行全面的績效管理之前，需要在局部范圍內(nèi)對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行試點(diǎn)，對系統(tǒng)的科學(xué)性和合理性進(jìn)行驗(yàn)證，對存在的缺陷和問題及時(shí)的予以調(diào)整和修改，再投入整體的實(shí)施中。
三、構(gòu)建民航企業(yè)績效管理體系的具體對策建議
1、制定合適的績效評價(jià)指標(biāo)
合適的績效評價(jià)指標(biāo)是構(gòu)建民航企業(yè)績效管理體系的重要基礎(chǔ)，民航企業(yè)要針對自身服務(wù)特點(diǎn)來選取和構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)。首先，民航企業(yè)要認(rèn)真選取和設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)。企業(yè)要以戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)文化為導(dǎo)向，將其作為關(guān)鍵指標(biāo)選取的基礎(chǔ)。要以安全經(jīng)營和提高服務(wù)質(zhì)量為重點(diǎn)，并根據(jù)企業(yè)各個(gè)層級和部門的情況來對指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分；其次，民航企業(yè)要對績效評價(jià)體系進(jìn)行科學(xué)的劃分。企業(yè)可以將績效評價(jià)體系劃分為三個(gè)層次，包括組織績效評價(jià)、部門績效評價(jià)和員工績效評價(jià)。根據(jù)不同類型的崗位，例如管理崗位、技術(shù)崗位、服務(wù)崗位等，要設(shè)置相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)；另外，民航企業(yè)可以采用適當(dāng)?shù)目冃гu價(jià)方法來考核基層員工。例如，企業(yè)可以采用工作任務(wù)法來作為考核指標(biāo)，即是根據(jù)員工對具體任務(wù)的完成情況進(jìn)行評價(jià)其工作績效。企業(yè)還可以采用流程控制法來進(jìn)行考核，從而提高航空經(jīng)營流程的質(zhì)量，提升組織績效。
2、建立高效嚴(yán)格的績效管理執(zhí)行體系
民航企業(yè)要結(jié)合自身的組織架構(gòu)來建立高效嚴(yán)格的績效管理執(zhí)行體系。首先，民航企業(yè)要充分發(fā)揮中層管理者在績效管理中的作用。中層管理者是民航企業(yè)的中間力量，他們既是績效管理的被考核者，也是績效管理的推行監(jiān)督者。一方面，中層管理者承擔(dān)著績效管理目標(biāo)分解到個(gè)人的考核，其需要完成很多的KPI指標(biāo)。另一方面，中層管理者又要推行績效管理制度，負(fù)責(zé)監(jiān)督基層員工完成績效管理的情況。因此，民航企業(yè)要重視中層管理者的作用，確保其能夠嚴(yán)格完成績效管理的任務(wù)；另外，民航企業(yè)要合理的劃分考核層級?？冃Ч芾碓趫?zhí)行時(shí)，要嚴(yán)格按照上下級關(guān)系來負(fù)責(zé)實(shí)施，由上級對下級進(jìn)行考核。在必要時(shí)，也可以由公司直接對員工進(jìn)行獎勵和處罰。
3、建立合理的績效考核結(jié)果獎懲體系
民航企業(yè)要對績效管理實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，建立合理的績效考核結(jié)果獎懲體系，從而為績效管理有效性的發(fā)揮提供保障。首先，民航企業(yè)要將績效考核的結(jié)果與員工的薪資報(bào)酬相掛鉤。對于企業(yè)的中高層管理人員，可以以季度或年度為周期來對考核結(jié)果進(jìn)行體現(xiàn)，例如在年終獎或者福利中體現(xiàn)出工作績效。對于企業(yè)的基層員工，可以以月績效工資的方式來體現(xiàn)其工作績效；其次，民航企業(yè)要將績效考核的結(jié)果與員工的工作晉升相掛鉤。民航企業(yè)中高層管理人員以往大多采用上級任命的方式，在績效管理制度實(shí)施之后，企業(yè)應(yīng)該將員工績效考核結(jié)果作為其晉升的重要依據(jù)；另外，民航企業(yè)要將績效考核結(jié)果與員工的培訓(xùn)掛鉤。要從績效考核的結(jié)果中發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的不足，并及時(shí)的針對其對員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而提高員工的工作績效，進(jìn)而提高企業(yè)整體的績效。
4、建立績效管理溝通反饋體系
關(guān)鍵詞：企業(yè)組織績效管理 體系 概念 問題 策略
企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的進(jìn)程中，面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發(fā)展勢頭。而組織績效管理作為提升企業(yè)競爭力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、績效管理相關(guān)概念
1.績效
績效指的是企業(yè)在某時(shí)間段內(nèi)個(gè)人或者組織的投入和產(chǎn)出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時(shí)間等方面的物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是與工作任務(wù)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、效率等等。
2.績效管理
績效管理分為個(gè)人績效管理和組織績效管理兩個(gè)層次，指的是對員工及組織的行為與結(jié)果進(jìn)行控制的系統(tǒng)。個(gè)人績效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設(shè)置的工作目標(biāo)，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設(shè)定的任務(wù)，包括要求組織在一定時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率而采取的相應(yīng)管理措施?？傊冃Ч芾淼倪^程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業(yè)組織績效管理中存在的問題
1.對組織績效管理的認(rèn)識不到位
以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業(yè)中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學(xué)的前瞻性管理理念和方法很難真正落實(shí)。大部分的管理層人員沒有認(rèn)識到組織績效管理體系構(gòu)建的重要性，因此導(dǎo)致在該工作推行時(shí)管理者沒有把這項(xiàng)工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。
2.對績效考核與績效管理之間的區(qū)別認(rèn)識不清晰
績效管理工作是一個(gè)過程，具有連續(xù)性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價(jià)，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發(fā)和利用率，最終目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)競爭力?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)對員工行為的量化與評價(jià)，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區(qū)別甚遠(yuǎn)。然而在企業(yè)中，很多管理者只是對員工進(jìn)行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。
3.績效考核體系不完善
在績效考核中，沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，隨意性較強(qiáng)。首先，在考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)中存在問題，使考評結(jié)果產(chǎn)生誤導(dǎo)，在績效考核中過于重視定量指標(biāo)，而沒有意識到定性指標(biāo)的重要性，在定量指標(biāo)的制定中也沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標(biāo)，沒有區(qū)分開員工的素質(zhì)與績效考評。其次，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，無法具體解釋每個(gè)考核指標(biāo)的含義，使得考核標(biāo)準(zhǔn)的主觀性強(qiáng)，操作性差，無法真正評價(jià)出員工工作。由于考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，因此無法使員工信服。
三、企業(yè)組織績效管理體系的優(yōu)化策略
1.優(yōu)化績效管理計(jì)劃，明確績效目標(biāo)
首先要對企業(yè)績效考核的指標(biāo)體系進(jìn)行規(guī)范，從企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)提升四方面進(jìn)行指標(biāo)的量化，找出其中的重要指標(biāo)，并結(jié)合公司的實(shí)際情況成立覆蓋企業(yè)整體的績效指標(biāo)體系。在指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)中，設(shè)置由部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等組成的績效指標(biāo)鏈。通過這種形式，企業(yè)整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，管理者與員工的交流增多。其次，優(yōu)化績效計(jì)劃。在績效計(jì)劃的優(yōu)化過程中，要確保指標(biāo)鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。在績效計(jì)劃的執(zhí)行過程中，要爭取企業(yè)整體人員的參與，與每個(gè)人簽訂績效計(jì)劃書，使企業(yè)的績效管理目標(biāo)得到落實(shí)。
2.輔導(dǎo)與優(yōu)化績效執(zhí)行
