時間：2022-07-30 10:59:28
導語：在民營企業(yè)薪酬管理研究的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
論文關鍵詞：民營企業(yè)；薪酬管理；績效考評；內在報酬
論文摘要：經過二十多年的發(fā)展，民營企業(yè)已成為國民經濟的重要組成部分。但是現階段民營企業(yè)薪酬管理中所暴露出來的問題已越表越成為制約民營企業(yè)發(fā)展的障礙，文章闡述了民營企業(yè)薪酬管理方面存在的普遍性問題，并提出了改善民營企業(yè)薪酬管理的相應策略
1問題的提出
在企業(yè)人力資源管理的工作中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。有效的薪酬可以直接激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率、使企業(yè)的生產經營處于良勝的運轉與循環(huán)之中;無效的薪酬將會導致企業(yè)缺乏競爭力，管理及生產效率低下，人才需求與供給失衡，甚至導致企業(yè)癱瘓。薪酬管理實際上就是一把雙刃劍，能否運用得當，對企業(yè)經營管理起著至關重要的作用。
近些年來，民營企業(yè)在我國國民經濟中的地位愈加凸出，已成為經濟增長的重要推動力之一，在解決社會就業(yè)、增加稅收等方面作出了重要的貢獻。但由于歷史的原因及我國特殊的國情，其中約有90%的民營企業(yè)是家族式的企業(yè)模式，這種通過血緣親情維系的企業(yè)模式，由于其在薪酬決策上的優(yōu)勢和靈活性，在民營企業(yè)發(fā)展初期，能夠吸引各類迫切需要的人才，為民營企業(yè)的快速發(fā)展提供了必要的條件，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、規(guī)模逐漸壯大、人員數量增加，這種模式自身的缺陷又招致企業(yè)績效低下，造成人員流動性大、人員競爭加劇、產業(yè)進步緩慢、人力資源成本過高等現象的發(fā)生，使民營企業(yè)原有的“薪酬優(yōu)勢”逐步變?yōu)椤靶匠昀Ь场保蔀橹萍s民營企業(yè)發(fā)展的枷鎖。因此筆者將從薪酬管理的角度出發(fā)，深入探討當前民營企業(yè)中存在的問題，并提出民營企業(yè)改進薪酬管理的方法，為其發(fā)展提出一些參考性建議。
2民營企業(yè)中薪酬管理存在的問題
①薪酬制定隨意，沒有建立科學績效考評體系。目前，在我國民營企業(yè)中，薪酬分配機制在很大程度上還存在隨意性，這主要表現在幾個方面:一是付酬觀念的矛盾。民營企業(yè)管理者基于規(guī)避風險及降低成本的考慮，總是希望員工先多做工作，然后再基于其對企業(yè)的貢獻給予相應的工資報酬，而員工則基于自身利益的考慮，會根據老板給予的薪酬水平付出相應的勞動，雙方考慮問題角度的不同，導致企業(yè)生產效率的低下。二是主觀判斷成為分配的依據。很多民營企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模較小，人員相對較少，并沒有建立起相應的績效考評制度，或是考評制度雖然建立，但流于形式，并沒有真正發(fā)揮評價的作用，致使民營企業(yè)管理者往往根據自己的主觀印象分配薪酬，缺乏評判的依據。
②薪酬分配缺乏公平性，激勵功能弱化。薪酬分配的公平性，主要表現在外部與內部兩個方面。所謂外部不公平，即對于同樣的崗位，本企業(yè)的工資明顯低于同行，缺乏競爭力及吸引力。近些年，隨著市場競爭的加劇、國有企業(yè)改革及外資企業(yè)的大量涌入，民營企業(yè)出于成本的考慮，原先所具有的薪酬優(yōu)勢逐漸減小，甚至低于其他所有制企業(yè)，致使企業(yè)內員工效率低下，人才流失現象嚴重。所謂內部不公平，就是同工不同酬，做同樣的事，薪水卻存在差別。我國有很多民營企業(yè)采取發(fā)“紅包”式的秘密付酬方式，這種方式可能造成老板憑主觀好惡分配薪酬，暗箱造作，易引起員工之間的好奇與猜疑，若員工得知他人的薪酬高于自己，但覺得對方不如自己時，就會滋生抵觸情緒，員工的滿意度降低，出現消極怠工或跳槽現象。
③忽視內部薪酬，員工薪酬增長途徑單一。報酬可以劃分為兩類:外在的和內在的。外在薪酬主要指:組織提供的金錢、津貼、獎金等實質性的東西，需要企業(yè)付出經濟資源方面的代價;內在報酬系基于工作本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感等。根據馬斯洛的需求層次理論，人們的薪酬具有多重性和復雜性，然而在相當多的時候，民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽視內在的薪酬，使得員工獲得的報酬形式單一，客觀上會要求以相對較高的外在報酬作為補償，也會使員工常常感覺到管理者對員工的人格尊重不夠，致使員工的滿意度降低，勞資關系緊張等。
④薪酬管理制度缺乏長遠的戰(zhàn)略性的眼光。薪酬管理中的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。好的薪酬系統(tǒng)既要滿足現在的需要，同時也要考慮將來發(fā)展的需要。對大多數民營企業(yè)來說，能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與激發(fā)，已是較為先進的薪酬管理理念，極少有民營企業(yè)管理者會從人力資源方面分析企業(yè)戰(zhàn)略實現的瓶頸，以恰當的薪酬政策去支撐人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。
3民營企業(yè)改善薪酬管理的對策
①建立科學的薪酬考評體系，克服薪酬分配的隨意性。薪酬的作用不僅僅在于保障人才基本的生存需要，它同時也代表了公司對人才價值的評價和公司對員工的認同。民營企業(yè)要克服薪酬分配的隨意性，就需要建立一套科學客觀的考評體系。所謂科學，即根據企業(yè)內部工作崗位和責任的不同，建立不同的評價體系:一是基于技能的評價體系，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能的高低劃分不同的等級;二是基于績效的評價體系，將薪酬與特定的績效目標相聯(lián)系的薪資模式，績效薪酬的數額隨特定績效目標的完成狀況而浮動;三是基于能力為基礎的評價體系，這主要適合于企業(yè)中短時間內不能得到明顯的經濟效益，但長期來講，對企業(yè)又相當重要工作崗位的評價。
②建立公開、透明薪酬管理制度。保密的薪酬只會使員工之間互相猜疑，老板為員工加了薪，卻得不到正面的激勵，而員工又在抱怨付出的努力沒有得到公平的回報而埋怨。實行公開透明的薪酬管理制度，讓員工了解企業(yè)的薪級制度和晉升職級，每一級工資的差距，從而減少員工不必要的猜忌，讓員工體會到公平，在保證工作熱情的同時又可以引導員工的職業(yè)生涯設計。同時，民營企業(yè)可以讓廣大員工參與薪酬制度的設計，這樣不僅能讓薪酬制度更加切合實際，也有利于新的薪酬制度的推行，因為員工在參與設計過程中對新的制度己有一定了解，讓員工感受到了被尊重、重視的感覺。
