時間：2022-06-18 18:03:43
導語：在醫(yī)院科室財務總結的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
關鍵詞：財務分析 指標構建
財政部與衛(wèi)生部新修訂的《醫(yī)院財務制度》明確要求醫(yī)院提供財務報告，包含資產(chǎn)負債表、收入支出總表、業(yè)務收入支出明細表、財政補助收支明細情況表、基本建設收入支出表、現(xiàn)金流量表、凈資產(chǎn)變動表、有關附表、會計報表附注以及情況說明書，要求醫(yī)院通過相關指標對醫(yī)院財務狀況進行分析，同時在《醫(yī)院會計制度》中明確要求醫(yī)院編制現(xiàn)金流量表。主管部門和醫(yī)院需要對醫(yī)院業(yè)務活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行細致分析，以便更深入的了解醫(yī)院現(xiàn)狀，做出更科學的決策?；谝陨弦螅t(yī)院不僅要提高信息化建設，建立涵蓋住院、門診、物流、財務、人事、績效各方面的整體化信息系統(tǒng)，更要加強對醫(yī)院信息數(shù)據(jù)的篩選、對比、分析，特別要重視財務分析，建立動態(tài)、規(guī)范、綜合的財務分析指標評價體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理提出的新要求。
一、財務分析指標的定義
財務分析指標是指以財務報表和其他資料為依據(jù)和起點，根據(jù)相關數(shù)據(jù)的篩選，通過系統(tǒng)方法分析對醫(yī)院過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果進行總結、評價和建議，幫助有關方面了解醫(yī)院工作狀況為醫(yī)院管理者作出正確的經(jīng)營決策。財務分析指標對于醫(yī)院的經(jīng)營和建設起著重要作用。
二、現(xiàn)階段醫(yī)院財務分析指標的內(nèi)容及存在問題
（一）新制度財務分析參考指標
新制度給出的財務分析參考指標主要有預算管理指標、結余和風險管理指標、成本管理指標、收支結構指標以及發(fā)展能力指標五大類。
（二）現(xiàn)階段醫(yī)院財務分析指標體系中存在的問題
1、缺乏現(xiàn)金流量指標
新制度要求現(xiàn)金流量表為年報，導致絕大部分醫(yī)院沿襲以往財務分析指標，對現(xiàn)金流量指標并不關注，而現(xiàn)代企業(yè)財務管理核心是現(xiàn)金流量指標管理，現(xiàn)代醫(yī)院管理也必須注重現(xiàn)金流量指標，不少醫(yī)院未考慮醫(yī)療市場需求，擴張速度超出醫(yī)療服務需求，沉重的債務壓力導致入不敷出，造成嚴重的財務危機。
2、成本管理指標標準不統(tǒng)一，缺乏對比性
新制度要求醫(yī)院提供成本核算報表及分析報告，并設立成本管理指標及計算方法，但在實際運行過程中由于每個醫(yī)院內(nèi)部核算要求不同，對成本單元的設定也不相同，以筆者所在三級醫(yī)院為例，由于醫(yī)療、醫(yī)輔、醫(yī)技、管理科室的定義不同所得出的臨床服務成本、醫(yī)療技術成本、醫(yī)療輔助成本和管理費用是不相同的。新制度并沒有明確科室性質的定義，造成各個醫(yī)院成本核算的基礎不同，使得醫(yī)院與醫(yī)院之間數(shù)據(jù)缺乏可比性。
3、缺乏社會效益評價指標
現(xiàn)階段醫(yī)院財務分析指標中注重財務數(shù)字的分析，傾向對這些財務指標進行詳細復雜的定量分析，而忽略了定量與定性分析的有機結合，往往得出的結論是事后結論和評價，缺乏利用價值。
三、財務分析指標體系的合理構建
醫(yī)院財務分析指標體系的構建應立足于醫(yī)院主管部門、醫(yī)院管理者以及各信息使用者的要求，根據(jù)各個醫(yī)院規(guī)模以及管理者的側重點不同，建立適用不同醫(yī)院管理層面的系統(tǒng)、全面、動態(tài)指標分析體系。筆者認為現(xiàn)行財務分析指標體系還應主要著眼于現(xiàn)金流量指標、財務狀況指標、成本管理指標、資產(chǎn)運營指標、經(jīng)濟效益指標、社會效益指標等。
（一）現(xiàn)金流量指標
醫(yī)院獲取現(xiàn)金及等價物與醫(yī)院實現(xiàn)的收支結余比較，更具有客觀性和穩(wěn)健性，主要從以下幾個指標分析：
結余現(xiàn)金率=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量÷凈結余
業(yè)務收支現(xiàn)金率=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量÷業(yè)務收支結余
它反映醫(yī)院收益中現(xiàn)金支持比例有多大，判斷收益的現(xiàn)金保障程度。
醫(yī)療業(yè)務收入現(xiàn)金率=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量÷醫(yī)療和藥品收入
資產(chǎn)現(xiàn)金率=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量÷資產(chǎn)總額
（二）財務狀況指標
財務狀況指標反映醫(yī)院在某時點的資產(chǎn)負債情況以及債務償還能力的高低。
資產(chǎn)負債率=負債總額÷資產(chǎn)總額
流動比率=流動資產(chǎn)÷流動負債
速動比率=速動資產(chǎn)÷流動負債
速凍資產(chǎn)=流動資產(chǎn)—存貨—待攤費用
（三）成本管理指標
成本管理指標反映醫(yī)院門診或住院收入的每病人耗費的成本水平。
門診收入成本率=門診科室成本÷門診收入
住院收入成本=住院科室成本÷住院收入
成本收益比率=相關收益÷相關成本
舉例說明：
門診科室成本收益率=（門診科室收入—門診科室成本）÷門診科室成本
值得說明的是，新制度并沒有明確醫(yī)院各科室分類的定義，現(xiàn)行醫(yī)院科室分類取決于醫(yī)院管理者的側重點，各個醫(yī)院管理側重點不同則科室分類不同，進而導致科室成本信息收集結果不同，使得現(xiàn)階段成本管理指標只適用于醫(yī)院不同時期的縱向比較，缺乏同行業(yè)同時期的橫向比較。
（四）經(jīng)濟效益指標
經(jīng)濟效益指標反映醫(yī)院經(jīng)濟效益的管理程度，各醫(yī)院可根據(jù)實際管理的需求，結合物資以及績效管理方案，制定不同指標。舉例如下：
百元衛(wèi)生材料創(chuàng)造醫(yī)療收入率=醫(yī)療業(yè)務收入÷衛(wèi)生材料耗用額。反映醫(yī)療收入中耗用衛(wèi)生材料情況，此指標可促使臨床部門控制材料成本費用支出。
百元固定資產(chǎn)業(yè)務收入=業(yè)務收入÷固定資產(chǎn)平均凈額（業(yè)務收入=醫(yī)療收入+其他收入）。
人均業(yè)務收入=業(yè)務收入÷平均職工數(shù)，此指標反映醫(yī)院人均經(jīng)濟收入水平，是醫(yī)院人力資源經(jīng)濟效率指標，是考核臨床業(yè)務部門工作效率的重要指標。
（五）社會效益指標
社會效益指標立足于醫(yī)院收益者，反映醫(yī)院每門診人次、每住院人次或每床日收費水平的高低。
每門診人次收費水平=門診收入÷門急診人次
每住院人次收費水平=住院收入÷出院人次數(shù)
每床日收費水平=住院收入÷出院者實際占用床日數(shù)
關鍵詞：醫(yī)院；全面預算管理；財務；內(nèi)部控制；
引言
醫(yī)院存在內(nèi)部控制的缺陷醫(yī)院內(nèi)控環(huán)境薄弱，降低了內(nèi)控制度執(zhí)行力醫(yī)院內(nèi)控環(huán)境是內(nèi)部控制制度建立和執(zhí)行的基礎，但現(xiàn)在的衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)控環(huán)境普遍薄弱，其最直接的表現(xiàn)就是內(nèi)控制度缺乏執(zhí)行力，甚至形同虛設。一套完整嚴密的內(nèi)部控制制度，涉及到醫(yī)院的各個部門和科室，只有全院上下統(tǒng)一認識，才能保證內(nèi)部控制行之有效，維護內(nèi)部控制制度的約束力、提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。全面預算是醫(yī)院發(fā)展的基礎，醫(yī)院要想擁有良好的經(jīng)濟效益就必須重視全面預算的管理。預算管理是醫(yī)院實施內(nèi)部管控的一種重要手段，一直以來，它的作用是用來計劃和協(xié)調事項，但隨著醫(yī)院的發(fā)展，它的范圍也越來越廣泛，在計劃和協(xié)調的同時，還發(fā)揮著管控、激勵和評價的功能。因此，要強化醫(yī)院的內(nèi)控管理，就要加強全面預算管理，這對提高醫(yī)院的預算管理水平、加強醫(yī)院內(nèi)部財務控制從而提高自身的競爭力起著重要的作用。
一、醫(yī)院實施全面預算的含義
