時(shí)間：2023-05-26 15:29:42
導(dǎo)語：在醫(yī)院績效分配方案建議的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
中原經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)上升到國家戰(zhàn)略，是我市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大事，進(jìn)一步完善謀劃本系統(tǒng)的項(xiàng)目建設(shè)，做好***市中醫(yī)院擴(kuò)建項(xiàng)目、***市婦幼保健院擴(kuò)建項(xiàng)目、***市第二人民醫(yī)院擴(kuò)建項(xiàng)目、***市精神醫(yī)院擴(kuò)建項(xiàng)目、***市衛(wèi)生信息化管理系統(tǒng)、***市基層衛(wèi)生服務(wù)建設(shè)項(xiàng)目、***市新型農(nóng)村合作醫(yī)療管理辦公室建設(shè)項(xiàng)目、***市疾病控制中心建設(shè)項(xiàng)目、四個(gè)***社區(qū)服務(wù)中心建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)劃實(shí)施。
二、加強(qiáng)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)
現(xiàn)有衛(wèi)生醫(yī)療單位的財(cái)務(wù)隊(duì)伍中普遍存在著財(cái)務(wù)人員學(xué)歷低、年齡老化的問題，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的財(cái)務(wù)人員，許多衛(wèi)生院的財(cái)務(wù)人員由于年齡原因連電腦都不會使用，根本無法適應(yīng)現(xiàn)代財(cái)務(wù)工作的要求，針對財(cái)務(wù)人員水平的提高的問題，應(yīng)更多的加強(qiáng)培訓(xùn)、參觀學(xué)習(xí)及新鮮血液的引進(jìn)，才能有效的提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)。
三、加大專項(xiàng)資金檢查力度
針對國債項(xiàng)目、公共衛(wèi)生專項(xiàng)資金、基本藥物補(bǔ)助等資金使用情況，加強(qiáng)專項(xiàng)資金檢查督導(dǎo)力度，實(shí)行專人負(fù)責(zé)、專賬管理、專項(xiàng)檢查，采取定期上報(bào)資金狀況、定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度、定期組織自查自糾的管理方式，確保?？顚Ｓ?，充分發(fā)揮資金最大使用效益，確保醫(yī)院的穩(wěn)定及醫(yī)改的正常運(yùn)行。
四、強(qiáng)化國有資產(chǎn)監(jiān)管，搞好內(nèi)涵建設(shè)，增強(qiáng)發(fā)展后勁規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財(cái)務(wù)管理工作
規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財(cái)務(wù)管理，強(qiáng)化國有資產(chǎn)監(jiān)管，在XX年對各衛(wèi)生單位原有賬面的固定資產(chǎn)進(jìn)行一次全面的清查，將各單位已經(jīng)報(bào)廢處理和無法使用的資產(chǎn)及時(shí)清理，確實(shí)落實(shí)好各單位的資產(chǎn)情況。搞好內(nèi)涵建設(shè)，增強(qiáng)發(fā)展后勁，推進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院及村衛(wèi)生室標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，完善鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財(cái)務(wù)集中管理工作。
五、樹立“過緊日子”的思想，科學(xué)合理安排經(jīng)費(fèi)預(yù)算
健全規(guī)章制度，采取得力措施，加大預(yù)算管理力度，努力增收節(jié)支，提倡厲行節(jié)約，反對鋪張浪費(fèi)。按照集中財(cái)力辦大事的原則，突出重點(diǎn)，控制一般性支出，精打細(xì)算，克服花錢大手大腳現(xiàn)象，創(chuàng)建節(jié)約型機(jī)關(guān)，確保“四項(xiàng)費(fèi)用”：公車、會議、接待及辦公費(fèi)用均比上年有所減少，下降幅度均超hnust%以上。
六、制定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)考核方案，不斷完善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行評價(jià)制度
定期分析各單位財(cái)務(wù)狀況，做到及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的分析各單位經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中存在的的問題，通過對資產(chǎn)負(fù)債、資金周轉(zhuǎn)、償債能力、資產(chǎn)利用率、收支增速比等一系列指標(biāo)的分析講評，促進(jìn)增收節(jié)支，改善收支結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟(jì)效益，完善管理水平起到積極的推動作用。
七、建立績效考核分配制度
以醫(yī)療改革為契機(jī)，規(guī)范衛(wèi)生系統(tǒng)職工收入分配秩序。要單位進(jìn)一步制定切實(shí)可行的內(nèi)部管理分配方案，提高分配方案的科學(xué)性和合理性，使職工收入與崗位性質(zhì)、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度、服務(wù)態(tài)度與服務(wù)質(zhì)量等工作業(yè)績緊密掛鉤?？冃ЧべY分配要以年初制定的單位目標(biāo)管理分配方案為依據(jù)，注重體現(xiàn)公平性、合理性、競爭性、激勵(lì)性。
八、完善藥品、一次性醫(yī)用耗材采購制度，規(guī)范采購行為，降低采購價(jià)格
根據(jù)上級文件要求，為規(guī)范采購行為，降低采購價(jià)格，保證質(zhì)量，降低醫(yī)療成本，減輕患者醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)。將對各醫(yī)療單位進(jìn)行每季度不少于一次的綜合檢查評比，針對各單位的實(shí)際情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以確保切實(shí)做到減輕人民群眾醫(yī)療負(fù)擔(dān)及用藥安全的需求。
九、招商引資工作
積極參與支持招商引資工作，按時(shí)完成和上報(bào)有關(guān)項(xiàng)目資料。積極爭取項(xiàng)目，引導(dǎo)社會力量發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，為基層招商引資服好務(wù)。 一是，加大宣傳力度。二是，協(xié)調(diào)落實(shí)項(xiàng)目配套資金。進(jìn)一步抓好配套資金落實(shí)，并規(guī)范項(xiàng)目資金管理，發(fā)揮資金效益。三是，多渠道融資發(fā)展衛(wèi)生事業(yè),積極做好國家政策性貸款工作。
十、建議及意見
關(guān)鍵詞：構(gòu)建 工作量考核 績效工資 分配體系
目前公立醫(yī)院績效分配大多采用以收支結(jié)余為主導(dǎo)的全成本核算方式，已經(jīng)不符合時(shí)代的發(fā)展，弊端不斷顯現(xiàn)。國家在《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中指出“實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性”和國家衛(wèi)生計(jì)生委“九不準(zhǔn)”，要求公立醫(yī)院績效分配不能和收入、處方掛鉤，建立以工作數(shù)量、效率為基礎(chǔ)的績效工資分配體系替代傳統(tǒng)的收支結(jié)余為基礎(chǔ)的績效體系。建立一套以工作數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)等要素考核為基礎(chǔ)的績效體系，就要對醫(yī)生的勞動強(qiáng)度、技術(shù)要素、風(fēng)險(xiǎn)要素進(jìn)行考核。山東省千佛山醫(yī)院在國內(nèi)較早地建立了以RBRVS為基礎(chǔ)的工作量績效考核體系，取得了很好的效果。目前，山東省省立醫(yī)院、山東省中醫(yī)院和山東省腫瘤醫(yī)院基于RBRVS為基礎(chǔ)的工作量績效體系也在推進(jìn)過程中。
一、以資源為基礎(chǔ)的相對價(jià)值理論RBRVS
RBRVS，全稱為Resource-based relative value scale，中文名稱是“以資源為基礎(chǔ)的相對價(jià)值”。20世紀(jì)80年代末，由于考慮到當(dāng)時(shí)的醫(yī)療服務(wù)市場失靈，醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格已被扭曲，美國國會通過相關(guān)法案，旨在改革當(dāng)時(shí)備受爭議的醫(yī)療付費(fèi)辦法。此項(xiàng)改革的焦點(diǎn)就是采用以資源投入成本支付取代以收費(fèi)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的支付辦法。在國會的支持下，哈佛大學(xué)于1985年至1992年間展開了全國性的以資源投入為基礎(chǔ)的相對價(jià)值研究，即我們所說的RBRVS。
在RBRVS體系中，醫(yī)生提供醫(yī)療服務(wù)所需資源投入主要有三種：
第一，醫(yī)生的工作量：包含工作時(shí)間、服務(wù)的復(fù)雜度，即所需要的技巧和強(qiáng)度;第二，醫(yī)療項(xiàng)目所需要的成本：包括辦公室房租、設(shè)備折舊、水、電、人員工資等;第三，責(zé)任成本：指可能的醫(yī)療糾紛或醫(yī)療事故所造成的機(jī)會成本。
其具體公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）
TW代表醫(yī)生勞動投入總量，RPC為不同專科的相對醫(yī)療成本指數(shù)，而AST是?？朴?xùn)練成本的年金指數(shù)。這個(gè)評估體系的主旨是衡量出不同醫(yī)療項(xiàng)目的相對資源投入量。比如，在心外科，將并不復(fù)雜的“動脈導(dǎo)管未閉封堵術(shù)”選為參考項(xiàng)目，并指定其所需勞動量為100。如外科醫(yī)生判斷“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動量是“動脈導(dǎo)管修補(bǔ)術(shù)”的4.5倍，即可估定“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動量為450。在得到醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的相對價(jià)值量后，再乘以貨幣轉(zhuǎn)換因數(shù)計(jì)算出醫(yī)療費(fèi)。
二、基于RBRVS以工作量為基礎(chǔ)績效工資方案的特點(diǎn)
建立以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以醫(yī)務(wù)人員勞動價(jià)值、工作量為評價(jià)基礎(chǔ)，統(tǒng)籌效率、質(zhì)量、成本的績效工資體系，具有以下特點(diǎn)：
1.服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略，體現(xiàn)正確導(dǎo)向?？冃ЧべY改革方案要以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，鼓勵(lì)擴(kuò)大服務(wù)量、提升效率、優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)。
2.符合政策約束，創(chuàng)新分配機(jī)制?！蛾P(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和國家衛(wèi)生計(jì)生委“九不準(zhǔn)”的頒布，績效工資與收入不再掛鉤，所有的績效工資與收費(fèi)金額不再產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)關(guān)系。