③重視內在報酬，擴展員工獲得報酬的途徑。外在薪酬和內在薪酬各自具有不同的功能，前者側重于物質激勵，后者側重于精神激勵，兩者各有所長、相互補充。對于民營企業(yè)高層次的人才，則應將外在薪酬和內在薪酬有機結合起來，運用利潤分享等短期激勵薪酬、股票期權等長期激勵薪酬以及帶薪假期等物質激勵手段，同時采用頒發(fā)榮譽獎、公布優(yōu)秀員工光榮榜的精神激勵手段。而對于一般的員工則以運用外在薪酬的物質激勵為主，通過增加工資，改善勞動條件，提高福利待遇、給予更多的業(yè)余時間和工間休息等激勵手段來提高其工作滿意度。其他的薪酬管理模式也可以借鑒，比如自動式薪酬管理，即根據員工自己的需求來選擇自己的薪酬模式，企業(yè)可以提供一攬子的薪酬方案供員工進行選擇，最終確定員工的薪酬方案。
④轉變思想觀念，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的薪酬制度。在現今激烈的市場競爭中，人才在企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越重要，薪酬管理是人力資源管理的一部分，是激勵員工工作熱情，創(chuàng)造充滿生機活力的企業(yè)文化，吸引優(yōu)秀人才的重要杠桿。民營企業(yè)應轉變思想觀念，把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來，并將企業(yè)的薪酬體系的構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機的結合起來，放遠眼光，制定出有重點、有區(qū)別、可持續(xù)發(fā)展的薪酬政策。
論文摘要：目前，我國民營企業(yè)薪金管理中存在著諸多問題，其原因在于家庭式企業(yè)管理模式的影響，缺乏現代企業(yè)薪金的管理理念，對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識不夠等。民營企業(yè)應建立科學合理的戰(zhàn)略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強對人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關系的認識，確保薪酬設計與操作程序的公平與透明。
論文關鍵詞：民營企業(yè)；薪酬管理；對策
薪酬問題是所有企業(yè)都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質、規(guī)模、發(fā)展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業(yè)實現持續(xù)發(fā)展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。
一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題
(一)民營企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業(yè)吸引人才的重要原因。但是，從長遠看，很多民營企業(yè)的薪酬制度缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應企業(yè)在不同經營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應，薪酬標準、薪酬發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。
(二)薪酬設計與發(fā)放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業(yè)管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標準這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過程也諱莫如深，不進行公示。他們認為，只要企業(yè)員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對等，就不重要了。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實現。
(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。“內在薪酬”包括舒適的工作環(huán)境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業(yè)管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業(yè)的滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。
(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現員工價值。長久以來，民營企業(yè)根據員工的級別和頭銜來發(fā)放薪酬，管理者會精心設計不同部門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在進行職業(yè)規(guī)劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能動性，用勞動創(chuàng)造價值并且享受這種創(chuàng)造的過程，從企業(yè)方面而言，也會使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發(fā)展的需求，也不能實現員工的真正價值。
二、民營企業(yè)薪酬管理存在問題的原因
(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多數民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè)經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作為決策層控制企業(yè)經營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣關系的緣故，家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優(yōu)勢。但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再適應企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業(yè)帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業(yè)技術人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來之不易的勞動成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強。
