時(shí)間：2023-10-11 16:23:52
導(dǎo)語：在員工績效考核明細(xì)的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
市場部還采取各種措施，向縣區(qū)公司推廣新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品。1月份以會(huì)代訓(xùn),召集各縣區(qū)營銷、營業(yè)骨干針對(duì)產(chǎn)品資費(fèi)進(jìn)行培訓(xùn)及討論，并歸納出現(xiàn)存問題，從而找出適合本地的資費(fèi)套餐。3月份根據(jù)市場競爭情況向省公司申請了包月資費(fèi)套餐，在全市組織推廣。5月份組織各縣區(qū)管理人員、主管人員、維護(hù)人員，參加省公司培訓(xùn)，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)理論、營銷策劃， 對(duì)業(yè)務(wù)推廣有很好的指導(dǎo)意義。
二、 基礎(chǔ)管理方面：落實(shí)了營業(yè)賬款稽核、退費(fèi)和拆機(jī)明細(xì)核查、虛假用戶拆機(jī)、清理長期欠費(fèi)、客戶資料 整理、資源整理、裝維材料和終端管理等一系列基礎(chǔ)管理工作，有效的避免了業(yè)務(wù)收入和成本的流失。
從元月份開始，市場部按照內(nèi)控流程要求，調(diào)整了原來對(duì)縣區(qū)公司進(jìn)行周稽核的制度，改為日稽核、周稽核、月稽核并行，每月盡量安排對(duì)縣公司一級(jí)稽核情況現(xiàn)場核查。對(duì)每周稽核情況進(jìn)行通報(bào)，對(duì)不符合要求的做法通報(bào)批評(píng)，每月月底一、二、三級(jí)稽核員共同對(duì)全區(qū)現(xiàn)金流實(shí)收應(yīng)收進(jìn)行稽核，起到了很好的效果。我公司現(xiàn)金流差額連續(xù)半年在全省屬于情況最好地市之一，沒有因現(xiàn)金流差額影響考核收入。
為確保不因支撐系統(tǒng)錯(cuò)誤操作影響收入，市場部安排支撐中心每天對(duì)每個(gè)縣區(qū)拆機(jī)、退費(fèi)明細(xì)都進(jìn)行核查，嚴(yán)格封堵每個(gè)漏洞。
為清理長期欠費(fèi)、控制當(dāng)期欠費(fèi)，市場部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求制定了當(dāng)期欠費(fèi)回收量不低于98％的考核目標(biāo)。對(duì)欠費(fèi)回收情況進(jìn)行周通報(bào)、月通報(bào)。在與縣區(qū)公司的共同努力下，到5月份系統(tǒng)內(nèi)本年新增長期欠費(fèi)清理完畢，當(dāng)月調(diào)帳數(shù)首次低于省公司要求的最低限額，從連續(xù)5個(gè)月調(diào)帳超過 萬元，達(dá)到5月份的 元。
為掌握資源情況，避免資源浪費(fèi)，市場部安排支撐中心每月對(duì)各縣區(qū)資源情況進(jìn)行抽查、通報(bào)，6月份又進(jìn)行了現(xiàn)場檢查。
今年市場部接手物料管理以來，在網(wǎng)絡(luò)部的大力支持下改進(jìn)了管理方式，把出入庫明細(xì)賬與支撐中心每天的經(jīng)營日報(bào)裝、拆機(jī)數(shù)量相對(duì)照，使物料管理形成閉環(huán)。為實(shí)現(xiàn)終端回收、重復(fù)利用，要求縣區(qū)公司對(duì)寬帶、話吧、有人值守公話新裝機(jī)用戶都收取押金。鼓勵(lì)縣區(qū)公司在發(fā)展新用戶時(shí)引導(dǎo)用戶使用回收的終端。對(duì)終端故障在保修期內(nèi)的用戶更換回收終端，嚴(yán)格杜絕以舊換新。通過這些措施的執(zhí)行，有效控制了浪費(fèi)現(xiàn)象。
三、 績效考核方面：改進(jìn)績效考核計(jì)算方法，從多方面入手促進(jìn)保存量、激增量，提高業(yè)務(wù)收入。
自3月份省公司績效考核辦法草稿下發(fā)，市場部開始與上級(jí)市場部溝通如何進(jìn)行續(xù)費(fèi)率和流失率兩項(xiàng)考核指標(biāo)的計(jì)算。在多次探討未果的情況下，市場部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求和本公司實(shí)際情況，制定了考核用戶拆機(jī)、雙停、單停、零費(fèi)用用戶續(xù)費(fèi)等一系列考核方法。引導(dǎo)縣區(qū)公司對(duì)上述用戶高度重視，通過每天逐戶核查，基本上堵住了客戶流失的漏洞，對(duì)長期零費(fèi)用用戶的激活也起到了很好的效果。既節(jié)省了資源，又提高了收入，另一方面節(jié)省了業(yè)務(wù)發(fā)展費(fèi)用。
四、 存在的問題和困難 由于上半年集中精力理順基礎(chǔ)資料管理，在營銷策劃、業(yè)務(wù)宣傳、市場調(diào)研、人員培訓(xùn)等方面比較薄弱，造成對(duì)縣區(qū)公司業(yè)務(wù)發(fā)展支持不夠。
2、 由于省公司系統(tǒng)準(zhǔn)備升級(jí)，我公司很多報(bào)表需求無法滿足，計(jì)算績效考核指標(biāo)、分析經(jīng)營數(shù)據(jù)給市公司和縣區(qū)支撐部門帶來很大工作量。
下半年市場部從以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)和提高：
一、加強(qiáng)市場調(diào)研：定期到縣區(qū)進(jìn)行現(xiàn)場辦公，與營銷、營業(yè)、裝維、管理人員進(jìn)行座談。深入市場，了解用戶使用情況和需求。在發(fā)展較好的縣區(qū)總結(jié)成功營銷案例進(jìn)行推廣；幫助發(fā)展較差的縣區(qū)查找不足、解決困難。
二、加強(qiáng)營銷策劃和業(yè)務(wù)宣傳：通過了解市場競爭情況制定靈活有效的營銷措施，對(duì)每階段重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)制定切實(shí)可行的宣傳和營銷步驟，及時(shí)反饋和分析營銷結(jié)果，適時(shí)調(diào)整營銷思路，改變目前業(yè)務(wù)發(fā)展的低效狀態(tài)。
摘要:現(xiàn)代企業(yè)逐步建立了績效考核制度,但由于績效考核的復(fù)雜性和不可控因素的影響,很多企業(yè)績效考核并沒有達(dá)到預(yù)期的理想效果。本文通過對(duì)績效考核中存在的“兩難境地”的分析,認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該從制定科學(xué)合理的績效考核制度、把握恰如其分的“度”、公平客觀考核等方面采取相應(yīng)的措施,增強(qiáng)績效考核的有效性,最大限度地提高員工的工作積極性和工作質(zhì)量。
關(guān)鍵詞:績效考核;考核管理;度
當(dāng)前,隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,企業(yè)的績效考核體系已初步建立,并日趨規(guī)范化、科學(xué)化、系統(tǒng)化?？冃Э己嗽趲椭髽I(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中起著舉足輕重的作用,一方面,績效考核能夠幫助企業(yè)判斷每一個(gè)員工的工作結(jié)果,從而確定企業(yè)整體的績效水平;另一方面,績效考核的項(xiàng)目(KPI)和標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上成為組織 企業(yè)對(duì)員工的工作行為和結(jié)果的期望和要求,進(jìn)而成為塑造員工行為的工具?？冃Э己舜_實(shí)對(duì)員工工作有一定的激勵(lì)作用,但在實(shí)際的執(zhí)行過程中勢必會(huì)出現(xiàn)“兩難”境地。一方面,如果績效在考核中的“度”偏小,有礙于工作質(zhì)量效率較高的員工的積極性的充分發(fā)揮,必然導(dǎo)致企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力、活力和動(dòng)力;另一方面,如果績效在考核中的“度”太大,會(huì)加大員工的心理壓力,工作質(zhì)量和效率低的員工容易出現(xiàn)破罐子破摔的情況,員工隊(duì)伍中容易出現(xiàn)兩極分化,不利于企業(yè)整體勞動(dòng)效率的提高,反而有悖初衷。以上兩種情況均非績效考核所要達(dá)到的理想狀態(tài),所以如何把握績效在考核管理中的“度”的問題,是績效考核部門需要認(rèn)真思考的。