3.滿足公平，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。通過績效工資增量，依據(jù)本院的歷史因素和行業(yè)發(fā)展規(guī)律調(diào)整各崗位的分配結(jié)構(gòu)。
4.勞動價(jià)值主導(dǎo)，統(tǒng)籌學(xué)科發(fā)展。依據(jù)工作量、工作質(zhì)量（勞動強(qiáng)度、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度）、直接成本、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行績效工資分配，統(tǒng)籌考量績效制度對學(xué)科建設(shè)和發(fā)展導(dǎo)向作用，將原成本核算口徑作為績效工資扣除項(xiàng)直接納入新方案，計(jì)算公式如下：
績效績效工資=（工作項(xiàng)目×數(shù)量×項(xiàng)目分值×項(xiàng)目每分值的價(jià)格D直接成本）×綜合目標(biāo)考核結(jié)果%
成本口徑上體現(xiàn)資源消耗與占用，鼓勵(lì)職工節(jié)約并提高效益、效率。成本包括設(shè)備使用費(fèi)、人力成本、材料等。本次實(shí)施中區(qū)分計(jì)價(jià)材料與非計(jì)價(jià)材料的成本。在醫(yī)護(hù)分開中，能確認(rèn)給醫(yī)或護(hù)的成本，分別確認(rèn)。計(jì)價(jià)材料收支節(jié)余為負(fù)數(shù)的由醫(yī)生承擔(dān)，其余不能確認(rèn)的各負(fù)擔(dān)一半。
三、基于RBRVS以工作量為基礎(chǔ)的績效考核體系構(gòu)建
（一）總體原則
1.效率優(yōu)先、兼顧公平。依據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)工作任務(wù)不同，結(jié)合工作數(shù)量、質(zhì)量優(yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當(dāng)拉開分配檔次，實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。同時(shí)考慮客觀情況導(dǎo)致的不合理，給予相應(yīng)科室適當(dāng)?shù)恼哒疹櫋?/p>
2.總量控制、持續(xù)發(fā)展。每年年初根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和財(cái)務(wù)年度預(yù)算，預(yù)測工資總額及績效獎(jiǎng)金總額及在業(yè)務(wù)支出所占比例，確定績效總量。科學(xué)有效地利用資源，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
3.循序漸進(jìn)、平穩(wěn)過渡。按照醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，績效管理改革實(shí)施分階段進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)改革平穩(wěn)過渡。
4.合理分檔、傾斜一線。按崗位分為醫(yī)師類、護(hù)理類、醫(yī)技類和行政后勤類四大類，各類別又根據(jù)崗位職責(zé)、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度分為若干小類。如醫(yī)師類分為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師、醫(yī)技醫(yī)師三小類。合理確定獎(jiǎng)金分配權(quán)重，比如醫(yī)師：護(hù)理：醫(yī)技=1：0.6：0.5。
（二）實(shí)施步驟
1.分解目標(biāo)，建立科室工作目標(biāo)列表，簽訂綜合目標(biāo)管理責(zé)任書，明確各級負(fù)責(zé)人責(zé)任。首先，基于醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，將醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)逐層分解到每個(gè)科室及相關(guān)人員，明確業(yè)績衡量方法，全面實(shí)施業(yè)績評價(jià)，進(jìn)而持續(xù)提高單位績效水平，從而保證醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，逐步建立以公益性為核心的公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、安全、服務(wù)和綜合績效評價(jià)體系。
2.設(shè)立各類別關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI，建立相應(yīng)的考評體系，強(qiáng)化日常考核。建立綜合考核體系，如醫(yī)療工作綜合目標(biāo)控制體系、門診、醫(yī)技工作綜合目標(biāo)控制體系、護(hù)理工作綜合目標(biāo)控制體系、精神文明建議綜合目標(biāo)控制體系、科室管理綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)院感染綜合目標(biāo)控制體系、科研教學(xué)綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)療保險(xiǎn)綜合目標(biāo)控制體系、效率、效益綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)院質(zhì)量、安全與服務(wù)的監(jiān)督考核等。分月度、季度和年度考核，考核結(jié)果及時(shí)與科室負(fù)責(zé)人溝通，以幫助科室改正提高為目的。
3.堅(jiān)持推進(jìn)科室二次分配科室，給科室二次分配自。依據(jù)醫(yī)院分配原則，集合科室業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定科室二次分配方案?？剖曳峙浞桨阁w現(xiàn)工作量、臨床質(zhì)量、病人滿意度、職稱、制度落實(shí)、勞動紀(jì)律、科研教學(xué)、新技術(shù)等因素，明確獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)來源，增加獎(jiǎng)金的透明度。門診和手術(shù)獎(jiǎng)金分配至人、病房獎(jiǎng)金分配到醫(yī)療組。同時(shí)兼顧科、組、成員，既確保對醫(yī)療組專業(yè)學(xué)術(shù)權(quán)威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。
（三）績效方案設(shè)計(jì)
1.醫(yī)師績效
按醫(yī)療項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)工作量計(jì)算醫(yī)師績效費(fèi)，扣除科室可控成本后與質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計(jì)算。
醫(yī)師績效=（醫(yī)師工作量×績效費(fèi)率D可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)
醫(yī)療組績效獎(jiǎng)金=（醫(yī)療項(xiàng)目1×（RVS1）+項(xiàng)目2×（RVS2）+…）D醫(yī)師可控直接成本
“可控成本”為臨床科室在日常工作中控制能力較強(qiáng)的成本。包括不計(jì)價(jià)衛(wèi)生材料、辦公用品、被服、通訊費(fèi)等。
“質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)”為每月根據(jù)藥品比例、百元衛(wèi)生材料支出等綜合評價(jià)指標(biāo)計(jì)算得出的考核分?jǐn)?shù)，滿分為1000分。如果臨床科室的上述指標(biāo)超標(biāo)，將扣除相應(yīng)分?jǐn)?shù)。最終得分直接與當(dāng)月績效掛鉤。
2.護(hù)理績效
護(hù)理績效=（實(shí)際占用床日數(shù)×護(hù)理時(shí)數(shù)×床日單價(jià)+醫(yī)療收入×上年度可控成本率D當(dāng)月領(lǐng)用可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)
公式中，“實(shí)際占用床日數(shù)×護(hù)理時(shí)數(shù)”部分為工作量指標(biāo)?！按踩諉蝺r(jià)”根據(jù)三年來護(hù)理系統(tǒng)的績效獎(jiǎng)金發(fā)放情況和工作量情況測算得出。
“醫(yī)療收入×上年度可控成本率-當(dāng)月領(lǐng)用可控成本”部分用以控制護(hù)理病區(qū)的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”為根據(jù)歷史數(shù)據(jù)測算得出的病區(qū)可控成本占同期病區(qū)醫(yī)療收入的比率，反映的是病區(qū)在一段時(shí)間內(nèi)可控成本的平均支出水平。該部分的計(jì)算結(jié)果如果是正數(shù)，表明當(dāng)月可控成本小于平均水平，這一部分將獎(jiǎng)勵(lì)給病區(qū)。反之，將從病區(qū)績效中扣除。
3.技師績效
技師績效=（工作量指標(biāo)×單位績效費(fèi)D科室可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)
以藥劑科為例，以處方量為績效指標(biāo)，乘以每單位績效費(fèi)得出績效工資。這樣就避免了藥品價(jià)格對績效工資的影響。同樣，檢驗(yàn)科的化驗(yàn)項(xiàng)目數(shù)、影像科的拍片數(shù)量、心電圖室的檢查人數(shù)等等，都可以設(shè)計(jì)成績效指標(biāo)。公式中的單位績效費(fèi)可以使用各醫(yī)技科室以前年度績效工資發(fā)放情況和工作量情況測算得到。
4.質(zhì)量考核
沒有考核的績效是注定要失敗的。質(zhì)量考核控制是績效分配的重要環(huán)節(jié)，也是保證醫(yī)院公益性的重要手段?？冃Э荚u及分配機(jī)制根本目的是為了激勵(lì)廣大醫(yī)護(hù)人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評分配的細(xì)化有可能造成醫(yī)護(hù)人員個(gè)體之間缺乏協(xié)作溝通，二是有可能造成醫(yī)護(hù)人員對功利的過度追逐。因此必須輔之以一定控制體系?？刂企w系是以綜合目標(biāo)管理責(zé)任制管理形式實(shí)現(xiàn)的，將各職能部門具體管理職責(zé)及臨床管理的重點(diǎn)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行量化，以責(zé)任書的形式落實(shí)到各科室。責(zé)任書內(nèi)容包括質(zhì)量管理、效率效益、科研教學(xué)、科室管理等四大類多項(xiàng)指標(biāo)，滿分可以設(shè)置為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強(qiáng)對患者花費(fèi)與滿意度的考評分值，并將考核結(jié)果與月（年）度績效獎(jiǎng)金掛鉤（科室當(dāng)月實(shí)得獎(jiǎng)金為：績效獎(jiǎng)金×綜合評價(jià)分?jǐn)?shù)），這樣有效的把激勵(lì)與控制、功利性與公益性、個(gè)體與整體等諸多因素結(jié)合起來，從而確保了醫(yī)護(hù)個(gè)體、科室與醫(yī)院、醫(yī)院與患者之間的各方利益都能在醫(yī)療過程中得以實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：醫(yī)院；日間化療病房；績效考核
中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）31-0057-03
近年來，隨著醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，醫(yī)保與農(nóng)村合作醫(yī)療的全面鋪開，“一床難求”已成為省會各大醫(yī)院“看病難”的一個(gè)普遍現(xiàn)象。作為湖南省腫瘤?？漆t(yī)院，我院擔(dān)負(fù)著全省腫瘤防治的重任，每年新增癌癥患者10多萬人，患者住院排隊(duì)等候現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。為緩解患者住院難問題，提高醫(yī)院床位使用率和周轉(zhuǎn)率，較大幅度降低腫瘤患者的醫(yī)療費(fèi)用，減輕患者的經(jīng)濟(jì)壓力，我院進(jìn)行了認(rèn)真調(diào)研和論證，于2011年開設(shè)了日間治療中心，主要收治那些情況較好、需要治療又可以不住院的惡性腫瘤患者。