(二)缺乏現代企業(yè)薪酬管理理念、方法和技術。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數民營企業(yè)規(guī)模不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權威地位，在企業(yè)的經營管理上發(fā)揮主導作用，對于員工的薪酬發(fā)放程序和標準也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質已不能適應形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業(yè)普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。
(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大多民營企業(yè)愿意在廠房、設備等硬件方面進行投資，而對員工的收入卻不關心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種人力資源投資?，F代企業(yè)薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視為互動的良性循環(huán)。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業(yè)高素質員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質，進而提高企業(yè)的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業(yè)經營效益提高的“雙贏”局面。
(四)對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識不夠。企業(yè)物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金薪酬在現代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。
三、我國民營企業(yè)薪酬管理的對策
(一)建立科學合理的戰(zhàn)略薪酬體系。根據民營企業(yè)的特點，可以選擇以下三種薪酬體系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬之外的報酬部分，它主要隨企業(yè)業(yè)績的變化而變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定標準給特定雇員群體現金獎勵的薪酬制度，這種體系適合于中小民營企業(yè)發(fā)展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業(yè)文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓人力資源專業(yè)人員更好地處理其核心工作。這種體系適合與中小民營企業(yè)發(fā)展成長期和穩(wěn)定期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式不僅能達到充分激勵的作用，且易培養(yǎng)員工的主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良好的企業(yè)文化。這種結合體系要求比較高，首先企業(yè)的員工有較高的綜合素質；其次企業(yè)也要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合在中小民營企業(yè)成熟期施行。
(二)逐步弱化家族式管理。在創(chuàng)業(yè)階段，由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的人力資本權威，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面根據企業(yè)的發(fā)展及時合理調整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經濟中發(fā)展下去。
(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣的涵義。民營企業(yè)的薪酬管理應該是以企業(yè)的人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配置和協(xié)調使用，從而達到人力資本保值增值、實現團隊產出和企業(yè)效益最大化目標。為了維護和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產“作資人股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配薪酬。這是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現。
(四)增強人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得現代企業(yè)的發(fā)展呈現出以人力資本轉化替代傳統(tǒng)資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統(tǒng)資本的增長。因此，民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性突破，必然經歷一場股權多元化和決策權均衡的管理革命。
(五)確保薪酬設計與操作的程序公平與透明。薪酬制度的公平與否直接關系到薪酬制度所產生的激勵作用，直接影響著企業(yè)績效目標的實現。薪酬設計程序以及操作程序公平與否，將直接影響企業(yè)薪酬制度的內容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。研究表明，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構中，必須將公平原則視為薪酬設計與執(zhí)行的首要考慮因素。