解決上述績效考核在執(zhí)行過程中存在的兩難問題,主要應(yīng)把握好以下三個(gè)方面:
一、制定科學(xué)合理的制度,是決定“度”的基礎(chǔ)
管理制度是管理機(jī)制的重要組成部分,科學(xué)合理的制度決定著機(jī)制的有效性。制定科學(xué)合理的績效考核制度,是績效管理的基礎(chǔ)。績效考核是企業(yè)對(duì)管理過程的一種控制,其核心的管理目標(biāo)是通過評(píng)估員工及團(tuán)隊(duì)、組織的績效,對(duì)結(jié)果通過績效進(jìn)行反饋、分析績效差距來激勵(lì)員工提高工作質(zhì)量和效率,進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績?！皢柷堑们迦缭S,為有源頭活水來”。所以,建立科學(xué)合理的考核制度,是企業(yè)充滿活力的源泉。
1.績效考核制度目標(biāo),激勵(lì)與指導(dǎo)共生?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)不是為考核而考核,其主要功能是引導(dǎo)員工的行為,幫助員工提高工作效率,向更有益于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實(shí)效的績效考核系統(tǒng)能引導(dǎo)員工不斷創(chuàng)造佳績,績效考核的意義不僅是對(duì)員工工作績效情況的評(píng)估,同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標(biāo)考核,員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感;通過對(duì)員工本人發(fā)展意識(shí)的了解,使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會(huì),有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以,績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義,而且有更廣泛的激勵(lì)作用。
2.績效考核制度內(nèi)容,全面與重點(diǎn)并存?？冃Э己说膬?nèi)容包括員工的工作任務(wù)的完成率、工作質(zhì)量、創(chuàng)新能力、日常工作表現(xiàn)等諸多方面,在某種意義上,績效考核指標(biāo)本身的明細(xì)程度其實(shí)就是企業(yè)管理制度完善與否的重要標(biāo)志:考核指標(biāo)越籠統(tǒng)、越粗略,員工對(duì)具體工作越不了解,考核無效果;考核指標(biāo)越詳細(xì)、越具體合理,管理制度越完善,達(dá)到指標(biāo)的可能性越大,考核效果越好。但不論這些指標(biāo)如何全面也不能涵蓋員工工作的方方面面,因此,績效考核制度的內(nèi)容具有相對(duì)的針對(duì)性,是在全面基礎(chǔ)上重點(diǎn)突出。指導(dǎo)績效考核的重要原則之一就是“你只能得到你所考核的東西(you get what you measure)”。也就是說,應(yīng)該將所希望的員工表現(xiàn)出的行為和結(jié)果都放到考核系統(tǒng)中去,不加考核的項(xiàng)目一般不會(huì)引起員工注意,更不會(huì)努力去做,衡量指標(biāo)選取不當(dāng)或不夠全面很可能會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)者的注意力被那些與企業(yè)最終目標(biāo)無關(guān)的工作引開,所以選取正確的衡量指標(biāo)對(duì)績效考核至關(guān)重要。
3.績效考核制度方法,務(wù)實(shí)與有效融合。好的考核方法應(yīng)具有普遍性,可以鑒別出員工的行為差異,使考核者以最客觀的態(tài)度開展考核工作。根據(jù)考核內(nèi)容主體不同,績效考核方法也可以從考核主體出發(fā)采用不同的形式和多種方式進(jìn)行績效考核,熟練的運(yùn)用不同的績效考核方法可以有效的減少績效考核的誤差,提高績效考核的準(zhǔn)確度。無論是360度考核(全視角考核法)、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核,還是目標(biāo)管理的績效考核,好的考核方法應(yīng)該從以下方面加以衡量:(1)能體現(xiàn)組織目標(biāo)和考核的目的;(2)能對(duì)員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用;(3)能比較客觀、公正地評(píng)價(jià)員工的工作;(4)考核方法相對(duì)來說比較節(jié)約成本;(5)考核方法實(shí)用性強(qiáng),易于操作。企業(yè)必須根據(jù)市場形勢的變化和實(shí)際工作的需要,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位,并將指標(biāo)與職能部門薪酬掛鉤,強(qiáng)化經(jīng)營單位和職能部門的責(zé)任感?？冃Э己四繕?biāo)應(yīng)該是明確的、量化的,緊盯工作任務(wù)進(jìn)度,對(duì)目標(biāo)完成進(jìn)度應(yīng)實(shí)行日統(tǒng)計(jì)跟蹤、周匯報(bào)分析、集中講評(píng)、月考核兌現(xiàn),把工作任務(wù)的完成情況作為衡量基層干部和每位員工工作能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。
二、原則下的適度靈活,發(fā)揮“度”的張力
充分發(fā)揮績效在考核管理中“度”的作用,是盤活企業(yè)人氣,提高員工工作積極性,激發(fā)員工工作創(chuàng)造力的重要手段。在“度”的物質(zhì)層面,作為企業(yè)績效考核的部門和管理者,要盡最大可能的使“度”的尺寸適合企業(yè)發(fā)展的需要,發(fā)揮“度”的激勵(lì)作用;在“度”的精神層面,企業(yè)要使員工能“人盡其才、才盡其用”,“熱情是最好的老師”,也是員工工作最大的動(dòng)力。員工只有在他樂于從事的工作中才能找到工作的樂趣,企業(yè)只有為員工提供充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的舞臺(tái),才能使有才干有能力的員工安心于本職工作,并長期保持一股工作的沖勁,盡其智慧,必能產(chǎn)生無窮無盡的效能。
1.“度”的尺寸不能一刀切。在績效考核中實(shí)行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,結(jié)果是錢不少花,但人人對(duì)考核結(jié)果不滿意,勢必影響公司的士氣。由于現(xiàn)代企業(yè)的分工越來越細(xì),企業(yè)內(nèi)部的崗位也因工作性質(zhì)、勞動(dòng)強(qiáng)度、工時(shí)、工作環(huán)境等的不同而不同,所以“度”的把握必須根據(jù)工作實(shí)際,做到因地制宜,具體問題具體分析。在不同的基層單位、崗位、工種上,對(duì)績效設(shè)置不同的“度”,即使在同一部門工作,由于每名員工的知識(shí)、能力、態(tài)度等綜合素質(zhì)存在差異,他們之間工作實(shí)績也不盡相同。反之,“度”則相同。在相同中衡量出不同,在不同中尋找出相同,充分發(fā)揮績效考核的標(biāo)準(zhǔn)作用。
2.“度”的時(shí)限不是一成不變的。變化是永恒的主題,“度”一經(jīng)設(shè)定也不是永恒不變的,更不可能是一步到位的。企業(yè)要根據(jù)市場發(fā)展的需要、員工薪酬的變化、工作效率的高低、員工工作積極性的高低等因素對(duì)績效中的“度”進(jìn)行必需的調(diào)整?？冃Э己耸菃T工層和領(lǐng)導(dǎo)層就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在調(diào)整時(shí),企業(yè)必須在認(rèn)真調(diào)查了解,仔細(xì)分析企業(yè)的工作效率、員工工作積極性和創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上,充分聽取員工的意見和建議,確立員工的績效等級(jí),找出員工績效的不足,進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃,幫助員工改進(jìn)工作中的缺陷和不足,使員工向更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)?？冃г谏仙舷孪路磸?fù)修正了數(shù)次之后,終究會(huì)找到最合適的平衡點(diǎn)。所以,績效考核中的“度”在長時(shí)期內(nèi)是不斷變化的,但在短時(shí)間內(nèi)是相對(duì)穩(wěn)定的。
