時(shí)間：2024-02-28 15:52:54
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一、制藥企業(yè)商業(yè)模式的維度分析
各種商業(yè)書(shū)籍和文章中都提到過(guò)商業(yè)模式，但究竟什么是企業(yè)的商業(yè)模式仍然是一個(gè)需要深入思考的問(wèn)題。特別是對(duì)一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行模式分類時(shí)，需要對(duì)商業(yè)模式的組成維度進(jìn)行分析。
哈默爾認(rèn)為，商業(yè)模式由企業(yè)的核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性資源、顧客因素和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等四個(gè)維度構(gòu)成。施密德認(rèn)為，商業(yè)模式有眾多維度，如企業(yè)的使命、結(jié)構(gòu)、過(guò)程、收入、法律以及技術(shù)。當(dāng)設(shè)計(jì)和討論一個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候，以上六個(gè)因素對(duì)區(qū)分和研究不同的企業(yè)行為具有非常重要的意義。
以上研究表明，理論界對(duì)什么是商業(yè)模式以及商業(yè)模式的構(gòu)成等問(wèn)題還沒(méi)有一致認(rèn)識(shí)，沒(méi)有一個(gè)固定的商業(yè)模式可覆蓋所有的企業(yè)或行業(yè)，商業(yè)模式仍然是一個(gè)模糊不清的詞匯，但這并不妨礙學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式的討論和研究。作者認(rèn)為，理解企業(yè)商業(yè)模式的核心是找出其運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)或者影響企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的要素，只有對(duì)不同企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)源、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有清晰的理解，才可能理解其商業(yè)模式。因此，商業(yè)模式是企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、能力、關(guān)系和知識(shí)的體系，是描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式并為顧客創(chuàng)造價(jià)值的核心活動(dòng)和行為。對(duì)制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，構(gòu)建和劃分商業(yè)模式的一個(gè)方法是將企業(yè)內(nèi)部的核心能力維度和其外部的公共政策維度作為考慮企業(yè)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)行為的兩個(gè)重要變量，因?yàn)檫@兩個(gè)變量會(huì)對(duì)制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生直接、重大的影響。
（一）內(nèi)部核心能力維度
企業(yè)核心能力取決于企業(yè)在價(jià)值增值活動(dòng)中其資源在不同環(huán)節(jié)的投入和結(jié)果。制藥企業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集型的行業(yè)，一個(gè)典型的“高科技”或“基于科學(xué)”的行業(yè)。知識(shí)密集型的特征表明研發(fā)資源和能力是形成制藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源，因而是影響制藥企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)部核心要素。制藥企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)的能力表現(xiàn)為企業(yè)的研發(fā)能力以及研發(fā)能力所代表的知識(shí)體系。研發(fā)能力決定了制藥企業(yè)可以向醫(yī)藥市場(chǎng)推出產(chǎn)品的能力，決定了企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成、產(chǎn)品的創(chuàng)新性、產(chǎn)品的治療領(lǐng)域以及治療效果等。
在研發(fā)環(huán)節(jié)，不同企業(yè)的研發(fā)能力和活動(dòng)主要分布在兩個(gè)環(huán)節(jié)，分別是新藥研究環(huán)節(jié)和發(fā)展環(huán)節(jié)。一般而言，生物制藥公司、大型制藥企業(yè)重點(diǎn)在新藥研究環(huán)節(jié)投入戰(zhàn)略性資源、獲得原創(chuàng)性產(chǎn)品。而實(shí)力一般的制藥公司則將研發(fā)資源重點(diǎn)投入新藥發(fā)展環(huán)節(jié)，尋求對(duì)已知分子和藥物的改良。因此，這種企業(yè)的研發(fā)能力是模仿或改進(jìn)能力。
（二）公共政策維度
公共政策因素是影響制藥企業(yè)核心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最重要的外部環(huán)境要素。美國(guó)國(guó)家工程院和美國(guó)商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)的研究都分析了聯(lián)邦藥物和食品管理局的管制、專利法律、產(chǎn)品責(zé)任、反壟斷政策、研發(fā)稅收等與公共政策維度相關(guān)的要素對(duì)制藥企業(yè)商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深刻影響。
20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)制藥企業(yè)的新藥申報(bào)時(shí)間比歐洲有所縮短，同時(shí)，由政府重點(diǎn)資助的基礎(chǔ)研究支持體系規(guī)模龐大、力量雄厚，有利于企業(yè)的創(chuàng)新。因此有研究認(rèn)為，美國(guó)的外部政策環(huán)境是20世紀(jì)80年代至今美國(guó)企業(yè)在全球獲得強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)地位的重要原因。
政府的價(jià)格管制、新藥申報(bào)程序、專利保護(hù)體系等直接影響制藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為的公共政策來(lái)自于企業(yè)的定價(jià)能力。不同的國(guó)家體系對(duì)藥品的定價(jià)政策不同。相對(duì)而言，美國(guó)藥品定價(jià)制度讓制藥公司獲得了更大的自由。除美國(guó)外，歐洲多數(shù)國(guó)家以及日本政府對(duì)藥品價(jià)格管制嚴(yán)格，這種措施還相應(yīng)降低了該國(guó)市場(chǎng)對(duì)制藥企業(yè)的吸引力以及企業(yè)的創(chuàng)新力。人們把定價(jià)能力看作決定制藥企業(yè)利潤(rùn)、研發(fā)能力和國(guó)際化的重要因素。
由于基礎(chǔ)研究體系對(duì)制藥企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，而這種體系多由政府支持的公共研究機(jī)構(gòu)創(chuàng)建，因此，筆者也將基礎(chǔ)研究體系看作影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特殊公共政策要素之一。在歐洲，政府對(duì)基礎(chǔ)研究的資助活動(dòng)過(guò)少限制了科學(xué)研究的產(chǎn)出，特別是歐洲大陸的醫(yī)學(xué)專業(yè)不像英國(guó)或美國(guó)那樣具有充分的科學(xué)準(zhǔn)備。與之相反，美國(guó)的制藥產(chǎn)業(yè)和學(xué)術(shù)界緊密融合，美國(guó)制藥公司必須同生物醫(yī)藥界，特別是分子生物學(xué)家建立更緊密的聯(lián)系，而這種聯(lián)系又是成為一個(gè)具有強(qiáng)大研究基礎(chǔ)的制藥公司的前提?；A(chǔ)研究支持體系是造成不同地區(qū)制藥企業(yè)創(chuàng)新能力差異，進(jìn)而影響企業(yè)商業(yè)模式的重要原因。
內(nèi)部核心能力維度和外部的公共政策因素維度實(shí)質(zhì)上就是制藥企業(yè)基于內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和基于外部機(jī)會(huì)的相互結(jié)合，共同決定了制藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為，進(jìn)而影響企業(yè)在不同價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的成本和收益，以及不同制藥企業(yè)的商業(yè)模式，包括企業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)、成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)手段。
二、國(guó)際制藥企業(yè)的兩種商業(yè)模式
利用上述兩個(gè)維度可將目前國(guó)際上領(lǐng)先的制藥企業(yè)所采用的商業(yè)模式劃分為兩種主要類型。
（一）研究型模式
研究型模式（RBP）是企業(yè)將資源重點(diǎn)投入新藥研究環(huán)節(jié)，通過(guò)研究具有原創(chuàng)性的新藥并獲得專利保護(hù)，以保證企業(yè)獲得相對(duì)靈活的定價(jià)能力和相對(duì)壟斷的市場(chǎng)地位。采用RBP模式的公司主要是歐洲和美國(guó)的大型制藥企業(yè)和新興的生物制藥企業(yè)。
RBP模式的核心活動(dòng)是發(fā)現(xiàn)新分子的過(guò)程，而新分子的發(fā)現(xiàn)依賴于企業(yè)的篩選技術(shù)和能力。因此，篩選技術(shù)是以創(chuàng)新藥研究為戰(zhàn)略目標(biāo)的制藥企業(yè)的核心能力。半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，該能力體現(xiàn)了技術(shù)變遷的過(guò)程,包括有機(jī)化學(xué)、發(fā)酵、推理性藥物發(fā)現(xiàn)技術(shù)、生物工藝學(xué)及生物篩選技術(shù)。采用研究型模式的企業(yè)的研發(fā)能力均沿著上述路線演進(jìn)。
采用RBP模式的企業(yè)受外部公共政策因素的直接影響。采用RBP模式的企業(yè)無(wú)一例外都獲得了一個(gè)強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究體系的支持，而且這種基礎(chǔ)研究體系還應(yīng)該是面向市場(chǎng)的基礎(chǔ)研究，具有市場(chǎng)拉動(dòng)型特征。例如，美國(guó)的RBP公司就體現(xiàn)出政府與私營(yíng)企業(yè)在研究領(lǐng)域的緊密合作。由于有強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究體系支持，RBP模式的制藥公司可較早地進(jìn)行科學(xué)嘗試，建立和維持與公共研究領(lǐng)域的緊密聯(lián)系，因而可以在新藥研究中獲得先機(jī)。
RBP模式的公司集中在美國(guó)還證明了這樣一個(gè)事實(shí)，那就是RBP模式與制藥企業(yè)在美國(guó)獲得的外部公共政策因素的支持密切相關(guān)，這些因素包括：更自由的藥品定價(jià)制度、更加市場(chǎng)化的衛(wèi)生保健體系、科技與商業(yè)界的緊密聯(lián)系、專利制度對(duì)新藥的嚴(yán)格保護(hù)等?？傮w而言，RBP模式是一個(gè)擁有強(qiáng)大研究能力、高效率創(chuàng)新支持體系的結(jié)構(gòu)。
（二）發(fā)展型模式
發(fā)展型模式（DBP）的企業(yè)通過(guò)將資源集中在藥物研發(fā)活動(dòng)的發(fā)展環(huán)節(jié)，通過(guò)有限度的研發(fā)和創(chuàng)新活動(dòng)獲取創(chuàng)新產(chǎn)品。DBP模式企業(yè)主要集中在歐洲，少數(shù)印度和日本的著名制藥企業(yè)也是DBP模式企業(yè)。DBP模式企業(yè)的內(nèi)部核心能力維度不同于RBP模式企業(yè)。DBP模式企業(yè)有一定的技術(shù)創(chuàng)新能力，但是企業(yè)基本不做基礎(chǔ)研究，甚至不做臨床研究的前期階段。DBP模式企業(yè)的主要活動(dòng)是發(fā)現(xiàn)給藥途徑有所改變的藥品，在原有產(chǎn)品（分子結(jié)構(gòu)）基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)。
在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上的新技術(shù)改進(jìn)已經(jīng)成為全球制藥企業(yè)的一項(xiàng)重要活動(dòng)。例如，2003年賽諾菲圣德拉堡公司研發(fā)的用于治療良性前列腺增生的各種適應(yīng)癥的UroXatral 被列為新藥之一，而該產(chǎn)品的普通制劑早在1991年就已經(jīng)在意大利和丹麥上市。這是利用釋藥技術(shù)發(fā)展新藥的例子。自20世紀(jì)70年代以來(lái)，釋藥技術(shù)已成為制藥領(lǐng)域發(fā)展較快的一種創(chuàng)新型技術(shù)，全球已經(jīng)上市的釋藥系統(tǒng)類型已經(jīng)多達(dá)35種以上。一方面，釋藥技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用是新的觀念促進(jìn)了新的釋藥系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。另一方面，專利藥的到期壓力也促使專利持有公司通過(guò)改進(jìn)劑型來(lái)維持其產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。DBP模式企業(yè)也可以利用仿制創(chuàng)新技術(shù)，圍繞已有基本專利衍生出從屬專利。預(yù)計(jì)至2010年，基于釋藥技術(shù)的藥物市場(chǎng)份額將占全球的20%以上。因此，DBP模式企業(yè)還將快速發(fā)展。
從創(chuàng)新的角度來(lái)看，DBP模式與RBP模式的外部公共政策也有所區(qū)別。以歐洲為例，由于歐洲大陸各國(guó)政府對(duì)制藥行業(yè)的嚴(yán)格管制和公共衛(wèi)生保健成本壓力在一定程度上打擊了跨國(guó)制藥公司在歐洲的投資信心。因此，包括歐洲本地公司在內(nèi)的制藥企業(yè)在尋求成本控制的同時(shí)，很多公司還走上了以發(fā)展和創(chuàng)新為戰(zhàn)略方向的道路，結(jié)果DBP模式企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于RBP模式企業(yè)。在外部的影響維度中，DBP模式企業(yè)的外部基礎(chǔ)研究環(huán)境也不如RBP模式企業(yè)。例如，日本的基礎(chǔ)研究與歐美相比較為薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司為主。
DBP模式中已經(jīng)出現(xiàn)印度公司的身影，如南新公司。印度制藥企業(yè)一方面正加大在新藥開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的資源投入，尋求基于創(chuàng)新性技術(shù)的核心能力，這種能力還因?yàn)橛《缺旧碓谛畔⒓夹g(shù)、生物技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)而得到加強(qiáng)。另一方面，印度的制藥公司也積極在全球市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略布局，如抓住近十年來(lái)美國(guó)外部法律環(huán)境的改變和通用名藥的發(fā)展機(jī)會(huì)，通過(guò)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。
總體而言，在DBP模式中，企業(yè)的商業(yè)模式維度是發(fā)展能力強(qiáng)、創(chuàng)新支持體系適度發(fā)展的結(jié)構(gòu)。
三、新模式――虛擬組織
隨著科學(xué)和技術(shù)進(jìn)步以及市場(chǎng)的全球化，制藥企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造結(jié)構(gòu)也更復(fù)雜，企業(yè)的研發(fā)效率逐漸下降。于是，為了提高篩選速度、縮短新藥研發(fā)時(shí)間，同時(shí)控制成本和減少失敗風(fēng)險(xiǎn)，RBP模式企業(yè)開(kāi)始將發(fā)現(xiàn)新分子的工作外包給合同研究組織（CRO），而臨床前階段包括藥理學(xué)研究、毒性學(xué)研究和配方開(kāi)發(fā)工作通常由制藥公司自己開(kāi)展。