(六)將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域。民營企業(yè)員工越來越追求工作生活質量的提高，精神需求的滿足相對物質需求的滿足，所占份量越來越重。因此，將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作包括：(1)組織修煉，努力構建學習型組織。民營企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學習知識、技能和素質修煉提供時間和空間上的保證。(2)營造優(yōu)秀的民營企業(yè)文化。企業(yè)文化能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強大的精神支柱，形成生命的共同體。(3)情感關注。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理解、尊重、信任的合作關系。
論文關鍵詞：民營企業(yè)；產權特征；薪酬管理
論文摘要：民營企業(yè)產權主體結構一元化，使企業(yè)主觀上不愿規(guī)范其薪酬管理。同時，民營企業(yè)產權不明晰，又使企業(yè)客觀上不能規(guī)范其薪酬管理。因此，我國民營企業(yè)的產權關系在很大程度上決定其薪酬管理現狀。應通過產權多元化或明晰產權關系，規(guī)范民營企業(yè)薪酬管理。
建立合理的薪酬制度是企業(yè)吸引人才、激勵人才和留住人才的關鍵，也是人力資源管理中一個永恒的難題。我國國民經濟的高速發(fā)展和寬松的政策環(huán)境為民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，民營經濟已成為我國國民經濟的重要組成部分。但近年來經濟發(fā)展的現實卻日益表現出民營企業(yè)的產權特性對其進一步發(fā)展的制約特征，在薪酬管理問題上尤其突出。這已引起民營企業(yè)界和理論界的廣泛關注。
一、民營企業(yè)產權主體結構一元化使其主觀上不愿規(guī)范薪酬管理
我國的很多民營企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng)辦的，形成了自身的產權主體一元化特征。民營企業(yè)產權結構主體的一元化是其薪酬管理存在問題的根本原因，對薪酬管理產生很大影響。
目前，我國多數民營企業(yè)仍以單人業(yè)主制、家族制、合伙制等形式經營。民營企業(yè)產權結構不論是創(chuàng)業(yè)初期還是在以后的發(fā)展過程中產權主體的一元化程度都很高。有資料顯示:中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的啟動資金有90%以上主要來自創(chuàng)業(yè)者本人、最初的合伙人及他們的家庭(尼爾·格雷戈里等，2001)。以民營企業(yè)發(fā)達的浙江省為例，據浙江省工商局2000年的調查，在公司制企業(yè)中，有74. 28%的私營企業(yè)由一個大股東加上其他小股東組成，17.38%的企業(yè)是多個股東平均持股，只有8.34%的企業(yè)是由幾個大股東與其他小股東構成。另據中國私營企業(yè)研究報告資料顯示，私人業(yè)主及其家庭成員所持股份占企業(yè)總股份的90%以上，且66%是由私人業(yè)主一人持有。
我國民營企業(yè)產權主體一元化，必然使企業(yè)的管理者即企業(yè)主在調整和確定薪酬支付標準、支付水平時，認為企業(yè)是我個人的或我家的，理所當然會對企業(yè)的利益即自己的利益十分看重，主觀上不愿按“多勞多得”、“按貢獻分配”，而對員工采取的多是“少給馬吃草，多讓馬快跑”的薪酬激勵制度，在管理上指望小恩小惠式的“感情投資”，或濫用徒有虛名的“經理”、“主管”、“部長”等頭銜發(fā)揮凝聚和激勵作用，往往忽視企業(yè)員工在利益分配上的合理要求。另外，產權的集中而導致權力的集中，權力的集中必然導致監(jiān)督機制的缺失。在中國傳統(tǒng)觀念影響下，家庭成員也不可能監(jiān)督具有權威的“家長”。所以，在這種一元化產權結構中，民營企業(yè)的薪酬管理免不了“家長”個人說了算且主觀上不愿進行規(guī)范。在創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少(還幾乎都是自己人)、人心齊、結構簡單、薪酬單一，老板憑借自身“權威”，對員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理，且有利于提高企業(yè)的經營決策效率，降低交易成本及成本。此時，民營企業(yè)的產權特征對薪酬管理的影響被隱藏起來，并能使民營企業(yè)充滿生機與活力。但隨著企業(yè)經營規(guī)模的擴大、管理層級的增加，產權問題對薪酬的影響便逐漸暴露出來。
二、民營企業(yè)產權不清使其客觀上不能規(guī)范薪酬管理
在相當長的時間里，許多人認為，產權不明晰只存在于國有企業(yè)之中。其實，民營企業(yè)同樣存在產權不明晰問題。
民營企業(yè)中相當一部分是“家長”個人為主并以其家庭或家族為基礎而建立的個人業(yè)主制企業(yè)，這類民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的產權界區(qū)是明晰的，在家庭成員或家族成員內部之間也沒有必要進行產權界定?！凹议L”利用其在家庭或家族的權威完全可以調用家庭或家族內的任何人力、財力、物力，可以說所有的人、財、物都是“家長”的，表現得非常明晰，再加上當時并沒有什么利益可分享，為保證企業(yè)生存，家庭或家族成員這時會無私奉獻，這就是所謂的“自己人能共苦”。創(chuàng)業(yè)初期這類民營企業(yè)的產權關系的界定顯不出其重要性，但卻埋下日后家庭或家族成員間產權糾紛的隱患。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)有了可觀的盈余，準備向更深層次發(fā)展時，家族成員就會在心中各自打著自己的算盤:“我當初出多少錢、出多少力，我應得多少”，也就會出現所謂的“自己人不能同甘”的局面。馬克思有句名言:“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關。”閉馬克思還指出:經濟利益關系可以撕破那種脈脈含情的血緣關系的面紗。假如血緣關系破裂、企業(yè)內部權力、利益等諸多矛盾和紛爭就會愈演愈烈。家庭成員或家族親緣關系就會被經濟利益關系沖擊而松動，家庭或家族成員間的忠誠就會被資產權利所侵蝕而出現叛逆。再加上人的生老病死的自然規(guī)律，“家長”的權威也會隨時間而變化、因年邁而削弱?！凹议L”有妻兒子女，妻又有父母兄弟姐妹，子女成家后又有各自的妻子丈夫，這就往往會使這些成員直接或間接的為自己或自己人爭取利益。劉偉認為:“只要企業(yè)資產不在自然人之間界定清晰，其產權的排他性總是不嚴格的。而且伴隨企業(yè)的發(fā)展，遲早會提出在單個成員之間重新界定產權的要求，這是‘經濟人’的本能，即使父子之間、夫妻之間、兄弟姐妹之間也難以逾越這種本能?！?