3.“度”的執(zhí)行要統(tǒng)籌兼顧。任何企業(yè)、任何時(shí)候都不可能給予每個(gè)人以絕對(duì)平均的機(jī)會(huì),機(jī)會(huì)的不均會(huì)伴隨著企業(yè)的成長永遠(yuǎn)存在?！岸取钡某叽缯f到底就是體現(xiàn)效率與公平的問題,績效考核作為分配的重要依據(jù),必須處理好效率和公平的關(guān)系。市場經(jīng)濟(jì)是一種優(yōu)勝劣汰的經(jīng)濟(jì),誰要在競爭中取勝,就必須追求效率,降低經(jīng)營成本,增強(qiáng)企業(yè)競爭力。正確處理好提高效率與兼顧公平的關(guān)系,企業(yè)把效率放在第一位,強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先是必然的、合理的。因此,有些企業(yè)在考核中過分的強(qiáng)調(diào)效率,大多數(shù)企業(yè)的績效更多地應(yīng)當(dāng)向在創(chuàng)造利潤過程中做出直接貢獻(xiàn)的員工傾斜,落實(shí)也比較到位,薪酬和績效考核辦法細(xì)致完備且不斷修正改進(jìn),使企業(yè)骨干和重點(diǎn)崗位人員得到了很好的激勵(lì),但卻忽視了“度”雙刃劍的作用。在壓力過大的情況下,同等同級(jí)的員工受到相距甚遠(yuǎn)的待遇,造成員工心理嚴(yán)重失衡,有些員工可能失去工作的動(dòng)力,引發(fā)不穩(wěn)定、不和諧。企業(yè)應(yīng)該在貫徹按勞分配原則的前提下,讓廣大員工平等地享受企業(yè)改革發(fā)展成果,使員工把企業(yè)利益與個(gè)人利益有機(jī)地聯(lián)系在一起。在解決當(dāng)前收入分配中的突出問題時(shí),既要注重效率,反對(duì)平均主義;也要講求公平,防止收入差距過分加大。企業(yè)的分配機(jī)制既能使企業(yè)具有較高的效率以創(chuàng)造更多的財(cái)富,又能實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)者勞動(dòng)價(jià)值的公平體現(xiàn),保障員工最基本的生活,讓希望始終在員工心頭閃耀,激發(fā)員工的工作激情,達(dá)到企業(yè)和個(gè)人雙贏的目的。
三、操作過程的人性化,完善“度”的執(zhí)行
俗話說:“制度是死的,人是活的?！敝贫戎荒鼙ＷC在一定的常規(guī)情形和范圍內(nèi)達(dá)到既定的目的。但是,不可能顧及所有可能出現(xiàn)的情形。活的人只有掌握好執(zhí)行制度的尺寸才能真正實(shí)現(xiàn)制度背后的目的。對(duì)于執(zhí)行者來說,不斷向制度執(zhí)行者灌輸制度背后的理念,而不是一味強(qiáng)調(diào)不折不扣地執(zhí)行制度,才是可取之道。
1.執(zhí)行人的責(zé)任?？冃Э己说膱?zhí)行者要正確理解績效考核在公司里的作用,考核可以成為執(zhí)行者管理下屬,實(shí)現(xiàn)管理意圖的工具。每一個(gè)實(shí)施考核的執(zhí)行者都是績效考核這一工具的直接應(yīng)用者,每一個(gè)直線執(zhí)行者都是考核實(shí)施的直接責(zé)任主體,人力資源部門只不過是輔助執(zhí)行者和組織者。直線執(zhí)行者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任,只要能公平、公正地對(duì)待下級(jí),給予下級(jí)的評(píng)價(jià)客觀中肯,下級(jí)一般都會(huì)心悅誠服接受?？己苏叩纳霞?jí)也要關(guān)心下屬對(duì)間接下級(jí)的考核評(píng)價(jià),對(duì)于有違事實(shí)的考評(píng)結(jié)果要堅(jiān)決糾正,維護(hù)企業(yè)績效考核體系的公正性。
2.做好上下溝通?？冃Э己说墓芾碚邞?yīng)考慮在企業(yè)內(nèi)部塑造一種上下溝通的文化氛圍。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一,沒有良好的溝通,績效考核很難發(fā)揮作用。首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)身體力行,養(yǎng)成主動(dòng)溝通的習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級(jí)的行為和對(duì)文化的認(rèn)同。管理者可以借助績效考核這一工具,加強(qiáng)和下屬的溝通,使下屬能深入了解管理者對(duì)未來業(yè)務(wù)的設(shè)想,更深入地理解公司制定的規(guī)章制度,增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感,創(chuàng)造性地發(fā)揮作用。作為執(zhí)行人員,定期安排固定的時(shí)間,傾聽基層的員工的意見和建議,更多的了解基層的真實(shí)情況,使組織減少官僚作風(fēng),保持溝通的順暢。
3.強(qiáng)化監(jiān)督指導(dǎo)。什么事情失去監(jiān)督就會(huì)產(chǎn)生腐敗。人力資源部門要對(duì)職能部門的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用,在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中,人力資源部門要對(duì)考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用,對(duì)考核的信息進(jìn)行審核,對(duì)考核的結(jié)果要監(jiān)督,這樣才能使考核形成良好的機(jī)制,幫助員工發(fā)現(xiàn)不足,提出改進(jìn)意見,最終提升工作業(yè)績?？冃Э己酥鞴懿块T和員工之間的考核、監(jiān)督與評(píng)價(jià)必須是雙向的。只有雙向監(jiān)督,才能使員工深切地感到,組織上隨時(shí)都在考核自己、監(jiān)督自己,要嚴(yán)于律己,積極奮進(jìn);只有雙向監(jiān)督才能使績效考核主管部門體會(huì)到,員工們隨時(shí)也在監(jiān)督自己、評(píng)價(jià)自己,并自覺接受員工的監(jiān)督,做好本職工作。
4.正確認(rèn)識(shí)考核結(jié)果?？己私Y(jié)果的客觀性、公正性是相對(duì)的,不同人的理解很難一致,尤其在利益驅(qū)動(dòng)下更難保持客觀。一般情況下企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)可就行了,根本做不到所有人都滿意。只要能促進(jìn)企業(yè)績效逐步改善,促進(jìn)良好企業(yè)文化形成,考核結(jié)果基本被認(rèn)為是合理的。其次,績效考核的目的是什么?當(dāng)然是促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不能只注重員工表現(xiàn)得怎么樣,卻缺乏對(duì)員工能力的評(píng)估、潛力的挖掘,以及個(gè)人成長的引導(dǎo)和促進(jìn)。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化過程管理,經(jīng)常找員工面談,了解他們的想法和要求,這樣才會(huì)使員工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正確理解企業(yè)績效的改善。組織績效改善是一個(gè)比較緩慢的過程,不可能立竿見影。人力資源部門需要根據(jù)考核結(jié)果,不斷調(diào)整考核方案,不斷輔導(dǎo)考核者,提高企業(yè)績效考核管理水平。績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差,一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此,要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾,全面、客觀、公正地對(duì)被考評(píng)者的工作進(jìn)行評(píng)價(jià),減小偏差,使考核的有效性最大化。