一、日間化療病房基本情況及診療模式
我院日間治療中心是以日間化療病房為基礎(chǔ)，包括門急診留觀、家庭病床的一個(gè)綜合性的治療區(qū)。中心計(jì)劃配備醫(yī)務(wù)人員7名，護(hù)理人員11名。日間化療病房擁有正規(guī)病床48張，治療躺椅10張。較高級的床位還有獨(dú)立衛(wèi)生間、電視機(jī)等設(shè)施?；颊甙滋熘委煛⑼砩匣丶?，不占固定床位。由于床位費(fèi)便宜、日間治療項(xiàng)目規(guī)范，患者人均費(fèi)用比住院患者下降5 000余元，住院日降至3天左右。日間治療中心的開設(shè)，不僅為患者提供了治療便利，而且有效降低了醫(yī)療費(fèi)用，縮短了治療等候時(shí)間，患者們紛紛稱贊為醫(yī)院的“惠民工程”。目前，繼日間化療病房后醫(yī)院又開設(shè)了日間放療病房。日間治療中心能夠不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“患者、醫(yī)院、社會”多贏的效果，得益于醫(yī)院管理水平的不斷提升，特別是與醫(yī)院績效管理水平不斷提高分不開的。
二、日間化療病房績效考核模式演變
日間化療病房成立之初，醫(yī)院考慮到其特殊性，為科室設(shè)立了單獨(dú)的護(hù)理單元，按標(biāo)準(zhǔn)配備了護(hù)理人員，但沒有配備單獨(dú)的醫(yī)師。醫(yī)院規(guī)定，每個(gè)內(nèi)科病房須派一名醫(yī)師到日間化療病房協(xié)助工作。自2011年病房成立至今，該科室的績效分配方式經(jīng)歷了三次調(diào)整。
1.收支節(jié)余分配方式嚴(yán)重制約日間化療病房的發(fā)展。日間化療病房成立時(shí)，醫(yī)院的收入分配是采用傳統(tǒng)的收支節(jié)余方式。即將科室當(dāng)期取得的門診、住院醫(yī)藥總收入按照一定比例分配后作為計(jì)算該科室獎(jiǎng)金的收入，科室獎(jiǎng)金=[（計(jì)獎(jiǎng)收入-成本-收益計(jì)劃）×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)]×0.7。
收支節(jié)余方式由于過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，易造成醫(yī)院一味追求高收入、高增長，加重了患者的就醫(yī)負(fù)擔(dān)，也加劇了醫(yī)院內(nèi)部的矛盾。這種收入分配模式對于醫(yī)療業(yè)務(wù)剛起步、住院患者人均費(fèi)用偏低的日間化療病房來說是極不合理的，科室員工頗有抱怨，科室主任無法安心工作。為此，醫(yī)院采取了臨時(shí)方案：病房醫(yī)師的獎(jiǎng)金回原科室分配，病房護(hù)士拿院平均獎(jiǎng)金的方法。
為鼓勵(lì)內(nèi)科病房派醫(yī)師到日間化療病房工作，醫(yī)院將日間化療的收入分給了各個(gè)內(nèi)科病房。由于當(dāng)時(shí)信息化水平不高，經(jīng)管辦的核算工作基本靠手工完成，日間化療病房的收入只能采取簡均分配的辦法，將收入平攤到全院6個(gè)內(nèi)科病房。這種不計(jì)醫(yī)師工作量、干多干少一個(gè)樣、吃大鍋飯的做法，導(dǎo)致內(nèi)科病房派出醫(yī)師和轉(zhuǎn)送病人至日間化療病房的積極性逐漸降低，到后來，只剩下兩個(gè)內(nèi)科病房愿意派出醫(yī)師到日間化療病房工作（其中一個(gè)醫(yī)師是擔(dān)任日間化療病房的主任），其他病房則紛紛以工作忙、人手少為由不再安排醫(yī)師。這樣一來，日間化療病房醫(yī)師嚴(yán)重不足，病人收治不滿，病房床位空置率大大提高，日間化療病房的發(fā)展受到嚴(yán)重制約。
2.按勞分配的收入分配方式為日間化療病房的發(fā)展帶來新的契機(jī)。2012年，醫(yī)院在經(jīng)過充分的醞釀、較完善的設(shè)計(jì)論證后，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，進(jìn)行制度創(chuàng)新，改變了十多年來的傳統(tǒng)分配模式，在全院范圍內(nèi)實(shí)施績效管理改革。新的績效考核方案完全摒棄了收支節(jié)余方式，考核內(nèi)容與核算方法發(fā)生重大變化，淡化了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，突出了按工作量考核，引入了平衡計(jì)分卡指標(biāo)，將考核分為服務(wù)質(zhì)量與安全、服務(wù)工作量、科室管理、成本控制四大部分，使考核更具有操作性。
借新方案的試行，醫(yī)院經(jīng)管辦又對日間化療病房的收入分配模式進(jìn)行了大膽改革：借助新開發(fā)的績效核算軟件，進(jìn)一步開發(fā)了日間化療病房收入分配模塊，利用先進(jìn)的核算系統(tǒng)，自動從HIS系統(tǒng)中抓取原始收入數(shù)據(jù)，將日間化療病房所有醫(yī)生的開單收入按照醫(yī)生工號和姓名分別劃歸該醫(yī)師所在的原科室，同時(shí)按照每600元費(fèi)用作為一個(gè)床日折算，增加原科室的月實(shí)際占用床日，從而提高原科室的床位使用率，達(dá)到增加原科室的工作量得分的目的。通過幾個(gè)月的運(yùn)行，效果十分顯著：派出醫(yī)師科室的工作量得分明顯高于未派出科室，科室效益明顯增強(qiáng)。此時(shí)，經(jīng)管辦及時(shí)向其他內(nèi)科病房宣講新的績效考核方案，讓大家了解醫(yī)院對日間化療病房的扶持政策。這樣，新方案實(shí)施不久，各內(nèi)科病房積極性被調(diào)動起來，紛紛安排醫(yī)師到日間化療病房工作，同時(shí)積極將本科室符合條件的患者轉(zhuǎn)送日間化療病房，不但緩解了本科室的住院壓力，也減輕了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。
按醫(yī)師的工作量劃撥相應(yīng)收入后，派出的醫(yī)師仍回原科室拿取績效獎(jiǎng)勵(lì)，原科室也十分樂意。同時(shí)，為鼓勵(lì)護(hù)士工作積極性，醫(yī)院又嘗試讓日間化療病房的護(hù)理人員拿取內(nèi)科平均獎(jiǎng)金，護(hù)理人員的勞動價(jià)值得到進(jìn)一步體現(xiàn)和提升。
3.以工作量和成本考核為主的績效考核模式的改革探索。日間化療病房的醫(yī)師來源得到了保障，大量的患者享受到了較低廉的費(fèi)用和較好的醫(yī)療服務(wù)，科室得到了順利的發(fā)展。然而，隨著時(shí)間的推移，一些問題又逐漸凸顯出來。日間化療病房護(hù)士多次向醫(yī)院經(jīng)管辦反映，內(nèi)科平均獎(jiǎng)金雖然較院平均獎(jiǎng)金有所提高，但仍無法真實(shí)反映她們的工作量。因?yàn)槿臻g化療病房的特殊性，病人住院日平均在3～4天，低于其他內(nèi)科病房，護(hù)士的工作量相應(yīng)要高于其他病房。
作為主管績效核算的部門，經(jīng)管辦也意識到現(xiàn)有的績效分配方式不利于最大限度地提升日間化療病房護(hù)理人員的工作積極性。為此，他們多次對日間化療病房進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)如果對日間化療病房采用現(xiàn)行的績效考核方案有兩大難點(diǎn)：（1）它比其他獨(dú)立核算科室特殊。其他核算科室是將醫(yī)生和護(hù)士作為一個(gè)整體來考核，而日間化療病房中醫(yī)師部分的收入已經(jīng)劃歸原科室，單純考核護(hù)士部分，現(xiàn)行的考核方案行不通；（2）績效考核方案中工作量部分有兩個(gè)指標(biāo)是“床位使用率”、“床位周轉(zhuǎn)率”。這兩個(gè)指標(biāo)的計(jì)算都需要用到編制床位，而醫(yī)院并沒有給定日間化療病房床位編制，這兩個(gè)指標(biāo)不適用；（3）科室的收入剔除醫(yī)師創(chuàng)造的部分，僅剩下護(hù)理收入，如何考核其成本是一個(gè)難題；（4）除化療病人外，科室還要承擔(dān)醫(yī)院急診、職工保健工作，這一塊沒有相應(yīng)收入體現(xiàn)的工作如何處理值得探討。鑒于以上幾點(diǎn)，經(jīng)管辦和該科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行了多次溝通，認(rèn)真聽取了他們的意見和建議，并結(jié)合現(xiàn)行的績效考核方案，在對部分考核指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整和修改后，決定采取如下考核方案。
考核分四個(gè)部分，總分100分，上不封頂：一是服務(wù)質(zhì)量與安全部分，由醫(yī)務(wù)、護(hù)理部門按月進(jìn)行考核打分；二是工作量部分，改用三個(gè)指標(biāo)：住院服務(wù)人次、臨床護(hù)理、臨床治療。每個(gè)指標(biāo)以前一年全年平均值作為基期標(biāo)量，核算當(dāng)月獎(jiǎng)金時(shí)以當(dāng)月該項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成量與基期對比，每增減1%加減相應(yīng)分?jǐn)?shù)，由績效核算系統(tǒng)自動計(jì)算并打分。其中住院服務(wù)人次的統(tǒng)計(jì)，由績效核算系統(tǒng)從原始收入數(shù)據(jù)中，查詢執(zhí)行科室=日間化療護(hù)理單元的所有病人數(shù)；三是科室管理部分，包括門診人次、住院床日平均費(fèi)用、醫(yī)保政策落實(shí)、合理收費(fèi)、服務(wù)滿意度、科研教學(xué)等考核項(xiàng)目，由相關(guān)部門進(jìn)行考核打分；四是服務(wù)成本控制部分，有別于其他核算科室的是，此部分僅考核日間化療病房的的直接成本與日間化療護(hù)理單元的執(zhí)行收入之比，每增減1%減或加相應(yīng)分?jǐn)?shù)；最后，對日間化療病房承擔(dān)的急診、保健工作，經(jīng)醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定，按照一定比例折算成工作量給予補(bǔ)償。
三、幾點(diǎn)體會與思考
1.醫(yī)院績效考核方案必須與醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。醫(yī)院績效管理部門必須充分了解醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，通過對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，制定相應(yīng)的績效管理方案，把工作任務(wù)量化。制定績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)從醫(yī)院實(shí)際情況出發(fā)，使其具有可行性和可操作性。這些指標(biāo)應(yīng)以提升醫(yī)院的核心競爭力、提高員工的工作積極性、獲得病人的認(rèn)可為標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在實(shí)際工作中還要根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展階段不同而作出相應(yīng)調(diào)整。
2.建立績效考核指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)注意把握考核指標(biāo)的適用性。在績效考核方案的制訂過程中，考核指標(biāo)設(shè)定是關(guān)鍵?？己酥笜?biāo)的設(shè)定是否合理將影響到各科室的績效考評結(jié)果，進(jìn)而影響到員工的行為。在設(shè)立指標(biāo)時(shí)，應(yīng)因地制宜，要簡便、易操作、指標(biāo)不宜過多。一般說來，合適的就是最好的，只要能夠達(dá)到控制成本、改善員工行為、提高工作質(zhì)量與效率就可以了。同時(shí)，績效管理部門還應(yīng)定期對全院績效考核情況進(jìn)行分析、總結(jié)，特別針對某些特殊科室，應(yīng)結(jié)合科室發(fā)展現(xiàn)狀，檢查績效考核指標(biāo)是否切實(shí)可行，并及時(shí)進(jìn)行分析、改進(jìn)，邊實(shí)施邊完善。