第一，加強(qiáng)績效溝通，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)時(shí)調(diào)查，準(zhǔn)確把握企業(yè)的運(yùn)營狀況，及時(shí)把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數(shù)據(jù)的客觀、真實(shí)。第二，對員工績效進(jìn)行考核?？梢愿鶕?jù)職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經(jīng)理每季度參加一次考核，對員工每年進(jìn)行一次考核。第三，提升優(yōu)化績效的反饋與利用率。在績效考核結(jié)束后，管理部門應(yīng)該加強(qiáng)與員工的交流，讓員工認(rèn)識到自身不足以及后期工作注意事項(xiàng)。并根據(jù)考核結(jié)果制定對員工的培訓(xùn)計(jì)劃，確保員工整體素質(zhì)的提升。
總之，在當(dāng)前競爭激烈的國際形勢下，企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須對組織績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化，制定科學(xué)有效的組織績效管理體系，切實(shí)提升企業(yè)的競爭力。
參考文獻(xiàn)
[1]王張銘.BE公司績效管理體系優(yōu)化研究――基于平衡計(jì)分卡的應(yīng)用分析[D].西北大學(xué)，2010
[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè)；績效管理；對策建議
一、績效管理的定義與特點(diǎn)
（一）績效管理的概念所謂績效管理，顧名思義即管理者與員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而圍繞員工的工作、技能與效益進(jìn)行管理的過程，包括績效計(jì)劃、績效溝通、績效考核、績效結(jié)果運(yùn)用、績效目標(biāo)提升等。房地產(chǎn)企業(yè)開展績效管理的目的在于幫助企業(yè)與員工提升自身以及部門和企業(yè)的效益。
（二）績效管理的影響因素績效管理主要包含三個(gè)方面，其一為管理者，其二為績效管理制度，其三是員工。三者有機(jī)統(tǒng)一，構(gòu)成了企業(yè)的績效管理體系。1．管理者。管理者是績效管理的具體執(zhí)行人。管理者的綜合素質(zhì)與其個(gè)人的思想情況與企業(yè)績效管理的執(zhí)行情況和最終質(zhì)量息息相關(guān)。2．績效管理制度。眾所周知，制度是一切工作開展的基礎(chǔ)與依據(jù)?？冃Ч芾碇贫纫嗳绱恕Ｍ陚涞钠髽I(yè)績效管理制度能夠有效保障企業(yè)績效管理工作的開展，能夠?yàn)榭冃Ч芾磉^程中出現(xiàn)的問題提供解決依據(jù)。因此，企業(yè)在開展績效管理工作前，要建立健全績效管理制度，使自身的績效管理計(jì)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致，從而確保執(zhí)行績效考核能夠有效約束員工的思想與行為，提升管理效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的增長。3．員工?？冃Ч芾聿粌H是企業(yè)管理層的職責(zé)，更需要企業(yè)全體員工參與。不只是需要企業(yè)員工參與到績效管理的日常環(huán)節(jié)中，還需要員工及時(shí)結(jié)合自身的日常工作對績效管理制度進(jìn)行修改完善，及時(shí)將情況向上級反饋，從而幫助企業(yè)管理層不斷優(yōu)化績效管理體系，提升企業(yè)效益。
（三）績效管理的特點(diǎn)績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，因而其不僅是企業(yè)管理的手段之一，也是企業(yè)的日常管理過程。一般而言，績效管理具有三個(gè)方面的特點(diǎn)。1.績效管理的目標(biāo)在于提升員工個(gè)人、部門與企業(yè)的績效，從而提升企業(yè)的整體效益。因此，績效管理的目標(biāo)包含了企業(yè)各個(gè)部門所有員工的工作內(nèi)容與目標(biāo)。不同員工都有屬于自身的績效管理內(nèi)容與目標(biāo)。所有員工的績效目標(biāo)都達(dá)成，對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將大有助力。2.績效管理的重點(diǎn)在于管理過程中的溝通與協(xié)調(diào)，從而使管理制度不斷完善與優(yōu)化。績效管理的結(jié)果固然重要，但更重要的是在管理的過程中，不斷解決自身暴露出的問題，從而不斷取長補(bǔ)短。因此，在績效管理的過程中，要不斷與管理對象溝通，使管理對象能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身的問題與短板，不斷進(jìn)行調(diào)整。因此，溝通與協(xié)調(diào)是績效管理的關(guān)鍵所在。3.績效管理的過程是動態(tài)的過程。過程的管理固然重要，結(jié)果的運(yùn)用也十分重要。積極運(yùn)用績效管理的結(jié)果來完善企業(yè)的管理制度與體系、優(yōu)化企業(yè)的管理模式、提升企業(yè)的效益，是績效管理的意義所在。
（四）房地產(chǎn)行業(yè)績效管理的特點(diǎn)隨著十余年的快速發(fā)展，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)形成了自身穩(wěn)定的管理體系。近年來，伴隨國家的房地產(chǎn)市場調(diào)控與土地政策改革，房地產(chǎn)行業(yè)開始步入精細(xì)化管理時(shí)代。多數(shù)企業(yè)對于自身的管理架構(gòu)、流程控制、薪酬管理等都進(jìn)行了反復(fù)的調(diào)整與完善。在當(dāng)前行業(yè)企業(yè)看來，其項(xiàng)目贏利能力是管理的核心所在。因此，多數(shù)企業(yè)采用結(jié)果導(dǎo)向的KPI模式進(jìn)行績效管理。固然KPI模式可以較好地反映出企業(yè)員工的工作效果，但其對于過程的管控相對較弱。房地產(chǎn)行業(yè)與其他行業(yè)相比有著一定的區(qū)別。其項(xiàng)目周期與其他行業(yè)的項(xiàng)目周期相比，普遍較長。因此，對階段性成果等的量化十分重要。同時(shí)，許多房地產(chǎn)項(xiàng)目與企業(yè)本部并不同屬一城，異地管理也是企業(yè)績效管理中需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。此外，崗位門類眾多、復(fù)合型崗位數(shù)量龐大是房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)之一，這無疑也增加了其績效管理的難度。
二、行業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題
（一）績效管理的觀念有待加強(qiáng)每個(gè)企業(yè)都實(shí)行績效考核，員工也基本樹立了績效觀念。然而，在日常執(zhí)行中，企業(yè)上下普遍對其缺乏重視。上級對下級在績效溝通等方面要求較為寬松，指標(biāo)設(shè)置過于模糊，以致員工將績效考核作為例行工作。對于許多老員工而言，績效指標(biāo)的制定、自評都有備份，每次稍加修改便可應(yīng)付了事，績效考評變成了“填表游戲”。此外，績效考核與實(shí)際的激勵存在脫節(jié)現(xiàn)象，這也是造成部分員工不重視考核的原因?？傮w而言，雖然企業(yè)員工都認(rèn)識到績效管理的重要性，但由于觀念上的差距與方法上的不得當(dāng)，績效管理并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，沒有發(fā)揮應(yīng)有的效用。
（二）績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相關(guān)性開展績效管理的根本目標(biāo)是通過員工的共同努力來保證企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與短期經(jīng)營目標(biāo)能夠更好地實(shí)現(xiàn)。然而，部分房地產(chǎn)企業(yè)由于兼并、整合或轉(zhuǎn)型，其未來的戰(zhàn)略方向尚存在不確定性?？傮w戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，導(dǎo)致部分項(xiàng)目的整體經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)不明確，存在項(xiàng)目已經(jīng)開發(fā)至中期，銷售、利潤、進(jìn)度指標(biāo)尚未確定的現(xiàn)象，給項(xiàng)目的績效考核帶來了困難。所以，在實(shí)際考核階段，目標(biāo)設(shè)計(jì)存在的問題直接影響了考核效果。
（三）績效實(shí)施階段缺乏有效的持續(xù)溝通正如前文所言，績效管理是一個(gè)長期的過程。在績效的日常管理過程中，員工與管理層需要不斷進(jìn)行溝通與交流，需要對績效管理的目標(biāo)有統(tǒng)一的認(rèn)識，這樣才能向著預(yù)定的績效管理目標(biāo)前進(jìn)。然而，在當(dāng)前的管理中，許多員工并未得到管理者關(guān)于績效管理過程的反饋，對于自身的缺點(diǎn)與弊病掌握不足，從而無從優(yōu)化自身的日常工作模式。在績效打分的過程中，部分管理層也缺乏相關(guān)的績效管理技能。有時(shí)由于擔(dān)心影響員工的工作情緒及收入，主管經(jīng)常給出超出實(shí)際業(yè)績的評價(jià)。
三、完善績效管理體系的對策與建議
（一）績效指標(biāo)的設(shè)置要反映戰(zhàn)略要求與崗位職責(zé)績效考核的具體標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建基于企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略與日常工作，從而確保績效考核的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致、其內(nèi)容與員工日常工作相吻合。同時(shí)，應(yīng)定期對崗位的績效考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正與完善，確保崗位職責(zé)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同步、與崗位日常工作同步。此外，在設(shè)計(jì)績效考核內(nèi)容時(shí)，應(yīng)確保目標(biāo)的主要部分基本為員工日?？梢酝瓿傻膬?nèi)容，但包含一些具有一定挑戰(zhàn)性與創(chuàng)造性的內(nèi)容供員工主動完成。如此，才能確保員工始終保持積極主動的狀態(tài)完成各項(xiàng)工作，從而推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。