總之,績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,要持續(xù)不斷地根據(jù)考評(píng)工作中存在的問題改進(jìn)考核工作,采取科學(xué)有效的方法準(zhǔn)確把握績效考核中的“度”,充分發(fā)揮績效在考核中“度”的作用,強(qiáng)化協(xié)作,提升績效。
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1.1績效管理的操作不夠規(guī)范
首先大多數(shù)企業(yè)在績效管理上并無有效的程序文件和管理辦法指導(dǎo)績效管理活動(dòng)過程。各部門經(jīng)理在接到人事部門的通知后，依各自的經(jīng)驗(yàn)操作，在面對(duì)有關(guān)員工績效考核的疑問時(shí)，只能向人力部門咨詢，而人力資源部門又疲于應(yīng)付來自各部分的咨詢和疑問，最后導(dǎo)致沒有一份行之有效的文件指導(dǎo)公司績效管理總流程。其次每年度的績效考核沒有固定的時(shí)間規(guī)定。往往是公司領(lǐng)導(dǎo)提出需要進(jìn)行公司績效考核時(shí)才進(jìn)行績效考核。人力資源部門在排定績效考核進(jìn)程中經(jīng)常不能及時(shí)得到各部門的配合導(dǎo)致績效周期拖得比較長。由于時(shí)間拖后甚至?xí)霈F(xiàn)考評(píng)時(shí)負(fù)責(zé)考評(píng)的主管忘記員工一年內(nèi)表現(xiàn)的狀況。從而錯(cuò)過績效管理的最佳時(shí)機(jī)。最后，在績效考核中考核表格的設(shè)計(jì)存在一定問題。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)所有員工全部用一張考核表進(jìn)行績效考核，不管新員工試用期是否已滿，也沒有區(qū)分績效考核屬于年度績效考核還是晉升績效考核。導(dǎo)致績效的評(píng)估與判斷失去規(guī)范。
1.2績效管理工作混同于績效考核工作
普遍看來，大多數(shù)企業(yè)的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面:第一個(gè)方面，績效管理工作簡化為績效評(píng)估工作，失去了績效管理工作的意義?，F(xiàn)如今，在很多企業(yè)內(nèi)部，人力資源部對(duì)于績效管理工作的意義認(rèn)識(shí)不清，不會(huì)考評(píng)。大多數(shù)人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個(gè)部門工作人員的績效評(píng)估工作，對(duì)于績效評(píng)估之后的工作缺乏精確的認(rèn)識(shí)。對(duì)于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導(dǎo)致考核結(jié)果并不能反映實(shí)際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評(píng)估工作當(dāng)做例行公事，僅僅走一個(gè)形式而已。第二個(gè)方面，企業(yè)上下對(duì)企業(yè)績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數(shù)員工在潛意識(shí)里就認(rèn)為績效考核工作只是一個(gè)工作形式，對(duì)于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時(shí)間長了之后，也就逐漸和大多數(shù)的工作人員達(dá)成了共識(shí)，認(rèn)為績效考核工作只是一個(gè)工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環(huán)境爭取一個(gè)改善的機(jī)會(huì)，甚至是當(dāng)有人暗箱操作內(nèi)定了優(yōu)秀員工之后，對(duì)此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護(hù)自己的利益。而對(duì)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)而言，績效管理工作就僅局限于績效計(jì)劃的制訂與績效考核工作上，而且重點(diǎn)突出在績效考核工作上。由于企業(yè)中絕大多數(shù)人都不是很重視績效管理工作的意義，對(duì)績效管理工作的認(rèn)識(shí)也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導(dǎo)致了從上級(jí)主管到普通員工無法充分認(rèn)識(shí)到自己的不足，而且也不會(huì)因此做出較大的改變。
1.3績效計(jì)劃的制訂缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性
企業(yè)目標(biāo)與績效目標(biāo)完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個(gè)部門的年度任務(wù)都得以完成，但是企業(yè)目標(biāo)卻未得以實(shí)現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會(huì)制定年終目標(biāo)，然后各個(gè)部門都會(huì)根據(jù)企業(yè)制定的目標(biāo)制定相應(yīng)的方案，并將所需要完成的任務(wù)傳達(dá)給各個(gè)崗位的員工。各個(gè)崗位的員工根據(jù)分配的任務(wù)，去做好自己分內(nèi)的事。整個(gè)流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個(gè)部門也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標(biāo)卻未得以實(shí)現(xiàn)。這只能說明企業(yè)目標(biāo)與績效目標(biāo)的定位存在著問題。
2我國企業(yè)績效管理運(yùn)行問題產(chǎn)生的原因
2.1對(duì)績效管理系統(tǒng)作用認(rèn)識(shí)不到位
很多企業(yè)對(duì)績效管理只做到了績效評(píng)估這一步，而對(duì)績效計(jì)劃、績效追蹤、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用都幾乎沒有涉及。而事實(shí)上，績效管理系統(tǒng)的這五個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能掉隊(duì)，否則就無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期設(shè)想的效果。這也說明，很多企業(yè)對(duì)績效管理系統(tǒng)的工作認(rèn)識(shí)并不是很到位。而對(duì)績效結(jié)果的應(yīng)用也只局限于將其作為評(píng)定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎(jiǎng)金額度的一個(gè)依據(jù)。而事實(shí)上，績效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，營造一個(gè)良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。
2.2對(duì)績效管理運(yùn)行環(huán)境不夠重視