全面預算管理是醫(yī)院經(jīng)濟發(fā)展中能提高醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益的一種管理模式，是醫(yī)院的一種整合性的管理系統(tǒng)包，其中括業(yè)務資金、信息和人力資源等內(nèi)容。醫(yī)院全面預算是指在不遠離醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和方向的前提下，建立業(yè)務和資本的預算，并作出對醫(yī)院資金的流向以及對收支表和資產(chǎn)負債表的預計［1］。醫(yī)院全面預算的基本組成是財務預算，其更是醫(yī)院財務管理的重要內(nèi)容。醫(yī)院的全面預算管理中，必須要讓臨床科室的預算管理參與進來，這樣不僅能夠確切預算各科室的服務量和收入支出情況，還可以通過根據(jù)科室的預算情況來調整科室乃至醫(yī)院整體的收支結構，控制財務運轉情況，提高自身經(jīng)濟效益，增強競爭力，推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)其規(guī)劃目標。
二、醫(yī)院實施全面預算的對策分析
要想起到強化醫(yī)院的內(nèi)部管控、改善醫(yī)院的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，光有包括科室預算管理在內(nèi)的全面預算管理本身是不能達到的，還要根據(jù)預算的指標，將科室發(fā)生的每項業(yè)務與其聯(lián)系起來，嚴格執(zhí)行和實施，才能使預算管理水平得以提高。具體的實施方案有以下幾種：
1、建立預算管理機構
將醫(yī)院的收支預算作為中心，設立層級清晰而完善的預算管理結構。
（1）將由正副院長和各部門主任組成的辦公小組作為醫(yī)院預算管理的一級機構，主要起決策的作用，負責對醫(yī)院和各科室預算管理方案的設定和審批，并根據(jù)實際情況進行合理必要的調整，對下層各級預算執(zhí)行情況的報告進行研究和分析，針對存在的問題提出改進措施，解決預算管理中的各種沖突。
（2）第二層預算管理機構為財政部，主要對醫(yī)院科室預算的各項業(yè)務進行日常管理。制定科學合理的預算制度和標準，根據(jù)一級機構辦公小組的意見分解預算指標，下發(fā)給各相關管理部門和預算科室，并監(jiān)督各科室的執(zhí)行情況，對其預算管理的結果進行分析，對各科室的預算考核情況加以匯總和分類，上報到一級預算管理機構進行審批，還要定期或不定期的培訓和考核各預算科室人員，履行監(jiān)督管控的職能［2］。
（3）醫(yī)院的第三級預算管理部門主要包括人事部和其他相關職能部門，主要負責的工作是，根據(jù)醫(yī)院科室預算編制的要求標準，協(xié)助各基層科室共同完成科室預算管理方案的編制，并根據(jù)實際工作情況及時改進和調整預算方案。根據(jù)一級預算管理機構的意見修改相關科室的支出預算，監(jiān)督各基層科室的預算管理情況，確保按照方案來執(zhí)行［3］。
（4）第四層預算結構即為基層預算科室，包括醫(yī)院所有科室在內(nèi)，它是編制和執(zhí)行科室預算的部門。主要工作職責是，按照規(guī)定的標準和方法編制全面的科室預算，將科室支出預算申報到醫(yī)院三級預算管理部門，并按照一級預算管理機構的決策方案來執(zhí)行。
2、明確預算重點，規(guī)范執(zhí)行流程
在實施醫(yī)院科室預算管理時，要明確出科室預算的重點，并強化執(zhí)行科室預算管理的流程，使其規(guī)范科學。其中，醫(yī)院全面預算管理的中心樞紐環(huán)節(jié)是醫(yī)院的醫(yī)藥收入預算，支出預算中主要是對成本費用的預算，而在預算期內(nèi)，醫(yī)院所有醫(yī)療活動的保證是基于對現(xiàn)金流量的預算。因此，醫(yī)院科室預算的重點應該是醫(yī)藥收入預算、成本費用預算和現(xiàn)金流量預算。而在規(guī)范科室預算執(zhí)行流程上，首先醫(yī)院財務部要對各科室的既定預算進行嚴格審核，使其規(guī)范準確合理；另外，在進行科室預算編制時，要將現(xiàn)金流量管理也納入其中，以便合理控制成本支出，降低費用［4］；最后，還要建立起相關的考核制度和職工激勵機制，定期對各科室預算管理的執(zhí)行情況進行考核，并按照考核結果對相關科室和職工采取賞罰分明的獎懲措施。
三、總結
醫(yī)院全面預算管理決定著醫(yī)院整體的發(fā)展規(guī)模和戰(zhàn)略目標定位，加強醫(yī)院的全面預算管理對加強醫(yī)院財務內(nèi)部控制，增強總體經(jīng)濟效益，提高醫(yī)院競爭力起著良好的推動作用。在今后的工作過程中，對醫(yī)院的全面預算管理上，要對醫(yī)院各種支出標準的制定方法不斷研究加強，將全面預算在各個科室中實施，將資本性支出預算的編制范圍進一步擴大，不斷完善醫(yī)院的各種預算管理機制和體系，并將應用研究的成果在醫(yī)院的具體工作中實踐應用并進行完善，以此來提高醫(yī)院全面預算管理的水平，促進醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益的提高。（作者單位：河南省許昌市中心醫(yī)院財務科）
參考文獻：
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［2］ 黃少瑜應對新醫(yī)療體制改革探索醫(yī)院預算管理新思路［J］-中醫(yī)藥管理雜志2009，17（2）：58-59.
關鍵詞:全面預算管理預算編制管理IT技術
醫(yī)院是以保障人民群眾身體健康為首要目標的公益性事業(yè)單位，但是隨著醫(yī)療市場的開放，醫(yī)院面臨著許多難得的發(fā)展機遇，也面臨著許多挑戰(zhàn)和意想不到的困難，作為差供單位，從財政獲得的撥款遠遠不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要，其資金來源主要靠自籌。醫(yī)院如何在執(zhí)行國家醫(yī)療收費政策的前提下降低整體運行成本，使現(xiàn)有的資金得到最合理的運用，醫(yī)院內(nèi)部預算管理就顯得十分重要。筆者所在單位的財務預算通過幾年的執(zhí)行，有了一些成功的經(jīng)驗，但也有尚需完善的地方，針對這一狀況，試提出自己的建議，希望對預算管理有所幫助。
一、預算管理中存在的問題
(一)相關科室對醫(yī)院工作了解不全面，導致預算編制不夠全面
每年編制預算時，需要報預算的科室沒有認真總結往年的工作內(nèi)容，也不了解本年度工作情況，在編制預算時，往往考慮不夠周全，只是在往年預算的基礎上簡單加減，沒有從實際工作出發(fā)，預算編制不準確，到具體執(zhí)行的時候才發(fā)現(xiàn)該報的預算沒有報上，需要花錢的事找不到預算項目列支，這給辦事人員、財務人員及相關領導都造成預算執(zhí)行麻煩。
(二)醫(yī)院財務預算的編制過于松弛，編制方法不夠科學
針對第一種情況，我們有時為了不造成追加預算的麻煩，在編制預算時就有意寬松預算，對本不該辦或可辦可不辦的項目列入預算，造成預算赤字，把本就緊張的財務弄得更加緊張。醫(yī)院的科室、部門既是預算的編制者又是預算的執(zhí)行者，由于醫(yī)院的不同科室、部門之間存在不對稱信息，在編制財務預算時，為了本位利益，傾向于將預算標準放寬而制造松弛預算。
(三)對預算不夠重視，不能嚴格執(zhí)行預算
預算的具體執(zhí)行者因為不參與預算的編制工作，不能從全局的角度來理解預算的重要性，因此對預算的重視也無從談起，缺乏參與預算管理的積極性。往往是預算看上去面面俱到，卻仍然存在隨意更改、增加開支項目的情況，不能保證預算執(zhí)行的嚴肅性。在這種環(huán)境下，很容易造成預算管理者和執(zhí)行者之間的矛盾，甚至造成預算得不到執(zhí)行而流于形式。
(四)預算執(zhí)行手段跟不上業(yè)務發(fā)展的要求
預算的執(zhí)行是一個長期和復雜的工作，以往我院都是用手工記賬，預算項目和預算科室很多，又有相互交插的關系，每個月需要占用大量的時間去記錄，整理，匯總，做出來的報表往往不準確、不明晰，不利于領導和相關科室了解預算額度的使用情況，不利于科室根據(jù)資金使用情況合理安排工作。
二、預算管理改進的辦法
(一)全院要形成重視預算的認識，做好預算編制的前期工作
醫(yī)院應建立嚴格的預算編制制度。根據(jù)單位總體發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃，科學合理地編制年度預算。預算編制的原則應是以收定支、收支平衡；重點扶持、保障運轉；協(xié)調發(fā)展、效益優(yōu)先。
醫(yī)院的收入和支出既有固定項目也有變動項目，財務要會同相關科室做好醫(yī)院各項收入的統(tǒng)計工作，根據(jù)每年業(yè)務增長的速度調整收入總額，做到即不夸大，也不保守，依據(jù)上年的收入科學、合理分項算出收入總額，為后面的支出預算打下良好的基礎。各個科室要根據(jù)工作的實際需要調整本科室的預算項目，保留必不可少的項目，根據(jù)工作安排增加新的項目，刪掉已經(jīng)完成的偶然發(fā)生的工作。做到不宜不漏，不能因為擔心考慮不周而人為多造預算，造成資金浪費。總之，預算應科學、合理，實事求是，既要保證工作需要，又不能造成資金壓力。
(二)預算執(zhí)行要嚴格，盡量不突破，預算調整要謹慎規(guī)范
醫(yī)院要按照批準的年度預算組織收入、安排支出，嚴格控制無預算支出。一切支出在批報前必須經(jīng)財務人員根據(jù)年度預算及相關財務制度進行審核，并簽署意見后報院領導審批。各主管口分管的預算經(jīng)費和?？顟匆笫褂?，不得串用或延伸使用。