CRO企業(yè)在20世紀(jì)80年代初出現(xiàn)于美國(guó)，進(jìn)入21世紀(jì)后在全球得到了較大發(fā)展，主要原因在于各國(guó)進(jìn)一步加強(qiáng)了藥品管理后，RBP企業(yè)在藥品研發(fā)的過(guò)程中需要更多地關(guān)注整個(gè)試驗(yàn)過(guò)程的可靠性，在臨床研究過(guò)程中投入的資源大大增加。為此，企業(yè)開(kāi)始將新藥研究的部分環(huán)節(jié)外包。據(jù)Frost & Sullivan公司統(tǒng)計(jì)，2004年全球的CRO企業(yè)超過(guò)了1200家，市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)了140億美元，同比增長(zhǎng)14%。2004年，美國(guó)CRO市場(chǎng)規(guī)模約80億美元，已占美國(guó)藥品市場(chǎng)規(guī)模的3.5%；日本CRO市場(chǎng)規(guī)模約50億美元，約占日本藥品市場(chǎng)規(guī)模的8%。
目前，一些國(guó)際型的CRO公司已在世界各地建立了分支機(jī)構(gòu)，形成了很強(qiáng)的IT系統(tǒng)，并具備了組織實(shí)施全球性臨床試驗(yàn)的能力和經(jīng)驗(yàn)。CRO正是以其特有的優(yōu)勢(shì)為制藥企業(yè)提供技術(shù)支持和專業(yè)化服務(wù)，其專業(yè)化服務(wù)領(lǐng)域不斷延伸，已經(jīng)超出了新藥研究的范疇，CRO企業(yè)已承擔(dān)了全球新藥研究臨床Ⅱ期、臨床Ⅲ期三分之二的工作。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，制藥企業(yè)的商業(yè)模式極可能向更加專業(yè)化的方向發(fā)展，將會(huì)細(xì)分為合同研究組織、合同發(fā)展組織（CDO）、合同制造組織（CMO）和合同市場(chǎng)營(yíng)銷組織（CMO）。傳統(tǒng)的制藥企業(yè)將變成一個(gè)虛擬組織。
四、未來(lái)的發(fā)展方向
未來(lái)，兩種商業(yè)模式的公司中，哪一種是主導(dǎo)模式？CRO公司會(huì)朝哪個(gè)方向發(fā)展？哪一種模式將會(huì)成為市場(chǎng)的主角？目前我們還無(wú)法確定。這將取決于兩個(gè)維度的變化以及它們對(duì)企業(yè)的綜合作用。
（一）內(nèi)部核心能力維度的討論
從企業(yè)內(nèi)部的核心能力維度看，企業(yè)的篩選能力和新分子發(fā)現(xiàn)能力耗資巨大、耗時(shí)長(zhǎng)，因此，技術(shù)是影響企業(yè)商業(yè)模式最不確定的要素。例如，人體產(chǎn)生的約50萬(wàn)種蛋白質(zhì)的大部分功能還未被人類理解?？梢钥隙ǖ氖?，RBP模式中新興的生物技術(shù)公司將研究重點(diǎn)放在了人們已知的蛋白質(zhì)上，如胰島素、人體生長(zhǎng)激素等。未來(lái)，基因技術(shù)無(wú)疑會(huì)對(duì)制藥企業(yè)的研發(fā)生產(chǎn)效率產(chǎn)生重大影響，如果RBP模式企業(yè)能夠利用生物技術(shù)加快研發(fā)速度、提高研發(fā)效率、企業(yè)必將在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。另外一個(gè)影響企業(yè)內(nèi)部研發(fā)能力的關(guān)鍵因素是企業(yè)的研發(fā)投入能力。在20世紀(jì)的最后10年里，跨國(guó)制藥企業(yè)的研發(fā)投資逐步從歐洲轉(zhuǎn)移到美國(guó)，據(jù)歐洲制藥行業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，1990年美國(guó)藥物研發(fā)投資不及歐洲的70%，但如今美國(guó)藥物研發(fā)投資已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了歐洲，美國(guó)制藥企業(yè)主導(dǎo)了全球的新藥發(fā)現(xiàn)。未來(lái)，不同地區(qū)的企業(yè)研發(fā)投入水平將影響其商業(yè)模式的選擇。例如，進(jìn)入21世紀(jì)，日本制藥公司已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)增加內(nèi)部研發(fā)投入來(lái)充實(shí)它們的產(chǎn)品線。2001至2002年間，日本領(lǐng)先的制藥企業(yè)的研發(fā)投入平均增加了近9%，而同期處方藥的平均銷售額僅增加了4%左右。因此，從內(nèi)部研發(fā)能力維度看，日本公司試圖從DBP模式向RBP模式轉(zhuǎn)變。
（二）公共政策維度的討論
政策管制制度深刻影響著制藥企業(yè)的研發(fā)積極性和研發(fā)邊界，它部分解釋了為什么在過(guò)去幾年里，跨國(guó)制藥企業(yè)的研發(fā)投資正逐步從歐洲轉(zhuǎn)移到美國(guó)，為什么RBP型公司集中于美國(guó)而DBP型公司主要集中在歐洲大陸與日本的原因。例如，美國(guó)現(xiàn)行的專利政策正在縮短RBP模式公司專利產(chǎn)品的專利期限。在1984年的《藥品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和專利期修正案》（Hatch-Waxman）頒布以前的整個(gè)專利保護(hù)期內(nèi)，美國(guó)擁有專利的RBP模式公司有權(quán)阻止競(jìng)爭(zhēng)者制造、使用、銷售其專利?！端幤穬r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和專利期修正案》試圖讓知識(shí)產(chǎn)權(quán)在低成本傳統(tǒng)制藥業(yè)和激勵(lì)新藥研發(fā)這二者之間達(dá)到平衡。而《藥品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和專利期修正案》生效后，2000年美國(guó)傳統(tǒng)的非專利藥所獲得的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)到了50%，而在1993年，這一比例還是40%。這表明，DBP模式公司的產(chǎn)出大大增加了。《藥品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和專利期修正案》頒布后，專利所有者只能阻止競(jìng)爭(zhēng)者銷售其處于保護(hù)期內(nèi)的產(chǎn)品。這對(duì)RBP模式公司而言是妨礙創(chuàng)新的重要因素。以上情況可能會(huì)誘使RBP模式公司向DBP模式轉(zhuǎn)型，因?yàn)?，企業(yè)從事創(chuàng)新藥物研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)加大了。
今后，基于國(guó)家的藥物基礎(chǔ)研究體系的發(fā)展走向還不明朗，因此，這個(gè)因素也將會(huì)深刻影響制藥企業(yè)未來(lái)的商業(yè)模式選擇。
關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈 期貨公司 商業(yè)模式
2011年中國(guó)證監(jiān)會(huì)《期貨公司期貨投資咨詢業(yè)務(wù)試行辦法》，開(kāi)啟國(guó)內(nèi)期貨業(yè)三項(xiàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)之一的投資咨詢業(yè)務(wù)，目前已有十多家公司取得了開(kāi)展該業(yè)務(wù)的資格。投資咨詢業(yè)務(wù)的開(kāi)展將從根本上改變期貨行業(yè)以往依靠單一的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收費(fèi)的商業(yè)模式，要求期貨公司變革商業(yè)模式。
期貨公司商業(yè)模式變革的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)
（一）行業(yè)發(fā)展：量變到質(zhì)變
中國(guó)期貨行業(yè)自1988年起步，經(jīng)歷孕育、試點(diǎn)、整頓等過(guò)程，尤其是經(jīng)過(guò)2000年以來(lái)的規(guī)范發(fā)展，已經(jīng)進(jìn)入了從量的積累到質(zhì)的提升的轉(zhuǎn)型階段。中國(guó)期貨市場(chǎng)已經(jīng)是全球第二大期貨市場(chǎng)。從上市品種方面來(lái)看，期貨交易品種由2000年的6個(gè)逐步增加到2011年9月底的26個(gè)，2010年4月滬深300指數(shù)期貨的推出更是將中國(guó)期貨上市品種由商品期貨擴(kuò)展到國(guó)際期貨市場(chǎng)主流的金融期貨，甲醇、白銀、債券等品種也將陸續(xù)推出。從成交情況來(lái)看，近年來(lái)中國(guó)期貨交易規(guī)模年增長(zhǎng)率超過(guò)50%，超過(guò)國(guó)際市場(chǎng)20%的增長(zhǎng)率；2011年上半年全國(guó)期貨市場(chǎng)累計(jì)成交量為491993270手，累計(jì)成交額為669815.15億元，同比分別增長(zhǎng)-28.11%和13.65%。無(wú)論從上市品種來(lái)看，還是從成交情況來(lái)看，中國(guó)期貨行業(yè)已經(jīng)基本完成了量的積累，并為質(zhì)的提升奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，亟需實(shí)現(xiàn)向質(zhì)的提升轉(zhuǎn)型。
（二）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：同質(zhì)到異質(zhì)
首先，網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)由單一的數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)逐步向數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)和質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)兩種方向分化，典型表現(xiàn)是一批有實(shí)力的前瞻性公司逐步建立龐大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來(lái)擴(kuò)展自身競(jìng)爭(zhēng)力。其次，資源競(jìng)爭(zhēng)由立足自身資源競(jìng)爭(zhēng)逐步向立足自身資源競(jìng)爭(zhēng)和整合自身及股東資源競(jìng)爭(zhēng)兩種方向分化。一是，產(chǎn)業(yè)公司控股或參股的期貨公司，利用股東及集團(tuán)的金屬、農(nóng)產(chǎn)品等上、中、下游企業(yè)資源，在品種的采購(gòu)、生產(chǎn)、流通、交割各環(huán)節(jié)都發(fā)揮“協(xié)調(diào)作戰(zhàn)”的作用，進(jìn)而整合期貨市場(chǎng)資源和現(xiàn)貨市場(chǎng)資源。二是，券商控股或參股的期貨公司，初期以IB點(diǎn)作為客戶聯(lián)系和服務(wù)的紐帶，隨后共享研究資源、渠道資源和客戶資源等，并逐步實(shí)現(xiàn)資源的有效整合和創(chuàng)新應(yīng)用。再次，競(jìng)爭(zhēng)手段由單一價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)和增值服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)兩個(gè)方向分化。激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使得行業(yè)平均傭金水平幾乎觸底，一些期貨公司處于虧損和虧損邊緣上，迫使部分期貨公司另辟蹊徑，向增值服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)型。
（三）客戶需求：一般到專業(yè)
首先，隨著期貨投資者的逐步成長(zhǎng)，客戶的需求也逐步由一般的咨詢服務(wù)向策略建議、交易習(xí)慣診斷等專業(yè)升級(jí)。其次，期貨行業(yè)的發(fā)展和期貨市場(chǎng)政策的放開(kāi)促使投資者結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，法人客戶尤其是產(chǎn)業(yè)客戶和機(jī)構(gòu)客戶逐步增多?？蛻艚Y(jié)構(gòu)的優(yōu)化也促使客戶需求由一般化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變。一方面，產(chǎn)業(yè)客戶通常有套保組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、套保策略設(shè)計(jì)、交割服務(wù)、套保風(fēng)控策略等更加專業(yè)化的套保需求。另一方面，券商、基金公司等機(jī)構(gòu)客戶的逐步加入，勢(shì)必對(duì)期貨公司的研發(fā)能力、售后服務(wù)能力等提出更高的專業(yè)需求。再者，從風(fēng)險(xiǎn)偏好的角度來(lái)看，投資者隊(duì)伍的壯大一般會(huì)促使投資者逐步分化為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者、風(fēng)險(xiǎn)中性者和風(fēng)險(xiǎn)偏好者三類，對(duì)應(yīng)于期貨市場(chǎng)中的套利者、套保者和投機(jī)者。不同風(fēng)險(xiǎn)偏好的投資者需要不同的咨詢服務(wù)、交易策略建議、風(fēng)險(xiǎn)控制措施等，進(jìn)而使得客戶需求從一般化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變。
（四）業(yè)務(wù)內(nèi)容：?jiǎn)雾?xiàng)到綜合
投資咨詢業(yè)務(wù)的開(kāi)展改變了期貨行業(yè)依靠單項(xiàng)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收費(fèi)模式，或?qū)⒔o期貨行業(yè)創(chuàng)造出新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，走向傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和新興咨詢業(yè)務(wù)綜合收費(fèi)的模式。更為重要的是，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和新興咨詢業(yè)務(wù)相輔相成，相得益彰。一方面，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)可以為新興咨詢業(yè)務(wù)的開(kāi)展奠定廣泛的客戶基礎(chǔ)，尤其是較高比例的機(jī)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)客戶，進(jìn)而高效率地促進(jìn)新興咨詢業(yè)務(wù)的開(kāi)展。另一方面，新興咨詢業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展和擴(kuò)張可以提升客戶服務(wù)品質(zhì)，既有助于留住既有的優(yōu)質(zhì)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶，也有助于吸引新客戶，擴(kuò)大經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶群，更為重要的是有助于提高機(jī)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)客戶占比，優(yōu)化期貨公司客戶結(jié)構(gòu)。此外，投資咨詢業(yè)務(wù)的開(kāi)展一方面將使期貨公司原有的大量研究及增值服務(wù)的價(jià)值顯化，改善期貨公司的收入結(jié)構(gòu)；另一方面，將使期貨公司原有的大量研究及增值服務(wù)更加專業(yè)化和高品質(zhì)化。在證監(jiān)會(huì)開(kāi)啟期貨投資咨詢業(yè)務(wù)新時(shí)代的背景下，要想實(shí)現(xiàn)上述多重潛在收益，勢(shì)必要求重構(gòu)商業(yè)模式，一改以往僅靠營(yíng)銷誘導(dǎo)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收費(fèi)模式。
期貨公司商業(yè)模式變革的方向