對(duì)績效管理運(yùn)行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個(gè)部門的主管身上，也體現(xiàn)在各個(gè)部門的普通員工身上。很多企業(yè)主管對(duì)績效管理運(yùn)行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對(duì)員工的委派任命，他們會(huì)依據(jù)“不偏袒，不得罪”的指導(dǎo)方針，將各個(gè)員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對(duì)于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個(gè)企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據(jù)上級(jí)的指示，按照自己的理解來完成績效目標(biāo)。由于上下級(jí)工作目標(biāo)溝通不到位，普通員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)沒有清晰的認(rèn)識(shí)，他們只能盲目地去完成工作任務(wù)。這樣一來，績效目標(biāo)完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)也是理所當(dāng)然的。
2.3績效管理運(yùn)行缺乏各部門的積極配合
績效管理運(yùn)行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個(gè)方面。第一，人力資源部門缺乏相應(yīng)的保障機(jī)制。大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都認(rèn)為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費(fèi)力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項(xiàng)工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因?yàn)檫@項(xiàng)工作的完成需要各個(gè)部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因?yàn)槿肆Y源部門缺乏合理的保障機(jī)制。第二，其他各個(gè)部門沒有充分地認(rèn)識(shí)到自己在績效管理運(yùn)行過程中的職責(zé)與作用。大多數(shù)員工都認(rèn)為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項(xiàng)工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費(fèi)力不討好的事情。而無論是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，還是各個(gè)部門的普通員工，他們都認(rèn)為自己平時(shí)的工作就已經(jīng)夠多了，自己根本都沒有義務(wù)去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項(xiàng)本應(yīng)該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因?yàn)榭冃Ч芾硐到y(tǒng)執(zhí)行不到位的結(jié)果?？墒?，他們并沒有意識(shí)到在這項(xiàng)本該讓自己受益的工作中，自己的職責(zé)也不可或缺。
3我國企業(yè)績效管理運(yùn)行問題的解決策略
3.1企業(yè)應(yīng)重視績效管理
實(shí)行公平績效考核首先企業(yè)必須讓員工樹立積極向上的意識(shí)，讓每一個(gè)員工重視績效考核。讓員工充分認(rèn)識(shí)到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)各部門應(yīng)與人力資源部門共同配合，采取積極措施進(jìn)行績效考核，要嚴(yán)肅對(duì)待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實(shí)到實(shí)處?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)制定和考核程序要公開透明?？冃Э己藨?yīng)以考評(píng)周期內(nèi)工作事實(shí)和量化數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，杜絕一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶入個(gè)人情感進(jìn)行妄斷。最后，績效考核應(yīng)為薪資調(diào)整，績效資金發(fā)放，職務(wù)晉升等人事決策提供參考依據(jù)。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。
3.2制訂合理有效的績效管理計(jì)劃
一個(gè)完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計(jì)劃、績效追蹤、績效評(píng)估、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用五項(xiàng)內(nèi)容。其中，績效計(jì)劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，這項(xiàng)內(nèi)容不容忽視。績效管理計(jì)劃里，首先，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度奮斗目標(biāo)。其次，各個(gè)部門要根據(jù)實(shí)際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定部門的績效目標(biāo)。然后，每個(gè)員工要制定個(gè)人的績效目標(biāo)，并要簽訂責(zé)任書。并針對(duì)不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性的考核方式為主。主要考核工作目標(biāo)達(dá)成狀況。技術(shù)體系就應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性和行為導(dǎo)向性綜合的方式來考核。在績效目標(biāo)落實(shí)的過程中，要有相應(yīng)的人員嚴(yán)格追蹤，監(jiān)督績效目標(biāo)的完成情況。對(duì)那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時(shí)地向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)予以反饋，如有必要，應(yīng)予以合理的指導(dǎo)。根據(jù)績效考核結(jié)果，不僅可以用來評(píng)定優(yōu)秀的員工，還可以根據(jù)其中具體的數(shù)據(jù)，挖掘員工的優(yōu)勢，并根據(jù)他們的優(yōu)勢，進(jìn)行合理的職位調(diào)度。這樣做，一是為了發(fā)揮績效考核的價(jià)值，充分利用考核的結(jié)果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。
3.3建立績效管理運(yùn)行的保障機(jī)制
由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績效管理運(yùn)行保障機(jī)制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運(yùn)行保障機(jī)制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個(gè)部門在此項(xiàng)工作中所擔(dān)任的角色和所起的作用。根據(jù)績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容，從績效計(jì)劃制訂、執(zhí)行、結(jié)果反饋到結(jié)果應(yīng)用，每一項(xiàng)內(nèi)容的完成所需要的制度保障，在該保障機(jī)制中都應(yīng)給予明確規(guī)定。另外，對(duì)人力資源部門的工作內(nèi)容以及企業(yè)其他部門的責(zé)任明細(xì)都應(yīng)納入管理?xiàng)l例。
4結(jié)論
關(guān)鍵詞：薪酬管理 公平性 體系構(gòu)建