民營企業(yè)中還有不少企業(yè)是合伙制，在創(chuàng)建時各合伙人的出資情況是明確的。但企業(yè)中相當一部分是家族內部成員或親戚、朋友之間的合伙。在這種企業(yè)中，合伙人是企業(yè)所有者，往往也都是經營者。創(chuàng)業(yè)初期，有錢出錢，有力出力，共同經營管理，沒有利潤時不分配，有利潤時也常用于擴大經營規(guī)模，或簡單地按初始出資比例分配利潤，甚至按人頭平均分配，事先沒有一個明確的約定，這種“先君子，后小人”的做法，即先有企業(yè)物質實體，后有企業(yè)的實質—合約內容，是現今相當一大部分企業(yè)形成的思路(丁棟虹，2002)。再加上有意無意地忽視本來就難以計量的人力資本，而導致其產權界限的不清晰。當企業(yè)小、利潤少時，這種產權不明確的問題并不突出，尤其在企業(yè)初創(chuàng)時期，共同努力求生存是基本的共同愿望。但當企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期進人快速發(fā)展階段時，產權不明晰所帶來的問題就會表現出來，各合伙人此時最關心的是自己能切到“蛋糕”中的多少，而不再是無私奉獻地對企業(yè)進行經營管理。正如恩格斯所說:“每一個社會的經濟關系首先是作為利益表現出來。”困利益關系是人類社會最基本的、最普遍的關系。
值得指出的是，相當部分民營企業(yè)為獲得某些政治、經濟、文化等方面的社會認可或優(yōu)惠，自愿戴“紅帽子”，注冊為集體、公有制企業(yè)。“紅帽子”企業(yè)能減輕創(chuàng)業(yè)的壓力，但付出的代價則是企業(yè)的產權不清，由此后患無窮。企業(yè)內部本來產權就不明晰，戴上“紅帽子”又造成企業(yè)與外部產權不明晰。
如果不是主觀隨意進行決策，那么，薪酬這塊“蛋糕”到底多大，應首先從企業(yè)所獲得的整個利益中分割出來，然后才能對薪酬這塊“蛋糕”進行切割。民營企業(yè)產權不清晰，不僅使企業(yè)從整個“蛋糕”中分割出薪酬這塊“蛋糕”困難重重，而且使企業(yè)在對薪酬這塊“蛋糕”進行切割時也無從下手。各要素的貢獻到底是多少，一開始就被有意無意忽視的人力資本的價值怎么確定，這些問題在客觀上使企業(yè)不能規(guī)范其薪酬管理，造成利益分配的模糊性和隨意性。那么，“肥水不流外人田”，對“外人”隨意的盡量少分配，“外人”也會“少得就少勞”;對“自己人”則據“家長”個人偏愛隨意決定，“自己人”也會“多得多勞、少得少勞、不得不勞”或“少勞還想多得、不勞也想得”。這必然會出現外人不好管、自己人不好使的局面，不利于民營企業(yè)吸引人才、留住人才、有效利用人才以提高企業(yè)經濟效益和競爭優(yōu)勢，妨礙民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展壯大。
三、規(guī)范民營企業(yè)薪酬管理的思路
(一)推進產權多元化，使民營企業(yè)薪酬管理由不愿變?yōu)椴坏貌贿M行規(guī)范。民營企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模后，除非就此止步，不再發(fā)展，否則，產權多元化勢在必行。這是企業(yè)發(fā)展和經濟規(guī)律的客觀要求，也是消除對個人和家族的依賴性、降低企業(yè)決策隨意性和經營風險、使企業(yè)的薪酬決策處于監(jiān)督之下的必然要求。我國民營企業(yè)產權多元化有多條途徑:其一是引進職工和其他社會公眾持股。其二是引進其他企業(yè)機構投資參股。其三是公開上市。民營企業(yè)要取得公開上市資格還存在種種限制，還有相當困難。所以，民營企業(yè)在實施產權多元化改革過程中，應考慮前兩種途徑。通過實現民營企業(yè)產權的多元化，強化其社會監(jiān)督職能。在引進職工和其他社會公眾持股時，可采取向企業(yè)員工轉讓部分股權、推行生產要素股份化的方式，采用技術人股、年功人股、績效獎勵投資人股、經營管理者股票期權人股等多種形式，形成利益共同體，既能留住企業(yè)人才，又能引進企業(yè)外人才。在引進其他企業(yè)機構投資參股時，應結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是實行強強聯(lián)合，還是實行優(yōu)勢互補，企業(yè)應作充分的思考，為規(guī)范薪酬管理創(chuàng)造良好的條件，也為企業(yè)做強做大奠定堅實的基礎。
(二)明晰產權，使民營企業(yè)薪酬管理由不能變?yōu)槟軌蜻M行規(guī)范。不論是個人業(yè)主制、合伙制，還是“紅帽子”企業(yè)，在對其進行產權界定時，應始終堅持從實際出發(fā)，根據不同情況，弄清投資來源、后來的經營者及勞動者的變動情況，明確各投資主體，將其投資及其收益形成的資產劃歸投資者所有，并盡可能做到客觀公正。
個人業(yè)主制企業(yè)在進行產權界定時，應充分考慮各家族成員在創(chuàng)業(yè)初期的無私奉獻，既要考慮物質要素所作的貢獻，也要考慮人力要素所作的貢獻。投過資的應得到投資收益，出過力的也應得到相應的收益。只有這樣，企業(yè)才能很好地解決產權不明晰問題。
合伙制企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就有明確的出資比例，關鍵要解決好在創(chuàng)業(yè)初期被忽視的人力要素的收益。雖然人力要素的計量難度大，但不能因有難度就繞開走。
“紅帽子”企業(yè)首先要解決與外部產權明晰問題。凡國家和掛靠的國有單位投資及其收益形成的資產，其產權應歸國家或掛靠的國有單位所有。國家實行減免稅及稅前還貸優(yōu)惠政策，其目的是為鼓勵和扶持企業(yè)發(fā)展從而促進整個社會經濟的發(fā)展，如果政府要向企業(yè)追索稅收減免等形式的產權，這就與政府所要追求的促進整個社會經濟發(fā)展而制定優(yōu)惠政策的初衷是相矛盾，也不利企業(yè)的發(fā)展壯大。因此，減免稅優(yōu)惠等形成的財產應歸受惠企業(yè)。對掛靠的國有單位的扶持，如幫助企業(yè)辦理手續(xù)及投資項目和經營有關的手續(xù)，不屬投資行為，與產權無關，也不應向企業(yè)追索產權。對掛靠的國有單位的經濟性扶持，如出墊底資金、設備、工具、廠房、場地，派管理人員及為該企業(yè)進行擔保貸款等，應根據當時具體情況而定。如果明確為無償饋贈劃撥或租賃借貸關系者，不應追索產權，而明確為投資關系者，屬投資行為，應追索產權。其他遺留問題，應實事求是“與時俱進”合理處理雙方經濟關系，努力為民營企業(yè)的生存發(fā)展創(chuàng)造條件。
提要本文從一個民營企業(yè)的案例分析入手,分析我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的問題,并就民營企業(yè)薪酬管理提出建議,認為在一個經濟欠發(fā)達的地區(qū),最直接、最有效激勵員工的方式就是構建一個合理的薪酬機制。
關鍵詞:民營企業(yè);薪酬管理;對策
一、引言
現代企業(yè)的競爭,歸根到底是人才的競爭?？茖W合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關,成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現強有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關注。