（二）績效管理體系要注重完整性所謂完整性，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。一是要結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，既要從戰(zhàn)略出發(fā)分解目標(biāo)，又要從項(xiàng)目開發(fā)實(shí)際出發(fā)，對項(xiàng)目整體進(jìn)行考察評估。從戰(zhàn)略出發(fā)分解目標(biāo)可以確保績效指標(biāo)的方向不發(fā)生偏移，從項(xiàng)目總體出發(fā)設(shè)計(jì)指標(biāo)可以確保項(xiàng)目總體的效益。二是績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，要尤其重視目標(biāo)設(shè)置、績效評估與績效反饋這三個(gè)環(huán)節(jié)。三是在選擇績效管理方法與內(nèi)容時(shí)，必須充分考慮到績效管理的成本、時(shí)間與實(shí)施難度。企業(yè)管理的目的在于提升效益，因此，績效管理不能占用員工過多的工作時(shí)間，不應(yīng)花費(fèi)企業(yè)過多的管理成本，考核方法應(yīng)具有較強(qiáng)的可操作性。四是對部分工程類崗位的績效設(shè)置要更注重實(shí)際。房地產(chǎn)行業(yè)與其他行業(yè)不同，其部分工程類崗位的工作周期較長，結(jié)果的出現(xiàn)往往需要半年乃至一二年時(shí)間。因此，在進(jìn)行月度、季度、年度考核時(shí)，應(yīng)根據(jù)工期進(jìn)展，獨(dú)立設(shè)置權(quán)重，從而使績效管理更具有可操作性，更貼近員工工作的實(shí)際，這樣也可以避免誤差的出現(xiàn)。
（三）加強(qiáng)績效考核的動態(tài)管理績效管理是過程性工作，因而其在具體操作中也具有較強(qiáng)的動態(tài)性。因此，要根據(jù)績效管理的動態(tài)發(fā)展，不斷調(diào)整和優(yōu)化管理內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，不斷調(diào)整和分解不同時(shí)期的具體內(nèi)容與目標(biāo)。
關(guān)鍵詞： 分級診療； 績效； 分工； 激勵
一、引言
隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的持續(xù)推進(jìn)，我國已基本實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療保險(xiǎn)的全覆蓋，在基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的公平性和可負(fù)擔(dān)性等方面也取得了巨大的進(jìn)步，但醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)資源浪費(fèi)、低效率、低質(zhì)量等問題依舊存在。同時(shí)，隨著人均期望壽命的不斷提高，老齡化和慢性病的問題加劇，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需要更加關(guān)注其可及性和連續(xù)性。對有限的醫(yī)療資源進(jìn)行整合，提高醫(yī)療服務(wù)的效率和效果，最有效的方法就是實(shí)行分級診療。
分級診療要求形成基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動的辦醫(yī)格局，最核心的思想是醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的分工協(xié)作，這也是起源于科學(xué)管理思想――分工理論。分工理論最早起源于古希臘哲學(xué)家柏拉圖的分工思想，他認(rèn)為社會分工源于人的需要和天性，因?yàn)槿说男枰嵌喾N多樣的，而誰都不可能靠自己的力量滿足自身的全部需要，這就要求社會有分工。亞當(dāng)?斯密進(jìn)一步發(fā)展了分工理論，他發(fā)現(xiàn)專業(yè)化分工對生產(chǎn)力發(fā)展具有推動作用，認(rèn)為分工使勞動簡化，并且導(dǎo)致了新的技術(shù)發(fā)明和技術(shù)創(chuàng)新。此后，馬克思研究了薩伊、穆勒等人的分工學(xué)說，推演了從勞動分工到社會分工，再細(xì)化到服務(wù)分工、組織機(jī)構(gòu)分工，體現(xiàn)了事物發(fā)展的一般規(guī)律。通過分工，不同的行業(yè)和組織得以分離開來。而一個(gè)行業(yè)和組織的整體薪酬水平是這個(gè)行業(yè)和這個(gè)組織吸引人才和留住人才的重要因素。對于醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)這種核心競爭力為“人才”的行業(yè)而言，要形成良好的分級診療機(jī)制――不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的分工協(xié)作，最關(guān)鍵的也就是做好績效管理――薪酬的管理。
分級診療實(shí)施過程中最大的困境是大醫(yī)院人滿為患，社區(qū)衛(wèi)生所門可羅雀，基層首診無法實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致后續(xù)雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動的環(huán)節(jié)都無法順利實(shí)現(xiàn)。醫(yī)療服務(wù)的需求者認(rèn)為社區(qū)衛(wèi)生所等基層醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的醫(yī)療服務(wù)難以達(dá)到其的要求，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)連續(xù)性難以保證，寧愿放棄經(jīng)濟(jì)和地理優(yōu)勢去獲取大醫(yī)院的服務(wù)保障。出現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)各C構(gòu)之間的服務(wù)差距如此之大，主要是由于醫(yī)療服務(wù)長久以來定位的公益性的性質(zhì)決定的。經(jīng)濟(jì)價(jià)值的缺乏決定了供方不會主動去尋求服務(wù)數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量的提高，特別是基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，甚至?xí)驗(yàn)殡y以提供需求方期望的服務(wù)而出現(xiàn)負(fù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，更是打消其提供該項(xiàng)服務(wù)的積極性。為了實(shí)現(xiàn)不同級別的醫(yī)療機(jī)構(gòu)良性的分工協(xié)作，最好的辦法就是從績效的角度，引導(dǎo)和激勵醫(yī)務(wù)人員完成這種組織分工。
二、分級診療中績效管理存在的問題
（一）外部問題
1.體制機(jī)制不健全。盡管醫(yī)藥衛(wèi)生改革以來，全國、各省市都制定了大量的改革辦法，但由于基礎(chǔ)薄弱，在實(shí)際執(zhí)行過程中遇到的情況紛繁復(fù)雜，一套指導(dǎo)性的文件需要大量的配套設(shè)施才能得以實(shí)現(xiàn)。比較突出的問題是缺乏分級診療手冊，“輕”、“重”、“急”、“慢”等無從判斷，間接導(dǎo)致績效考評缺乏基礎(chǔ)。
2.傳統(tǒng)觀念根深蒂固，文化宣傳缺乏?；鶎有l(wèi)生機(jī)構(gòu)由于歷史原因，長久以來形成醫(yī)療質(zhì)量不佳的印象，導(dǎo)致無論大病小病都直接去大型醫(yī)院就診，以防耽誤病情，這也加重了看病難的問題。而反過來，正是由于這種傳統(tǒng)觀念的存在，導(dǎo)致績效考核和分配時(shí)多向重病、疑難雜癥傾斜，造成更多的醫(yī)護(hù)人員不愿意在基層工作。
3.保障力度缺乏，外部配套未落實(shí)到實(shí)處。主要體現(xiàn)在醫(yī)療機(jī)構(gòu)在工作開展和實(shí)施中還存在較大的難處，諸如基本藥物制度的不統(tǒng)一，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)使用不同藥物或者某些藥物缺乏致使首診延誤或者轉(zhuǎn)診困難；醫(yī)療保險(xiǎn)報(bào)銷比例存在差距或者難以報(bào)銷等致使病人選擇醫(yī)療機(jī)構(gòu)和異地報(bào)銷不便；醫(yī)療成本的補(bǔ)償主要依靠醫(yī)療業(yè)務(wù)活動導(dǎo)致的逐利性等等。而這些困難必然打消醫(yī)務(wù)人員工作的積極性，更愿意去配套保障齊全的地方工作，不利于分級診療的開展。
（二）內(nèi)部問題
1.績效管理目標(biāo)太過寬泛，且與分級診療不匹配。分級診療是為了形成新的醫(yī)療秩序，績效管理的目標(biāo)應(yīng)該以此為基礎(chǔ)。受醫(yī)藥衛(wèi)生改革影響，在醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)回歸公益性的宗旨下，無論相對大的公立醫(yī)院還是基層衛(wèi)生所，確立的績效目標(biāo)大多數(shù)是兼顧社會效益的同時(shí)考慮自身的經(jīng)濟(jì)效益。該目標(biāo)過于寬泛，在實(shí)施中難以衡量，特別是醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的整體效益是否達(dá)到社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的最大化更是無法判斷。而各個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)僅實(shí)現(xiàn)自身效益的最大化，將導(dǎo)致大型醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)越來越多的服務(wù)和就診人群，無法與分級診療的目標(biāo)相匹配。
2.績效管理缺乏明確的計(jì)劃，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績效管理顯得雜亂無章。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，績效管理缺乏明確的計(jì)劃將致使績效管理的實(shí)施和考核都無法順利的完成。現(xiàn)階段，盡管醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)已經(jīng)逐步了解績效管理的重要性，某些單位甚至建立了專門的績效考評小組負(fù)責(zé)單位的績效管理，但績效管理還停留在事后的考核上，并沒有建立明確的績效管理計(jì)劃，導(dǎo)致考核時(shí)出現(xiàn)許多不必要的糾紛。同時(shí)，由于缺乏明確的計(jì)劃，績效實(shí)施也難以控制，偏離績效目標(biāo)的情形也時(shí)有發(fā)生。