根據(jù)價(jià)值鏈理論，期貨行業(yè)價(jià)值鏈包括研究開(kāi)發(fā)、經(jīng)紀(jì)和營(yíng)銷服務(wù)三項(xiàng)基本活動(dòng)，以及法律服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)管理等支持活動(dòng)，進(jìn)而可以將期貨公司未來(lái)可以選擇的商業(yè)模式劃分為營(yíng)銷主導(dǎo)型、研究主導(dǎo)型和兩端并重型三類（見(jiàn)圖1）。值得注意的是，在期貨行業(yè)量的積累階段，期貨公司基本上都采用經(jīng)紀(jì)主導(dǎo)型商業(yè)模式，以手續(xù)費(fèi)為主要競(jìng)爭(zhēng)手段，以營(yíng)銷服務(wù)和研究開(kāi)發(fā)為輔助競(jìng)爭(zhēng)手段，展開(kāi)同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。在這種模式下，期貨公司僅僅將營(yíng)銷視為一種開(kāi)發(fā)客戶的手段，并不試圖為客戶提供增值服務(wù)，進(jìn)行品牌宣傳等活動(dòng)。因此，這種商業(yè)模式只可視為一種過(guò)渡模式，在新時(shí)代勢(shì)必需要向其他三種模式轉(zhuǎn)變。
[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式;電子商務(wù)模式;行業(yè)電子商務(wù)
一引言
常被提到的電子商務(wù)商業(yè)模式有B2B模式B2C模式電子市場(chǎng)模式“鼠標(biāo)加水泥”模式社區(qū)模式等等,但是,這些說(shuō)法都不是嚴(yán)格意義上的商業(yè)模式,而是一種模糊的不全面的說(shuō)法它們只是企業(yè)獲得收入的方式或是采取的組織架構(gòu)形式,是商業(yè)模式的一部分
由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)在很大程度上改變了企業(yè)聯(lián)系顧客的方式定價(jià)方式和對(duì)交易過(guò)程的體驗(yàn),人們的眼光都集中在企業(yè)所能向顧客提供的新價(jià)值新渠道組合和新收入模式等方面所以,容易導(dǎo)致誤將這些商業(yè)模式的“零部件”當(dāng)作商業(yè)模式由此產(chǎn)生的混亂使商業(yè)模式研究失去了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)意義研究商務(wù)模式的詳細(xì)內(nèi)涵對(duì)行業(yè)構(gòu)建自己的電子商務(wù)系統(tǒng)具有重大的意義
二認(rèn)識(shí)商業(yè)模式
歐洲學(xué)者PaulTimmers認(rèn)為,商務(wù)模式是一種關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品流(服務(wù)流)資金流信息流及其價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的運(yùn)作機(jī)制商務(wù)模式具體體現(xiàn)了公司現(xiàn)在如何獲利,以及在未來(lái)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的計(jì)劃它可以歸結(jié)概括為一個(gè)系統(tǒng),這個(gè)系統(tǒng)包括價(jià)值規(guī)模收入來(lái)源定價(jià)關(guān)聯(lián)活動(dòng)整合運(yùn)作各種能力持久性等部分以及各部分之間的連接環(huán)節(jié)和系統(tǒng)的“動(dòng)力機(jī)制”電子商務(wù)模式也是一個(gè)系統(tǒng),它也包括了上面所說(shuō)到的各個(gè)部分,而且在電子商務(wù)模式中更為突出的一點(diǎn)是它利用互聯(lián)網(wǎng)的特性來(lái)獲利
作為一種商務(wù)模式,至少應(yīng)該包含以下3個(gè)方面的內(nèi)容:
1.商業(yè)模式的組成部分
比方說(shuō)收入模式(廣告收入注冊(cè)費(fèi)服務(wù)費(fèi)),向客戶提供的價(jià)值(在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)在質(zhì)量上競(jìng)爭(zhēng)),組織架構(gòu)(自成體系的業(yè)務(wù)單元整合的網(wǎng)絡(luò)能力),交易流程(拍賣反向拍賣)等,都是商業(yè)模式的重要組成部分,但不是全部
2.企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制
運(yùn)營(yíng)機(jī)制指的是一個(gè)企業(yè)持續(xù)達(dá)到其主要目標(biāo)的本質(zhì)的內(nèi)在聯(lián)系企業(yè)以盈利為目的,它的運(yùn)營(yíng)機(jī)制能夠解釋這個(gè)企業(yè)怎樣持續(xù)不斷地獲取利潤(rùn)既然商業(yè)組織之間為爭(zhēng)取顧客和獲得資源而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),那么一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制必然突出確保其成功的獨(dú)特能力和手段——吸引客戶雇員和投資者,在保證盈利的前提下向市場(chǎng)提品和服務(wù)在這種情況下,商業(yè)模式的零部件中只有那些屬于這一基本內(nèi)在聯(lián)系的部分才被包括進(jìn)去,所以,此企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制看上去也許跟彼企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制大不一樣我們把這樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制叫做運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式
3.對(duì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的擴(kuò)展和利用
在運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步,表現(xiàn)一個(gè)企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的,我們稱其為策略性商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)能力關(guān)系和知識(shí);策略性商業(yè)模式對(duì)其加以擴(kuò)展和利用
三行業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建實(shí)例
環(huán)球輪胎的運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式如圖1所示,它主要向客戶提供3方面的價(jià)值:
1.針對(duì)高端顧客
公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產(chǎn)品品質(zhì)的顧客,其主要渠道是提供高水平服務(wù)的獨(dú)立經(jīng)銷商或公司所屬的經(jīng)銷商,并輔以強(qiáng)化公司優(yōu)質(zhì)品牌的積極廣告攻勢(shì)由于公司在研究開(kāi)發(fā)方面的力度,這一品牌在技術(shù)上優(yōu)于業(yè)界的其他品牌,環(huán)球輪胎因而能夠在這一細(xì)分市場(chǎng)賣出好的價(jià)格
2.OEM銷售
公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商,用于新出廠的高檔轎車這一板塊的產(chǎn)品價(jià)格和產(chǎn)生的利潤(rùn)要比賣給高端消費(fèi)者低得多,但卻能夠大大提升環(huán)球輪胎的品牌形象
3.針對(duì)低端客戶
環(huán)球輪胎同時(shí)通過(guò)分布很廣的面向大眾的銷售點(diǎn)推出另一個(gè)低端品牌這一板塊的利潤(rùn)率同樣不高,但是其巨大的銷售量足以使公司在生產(chǎn)和物流方面保持有效的規(guī)模
這一運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式的結(jié)果是,通過(guò)把優(yōu)質(zhì)品牌的輪胎賣出高價(jià)和保持所有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì),環(huán)球輪胎獲取可觀的利潤(rùn)
從環(huán)球輪胎的例子可以看出,運(yùn)營(yíng)性的商業(yè)模式不但要有內(nèi)在聯(lián)系,而且這些內(nèi)在聯(lián)系還是互動(dòng)的,一環(huán)扣一環(huán),環(huán)環(huán)呼應(yīng)去掉任何一個(gè)環(huán)節(jié)或者對(duì)其做出改變,都會(huì)使整個(gè)結(jié)構(gòu)發(fā)生大的變化
運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)能力關(guān)系和知識(shí),策略性商業(yè)模式對(duì)其加以擴(kuò)展和利用環(huán)球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業(yè)模式,它將公司所達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模——行業(yè)領(lǐng)先的生產(chǎn)規(guī)模加以發(fā)揮和利用,通過(guò)增加生產(chǎn)規(guī)模和降低成本來(lái)做文章
一段時(shí)間內(nèi),面向大眾的低端商場(chǎng)不斷增加面對(duì)消費(fèi)者的市場(chǎng)份額行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的普遍提高和奉行低價(jià)策略的連鎖經(jīng)營(yíng),使消費(fèi)者著眼于誘人的價(jià)格,品牌的重要性日益減弱為了在利潤(rùn)率下降的情況下保持盈利水平,公司進(jìn)行地域擴(kuò)張以擴(kuò)大生產(chǎn)量,并且對(duì)已有的生產(chǎn)設(shè)施進(jìn)行整合,使每個(gè)廠都能經(jīng)常達(dá)到85%~90%的運(yùn)轉(zhuǎn)率這一策略性商業(yè)模式的核心是把成本結(jié)構(gòu)和公司作為供貨商的強(qiáng)勢(shì)地位加以發(fā)揮,最終成為行業(yè)整合后生存下來(lái)的2～3家最大輪胎制造廠商之一
四確立商業(yè)模式構(gòu)建電子網(wǎng)站
不僅新建的企業(yè)需要考慮確立自己的商業(yè)模式,運(yùn)行中的企業(yè)也必須對(duì)自己的商業(yè)模式有清醒的認(rèn)識(shí)一家企業(yè)審視和梳理自己的商業(yè)模式,不妨從組成商業(yè)模式的要素著手
1.運(yùn)營(yíng)性的商業(yè)模式
可以遵循以下的步驟來(lái)揭示運(yùn)營(yíng)性的商業(yè)模式:
第一,確認(rèn)公司所有的收入來(lái)源,在大多數(shù)情況下,這等同于分析公司的顧客
第二,確認(rèn)公司吸引和保留每一個(gè)收入來(lái)源的能力,列出支撐這些能力的關(guān)鍵因素,亦即公司向客戶提供的價(jià)值
第三,確認(rèn)公司怎樣能持續(xù)不斷地向客戶提供這些價(jià)值,列出保證做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵因素,這就是向客戶提供價(jià)值的方式和籌資方式
第四,列出公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的可以擴(kuò)展和利用的優(yōu)勢(shì)能力關(guān)系和知識(shí)
用這些要素來(lái)構(gòu)建如圖1所示的一個(gè)能體現(xiàn)循環(huán)的內(nèi)在聯(lián)系的“循環(huán)”,便可得到公司的運(yùn)營(yíng)性的商業(yè)模式至此可見(jiàn),運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式的主要組成部分為:收入來(lái)源(即客戶),向客戶提供的價(jià)值,以及提供價(jià)值的方式
2.策略性的商業(yè)模式
想要揭示策略性的商業(yè)模式,可以遵循以下步驟:
第一,確定一個(gè)最重要的優(yōu)勢(shì),包括能力關(guān)系知識(shí)和有形資產(chǎn)等
第二,列出將要開(kāi)發(fā)的其他輔助的優(yōu)勢(shì)
第三,確認(rèn)在擴(kuò)展利用這些優(yōu)勢(shì)的時(shí)候所創(chuàng)造的新的收入來(lái)源向客戶提供的價(jià)值和成本結(jié)構(gòu)
第四,確認(rèn)能夠在盈利的情況下創(chuàng)造這一切的關(guān)鍵因素
同樣,可以用這些要素來(lái)構(gòu)建一個(gè)如圖2所示的體現(xiàn)出內(nèi)在聯(lián)系的策略性商業(yè)模式
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,還應(yīng)該考慮以下的因素,以發(fā)揮商業(yè)模式的作用:
第一,既然商業(yè)模式是一個(gè)有內(nèi)在聯(lián)系的結(jié)構(gòu),那么,任何放不進(jìn)這個(gè)結(jié)構(gòu)里去的元素,或者去掉也不影響整個(gè)結(jié)構(gòu)完整性的部分就成為多余應(yīng)該把屬于這種情況的業(yè)務(wù)部門(mén)獨(dú)立出去,或者干脆放棄這些業(yè)務(wù)
第二,如果企業(yè)的運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式在管理層和員工中達(dá)成共識(shí),他們很清楚是什么使得自己的公司跟競(jìng)爭(zhēng)者不同,就能自覺(jué)地為公司的盈利做出更大的貢獻(xiàn)
第三,包羅萬(wàn)象一成不變的年度商業(yè)計(jì)劃在今天已經(jīng)變得不現(xiàn)實(shí),商業(yè)世界瞬息萬(wàn)變,要使員工知道他們?cè)鯓痈献兓墓?jié)奏,抓住機(jī)會(huì),策略性的商業(yè)模式才能起到指導(dǎo)作用
五電子網(wǎng)站的構(gòu)建
認(rèn)識(shí)到電子商務(wù)商業(yè)模式是一個(gè)有機(jī)的整體,在構(gòu)建行業(yè)電子網(wǎng)站時(shí)就要統(tǒng)籌企業(yè)整條價(jià)值鏈的各因素,而不能只強(qiáng)調(diào)某一個(gè)方面至少應(yīng)該解決好以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:
1.買(mǎi)家和賣家的共同參與
高效率的搜尋產(chǎn)品和有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格使買(mǎi)家獲利,不斷地獲得求購(gòu)和采購(gòu)訂單使賣家獲利電子貿(mào)易網(wǎng)的價(jià)值將隨著買(mǎi)家和賣家的增加而成指數(shù)增長(zhǎng)因此,此類網(wǎng)絡(luò)公司的能力首先表現(xiàn)在能否把大量的買(mǎi)家和賣家吸引上網(wǎng)
2.增加客貨流通量
僅有大量的買(mǎi)家和賣家是不夠的,這些買(mǎi)家和賣家的認(rèn)真參與,并在網(wǎng)上進(jìn)行實(shí)際的貿(mào)易活動(dòng),對(duì)商務(wù)網(wǎng)站的生存也非常重要只有這樣,網(wǎng)上才會(huì)有大量的求購(gòu)產(chǎn)品服務(wù),才能進(jìn)行拍賣和反拍賣這樣,電子商務(wù)就有了切切實(shí)實(shí)的成交次數(shù)及數(shù)量基礎(chǔ),而不僅僅是一個(gè)有價(jià)無(wú)市的虛擬商店
3.提出總體解決方案
尋找商機(jī)和網(wǎng)上交易僅僅是電子貿(mào)易服務(wù)的開(kāi)始或一部分,還必須在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈整合技術(shù)(或商務(wù)合作)和ERP整合技術(shù),只有這樣才能將買(mǎi)賣雙方牢牢控制在電子交易網(wǎng)中,獲得更大的利潤(rùn)因此,在基本具備前兩個(gè)要素之后,要不失時(shí)機(jī)地開(kāi)發(fā)有關(guān)企業(yè)的ERP和供應(yīng)鏈系統(tǒng),在供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)上網(wǎng)后,迅速組織ERP和供應(yīng)鏈集成隊(duì)伍,發(fā)展總體解決方案
六總結(jié)
作為一種模式,它也不是一成不變的,運(yùn)營(yíng)性的商業(yè)模式和策略性的商業(yè)模式都有風(fēng)光不再的時(shí)候一段時(shí)間以后,它們所能創(chuàng)造的價(jià)值也會(huì)隨著獨(dú)特性的消失而減少整體全面地了解自己的商業(yè)模式,就會(huì)主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)它的弱勢(shì)所在,并適時(shí)調(diào)整,應(yīng)對(duì)變化與之對(duì)應(yīng)的電子商務(wù)網(wǎng)站也必須做出相應(yīng)的調(diào)整,使之符合新形勢(shì)下商業(yè)模式的整體要求,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)
主要參考文獻(xiàn)
[1]嚴(yán)建援.電子商務(wù)運(yùn)作模式及其戰(zhàn)略的比較[J].南開(kāi)管理評(píng)論,2003,(2):71-76.