3.績效管理必須有一個(gè)好的績效核算系統(tǒng)作支撐。信息化時(shí)代，醫(yī)院的有效管理已經(jīng)離不開信息資源的合理有效利用，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為醫(yī)院內(nèi)部管理與控制不可或缺的關(guān)鍵工具。目前我院的信息管理系統(tǒng)涵蓋了門診、住院收費(fèi)系統(tǒng)、藥品管理系統(tǒng)、醫(yī)技和病房的醫(yī)囑管理系統(tǒng)等。我院作為一家省級大型?？漆t(yī)院，規(guī)模大、病人多、信息量龐大，每月用于績效核算的數(shù)據(jù)記錄都在幾百萬條以上。新的績效考核方案中包括一整套績效評價(jià)指標(biāo)體系，其中既有定性指標(biāo)也有定量指標(biāo)，如果沒有一個(gè)穩(wěn)定、高效、可靠的績效核算軟件作技術(shù)支持，僅靠傳統(tǒng)手工核算和半手工的績效考核模式是無法實(shí)現(xiàn)績效核算的。因此，2012年起，我院委托了一家專業(yè)軟件公司來開發(fā)績效核算軟件。通過充分利用醫(yī)院的信息系統(tǒng)和績效核算系統(tǒng)，所有數(shù)據(jù)的采集、傳輸、整理、加工和分析都能在較短時(shí)間內(nèi)完成，保證了各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)取數(shù)的準(zhǔn)確性，大大減輕了核算人員的工作量，提高了員工工作效率，保證了核算的準(zhǔn)確性。
4.建立有效的績效溝通和反饋機(jī)制在績效管理中十分重要?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)持續(xù)溝通，制定績效目標(biāo)和方案后，管理層必須重視與科室和員工持續(xù)不斷的溝通，通過醫(yī)院的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段，使大家充分理解和接受醫(yī)院的戰(zhàn)略、計(jì)劃、目標(biāo)；在績效目標(biāo)實(shí)施階段，通過溝通，及時(shí)調(diào)整工作目標(biāo)和任務(wù)，保證員工能及時(shí)調(diào)整行為，與醫(yī)院發(fā)展方向保持一致；在績效考核中，也需要不斷溝通，及時(shí)化解矛盾，使科室能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，知道努力的方向?？梢哉f，及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，是促使科室和員工績效持續(xù)改進(jìn)、績效管理獲得成功的保證。
總之，績效管理是一項(xiàng)不斷完善和不斷改進(jìn)的工作，是一個(gè)管理創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步的過程。對于任何一個(gè)醫(yī)院來說，沒有唯一不變的績效分配模式，也沒有放之四海皆準(zhǔn)的分配方案。只有將績效考核內(nèi)容與各科室、崗位、員工的實(shí)際特點(diǎn)相結(jié)合，才有可能從實(shí)踐中摸索出一條適合于自己的路，才能真正發(fā)揮出績效管理在醫(yī)院管理中的重要作用，使醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。我院日間化療病房的績效考核模式的變化過程，也是我院績效管理水平在實(shí)踐摸索中不斷提高、不斷優(yōu)化的過程。作為醫(yī)院的績效管理部門，有必要、有責(zé)任經(jīng)常分析、不斷總結(jié)、大膽探索、勇于改進(jìn)，為進(jìn)一步提升醫(yī)院的績效管理水平，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的績效目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而努力。
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在基礎(chǔ)成本核算的基礎(chǔ)上，我院將推行項(xiàng)目成本、病種成本核算，這些管理工作都要以數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析為基礎(chǔ)，主要流程為：科室成本統(tǒng)計(jì)—作業(yè)病種成本統(tǒng)計(jì)—醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本統(tǒng)計(jì)—全院平均成本計(jì)算—病種成本計(jì)算。通過對這些關(guān)鍵指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析和計(jì)算，能夠準(zhǔn)確客觀地掌握各科室的經(jīng)營狀況、行業(yè)平均水平、醫(yī)院資源配置等內(nèi)部運(yùn)營信息，同時(shí)也了解到如價(jià)格是造成目前醫(yī)院政策性虧損的一個(gè)主要原因，而與醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)勞作相關(guān)的價(jià)值全部被嚴(yán)重低估，是調(diào)價(jià)的重點(diǎn)等外部影響因素，從而規(guī)范醫(yī)療行為、加強(qiáng)成本控制，促進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理水平，并對醫(yī)改政策提出合理化的建議。
2統(tǒng)計(jì)工作在人事制度改革
2．1選人用人公平、公正
實(shí)行全員競聘上崗及職稱動態(tài)管理，打破論資排輩的舊的用人體制，根據(jù)業(yè)務(wù)能力可以低職高聘、高職低聘，做到人盡其才，人崗匹配。在競爭中，通過競爭者的工作數(shù)量、工作效率、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收等情況的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)、準(zhǔn)確、客觀地反映他在技術(shù)、知識、管理能力等無形資本績效，讓數(shù)字來說話，杜絕了“人情分”、“主觀分”，真正體現(xiàn)了“績效優(yōu)先，兼顧公平”的用人原則。由此可充分調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、精專的技術(shù)提高自身的業(yè)務(wù)工作能力，真正體現(xiàn)了公開、公平、公正的原則。
2．2崗位配置合理、高效
通過對全院人力資源的統(tǒng)計(jì)分析，全面了解各科室人員的學(xué)歷、年齡、職稱結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)有工作負(fù)荷不均衡的現(xiàn)象，尤其在護(hù)理工作中較為突出。為此，人事科與護(hù)理部以科室護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定并實(shí)施“護(hù)理動態(tài)崗”，對忙閑不均的人員進(jìn)行動態(tài)調(diào)配，將人力資源流動起來，充分發(fā)揮出人員的效能，避免了人力資源的浪費(fèi)。
3統(tǒng)計(jì)工作參與契約化目標(biāo)責(zé)任制管理改革
醫(yī)院建立了以崗位要素為基礎(chǔ)的科主任契約化管理體系，利用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)預(yù)測方法，根據(jù)行政、臨床、醫(yī)技工作重點(diǎn)制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理指標(biāo)，制定出了每個(gè)科室年度的效率指標(biāo)（包括門急診人次、住院人次、病床使用率等）、質(zhì)量指標(biāo)（包括三日確診率、搶救成功率、甲級病案率、抗生素合理使用率等）、服務(wù)指標(biāo)（患者滿意率、健康教育覆蓋率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率等）、成本指標(biāo)（包括業(yè)務(wù)收支結(jié)余率、百元物耗比、人均醫(yī)療收入等）、創(chuàng)新指標(biāo)（新技術(shù)新項(xiàng)目開展數(shù)、科研成果）等目標(biāo)值，對每一個(gè)科室完成的情況進(jìn)行全面、公正、客觀的評價(jià)，從而建立起一套完整的目標(biāo)管理體系，明確科主任權(quán)責(zé)利，進(jìn)一步提高科室管理水平，促進(jìn)醫(yī)院整體目標(biāo)的順利達(dá)成。
4統(tǒng)計(jì)工作參與績效分配制度改革
醫(yī)院改變原有以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的績效分配方案，實(shí)行“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、保存量激增量”的分配原則，建立以崗位管理為基礎(chǔ)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出為核心，與“崗位風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任大小、成本控制、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)”，這就更突出了統(tǒng)計(jì)信息的重要性，所有考核數(shù)據(jù)均來自醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）及病歷首頁的信息，體現(xiàn)了客觀性、真實(shí)性、及時(shí)性，為績效核算和分配提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支持。
5統(tǒng)計(jì)工作參與醫(yī)療管理改革
5．1開展統(tǒng)計(jì)信息服務(wù)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有價(jià)值的參考依據(jù)
除做好常規(guī)的月、季、年統(tǒng)計(jì)報(bào)表外，我們針對深受關(guān)注的問題進(jìn)行專題統(tǒng)計(jì)分析，為管理決策提供了大量的參考依據(jù)。如單病種專題分析、死亡病案專題分析、交通事故傷收治情況分析、抗菌藥物合理使用分析、住院患者結(jié)構(gòu)分析及門急診患者結(jié)構(gòu)分析等，為實(shí)現(xiàn)單病種臨床路徑管理提供了前提，并為醫(yī)院管理者準(zhǔn)確掌握醫(yī)療市場信息提供參考，從而能夠及時(shí)確立服務(wù)主體，制定切實(shí)有效的服務(wù)措施，有效提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。
5．2實(shí)行全院“一張床”
關(guān)鍵詞：會計(jì)成本核算；效益分析；問題；對策
隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷深入，醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化。當(dāng)前實(shí)行的新醫(yī)改提出國有醫(yī)院要逐步回歸公益性，基本醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用由政府、社會和個(gè)人三方負(fù)擔(dān)，政府會不斷增加投入，履行在基本醫(yī)療衛(wèi)生體制中的責(zé)任。改革方案還明確逐步將公立醫(yī)院補(bǔ)償由原來的服務(wù)收費(fèi)、藥品加成本收入與財(cái)政補(bǔ)助三方面渠道改為服務(wù)收費(fèi)和財(cái)政補(bǔ)助兩個(gè)渠道。各個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)面臨著新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，既要適應(yīng)新醫(yī)改的形式和要求，還要在競爭中求得生存和發(fā)展，這就要求醫(yī)院轉(zhuǎn)變觀念，順應(yīng)政府的政策，樹立成本意識，建立健全會計(jì)成本核算體系，提高醫(yī)院的成本管理水平。
一、醫(yī)院會計(jì)成本核算與效益分析的相關(guān)概念
醫(yī)院成本是指醫(yī)院在提供醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、保健和康復(fù)等服務(wù)過程中耗費(fèi)的物質(zhì)資料價(jià)值和勞動價(jià)值的貨幣表現(xiàn)。醫(yī)院會計(jì)成本核算是指根據(jù)醫(yī)院決策管理的需要，對醫(yī)療服務(wù)過程中的各種耗費(fèi)進(jìn)行分類、歸集、分配和分析，提供相關(guān)的成本信息。當(dāng)前，很多醫(yī)院實(shí)行的全成本核算不同于以往醫(yī)院自行開展的科室成本核算，除了包括醫(yī)院運(yùn)行中的各種人力、物力和財(cái)力的耗費(fèi)外，還包括了醫(yī)院的房屋、設(shè)備等固定資產(chǎn)的折舊、無形資產(chǎn)的攤銷以及管理費(fèi)用的分?jǐn)偟?。開展全成本核算有助于醫(yī)院正確反映成本狀況，給醫(yī)院的經(jīng)營決策、制定醫(yī)療費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等提供可靠的依據(jù)，同時(shí)，也能滿足政府部門的管理需要，能夠更好的指導(dǎo)行業(yè)管理。