3.績效管理的方法陳舊，績效考核指標(biāo)不全面?？冃Ч芾淼姆椒ㄖT多，特別是21世紀(jì)以來，引進(jìn)了大量國外先進(jìn)的管理方法，諸如平衡計(jì)分卡、360度評價(jià)、關(guān)鍵績效指標(biāo)等等，這些方法在企業(yè)已經(jīng)得到了大量的運(yùn)用，但在醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)運(yùn)用的還較少。且在績效考評的指標(biāo)選取上，大多選擇人次、均費(fèi)、手術(shù)、床日、成本控制率等常規(guī)指標(biāo)，基本上不包含與分級診療相關(guān)的指標(biāo)。
4.績效管理實(shí)施的過程缺乏控制，出現(xiàn)偏差未及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)由于對績效管理不夠重視，未建立相應(yīng)的規(guī)章制度進(jìn)行明確規(guī)定，導(dǎo)致績效實(shí)施的隨意性較強(qiáng)。同時(shí)，由于沒有相應(yīng)的績效管理計(jì)劃做指導(dǎo)，實(shí)施的方向和進(jìn)度無法及時(shí)掌控，即使出現(xiàn)一定的偏差也難以制定出相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)整，而關(guān)鍵環(huán)節(jié)的偏差則可能出現(xiàn)“多米諾效應(yīng)”最終可能致使整個(gè)績效管理失控。
5.績效考核未全面落實(shí)，考核結(jié)果流于形式。首先，績效考核對象還停留在對醫(yī)護(hù)人員的考核上?，F(xiàn)階段主要根據(jù)崗位、薪級、職稱職務(wù)等來衡量醫(yī)務(wù)人員的基本工資，根據(jù)績效指標(biāo)完成情況來衡量其績效工資，晉升、培訓(xùn)等則沒有明文規(guī)定。該種考評模式一定程度上削弱了非醫(yī)務(wù)人員的考核評價(jià)，因?yàn)榇蟛糠值目冃Э己酥笜?biāo)僅僅針對臨床醫(yī)護(hù)人員，例如收治病人的人次、每人均次費(fèi)用、手術(shù)量、病人滿意程度等等。同時(shí)，晉升、培訓(xùn)則存在職業(yè)差異，特別是后勤人員，在醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)獲得晉升、培訓(xùn)的機(jī)會相對缺乏。其次，績效考核僅用于薪酬的分配，未發(fā)揮績效管理的價(jià)值，也未對分級診療產(chǎn)生促進(jìn)作用。再者，績效考核對績效工資的增長影響不大。有研究發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效工資總量有剛性的特點(diǎn)，機(jī)構(gòu)不會因?yàn)樾б娴南陆刀鴾p少績效工資。也就是說不論績效考核的結(jié)果如何，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的工作人員并不會過分擔(dān)心自身績效工資變少，這一定程度上表明績效考核結(jié)果流于形式。最后，績效考核結(jié)果未及時(shí)進(jìn)行反饋和梳理，難以為下一次的績效管理循環(huán)提供借鑒。
三、分級診療中建立績效管理體系的對策
（一）完善體制機(jī)制，健全相關(guān)的保障措施
在分級診療實(shí)施過程中，首先需要制定相應(yīng)的分級手冊，按級別配備醫(yī)療機(jī)構(gòu)，按級別收治病人和病種，形成分工合理的局面。其次，要配備相應(yīng)的教育，根據(jù)不同的分工定位，培養(yǎng)合適的人才。最后，還需要配備相應(yīng)的資源，保障醫(yī)護(hù)人員，特別是基層衛(wèi)生工作人員，持續(xù)順利的開展工作。只有這樣，為下一步的績效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（二）樹立正確的價(jià)值觀，形成分工協(xié)作、各司其職的辦醫(yī)從醫(yī)格局
加強(qiáng)文化宣傳教育，全面理解不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)并無貴賤之分，僅僅是分工差異，在社會全體中形成節(jié)約醫(yī)療資源，合理利用醫(yī)療資源的思想。培養(yǎng)先進(jìn)醫(yī)護(hù)人員，能從事全科醫(yī)學(xué)，滿足基層首診的需要。在績效激勵方面，也應(yīng)做到公平合理，無論醫(yī)治慢性普通病的醫(yī)護(hù)人員，還是醫(yī)治急性疑難雜癥的醫(yī)護(hù)人員，都應(yīng)給予其廣闊的職業(yè)發(fā)展前景和空間。
（三）建立績效管理目標(biāo)，且該目標(biāo)應(yīng)與分級診療的目標(biāo)相匹配
該目標(biāo)應(yīng)相對具體，使其在實(shí)施上具有可操作性。例如，針對大型的公立醫(yī)院，可以在績效目標(biāo)上加入分級診療落實(shí)情況，是否對重病大病進(jìn)行及時(shí)的救治，是否嚴(yán)格執(zhí)行基層首診和急慢分治，雙向轉(zhuǎn)診目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)等等。
（四）制定切實(shí)可行的績效管理計(jì)劃
首先，需要根據(jù)績效管理的目標(biāo)進(jìn)行各職能部門，各核算單元目標(biāo)的分解，給各部門、各單元應(yīng)該達(dá)到的小目標(biāo)。其次，各部門、各核算單元根據(jù)自身的小目標(biāo)制定部門計(jì)劃后上交給績效管理小組，由小組指定專門的人員對各部門的計(jì)劃計(jì)劃進(jìn)行一一審核和批復(fù)。特別是要考慮具體情況和機(jī)構(gòu)整體利益，防止互斥計(jì)劃造成的沖突和損失。最后，將計(jì)劃整理成冊，并進(jìn)行頒布執(zhí)行，不可隨意更改。
（五）引進(jìn)先進(jìn)的績效管理方法，并依據(jù)自身環(huán)境和條件加以實(shí)施
績效管理方法只是實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)的手段，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)可根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。例如人員類別較多、管理級別和機(jī)構(gòu)較多的大型醫(yī)院可以利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理，先確立整體的愿景，再在不同的維度上確立關(guān)鍵點(diǎn)，針對不同部門和機(jī)構(gòu)制定客戶（患者）控制點(diǎn)、財(cái)務(wù)控制點(diǎn)、內(nèi)部流程控制點(diǎn)以及學(xué)習(xí)和成長的控制點(diǎn)。特別要注意的與分級診療相關(guān)的客戶以及成長和學(xué)習(xí)維度，客戶維度要慎重對待患者關(guān)于疾病急慢輕緩，并能順利的進(jìn)行雙向轉(zhuǎn)診；而成長和學(xué)習(xí)維度則應(yīng)學(xué)習(xí)分級診療相關(guān)知識，了解自身定位的前提下進(jìn)行更深層次的專研或者進(jìn)行基層服務(wù)。而基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)則可選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)，從多角度入手，橫向展開工作，發(fā)揮基層“守門人”的作用。
（六）對績效管理的過程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)調(diào)整績效管理實(shí)施過程中的偏差
績效管理一旦實(shí)施就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)格執(zhí)行就需要有專門的監(jiān)控系統(tǒng)和監(jiān)控人員。將績效計(jì)劃錄入到信息系統(tǒng)之中，某些機(jī)械性的工作和完成情況可交由信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控和上傳，并進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，及時(shí)形成分析報(bào)告，方面績效管理人員進(jìn)行查看。這就要求加強(qiáng)信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用，特別是某些程序的設(shè)計(jì)可以直接防止偏差的出現(xiàn)，從源頭上上控制失誤。同時(shí)，也要加強(qiáng)人員的控制，崗位設(shè)置和稽核應(yīng)符合要求，能起到相互監(jiān)督、相互牽制的作用。對于偏離績效計(jì)劃的事項(xiàng)，要及時(shí)查明原因并處理，若是人為原因，則對當(dāng)事人進(jìn)行一定的懲處；若是不可抗拒力造成的，還應(yīng)評估對計(jì)劃造成的影響以及是否能達(dá)到原目標(biāo)，否則應(yīng)及時(shí)調(diào)整計(jì)劃或者更改目標(biāo)。
（七）全面落實(shí)績效考核工作，并將績效考核結(jié)果加以利用
首先，針對全體醫(yī)療機(jī)構(gòu)從業(yè)者進(jìn)行全面的績效考核，不能因?yàn)榉轻t(yī)護(hù)人員就不評，也不能因?yàn)獒t(yī)護(hù)人員就多評。針對不同職能的醫(yī)療機(jī)構(gòu)從業(yè)人員設(shè)定績效考核指標(biāo)，并提供相應(yīng)的晉升、培訓(xùn)機(jī)會，特別是基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和大型公立醫(yī)院之間保證相對公平。其次，將績效考評落實(shí)到個(gè)人，獎懲并用。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際滿意度理論，隨著時(shí)間的推移，為了維持理性人對某項(xiàng)事物的滿意程度，必須提高該事物的占有量或者享用量，而隨著量的提高，滿意程度卻會越來越低，這便是績效工資增長剛性的原因之一。但效總量不可能無限制的增長，且這種增長達(dá)到的效果將越來越不明顯。這就要求能及時(shí)查處績效考核不合格的人，并為更多優(yōu)秀的個(gè)人提供機(jī)會。最后，及時(shí)對績效考核的結(jié)果進(jìn)行整理和反饋，方便下一個(gè)績效計(jì)劃中進(jìn)行調(diào)整。