財務預算一經(jīng)通過，不得隨意更改和調整。特殊情況下，財務預算的調整應遵循以下原則：非人力控制的突發(fā)事件造成必須增加預算經(jīng)費者；決定醫(yī)院重大發(fā)展且經(jīng)過充分論證，不會給醫(yī)院后續(xù)用款造成重大困難者；能取得顯著社會效益、經(jīng)濟效益并計入科室成本核算者。需要增加預算時，須由相關部門提出申請，財務部門會同其他職能部門通過論證并考量醫(yī)院財務狀況，按照預算管理程序追加預算，無預算的項目，堅決不能列支。
(三)運用計算機記賬，提高工作效率
預算執(zhí)行控制的最高形式是計算機系統(tǒng)控制，在計算機技術迅速發(fā)展的今天，根據(jù)工作需要，可以利用計算機程序對預算指標進行嚴格控制。每年預算開始執(zhí)行前，把所有的預算指標和預算額度按類別輸入電腦，每次報銷時，及時登記入賬，根據(jù)報銷金額依次減少預算額度，并打印回執(zhí)，相關科室要妥善保管，以便來年制定預算之需，也可以隨時了解自己科室的預算資金使用情況。借助軟件之便，每月末或季末可以將預算已執(zhí)行額度和余額打印出來，供導和相關科室了解和決策。
(四)建立預算執(zhí)行分析制度和審計制度
預算管理部門要定期對預算執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析，找出預算編制與執(zhí)行過程中存在的問題和偏差，及時向醫(yī)院領導提出書面分析報告和建議，以供領導決策參考，必要時調整個別預算項目的額度，做到既要堅守大方向不變，又要靈活適應形勢的發(fā)展。每年預算執(zhí)行完畢，要根據(jù)全年預算執(zhí)行情況及財務決算情況，結合預算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題提出下年度預算的建議，使預算編制更具合理性、科學性。
審計部門要定期對預算進行例行性審計，針對預算管理部門把關不嚴的地方、預算執(zhí)行者容易出現(xiàn)隨意串用預算項目的情況，嚴格予以審計。
總之，要做好預算管理工作，需要全方位的重視和配合。建立一套切實可行，行之有效的規(guī)章制度，讓每個預算參與者明白自己的職責，增強協(xié)調和溝通，提高工作效率，使得醫(yī)院更健康有序的發(fā)展。
關鍵詞：醫(yī)院財務；績效管理；人員素質
中圖分類號：R197 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）03-0173-02
一、前言
隨著我國事改企改革與醫(yī)療衛(wèi)生體系改革的進行，醫(yī)院財務績效管理已經(jīng)成為各大醫(yī)院普遍關注的對象。我國醫(yī)院財務績效管理工作啟動較晚、目前仍存在較多問題。
二、醫(yī)院財務績效管理的目標
醫(yī)院績效管理涵蓋了醫(yī)院人事、財務、采購、診療服務等多方面的績效考核和管理，是從上自下涉及到從醫(yī)院院長、科室主任、部門職工等所有工作人員的工作。大部分醫(yī)院的績效考核和管理通常都會針對科室或部門，采用目標責任制、科室核算為主。其中財務績效作為衡量醫(yī)院經(jīng)濟收益和內(nèi)容管理最重要的工作之一，應該進行重點關注。財務績效管理的主要內(nèi)容包括，財務績效計劃、績效服務、績效評價及績效反饋。從醫(yī)院財務績效管理的目標來看，其最終目標是為了實現(xiàn)醫(yī)院價值的最大化，從具體財務工作來看就是達到財務工作人員的工作績效最優(yōu)。醫(yī)院作為社會公共事業(yè)機構的一部分，既需要為提供良好的社會保障服務，還需要符合自身的經(jīng)濟效益。因此，在醫(yī)院實施財務績效管理，既可以幫助醫(yī)院優(yōu)化內(nèi)部資源、降低運營成本，又可以促進醫(yī)院整體管理水平的提升。
三、醫(yī)院財務績效管理的主要挑戰(zhàn)
（一）財務績效管理體制不健全
國內(nèi)大部分醫(yī)院在人員績效管理體制方面管理經(jīng)驗較為豐富，但在財務績效管理方面，存在著績效管理制度缺失、績效管理制度和規(guī)范實踐性差等問題，許多醫(yī)院甚至都沒有設立任何跟財務績效管理相關的規(guī)定。另一方面，就醫(yī)院所采用的會計核算制度來看，大部分醫(yī)院只是進行了簡單的成本核算，都沒有建立健全的核算體制，并且財務核算跟醫(yī)院提供診療服務的科室是完全分開的?；谝陨蟽牲c現(xiàn)狀所導致的醫(yī)院財務管理方面財務賬目混亂、成本攤銷不明、自買自保等現(xiàn)象嚴重。
（二）財務人員素質良莠不齊
由于歷史原因問題，我們早期醫(yī)院財務人員都是有醫(yī)生家屬構成，因此盡管事改企和醫(yī)療改革這么多年以來，還有不少這類型的員工在負責財務工作；另一方面，在醫(yī)院財務實行電算化以后，不少財務人員并不具備相應的知識和學習能力，因此在賬目處理技能方面還非常缺乏，并不具備財務績效管理的能力。此外，國內(nèi)的一些中小醫(yī)院，由于財務人員都是老板任人唯親的結果，財務與會計由一人擔任的現(xiàn)象也是非嚴重，因此更談不上財務績效管理了。
（三）醫(yī)院財務管理和監(jiān)管模式僵化
在市場經(jīng)濟的大前提下，醫(yī)院運作日以市場化，醫(yī)院所面臨的經(jīng)營與財務風險日益上升，醫(yī)院在財務管理方面的問題也日益增多，主要包括：沒有完善的財務控制體系、過于側重事后控制、沒有全面的經(jīng)濟合同管理制度、財務績效考核的獎懲不明等。此外，我國醫(yī)院屬于院長高度集權化的管理模式，醫(yī)院財務部門在醫(yī)院的定位僅是后臺支撐部門之一，由于管理層對于財務績效管理定位不明所造成的財務績效管理缺失問題較為嚴重，從而導致醫(yī)院會計信息準確性較差、績效管理混亂。
（四）缺乏科學的財務績效評估體系和指標
由于對醫(yī)院財務績效管理工作的忽視，醫(yī)院整體行業(yè)都沒有非?？茖W和明確的財務績效評估體系和指標來支撐財務績效管理工作。國有的大型醫(yī)院，由于接受財政撥款，不太過于關注財務指標，通常對于醫(yī)療服務指標較為看重，如病人滿意度等，從而使得財務績效管理在公立醫(yī)院推行較為困難；民營中小醫(yī)院則與之相反，過于看重財務指標，且沒有專業(yè)的分析方法、人才等。此外，由于醫(yī)院各個科室部門之間的業(yè)務差異性加大，沒有辦法參照統(tǒng)一的財務績效考核來進行，需要針對性的去設立一套財務績效評估體系、若干套指標的難度較大，并且在同一家醫(yī)院推行多套財務績效管理評價指標容易造成內(nèi)部員工沖突，對醫(yī)院長期穩(wěn)定發(fā)展也有害。
四、醫(yī)院績效管理的優(yōu)化策略
（一）提升醫(yī)院管理層對于財務績效管理認知度
強調財務績效管理對于醫(yī)院長期發(fā)展所帶來的好處和優(yōu)勢，幫助醫(yī)院管理層及各部門員工，尤其是財務相關工作人員改善對于財務績效管理的認識，建設共同管理、共同監(jiān)督的財務績效管理環(huán)境與氛圍。此外，還需要加強財務績效管理相關工作人員專業(yè)知識的培訓與教育，提升相關工作人員專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，這樣才能從根本上保障醫(yī)院財務績效管理的有
效性。
（二）建立科學的財務績效評估體系和指標
財務績效評估是衡量醫(yī)院經(jīng)營成果的重要環(huán)節(jié)，建立科學的財務績效評估體系和指標，不僅對于推進和優(yōu)化財務績效管理工作有益，對于醫(yī)院未來經(jīng)營戰(zhàn)略都大有裨益。醫(yī)院在進行財務績效考核指標選擇時，需要重點考慮可量化及操作性的指標，比如反映經(jīng)濟效益的指標，如收入成本率、業(yè)務收入結余率、凈資產(chǎn)結余率等及存貨周轉率、流動資產(chǎn)周轉率等反應資產(chǎn)運營指標。
（三）設立預算編制體系
大部分醫(yī)院目前都沒有專門的預算編制體系，往往依托于各科室自行報預算、財務部門匯總、報院長及相關主管單位審批的模式。如希望良好的推行財務績效管理，設立專門的預算編制機構、預算編制人員是基礎和前提。醫(yī)院可在管理層層面成立負責預算編制的管理委員會，又分管財務的副院長進行管理，并且接受各個科室及院長的監(jiān)督。這個委員會主要負責確定預算編著制度、各部門財務預算編制工作人員培訓、相關后期審查工作等。在設立預算編制體系后，醫(yī)院需要從上自下去推行，在各科室和部門建立完整的工作記錄和考核系統(tǒng)，并實時將預算目錄與實際發(fā)生目錄進行對比分析，如發(fā)現(xiàn)問題就及時通報相關科室和部門員工，并采取措施。
（四）重視預算績效管理的事后評價制度
在醫(yī)院各科室和部門都進行財務績效管理后，應該重視事后評價制度，在各科室和部門進行季度財務績效考核、半年度財務績效考核及年終財務績效考核時獎懲分明。
五、總結
總而言之，醫(yī)院財務預算管理既是醫(yī)療衛(wèi)生體系改革的重點工作內(nèi)容和方向，也是醫(yī)院優(yōu)化自身資源配置、實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的有效途徑，醫(yī)院應充分重視財務績效管理，并明確財務績效管理工作重心和優(yōu)化財務績效管理內(nèi)容。
參考文獻
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關鍵詞:公立醫(yī)院;資產(chǎn)管理工作;財務管理;現(xiàn)代醫(yī)院管理制度