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關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈；電視傳媒企業(yè)；商業(yè)模式
電視傳媒企業(yè)概念的提出主要來(lái)源于2006年的《電視產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈理論與個(gè)案》一書(shū)中。以湖南芒果傳媒有效公司、上海東方傳媒有限公司等為代表，電視傳媒企業(yè)將傳統(tǒng)的電視傳媒事業(yè)單位和企業(yè)單位進(jìn)行分離，引入市場(chǎng)機(jī)制，為社會(huì)提供市場(chǎng)服務(wù)需求。但是，由于電視傳媒企業(yè)對(duì)價(jià)值鏈的理解不足，當(dāng)前我國(guó)電視傳媒企業(yè)在商業(yè)模式的設(shè)置上還存在較多的不足，導(dǎo)致電視傳媒企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。因此新形勢(shì)下必須要從價(jià)值鏈視角出發(fā)，對(duì)電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式進(jìn)行進(jìn)一步的創(chuàng)新和調(diào)整。
1.電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式概述
就當(dāng)代社會(huì)而言，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在商業(yè)模式上，因此，電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)建對(duì)于推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的意義。我國(guó)對(duì)于電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式的研究文獻(xiàn)較少，因此國(guó)內(nèi)對(duì)電視傳媒企業(yè)的商業(yè)模式還沒(méi)有確切的定義描述，只能概括說(shuō)明，商業(yè)模式存在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)中，包括企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)、企業(yè)的營(yíng)銷體系、生產(chǎn)制造以及研究發(fā)展模式等。而從外國(guó)學(xué)者研究的結(jié)果來(lái)看，美國(guó)學(xué)者克里斯托弗?L圖斯（Christopher L.Tucci）（2001）和艾倫?阿伏（Allan Afuah）認(rèn)為商業(yè)模式指的就是對(duì)企業(yè)如何獲得商業(yè)利潤(rùn)以及企業(yè)如何進(jìn)行后續(xù)發(fā)展規(guī)劃的說(shuō)明，保羅?緹莫斯（Paul Timmers）認(rèn)為商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程、信息流、資金流以及產(chǎn)品流的運(yùn)作機(jī)制，認(rèn)為商業(yè)模式涉及的重點(diǎn)是商業(yè)模式能夠產(chǎn)生的實(shí)際價(jià)值、企業(yè)能夠獲得的最終利益以及活動(dòng)參與者的角色。R.S.羅森布魯姆和H.切斯布羅格則認(rèn)為商業(yè)模式對(duì)企業(yè)多方面的整合，包括企業(yè)文化、產(chǎn)品以及業(yè)務(wù)等。綜合以上對(duì)商業(yè)模式的概述，我們可以總結(jié)出：商業(yè)模式包括資本模式、運(yùn)營(yíng)模式以及銷售模式三大塊。資本模式指的是電視傳媒企業(yè)的盈利模式。運(yùn)營(yíng)模式指的是電視傳媒企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行方式，包括對(duì)電視節(jié)目的運(yùn)營(yíng)和對(duì)電視臺(tái)本身的運(yùn)營(yíng)。而銷售模式則指的是觀眾的收視情況以及廣告招標(biāo)情況。
2.價(jià)值鏈視角下電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的理論研究
互聯(lián)網(wǎng)、廣電網(wǎng)、電信網(wǎng)三網(wǎng)聯(lián)通模式的形成給我國(guó)電視傳媒行業(yè)的發(fā)展提供了必要的政策和技術(shù)支持，為我國(guó)電視傳媒企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。募壑盜唇嵌壬俠純矗電視傳媒企業(yè)內(nèi)部各種價(jià)值活動(dòng)的結(jié)合共同組成了電視傳媒企業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)需要找到電視傳媒企業(yè)內(nèi)部有價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，然后進(jìn)行這些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接，這樣就可以使電視傳媒企業(yè)的價(jià)值和利益最大化，推動(dòng)電視傳媒企業(yè)的更好發(fā)展。電視傳媒企業(yè)價(jià)值鏈主要包括橫向拓展價(jià)值鏈、縱向拓展價(jià)值鏈以及基本價(jià)值鏈三種。所謂的電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)際上指的就是對(duì)電視傳媒企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行重組，讓企業(yè)能夠利用所有可能為企業(yè)增值的活動(dòng)、資源和條件等，實(shí)現(xiàn)各相關(guān)要素和資源的整合，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
3.價(jià)值鏈視角下電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式策略
3.1電視傳媒企業(yè)基本價(jià)值鏈模式
要實(shí)現(xiàn)電視傳媒企業(yè)價(jià)值鏈商業(yè)模式創(chuàng)新必須要求企業(yè)能夠找到電視傳媒企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)。電視傳媒企業(yè)的基本價(jià)值鏈包括人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施、受眾反饋、廣告經(jīng)營(yíng)、傳播渠道、營(yíng)銷推廣以及創(chuàng)意生產(chǎn)等方面，這些資源的整合可以實(shí)現(xiàn)電視傳媒企業(yè)商業(yè)利益的增加，提升電視傳媒企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此從這一角度出發(fā)，電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該要重視對(duì)廣告業(yè)務(wù)的重視，手機(jī)多方面信息、加強(qiáng)內(nèi)容策略，整合全部資源和信息，通過(guò)多種營(yíng)銷渠道，生產(chǎn)出符合市場(chǎng)需求的電視傳媒產(chǎn)品。這樣電視傳媒企業(yè)就可以利用廣告的盈利而獲得新的資金流，形成盈利模式，推動(dòng)企業(yè)的更好發(fā)展。
3.2電視傳媒企業(yè)延伸價(jià)值鏈模式
電視傳媒企業(yè)延伸價(jià)值鏈模式指的是企業(yè)在基本價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的價(jià)值鏈延伸，如顧客價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈、供應(yīng)商價(jià)值鏈等。顧客價(jià)值鏈指的是企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要從顧客的實(shí)際需求和品味出發(fā)，做好客戶的定位，了解客戶對(duì)于電視節(jié)目的觀看需求，并利用廣告效益獲得更多的客戶，提高電視節(jié)目的收視率，以獲得更多的盈利。渠道價(jià)值鏈則指的是企業(yè)應(yīng)該要拓寬傳播渠道，如網(wǎng)絡(luò)傳播渠道、大眾傳播渠道等，做好組織和推廣活動(dòng)。供應(yīng)商價(jià)值鏈的利用可以幫助擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益和收視情況，有助于推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。除此之外，企業(yè)還可以從跨媒體和跨區(qū)域兩個(gè)方面進(jìn)行電視傳媒企業(yè)價(jià)值鏈的延伸，實(shí)現(xiàn)電視傳媒企業(yè)的增值，創(chuàng)新電視傳媒企業(yè)商業(yè)模式，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
3.3電視傳媒企業(yè)拓展價(jià)值鏈模式
電視傳媒企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境是在不斷變化的，要促進(jìn)企業(yè)更好更快的發(fā)展要求能夠打造屬于企業(yè)自己的品牌，進(jìn)一步拓展企業(yè)的價(jià)值鏈。以湖南傳媒有限公司為例，該電視傳媒企業(yè)打造了具有鮮明特征的“綜藝”品牌優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建了自己的品牌，收獲了眾多年輕的觀眾，因此獲得了穩(wěn)定的發(fā)展。其他電視傳媒企業(yè)也可以從這方面著手，打響自己的品牌，同時(shí)，企業(yè)還可以在品牌運(yùn)行的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)，如旅游行業(yè)、酒店行業(yè)、房產(chǎn)行業(yè)等，進(jìn)一步推動(dòng)本企業(yè)的更好發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。
【關(guān)鍵詞】 商業(yè)模式 顧客價(jià)值 價(jià)值鏈 供應(yīng)鏈 基本路徑
一、引言
“商業(yè)模式”這個(gè)詞逐漸成為人們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)術(shù)語(yǔ),正如著名管理學(xué)大師彼得?F?德魯克所說(shuō):“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng),而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。然而,在當(dāng)今信息化時(shí)代,宏微觀環(huán)境瞬息萬(wàn)變,高科技飛速發(fā)展,給企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn),原有的商業(yè)模式在經(jīng)歷了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的階段之后,正面臨著質(zhì)的改變,面臨著“創(chuàng)造性破壞”。在這種機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存的狀況下,企業(yè)要想把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì),在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,對(duì)商業(yè)模式不斷進(jìn)行創(chuàng)新就顯的尤為重要。
二、商業(yè)模式的內(nèi)涵
國(guó)外最早研究商業(yè)模式的學(xué)者之一的Timmers(1998)認(rèn)為商業(yè)模式可以看作是由產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)流程,這是關(guān)于商業(yè)模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎(chǔ)上,考慮了市場(chǎng)參與者的地位提出:商業(yè)模式是對(duì)公司的顧客、供應(yīng)商等相關(guān)利益者的角色與關(guān)系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認(rèn)為模式就是創(chuàng)造價(jià)值并能從這個(gè)價(jià)值中獲得回報(bào),他們把商業(yè)模式定義為企業(yè)在一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和獲取價(jià)值的潛在核心邏輯和戰(zhàn)略選擇。
在國(guó)內(nèi),埃森哲公司的王波和彭亞利認(rèn)為商業(yè)模式有兩種理解:一是經(jīng)營(yíng)性商業(yè)模式,即企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制;二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式,指一個(gè)企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的。羅珉認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式是指一個(gè)企業(yè)建立以及運(yùn)作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營(yíng)行為手段和措施。
三、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的分析框架
商業(yè)模式本質(zhì)上是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯,那么,商業(yè)模式創(chuàng)新的目的就是為了創(chuàng)造更大的價(jià)值。Rappa(2004)認(rèn)為,商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開(kāi)展什么樣的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。高闖、關(guān)鑫(2006)指出,商業(yè)模式創(chuàng)新是通過(guò)對(duì)企業(yè)全部?jī)r(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化選擇,并對(duì)某些核心價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新,然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。商業(yè)模式的創(chuàng)新是通過(guò)對(duì)各種資源的優(yōu)化配置來(lái)創(chuàng)造更大的價(jià)值,是通過(guò)對(duì)目標(biāo)顧客需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析,區(qū)分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,明確企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部核心資源能力;對(duì)供應(yīng)鏈分析,把握與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值轉(zhuǎn)換有關(guān)的外部資源能力,在這四個(gè)方面分析的基礎(chǔ)上,以顧客需求的變化為中心,找出創(chuàng)新的可能區(qū)域,進(jìn)而優(yōu)化整合各種資源來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新,如圖1。
1、目標(biāo)顧客的需求分析。企業(yè)的一切價(jià)值活動(dòng)都是圍繞著滿足顧客需求而展開(kāi)的,只有顧客滿意了,企業(yè)的價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)。所以,目標(biāo)顧客的需求分析是商業(yè)模式創(chuàng)新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應(yīng)顧客需求,并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品,才能據(jù)此對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,社會(huì)的進(jìn)步,顧客需求不斷發(fā)生變化,使得企業(yè)對(duì)顧客需求越來(lái)越難以理解和把握。這就需要企業(yè)持續(xù)地對(duì)目標(biāo)顧客的需求進(jìn)行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來(lái)了解和認(rèn)識(shí)顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發(fā)現(xiàn)新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對(duì)現(xiàn)有需求的細(xì)分。這些不斷發(fā)現(xiàn)的需求就成為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新的依據(jù)。
2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析。任何企業(yè)都不可能是靜態(tài)發(fā)展的,都是處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中發(fā)展的。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在對(duì)企業(yè)構(gòu)成一定的威脅,但是卻能夠增強(qiáng)市場(chǎng)的活躍度,有利于促進(jìn)行業(yè)的深入發(fā)展。這里對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的分析,主要是以顧客需求為出發(fā)點(diǎn),是針對(duì)行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值定位來(lái)做的分析。主要的目的是為了找出主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)目標(biāo)顧客現(xiàn)有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經(jīng)滿足的需求,界定那些沒(méi)有滿足的需求和有待引導(dǎo)發(fā)現(xiàn)的需求。那么,這些沒(méi)有滿足和有待發(fā)現(xiàn)的需求就成為企業(yè)創(chuàng)新的方向。
3、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。波特認(rèn)為,這些價(jià)值活動(dòng)可以分為兩大類:基本活動(dòng)和輔助活動(dòng),基本活動(dòng)有五種基本類型,包括內(nèi)部物流、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部物流、市場(chǎng)銷售、服務(wù);輔助活動(dòng)有四種基本類型,包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。每一種類型的價(jià)值活動(dòng)又可以劃分為若干個(gè)活動(dòng),都對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中,并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值,實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈的某些特定的價(jià)值活動(dòng),這些真正創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng),就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。通過(guò)價(jià)值鏈分析可以識(shí)別這些起關(guān)鍵作用的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”,使得企業(yè)資源得以最優(yōu)化組合利用,從而發(fā)揮企業(yè)的獨(dú)特特性,為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。