四、結(jié)語
隨著人口的不斷增長和老齡化的加劇，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求和供給的矛盾將越來越大，分級診療可能是解決這個(gè)難題的突破口。而想要促進(jìn)這種良性“分工”的實(shí)現(xiàn)，除了政策的保障，還需要從微觀的人員著手。而對人員的最佳調(diào)控方式便是績效管理，通過績效的調(diào)控，實(shí)現(xiàn)人員乃至整體醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的良性循環(huán)。從上文的分析中我們可以發(fā)現(xiàn)，目前分級診療中的績效管理還存在較多的問題，無論是外部還是內(nèi)部，都還有許多不夠成熟的地方可以改進(jìn)。本文建議績效管理整個(gè)體系來看，緊扣每個(gè)環(huán)節(jié)，從目標(biāo)確立、制定計(jì)劃、方案實(shí)施、考核和結(jié)果反饋，最終形成良性循環(huán)。
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【關(guān)鍵詞】績效管理 薪酬管理 創(chuàng)新設(shè)計(jì)
一、前言
企業(yè)面臨當(dāng)下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證企業(yè)的生命力旺盛就要樹立創(chuàng)新理念，完善績效薪酬管理體系?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)價(jià)值分配的依據(jù)，貫穿整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的過程，可以幫助企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用
績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業(yè)知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產(chǎn)生的矛盾?？冃Ч芾眢w系的建立還能在很大程度上減少領(lǐng)導(dǎo)層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個(gè)人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實(shí)行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結(jié)合在自身利益之中，實(shí)現(xiàn)雙向共贏。員工工作價(jià)值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質(zhì)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的長久發(fā)展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對企業(yè)貢獻(xiàn)大小對薪酬進(jìn)行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工回報(bào)的合理性，是企業(yè)管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統(tǒng)中的不足
績效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績效考核體系和考核指標(biāo)中，首先是考核體系沒有合理的結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，其次是考核指標(biāo)的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區(qū)分，三是考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不能與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據(jù)自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價(jià)結(jié)果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足
薪酬管理體系中最關(guān)鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業(yè)過多的強(qiáng)調(diào)薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現(xiàn)員工對薪酬制度不認(rèn)同，產(chǎn)生抵觸的現(xiàn)象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設(shè)計(jì)
（一）提高績效考核的準(zhǔn)確性
績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準(zhǔn)度是績效考核的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的考核結(jié)果能夠有效保證人員崗位安排的科學(xué)性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證企業(yè)正常生產(chǎn)活動的進(jìn)行。
（二）保證績效考核的公正性
公平、公正是績效考核的基本準(zhǔn)則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業(yè)整體的管理活動，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理力度造成嚴(yán)重影響。
（三）保證審核結(jié)果的有效性
企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結(jié)果的有效性。
（四）設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)
設(shè)立責(zé)任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經(jīng)營小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對工作質(zhì)量進(jìn)行強(qiáng)化，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)個(gè)體化考核，在個(gè)人與企業(yè)之間建立收益、權(quán)力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機(jī)構(gòu)。
（五）薪酬管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合
企業(yè)能否制定與市場環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的競爭力提升有著直接影響，當(dāng)企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，薪酬管理制度就能夠?qū)ζ髽I(yè)員工起到激勵作用，幫助企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。
（六）薪酬管理的四項(xiàng)原則
1.公平性原則。企業(yè)在制定整體的薪酬水平時(shí)，要保證企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時(shí)，要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。
2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實(shí)現(xiàn)更高的工作目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益。
3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進(jìn)行制定，企業(yè)可以通過彈性薪酬的管理方式實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，允許員工在一定范圍內(nèi)的自主性選擇。
4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價(jià)值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實(shí)現(xiàn)對員工的激勵作用，在能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設(shè)計(jì)出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內(nèi)有一定的公平性，對外要有較強(qiáng)的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報(bào)的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
五、結(jié)論
雖然績效薪酬管理制度的設(shè)計(jì)還不夠成熟，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理者經(jīng)驗(yàn)和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠?qū)ζ髽I(yè)的市場競爭力產(chǎn)生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)，企業(yè)要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬管理制度，進(jìn)而對員工產(chǎn)生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業(yè)管理者在制定薪酬管理制度的時(shí)候還要加強(qiáng)與員工的雙向溝通，更準(zhǔn)確的了解員工的需求建立科學(xué)合理的績效薪酬制度，以達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
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一、績效管理在民辦高校中的應(yīng)用價(jià)值