資產(chǎn)管理是醫(yī)院管理工作的重要組成部分，對醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展有著重要作用。隨著當前公立醫(yī)院改革不斷深化以及現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設的要求，醫(yī)院在自身規(guī)模和業(yè)務不斷壯大的同時，亟須規(guī)范和完善資產(chǎn)管理工作，充分發(fā)揮公立醫(yī)院資產(chǎn)效益最大化，進而為醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造良好的內(nèi)在環(huán)境，保證醫(yī)院各項工作持續(xù)健康運行。
1公立醫(yī)院資產(chǎn)范圍及必要性概述
秉承公益性原則作為我國醫(yī)療體系中的主體，公立醫(yī)院資產(chǎn)種類多樣性加大了相關資產(chǎn)的管理難度，對各類資產(chǎn)的科學管理，使之發(fā)揮出最大化效益，對于公立醫(yī)院整體發(fā)展和平穩(wěn)運行來說就顯得尤為重要。根據(jù)《政府會計準則———基本準則》規(guī)定，公立醫(yī)院資產(chǎn)是指醫(yī)院過去的經(jīng)濟業(yè)務或者事項形成的，由醫(yī)院控制的，預期能夠產(chǎn)生服務潛力或者帶來經(jīng)濟利益流入的經(jīng)濟資源。［1］具體來講，公立醫(yī)院資產(chǎn)按照流動性標準可劃分為流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)。其中公立醫(yī)院流動資產(chǎn)涵蓋了貨幣資金(主要是庫存現(xiàn)金、銀行存款、零余額賬戶用款額度)、短期投資，包括應收醫(yī)療款、預付賬款、財政應返還資金和其他應收款以及存貨(包括低值易耗品、衛(wèi)生材料、藥品、其他材料等物資)等。非流動資產(chǎn)則主要包括固定資產(chǎn)(分為房屋及建筑物類、專業(yè)設備類、一般設備類、圖書類、其他資產(chǎn)等)、在建工程、無形資產(chǎn)(如專利權、非專利技術、著作權、版權、商標權、商譽、土地使用權等財產(chǎn)權)、長期投資(以貨幣資金、實物、無形資產(chǎn)等方式向醫(yī)院辦企、事業(yè)單位的投資回收期一年以上的為長期投資)等。
2公立醫(yī)院現(xiàn)有資產(chǎn)管理問題
隨著公立醫(yī)院自身規(guī)模和業(yè)務的不斷壯大，資產(chǎn)業(yè)務的復雜性和資產(chǎn)的多樣性加大了資產(chǎn)管理工作難度，在資產(chǎn)管理和運行過程中面臨諸多資產(chǎn)管理風險點，嚴重制約著醫(yī)院的提質增效改革，亟須規(guī)范和完善。(1)資產(chǎn)管理制度不健全，資產(chǎn)科室協(xié)作差。根據(jù)《事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理暫行辦法》的規(guī)定，事業(yè)單位應當建立健全科學合理的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理責任制。公立醫(yī)院日常管理中現(xiàn)有的資產(chǎn)管理制度建設不完善，流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)管理制度難以全覆蓋，醫(yī)院多種多樣的資產(chǎn)相關制度沒有建立，管理責任分工不明確。另外，醫(yī)院資產(chǎn)占比較大，醫(yī)院的資產(chǎn)管理的整個流程較長，［2］所涉及的部門較多，資產(chǎn)管理中專業(yè)設備、通用設備、藥品以及無形資產(chǎn)等涉及醫(yī)院設備、信息、物資管理、財務等多個科室，相關資產(chǎn)管理科室協(xié)作不強，資產(chǎn)使用管理全過程缺乏有效溝通。(2)資產(chǎn)閑置，缺少資產(chǎn)運行效益分析，醫(yī)院資產(chǎn)難以發(fā)揮效益最大化。日常管理中公立醫(yī)院存在著設備使用率低、庫存物資閑置、無形資產(chǎn)保護不足等主要問題，［3］相關科室對待流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)整體運行情況不能夠及時總結分析，不能保證資產(chǎn)難以發(fā)揮效益最大化。一方面，多余貨幣資金不能發(fā)揮收益最大化，藥品等存貨物資周轉率低，應收款項等掛賬時間較長;另一方面，對大型專業(yè)、通用設備從投入運行開始缺乏運行效益分析和總結，大型設備和房屋建筑長期閑置，長期投資回收期不明確，缺乏效益分析評價，各類公立醫(yī)院資產(chǎn)難以發(fā)揮經(jīng)濟效益和社會效益最大化。(3)內(nèi)部審計不健全，缺乏資產(chǎn)管理流程監(jiān)督。長期以來盡管公立醫(yī)院設立內(nèi)部審計科室，由于公立醫(yī)院主要以醫(yī)療業(yè)務服務業(yè)為主，現(xiàn)實業(yè)務中卻難以引起醫(yī)院領導的重視，內(nèi)審部門長期發(fā)揮不出應有作用，對資產(chǎn)管理工作整個過程的監(jiān)督和審計被邊緣化。(4)醫(yī)院資產(chǎn)財務管理環(huán)節(jié)不完善。資產(chǎn)管理全流程尤其是購入和處置環(huán)節(jié)財務制度執(zhí)行不到位、不規(guī)范，固定資產(chǎn)購入有時出現(xiàn)不進行入庫管理、資產(chǎn)費用化等現(xiàn)象，無形資產(chǎn)保護意識不強，大額軟件系統(tǒng)購入不進行入庫管理，資產(chǎn)費用化嚴重。資產(chǎn)處置環(huán)節(jié)不按照正常處理程序執(zhí)行，部分資產(chǎn)處理不經(jīng)過醫(yī)院主管部門和財政部門審批，單純的醫(yī)院分管領導甚至資產(chǎn)科室審批即可存在國有資產(chǎn)流失風險。(5)資產(chǎn)管理信息化建設滯后。隨著科技水平的發(fā)展，公立醫(yī)院在多個方面都加快了信息化步伐，大大助推了醫(yī)院的整體快速發(fā)展。盡管在大數(shù)據(jù)信息化推進背景下隨著公立醫(yī)院在內(nèi)部管理多個方面信息化管理水平顯著提升，但在資產(chǎn)管理方面，資產(chǎn)管理網(wǎng)絡不健全，資產(chǎn)財務信息化程度不高，各資產(chǎn)管理科室資產(chǎn)管理信息化硬件水平亟須改善。
3強化醫(yī)院資產(chǎn)管理，充分發(fā)揮各類資產(chǎn)最大化效益路徑
國家醫(yī)療體制改革和現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的構建對公立醫(yī)院資產(chǎn)管理規(guī)范性提出更高的要求，對于公立醫(yī)院資產(chǎn)運行和管理中所存在風險和不足之處，需要從多角度加以完善和規(guī)范，探尋出合適的路徑選擇，充分發(fā)揮出公立醫(yī)院資產(chǎn)效益最大化。
3.1健全資產(chǎn)管理制度，明確資產(chǎn)管理責任歸屬
完整的制度體系是做好資產(chǎn)管理工作的基礎。公立醫(yī)院應嚴格按照《公立醫(yī)院內(nèi)部控制管理辦法》要求，建立醫(yī)院各類資產(chǎn)管理制度體系，嚴格落實各類政策法規(guī)和制度要求。醫(yī)院固定資產(chǎn)實行歸口管理，如醫(yī)院房屋及建筑物類、其他設備類歸后勤服務中心管理，一般設備歸信息科管理，專用儀器設備類歸設備科管理，圖書類歸圖書信息中心管理，無形資產(chǎn)歸口信息科管理，各科室各司其職，明確資產(chǎn)管理責任歸屬。完善醫(yī)院資產(chǎn)從購入、使用、處理全過程的責任歸屬，分級負責，明確相關責任人員職責，做到專人管理使用，保管維護責任到人。
3.2充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門作用，嚴格把控資產(chǎn)管理全過程
加強內(nèi)部審計是優(yōu)化醫(yī)院資產(chǎn)管理體系的必要手段。［4］醫(yī)院內(nèi)部審計部門應該充分發(fā)揮其內(nèi)部審計作用，公立醫(yī)院應加大對內(nèi)部資產(chǎn)管理全過程的把關審核。一方面，公立醫(yī)院要提高內(nèi)審部門地位，領導加大對內(nèi)審工作的重視，將內(nèi)審工作放在醫(yī)院長期健康發(fā)展的高度重視;另一方面，內(nèi)審部門嚴格落實審計制度要求，對各類資產(chǎn)從購入、使用、歸口管理、資產(chǎn)處置等環(huán)節(jié)要嚴格執(zhí)行《事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理暫行辦法》和國家相關規(guī)定程序要求，做到及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改、解決和改進。
3.3加強資產(chǎn)管理信息化建設，加快信息化助推資產(chǎn)管理工作