在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院的經(jīng)營應(yīng)該有雙重效益：一是指醫(yī)院投入一定的醫(yī)療資源，取得符合大眾醫(yī)療保健需求的社會效益；二是醫(yī)院提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)資源的消耗，需要獲得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以及用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)收益，也就是指醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。另外，醫(yī)院通過自籌資金和國家投入不斷發(fā)展，還可以取得固定資產(chǎn)增值的效益。
二、醫(yī)院在會計(jì)成本核算和效益分析中的問題
當(dāng)前，醫(yī)院在會計(jì)成本核算與效益分析中還存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1．醫(yī)院會計(jì)成本核算的基礎(chǔ)較差，成本核算沒有與資金分配方案有機(jī)結(jié)合。一方面，市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府給醫(yī)院的補(bǔ)償逐年減少，雖然醫(yī)院廣開籌資渠道，想辦法降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，但是由于衛(wèi)生事業(yè)的計(jì)劃性和福利性，公立醫(yī)院的成本意識仍然不強(qiáng)，會計(jì)成本核算的基礎(chǔ)薄弱。另一方面，成本核算雖然在客觀上增強(qiáng)了醫(yī)院職工的成本意識，在獎(jiǎng)金分配上也是按照“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，但是在實(shí)際工作中，往往還是以單純的成本核算結(jié)果作為分配獎(jiǎng)金的依據(jù)，使得醫(yī)院各個(gè)科室重收入、輕質(zhì)量，出現(xiàn)了檢查不合理、收費(fèi)不規(guī)范等現(xiàn)象。同時(shí)，有些科室為了單純降低成本，不敢引進(jìn)先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備，影響了醫(yī)院正常業(yè)務(wù)的開展和技術(shù)進(jìn)步；有些科室甚至為了降低成本偷工減料，損害患者的利益。如果按照統(tǒng)一的會計(jì)成本核算模式對所有的科室實(shí)施核算，并由此進(jìn)行分配的話，會出現(xiàn)分配上的不合理現(xiàn)象。
2．管理費(fèi)用的分配不夠準(zhǔn)確科學(xué)。在醫(yī)院會計(jì)成本的實(shí)際核算工作中，怎樣分?jǐn)傂姓?、后勤等醫(yī)院職能部門的管理成本是存在一定的難度。雖然分?jǐn)偟姆椒ㄓ泻芏喾N，但是缺乏一種既準(zhǔn)確、又有可操作性的分?jǐn)偡椒?。?dāng)前，很多醫(yī)院采用的做法是對職能管理部門制定費(fèi)用定額指標(biāo)，對醫(yī)院后勤服務(wù)部門實(shí)行費(fèi)用包干的辦法，這種方法雖然從一定程度上降低了醫(yī)院的成本，但是從實(shí)際執(zhí)行效果來看，并沒有發(fā)揮出提高職工成本意識、調(diào)動職工降低成本積極性的作用，對醫(yī)技科室和臨床科室也沒有起到聯(lián)動降低成本的作用。
3．醫(yī)院醫(yī)技科室、特殊臨床科室以及獨(dú)立的門診科室成本核算還不夠合理。由于醫(yī)院科室的性質(zhì)都不一樣，很難使用一種統(tǒng)一的核算辦法對各個(gè)科室進(jìn)行成本核算。有些醫(yī)院根據(jù)各個(gè)科室的不同特點(diǎn)，將收入按照不同的比例重復(fù)計(jì)入到各個(gè)協(xié)作科室，再確定各自的結(jié)余提成比例；有些醫(yī)院是直接確定各個(gè)科室收支結(jié)余的提成比例。這種核算辦法雖然考慮了不同科室的各自特點(diǎn)，但是由一定的主觀因素包含在內(nèi)，使得核算結(jié)果不夠科學(xué)合理，制約了醫(yī)院各個(gè)科室之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。
4．會計(jì)成本核算管理的指標(biāo)分析系統(tǒng)不夠健全，成本核算軟件不夠完善。一方面，醫(yī)院在實(shí)際運(yùn)行過程中，對各項(xiàng)成本核算的管理指標(biāo)缺乏系統(tǒng)科學(xué)的分析評價(jià)，沒有給醫(yī)院管理層提供正確的決策依據(jù)。每個(gè)科室和每項(xiàng)投資項(xiàng)目，在一定時(shí)期內(nèi)的收支狀況、社會效益、盈虧原因和發(fā)展?jié)摿Φ?，都?yīng)該是醫(yī)院成本核算和效益分析部門進(jìn)行核算分析考慮的因素。另一方面，我國當(dāng)前還沒有一套規(guī)范、權(quán)威的會計(jì)成本核算軟件，醫(yī)院的信息系統(tǒng)建設(shè)方面也存在著一定的問題，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還不能適應(yīng)醫(yī)院成本核算和效益分析的需要。
三、完善醫(yī)院會計(jì)成本核算和效益分析的對策建議
針對醫(yī)院在會計(jì)成本核算和效益分析中存在的問題，建議從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)，實(shí)行全成本核算方法：
關(guān)鍵詞 和諧社會 醫(yī)院 人力資源管理
我院針對人力資源擬定了相關(guān)程序文件，并依照文件組織實(shí)施，將人才培訓(xùn)、人才資源規(guī)劃等工作重點(diǎn)實(shí)施，并逐步鋪開，由最初的人事管理模式向人力資源管理模式、戰(zhàn)略型人力資源管理模式過渡。
加強(qiáng)醫(yī)院人力資源管理的建議
樹立正確的人力資源觀念：任何制度、任何行為觀念是主導(dǎo)，要加強(qiáng)醫(yī)院的人力資源管理，必須首先樹立起正確的人力資源觀念。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場經(jīng)濟(jì)體制下的醫(yī)院要樹立正確的人力資源觀念，還必須把握以下幾點(diǎn)：①最好的、最優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的，因?yàn)樗麄優(yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價(jià)值完全掩蓋了醫(yī)院付給他們的報(bào)酬。相反，不好、不優(yōu)秀的人才是非常昂貴的，因?yàn)樗麄兘?jīng)常在工作中出現(xiàn)這樣或那樣的問題，他們給醫(yī)院帶來的潛在損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造價(jià)值。因此，醫(yī)院寧愿花大量財(cái)力聘請一個(gè)優(yōu)秀的人才，也不愿花很少的錢聘用一個(gè)不好的人才。②知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才的時(shí)代，也是一個(gè)贏家通吃的時(shí)代。所謂人才時(shí)代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動地適應(yīng)醫(yī)院或工作的要求。醫(yī)院要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自，并站在人才內(nèi)在需求的角度，去為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價(jià)值創(chuàng)造成果。所謂人才贏家通吃包含兩個(gè)方面的含義：一是越高素質(zhì)、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機(jī)會，其獲得的報(bào)酬越高。二是擁有獨(dú)特的人才資源優(yōu)勢的醫(yī)院越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。我院在構(gòu)建和諧醫(yī)院文化的進(jìn)程中，深刻認(rèn)識到人本文化的重要性，將“人”作為管理的核心，尊重人、關(guān)心人、信任人，既培養(yǎng)醫(yī)護(hù)人員的實(shí)際工作能力和創(chuàng)造性思維，培養(yǎng)他們作為醫(yī)院中一分子的責(zé)任和自豪感，提高其文化素質(zhì)和修養(yǎng)，進(jìn)一步加大了人才引進(jìn)力度。對患者而言，切實(shí)做到一切為了患者，一切著力于患者，一切服務(wù)于患者，將醫(yī)護(hù)工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)始終放在全心全意為患者服務(wù)上。管理者要注重對員工的關(guān)心和關(guān)懷，在他們遇到挫折時(shí)要給以誠心誠意的同情與鼓勵(lì)，在他們遇到困難時(shí)要切實(shí)予以力所能及的幫助。進(jìn)行有效的約束機(jī)制。把績效考核作為支付薪酬的重要依據(jù)，合理的績效考核能夠激勵(lì)員工，鼓舞士氣。不合理的績效考核，不但會造成決策上的失誤，還會嚴(yán)重挫傷員工的積極性。為此要做到提高績效考核的準(zhǔn)確性、保證績效考核的公正性、績效考核及時(shí)地反饋給員工，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并解決問題。
確立合理的人力資源計(jì)劃：單純重視人才、使用人才，而不合理配置人才也是不行的。在用人上還應(yīng)知人善任，量才錄用，否則醫(yī)院管理上就會存在人才浪費(fèi)的現(xiàn)象和專業(yè)發(fā)展不平穩(wěn)等諸多問題。選人用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關(guān)，只有建立公開、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度，并通過實(shí)實(shí)在在的實(shí)施，選拔和使用到了與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才才能為諸如薪酬待遇，培訓(xùn)發(fā)展等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。公開就是對于所需要的人才，既要善于內(nèi)部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。在內(nèi)部選拔時(shí)，不僅要看到人才已有的成績和經(jīng)驗(yàn)，更要看到他的基本素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)價(jià)值。面向社會公開招聘時(shí)，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創(chuàng)造發(fā)展機(jī)遇。競爭和擇優(yōu)就是要允許一個(gè)崗位有多人應(yīng)聘，通過優(yōu)勝劣汰來選拔與崗位達(dá)到最佳匹配的人選。制定崗位說明書和崗位規(guī)范等基礎(chǔ)工作，同時(shí)在選拔人才時(shí)要嚴(yán)格按照招聘程序運(yùn)作和完成規(guī)定的考試考核考查內(nèi)容，這樣才能夠確保招聘到高素質(zhì)的優(yōu)秀人才。
建立公正、公平、合理的激勵(lì)機(jī)制：不斷探索績效分配改革，研究完善各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制。按照效率優(yōu)先，兼顧公平的原則建立績效分配方案薪酬分配得當(dāng)，既可節(jié)約醫(yī)院的人力成本，又可以調(diào)動員工的積極性，從而能使醫(yī)院保持一個(gè)良好的效益。如果薪酬分配不當(dāng)，不僅導(dǎo)致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導(dǎo)致人員流失，工作效率和整體效益下降，因此，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。
重視對職工的人文關(guān)懷，不斷提高人力資源管理水平：我院今年推行的員工幫助計(jì)劃，通過改善員工宿舍、飲食、工作環(huán)境，提供醫(yī)療保障和健康促進(jìn)計(jì)劃，提高員工滿意度，有助于促進(jìn)個(gè)人努力工作，更能調(diào)動員工積極性，是醫(yī)院在學(xué)科建設(shè)和人才戰(zhàn)略上的舉措，為員工提供多種發(fā)展機(jī)會。