依據(jù)現(xiàn)代西方人力資源管理理論的界分，人力資源評價(jià)的實(shí)現(xiàn)是以企業(yè)內(nèi)部一整套績效管理體系的建立為旨?xì)w的。所謂績效（Performance），從字面意義上而言包含“業(yè)績”與“效率”兩個(gè)層面，這一在現(xiàn)代管理體系中可以普遍運(yùn)用于經(jīng)濟(jì)管理、公共管理的概念，在人力資源管理的理論維度中，一般是指“在特定時(shí)間范圍，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)數(shù)的成果記錄”。當(dāng)然，績效并不僅僅是結(jié)果，也應(yīng)包括員工在意圖取得上述結(jié)果的過程中所付諸實(shí)踐的行為。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。對應(yīng)于民辦高校的人力資源管理實(shí)踐，以其達(dá)到對于員工績效的激勵，促進(jìn)整個(gè)學(xué)校工作效率的提升。
毋庸置疑，績效管理，尤其是績效考核評價(jià)體系的科學(xué)與否，直接影響著民辦高校人力資源的穩(wěn)定性。如何將本已并不豐厚的員工薪酬進(jìn)行合理分配，在“不患寡，而患不均”的大語境下變得尤為重要，一旦有失公平，必然出現(xiàn)大批因分配不公而選擇離職的教師及管理人員，人力資源的流失也就變得無法避免。與此同時(shí)，應(yīng)對通過績效管理體系進(jìn)行科學(xué)合理地評價(jià)和激勵也是目前民辦高校應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題。
二、當(dāng)前民辦高?？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}
1.績效考核指標(biāo)不科學(xué)
依據(jù)目前的普遍狀況，多數(shù)民辦高校人事部門在制定績效考核評價(jià)方法時(shí)，并未對考核指標(biāo)體系進(jìn)行認(rèn)真、科學(xué)、縝密地分析，進(jìn)而造成考核指標(biāo)模糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確的現(xiàn)狀?？冃Э己酥笜?biāo)的確定應(yīng)當(dāng)是學(xué)校總體發(fā)展目標(biāo)的具體化，雖然很多民辦高校都明確以“培養(yǎng)應(yīng)用型人才”為自身的辦學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)，但這一目標(biāo)具體到績效考核指標(biāo)時(shí)就變得語焉不詳，無論是對專職教師還是管理人員均缺乏具體可行的明確規(guī)定。
與此同時(shí)，在考核的具體指標(biāo)設(shè)定中，由于大部分民辦高校尤其是獨(dú)立學(xué)院直接參照公辦院校工作實(shí)踐，缺乏自身應(yīng)用合理性的論證，普遍存在的“課堂教學(xué)”、“教學(xué)方法和手段”、“課堂氛圍”等評價(jià)項(xiàng)目就嚴(yán)重重疊，進(jìn)而影響到了考核結(jié)果的科學(xué)性。
2.績效考核程序不健全
我國民辦高校通行的績效考核機(jī)制，往往是人員自評、組織內(nèi)評價(jià)輔以學(xué)生評價(jià)的模式。這其間，人員自評往往是流水賬式的陳述，流于表面，更有甚者，一些管理人員索性只是更改自我評價(jià)的日期，具體內(nèi)容則“亙古不變”，這就無法保證績效考核內(nèi)容的直接現(xiàn)實(shí)性，一些院校如完成任務(wù)般推進(jìn)學(xué)生考評，一些課程尚未開設(shè)，就先行考評，或者將學(xué)生參與測評作為學(xué)生選課的先決條件，很多學(xué)生對于考核教師缺乏積極性，惡意擾亂教師績效考核，這都使得學(xué)生參與測評形同虛設(shè)。
與此同時(shí)，在績效考核結(jié)果做出后，人事部門往往直接公布，并以此為依據(jù)進(jìn)行評優(yōu)升職，卻忽視了被評者個(gè)人自身的申訴機(jī)制，一些教師和管理人員的績效考核結(jié)果很難真實(shí)反映他們的具體工作業(yè)績，而人事部門不加甄別的直接以此作為考核相關(guān)人員依據(jù)，則大大挫傷了被評人員的工作積極性。
3.績效結(jié)果應(yīng)用不到位
績效考核的結(jié)果實(shí)際上促進(jìn)民辦高校工作人員改進(jìn)自身工作方法，提升工作效率的重要參照，但在目前的績效管理實(shí)踐中，很多民辦高校往往缺乏對績效結(jié)果的再次利用，在評優(yōu)升職的程序結(jié)束后，教師和管理人員對于自己的績效考核結(jié)果就喪失了關(guān)注的熱情，而系部領(lǐng)導(dǎo)也往往不會以考核結(jié)果為依據(jù)，敦促相應(yīng)工作人員提升自身工作效率。這一環(huán)節(jié)的缺失更直接導(dǎo)致了績效管理循環(huán)機(jī)制的難以實(shí)現(xiàn)，由于對于績效考核結(jié)果的反饋不夠，民辦高校工作人員對于自身的工作缺失缺乏認(rèn)識，以績效管理來促進(jìn)人力資源工作效率的初衷也就變得無從實(shí)施。
三、建構(gòu)民辦高?？冃Ч芾眢w系的具體對策
1.將績效考核指標(biāo)戰(zhàn)略化、具體化
民辦高校應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身辦學(xué)特色，將自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)細(xì)化到對于人力資源的績效考核指標(biāo)體系中去，在我國民辦高校普遍以培養(yǎng)“應(yīng)用型復(fù)合人才”的大前提下，對于“雙師型”教師還應(yīng)將其實(shí)務(wù)工作和理論教學(xué)工作進(jìn)行綜合性考量。
與此同時(shí)，必須確立“明確具體、界分嚴(yán)密”的績效考核指標(biāo)，在諸如科研能力（、編寫教材、參與課題研究）、教學(xué)管理（授課數(shù)量、教學(xué)成果、學(xué)生反饋）、實(shí)踐環(huán)節(jié)（教學(xué)成果轉(zhuǎn)化、實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)）等層面應(yīng)當(dāng)將指標(biāo)量化、固定化，從而在考評指標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)保證績效考核結(jié)果的公允性。
2.建立科學(xué)完備的績效考核程序
在績效考核全面展開之前，應(yīng)當(dāng)先行對參與考核工作的工作人員進(jìn)行前期培訓(xùn)，以確?？己斯ぷ鞯捻樌行瓿?。同時(shí)以被評者自身評價(jià)為參考依據(jù)，最后還應(yīng)保留被評人的申訴權(quán)利，在申訴期限內(nèi)查證績效考評結(jié)果的真實(shí)性，真正從程序上保證績效考核結(jié)果的公允客觀。
3.加強(qiáng)績效管理過程中的溝通工作
民辦高校人事部門應(yīng)當(dāng)在績效管理初期就績效目標(biāo)、績效考核指標(biāo)、績效結(jié)果運(yùn)用等問題，廣泛吸取各方面意見，做好管理前溝通工作。針對績效考核結(jié)果中顯露出的問題加以共同研究探討，尋找解決之道，進(jìn)而不斷提升績效結(jié)果的利用率，促進(jìn)所有工作人員工作成效的提升。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】 救撈；績效管理；關(guān)鍵指標(biāo)體系（KPI）
為響應(yīng)國家對事業(yè)單位提出的新要求，推動救撈能力建設(shè)、提高工作效率和促進(jìn)工作落實(shí)，救撈系統(tǒng)結(jié)合近年來開展的管理發(fā)展年活動、專業(yè)化建設(shè)和打撈單位經(jīng)營業(yè)績考核等經(jīng)驗(yàn)，從2011年起，計(jì)劃3年時(shí)間全面建成符合救撈特色的常態(tài)化、規(guī)范化綜合績效考核體系。以東海救助局、上海打撈局、東海第一救助飛行隊(duì)作為試點(diǎn)單位，于2010年啟動前期準(zhǔn)備工作，形成經(jīng)驗(yàn)后在救撈系統(tǒng)范圍內(nèi)全面推廣和實(shí)施。
1 開展救撈績效考核基本情況
救撈績效考核的發(fā)展是理念創(chuàng)新的過程，也是理念實(shí)踐的過程。通過思路創(chuàng)新，救撈系統(tǒng)逐步形成了科學(xué)合理、結(jié)構(gòu)完整、條塊結(jié)合、覆蓋全面的綜合績效考核體系：考核內(nèi)容包括單位考核、部門考核和個(gè)人考核等3個(gè)層次；考核指標(biāo)涵蓋綜合管理、專項(xiàng)工作（救助、打撈、飛行）及安全管理等三大內(nèi)容；考核對象覆蓋陸上人員、水上人員和飛行特崗等三大類人員。救撈系統(tǒng)綜合績效考核體系的建成，有效促進(jìn)了救助、打撈、飛行“三位一體”格局作用的發(fā)揮。
通過實(shí)施綜合績效考核，救撈單位、職能部門的執(zhí)行力及個(gè)人工作積極性明顯提高，精細(xì)化管理不斷優(yōu)化，科學(xué)救助水平和搶險(xiǎn)打撈能力日益提升。
2 績效考核在企事業(yè)單位的實(shí)施
為了解及借鑒相關(guān)行業(yè)績效考核工作開展情況，開闊眼界和思路，查找自身存在的困難和問題，為救撈系統(tǒng)綜合績效考核工作注入新的活力，交通運(yùn)輸部救撈局組成調(diào)研組，于2013年8月開始著手準(zhǔn)備績效考核調(diào)研工作，并制定了詳細(xì)的調(diào)研計(jì)劃，制作了調(diào)研提綱和調(diào)查問卷，有針對性地選擇救撈單位所在地的北京、上海、廣州等地十余家政府部門、國企、事業(yè)單位（中國聯(lián)通集團(tuán)有限公司、上海市人力資源和社會保障局、廣州航海學(xué)院等）開展了調(diào)研工作。
通過查閱相關(guān)材料、開展座談、填寫調(diào)查問卷等形式，調(diào)研組詳細(xì)了解了調(diào)研單位績效考核工作開展情況，并就相關(guān)問題與調(diào)研單位進(jìn)行深入探討。
2.1 現(xiàn) 狀
2.1.1 普遍建立績效考核體系
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各企事業(yè)單位均已結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行崗位分析，形成崗位說明書，明確績效考核的主體、內(nèi)容、指標(biāo)體系、考核方式等內(nèi)容，建立健全了績效考核規(guī)章制度，初步建立了績效考核體系。
2.1.2 逐步加深績效考核意識
通過座談和問卷調(diào)查，78.8%的調(diào)查對象認(rèn)為其所在單位很有必要開展績效管理，其余的21.2%認(rèn)為有必要開展績效管理；基本了解所在單位績效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“開展績效管理后工作的氛圍比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“績效管理在領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)發(fā)揮了重要作用”的占67.5%。