正是基于此,筆者從調研的江蘇省y農藥企業(yè)的薪酬管理的現狀出發(fā),探討了我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的誤區(qū),并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關建議。在一個經濟欠發(fā)達地區(qū),提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建一個合理的薪酬機制。
二、案例調研
y農藥公司位于江蘇省北部某市,是一個由原國有性質改制的民營中型企業(yè),資產總額達2億元,具備年產萬噸農藥、2萬噸化工產品的生產能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調查材料結果。
1、薪酬總體水平調查。我們對y農藥公司管理層(崗位員工包括中高層領導共117人)的薪酬水平滿意度調查中發(fā)現如下比例關系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22。工資水平過低是大多數員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。
2、薪酬設計公平性調查。對于現行薪酬體制的公平性,調查結果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實際調查的數據相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領導十幾萬年薪差距正說明了這一問題,并且這一工資標準已經持續(xù)多年沒有變動。
3、福利制度調查。我們通過調查了解到,目前y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發(fā)1～2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。
4、獎金分配制度調查。y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”,公司采取職工自評與領導他評的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。
三、民營企業(yè)薪酬管理過程中的問題
1、領導者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質參差不齊,對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)老板認為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標準,顯然有悖于薪酬決策的科學性,違反薪酬管理的公平原則。
2、缺乏科學的薪資調整體系。與y農藥企業(yè)類似,我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學的薪資調整體系,主要體現在:一是大多數民營企業(yè)薪酬體系不能及時跟隨企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行動態(tài)調整,致使薪酬體系不能適應企業(yè)的快速發(fā)展和變化,從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國經濟發(fā)展水平的不斷提高,近年來物價大幅度上漲,很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工薪酬進行調整,或調整幅度很小,加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導致員工消極怠工、離職等現象的發(fā)生,企業(yè)發(fā)展嚴重受阻。
3、績效薪酬不能發(fā)揮應有的作用。許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃,根本就沒有規(guī)范的績效考核與評估體系,沒有設置績效工資,企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè),要么績效考評結果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤,要么績效考核系統(tǒng)不科學,強調管理忽視激勵,重懲罰輕獎勵,甚至沒有獎勵。正如y企業(yè),在為員工的待遇設置了固定的標準總額以后,別無其他績效獎勵制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。
4、對人力資本的作用缺乏正確認識。很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識到人才對企業(yè)的重要性,存在兩種錯誤的認識:一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導致民營企業(yè)基礎員工隊伍不穩(wěn),一線員工頻繁進出,企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認為,只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才,事實遠非如此。
5、不注重內在薪酬和福利的作用。隨著市場經濟的飛速發(fā)展,對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現多元化趨勢。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經營特殊行業(yè)的企業(yè),比如y農藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環(huán)境比較危險的場所工作,其薪酬和待遇要體現這方面的特殊,因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現而且要充分加強,以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現對員工的吸引和激勵的。
四、民營企業(yè)薪酬管理對策
1、領導者應高度重視企業(yè)薪酬管理。隨著市場經濟的發(fā)展,員工已成為民營企業(yè)最重要的生產要素,吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標是為了幫助企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)領導者必須學習掌握企業(yè)薪酬的有關知識,充分認識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹立現代薪酬管理理念。