醫(yī)院信息化建設是醫(yī)院快速發(fā)展的重要助推因素。資產(chǎn)管理工作要依托醫(yī)院信息化平臺，充分發(fā)揮資產(chǎn)效益，提升資產(chǎn)使用周轉效率。通過構建物資管理平臺、醫(yī)院財務管理系統(tǒng)等資產(chǎn)管理網(wǎng)絡，實施財務統(tǒng)管，資產(chǎn)的價值管理和各類資產(chǎn)實物管理相結合，盤活資產(chǎn)，壓縮庫存，減少資產(chǎn)在各個環(huán)節(jié)的占用時間，以加速資金周轉，提高資金利用率，加快信息化助推醫(yī)院資產(chǎn)管理的步伐。
3.4強化資產(chǎn)財務統(tǒng)管，多科室聯(lián)合協(xié)作
財務管理是公立醫(yī)院現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設中的重要組成部分，而針對公立醫(yī)院的資產(chǎn)管理又構成公立醫(yī)院財務管理科學化的重要內(nèi)容。醫(yī)院資產(chǎn)管理工作與財務管理密不可分，這就需要購入資產(chǎn)嚴格按照會計制度和相關法規(guī)要求，及時入庫，嚴禁購入資產(chǎn)費用化處理，財務人員嚴格把關，資產(chǎn)管理科室嚴格管理落實，醫(yī)院設備、信息、物資管理等多個科室密切協(xié)作，強化管理。同時，資產(chǎn)管理應當實現(xiàn)紀檢、財務、審計等部門聯(lián)合監(jiān)督機制，財務、審計等管理部門定期或不定期清點實物，核對賬目，做到賬實相符，賬賬相符，防止閑置、損壞、被盜等情況的發(fā)生。對于因崗位職責落實不到位造成公立醫(yī)院資產(chǎn)流失或資產(chǎn)受損的責任人員和相關人員必須依規(guī)處理，按情節(jié)程度追究責任，造成嚴重事故的，應加大加重處罰。
3.5構建資產(chǎn)管理考核指標，加大資產(chǎn)運行效益分析，保證資產(chǎn)發(fā)揮效益最大化
醫(yī)院各類資產(chǎn)管理和使用應納入科室工作績效考核，設立科學的資產(chǎn)管理考核指標，將資產(chǎn)管理落實情況與科室績效、責任人業(yè)績相掛鉤。流動資金特別是銀行存款應多以定期、大額存單形式，使閑置資金充分獲取銀行存款利息最大化，同時及時清理醫(yī)院存在的應收賬款及預付款項。對醫(yī)院配置的大型醫(yī)療運行設備定期開展使用評價總結，推進資產(chǎn)共享共用，避免大型設備資產(chǎn)閑置，提高藥品、材料等物資使用和周轉效率，充分發(fā)揮出各類資產(chǎn)效益最大化?，F(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設是國家治理能力和治理體系現(xiàn)代化的重要體現(xiàn)。在現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設背景下，強化和完善公立醫(yī)院資產(chǎn)管理工作意義重大。積極探索現(xiàn)代醫(yī)院資產(chǎn)管理制度建設路徑，降低公立醫(yī)院資產(chǎn)管理工作中存在的風險和不足，不斷提升資產(chǎn)管理水平，有助于推動醫(yī)院資產(chǎn)管理和財務管理效能提升，進而促進現(xiàn)代醫(yī)院管理制度構建，從而保證公立醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展。
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關鍵詞：財務分析；公立醫(yī)院改革；大數(shù)據(jù)
隨著城市公立醫(yī)院改革的不斷推進，公立醫(yī)院所面臨的外部政策環(huán)境及內(nèi)部收支結構均發(fā)生了較大的變化，對醫(yī)院精細化管理提出了進一步的要求。隨著公立醫(yī)院信息系統(tǒng)的不斷發(fā)展，使得醫(yī)院擁有了海量數(shù)據(jù)。如何有效應用這些數(shù)據(jù)資源，從大量的數(shù)據(jù)中提取有用的信息，最終實現(xiàn)支持決策的目的是現(xiàn)代醫(yī)院管理中財務分析需要解決的問題。
1公立醫(yī)院財務分析面臨的背景環(huán)境
1.1醫(yī)改政策推行，上級部門對于財務分析要求不斷
提高《醫(yī)院財務制度》（財社〔2010〕306號）規(guī)定：“醫(yī)院應通過相關指標對醫(yī)院財務狀況進行分析”，并列明了具體分析參考指標。國家衛(wèi)生計生委2015年了《公立醫(yī)院預決算報告制度暫行規(guī)定》，增加了財政保障水平分析、醫(yī)療費用控制分析、經(jīng)濟效益分析等方面的內(nèi)容，并提供了分析報告的模板。在國家衛(wèi)生計生委的《委預算管理醫(yī)院經(jīng)濟管理績效考評手冊（第三版）》中，要求季度、年度財務分析報告要及時提交醫(yī)院主要領導，有領導簽批并且有明確采納意見?？梢?，隨著醫(yī)改政策的推進和醫(yī)改方案的實施，上級部門對于醫(yī)院財務分析的要求也不斷提高。主要體現(xiàn)為分析內(nèi)容的完善、分析報告的規(guī)范性以及財務分析對于醫(yī)院管理決策有用性的要求。
1.2醫(yī)院收支壓力增大，內(nèi)部精細化管理需求增加
近年來，公立醫(yī)院的收入增速整體呈現(xiàn)放緩趨勢。隨著醫(yī)改進入“深水區(qū)”，城市公立醫(yī)院改革、事業(yè)單位養(yǎng)老改革以及物業(yè)管理和供熱采暖改革等改革的推進，公立醫(yī)院的支出壓力不斷增大。對于醫(yī)院管理層來說，亟須精準的財務分析和預測來支持決策，從而達到內(nèi)部挖潛，向管理要效益的目的。對于醫(yī)療科室負責人來說，需要了解本科室的資產(chǎn)配置、日常工作量、人員結構以及成本構成等情況，以便更加科學地進行科室內(nèi)獎金分配和進行下一步學科發(fā)展規(guī)劃。
1.3醫(yī)療行業(yè)進入“大數(shù)據(jù)”時代，醫(yī)院信息系統(tǒng)中存儲著大量數(shù)據(jù)
隨著醫(yī)院信息化建設進程的不斷加快，醫(yī)療數(shù)據(jù)的類型和規(guī)模正以前所未有的速度增長，醫(yī)療行業(yè)已進入大數(shù)據(jù)時代。大部分公立醫(yī)院都上線了醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、實驗室信息管理系統(tǒng)（LIS）、影像采集系統(tǒng)（PACS）、電子病歷系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)不僅助力于醫(yī)院管理效率的提升，而且產(chǎn)生了海量的數(shù)據(jù)，構成了醫(yī)院的大數(shù)據(jù)資產(chǎn)。醫(yī)院數(shù)據(jù)量的不斷增長，增加了數(shù)據(jù)處理和分析的難度，但同時也為醫(yī)院管理者獲取更豐富、更深入的信息以及提供更準確的決策帶來了新的機遇。
2公立醫(yī)院財務分析現(xiàn)狀與存在問題
2.1公立醫(yī)院財務分析的主要內(nèi)容
目前公立醫(yī)院的財務分析主要分為兩類：一類為按照上級部門的要求對外報送的財務分析，這類分析一般有固定的格式和模板，如根據(jù)《公立醫(yī)院預決算報告制度暫行規(guī)定》報送的預算分析和決算分析。另一類為財務部門給醫(yī)院管理層報送的內(nèi)部運營分析，不同的醫(yī)院各有不同。一般會包括按月報送的日常收支結構及趨勢分析、科室運營成本分析、預算執(zhí)行情況分析等，專題分析如耗材使用情況分析、人員薪酬情況分析等。
2.2公立醫(yī)院財務分析的主要方法
《公立醫(yī)院預決算報告制度暫行規(guī)定》中提出：“財務分析的方法主要包括比較分析法、比率分析法、因素分析法、結構分析等。醫(yī)院根據(jù)實際情況選擇適當?shù)姆椒ㄟM行分析?！边@幾種分析方法是公立醫(yī)院財務分析中最基本也是最常用的方法。
2.3公立醫(yī)院財務分析存在的問題
傳統(tǒng)的財務分析主要是針對現(xiàn)有的財務報表數(shù)據(jù)進行分析，其主要優(yōu)點是計算簡便快捷、數(shù)據(jù)較容易取得，能夠較好的反映醫(yī)院整體運營的現(xiàn)狀。但是，傳統(tǒng)的財務分析也存在諸多問題[1-2]。一方面，由于財務人員所掌握業(yè)務數(shù)據(jù)和資料的有限性導致財務分析局限于會計核算數(shù)據(jù)，過分注重財務指標而忽視了與非財務指標的結合，導致“就數(shù)說數(shù)”，與管理脫節(jié)；側重于靜態(tài)分析和事后分析而缺少有效的前瞻性分析，適時性和快速反應能力滯后，缺少對風險防范和發(fā)展?jié)摿Φ姆治?。另一方面，由于財務人員自身視野的局限性，導致很多公立醫(yī)院的財務分析僅立足于本院的信息，忽視對所處行業(yè)大環(huán)境和同業(yè)間的橫向分析，或是側重于單項財務信息的分析而忽視了對衛(wèi)生資源和其他相關經(jīng)濟信息的分析，不利于醫(yī)院經(jīng)營決策的定位。因而導致了目前醫(yī)院財務分析整體水平不高，不能滿足當前公立醫(yī)院改革和醫(yī)院內(nèi)部精細化管理的需求。
3對于改進公立醫(yī)院財務分析的建議
3.1結合醫(yī)改方案，不斷完善財務分析的內(nèi)容