1、基于公平性的薪酬管理體系原則及影響因素分析
基于公平性的企業(yè)薪酬管理體系，應(yīng)該從外部、內(nèi)部和個(gè)體三個(gè)維度實(shí)現(xiàn)相對(duì)的公平。從外部公平來說，企業(yè)員工所得到的報(bào)酬應(yīng)該與其他公司相似工作的員工的報(bào)酬相當(dāng)。從內(nèi)部公平來說，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工所從事的工作內(nèi)容和價(jià)值來進(jìn)行薪酬的支付，如此才能使員工感受到自己的工作所獲得的酬勞較為公平，愿意繼續(xù)留在企業(yè)工作。從個(gè)體公平來說，企業(yè)應(yīng)該按照在既定崗位上的員工個(gè)人貢獻(xiàn)的多少來進(jìn)行評(píng)價(jià)并支付酬勞，也就是說在薪酬體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該將績效的導(dǎo)向體現(xiàn)出來。目前我國企業(yè)薪酬管理存在不公平的現(xiàn)象，主要原因如下：首先是平均主義的長期影響。以往很長一段時(shí)間里，我國企業(yè)的薪酬體系向平均主義靠攏，認(rèn)為只有每個(gè)人的薪酬均等，才比較公平。這樣的公平無法調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性，使得薪酬杠桿沒有了原本的作用，企業(yè)的工作效率極其低下。其次是暗箱操作原因。不公開、不透明的薪酬體系使得員工感覺到極度的不公平，對(duì)企業(yè)失去了信任。最后是主觀觀念因素。公平是一個(gè)相對(duì)的概念，如果員工互相間缺乏溝通，不了解別人的貢獻(xiàn)，過分看重自己的工作成果，也會(huì)將合理的薪酬分配看成是不合理，從而產(chǎn)生不公平感。
2、基于公平性的薪酬管理體系構(gòu)建策略
2.1 科學(xué)實(shí)施績效管理，促進(jìn)薪酬體系公平性
基于公平性的薪酬管理體系的構(gòu)建，首先要實(shí)施科學(xué)的績效管理模式，沒有合理科學(xué)的績效管理，就沒有公平的薪酬體系。首先，績效考核要有明確的目的，不能為了考核而進(jìn)行考核，考核是手段而不是目的?？己隧?xiàng)目、權(quán)重以及內(nèi)容的設(shè)置必須突出重點(diǎn)，體現(xiàn)公平性。其次，考核標(biāo)準(zhǔn)要明確。企業(yè)應(yīng)該制定具體、詳細(xì)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行全面、公平的考核，如此才能使得被考核者對(duì)績效考核結(jié)果滿意和信服。同時(shí)，考核方式應(yīng)該多樣化。很多企業(yè)所使用的上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核方式，因?yàn)樗饺岁P(guān)系或者個(gè)人喜好的原因，會(huì)影響考核結(jié)果的客觀性，因此應(yīng)該開展考核者包括上級(jí)、下屬、客戶、同事等的全面綜合考核方式，得出較為精準(zhǔn)的考核意見，消除員工的不公平感。最后，考核結(jié)果應(yīng)該及時(shí)反饋?？己苏邞?yīng)該將考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，被考核者以此為依據(jù)，對(duì)欠缺的方面進(jìn)行改進(jìn)，如此才能促使績效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用。
2.2 積極組織薪酬溝通，促進(jìn)薪酬體系公平性
企業(yè)員工對(duì)薪酬是較為敏感的，對(duì)薪酬公平性的評(píng)價(jià)是基于自己所了解的部分信息上的，因此應(yīng)該通過薪酬溝通，將員工應(yīng)該知道的薪酬信息及時(shí)傳達(dá)給他們，促使員工對(duì)薪酬體系公平性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)向著企業(yè)所鼓勵(lì)和期望的發(fā)展。首先，是政策性信息，包括企業(yè)薪酬等級(jí)的評(píng)價(jià)依據(jù)、薪酬的組合方式以及特殊人群薪酬的政策性傾向等。其次，是技術(shù)性信息，包括崗位評(píng)價(jià)、資歷、能力、技能、績效等多方面的信息，讓員工了解企業(yè)支付給自己的不同程度薪酬的推算過程。最后，是結(jié)果類信息。包括企業(yè)整體的發(fā)展情況、員工薪酬的明細(xì)等，讓員工了解自己在企業(yè)總薪酬水平中所占的位置，理解企業(yè)在薪酬競爭方面所做的努力。
2.3 合理設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)，促進(jìn)薪酬體系公平性
基于公平性的薪酬管理體系的構(gòu)建，首先要進(jìn)行薪酬激勵(lì)的合理設(shè)計(jì)，使得企業(yè)在運(yùn)行中實(shí)現(xiàn)薪酬在外部、內(nèi)部和個(gè)人三個(gè)維度的相對(duì)公平。薪酬激勵(lì)在設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)該遵循以下原則：首先，是薪酬差別性原則。不同員工工作內(nèi)容、技能互不相同，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有差異，因此薪酬水平也應(yīng)該具有差別，如此能激勵(lì)員工不斷上進(jìn)。其次，是及時(shí)調(diào)整原則。隨著社會(huì)的發(fā)展，薪酬激勵(lì)也應(yīng)該不斷調(diào)整，以保證公平性，從而激發(fā)員工的積極性。接著，是激勵(lì)后進(jìn)和突出先進(jìn)的原則。薪酬激勵(lì)在設(shè)計(jì)中，對(duì)于優(yōu)秀員工應(yīng)該增加薪酬進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于落后員工應(yīng)該適當(dāng)調(diào)動(dòng)他們的積極性，促進(jìn)工作績效提高，從而體現(xiàn)整體公平。最后，是多方滿意的原則，即的薪酬激勵(lì)應(yīng)該讓個(gè)人、企業(yè)和國家都獲得滿意，從而真正實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的相對(duì)公平。
2.4 宣貫平等薪酬觀念，促進(jìn)薪酬體系公平性
基于公平性的企業(yè)薪酬管理體系的建立，應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，宣貫平等的薪酬觀念。首先，企業(yè)應(yīng)該秉持人力資源是第一資源、是首要資本的經(jīng)營理念，重視員工的發(fā)展。其次，員工薪酬的發(fā)放應(yīng)該公開、透明，否則，再高的薪酬水平也得不到理想的員工滿意度。最后，企業(yè)應(yīng)該具備差異化薪酬觀念，明白薪酬分配并不是單純的切蛋糕，而應(yīng)該基于我國基本國情和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，在國家宏觀調(diào)控的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)國外薪酬管理的先進(jìn)知識(shí)，把握主動(dòng)權(quán)，建立起公平合理的薪酬管理體系。
3、結(jié)語
隨著社會(huì)的發(fā)展，我國企業(yè)的薪酬結(jié)果在不斷豐富的同時(shí)，薪酬差距也越來越大，使得很多企業(yè)員工流動(dòng)性逐年增加，本質(zhì)原因還是企業(yè)的薪酬管理體系存在不公平現(xiàn)象。本文首先對(duì)薪酬管理體系公平性原則及影響因素進(jìn)行了分析，最后從績效管理、薪酬溝通、薪酬激勵(lì)、觀念轉(zhuǎn)變四方面研究了基于公平性的企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建策略，對(duì)于促進(jìn)我國企業(yè)最大程度實(shí)現(xiàn)薪酬公平性有一定的作用。
參考文獻(xiàn)
[1]付亞和、許玉林.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社.2009. 3.