2、建立穩(wěn)定性與靈活性有機統(tǒng)一的薪酬制度。企業(yè)在不同發(fā)展階段,應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的調整而變化,使薪酬的調整具備戰(zhàn)略導向性。同時,企業(yè)薪酬的增長幅度直接關系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度,才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業(yè)應建立周期性薪資調整機制,使薪資增幅與國民經濟發(fā)展速度相適應,保證員工生活水平不斷提高,從而增強員工對企業(yè)的忠誠度。
3、建立科學有效的績效薪酬體系。約瑟夫·j·馬爾托齊奧說:“根據員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑?！敝挥挟斊髽I(yè)的薪酬與績效掛鉤時,薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學有效的績效薪酬,有效的績效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍,激勵員工奮發(fā)圖強;另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。
4、重視核心員工薪酬設計。根據赫茲伯格雙因素理論,對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產生不滿意,而激勵因素則能直接讓人產生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求,在貨幣性報酬滿足的情況下,核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業(yè)應關注核心員工的長期激勵,對其實施股票期權和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。
5、重視內在薪酬的作用。對大多數員工而言,貨幣的激勵更現實、更普遍,激勵效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關注個人職業(yè)化生涯的規(guī)劃,更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇,等等。民營企業(yè)應采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結合,內在薪酬與外在薪酬相結合的方式,通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。
五、結語
我國民營企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學之處,已嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經濟的不斷發(fā)展,薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應轉變觀念,盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學有效的薪酬管理體系,實現吸引、留住和激勵人才的目標,并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務。
一、案例調研
Y農藥公司位于江蘇省北部某市,是一個由原國有性質改制的民營中型企業(yè),資產總額達2億元,具備年產萬噸農藥、2萬噸化工產品的生產能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調查材料結果。
1、薪酬總體水平調查。我們對Y農藥公司管理層(崗位員工包括中高層領導共117人)的薪酬水平滿意度調查中發(fā)現如下比例關系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22。工資水平過低是大多數員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。
2、薪酬設計公平性調查。對于現行薪酬體制的公平性,調查結果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實際調查的數據相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領導十幾萬年薪差距正說明了這一問題,并且這一工資標準已經持續(xù)多年沒有變動。
3、福利制度調查。我們通過調查了解到,目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發(fā)1～2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。
4、獎金分配制度調查。Y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”,公司采取職工自評與領導他評的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。
二、
現代企業(yè)的競爭,歸根到底是人才的競爭?？茖W合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關,成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現強有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關注。
正是基于此,筆者從調研的江蘇省Y農藥企業(yè)的薪酬管理的現狀出發(fā),探討了我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的誤區(qū),并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關建議。在一個經濟欠發(fā)達地區(qū),提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建一個合理的薪酬機制。
三、民營企業(yè)薪酬管理過程中的問題
1、領導者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質參差不齊,對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)老板認為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標準,顯然有悖于薪酬決策的科學性,違反薪酬管理的公平原則。