此外，要把員工情感的培養(yǎng)、歸屬感的增強(qiáng)及團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)揚(yáng)作為醫(yī)院管理的基礎(chǔ)。員工應(yīng)明確“我為誰工作”的信念，應(yīng)感到自己對醫(yī)院來說是重要的，這對于提高醫(yī)院的整體實(shí)力和競爭力至關(guān)重要。將來的醫(yī)院，人才流動的自由度將進(jìn)一步加大，管理者在加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育的基礎(chǔ)上，還要重視團(tuán)隊(duì)精神的培育，重視醫(yī)院凝聚力的增強(qiáng)，營造積極、健康、和諧的文化與人際環(huán)境，讓員工在工作中體驗(yàn)到快樂與幸福，讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出效益和財(cái)富。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本；核算；管理；有效方法
中圖分類號：R197.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-0-01
目前，伴隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的快速發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)之間的競爭變得越來越激烈。面對這樣的情況，成本核算已經(jīng)成為了醫(yī)院管理中十分重要的手段。目前，醫(yī)院要想更好的生存和發(fā)展下去，就必須要強(qiáng)化自己的內(nèi)涵建設(shè)，樹立成本和服務(wù)意識，切實(shí)的調(diào)動廣大員工的主動性與積極性，合理的分配和使用衛(wèi)生資源，只有這樣才能夠提高醫(yī)院的社會、經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)其競爭力，促使醫(yī)院能夠更快、更好的發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算的對象
目前，隨著我國經(jīng)濟(jì)和科技的不斷發(fā)展，醫(yī)療市場的競爭也變得越來越激烈，醫(yī)療服務(wù)的市場從原有的賣方市場轉(zhuǎn)變成了買方市場，醫(yī)療費(fèi)用價(jià)格的高低將會直接影響到醫(yī)院的生存和發(fā)展。因此，醫(yī)院要想生存、發(fā)展下去，就必須要下調(diào)醫(yī)療費(fèi)用的價(jià)格，從根本上減輕病人的負(fù)擔(dān)。根據(jù)企業(yè)成本核算的核算辦法，醫(yī)院的成本核算主要是藥品經(jīng)營和醫(yī)療服務(wù)兩方面。對于藥品經(jīng)營的成本核算來講，其主要有藥品費(fèi)、藥劑人員經(jīng)費(fèi)以及固定資產(chǎn)折舊等；對于醫(yī)療服務(wù)的成本核算來講，其主要內(nèi)容有醫(yī)療人員的經(jīng)費(fèi)、醫(yī)用耗材以及固定資產(chǎn)折舊等。需要注意的是，在進(jìn)行成本核算時(shí)要考慮醫(yī)療服務(wù)的成本的不確定性，因?yàn)獒t(yī)療服務(wù)的成本會因?yàn)榛颊邔︶t(yī)療服務(wù)選擇方式、需求時(shí)間以及應(yīng)用程度的改變而改變。此外，還用從控制成本費(fèi)用的角度出發(fā)，對成本對象進(jìn)行細(xì)化。
二、醫(yī)院實(shí)施成本核算的目的
在目前形勢下，醫(yī)院加強(qiáng)成本核算主要有以下幾個(gè)目的：首先，通過加強(qiáng)成本核算可以鞏固自身的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，提高自身的社會、經(jīng)濟(jì)效益；其次，為醫(yī)療的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的制定提供合理、可靠的依據(jù)，有利于抑制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長；再次，醫(yī)院可以用過成本核算，發(fā)現(xiàn)其在管理中存在的問題，有利于醫(yī)院挖掘自身的潛力；最后通過成本核算，還能夠提高員工的工作效率，為病人減輕負(fù)擔(dān)，有利于提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。
三、加強(qiáng)醫(yī)院成本核算和管理的若干建議
（一）醫(yī)院必須要加強(qiáng)全成本核算和管理，提高成本核算工作的效率和工作水平
目前，通過調(diào)查研究我們可以發(fā)現(xiàn)，很多醫(yī)院的成本核算還不夠規(guī)范，很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)的內(nèi)部仍然沒有合理的經(jīng)濟(jì)核算的機(jī)制，這些問題使得成本核算本成了高投入、低效率以及低效益的工作。目前，在大多數(shù)醫(yī)院中，其成本核算工作都不是全成本核算而只是簡單的費(fèi)用的成本核算，忽略了對管理費(fèi)用以及固定資產(chǎn)折舊等間接支出的費(fèi)用的分?jǐn)偤陀?jì)提。針對這種情況，醫(yī)院必須要確立責(zé)任的中心，即基本的核算單位，以財(cái)務(wù)核算體系為基礎(chǔ)來進(jìn)行合理的歸集與分配，把醫(yī)院的全部支出費(fèi)用分?jǐn)傊粮鱾€(gè)核算單位中。
就目前的情況來看，醫(yī)院對成本核算的認(rèn)識還不全面，很多醫(yī)院還只是停留在給職工分配獎(jiǎng)金的層面上，并沒有認(rèn)識到加強(qiáng)成本核算有利于經(jīng)濟(jì)管理，能夠?yàn)楣芾淼臎Q策提供信息的依據(jù)，繼而提高醫(yī)院的效益。因此，我們要正確的認(rèn)識成本核算工作，在進(jìn)行成本核算工作時(shí)，要充分的使用成本核算的信息，完善成本計(jì)劃、控制以及考核等管理功能，逐步提高成本核算工作的效率與水平。
（二）制定完善的控制成本的制度
醫(yī)院要想開展成本核算工作并使其發(fā)揮作用，就必須針對實(shí)際情況采用與實(shí)際情況相符的方法來進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和指導(dǎo)，必須要堅(jiān)持節(jié)約與講究經(jīng)濟(jì)效益的原則，確保醫(yī)療耗費(fèi)在所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算之內(nèi)。在實(shí)際操作中，必須要建立起周密的組織系統(tǒng)，明確所有成本中心的權(quán)利、利益與責(zé)任三者之間的關(guān)系，制定所有材料消耗的定格與價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對成本限額與考核標(biāo)準(zhǔn)的宣傳。
（三）建立內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化對材料、物資消耗的管理
在醫(yī)院進(jìn)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的過程中，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量和因醫(yī)療收入的形成而消耗的成本將會受到物資材料的消耗與管理的直接影響。目前，醫(yī)院對于材料和物資的管理還不是很完善，很多方面都需要改善。在對材料和物資進(jìn)行采購時(shí)，要實(shí)施政府集中采購或者招標(biāo)采購的方式，努力在規(guī)范采購操作行為的同時(shí)降低采購成本。對于材料和物資的使用，要加以控制和管理，杜絕出現(xiàn)材料、物資的積壓與浪費(fèi)現(xiàn)象。醫(yī)院必須要建立起完善的監(jiān)管機(jī)制，加強(qiáng)對材料和物資的購入、使用以及管理的監(jiān)督。
（四）加強(qiáng)對成本的分析，依據(jù)實(shí)際情況完善成本核算的辦法
醫(yī)院的進(jìn)行成本核算工作的目的是控制經(jīng)營成本并不斷降低，最終實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理的目的。為了能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的，醫(yī)院的各個(gè)部門必須要定期開展成本分析、控制以及效益分析工作，全面了解掌握成本計(jì)劃的執(zhí)行情況和影響成本升降的因素，認(rèn)清并且掌握成本的變動規(guī)律，及時(shí)的修正成本核算的誤差，完善成本核算的辦法，不斷尋找降低成本的新途徑。
結(jié)束語
目前隨著社會和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場的競爭變得越來越激烈，在這種情況下，醫(yī)院要想更好的生存、發(fā)展下去，就必須要實(shí)行成本核算。在醫(yī)院的管理中，成本核算有著十分重要的作用，其是醫(yī)院加強(qiáng)對自身約束和提高效益的必要方法。對于醫(yī)院的管理者來說，必須要加強(qiáng)對成本核算研究，針對自身的實(shí)際情況制定出相應(yīng)的管理計(jì)劃與控制措施，不斷優(yōu)化成本核算的管理體系，只有這樣才能夠增強(qiáng)醫(yī)院的競爭力，保證醫(yī)院能夠有一個(gè)良好的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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（1）績效考核實(shí)施方案的確立：績效考核獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目：①加獎(jiǎng)：依據(jù)《工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)》對符合條件者發(fā)放。②效益獎(jiǎng)金：根據(jù)各科經(jīng)濟(jì)收入，按照效益獎(jiǎng)金分配辦法進(jìn)行效益提成。③院長獎(jiǎng)勵(lì)基金。包括：A.科級干部、負(fù)責(zé)主治醫(yī)師、護(hù)士長、班組長津貼。B.用于專業(yè)理論和專業(yè)技能考試、各種競賽成績優(yōu)異者。C.獎(jiǎng)勵(lì)新技術(shù)、科研獲獎(jiǎng)?wù)摺.獎(jiǎng)勵(lì)在有一定影響期刊發(fā)表有價(jià)值論文者。E. 醫(yī)療、護(hù)理、管理工作實(shí)踐中做出貢獻(xiàn)及其他需獎(jiǎng)勵(lì)者。
績效考核標(biāo)準(zhǔn):績效加獎(jiǎng)考核辦法：A.加獎(jiǎng)：300元/（月?人）。當(dāng)月質(zhì)量考核合格者全額發(fā)放：B工作質(zhì)量考核扣罰標(biāo)準(zhǔn)：一檔扣罰300元、二檔扣罰200元、三檔扣罰100元、四檔質(zhì)量否決（質(zhì)量否決以分值計(jì)算，每分折合人民幣10元，否決的分?jǐn)?shù)在1~10分之間）：B.依據(jù)《工作質(zhì)量考核細(xì)則》進(jìn)行考核，凡違反考核細(xì)則中有關(guān)條款者按檔進(jìn)行扣罰?？己酥芷跒樵拢粚?shí)行個(gè)人累加扣罰，扣罰額度最高300元，當(dāng)月發(fā)生2次（含2次）以上一檔扣罰者，按待崗1個(gè)月處理（拿待崗工資，60%開資，取消所有獎(jiǎng)金）。
效益獎(jiǎng)金分配考核辦法基本原則：效益獎(jiǎng)金要體現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)效益為主、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益并重的原則；藥品收入不與效益獎(jiǎng)金掛鉤的原則；所有有收入科室實(shí)行統(tǒng)一的核算政策，對一些政策性虧損科室實(shí)行收入差額補(bǔ)貼。有收入科室效益獎(jiǎng)金分配方案：醫(yī)保收入與現(xiàn)金收入的總和減去科室職工基本工資、計(jì)提費(fèi)用、設(shè)備折舊、醫(yī)療器械維修費(fèi)、各項(xiàng)材料消耗和能源交通費(fèi)的總和，計(jì)算出科室凈收入以此做為提取效益工資的基數(shù)，按一定比例提取效益獎(jiǎng)金,如無凈收入時(shí)足額發(fā)放基本工資。無收入科室的效益獎(jiǎng)金分配原則：以當(dāng)月全院平均獎(jiǎng)為基數(shù)，根據(jù)工作性質(zhì)劃分不同的獎(jiǎng)金系數(shù)，按系數(shù)兌現(xiàn)效益獎(jiǎng)金。