一、工資、費(fèi)用
1、工資結(jié)算組成：固定工資、公司績效工資和供電所效益工資構(gòu)成，與公司經(jīng)營管理、經(jīng)濟(jì)效益全面掛鉤，按效益獲取報(bào)酬。
①工資組成=現(xiàn)有勞資檔案工資（崗位）+績效工資（280元）+供電所完成公司指標(biāo)后的績效返還。
②經(jīng)考核績效拿保底工資的服務(wù)部人員工資按480元/人·月，完不成工作任務(wù)及指標(biāo)的員工交通費(fèi)均減半發(fā)放。
③各服務(wù)部對(duì)工資發(fā)放必須嚴(yán)格考核后造表上報(bào)公司統(tǒng)一發(fā)放，人平均分配的服務(wù)部工資一律停發(fā)，杜絕供電所的平均主義分配。
④完成公司指標(biāo)后的效益各所按員工各項(xiàng)指標(biāo)完成情況按利潤的40%發(fā)給員工做效益工資，10%為供電所發(fā)展基金（完成公司指標(biāo)后的效益，40%的發(fā)放必須參照績效考核發(fā)放。
2、工資結(jié)算來源：為××電力局提供抄表、收費(fèi)、10kv及以下線路設(shè)備代維、代管的勞務(wù)費(fèi)和考核績效收益。
3、工資發(fā)放要求：管理人員、維護(hù)搶修人員和臺(tái)區(qū)管理員分別按工作任務(wù)由供電所分解到每個(gè)員工，根據(jù)分管的個(gè)人任務(wù)完成情況、抄表戶數(shù)、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)、基礎(chǔ)資料的整理，進(jìn)行考核后發(fā)放。臺(tái)區(qū)管理員工資由戶數(shù)工資和效益工資組成，各服務(wù)部根據(jù)工資總額、營業(yè)區(qū)用戶數(shù)確定戶數(shù)工資，并實(shí)行多勞多得的工資分配原則來進(jìn)行績效考核。效益工資根據(jù)服務(wù)部的考核利潤按公司要求，根據(jù)員工工作完成情況進(jìn)行考核，報(bào)公司審批后發(fā)放。
4、交通費(fèi)按外勤200元/月，內(nèi)勤80元/月發(fā)放。
5、電話費(fèi)、手機(jī)費(fèi)按公司財(cái)務(wù)管理試行辦法執(zhí)行（已在費(fèi)用中給了計(jì)劃）。
6、供電所在雙休日加班，原則上安排調(diào)休。供電所在國家法定節(jié)假日加班，加班費(fèi)按國家規(guī)定執(zhí)行。但各供電所要嚴(yán)格控制加班人員，采取加班人數(shù)包干的形式，公司按管轄二個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供電所4人/天，管轄三個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供電所5人/天、管轄三個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)以上的供電所6人/天。
7、供電所所長的考核由公司統(tǒng)一實(shí)行績效考核，工資統(tǒng)一發(fā)放。
二、線損考核
1、服務(wù)部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標(biāo)由各服務(wù)部根據(jù)公司下達(dá)給服務(wù)部的指標(biāo)并結(jié)合本服務(wù)部具體情況來確定，高壓線損率指標(biāo)服務(wù)部沒有根據(jù)公司下達(dá)給服務(wù)部的指標(biāo)確定責(zé)任人的，公司直接考核到該所所長。
2、低壓線損率指標(biāo)結(jié)合理論線損和實(shí)際完成情況核定到各臺(tái)區(qū)，實(shí)行指標(biāo)公開，投標(biāo)公開，考核公開的原則，增加透明度。
3、高、低壓線損率的考核金額由各服務(wù)部根據(jù)考核利潤完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標(biāo)相比上升或下降的百分點(diǎn)考核，低壓線損率按照完成情況與指標(biāo)相比多損或節(jié)余的電量考核，具體的考核標(biāo)準(zhǔn)由各服務(wù)部根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益情況制定。每月考核時(shí)，應(yīng)根據(jù)責(zé)任人指標(biāo)完成情況實(shí)施考核，應(yīng)根據(jù)多勞多得的原則（即戶數(shù)管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。
三、業(yè)務(wù)管理
1、所有業(yè)務(wù)必須走業(yè)務(wù)流程嚴(yán)格辦理，嚴(yán)禁先裝表送電后補(bǔ)辦業(yè)務(wù)流程與手續(xù)。
2、所有現(xiàn)場無表，系統(tǒng)里無戶的一律按竊電處理，任何人無權(quán)不走業(yè)務(wù)流程與手續(xù)為客戶辦理業(yè)務(wù)。
四、營銷抄、核、收考核
1、抄表紀(jì)律：嚴(yán)格遵！守臺(tái)區(qū)關(guān)口表與客戶表抄表時(shí)間同步的規(guī)定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽從通知，服從調(diào)度，保證抄表到位率100%，抄表差錯(cuò)率控制在1‰。嚴(yán)禁找抄、估抄、漏抄。嚴(yán)禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費(fèi)1-5倍進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，并通報(bào)批評(píng)，性質(zhì)嚴(yán)重的并處下崗1-3個(gè)月的處罰。高壓線損超過下達(dá)指標(biāo)、低壓線損低于5%和高于25%必須寫出書面分析報(bào)告，并上報(bào)服務(wù)部和農(nóng)電公司。進(jìn)行營業(yè)普查時(shí)，竊電與違章用電務(wù)必兩人到場，并向服務(wù) 經(jīng)理報(bào)告，得到批準(zhǔn)后按相關(guān)程序辦好筆錄手續(xù)，嚴(yán)禁以個(gè)人行為補(bǔ)收電量電費(fèi)。
2、核票：每抄完一個(gè)臺(tái)區(qū)速交微現(xiàn)室開票，不得積壓，各服務(wù)部必須在當(dāng)月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費(fèi)電量清單進(jìn)行復(fù)核，并做到差錯(cuò)不出門，經(jīng)復(fù)核無誤后打出電費(fèi)收據(jù)，由臺(tái)區(qū)責(zé)任人到電費(fèi)專責(zé)人辦理領(lǐng)票手續(xù)，原則上不得隨意改票，已實(shí)行一點(diǎn)座收的電費(fèi)座收鄉(xiāng)鎮(zhèn)，客戶交費(fèi)時(shí)打票；未經(jīng)復(fù)核或復(fù)核不認(rèn)真造成差錯(cuò)的，每次不少于50元的處罰。
3、收費(fèi)：實(shí)行抄收分離，全面執(zhí)行一點(diǎn)座收制，全面推廣購電制，當(dāng)月及全年電費(fèi)回收率必須保證100%，往年陳欠電費(fèi)回收率必須保證完成公司下達(dá)的回收任務(wù)。