4、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)分析。商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是為了創(chuàng)造更多價(jià)值,這是通過(guò)優(yōu)化配置內(nèi)外部各種資源獲得的。通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析,起到對(duì)內(nèi)部資源的配置;那么,通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的分析,可以更深入了解企業(yè)的外部資源,促進(jìn)供應(yīng)鏈各成員和各種資源之間的相互聯(lián)系,形成緊密相連的價(jià)值網(wǎng)絡(luò),能夠使得網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的資源得以優(yōu)化配置,使得企業(yè)能夠有效適應(yīng)外部動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化,為企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新提供保障。
四、商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑
商業(yè)模式創(chuàng)新的價(jià)值空間可以從三個(gè)大的方面來(lái)尋找:一是從顧客角度,如何創(chuàng)新顧客價(jià)值;二是從企業(yè)角度,如何來(lái)進(jìn)行內(nèi)部資源的優(yōu)化整合,降低成本;三是放眼整個(gè)產(chǎn)業(yè)角度,如何進(jìn)行資源優(yōu)化整合,發(fā)揮最大價(jià)值。通過(guò)這三個(gè)方面的創(chuàng)新,企業(yè)內(nèi)外各種可利用資源形成最優(yōu)組合,使得企業(yè)和各利益相關(guān)者獲得最大化收益。據(jù)此,商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑有三類:一是顧客價(jià)值創(chuàng)新;二是價(jià)值鏈創(chuàng)新;三是供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新。各種類型具體的創(chuàng)新路徑如圖2所示。當(dāng)然,實(shí)際的商業(yè)模式創(chuàng)新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運(yùn)用。
1、顧客價(jià)值創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。顧客價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是企業(yè)通過(guò)對(duì)一種新的顧客價(jià)值的搜索和自身使命的調(diào)整實(shí)現(xiàn)了一種新的市場(chǎng)定位,擴(kuò)大價(jià)值空間的聚焦半徑,由此進(jìn)入新的利潤(rùn)區(qū)。綜合歸納起來(lái)可以有以下三種創(chuàng)新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個(gè)方面的含義,一是發(fā)現(xiàn)潛在的顧客,二是發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求。經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天,顧客需求不斷發(fā)生變化,個(gè)性化、體驗(yàn)式需求趨勢(shì)越來(lái)越明顯。那么,如何來(lái)適應(yīng)這些需求的變化,使得企業(yè)在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地。第二,重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式。這種創(chuàng)新是圍繞新的市場(chǎng)需求來(lái)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新,但是這里所說(shuō)的重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能,不是指在原有產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的改進(jìn),而是根據(jù)新的顧客需求,來(lái)重新定義產(chǎn)品或服務(wù)的功能和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式,體現(xiàn)了對(duì)現(xiàn)有顧客價(jià)值的提升,改變了現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能價(jià)值和顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的方式,是對(duì)產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)和形態(tài)的創(chuàng)新,而不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務(wù)方式和途徑。這種創(chuàng)新的目的是通過(guò)降低分銷過(guò)程中所增加的附加值,從而達(dá)到提高顧客價(jià)值的目的。企業(yè)可以通過(guò)壓縮分銷的環(huán)節(jié),或者調(diào)整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產(chǎn)品和服務(wù)能更便捷到達(dá)顧客,為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值,而且也能更好地維持企業(yè)和顧客之間的關(guān)系價(jià)值,有助于直接、及時(shí)地了解顧客的需求。
2、價(jià)值鏈創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。價(jià)值鏈創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是圍繞顧客需求,來(lái)通過(guò)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置,使得資源最大化利用的同時(shí)發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)。有以下兩種具體的創(chuàng)新途徑:第一,價(jià)值鏈組合調(diào)整。關(guān)鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調(diào)整非重要的部分來(lái)適應(yīng)這個(gè)中心。也就是說(shuō),強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值鏈條上關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主導(dǎo)作用,非關(guān)鍵環(huán)節(jié)的輔助配合作用,據(jù)此來(lái)重新組合調(diào)整價(jià)值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業(yè)價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的某一點(diǎn)或者幾點(diǎn)為中心起點(diǎn),相應(yīng)調(diào)整價(jià)值鏈條上的其他環(huán)節(jié)來(lái)適應(yīng)這種變化。第二,價(jià)值鏈優(yōu)化整合。關(guān)鍵思想就是做優(yōu)勢(shì)棄弱勢(shì),提高效率,優(yōu)化資源,降低總成本。并不是每個(gè)企業(yè)都具有價(jià)值鏈條上的每一優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié),一般而言,一個(gè)企業(yè)僅具一點(diǎn)或者幾點(diǎn)價(jià)值鏈條上的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)。然而企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值需要投入大量有形和無(wú)形的資源,這必將帶來(lái)高額的成本,那么優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢(shì)環(huán)節(jié)占用較多的資源卻創(chuàng)造較少的價(jià)值。據(jù)此,可以選擇具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)把弱勢(shì)環(huán)節(jié)實(shí)施外包,降低自身成本的同時(shí),優(yōu)化整合出一條具有高效率的新的價(jià)值鏈。
3、供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部的資源,形成整個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新,保障企業(yè)在激變的市場(chǎng)環(huán)境中動(dòng)態(tài)發(fā)展?？梢酝ㄟ^(guò)以下兩條途徑來(lái)實(shí)現(xiàn):第一,重構(gòu)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵思想是對(duì)供應(yīng)鏈資源的優(yōu)化,加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系,提高供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活性。這種創(chuàng)新是圍繞顧客需求,簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),改善企業(yè)與供應(yīng)鏈上各成員之間的關(guān)系,建立關(guān)鍵環(huán)節(jié)的聯(lián)盟合作關(guān)系,其他環(huán)節(jié)的靈活應(yīng)變性,保障供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的同時(shí),又具有較強(qiáng)的柔性,能快速依據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整。第二,形成以顧客價(jià)值為中心的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是以顧客價(jià)值為中心,企業(yè)考慮利潤(rùn)產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和自身的實(shí)力,選擇合適的合作伙伴、供應(yīng)商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關(guān)系和隔絕機(jī)制,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的同時(shí),也帶來(lái)難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò),優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外各種資源要素,為顧客提供更多的價(jià)值。
五、結(jié)束語(yǔ)
市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,對(duì)成功商業(yè)模式的模仿帶來(lái)趨同化,新的商業(yè)模式層出不窮,因此,沒(méi)有商業(yè)模式是一成不變的,對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新始終會(huì)是企業(yè)所關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的歸根到底是為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值,獲取利潤(rùn),才能生存和持續(xù)發(fā)展。因此,企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)以顧客為中心,來(lái)調(diào)整、優(yōu)化配置各種資源,以合作共贏的觀念來(lái)建立各種聯(lián)系,不斷地對(duì)自身的商業(yè)模式進(jìn)行系統(tǒng)的思考,采用合適的創(chuàng)新途徑來(lái)調(diào)整商業(yè)模式,以便獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
【參考文獻(xiàn)】
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[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式;企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論;理論框架;結(jié)構(gòu)性維度
[中圖分類號(hào)] F270[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A
[文章編號(hào)] 1673-0461(2009)11-0001-08
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)之一,便是競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)商業(yè)模式之間存在著一種挑戰(zhàn)和回應(yīng)的關(guān)系。今天,新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)和互聯(lián)網(wǎng)公司的大起大落大大地促進(jìn)了人們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)律認(rèn)識(shí)的深化,進(jìn)而使企業(yè)商業(yè)模式越來(lái)越受到重視。美國(guó)管理學(xué)家加里?哈默爾(Hamel,2003)認(rèn)為,為了創(chuàng)造新市場(chǎng)和財(cái)富,管理者首先需要考慮整個(gè)商業(yè)概念的創(chuàng)新。商業(yè)概念或商業(yè)模式是一個(gè)框架,用于明確如何創(chuàng)立公司、銷售產(chǎn)品和獲取利潤(rùn)。先行者們不是小幅度調(diào)整已有的商業(yè)模式,而是以非常規(guī)的方式創(chuàng)造出全新的模式。[1]哈佛大學(xué)管理學(xué)家瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認(rèn)為,一個(gè)好的商業(yè)模式對(duì)任何一個(gè)成功的組織來(lái)說(shuō),仍然是不可或缺的,不管它是一家新企業(yè)還是一家老公司。[2]
一、商業(yè)模式的含義
任何一個(gè)組織,無(wú)論是否涉及商業(yè)領(lǐng)域,都存在著一個(gè)商業(yè)模式(business model)①問(wèn)題。
商業(yè)模式這個(gè)詞最早是出現(xiàn)在20世紀(jì)70年代的計(jì)算機(jī)科學(xué)雜志上,是被用來(lái)描寫(xiě)資料與流程之間關(guān)聯(lián)與結(jié)構(gòu)的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在電子商務(wù)興起后,大量的新公司采用不同以往的方式經(jīng)營(yíng)他們的業(yè)務(wù),為了和“傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)”進(jìn)行區(qū)別而廣泛的使用商業(yè)模式一詞。瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認(rèn)為,“商業(yè)模式”這個(gè)術(shù)語(yǔ)最初來(lái)自電子表格軟件的廣泛應(yīng)用,它使得計(jì)劃人員可以根據(jù)不同的假設(shè)方便地修改參數(shù),從而得到不同的計(jì)劃方案。[2]
美國(guó)著名管理學(xué)家彼得?德魯克(Drucker,1994)將商業(yè)模式稱為企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論(business theory)。[5]美國(guó)管理學(xué)家邁克爾?漢默博士(Hammer,2004)將商業(yè)模式稱為“運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新”(operational innovation),并認(rèn)為這是企業(yè)的深層變革(deep change)。漢默強(qiáng)調(diào),運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新可能很陌生或者缺乏魅力,但它卻是實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績(jī)的惟一持久基礎(chǔ)。它不同于運(yùn)營(yíng)改良和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化,運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新意味著要用全新的方法來(lái)完成任務(wù),開(kāi)發(fā)產(chǎn)品,提供客戶服務(wù),或者完成企業(yè)運(yùn)作的其他活動(dòng)。今日的經(jīng)濟(jì)充斥著天花亂墜的宣傳手法,而顧客從未像現(xiàn)在這樣成為市場(chǎng)的強(qiáng)大主宰,運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新在這種情況下就成為高級(jí)經(jīng)理人手中最強(qiáng)大的戰(zhàn)略武器。只有理解運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新如何產(chǎn)生,以及理解運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的障礙來(lái)自何處,經(jīng)理人才能嫻熟地運(yùn)用這一利器,使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中遙遙領(lǐng)先,并始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。[6]
瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認(rèn)為,商業(yè)模式是在描寫(xiě)企業(yè)的每個(gè)部分如何匹配起來(lái)進(jìn)而組成的一個(gè)系統(tǒng),是為了幫助顧客創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的活動(dòng)。[2]瑞士洛桑大學(xué)學(xué)者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認(rèn)為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò),以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[7]美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院公司戰(zhàn)略學(xué)助理教授阿蘭?阿福亞赫(Afuah,2004)進(jìn)一步指出,商業(yè)模式是企業(yè)在給定的行業(yè)中,為了創(chuàng)造卓越的客戶價(jià)值并將企業(yè)推到自己獲利的位置上,運(yùn)用其資源執(zhí)行什么樣的活動(dòng),如何執(zhí)行這些活動(dòng)以及什么時(shí)候執(zhí)行這些活動(dòng)的集合。這就決定了商業(yè)模式是運(yùn)用企業(yè)的資源在特定的時(shí)間、以特定的方式、執(zhí)行特定的活動(dòng)為目的,明確為了創(chuàng)造卓越的客戶價(jià)值并確立企業(yè)獲取市場(chǎng)價(jià)值的有利地位的各種活動(dòng)的集合。[8]