結合《國務院辦公廳關于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導意見》（〔2015〕38號）、《北京市城市公立醫(yī)院綜合改革實施方案》（京政發(fā)〔2016〕10號）等醫(yī)改文件，筆者認為在醫(yī)改新形勢下，除了傳統(tǒng)的預算、收支、資產(chǎn)等方面的分析，公立醫(yī)院財務部門還需要在以下幾個方面進行重點分析：如財政保障水平、醫(yī)藥費用控制情況、人員薪酬水平等財務相關指標的分析，以及患者來源區(qū)域結構、支付方式、病種構成等醫(yī)療相關數(shù)據(jù)進行分析。從而為上級主管部門醫(yī)改方案的制訂和實施提供參考和意見反饋，同時為醫(yī)院科室的設置和調整以及醫(yī)院整體資源的分配決策提供準確的數(shù)據(jù)依據(jù)，以便醫(yī)院能積極主動適應醫(yī)改新形勢。在財政保障水平方面，除了分析財政在公立醫(yī)院基本建設和設備購置、重點學科發(fā)展、人才培養(yǎng)、符合國家規(guī)定的離退休人員費用和政策性虧損補貼等六大方面的投入外，還需要對公立醫(yī)院承擔的公共衛(wèi)生任務的專項補助以及對于政府指定公益性任務（如緊急救治、救災、援外、支農(nóng)、支邊和城鄉(xiāng)醫(yī)院對口支援）經(jīng)費的安排和使用情況分析。在醫(yī)藥費用控制方面，建議從次均費用和費用結構兩個角度進行分析?？梢詫φ毡镜貐^(qū)生產(chǎn)總值的增幅明確醫(yī)藥費用控制的目標，分析實際值與目標值差異的原因。同時，對于費用結構進行深入分析，尤其是藥品和耗材支出，需要進行專項分析。通過對于藥品、耗材的需求、采購和使用全流程的分析能夠幫助管理者找到藥占比和耗材消耗較高的原因，從而制定合適的管控措施。
3.2針對不同管理層需求提供不同側重點的分析
目前大部分公立醫(yī)院的財務分析主要側重于提供給上級部門和院領導層面的醫(yī)院整體的運營分析。隨著信息化系統(tǒng)的完善，使得針對科室或者病區(qū)等更細一級單元的財務分析成為可能。只有將財務分析深入到業(yè)務科室，才能真正做到財務與業(yè)務一體化。因此，需要針對每個科室，結合財務指標與非財務指標進行詳細的分析。如按月或者按季度給臨床科室領導提供本科室的預算執(zhí)行情況、成本構成及趨勢、門急診次均費用、病種成本等財務數(shù)據(jù)，同時提供科室服務量變動、科室診斷疾病分類變化、科室用藥情況以及物價政策變化等非財務數(shù)據(jù)，以便科室領導能及時掌握科室運營動態(tài)，發(fā)現(xiàn)科室管理中的存在問題，對于異常指標及時干預，不斷提高科室管理水平。
3.3借鑒企業(yè)財務經(jīng)驗，應用綜合分析的方法
為解決傳統(tǒng)分析方法帶來的問題，可以借鑒企業(yè)的財務分析方法中的成功經(jīng)驗，探索能夠動態(tài)、全面、系統(tǒng)的反映醫(yī)院財務狀況和經(jīng)營成果，并具有前瞻性和預測性的財務分析方法。如：杜邦分析法、平衡計分卡、KPI關鍵指標分析法等。杜邦分析法能將一系列財務指標有機結合在一起，揭示指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，可以解釋指標變動的原因和變動的趨勢[3]。平衡計分卡不僅僅選取財務指標，而是以財務指標和非財務指標作為考評依據(jù)，通過兩者的結合，從而全面考評醫(yī)院的財務狀況以及戰(zhàn)略實現(xiàn)情況[4]，因此，通過平衡計分卡指標分析法能夠較為全面地反映醫(yī)院整體發(fā)展情況。不同的醫(yī)院應該根據(jù)不同戰(zhàn)略目標和數(shù)據(jù)基礎，選擇適合的分析指標和綜合分析方法。
3.4結合區(qū)域和行業(yè)特點，幫助決策定位
整體衛(wèi)生行業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的變動，醫(yī)院所處地區(qū)的區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，醫(yī)保支付方式的改革，其他醫(yī)院的資源的配置情況等都會對醫(yī)院的整體運營產(chǎn)生重大的影響。因此，在財務分析時應該重視對衛(wèi)生資源和其他相關經(jīng)濟信息的大環(huán)境的分析。同時，要加強對于周邊地區(qū)的競爭對手的分析，從而幫助醫(yī)院做好決策定位，制定差異化競爭策略，保障自身的競爭優(yōu)勢。
3.5應用信息化的財務分析決策工具
隨著公立醫(yī)院財務分析內(nèi)容不斷完善以及分析方法的改進，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理方法和分析工具已經(jīng)不能滿足日益增長的醫(yī)療“大數(shù)據(jù)”的分析需求。醫(yī)院信息系統(tǒng)的發(fā)展給財務分析帶來了新的契機，目前以HRP為代表的醫(yī)院運營決策分析系統(tǒng)已經(jīng)在公立醫(yī)院中得到越來越廣泛的應用，幫助醫(yī)院實現(xiàn)一體化、可視化、多維度的財務分析。HRP系統(tǒng)對于財務分析的支持，在于其能夠整合醫(yī)院信息，并對現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行充分的挖掘和應用，通過對實時數(shù)據(jù)的分析，達到幫助醫(yī)院進行決策分析的目的。其優(yōu)勢在于能夠有效融合財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)，從全局的角度和戰(zhàn)略的高度來進行綜合分析和預測，并且其展現(xiàn)方式更加直觀，利于非財務專業(yè)人員理解和應用。這不僅是現(xiàn)代財務分析的工具，更是公立醫(yī)院財務分析的發(fā)展趨勢。財務分析能夠幫助管理層了解過去、把握現(xiàn)在、預測未來，在醫(yī)院的經(jīng)營管理決策和醫(yī)改方案制定中能發(fā)揮重要的作用。隨著醫(yī)改的不斷深入，醫(yī)院的整體運營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的財務分析方法已經(jīng)不能完全適應醫(yī)改新形勢下現(xiàn)代化醫(yī)院管理的需求。因此，要適應改革與發(fā)展的需要及應對醫(yī)院管理面臨的壓力與挑戰(zhàn)，財務分析需要借助信息化的管理工具，不斷完補充和善財務分析的內(nèi)容，創(chuàng)新分析模式和方法，提高財務分析的質量和水平，真正提供“決策有用”的分析報告。
作者:杜曼 李翔 單位:北京中醫(yī)藥大學管理學院 中央民族大學文學與新聞傳播學院
參考文獻:
[1]郭云波.哈佛分析框架下醫(yī)院財務分析新思路[J].會計師，2015(1):26-28.
[2]李佳澧.新形勢下醫(yī)院財務分析研究[J].中醫(yī)藥管理雜志，2014,22(5):813-814.
關鍵詞： 醫(yī)院; 成本核算; 成本管理
醫(yī)院實行成本核算管理是醫(yī)院適應我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢,也是醫(yī)療服務行業(yè)進入市場參與競爭的必然結果。成本核算作為企業(yè)經(jīng)濟管理的一種有效手段,如何成功地運用在醫(yī)療服務和醫(yī)院管理中,是醫(yī)院管理者面臨的任務和研究的課題?，F(xiàn)代成本管理提出了很多新的經(jīng)營理念和管理模式,醫(yī)院同樣也要關注成本管理發(fā)展趨勢,必須隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和經(jīng)濟發(fā)展的變化不斷實踐科學發(fā)展觀,適時更新成本管理理念和加強成本核算管理。
一、加強醫(yī)院成本管理的基本要求
(一)建立健全成本管理組織體系
醫(yī)院成本管理涉及醫(yī)院和部門(科室)以及職工三方面的利益,為了保證這項工作的順利開展,醫(yī)院要建立一個強有力的、多個職能部門協(xié)力合作的成本核算管理組織。
(二)做好成本核算的基礎工作
醫(yī)院成本核算是指對醫(yī)療服務活動過程中的勞動耗費進行完整、系統(tǒng)的記錄和計算分析,并加以控制和考核。開展醫(yī)院成本核算是加強成本管理的前提,是醫(yī)院經(jīng)濟管理的中心環(huán)節(jié);開展成本核算可以及時了解成本執(zhí)行情況,分析成本升降原因,挖掘潛力,改進管理,降低勞動消耗;為國家合理制定醫(yī)院補償政策和醫(yī)療收費標準提供參考依據(jù)。逐步改變過去醫(yī)院投入不計成本,產(chǎn)出不計效益,缺乏嚴格的內(nèi)部經(jīng)濟核算的現(xiàn)象,同時清產(chǎn)核資、完善資產(chǎn)管理制度,制定合理的消耗定額,健全原始記錄和內(nèi)部核算體系;制定開支標準,明確審批權限等。
(三)正確劃分各種費用界限
重點是區(qū)分成本費用和其它費用開支的界限;成本費用和專項支出的界限;直接費用和間接費用的界限;資本性支出和收益性支出的界限等。
(四)建立醫(yī)院成本核算服務體系
由于成本核算不同于財務核算,而現(xiàn)行的醫(yī)院財務制度和會計制度對成本核算沒有作出具體的規(guī)定,醫(yī)院在進行成本核算之前,應根據(jù)成本管理和成本核算的需要,建立成本核算賬戶和賬簿體系,便于成本費用的歸結和分攤。
二、由現(xiàn)在的預、決算管理向成本核算管理發(fā)展