院長獎(jiǎng)勵(lì)基金中的津貼考核方法：臨床科室主任津貼：與醫(yī)保費(fèi)用指標(biāo)、藥費(fèi)比例、床位使用率、各項(xiàng)工作質(zhì)量掛鉤。①醫(yī)保費(fèi)用指標(biāo)、藥費(fèi)比例、床位使用率。②醫(yī)技科室現(xiàn)金凈收入比上年同期增長達(dá)不到10％的，扣罰津貼的10％；負(fù)增長5%以內(nèi)的扣罰津貼的20％；比上年同期減少5％的，扣罰津貼的30％。③工作質(zhì)量考核：臨床、醫(yī)技科室在工作質(zhì)量考核中有10%的人員受到一、二、三檔扣罰時(shí)，扣罰科主任津貼的10%，按10%遞增。④科室內(nèi)出現(xiàn)重大醫(yī)療差錯(cuò)、事故，后果嚴(yán)重的，扣罰津貼的100％（依據(jù)醫(yī)院醫(yī)療事故分級標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定）。⑤科室內(nèi)出現(xiàn)一般醫(yī)療差錯(cuò)、事故，扣罰津貼的50％（依據(jù)醫(yī)院醫(yī)療事故分級標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定）。
職能處長、副處長、高級主管、支部書記津貼：在日常管理工作中因主觀原因發(fā)生重大差錯(cuò)，給院里造成損失的，扣罰津貼的20％。在上級部門檢查中被查出問題的扣罰津貼的10％。工作質(zhì)量考核扣罰標(biāo)準(zhǔn)同臨床、醫(yī)技科主任相同。
負(fù)責(zé)主治醫(yī)師、醫(yī)技班組長津貼：科室內(nèi)出現(xiàn)重大醫(yī)療差錯(cuò)、事故，后果嚴(yán)重的，扣罰津貼的50％，科室內(nèi)出現(xiàn)一般醫(yī)療差錯(cuò)、事故，扣罰津貼的20％（依據(jù)醫(yī)院醫(yī)療事故分級標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定）。工作質(zhì)量考核的扣罰，同臨床科主任相同。
護(hù)士長津貼：科室內(nèi)出現(xiàn)重大護(hù)理差錯(cuò)、事故，給醫(yī)院帶來了嚴(yán)重后果的，扣罰津貼的50％?？剖覂?nèi)出現(xiàn)一般護(hù)理差錯(cuò)、事故，24小時(shí)內(nèi)未及時(shí)上報(bào)的扣罰津貼的20％?？剖覂?nèi)出現(xiàn)護(hù)理投訴，給醫(yī)院帶來不良影響的，扣罰10％。工作質(zhì)量考核的扣罰同臨床科主任相同。
后勤、機(jī)關(guān)班組長津貼：由于主觀原因管理不當(dāng)，工作中發(fā)生差錯(cuò)、事故，給院里造成損失，扣罰津貼的50%。工作質(zhì)量考核同臨床科主任相同。
（2）績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定：績效考核工作是一項(xiàng)組織嚴(yán)謹(jǐn)、操作細(xì)致、涉及面廣、政策性和科學(xué)性極強(qiáng)的工作，要堅(jiān)持以下五個(gè)原則：①客觀、公正、公開的原則, 即考核標(biāo)準(zhǔn)要客觀，組織評價(jià)要客觀。②科學(xué)評價(jià)的原則,即指從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運(yùn)用過程要符合客觀規(guī)律，正確運(yùn)用現(xiàn)代化的科技手段，準(zhǔn)確地評價(jià)各級各類人員的行為表現(xiàn)。③簡便、易操作的原則?？己藰?biāo)準(zhǔn)簡便、易操作，有利于職工明確標(biāo)準(zhǔn)，確定努力方向；便于管理人員實(shí)施考核；可用較少的精力投入，達(dá)到較好的考核效果。④注重績效的原則。在實(shí)施考核過程中要引導(dǎo)職工把工作的著眼點(diǎn)放在提高工作質(zhì)量和效率，努力創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益上來，從而保證醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。⑤分類別與分層次考核的原則。 醫(yī)院有醫(yī)、護(hù)、藥、技、管理、后勤等不同職稱、職務(wù)類別，各個(gè)類別中又有不同的級別。 在績效考核中要對不同類型和不同能級的人員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，這樣才能客觀地評價(jià)各類人員。
《工作質(zhì)量考核細(xì)則》是醫(yī)院績效考核的理論依據(jù)。我們根據(jù)醫(yī)院績效考核工作的管理目標(biāo),針對不同科室的不同崗位和不同職責(zé)要求,進(jìn)行了有效的工作分析,確認(rèn)每個(gè)部門與科室的績效考核指標(biāo),分別制訂崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)、扣罰標(biāo)準(zhǔn)。按管理職能分別制定了醫(yī)療、護(hù)理、文明服務(wù)、勞動紀(jì)律、機(jī)關(guān)后勤處室等分類的績效考核細(xì)則。
醫(yī)療（醫(yī)技）組考核的內(nèi)容：對醫(yī)療質(zhì)量、效率指標(biāo)的分項(xiàng)考核,其中醫(yī)療質(zhì)量包括執(zhí)行醫(yī)療工作制度、病案質(zhì)量、專科專治、院感管理、醫(yī)療缺陷,各類申請單、記錄單、處方合格率等,效率指標(biāo)包括床位使用率、平均住院日、搶救危重病人數(shù)、手術(shù)比例數(shù)等。醫(yī)技科室重點(diǎn)在醫(yī)技質(zhì)量、室間(內(nèi))質(zhì)控、疑難病例的隨訪率、報(bào)告的及時(shí)性、報(bào)告與臨床診斷的符合率、成本控制、設(shè)備的使用率與完好率、科研教育等方面進(jìn)行考核。
護(hù)理組考核的內(nèi)容：對執(zhí)行護(hù)理工作制度和護(hù)理服務(wù)規(guī)范,護(hù)理病歷書寫、急救物品完好、病房管理、消毒隔離、基礎(chǔ)護(hù)理、技術(shù)操作、病情觀察、健康教育、一級護(hù)理床日數(shù)等護(hù)理質(zhì)量的考核。
文明服務(wù)組考核的內(nèi)容:包括執(zhí)行指令性任務(wù)、執(zhí)行收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、病人滿意率、投訴與缺陷、媒體表揚(yáng)等。
勞動紀(jì)律組考核內(nèi)容：對執(zhí)行基本工資制度、職稱評審、養(yǎng)老保險(xiǎn)，人事檔案存檔、勞動紀(jì)律檢查、考勤等項(xiàng)工作質(zhì)量的考核。
機(jī)關(guān)后勤職能科室考核內(nèi)容：包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃完成情況,指令性任務(wù)執(zhí)行,解決科室實(shí)際問題能力,能否及時(shí)為基層提供有效、準(zhǔn)確的服務(wù)。著重從工作效率、工作作風(fēng)、工作態(tài)度、工作能力、協(xié)作精神、政策水平等方面進(jìn)行考核。同時(shí),我們還根據(jù)不同的考核指標(biāo),設(shè)置了不同的權(quán)重分值,使其更能體現(xiàn)醫(yī)院管理所要達(dá)到的目標(biāo)要求。
（3）績效考核周期的確定：在實(shí)施績效考核過程中,我們采用了雙重考核制,根據(jù)不同的績效指標(biāo)采用不同的考核周期。主要依據(jù)是《工作質(zhì)量考核細(xì)則》。實(shí)行月度考核主要是針對各崗位員工；季度考核主要針對專業(yè)管理人員科主任、主管層面上的人員、進(jìn)行考核。
（4）績效考核效果的體現(xiàn)：績效考核結(jié)果與專業(yè)技術(shù)人員任職資格評審、聘任、薪酬增減、職務(wù)升降、獎(jiǎng)勵(lì)懲處、教育培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗分流等工作掛鉤。①績效考核是科級干部考核依據(jù)。②績效考核是勞動競賽的評比依據(jù)。③培養(yǎng)造就了一支敢于管理、善于管理的高素質(zhì)干部隊(duì)伍。④建立了優(yōu)勝劣汰競爭激勵(lì)機(jī)制。
績效考核的難點(diǎn)及對策
績效考核是現(xiàn)代管理工作中的一個(gè)新生事物，沒有統(tǒng)一的模式和方法，在探索中前行，我們
在工作中也遇到一些難點(diǎn)問題，有待進(jìn)一步解決。①思想觀念更新難。②績效考核定位難。③績效考核指標(biāo)確定難。④績效考核標(biāo)準(zhǔn)確定難。
【關(guān)鍵詞】醫(yī)療質(zhì)量；分配改革；醫(yī)療費(fèi)用控制
Investigationfordeepeningreformofdistributioninhospital
XueyunWu
AbstractOBJECTIVETocarryoutthereformofdistributionpolicyofShenzhenHealthBureau.Toinvestigateintotheeffectivemeasurestoimprovethequalityofmedicineandservice,tocontrolthemedicalexpenses.METHODSTosetupthegoalofimprovementthequalityofmedicineandthecontrolofmedicalexpenses,toraisetheruleforcarryingoutthegoaltogivebonusorpunish,toexamine,tosumupandtoimproveperiodically.RESULTSTogetfurtherimprovementofmedicalqualityandservice,tocarryoutthegoalofmedicalexpensecontrol,andtoimprovethesatisfactionofpatient.CONCLUSIONTodeepenthereformofdistributioninthehospital,itiseffectiveintheimprovementofmedicalqualityandthecontrolofmedicalexpenses.
Keywordsmedicalquality;reformofdistribution;controlofmedicalexpense
ShenzhenEyeHospital,JinanUniversity,Shenzhen518021,China
Correspondenceto:XueyunWu,Email:xueyun81022229@
改革開放三十年，深圳市衛(wèi)生事業(yè)取得了巨大的成就。在沒有現(xiàn)成模式，沒有成熟經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過實(shí)踐和理論的不斷探索，衛(wèi)生改革穩(wěn)步前進(jìn)，衛(wèi)生事業(yè)得到了迅速的發(fā)展［1］。近年來，深圳衛(wèi)生主管部門針對醫(yī)療費(fèi)不合理增長等突出問題，出臺了一系列改革政策，宏觀指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各醫(yī)院積極推行人事、分配制度改革，通過改革不斷完善了醫(yī)療服務(wù)管理，提高了醫(yī)療衛(wèi)生技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量。該政策實(shí)施了三年，讓我們分享一下醫(yī)療機(jī)構(gòu)落實(shí)此項(xiàng)措施成功的經(jīng)驗(yàn)和做法，與此同時(shí)，對存在的問題和矛盾進(jìn)行分析，希望與研究這一制度的同仁共同探討。
1政策制定的背景
2005年，哈爾濱、深圳兩地天價(jià)醫(yī)療費(fèi)案件發(fā)生后，深圳市衛(wèi)生局高度重視，從加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理和分配制度改革兩方面采取措施，防止和杜絕了多收費(fèi)、亂收費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。為此，深圳市衛(wèi)生局出臺了《深圳市衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)部分配管理辦法（試行）》，改革內(nèi)部分配機(jī)制，切斷科室經(jīng)濟(jì)收入與醫(yī)務(wù)人員獎(jiǎng)金分配關(guān)系。與此同時(shí)，下達(dá)了《關(guān)于2006年度內(nèi)部控制指標(biāo)的通知》，雙管齊下，遏制了醫(yī)療費(fèi)用不合理增長的勢頭。
2改革的主要內(nèi)容