印度班加羅爾管理學(xué)院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)認(rèn)為,商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的三種流量――價(jià)值流、收益流和物流的惟一混合體。[9]羅素?托馬斯(Thomas,2001)認(rèn)為,商業(yè)模式是開(kāi)辦一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。[10]美國(guó)賓州大學(xué)沃頓商學(xué)院教授拉菲爾?阿米特和法國(guó)楓丹白露大學(xué)助理教授克里斯多夫?左特(Amit and Zott, 2000)認(rèn)為,商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點(diǎn)和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來(lái)源。[11]
加里?哈默爾(Hamel,2003)認(rèn)為,我們必須拓展創(chuàng)新的觀念,商業(yè)模式創(chuàng)新是產(chǎn)品的延伸。更重要的是,狹窄的創(chuàng)新觀念不可能創(chuàng)造新的市場(chǎng)和財(cái)富。如今,只有徹底創(chuàng)新才能引領(lǐng)明顯的進(jìn)步。這要求我們必須急劇增加現(xiàn)有的戰(zhàn)略變化,創(chuàng)造能夠讓我們尋找新主題和新方向的成千上萬(wàn)新思想。然后最高管理層的角色――即最高管理人員――從戰(zhàn)略制造者的角色發(fā)生轉(zhuǎn)換,變成在最革新的公司里不斷涌現(xiàn)的思潮中尋找新商業(yè)模式的人。[1]
美國(guó)北卡羅萊納州立大學(xué)教授邁克爾?拉帕(Rappa,2004)認(rèn)為:“商業(yè)模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個(gè)公司賴以生存的模式――一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價(jià)值鏈中的位置,并指導(dǎo)其如何賺錢(qián)。”他進(jìn)一步指出,商業(yè)模式明確了一個(gè)公司開(kāi)展什么樣的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安`類型。[12]
筆者認(rèn)為,商業(yè)模式至少包括三個(gè)層面的含義:其一,任何組織的商業(yè)模式都隱含有一個(gè)假設(shè)成立的前提條件,如經(jīng)營(yíng)環(huán)境的延續(xù)性,市場(chǎng)和需求屬性在某個(gè)時(shí)期的相對(duì)穩(wěn)定性以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等等,這些條件構(gòu)成了商業(yè)模式存在的合理性;其二,商業(yè)模式是一個(gè)結(jié)構(gòu)或體系,包括了組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織與外界要素的關(guān)系結(jié)構(gòu),這些結(jié)構(gòu)的各組成部分存在內(nèi)在聯(lián)系,它們相互作用形成了模式的各種運(yùn)動(dòng);其三,商業(yè)模式本身就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革,是使組織能夠獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的制度結(jié)構(gòu)的連續(xù)體。
商業(yè)模式創(chuàng)新，尤其是顛覆性模式創(chuàng)新，仿佛成為創(chuàng)業(yè)者的最高境界和投資者的最高追求。部分投資者在評(píng)估創(chuàng)新企業(yè)價(jià)值時(shí)，甚至從不過(guò)問(wèn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。對(duì)未來(lái)，他們重點(diǎn)關(guān)注商業(yè)模式和管理團(tuán)隊(duì)；對(duì)現(xiàn)狀，他們關(guān)注的是客戶占有量、活躍度以及粘性。
但現(xiàn)實(shí)情況是，很多擁抱新模式的投資者不僅未能獲得預(yù)期回報(bào)，而且蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。
商業(yè)模式及其價(jià)值評(píng)估
商業(yè)模式是指企業(yè)創(chuàng)造、傳遞和分享價(jià)值的基本邏輯與原理。一種全新商業(yè)模式，對(duì)不同利益相關(guān)者的價(jià)值并不相同：對(duì)某些利益相關(guān)者是價(jià)值創(chuàng)造的模式創(chuàng)新，可能對(duì)其他利益相關(guān)者是價(jià)值攫取，甚至還有可能是價(jià)值破壞。所以，我們應(yīng)該從企業(yè)和社會(huì)兩個(gè)層面來(lái)衡量商業(yè)模式的價(jià)值。
1.從企業(yè)層面
商業(yè)模式創(chuàng)新的直接價(jià)值為模式創(chuàng)新者（包括追隨者）整體能獲得潛在價(jià)值的總和。計(jì)算創(chuàng)新模式價(jià)值的基準(zhǔn)是新模式所對(duì)應(yīng)的原模式：
直接價(jià)值=新模式的預(yù)期價(jià)值-原模式的價(jià)值-新模式創(chuàng)新的總成本
新模式的預(yù)期價(jià)值取決于商業(yè)模式的客戶定位、價(jià)值主張、收入來(lái)源及成本結(jié)構(gòu)。新模式往往對(duì)應(yīng)一個(gè)原有模式，比較兩種模式之間的差異，可以判斷新模式創(chuàng)造價(jià)值的空間或規(guī)模，也可以評(píng)估新模式對(duì)原有模式的替代潛力，或是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小。
值得注意的是，商業(yè)模式創(chuàng)新的全部直接價(jià)值并不能被創(chuàng)新領(lǐng)先者獨(dú)享。模式創(chuàng)新的領(lǐng)先者在直接價(jià)值中能夠獲得的份額，取決于先發(fā)優(yōu)勢(shì)大小、進(jìn)入壁壘高低等因素。
2.從社會(huì)層面
商業(yè)模式創(chuàng)新的社會(huì)價(jià)值等于直接價(jià)值減去其他利益相關(guān)者，包括被替代或顛覆的企業(yè)、政府以及其他社會(huì)公眾蒙受的損失。
如果社會(huì)價(jià)值大于零，我們稱這種商業(yè)模式為價(jià)值創(chuàng)造型模式。
如果社會(huì)價(jià)值等于零，則定義為價(jià)值攫取型。即商業(yè)模式創(chuàng)新者與被替代者間是零和關(guān)系，創(chuàng)新使價(jià)值在不同利益主體之間重新分配，但價(jià)值總量沒(méi)有增加。
如果社會(huì)價(jià)值小于零，則為價(jià)值破壞型。這種模式創(chuàng)新或者損人不利己，或者給他人帶來(lái)的損失遠(yuǎn)大于給自身帶來(lái)的收益。
多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新者并不關(guān)心創(chuàng)新的社會(huì)價(jià)值。其實(shí)，即便不考慮企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，創(chuàng)新者也應(yīng)該足夠重視這一點(diǎn)。如果其他利益相關(guān)者蒙受損失，創(chuàng)新模式必定會(huì)遭遇反抗，進(jìn)而給創(chuàng)新者帶來(lái)?yè)p失。比如，淘寶網(wǎng)若任由假貨橫行，其國(guó)際化過(guò)程必將遭遇知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的法律糾紛，這些都會(huì)影響新模式的前景或運(yùn)行成本。
此外，對(duì)于不同的商業(yè)模式創(chuàng)新，政府公共政策應(yīng)該有所區(qū)別：
對(duì)價(jià)值破壞型模式：政府應(yīng)該通過(guò)稅收、準(zhǔn)入等政策加以限制。
對(duì)價(jià)值攫取型模式：基本規(guī)則是叢林法則，但政府有責(zé)任保證公平競(jìng)爭(zhēng)。
對(duì)價(jià)值創(chuàng)造型模式：政府應(yīng)該鼓勵(lì)、補(bǔ)貼等。需要指出，創(chuàng)新性商業(yè)模式的價(jià)值幾乎難以做到精準(zhǔn)定量評(píng)估，但是在清晰概念和邏輯支撐下的定性評(píng)價(jià)，依然對(duì)戰(zhàn)略決策非常重要。
從價(jià)值視角評(píng)估平臺(tái)模式潛力
1、淘寶
原有模式及其價(jià)值：在C2C互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)發(fā)展之前，C2C業(yè)務(wù)在農(nóng)村主要以集市的方式存在，在城鎮(zhèn)主要以小商品批發(fā)市場(chǎng)方式存在。商家與客戶之間在小范圍內(nèi)互動(dòng)，產(chǎn)品選擇空間小，條件艱苦，盈利有限。C2C平臺(tái)定位于雙邊客戶：一邊是商家，包括個(gè)體創(chuàng)業(yè)者及小企業(yè)；另一邊是買(mǎi)家，主要是對(duì)價(jià)格比較敏感的個(gè)人客戶，也包括部分機(jī)構(gòu)客戶。
價(jià)值主張與價(jià)值創(chuàng)造：C2C平臺(tái)為無(wú)法在實(shí)體平臺(tái)開(kāi)店的小商家，特別是農(nóng)村等偏遠(yuǎn)地區(qū)的商家，創(chuàng)造了成本更低的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展機(jī)會(huì)，可以使其超越時(shí)間和空間的限制，接觸到在傳統(tǒng)模式下完全無(wú)法接觸的客戶；為消費(fèi)者提供了更為豐富、成本更低的產(chǎn)品選擇。既創(chuàng)造了新的供給，也創(chuàng)造了新的需求，與傳統(tǒng)實(shí)體平臺(tái)上的商家僅僅存在少量替代關(guān)系。
收入來(lái)源：平臺(tái)通過(guò)廣告、支付及基于數(shù)據(jù)的信貸等低成本金融服務(wù)、物流支持、數(shù)據(jù)挖掘和向部分商家收費(fèi)，實(shí)現(xiàn)多重收入來(lái)源。
成本結(jié)構(gòu)：主要是平臺(tái)設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)行與優(yōu)化以及營(yíng)銷等相關(guān)的固定成本和可變成本。前期成本較高，但雙邊客戶一旦超越臨界規(guī)模，觸發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，平臺(tái)就可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)贏得巨大的成本優(yōu)勢(shì)。由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)顯著，先發(fā)創(chuàng)新者可能贏家通吃，因而平臺(tái)創(chuàng)造的價(jià)值能夠?yàn)樯贁?shù)領(lǐng)先者瓜分。
可以判定，C2C平臺(tái)不僅直接價(jià)值為正，社會(huì)價(jià)值同樣為正，屬于價(jià)值創(chuàng)造型平臺(tái)，政府應(yīng)該給予鼓勵(lì)與支持。而以阿里天貓為代表的B2C平臺(tái)，則與實(shí)體平臺(tái)產(chǎn)生比較多的替代，在價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，也包含較大的價(jià)值攫取過(guò)程，導(dǎo)致許多實(shí)體店經(jīng)營(yíng)陷入困境。
2、滴滴
與滴滴平臺(tái)對(duì)應(yīng)的是傳統(tǒng)出租車公司模式：司機(jī)必須向出租車公司繳納定額的“份錢(qián)”才能獲得職業(yè)運(yùn)營(yíng)資格，并接受出租車公司管理。出租車公司向政府繳納稅收，并接受政府規(guī)制。多數(shù)司機(jī)通過(guò)“掃大街”隨機(jī)發(fā)現(xiàn)客戶。高峰時(shí)客戶找車難，非高峰時(shí)司機(jī)發(fā)現(xiàn)客戶難。當(dāng)然，也有司機(jī)能通過(guò)出租車公司的呼叫中心獲得客戶需求信息。多數(shù)城市的出租車較為低端、規(guī)格基本一致，客戶多樣化、多層次的需求難以得到有效滿足。
滴滴平臺(tái)的雙邊客戶：包括擁有汽車及閑暇，并希望能利用汽車資產(chǎn)增加收入者；渴望便利出行但缺少合適交通工具者。
價(jià)值主張與價(jià)值創(chuàng)造：通過(guò)滴滴出租車、專車、快車、順風(fēng)車、智能巴士、代駕和企業(yè)用車等滿足不同層次需求的產(chǎn)品，將乘客需求和司機(jī)服務(wù)通過(guò)平臺(tái)連接起來(lái)，緩解城市交通擁堵，提升城市運(yùn)力，為城市交通提供整體解決方案。
相對(duì)傳統(tǒng)模式，滴滴平臺(tái)：
創(chuàng)造了新的供給，通過(guò)低成本中介服務(wù)，使市場(chǎng)上可供使用的資源總量及其多樣性顯著增加，消費(fèi)者的便利性、舒適性等需求得到更有效的滿足。
創(chuàng)造了新的需求，改變了產(chǎn)權(quán)觀念和生活、工作方式，使部分消費(fèi)者和企業(yè)不再以擁有為目標(biāo)，降低了固定成本和資源閑置的概率。
為滴滴司機(jī)不僅創(chuàng)造了利用閑置汽車資源增加收入的機(jī)會(huì)，也提供了信息服務(wù)與支持，使其不需要像出租車司機(jī)一樣“掃大街”，降低了發(fā)現(xiàn)客戶的成本。
通過(guò)拼車、順風(fēng)車等，具有潛在緩解交通擁堵，改善城市環(huán)境等外溢效應(yīng)。
平臺(tái)收入來(lái)源：主要是滴滴司機(jī)向平臺(tái)繳納的費(fèi)用，但這個(gè)費(fèi)用與出租車的“份子錢(qián)”不同。份子錢(qián)本質(zhì)是出租車司機(jī)為了獲得極為稀缺的牌照資源而繳納的固定許可費(fèi)。而滴滴司機(jī)向平臺(tái)按照實(shí)際成交額比例繳納的費(fèi)用，更多可以視為信息服務(wù)費(fèi)。另外，平臺(tái)可以通過(guò)與O2O相關(guān)的社區(qū)推廣、廣告和數(shù)據(jù)挖掘獲得收入。但相對(duì)于出租車模式，平臺(tái)模式未來(lái)可能存在收入流失：消費(fèi)者與特定地域的汽車擁有者建立聯(lián)系后，滴滴可能會(huì)被拋棄。
平臺(tái)成本：除了包含平臺(tái)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行成本之外，最重要的是改變消費(fèi)者生活習(xí)慣與理念，以及在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出所需要的營(yíng)銷投入。
由于消費(fèi)者存在跨地域的交通需求，所以跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為正，即在特定平臺(tái)上的車（司機(jī)）越多、訂車成功率越高，乘客越多；乘客越多，越能吸引更多的車進(jìn)駐平臺(tái)。而且規(guī)模收益遞增。
從直接價(jià)值層面看，滴滴平臺(tái)的價(jià)值為正。但滴滴攫取了出租車司機(jī)的部分收入，剝奪了出租車公司的部分利潤(rùn)，也減少了政府的稅收，存在顯著的價(jià)值攫取效應(yīng)。但是，目前還不能判斷滴滴的社會(huì)價(jià)值為零。
政府對(duì)滴滴等平臺(tái)的基本政策，應(yīng)該是規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)行為，創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)平臺(tái)之間通過(guò)補(bǔ)貼方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)給予嚴(yán)格限制。因?yàn)檠a(bǔ)貼拼的是財(cái)力，而非技術(shù)和模式，從長(zhǎng)期看一定會(huì)損害消費(fèi)者福利。對(duì)于平臺(tái)與出租車公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，政府應(yīng)該通過(guò)向平臺(tái)征稅，以保證不同模式之間的競(jìng)爭(zhēng)能夠在公平環(huán)境中進(jìn)行。
3、團(tuán)購(gòu)
傳統(tǒng)模式：消費(fèi)者根據(jù)對(duì)周邊商圈的了解和個(gè)人偏好決定餐館選擇；餐館經(jīng)營(yíng)者根據(jù)自身?xiàng)l件決定餐飲特色和客戶定位，通過(guò)區(qū)位選擇、口碑和其他傳統(tǒng)營(yíng)銷手段等奠定市場(chǎng)地位。
平臺(tái)定位：主要定位于對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者和擁有閑置空間資源的餐館。
價(jià)值主張：通過(guò)構(gòu)建有影響力的平臺(tái)，將價(jià)格優(yōu)惠信息傳遞給消費(fèi)者，以幫助餐館節(jié)約營(yíng)銷成本，為消費(fèi)者贏得價(jià)格優(yōu)惠。
平臺(tái)收入來(lái)源：主要是價(jià)差、廣告等。
平臺(tái)成本：包括平臺(tái)設(shè)計(jì)、運(yùn)行、優(yōu)化的固定和可變成本；營(yíng)銷成本等。
平臺(tái)價(jià)值創(chuàng)造：消費(fèi)者通過(guò)平臺(tái)得到的是價(jià)格優(yōu)惠；餐館從平臺(tái)得到的是通過(guò)價(jià)格優(yōu)惠吸引來(lái)的，并不忠誠(chéng)且始終需要優(yōu)惠吸引的消費(fèi)者。由于客戶工作和生活習(xí)慣的限制，平臺(tái)難以通過(guò)控制低價(jià)服務(wù)的時(shí)間來(lái)提高人力資源和空間資源的利用率。未參與團(tuán)購(gòu)的餐館則出現(xiàn)部分客戶流失，可能考慮調(diào)整定價(jià)策略，進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)空間下降。
比較滴滴與餐飲團(tuán)購(gòu)平臺(tái)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)滴滴司機(jī)而言，平臺(tái)的信息服務(wù)對(duì)降低發(fā)現(xiàn)乘客成本非常重要，而且具有外溢效應(yīng)，提升了社會(huì)價(jià)值。但對(duì)餐飲消費(fèi)者而言，除了價(jià)格發(fā)現(xiàn)以外，其他信息搜尋的成本幾乎可以忽略。團(tuán)購(gòu)平臺(tái)作為一個(gè)整體，更多是利用對(duì)下游消費(fèi)者的聚合能力，從餐飲企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值中攫取價(jià)值，而非為餐飲企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
平臺(tái)的收益可以說(shuō)源于幫助部分餐館節(jié)約了營(yíng)銷成本，但團(tuán)購(gòu)并不能改變消費(fèi)者的生活方式和習(xí)慣，只是轉(zhuǎn)移了需求，沒(méi)有創(chuàng)造新的需求。所以，團(tuán)購(gòu)平臺(tái)必然提高未參與平臺(tái)其他餐館的營(yíng)銷成本。從動(dòng)態(tài)角度看，平臺(tái)加劇了餐館之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，使價(jià)格成為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心利器，破壞了生態(tài)系統(tǒng)的多樣性，進(jìn)而影響客戶的長(zhǎng)期價(jià)值。