2.1.3 績效考核有待進(jìn)一步完善
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效考核工作有時(shí)只停留在表面，還有較大的提升空間。超過85%的調(diào)查對象認(rèn)為“現(xiàn)有的考核指標(biāo)需要改進(jìn)”，集中表現(xiàn)在考核內(nèi)容不夠合理、考核指標(biāo)不夠細(xì)化、有些工作績效難以客觀地進(jìn)行衡量等方面；在考核主體的確定上，對應(yīng)由員工本人、本部門所有人員、直接上級還是其他相關(guān)人員作為考核主體存在很大爭議，大部分調(diào)研單位仍將直接上級作為考核主體。部分單位使用“360度績效考核法”，設(shè)置多個(gè)考核主體，而各個(gè)考核主體的權(quán)重應(yīng)該由誰分配、怎樣分配也是實(shí)際工作中所面臨的困難。67.3%的調(diào)查對象認(rèn)為在考核過程中應(yīng)加強(qiáng)“績效面談及申訴”，超過81.7%的調(diào)查對象認(rèn)為“考核的公平公正”方面需要得到改進(jìn)。
2.1.4 績效管理需實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)
調(diào)查顯示，超過八成的調(diào)查對象能夠基本理解“績效管理是將組織與員工管理相結(jié)合的一種體系，也是一個(gè)包括系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)的綜合管理過程”。然而，績效管理體系的構(gòu)建還處于初步階段，許多單位的績效考核工作尚未上升至績效管理的高度，并且沒有與其戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。缺乏績效計(jì)劃的有效制定和實(shí)施，致使在績效考核實(shí)施過程中存在“考核前重視、考核中忽視、考核后無視”等現(xiàn)象。
2.2 啟 示
此次調(diào)研涉及對象既有從事頂層設(shè)計(jì)的政府部門，又有進(jìn)行廣泛實(shí)踐的企事業(yè)單位；既有各級領(lǐng)導(dǎo)干部，又有具體工作人員，因此，具有一定的代表性。各單位開展績效考核工作對救撈系統(tǒng)實(shí)施綜合績效考核帶來有益啟示。
2.2.1 提高績效考核水平的有效措施
（1）強(qiáng)化崗位管理。認(rèn)真做好崗位分析、崗位評價(jià)等工作。崗位分析是績效管理的重要基礎(chǔ)，包括崗位所需能力條件、資歷條件、崗位職責(zé)等內(nèi)容；崗位評價(jià)是評估本崗位在整個(gè)工作中的相對重要程度，是確定績效工資等級的基礎(chǔ)。做好崗位分析和崗位評價(jià)有助于理順崗位關(guān)系，為有效實(shí)施績效考核和根據(jù)崗位分配工作提供重要依據(jù)。
（2）突出核心指標(biāo)。考核指標(biāo)的制定需經(jīng)歷簡繁簡的過程，是科學(xué)制造差異的過程。既要平衡定量與定性的關(guān)系，又要做到統(tǒng)籌兼顧、突出重點(diǎn)，重視核心指標(biāo)的引入，尤其是在考核履職情況的同時(shí)，將個(gè)人能力素質(zhì)考核指標(biāo)納入其中。
（3）加強(qiáng)結(jié)果運(yùn)用及反饋。擴(kuò)大績效工資比例，原則上應(yīng)達(dá)到30%。同時(shí)，將績效考核的結(jié)果與職稱評聘、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等掛鉤，突出綜合績效考核的導(dǎo)向性和權(quán)威性；加強(qiáng)反饋機(jī)制，引起被考核者對績效管理、績效改進(jìn)的重視。
（4）充分預(yù)估國家政策的影響。一方面是績效工資制度的影響，實(shí)施績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，在規(guī)范津貼、補(bǔ)貼的同時(shí)實(shí)施績效工資，對于調(diào)動工作積極性、提高公益服務(wù)水平具有重要意義；另一方面是事業(yè)單位分類改革的影響，既要考慮各事業(yè)單位的不同性質(zhì)（包括經(jīng)費(fèi)總量及劃撥方式等），又要兼顧各自的實(shí)際承受能力。
（5）加快建設(shè)人力資源信息系統(tǒng)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大型國企均已實(shí)現(xiàn)績效考核的信息化管理，而事業(yè)單位多為傳統(tǒng)人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推進(jìn)績效考核常態(tài)化的開展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于統(tǒng)一考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)的口徑。
2.2.2 推動績效管理體系轉(zhuǎn)變
實(shí)踐證明，提高績效的有效途徑是績效管理?？冃Ч芾砜梢杂行浹a(bǔ)績效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促進(jìn)救撈系統(tǒng)認(rèn)真履職的發(fā)動機(jī)，是提高職工綜合素質(zhì)和能力的助推器。在新形勢下，開展綜合績效管理是加強(qiáng)和改進(jìn)救撈工作的必然途徑，是全局性重點(diǎn)工作，因此，加快推進(jìn)績效考核體系向績效管理體系轉(zhuǎn)變，具有重大意義和深遠(yuǎn)影響。
2.2.3 強(qiáng)化戰(zhàn)略管理思維引導(dǎo)
在未來發(fā)展中，救撈系統(tǒng)要立足于“四個(gè)交通”的建設(shè)，堅(jiān)定不移地強(qiáng)化“四項(xiàng)戰(zhàn)略”的實(shí)施，研究制定救撈戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和長遠(yuǎn)規(guī)劃，把戰(zhàn)略管理與解決當(dāng)前改革發(fā)展中不斷出現(xiàn)的新情況、新問題相結(jié)合，以戰(zhàn)略思維作為引領(lǐng)救撈系統(tǒng)科學(xué)發(fā)展的重要理念，進(jìn)一步增強(qiáng)運(yùn)用戰(zhàn)略思維指導(dǎo)實(shí)踐的自覺性和堅(jiān)定性，提高工作的系統(tǒng)性、預(yù)見性和創(chuàng)造性。
績效管理與戰(zhàn)略管理相聯(lián)系，凸顯了近年來績效管理的顯著特點(diǎn)?？冃Ч芾眢w系是戰(zhàn)略管理體系中不可或缺的管理工作和手段。在績效管理體系中，積極強(qiáng)化戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)作用，不僅有利于提高績效管理水平，而且有利于實(shí)現(xiàn)救撈系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
3 建立救撈系統(tǒng)績效管理體系的舉措
為充分借鑒調(diào)研的成果，調(diào)研組提出了建立救撈系統(tǒng)績效管理體系的工作舉措，將救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門和職工，形成績效指標(biāo)體系，并定期、全面地評價(jià)職工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力，激勵職工持續(xù)改進(jìn)績效以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。
3.1 基本思路
以戰(zhàn)略思維為引導(dǎo)，以改革創(chuàng)新為動力，以優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)、提高執(zhí)行力和加強(qiáng)制度保障為著力點(diǎn)，根據(jù)國家對事業(yè)單位開展績效管理的有關(guān)政策要求，綜合考慮救助、打撈、飛行等單位的特點(diǎn)和實(shí)際情況，不斷完善救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系，全面落實(shí)“人才強(qiáng)救、管理強(qiáng)救、科技強(qiáng)救、文化強(qiáng)救”四大戰(zhàn)略，加快推進(jìn)“四個(gè)轉(zhuǎn)變”，即：發(fā)展戰(zhàn)略由行業(yè)戰(zhàn)略向國家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；待命制度由應(yīng)對常態(tài)化突發(fā)事件向常態(tài)化與非常態(tài)化并重轉(zhuǎn)變；防范服務(wù)區(qū)域由淺海向淺海與深海并重轉(zhuǎn)變；救撈行動由近海向近海與遠(yuǎn)洋并重轉(zhuǎn)變。
3.2 主要舉措
建立救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系，主要包括建立目標(biāo)體系、實(shí)施體系、制度體系和保障體系等。
3.2.1 目標(biāo)體系
建立績效管理目標(biāo)體系主要包括制定和分解工作目標(biāo)以及建立核心指標(biāo)體系。
（1）工作目標(biāo)制定和分解。明確工作目標(biāo)是戰(zhàn)略性績效管理的起點(diǎn)。依據(jù)《國家水上交通安全監(jiān)管和救助系統(tǒng)布局規(guī)劃》《交通運(yùn)輸部關(guān)于加強(qiáng)救助打撈工作的意見》《我國救撈系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略研究》《救撈系統(tǒng)干部隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃（20142020年）》《救撈系統(tǒng)中長期人才發(fā)展規(guī)劃實(shí)施意見（20122020年）》和交通運(yùn)輸部“十二五”有關(guān)規(guī)劃等有關(guān)文件以及近期重點(diǎn)工作，分析戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素，形成工作目標(biāo)。通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，制定救撈系統(tǒng)各單位、各部門、各崗位的工作目標(biāo)，確保各項(xiàng)工作的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”。