預、決算管理能夠綜合地反映醫(yī)院在完成提供醫(yī)療服務任務中的財力規(guī)模和各項經(jīng)費的保障程度,有利于醫(yī)院領導加強對財務工作的指導,保證醫(yī)院經(jīng)費的正確使用方向,并在上級下?lián)艿慕?jīng)費和醫(yī)院醫(yī)療收入所帶來的經(jīng)費數(shù)額內(nèi)合理使用,實現(xiàn)收支平衡。預、決算管理雖然在一定程度上對醫(yī)院開支起到計劃調節(jié)和監(jiān)督的作用,但在實施過程中,也存在重收入、輕支出,重追加、輕效益,重撥付、輕核算等問題。在新的醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和市場經(jīng)濟條件下,單純靠預、決算已遠遠不能滿足醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的要求,醫(yī)院迫切要求加強重支出、重效益、重核算的成本核算管理,對醫(yī)院成本消耗進行有效控制,使醫(yī)院經(jīng)濟管理由粗放型向集約型、由定性向定量管理轉變,提高管理效益,向企業(yè)經(jīng)營型管理發(fā)展,積極探索符合國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革發(fā)展方向的醫(yī)院經(jīng)濟管理體制,為下一步醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革奠定基礎,建立高效規(guī)范的醫(yī)藥衛(wèi)生運行機制。
三、由現(xiàn)單純的醫(yī)院會計核算向科室核算、病種核算、醫(yī)療項目核算發(fā)展
(一)科室核算
醫(yī)院科室是直接使用和消耗成本的單位,科室核算是以醫(yī)院各科室為核算單位,把科室開展業(yè)務活動的收入和勞動耗費、勞動成果進行記錄、計算、分析、對比、總結,是醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要環(huán)節(jié),是醫(yī)院經(jīng)濟核算的基礎。每所醫(yī)院都可以根據(jù)本院的實際情況來選擇、探索核算形式,并沒有統(tǒng)一的模式。通過開展科室核算有利于健全成本管理責任制,明確醫(yī)院各部門責任,調動職工增收節(jié)支的積極性,使職工在參與醫(yī)院的經(jīng)濟管理和經(jīng)濟核算中,增強責任感,提高經(jīng)濟效益,有效地進行成本控制。通過科室核算也可以初步反映出各科室之間存在的管理、物價、效率、效益等問題,有利于醫(yī)院走優(yōu)質、高效、低耗可持續(xù)發(fā)展之路。
(二)病種核算
醫(yī)院的醫(yī)療服務是針對每一種病種診療的,以每一病種為成本核算單位,建立單病種診療的標準成本,能夠反映每一病種治療的效率和費用的高低。將其與不同時期、不同醫(yī)院對比,能反映醫(yī)院醫(yī)療技術水平和管理效益,與實際病種成本對比分析,找出造成差異的原因,為以單病種費用為基礎的付費方提供成本數(shù)據(jù),將有利于進行醫(yī)院成本控制監(jiān)督,提高醫(yī)院在市場的競爭能力,為病人提供一個明明白白的消費服務。
(三)醫(yī)療項目核算
直接將成本分攤到具體的單個醫(yī)療項目,這樣的成本核算更準確,成本核算責任更明確,成本核算管理更具體,是醫(yī)院成本核算的最終目標。其核算多用于服務定價、投資論證、付費償還、效益評估等,為新醫(yī)改方案提供有效的成本核算參考依據(jù)。
四、由不完全成本核算向全成本核算管理發(fā)展
醫(yī)院剛開始引入成本核算因其基礎較差,許多應計入成本的項目,如人員工資、固定資產(chǎn)折舊費、管理費用、間接費用等均未計入成本。這種不完全成本核算制度下的成本數(shù)據(jù),因缺少重要的成本內(nèi)容而難免失真,甚至導致國有資產(chǎn)流失,使下一步醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革中國家對公立醫(yī)院費用補償無依據(jù),也不利于新醫(yī)改方案的推行和相關經(jīng)濟決策的作出。為此,醫(yī)院要適應成本核算發(fā)展趨勢,由不完全成本核算向全成本核算管理發(fā)展。全成本核算是一種全員參與、全要素、全過程控制的全面系統(tǒng)的成本核算管理方法,它有利于實現(xiàn)橫向聯(lián)合優(yōu)質、高效、低耗的經(jīng)營管理目標;有利于提高醫(yī)院整體管理水平;有利于提高衛(wèi)生資源的使用效率;有利于降低成本、減輕病人負擔等,以進一步提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益。
五、成本核算管理手段由傳統(tǒng)手工方式向網(wǎng)絡成本管理發(fā)展
由于醫(yī)療服務涉及面廣,其專業(yè)分工精細,各學科和保障部門之間的聯(lián)系密切復雜,加上醫(yī)療服務是按項目計費,成本核算數(shù)據(jù)龐雜,若用手工統(tǒng)計核算,工作量大且不準確。因此,醫(yī)院要適應知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟時展的需要,運用現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡實現(xiàn)成本核算管理的網(wǎng)絡化、信息化、自動化、科學化,爭取最大限度地實現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)收集、存儲、傳輸、匯總,分析及時、準確、便捷、共享和可靠,提高成本核算管理質量和效率。
六、加強醫(yī)院成本管理應處理好幾個關系
(一)財務管理與成本管理的關系
財務管理是成本管理的基礎,成本管理是財務管理的延伸。要以財務管理為依據(jù),不斷創(chuàng)新成本管理,把二者很好地結合起來,促進醫(yī)院經(jīng)濟管理水平的提高。
關鍵詞：統(tǒng)一收支結算；醫(yī)院財務體系；構建方法
經(jīng)濟的發(fā)展讓醫(yī)院財務體系得到了不斷發(fā)展和完善，這從醫(yī)院財務分析指標體系即可鮮明的體現(xiàn)出來。然而，隨著社會的進步，人們對醫(yī)療服務、醫(yī)療水平的提高等諸多因素，也使的當前醫(yī)院的財務體系暴露出一些問題。鑒于現(xiàn)代企業(yè)統(tǒng)一收支結算的科學性，有必要探究其在醫(yī)院財務體系構建中的應用。
一、醫(yī)院財務體系現(xiàn)狀
（一）對負債比率不夠重視
負債比率即指醫(yī)院的負債比率指標，即資產(chǎn)負債率，是醫(yī)院負債總額和資產(chǎn)總額的比率，即在醫(yī)院的資產(chǎn)總額中，有多少是通過借債所得。以醫(yī)院經(jīng)營的視角來看，負債低表明醫(yī)院對外部資金的運用能力較差，而負債率過高，則醫(yī)院風險過大，一般較為合理和健康的負債率應維持在6成到7成左右。然而，目前我國很多醫(yī)院對其都沒有引起足夠的重視，要么負債率過低阻礙的醫(yī)院的發(fā)展，要么負債率過高，極度膨脹極易引起醫(yī)院陷入“財務危機”。
（二）流動比率過大
所謂流動比率即流動資產(chǎn)與流動負債的比率，亦可表示為醫(yī)院現(xiàn)金用于償還流動債務的能力。因此，從這個意義上說，流動比率越大，債權人的利益越大。但是，就我國目前來看，雖然各醫(yī)院基本保持了高流動比率的特點，但是過高的流動比率卻顯示了醫(yī)院對于外部資金的使用上沒有統(tǒng)籌合理的安排，某種程度上是浪費了資源，一般情況較好的流動比率應控制在2：1為佳。此外，在流動比率上，還可從速度比率上進行控制，它是速動資產(chǎn)和流動負債的比率，是醫(yī)院償還流動負債能力的最佳體現(xiàn)，通常業(yè)界人士認為此比率應維持在1：1為佳，但從我國醫(yī)院財務體系調查來看，這種理想效果很難實現(xiàn)。
（三）病人費用評價指標較高
病人費用評價是詮釋醫(yī)院責任，提高醫(yī)院服務質量，提升醫(yī)院口碑的最基本條件，即以“少花錢、治好病”為中心的評價指標，比如患者就診、住院、用藥、手術等費用是否合理、是否過高等等。就目前來看，此方面雖然有關部門和醫(yī)院都做出了相較完善的規(guī)定，但在具體的執(zhí)行過程中扔暴露出一些不足之處，尚有待完善。
（四）財務管理指標需提高
醫(yī)院財務系統(tǒng)建設的是否完善，很大程度上與財務管理相關。比如藥品周轉率是否合理，能否達到在滿足醫(yī)院用藥的要求上實現(xiàn)藥房的最小存儲量，比如床位使用率，病床周轉次數(shù)的管理，以及管理費用在醫(yī)院財務總支出中所占比重等都是衡量醫(yī)院財務管理指標的重要方面，而從實際來看這些方面都或多厚少存在更進的地方。
二、統(tǒng)一收支結算用于醫(yī)院財務體系的可行性
所謂統(tǒng)一收支結算，即為了降低企業(yè)風險、提高企業(yè)競爭力和經(jīng)濟效益，彌補一些公司缺乏可有效控制公司財務風險的高級財務主管或首席財務官的弊端，而采取資源集中控制收入和支出，并進行統(tǒng)一結算的現(xiàn)代企業(yè)財務制度。鑒于上述醫(yī)院財務體系中表現(xiàn)的問題，可從以下幾方面討論下統(tǒng)一收支結算用于醫(yī)院財務體系的可行性。
1、統(tǒng)一收支結算可幫助醫(yī)院避免財務危機