團(tuán)購(gòu)平臺(tái)進(jìn)入壁壘較低，餐飲平臺(tái)消費(fèi)者規(guī)模受地域限制，具有顯著的地區(qū)性，因而很難快速產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。所以，團(tuán)購(gòu)平臺(tái)勢(shì)必競(jìng)爭(zhēng)激烈，自身的運(yùn)營(yíng)與營(yíng)銷成本非常高。
在中國(guó)風(fēng)起云涌的商業(yè)大潮中，商業(yè)模式創(chuàng)新成為一個(gè)時(shí)髦的詞語(yǔ)，變?yōu)楸槐娙俗放醯纳虡I(yè)實(shí)踐。我們想通過(guò)各種商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，或者標(biāo)榜的創(chuàng)新，找到新的盈利模式，賺更多的錢(qián)，更快地賺錢(qián)?？墒侨缃癯掷m(xù)下滑的中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀告訴我們，今天所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新這條路正面臨著重大的挑戰(zhàn)。
辨別商業(yè)模式的本質(zhì)
2015年，我曾率一個(gè)企業(yè)家代表團(tuán)到美國(guó)硅谷訪問(wèn)，參觀考察了近17家企業(yè)。其中有一家企業(yè)Kateeva，它的OLED生產(chǎn)設(shè)備以及相關(guān)工藝，占據(jù)全球OLED設(shè)備市場(chǎng)80%的份額，是這個(gè)行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。三星、LG、夏普、京東方等公司都在用它的設(shè)備生產(chǎn)新一代的OLED顯示屏。
這家企業(yè)的CEO Alen，對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)、技術(shù)和企業(yè)發(fā)展模式都有著清晰的認(rèn)知，甚至他的股東中也有包含TCL這樣的投資者。我問(wèn)他：“這些設(shè)備和技術(shù)銷售給中國(guó)企業(yè)，你不擔(dān)心我們中國(guó)的企業(yè)模仿或者復(fù)制嗎？”
他笑著回答我：“大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)如今都在忙著商業(yè)模式創(chuàng)新，很少有人做技術(shù)的投入和研發(fā)，沒(méi)有多年的積累，這些技術(shù)想復(fù)制是很難的。”話音未落，我們到訪的企業(yè)家們頓時(shí)都愣住了，大家隨即陷入了沉默。我知道，這句話戳中了幾乎所有人的痛處。
移動(dòng)互聯(lián)的大潮下，各種商業(yè)模式創(chuàng)新的理念滿天飛，但到今天真正得以落地并且產(chǎn)生效益的為數(shù)甚少。就連最新的生態(tài)理念所試圖塑造出的新的商業(yè)模式，也因?yàn)橐幌盗兄卮蟮氖∽屛覀儾坏貌划a(chǎn)生諸多質(zhì)疑。
曾經(jīng)商業(yè)模式創(chuàng)新的神話，讓今天多數(shù)處于經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)業(yè)困境中的企業(yè)家們，不得不思考什么才是商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)？如果要進(jìn)行真正的商業(yè)模式創(chuàng)新升級(jí)，什么才是正確的方式呢？
我認(rèn)為，要進(jìn)行真正意義上商業(yè)模式的升級(jí)，并不需要那些花里胡哨的噱頭和新的概念，我們需要的是回到經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，回到企業(yè)持續(xù)成功的核心，從三個(gè)問(wèn)題重新關(guān)注商業(yè)模式的關(guān)鍵，便能實(shí)現(xiàn)真正的升級(jí)和改造。
前進(jìn)的方向
第一個(gè)問(wèn)題，我們是否在解決客戶的真實(shí)問(wèn)題？
有人可能會(huì)說(shuō)這話還用問(wèn)嗎？如果不去解決客戶的問(wèn)題，我們?yōu)槭裁醋錾虡I(yè)模式的創(chuàng)新呢？事實(shí)上，這恰恰是很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后可能會(huì)陷入的誤區(qū)。
企業(yè)創(chuàng)業(yè)的最初成功，都是源于解決了客戶的真實(shí)問(wèn)題，從而獲得了客戶的認(rèn)可，創(chuàng)造了價(jià)值。但是隨著時(shí)間的推進(jìn)，企業(yè)的管理開(kāi)始越來(lái)越復(fù)雜，創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)可能會(huì)逐漸忘記最初的目標(biāo)，而將自身的盈利變成核心的目的，然后逐漸變成圍繞盈利去進(jìn)行所謂的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。
還有一些企業(yè)會(huì)參照別人成功的模式進(jìn)行改造。他們看到別人成功了，不去深究這背后的客戶價(jià)值的邏輯，以及解決客戶真實(shí)問(wèn)題這樣一個(gè)根本性的出發(fā)點(diǎn)，而是僅僅仿照或者改造他人的模式，試圖通過(guò)模式的復(fù)制來(lái)取得成功。
這兩者都會(huì)使得企業(yè)偏離為客戶創(chuàng)造價(jià)值和解決真實(shí)問(wèn)題這一出發(fā)點(diǎn)，而陷入到商業(yè)模式創(chuàng)新的誤區(qū)。
在過(guò)去兩年中，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)金融經(jīng)歷了從大紅大紫到今天眾人質(zhì)疑的一個(gè)尷尬境地。其核心原因可能正在于此：它們沒(méi)有圍繞解決客戶的真實(shí)問(wèn)題進(jìn)行創(chuàng)新，而是過(guò)多圍繞如何盈利，甚至不惜為此采用欺騙的手段。但是，那些真正聚焦于為客戶創(chuàng)造價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，卻在演繹著真正的商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。
九年前成立于深圳的飛貸金融，就是這樣一家企業(yè)。飛貸金融的創(chuàng)始人唐俠和他的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都來(lái)自于金融系統(tǒng)，他們非常了解當(dāng)時(shí)占據(jù)中國(guó)94.5%的小微企業(yè)面臨貸款難的巨大困境。因此，創(chuàng)業(yè)的他們希望在銀行等信貸機(jī)構(gòu)和小微企業(yè)之間構(gòu)建一個(gè)橋梁，扮演一個(gè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)審核和風(fēng)險(xiǎn)抵押的助貸角色，他們將這個(gè)角色稱為“信貸工廠”。
在發(fā)展的過(guò)程中，他們逐漸完善了自己的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，開(kāi)始積累了豐富的數(shù)據(jù)、模型以及算法，并將這些數(shù)據(jù)、模型和算法都搬到網(wǎng)上，引入了各種最新的數(shù)據(jù)算法和整合工具，以及云計(jì)算服務(wù)工具，最終將貸款過(guò)程實(shí)現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)工具的全流程化服務(wù)，也提出了“隨時(shí)隨地，隨借隨還”的客戶價(jià)值主張。
但是在這個(gè)階段，飛貸金融也碰到了規(guī)?；l(fā)展的瓶頸。因?yàn)樾≠J公司在中國(guó)人民銀行的監(jiān)管下有融資杠桿率的要求，雖然它獲得了全國(guó)所有小貸公司中間最高的杠桿率，但是依舊無(wú)法用有限的保證金去支持更大規(guī)模的企業(yè)業(yè)務(wù)。
這時(shí)飛貸金融經(jīng)過(guò)認(rèn)真地思考探索，決定放棄過(guò)去的類金融公司角色，轉(zhuǎn)身成為金融科技公司。也就是將風(fēng)控、模型、數(shù)據(jù)和方法提供給眾多的全國(guó)性擔(dān)保公司，幫助它們?nèi)ミM(jìn)行客戶信用的評(píng)審和風(fēng)險(xiǎn)控制。在這個(gè)過(guò)程中間他們始終關(guān)注解決客戶的真實(shí)問(wèn)題，關(guān)注客戶體驗(yàn)，以這個(gè)作為核心逐漸摸索自身的商業(yè)模式，從而走出了精彩的三步，找到了屬于自己的新的商業(yè)模式。
從飛貸的金融案例中我們可以看到，一個(gè)成功的商業(yè)模式必須根植于解決客戶真實(shí)的問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)也不是一成不變的，而是需要隨著實(shí)踐的推進(jìn)不斷完善和打磨，最終會(huì)形成更加優(yōu)化的商業(yè)模式。因此，那種一開(kāi)始就站在經(jīng)驗(yàn)和理論角度進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計(jì)的方法和理念，在實(shí)踐中無(wú)法站住腳。更重要的是在這個(gè)過(guò)程中，從解決客戶問(wèn)題出發(fā)，不斷地驗(yàn)證思想，從而能夠迭代演化出更好的商業(yè)模式。
對(duì)于“我們是否在解決客戶的真實(shí)問(wèn)題”這個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題，每一個(gè)企業(yè)都需要認(rèn)真地問(wèn)自己：
我們到底是在解決真實(shí)的客戶問(wèn)題，還是試圖解決自己模式創(chuàng)新的問(wèn)題？
我們的客戶是誰(shuí)？最有價(jià)值的客戶又是誰(shuí)？
在逐步摸索中，客戶價(jià)值主張如何變化？
當(dāng)我們有了從解決客戶真實(shí)問(wèn)題，而非解決自己商業(yè)模式創(chuàng)新這個(gè)角度所演進(jìn)的商業(yè)模式之后，我們還需要對(duì)自己的商業(yè)模式進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。
ふ也鉅旎
第二個(gè)問(wèn)題，我們需要考慮如何創(chuàng)造差異化？
在今天，任何一個(gè)好的商業(yè)模式應(yīng)該具備兩個(gè)基本要件，那就是技術(shù)和平臺(tái)。所謂平臺(tái)分為兩種：一種是交易平臺(tái)，一種是技術(shù)平臺(tái)。交易平臺(tái)可以聚集用戶群和供應(yīng)方，并且使他們之間產(chǎn)生活躍的交易。這種活躍的交易會(huì)產(chǎn)生一種自我增強(qiáng)的趨勢(shì)，從而強(qiáng)化平臺(tái)的價(jià)值，以及交易雙方對(duì)平臺(tái)的依附和黏性。
一旦這種依附和黏性生成之后，消費(fèi)者和供應(yīng)商都很難轉(zhuǎn)移，因?yàn)檫@意味著巨大的轉(zhuǎn)換成本；技術(shù)平臺(tái)提供一個(gè)開(kāi)發(fā)環(huán)境，讓技術(shù)開(kāi)發(fā)工作變的更加容易，從而讓業(yè)務(wù)人員聚焦在業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)，而不用為技術(shù)所煩惱。以阿里巴巴為代表的電商平臺(tái)就是典型的商業(yè)平臺(tái)，而技術(shù)平臺(tái)現(xiàn)在在內(nèi)也開(kāi)始被很多人逐漸重視。
2015年在深圳創(chuàng)業(yè)板上市的中科創(chuàng)達(dá)，就是在智能技術(shù)方面的一個(gè)卓越技術(shù)平臺(tái)。中科創(chuàng)達(dá)創(chuàng)立于2008年，最初為手機(jī)制造商編寫(xiě)操作系統(tǒng)軟件。在這個(gè)過(guò)程中團(tuán)隊(duì)掌握了一個(gè)獨(dú)特的能力，就是低成本快速交付。當(dāng)團(tuán)隊(duì)逐漸形成了越來(lái)越強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力和全球領(lǐng)先的技術(shù)之后，中科創(chuàng)達(dá)開(kāi)始思考下一步，那就是如何將工程和項(xiàng)目能力轉(zhuǎn)化成真正的產(chǎn)品和技術(shù)能力。
強(qiáng)大的組件功能，這些組件可以用于智能硬件、無(wú)人機(jī)、VR/AR設(shè)備，從而使得中科創(chuàng)達(dá)具備了從項(xiàng)目到產(chǎn)品化的基本雛形。
在此基礎(chǔ)上，它能夠?qū)⑦@些一系列的組件技術(shù)構(gòu)建成技術(shù)平臺(tái)，從而為正在風(fēng)起云涌的物聯(lián)網(wǎng)和智能硬件領(lǐng)域提供強(qiáng)大的開(kāi)發(fā)環(huán)境。使自己躋身于全球領(lǐng)先的智能硬件平臺(tái)供應(yīng)商行列。2016年1月初，中科創(chuàng)達(dá)剛剛完成的對(duì)芬蘭軟件公司Rightwale的收購(gòu)，就是希望能夠強(qiáng)化其在智能汽車這一領(lǐng)域的強(qiáng)大技術(shù)能力。可以說(shuō)中科創(chuàng)達(dá)具備了在技術(shù)壁壘和平臺(tái)方面的雙重優(yōu)勢(shì)，這也是為什么它一經(jīng)上市之后就獲得了投資人追捧的原因。它具備了所有幾乎熱點(diǎn)題材，物聯(lián)網(wǎng)、智能硬件、人工智能、智能汽車等，而未來(lái)它有望成為一家技術(shù)加平臺(tái)的公司，將使得這種能力和持續(xù)發(fā)展的潛力得以更大程度地釋放。
對(duì)于任何一個(gè)商業(yè)平臺(tái)或者技術(shù)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，真正關(guān)鍵的不是所謂平臺(tái)要素的布局，而是在于平臺(tái)上，或者這個(gè)平臺(tái)里的各個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的參與者之間高度的信息交換，或者叫做價(jià)值交換，進(jìn)而形成活躍的用戶群。平臺(tái)的價(jià)值是和用戶的活躍度正相關(guān)的，也是和價(jià)值交換的頻率正相關(guān)的。那些僅有名義上的參與者，而無(wú)法形成內(nèi)部用戶的高度信息交換的平臺(tái)或者生態(tài)系統(tǒng)，就是偽平臺(tái)或者偽生態(tài)。
實(shí)現(xiàn)盈利
第三個(gè)問(wèn)題，我們需要思考的關(guān)鍵是，如何構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的盈利基礎(chǔ)？
對(duì)于很多初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，短期的盈利似乎并不重要，投資人希望能夠看到爆款的產(chǎn)品，巨大的客戶流量和未來(lái)的盈利前景。在多輪融資的模式下，在某些試點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，快速的市場(chǎng)擴(kuò)張當(dāng)然是必要的，但是這個(gè)盈利的故事如果靠不斷地稀釋股份，不斷地講故事，讓更多的投資者來(lái)接盤(pán)，在這個(gè)資本越來(lái)越謹(jǐn)慎的寒冬是完全講不下去了。構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的盈利基礎(chǔ)，甚至在一開(kāi)始就產(chǎn)生持續(xù)的盈利，是今天每一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。
樂(lè)視在2015年年底所面臨的資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，和今天依舊沒(méi)有走出的資本信用危機(jī)告訴我們，一個(gè)快速盲目擴(kuò)張的故事，可以去講，可以用它去吸引投資人，但是用它來(lái)替代我們真實(shí)的盈利，是萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有可能的。對(duì)于每一個(gè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)或者創(chuàng)新，我們甚至要回答一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，那就是我們的第一個(gè)盈利點(diǎn)到底在哪里？我們的下一個(gè)盈利又從哪里出現(xiàn)？如果對(duì)這個(gè)問(wèn)題不能夠清晰地回答和思考，那這個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新就面臨非常大的不確定性。
針對(duì)不同的業(yè)務(wù)特質(zhì)，我們進(jìn)行盈利模式設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是不一樣的。在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)于那些消費(fèi)者快速多頻次交易的所謂高頻業(yè)務(wù)，我們需要思考的是我們資源周轉(zhuǎn)的速度到底有多快，高頻業(yè)務(wù)需要進(jìn)行高效的資源周轉(zhuǎn)，每一次周轉(zhuǎn)的獲利可以不多，但是效率要高。從而讓每一次獲利和周轉(zhuǎn)次數(shù)這樣一個(gè)乘積，去產(chǎn)生更大的周轉(zhuǎn)收入。
對(duì)以上三方面內(nèi)容的重新思考，將有助于我們?nèi)ブ匦略O(shè)計(jì)以及升級(jí)我們的商業(yè)模式創(chuàng)新，這三個(gè)方面內(nèi)容可以轉(zhuǎn)化為三個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：
你真的在解決真實(shí)的客戶問(wèn)題嗎？
用技術(shù)和平臺(tái)構(gòu)建差異化你走到了哪一步？
·管理創(chuàng)新
■丁寧蔣華英
企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展的趨勢(shì)———商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化的迅速發(fā)展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的動(dòng)態(tài)不確定性進(jìn)一步加劇，競(jìng)爭(zhēng)方式正進(jìn)一步向復(fù)雜化方向發(fā)展，同時(shí)企業(yè)的合作和協(xié)作也會(huì)達(dá)到一個(gè)新的高度，在這種環(huán)境下，企業(yè)之間會(huì)逐漸演化成生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，也是商業(yè)模式未來(lái)表現(xiàn)形式的競(jìng)爭(zhēng)。文章論述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)涵和特征，并闡釋了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略類型與策略，最后提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康與維護(hù)的措施。
關(guān)鍵詞：企業(yè)商業(yè)模式；趨勢(shì)；商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
一、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)涵