2、缺乏科學的薪資調整體系。與Y農藥企業(yè)類似,我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學的薪資調整體系,主要體現在:一是大多數民營企業(yè)薪酬體系不能及時跟隨企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行動態(tài)調整,致使薪酬體系不能適應企業(yè)的快速發(fā)展和變化,從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國經濟發(fā)展水平的不斷提高,近年來物價大幅度上漲,很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工薪酬進行調整,或調整幅度很小,加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導致員工消極怠工、離職等現象的發(fā)生,企業(yè)發(fā)展嚴重受阻。
3、績效薪酬不能發(fā)揮應有的作用。許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃,根本就沒有規(guī)范的績效考核與評估體系,沒有設置績效工資,企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè),要么績效考評結果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤,要么績效考核系統(tǒng)不科學,強調管理忽視激勵,重懲罰輕獎勵,甚至沒有獎勵。正如Y企業(yè),在為員工的待遇設置了固定的標準總額以后,別無其他績效獎勵制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性
4、對人力資本的作用缺乏正確認識。很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識到人才對企業(yè)的重要性,存在兩種錯誤的認識:一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導致民營企業(yè)基礎員工隊伍不穩(wěn),一線員工頻繁進出,企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認為,只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才,事實遠非如此。
5、不注重內在薪酬和福利的作用。隨著市場經濟的飛速發(fā)展,對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現多元化趨勢。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經營特殊行業(yè)的企業(yè),比如Y農藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環(huán)境比較危險的場所工作,其薪酬和待遇要體現這方面的特殊,因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現而且要充分加強,以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現對員工的吸引和激勵的。
四、民營企業(yè)薪酬管理對策
1、領導者應高度重視企業(yè)薪酬管理。隨著市場經濟的發(fā)展,員工已成為民營企業(yè)最重要的生產要素,吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標是為了幫助企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)領導者必須學習掌握企業(yè)薪酬的有關知識,充分認識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹立現代薪酬管理理念。
2、建立穩(wěn)定性與靈活性有機統(tǒng)一的薪酬制度。企業(yè)在不同發(fā)展階段,應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的調整而變化,使薪酬的調整具備戰(zhàn)略導向性。同時,企業(yè)薪酬的增長幅度直接關系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度,才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業(yè)應建立周期性薪資調整機制,使薪資增幅與國民經濟發(fā)展速度相適應,保證員工生活水平不斷提高,從而增強員工對企業(yè)的忠誠度。
3、建立科學有效的績效薪酬體系。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說:“根據員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑?！敝挥挟斊髽I(yè)的薪酬與績效掛鉤時,薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學有效的績效薪酬,有效的績效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍,激勵員工奮發(fā)圖強;另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。
4、重視核心員工薪酬設計。根據赫茲伯格雙因素理論,對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產生不滿意,而激勵因素則能直接讓人產生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求,在貨幣性報酬滿足的情況下,核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業(yè)應關注核心員工的長期激勵,對其實施股票期權和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。
5、重視內在薪酬的作用。對大多數員工而言,貨幣的激勵更現實、更普遍,激勵效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關注個人職業(yè)化生涯的規(guī)劃,更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇,等等。民營企業(yè)應采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結合,內在薪酬與外在薪酬相結合的方式,通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。
五、結語
我國民營企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學之處,已嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經濟的不斷發(fā)展,薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應轉變觀念,盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學有效的薪酬管理體系,實現吸引、留住和激勵人才的目標,并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務。