我國大多醫(yī)院都屬于事業(yè)型單位，醫(yī)院的組織形式和結構層次較多，這是無法規(guī)避的問題，而即便是各種類型的民營醫(yī)院亦是在醫(yī)院總部到下面各個科室之間設置了諸多功能機構，這就難免造成權利和利益的分散，而相對的責任和風險則向醫(yī)院主體層面集中。而同一收支結算恰恰可以對醫(yī)院的財務體系實施統(tǒng)一、統(tǒng)籌安排，將不可避免的權利和利益下放所造成的風險控制在可控范圍內(nèi)，實現(xiàn)了風險的集中管理和集中轉移，如此便在很大程度上避免了醫(yī)院發(fā)生財務危機的可能性。此外，統(tǒng)一收支結算亦可實現(xiàn)醫(yī)院資源控制和使用的分離目的，實現(xiàn)了資源的合理分配，不僅可有效的節(jié)約經(jīng)營成本，而且可在內(nèi)部形成潛在的、巨大的無形價值。
2、統(tǒng)一收支結算符合醫(yī)院的整體利益
統(tǒng)一收支結算是醫(yī)院有效掌控財務體系，對各科室和部門進行統(tǒng)籌監(jiān)督和管理的保障，通過統(tǒng)一收支結算，醫(yī)院各科室將摒棄原本獨立的財務體系和經(jīng)營方向，以醫(yī)院的發(fā)展角度出發(fā)，以醫(yī)院整體的利益為服務出發(fā)點，因此勢必會帶動各部門乃至醫(yī)院醫(yī)務人員的工作行為向符合醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的方向轉移，這就避免了個別科室特立獨行的行為，尤其是對于醫(yī)護服務的整齊劃一的要求更是如虎添翼，同時也方便了醫(yī)院對下面部門的管理。所以說，從醫(yī)院長遠發(fā)展上考慮統(tǒng)一收支結算是保證醫(yī)院財務體系健全，為醫(yī)院健康持久發(fā)展的護衛(wèi)者。
三、醫(yī)院財務體系實現(xiàn)統(tǒng)一收支結算的實踐
從統(tǒng)一收支結算在醫(yī)院財務體系實踐的可行性中即可看出在醫(yī)院財務體系構建中的重要，因此在構建醫(yī)院財務體系的過程中應勇于嘗試對統(tǒng)一收支結算的實踐。對此，可從兩方面進行。
1、由點及面，全面鋪開
雖然統(tǒng)一收支結算已經(jīng)在現(xiàn)代企業(yè)中證明了其科學性和有效性，但是鑒于醫(yī)院的特殊性質，一刀切進行全面的改革顯然不妥，為此，醫(yī)院可先從某一科室進行實驗性統(tǒng)一收支結算，然后逐步擴展。在此過程中應對設計財務的各種賬目、現(xiàn)金做好明確記錄，同時定期地與該科室進行對比，以檢測統(tǒng)一收支結算的效果。
2、從財務部門入手，健全醫(yī)院財務體系
既然是構建醫(yī)院的財務體系，所以在財務部門進行改革和實踐首當其沖，對此醫(yī)院可結合自身實際，對于各科室的會計進行綜合評定考核，待實驗成果出來后，將不符合標準或問題較嚴重的予以辭退，同時建立起由醫(yī)院直屬的財務部門，進而形成統(tǒng)一收支結算的影響體系機構。
總結：
本文結合醫(yī)院財務體系中存在的弊端，以及現(xiàn)代企業(yè)統(tǒng)一結算的優(yōu)勢，將兩者常識性地進行了結合，從醫(yī)院本身即理論實際上看，將統(tǒng)一收支結算用于醫(yī)院財務體系是可行的、有效的，當然要想起發(fā)揮更大的效力還須各醫(yī)院在實踐中不斷探索、完善。（作者單位：浙江省溫州市中心醫(yī)院）
參考文獻：
關鍵詞：預算管理；醫(yī)院；財務管理；必要性；措施
中圖分類號：F30 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）11-0143-02
一、引言
財務管理是醫(yī)院管理工作的重要組成部分，如果要了解醫(yī)院在實際經(jīng)營中的種種需要，可以通過醫(yī)院財務的預算管理來實現(xiàn)。醫(yī)院的各項工作只有在預算得到妥善管理的基礎上才能實現(xiàn)有條不紊地運行，保證醫(yī)院流程的持續(xù)，使醫(yī)院各方面都能得到照顧，從而提升醫(yī)院的競爭力。但是我們也應知道預算管理只是醫(yī)院管理的手段，不能實現(xiàn)醫(yī)院所有的目標和要求。只有將這種方式與其他手段相結合，才能對醫(yī)院管理工作中出現(xiàn)的差錯與紕漏進行糾正與整改，從而更好地發(fā)揮預算管理的作用。
預算管理屬于醫(yī)院財務管理的重要組成部分，比如醫(yī)院為了建設一個或者籌備開發(fā)某個項目之前進行科學合理的預算，預算的內(nèi)容就是對醫(yī)院內(nèi)部的部門單位財務情況、非財務資源等進行一系列的協(xié)調分配，還要進行考核與控制，從而組織、協(xié)調醫(yī)院的各項生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，快速實現(xiàn)完成醫(yī)院的既定目標。預算管理是對醫(yī)院的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務等活動進行全面規(guī)劃以及綜合的核算，準確地評估醫(yī)院的發(fā)展狀況提升醫(yī)院領導者的掌控能力。財務預算管理是醫(yī)院在項目開展時的管理活動，以企業(yè)的健康、順利地發(fā)展作為前提，通過預算編制以及控制，利用分析以及考核這些辦法增強醫(yī)院的管理能力，將醫(yī)院利益最大化。財務預算管理主要由三方面組成，其一是資本預算也是整個預算管理的起點，醫(yī)院的領導層對項目的情況進行分析之后將對投入的資金進行評估，然后做出最具發(fā)展方向的決策，其二是業(yè)務預算，同時也是整個預算活動的中間環(huán)節(jié)，涵蓋的內(nèi)容也相對比較繁雜，比如成本、生產(chǎn)、銷售等費用的預算；其三是財務預算，也是整個預算活動的最后階段，主要包含有現(xiàn)金預算和利潤的估算等。在醫(yī)院的實際運行中，需要根據(jù)實際的情況進行資源的預算，從而規(guī)劃醫(yī)院在未來一段時間內(nèi)的經(jīng)營活動，創(chuàng)造出更多的現(xiàn)金流，這就要求財務部門必須進行全面的預算和制定經(jīng)營戰(zhàn)略，并以此為基礎制定出一套能夠完全滿足醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展前景的政策，確保預算的合理性和準確性，保證實施的項目等在預算的范圍內(nèi)能夠完全實現(xiàn)，加速醫(yī)院健康順利地發(fā)展。
二、新醫(yī)院財務制度下全面預算的必要性
第一，在醫(yī)院的管理中實行全面的預算管理可以幫助醫(yī)院明確各個部門與科室的工作任務和責任。預算的編制就是把整體的工作進行分解，也就是將總數(shù)量和總任務按照一定的額度分配給各個部門及科室。下屬部門與科室通過這項規(guī)定來明確本部門的職責，為醫(yī)院總目標的實現(xiàn)做出貢獻。
第二，對醫(yī)院整體實行全面預算，幫助各部門及科室明確目標，在此基礎上也可以協(xié)調它們之間的活動。因此，在醫(yī)院總體目標既定的情況下，各科室和部門應該彼此聯(lián)系、互通有無，相互協(xié)作，相互理解，共同努力，共同進步，從而實現(xiàn)各自的具體目標。
第三，在醫(yī)院的經(jīng)營管理中實行全面預算可以對部門的經(jīng)濟標準進行限制。編制預算就是為了對各個部門的經(jīng)濟花費進行控制，因此，在預算進行中，如果發(fā)現(xiàn)了經(jīng)濟活動存在著漏洞與過度消費的現(xiàn)象，就能夠使其得到及時解決；而且，通過對年度工作的總結與反饋，可以對出現(xiàn)的問題進行分析，并提出解決辦法。
第四，對醫(yī)院進行全面預算，可以對部門的工作成績進行評估。在對實際完成情況與當時預算進行對比后，就能對部門及科室進行考核，并將此作為獎賞的依據(jù)，來激發(fā)員工的積極性。
三、財務制度下預算管理存在的問題
（一）預算編制與醫(yī)院實際情況不符
1.數(shù)據(jù)不準確。數(shù)據(jù)在采集時沒有明確的目標，不具有代表性，而且在對數(shù)據(jù)進行分析處理時又缺乏科學的分析手段，因此，使得預算結果與現(xiàn)實情況嚴重脫軌，難以再進行下去。
2.預算缺乏科學管理，重視程度低，部門與科室參與性低，部門間的協(xié)調能力差。在一些醫(yī)院中普遍存在著一種觀點，他們認為預算只是財務部門的事情，而與本部門、科室無關，因此他們在預算編制進行之時沒有積極主動配合，而僅僅確認編制的結果。這樣的運行狀況，使得醫(yī)院不能準確把握部門、科室的實際情況，使得預算與現(xiàn)實偏差較大。而且，執(zhí)行難度也大，各部門沒有按照預算目標來進行，也沒有對結果進行考核，預算的權威性無法體現(xiàn)，使得各部門與科室的積極性不高。
（二）預算的執(zhí)行力度不夠
1.缺乏執(zhí)行動力。由于缺乏積極的參與，預算的執(zhí)行者在面對強制執(zhí)行時往往不能很好地完成，而將其視為負擔，從而使預算執(zhí)行力度減弱。
2.預算執(zhí)行缺乏監(jiān)管。在一些醫(yī)院中，往往將預算編制作為一種形式來完成，而沒有拓展其管理的職能，使得預算管理沒有起到相應的作用。對預算管理的執(zhí)行是整個管理工作的重點，在整個工作中貫穿始終，但是在對預算進行執(zhí)行時卻沒有相應的專門人員來負責監(jiān)督和管理。因此，在執(zhí)行中往往會遇到不規(guī)范、不科學、效率低下等等問題，這使得預算在執(zhí)行時會與實際情況不符，因而造成醫(yī)院的損失。
（三）預算管理考核與激勵機制不完善