最早把經(jīng)濟(jì)看作是生態(tài)系統(tǒng)的是羅斯查爾德，他形容經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)為“資本主義經(jīng)濟(jì)最好被看作一個(gè)真實(shí)的生態(tài)系統(tǒng)。”商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是美國(guó)戰(zhàn)略專家詹姆斯·弗·穆?tīng)枺↗amesF.Moore ）于1993年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表“捕食者與被捕食者：競(jìng)爭(zhēng)的新生態(tài)學(xué)”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個(gè)人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體”。是供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、消費(fèi)者、投資商、政府等以生產(chǎn)商品和提供服務(wù)為中心組成的群體。這種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體具有特定的經(jīng)濟(jì)功能，生產(chǎn)出對(duì)消費(fèi)者有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。
趙湘蓮等學(xué)者這樣描述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的表現(xiàn)形態(tài)：“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)。但它與一般商業(yè)系統(tǒng)不同的是，它具有生態(tài)系統(tǒng)的特點(diǎn)。系統(tǒng)中成員之間構(gòu)成了價(jià)值鏈，類似于自然生態(tài)系統(tǒng)中的食物鏈，處在價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)兩端的單位是共生關(guān)系，多個(gè)共生關(guān)系形成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值網(wǎng)。鏈網(wǎng)式集成形成了系統(tǒng)存在的基礎(chǔ)。物質(zhì)、能量和信息等通過(guò)價(jià)值網(wǎng)在聯(lián)合體成員間流動(dòng)和循環(huán)。每個(gè)成員僅是價(jià)值網(wǎng)中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，執(zhí)行著某一功能，某一結(jié)點(diǎn)的缺
失將對(duì)整個(gè)系統(tǒng)造成或大或小的破壞，成員之間的協(xié)同進(jìn)化會(huì)使整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)維持一定的動(dòng)態(tài)平衡。與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的成員，最終都要與整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運(yùn)。但它與生態(tài)系統(tǒng)又有所不同的是，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是經(jīng)過(guò)精心策劃的有未來(lái)目標(biāo)和構(gòu)想的人工系統(tǒng)。系統(tǒng)中的成員必須分析在這種構(gòu)想中希望扮演什么角色？希望對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響和控制達(dá)到一種什么程度？他們?cè)趦r(jià)值網(wǎng)各節(jié)點(diǎn)之間不是吃與被吃的關(guān)系，而是價(jià)值或利益交換的關(guān)系，并在共同的前景下對(duì)自身及系統(tǒng)進(jìn)行精心管理。
因此，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)除了具有一般商業(yè)系統(tǒng)和企業(yè)所具有的整體性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性等特征外，還體現(xiàn)為結(jié)構(gòu)復(fù)雜、關(guān)系復(fù)雜和行為復(fù)雜，具有自組織的特性，是典型的動(dòng)態(tài)、開(kāi)放的復(fù)雜系統(tǒng)。”
二、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的特征
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，不僅具有企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的一般特征，同時(shí)它還具有以下必然遵循的自然生態(tài)現(xiàn)象幾個(gè)核心的特征：
第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態(tài)環(huán)境中基本的行為動(dòng)力。物種從環(huán)境中去的資源，純粹是為了延續(xù)本身與族群的生命，并非意圖對(duì)其他物種有任何貢獻(xiàn)。在生態(tài)說(shuō)的概念下，“生存”本身即是商業(yè)模式存在的目的。企業(yè)在社會(huì)中掙扎求生的情形，就像物種在生態(tài)環(huán)境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點(diǎn)在于企業(yè)商業(yè)模式如何從環(huán)境中取得資源，以持續(xù)本身的生存。至于商業(yè)模式的存在到底對(duì)社會(huì)有什么功用、對(duì)消費(fèi)者有何意義、對(duì)社會(huì)福利或資源分配有何改善，都是商業(yè)模式在存在的前提下進(jìn)一步關(guān)心的重點(diǎn)。
第二，物競(jìng)天擇。物種在面對(duì)其生存
環(huán)境時(shí)，是非常渺小與無(wú)助的。在生物演進(jìn)史中，沒(méi)有任何一種物種曾經(jīng)改變過(guò)生存環(huán)境。因此，“物競(jìng)天擇，適者生存”，是生態(tài)學(xué)的基本理念。這種宿命觀，和傳統(tǒng)的策略者抱著“人定勝天”的哲學(xué)觀，和信服“自己的命運(yùn)操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態(tài)說(shuō)基本思考的問(wèn)題是：“商業(yè)模式如何由環(huán)境中取得生存所需的各種資源，”來(lái)適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，而非商業(yè)模式對(duì)環(huán)境有何貢獻(xiàn)或影響。同時(shí)，在商業(yè)模式被環(huán)境支配的被動(dòng)性立場(chǎng)下，我們應(yīng)理解，商業(yè)模式生存是配合環(huán)境進(jìn)化而非進(jìn)步的結(jié)果，重點(diǎn)應(yīng)在于“適合”而非“完美”。
第三，長(zhǎng)時(shí)間，寬視野。傳統(tǒng)的策略邏輯以個(gè)別商業(yè)模式為分析單位，不論是商業(yè)模式本身的條件能力，或未來(lái)的發(fā)展策略，均以單一商業(yè)模式為分析對(duì)象。然而，族群生態(tài)學(xué)是研究物種族群如何適應(yīng)環(huán)境的一門(mén)科學(xué)。從生態(tài)的觀點(diǎn)思考，當(dāng)環(huán)境條件產(chǎn)生變化時(shí)，不能適應(yīng)新環(huán)境而條件相似的組織族群，即使其中個(gè)體的行為各有差異，而呈現(xiàn)出不同強(qiáng)弱的生存能力。但就長(zhǎng)期而言，整個(gè)族群被天擇淘汰，是一個(gè)不可避免的結(jié)果。換言之，生態(tài)說(shuō)的策略邏輯是適用于整個(gè)族群的，個(gè)體是無(wú)法對(duì)抗這個(gè)趨勢(shì)的。當(dāng)然，它亦必須亦較長(zhǎng)時(shí)間幅度來(lái)觀察，才能驗(yàn)證邏輯的正確性。
生態(tài)觀點(diǎn)既然不以個(gè)別組織為分析對(duì)象，它的議題就常常圍繞在大結(jié)構(gòu)上，去推論企業(yè)與其他各類相關(guān)利益組織或競(jìng)爭(zhēng)組織之間的關(guān)系，或考察如何還有一些關(guān)系的安排，以及對(duì)法令政策、人力結(jié)構(gòu)等環(huán)境因素所做的調(diào)整，以求取族群的生存，是一個(gè)典型的寬視野的巨觀思考。
三、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略類型與策略
（一）戰(zhàn)略類型
2011.01（下）
C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y
集體經(jīng)濟(jì)·管理創(chuàng)新
1、核心型戰(zhàn)略。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，
企業(yè)充當(dāng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)調(diào)控者的角色，通過(guò)影響這個(gè)系統(tǒng)的特定行為而維持生態(tài)系統(tǒng)的健康；網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略是指在改善生態(tài)系統(tǒng)的總體健康情況，并在這樣做的過(guò)程中使本企業(yè)取得可持續(xù)的績(jī)效的一種運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。其特征是注重外部資源的管理，努力構(gòu)建外部的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，積極維持整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的健康并從中受益。
的關(guān)鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過(guò)去任何研究發(fā)展的過(guò)程，都是從基本的構(gòu)想提出，然后開(kāi)始研究后，準(zhǔn)備推廣，培訓(xùn)，如此必然須經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)施。今天如果要讓商業(yè)模式準(zhǔn)時(shí)實(shí)施，就必須讓這些活動(dòng)同步進(jìn)行，當(dāng)構(gòu)想剛出現(xiàn)時(shí)，就已經(jīng)開(kāi)始準(zhǔn)備推廣與培訓(xùn)。唯有這樣的方式，才能讓商業(yè)模式在最短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)市場(chǎng)需要。
的應(yīng)用開(kāi)發(fā)商爭(zhēng)利，IBM 才贏得了這個(gè)群體的信任，并借助他們的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略。
第二，保持理念的先進(jìn)性。要提高協(xié)作和創(chuàng)新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統(tǒng)一理念。這個(gè)理念還必須具有強(qiáng)大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的長(zhǎng)期存續(xù)，更不用說(shuō)獲得什么優(yōu)勢(shì)。
第三，推動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)中的合作。生態(tài)系統(tǒng)中的核心企業(yè)必須推動(dòng)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業(yè)要能提供一些免費(fèi)的資源和資訊吸引其他企業(yè)合作，從而加大合作的力度，力爭(zhēng)把蛋糕做大，從而創(chuàng)造出更大的價(jià)值。
第四，控制生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。核心企業(yè)在推進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部的合作時(shí)，必須把生態(tài)系統(tǒng)中的風(fēng)險(xiǎn)控制到最小。核心企業(yè)在構(gòu)建自己的生態(tài)系統(tǒng)時(shí)要謹(jǐn)慎選擇合作伙伴降低風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)中的骨干企業(yè)應(yīng)對(duì)其他企業(yè)的弱項(xiàng)予以適當(dāng)?shù)膸椭越档驼麄€(gè)生態(tài)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。另外，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)還要重點(diǎn)防范企業(yè)的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”。
參考文獻(xiàn)：
2、支配主宰型戰(zhàn)略和坐收其利型戰(zhàn)
略。坐收其利型戰(zhàn)略是一種不連貫的戰(zhàn)略，采取該戰(zhàn)略的企業(yè)既不愿意通過(guò)一體化來(lái)控制生態(tài)系統(tǒng)，但又過(guò)多的從生態(tài)系統(tǒng)中攫取價(jià)值。即采取這樣戰(zhàn)略的企業(yè)既不承擔(dān)為生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的責(zé)任，又不愿意與生態(tài)系統(tǒng)中其他成員分享價(jià)值。這是一種弊端明顯的戰(zhàn)略。支配主宰型戰(zhàn)略是指某一企業(yè)通過(guò)橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，但它過(guò)度的管理了生態(tài)系統(tǒng)。這種戰(zhàn)略雖有弊端，但支配主宰者創(chuàng)造了大量的價(jià)值使得過(guò)度攫取價(jià)值的負(fù)面影響并不明顯。
3、生存與繁衍策略。當(dāng)外在環(huán)境變化
很快速的時(shí)候，企業(yè)要記得，生存是第一優(yōu)先。若今天不愿意順應(yīng)大環(huán)境來(lái)做改變，只是堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，可能很快會(huì)被環(huán)境淘汰。但今天大環(huán)境的改變這樣快，要趕上環(huán)境的變化是一件困難的事。什么時(shí)候流行什么商業(yè)模式，很難在事前掌握，所以在這個(gè)時(shí)候需要制定適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式繁衍策略。
四、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康及維護(hù)措施在生態(tài)系統(tǒng)中，核心企業(yè)的作用非常重要，這個(gè)起支持作用的企業(yè)，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)和發(fā)展負(fù)有重大責(zé)任———不僅要推動(dòng)整個(gè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成，還要維持它的健康與動(dòng)態(tài)平衡，并不斷增強(qiáng)它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，而且提供的是平臺(tái)型產(chǎn)品，其可以稱得上是所在生態(tài)系統(tǒng)核心企業(yè)。但系統(tǒng)中的其他成員可能會(huì)猜度，會(huì)不會(huì)在合作時(shí)自己的利益得不到保證？暴露自己的業(yè)務(wù)和優(yōu)勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價(jià)值空間。1999年，
3、縫隙型戰(zhàn)略。著眼于專業(yè)化和差異
化，將自己獨(dú)特的能力集中在某些業(yè)務(wù)上，利用其他企業(yè)提供的關(guān)鍵資源來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？p隙型企業(yè)最主要的作用在于有效的利用整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的資源，避免資源的重復(fù)配置。
（二）發(fā)展策略
1、順應(yīng)策略。這個(gè)策略的基本理念是，
承認(rèn)這個(gè)環(huán)境沒(méi)有辦法改變，也不準(zhǔn)備去挑戰(zhàn)這個(gè)環(huán)境，只希望在變化環(huán)境中找到一個(gè)安身立命之處。
IBM 決定放棄應(yīng)用軟件，專注于發(fā)展中
間件。中間件目前在軟件業(yè)務(wù)中還只是一個(gè)很小的類別。正是由于避免與眾多綜合利用礦產(chǎn)資源，形成“高效采礦（高回采率、低貧化率、貧富兼采）-選礦（高回收率、伴生元素回收）-選礦尾礦再回收利用（干拋尾礦再選、尾礦制磚）-井下水、廢水循環(huán)利用-節(jié)能降耗”的礦業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益的同步增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了資源、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
2、快速追隨策略。在不確定的環(huán)境
中，快速追隨對(duì)忽然出現(xiàn)的市場(chǎng)是成功（上接第43頁(yè)）
空壓機(jī)和破碎磨礦設(shè)
1、趙湘蓮, 陳桂英. 未來(lái)新的商業(yè)模式———商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)[J].經(jīng)濟(jì)縱橫,2007(4).
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（作者單位：大連海事大學(xué)）
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備，減少能源消耗；三是礦井提升采用先進(jìn)的電控裝置；四是優(yōu)化廠房布置，形成物料短捷順暢的生產(chǎn)線，消除了礦流折返輸送，最大限度地降低了生產(chǎn)過(guò)程中物料傳送的能耗和損失；五是水泵、主風(fēng)機(jī)、選礦設(shè)備等采用軟起動(dòng)、變頻調(diào)速裝置，能有效地節(jié)約電耗；六是采用節(jié)能型變壓器等高效節(jié)能設(shè)備、高效節(jié)能光源與燈具，并使變電所盡量靠近負(fù)荷中心。
全礦單位耗電為40.7kWh/t.礦，折合標(biāo)煤14.9kg/t礦，達(dá)到了國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平。
三、結(jié)論
龍橋鐵礦通過(guò)技術(shù)研究、資金支持，
3、盧振偉, 吳郭泉, 張明山等. 礦業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)“5R ”理論及應(yīng)用研究[J].資源與產(chǎn)業(yè),2008(4).
4、丁志平, 張志宏. 我國(guó)礦業(yè)發(fā)展必須選擇循環(huán)經(jīng)濟(jì)[J].資源與產(chǎn)業(yè),2007(1).
5、王永生. 發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì), 實(shí)現(xiàn)我國(guó)礦業(yè)可持續(xù)發(fā)展[J].礦產(chǎn)保護(hù)與利用,2005(2).
6、王云飛, 方軍. 回收尾礦中有用成分的實(shí)踐探討[J].包鋼科技,2004(4).
（作者單位：丁銘，安徽省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查局324地質(zhì)隊(duì)；楊玉訪，安徽省廬江龍橋礦業(yè)有限公司；梁慧勇，安徽省廬江龍橋礦業(yè)有限公司；程偉，安徽省廬江龍橋礦業(yè)有限公司）
1、吳明安, 張千明, 汪祥云等. 安徽廬江龍橋鐵礦[M].地質(zhì)出版社,1996.
2、吳尚昆, 李守義, 孫英男等. 礦產(chǎn)資源經(jīng)濟(jì)學(xué)基本理論的發(fā)展與展望[J].吉林大學(xué)學(xué)報(bào)(地球科學(xué)版),2004(2).