（2）績效指標(biāo)體系構(gòu)建。通過崗位分析建立關(guān)鍵指標(biāo)體系（KPI），是戰(zhàn)略性績效管理的基礎(chǔ)，是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作目標(biāo)的工具，是評估績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。
在救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系中，以救助工作、打撈工作、通用工作以及職工個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)體系等為考核內(nèi)容。救助工作的核心在于組織勝任力，主要落腳點(diǎn)為救助管理能力、完成能力、保障能力和發(fā)展能力等；打撈工作的核心在于價(jià)值鏈整合，即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配等，主要體現(xiàn)在指令性的公益工作、國有資產(chǎn)保值增值、利潤完成和賬款管理能力等方面；通用工作的核心在于組織執(zhí)行力，即能夠推動落實(shí)各項(xiàng)工作，并完成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，主要包括基礎(chǔ)管理、黨的建設(shè)、精神文明建設(shè)和安全工作等方面；職工個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)體系主要包括職工KPI指標(biāo)、貢獻(xiàn)度、勝任度和公信度（職業(yè)道德）考核等部分。
3.2.2 實(shí)施體系
績效管理實(shí)施體系是績效管理體系有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，包括績效考核和績效反饋及溝通?？冃?shí)施是績效管理體系的中心環(huán)節(jié)。在績效考核過程中，各單位、各部門應(yīng)通過定期的績效評估反饋會議，對考核情況進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)調(diào)整和解決績效管理體系運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，并通過績效輔導(dǎo)和績效改進(jìn)手段，保證績效考核工作順利完成，使戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處。
3.2.3 制度體系
績效管理制度是績效管理體系有序運(yùn)行的有力支撐，能夠體現(xiàn)公平、公正原則。建立與績效管理相配套的包括績效考核管理規(guī)定及實(shí)施細(xì)則、職工個(gè)人績效申訴、績效面談、績效輔導(dǎo)、績效考核結(jié)果應(yīng)用等管理制度，使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實(shí)施。
【關(guān)鍵詞】績效管理 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 探究
績效管理是企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域中重要的要件，其在量化基礎(chǔ)上將決定員工的薪酬分配。不難看出，企業(yè)績效管理實(shí)則為物質(zhì)激勵機(jī)制的應(yīng)用，建立了量化手段。查閱文本資料可知：近年來圍繞著企業(yè)績效管理的文獻(xiàn)，可謂是汗牛充棟。然而，其中的諸多結(jié)論，對于企業(yè)實(shí)際仍然缺乏契合度。究其根源在于，學(xué)界和業(yè)界并未在企業(yè)科層結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上來理解問題。
鑒于此，本文將在企業(yè)科層結(jié)構(gòu)背景下，就文章主題展開討論。
一、企業(yè)科層結(jié)構(gòu)對績效管理的影響
企業(yè)績效管理的目的，在于增進(jìn)企業(yè)目標(biāo)管理的效能。為此，從逆向解構(gòu)的角度來看，則需要了解企業(yè)科層結(jié)構(gòu)對績效管理的影響。
(一)對績效管理體系的影響
以企業(yè)財(cái)務(wù)部門為例：在直線職能型企業(yè)結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)部門作為中層職能部門，扮演著企業(yè)“成本中心”的角色。因此，針對財(cái)務(wù)部門的績效管理，目標(biāo)在于增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對企業(yè)資金流通的關(guān)切度。從縱向來看，便涉及到對財(cái)務(wù)部門一般員工、部長、主管財(cái)務(wù)部門經(jīng)理的績效管理體系建立。其中，最為關(guān)鍵的問題是，如何建立適度的縱向監(jiān)管機(jī)制，以及建立合適的利益申訴機(jī)制。在通常的績效管理探討中，往往缺乏對上述問題的思考。
(二)對績效管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的影響
評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)桿，將在具體的人員績效考核中起到參照作用。根據(jù)物理元原理，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)將由：員工崗位職責(zé)履行、工作態(tài)度、部門工作業(yè)績等方面的參數(shù)構(gòu)成。在縱向結(jié)構(gòu)上來看，細(xì)化績效管理的元素并不困難，難點(diǎn)在于設(shè)計(jì)出相應(yīng)的量化分值。與此同時(shí)，在科層結(jié)構(gòu)下基層、中層、高層人員的目標(biāo)函數(shù)不同，這就導(dǎo)致了他們在分值設(shè)計(jì)、元素組成中存在著差異。一般而言，從上到下績效管理的元素單元越細(xì)；并且，分值的關(guān)聯(lián)性越弱。
不難看出，從縱向角度來考察從事同一業(yè)務(wù)類型的人員，他們績效管理的實(shí)施則變得較為復(fù)雜。正因如此，當(dāng)前出現(xiàn)的諸多文獻(xiàn)大都圍繞著橫向面來開展。
二、企業(yè)績效管理體系的探究
企業(yè)績效管理體系，可總括劃分為：績效監(jiān)管、利益申訴等組成要件。其中，績效監(jiān)管體現(xiàn)為：上級主管人員如何評價(jià)下級工作人員的績效，這里就涉及到對下級工作人員工作狀況的全面、過程的監(jiān)督評價(jià)；利益申訴則表現(xiàn)為：下級工作人員對自身績效考核結(jié)果不滿時(shí)，為其所搭建的申述渠道。這里的上級和下級人員都是相對的。
(一)績效監(jiān)管機(jī)制的構(gòu)建
以財(cái)務(wù)部門為例：在企業(yè)權(quán)威式管理模式下，在下級人員對上級人員負(fù)責(zé)的制度設(shè)計(jì)下，應(yīng)在合理授權(quán)的基礎(chǔ)上展開績效監(jiān)管機(jī)制的構(gòu)建。為了避免因科層結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的監(jiān)管缺位現(xiàn)象的發(fā)生，對財(cái)務(wù)人員的績效監(jiān)管應(yīng)由部門管理者實(shí)施；而對部門管理者的績效監(jiān)管則由主管經(jīng)理實(shí)施。筆者強(qiáng)調(diào)：這里應(yīng)強(qiáng)化對部門管理者的監(jiān)管力度。為此，主管經(jīng)理通過定期工作績效考核的同時(shí)，還應(yīng)設(shè)計(jì)出部門成員對部門管理者的綜合評價(jià)制度。好處在于：(1)避免因業(yè)務(wù)專業(yè)性而導(dǎo)致的監(jiān)管缺失；(2)在制度約束下，避免部門管理者實(shí)施機(jī)會主義行為。
(二)利益申訴機(jī)制的構(gòu)建
利益申訴機(jī)制體現(xiàn)為建構(gòu)信息傳遞的上行通道，因此，在部門管理者做出下屬的績效考核結(jié)論后，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)下屬可通過相應(yīng)渠道向企業(yè)工會組織申訴。并由工會組織匯總，交由申訴處理委員會裁定。其中，上行通道可以采取電子郵件形式，這樣可保護(hù)申訴人的個(gè)人信息。
由上可知，縱向?qū)用娴目冃Ч芾眢w系實(shí)則須解決兩個(gè)問題，如何實(shí)施監(jiān)管、如何對考核結(jié)論提起申訴。這不僅體現(xiàn)為企業(yè)績效考核的手段，還體現(xiàn)為對員工合理利益的保護(hù)。
三、企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)的探究
相對于企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建而言，企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)較為復(fù)雜。其不僅決定著績效考核量化的程度，還關(guān)系到績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否。從諸多企業(yè)中所反饋的信息可知：強(qiáng)化績效考核指標(biāo)的精確性已成為一種趨勢。實(shí)則不然，過分強(qiáng)調(diào)參數(shù)的精確化乃至全盤量化，將陷入泰羅制的弊端之中。在企業(yè)構(gòu)建以人為本的核心價(jià)值觀的背景下，應(yīng)定性與定量相結(jié)合、應(yīng)精確與總括相搭配。
(一)績效標(biāo)準(zhǔn)在定性層面的把握
績效標(biāo)準(zhǔn)的定性表達(dá)(如：良好、達(dá)標(biāo)等)實(shí)則可以通過量化區(qū)間來獲得。以財(cái)務(wù)部門為例：該部門涉及對企業(yè)資金全面控制、監(jiān)管的責(zé)任，并在資金預(yù)算、資金劃撥、資金使用管控等三個(gè)方面開展工作。因此，在全年資金預(yù)算總額確定的前提下，若資金超出總額一定數(shù)量(如原材料價(jià)格波動)，但在可容忍區(qū)間范圍內(nèi)，仍給予該部門“達(dá)標(biāo)”的考核結(jié)論。
(二)績效標(biāo)準(zhǔn)在定量層面的把握
在討論定性時(shí)已經(jīng)指出，績效標(biāo)準(zhǔn)的量化指標(biāo)應(yīng)以“區(qū)間”的形式出現(xiàn)，而盡量規(guī)避單純的刻度。不難理解，區(qū)間范圍值具有彈性，能夠使用企業(yè)不斷變化的內(nèi)部、外部環(huán)境，也能客觀的對相關(guān)人員進(jìn)行績效評價(jià)。如，在資金預(yù)算中把人工費(fèi)用確定為占總預(yù)算的20-30％；在資金監(jiān)管中，若全年人工費(fèi)用控制在區(qū)間范圍內(nèi)，那么針對財(cái)務(wù)部門的績效考核就是“合格”，否則另當(dāng)別論。