2006年和2008年出臺了《關(guān)于加強(qiáng)深圳市衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)部分配管理辦法的通知》、《關(guān)于下達(dá)2006年內(nèi)部分配控制指標(biāo)的通知》和《關(guān)于下達(dá)2008年度內(nèi)部分配人員費(fèi)用占業(yè)務(wù)支出控制比例的通知》。此項(xiàng)改革主要內(nèi)容是根據(jù)各單位的實(shí)際情況，明確規(guī)定了“每門診人次平均費(fèi)用”、“每住院人次平均費(fèi)用”（以下簡稱“兩費(fèi)”）和“人員費(fèi)用占業(yè)務(wù)支出比例”的控制標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)行按支出提取獎(jiǎng)金總額的辦法，與醫(yī)療質(zhì)量、工作量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、社會效益考核結(jié)果掛鉤，藥品收入結(jié)余不參與內(nèi)部分配；收支平衡、略有節(jié)余；“兩費(fèi)”零增長；嚴(yán)格人員費(fèi)用占支出比例；足額提取修購等專用基金。對凡沒有達(dá)到控制指標(biāo)的，依次調(diào)減績效工資、工作津貼、補(bǔ)貼。
3方法
為貫徹落實(shí)以上改革精神，衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)的單位紛紛投身于改革的浪潮中，其中，作為深圳市唯一一家市屬眼科專科醫(yī)院，深圳市眼科醫(yī)院重新修改和調(diào)整了《績效工資分配方案》，把衛(wèi)生局下達(dá)的改革內(nèi)容作為調(diào)整的主要內(nèi)容。具體做法如下。
3.1加大了宏觀調(diào)控力度，嚴(yán)把指標(biāo)控制關(guān)首先，制訂了《分配管理方法》，規(guī)定績效工資發(fā)放程序，明確各責(zé)任部門在指標(biāo)控制中的職責(zé)，并實(shí)行責(zé)任追究辦法。要求當(dāng)月績效工資核算前，由財(cái)務(wù)科根據(jù)全院業(yè)務(wù)收入情況和人員費(fèi)用占業(yè)務(wù)支出的比例，核定當(dāng)月全院績效工資可用額度，報(bào)院長審批。通過這樣，在績效工資發(fā)放前，主管院領(lǐng)導(dǎo)能夠做到心中有數(shù)，并親自把好指標(biāo)控制關(guān)。
3.2加大獎(jiǎng)懲力度，全員參與，共同把關(guān)結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，制訂了《指標(biāo)控制獎(jiǎng)罰條例》，將人員費(fèi)用占業(yè)務(wù)支出比例分解到全院各個(gè)科室，與各科室績效工資掛鉤，超標(biāo)者扣發(fā)科室績效工資。獎(jiǎng)懲條例規(guī)定：人員費(fèi)用比例每降低2%，獎(jiǎng)勵(lì)科室績效工資總額的1%；超標(biāo)每增長2%，扣罰績效工資1%，以此類推。醫(yī)院人員費(fèi)用總指標(biāo)與所有職能部門掛鉤，科室人員費(fèi)用指標(biāo)與科室掛鉤。這種與績效工資直接掛鉤的方法，起到立竿見影的功效，那些收入少、人頭費(fèi)卻不低的科室終于觸到痛處，通過此強(qiáng)硬措施，希望全員動員起來，人人參與增收節(jié)支，同時(shí)，希望科室不要整天跟醫(yī)院要人，造成人浮于事。但是，隨著醫(yī)療業(yè)務(wù)的逐年增長和預(yù)防保健任務(wù)的加重，效益差的科室人頭費(fèi)仍然難于控制。
3.3把管理權(quán)限下放給科室，實(shí)行層層落實(shí)，形成無縫連接將“每住院人次平均費(fèi)用”控制指標(biāo)與病區(qū)和專業(yè)組績效工資掛鉤，把它作為綜合目標(biāo)的考核內(nèi)容，把“每診療人次平均費(fèi)用”與門診掛鉤，把“每住院病人平均藥費(fèi)”、“每門診病人平均藥費(fèi)”和“藥品占業(yè)務(wù)收入比例”與藥劑科掛鉤，同時(shí)，下放管理權(quán)限給藥劑科，由藥劑科制定相關(guān)管理?xiàng)l例，對超標(biāo)或違規(guī)科室和醫(yī)生給予扣發(fā)績效工資。
3.4制定配套政策保航護(hù)駕指標(biāo)的控制是個(gè)過程，其真正的目的是提高醫(yī)護(hù)人員工作積極性的同時(shí)降低醫(yī)療成本和規(guī)范管理。雖然以上措施和手段有效控制了內(nèi)部分配指標(biāo)，與此同時(shí)也增加了醫(yī)務(wù)人員的工作壓力，為此，我們出臺了《工作量化獎(jiǎng)勵(lì)條例》等配套制度，實(shí)行了以醫(yī)療質(zhì)量、工作數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量為主的獎(jiǎng)懲辦法。主要做法：門診方面，根據(jù)掛號類別分成?？崎T診、專家門診、特診三個(gè)級別；根據(jù)病種診斷時(shí)間將11個(gè)專業(yè)組分成白內(nèi)障專業(yè)、小兒眼科專業(yè)及其他專業(yè)三個(gè)系列，根據(jù)?？萍墑e、專業(yè)系列，制訂不同的目標(biāo)任務(wù)，再根據(jù)技術(shù)含量和職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)擬定不同的分值。出診醫(yī)生超額完成規(guī)定任務(wù)者以遞增的形式給予獎(jiǎng)勵(lì)，每增加10個(gè)門診量上浮獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)檔次，每增長一個(gè)檔次在原享受分值基礎(chǔ)上增加不同的分值。病區(qū)方面：根據(jù)病種的手術(shù)時(shí)間、手術(shù)難度、技術(shù)含量，將眼科手術(shù)分成95種手術(shù)等級，再根據(jù)等級之間的比例制定成分值給予量化獎(jiǎng)勵(lì)。另外，又修改了完善綜合目標(biāo)管理考核方法，將控制指標(biāo)和醫(yī)院管理中重點(diǎn)和難點(diǎn)問題列入考核范圍。
4成效
通過這一系列的改革，控制病人費(fèi)用的制度達(dá)到了預(yù)期效果，病人費(fèi)用不單受到控制，而且每門診和住院病人平均費(fèi)用明顯下降，與2005年對比，眼科醫(yī)院2006年人均每門診診療人次費(fèi)用從143元下降到132.8元，下降幅度為7.13%；每門診人均藥費(fèi)從38元下降到34.6元，下降幅度為8.95%。
5探討與對策
控制醫(yī)療費(fèi)政策的實(shí)施對成本控制起到很大的作用,但從醫(yī)療成本、就醫(yī)條件、醫(yī)療質(zhì)量這三個(gè)角度出發(fā)，三者之間存在密切的關(guān)系。一般情況下，醫(yī)療成本越高，醫(yī)療質(zhì)量也就越高，在維持醫(yī)療質(zhì)量的前提下削減不必要的醫(yī)療成本［2］，否則，會影響病人的就醫(yī)條件。
5.1均衡醫(yī)療成本與醫(yī)療質(zhì)量之間的關(guān)系深圳市醫(yī)療機(jī)構(gòu)2005～2007年三年平均藥費(fèi)每門診人次占門診診療人次費(fèi)用的40.24%，占平均每出院病人的27.82%，可見，藥費(fèi)在醫(yī)療費(fèi)用中占一定的比例。限制藥費(fèi)占業(yè)務(wù)支出比例控制了醫(yī)生誘導(dǎo)需求的同時(shí)，難免會忽略病人的療效和時(shí)效，甚至導(dǎo)致“用藥過少”現(xiàn)象的可能，給患者造成負(fù)面的影響。因此，“醫(yī)療成本”控制不能單純以價(jià)格衡量，要多方面考慮，綜合平衡醫(yī)療成本與醫(yī)療質(zhì)量之間的關(guān)系。例如從眼病治療來看：（1）要考慮藥品的濃度、規(guī)格。同樣一支眼藥水，8ml和5ml的價(jià)格應(yīng)區(qū)別看待。（2）要考慮藥效和治療效果。國外和國內(nèi)醫(yī)生開藥時(shí)考慮因素不一樣，國外醫(yī)生開藥時(shí)首先考慮的是藥效，而國內(nèi)醫(yī)生還要考慮價(jià)格和病人的承受能力。例如治療開角型青光眼的藥物，國外醫(yī)生開處方時(shí)不考慮價(jià)格因素，開藥首選拉坦一類藥物，因拉坦是一種比較貴的藥，它可通過增加葡萄膜、鞏膜后引流，降壓效果優(yōu)于其他藥物。而國內(nèi)醫(yī)生開藥時(shí)，首選噻嗎心安類眼水。（3）要考慮性價(jià)比和使用時(shí)限，從疾病治愈總費(fèi)用綜合考慮。同理，拉坦一類藥，藥效維持24h，每日一次，其他藥藥效維持8～12h，每日用2～3次，按均價(jià)計(jì)算每天費(fèi)用，拉坦類眼藥不比其他眼藥貴很多。（4）藥品的副作用不容忽視。價(jià)格低的藥一般情況下其副作用都比較大，主要原因是防腐劑對眼表組織，特別是角膜會產(chǎn)生一定的刺激。
5.2均衡醫(yī)療成本與就醫(yī)條件之間的關(guān)系控制和削減成本本身并不代表效率的提高和降低，說到底，根本無法據(jù)此判定效率的高低［2］。2008年，醫(yī)療費(fèi)用得到有效控制后，改革重點(diǎn)傾向于加大“人員費(fèi)用占業(yè)務(wù)支出比例”的控制力度，同時(shí)，縮短臨聘工與正式工的收入差距。兩個(gè)指標(biāo)同時(shí)推進(jìn)，給醫(yī)院管理者增加了一定的難度和壓力。醫(yī)院在現(xiàn)有資源情況下，只有降低正式工的待遇，才能提高臨聘工的待遇，而正式工中基本上以醫(yī)護(hù)人員為主，特別是醫(yī)療骨干，因在之前的改革中行政人員已經(jīng)逐步精簡，而且現(xiàn)有行政系列職工數(shù)也不多。這些人工作積極性受到?jīng)_擊，無形中會產(chǎn)生不安定因素，影響工作效率和服務(wù)質(zhì)量，這給管理者造成一定的困惑。近幾年來，雖然政府逐年加大文教衛(wèi)的財(cái)政投入，但還不夠，總醫(yī)療支出占GDP的比例仍然很低。以基本工資為例，政府從來沒有支付臨聘工的工資，更別說其他待遇，臨聘工的工資待遇基本上靠醫(yī)院自己解決，從行動中就欠缺同工同酬的意識。要解決此問題，仍需靠政府支持，再加大對衛(wèi)生事業(yè)的投入，提高醫(yī)護(hù)人員的待遇和社會地位，持續(xù)改善就醫(yī)條件，而不是單靠政策約束。
5.3在制定和執(zhí)行政策的過程中，建立健全制衡機(jī)制人員費(fèi)用占業(yè)務(wù)支出比例規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)、合理有待探討。（1）此指標(biāo)是根據(jù)各醫(yī)療單位的實(shí)際和過往數(shù)據(jù)而制訂，標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，欠缺公平性。（2）此指標(biāo)一年一定，根據(jù)上一年的工作量情況每年調(diào)整一次，但調(diào)整后下達(dá)到單位的時(shí)間滯后，使單位有時(shí)措手不及，只能通過6個(gè)月后才能平衡。（3）在實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)有矛盾的地方：如人員費(fèi)用不變的情況下，業(yè)務(wù)支出越大，人員費(fèi)用占業(yè)務(wù)支出比例越大，引導(dǎo)消費(fèi)和開支；費(fèi)用與成本科目的區(qū)分不嚴(yán)，有漏洞。因此建議：（1）定指標(biāo)時(shí)，性質(zhì)相當(dāng)?shù)尼t(yī)療機(jī)構(gòu)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不能因人而異；（2）指標(biāo)下達(dá)要及時(shí)，爭取在年初1月份下達(dá)給各單位，以便單位制定措施；（3）對不合理支出者在院長任期審計(jì)時(shí)提出批評；（4）費(fèi)用和支出科目要明確，對違規(guī)者加重處罰力度；（5）在制定和執(zhí)行政策的過程中，加強(qiáng)監(jiān)督與制衡機(jī)制的作用，否則，改革就會曇花一現(xiàn)，無果而終。
6小結(jié)
深圳市衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)部分配指標(biāo)控制的一系列改革，達(dá)到了提高醫(yī)療質(zhì)量，降低醫(yī)療費(fèi)用的目標(biāo)，減輕了病人的負(fù)擔(dān)，切實(shí)解決了病人看病貴的問題。但如何平衡醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療成本和就醫(yī)條件之間的關(guān)系？如何在降低病人醫(yī)療費(fèi)用的前提下提高醫(yī)療質(zhì)量？如何在控制醫(yī)療費(fèi)用的前提下改善就醫(yī)條件？這是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，這些問題還有待我們在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不斷探索。因此，我們改革的路仍然漫長，仍需要我們扎扎實(shí)實(shí)地研究，腳踏實(shí)地地推進(jìn)，毫不動搖地堅(jiān)持，深化改革的基本立場和精神［3］。
【參考文獻(xiàn)】
1江捍平，張丹.深圳市衛(wèi)生政策研究.北京：人民衛(wèi)生出版社，2004：109-111.