4、結(jié)算：每月20日為電費(fèi)專責(zé)人對(duì)收費(fèi)人員的電費(fèi)結(jié)零日，每天收取的電費(fèi)必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個(gè)人銀行帳戶，否則按有關(guān)規(guī)定處理，未結(jié)零的按電費(fèi)回收率在當(dāng)月工資中考核兌現(xiàn)。凡未電費(fèi)結(jié)零的員工，必須向服務(wù)部上報(bào)客戶欠費(fèi)明細(xì)報(bào)表，服務(wù)部必須建立電費(fèi)收取日記帳、總帳和欠費(fèi)明細(xì)帳。具體的電費(fèi)回收率考核標(biāo)準(zhǔn)帳中服務(wù)部確定。
5、對(duì)服務(wù)部的電費(fèi)考核按公司電費(fèi)考核辦法予以考核。
五、各供電所結(jié)算考核注明（單月考核、雙月兌現(xiàn)）
①結(jié)算電量=10kv關(guān)口電量-營銷系統(tǒng)內(nèi)專變電量×（1+6%）-指標(biāo)
線損電量。
②結(jié)算電費(fèi)=①×公司指標(biāo)均價(jià)。
③盈虧情況=服務(wù)部應(yīng)收電費(fèi)-②
盈利部分50%返回給供電所使用（其中40%為績效發(fā)放、10%為發(fā)展基金）；虧損部分，虧購電費(fèi)（關(guān)口電費(fèi)）的實(shí)行全賠。對(duì)照公司考核指標(biāo)虧損在2萬元以下的按5%扣工資，2萬元及以上5萬元以下的按10%扣工資，5萬元及以上按20%扣工資。
a、高壓線損的處罰：
線損為12%-14%的每條每月扣500元
線損為15%-16%的每條每月扣1000元
線損為17-18%的每條每月扣1500元
線損為19%-20%的每條每月扣20__元
線損為21%-22%的每條每月扣2500元
線損為23%-25%的每條每月扣3000元
線損為26%及以上的每條每月扣5000元
線損為負(fù)值按每條每月1000元考核（特殊原因的除外）
b、高壓線損的獎(jiǎng)勵(lì)：
線損低于指標(biāo)10%-20%的每條每月獎(jiǎng)300元（含20%）
線損低于指標(biāo)20%-30%的每條每月獎(jiǎng)400元（含30%）
線損低于指標(biāo)30%-40%的每條每月獎(jiǎng)500元（含40%）
線損低于指標(biāo)40%-50%的每條每月獎(jiǎng)600元（含50%）
線損低于指標(biāo)50%以上的每條每月獎(jiǎng)800元
c、低壓線損的處罰：
線損為20%-22%的每臺(tái)每月扣30元
線損為23%-24%的每臺(tái)每月扣40元
線損為25%-26%的每臺(tái)每月扣50元
線損為27%-29%的每臺(tái)每月扣80元
線損為30%-35%的每臺(tái)每月扣200元
線損為36%-40%的每臺(tái)每月扣300元
線損為41%-49%的每臺(tái)每月扣400元
線損為50%及以上的臺(tái)區(qū)（無特殊理由與原因）臺(tái)區(qū)營銷員實(shí)行工資保底。
線損為負(fù)值按每臺(tái)每月50元予以考核（特殊原因除外）
d、低壓線損的獎(jiǎng)勵(lì)：
線損為10%-15%的每臺(tái)每月獎(jiǎng)勵(lì)20元
線損為10%以下的每臺(tái)每月獎(jiǎng)勵(lì)30元
六、安全考核
按上級(jí)與公司的安全相關(guān)考核辦法與規(guī)定執(zhí)行，故障處理和網(wǎng)改施工必須嚴(yán)格按照省公司標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書的要求作業(yè)，外協(xié)隊(duì)伍必須簽訂安全協(xié)議書，化解企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)。
七、網(wǎng)改工作，各所批了網(wǎng)改計(jì)劃后，必須保質(zhì)保量按時(shí)完成，獎(jiǎng)罰按網(wǎng)改有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
八、優(yōu)質(zhì)服務(wù)
1、服務(wù)范圍與內(nèi)容
按照國家電網(wǎng)公司《供電服務(wù)規(guī)范》執(zhí)行。
2、考核標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)上級(jí)及農(nóng)電公司有關(guān)制度考核。
九、用工管理。隨著農(nóng)電員工待遇逐步提高，各所必須實(shí)行全日制的用工管理，員工有事，必須執(zhí)行請銷假制度，所長批假權(quán)限為1天，所有請假1天以上的請假批準(zhǔn)必須寫出請假條，由農(nóng)電公司審核，主管局長審批，報(bào)勞資備案，否則按曠工對(duì)待。
2、嚴(yán)禁工作期間喝酒，違者下崗1個(gè)月。
3、所長與考勤員對(duì)曠工人員不按時(shí)按要求填寫考勤或不及時(shí)上交考勤視為所長與考勤員曠工處理。
十、其它規(guī)定：
1、在機(jī)關(guān)工作的農(nóng)電工，從08年5月份起執(zhí)行80元\月的交通費(fèi)津貼;
2、在機(jī)關(guān)工作的農(nóng)電工按績效考核原標(biāo)準(zhǔn)不變,各部門考核、勞資造表發(fā)放；
3、各所20__年1-4月份的績效考核按08年年初經(jīng)營考核辦法考核兌現(xiàn)；
4、從20__年5月份開始返回給所里的計(jì)劃，按20%添置有形資產(chǎn)并要求書面報(bào)告，待審批后方可使用；80%用于員工效益工資，并嚴(yán)格考核；
5、08年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計(jì)劃40%彌補(bǔ)虧損、60%作效益工資；
6、返回給各所的計(jì)劃不低于70%的效益工資，由公司轉(zhuǎn)到員工的工資卡上，審批手續(xù)不變。
十一、其他未盡事項(xiàng)按《××省電力公司員工獎(jiǎng)懲辦法》和公司的其它規(guī)定執(zhí)行，如本考核方案規(guī)定與《××電力公司員工獎(jiǎng)懲辦法》沖突，則以《××電力公司員工獎(jiǎng)懲辦法》為準(zhǔn)。
新醫(yī)改逐漸推進(jìn)公立醫(yī)院的補(bǔ)償機(jī)制，取消藥品加成以解決百姓看病貴、看病難的問題.公立醫(yī)院可通過調(diào)整服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、增加藥事服務(wù)費(fèi)項(xiàng)目、增加政府資金投入等途徑解決由此減少的醫(yī)院收入。實(shí)施改革后的公立醫(yī)院要降低大型醫(yī)療設(shè)備檢查費(fèi)用、降低高值耗材費(fèi)用、提高醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值收費(fèi)、增加藥事服務(wù)項(xiàng)目。新醫(yī)改將公立醫(yī)院藥事服務(wù)費(fèi)納入基本醫(yī)療保險(xiǎn)范疇，對(duì)服務(wù)前移的要求將逐步落實(shí)，促使公立醫(yī)院必需創(chuàng)新醫(yī)療服務(wù)模式參與市場競爭，必需通過加強(qiáng)經(jīng)營管理提升內(nèi)生資金的能力，方能實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展。醫(yī)院成本管理是經(jīng)營管理的核心，提升醫(yī)院成本管理對(duì)于加強(qiáng)經(jīng)營管理、管控醫(yī)療費(fèi)用、制定合理的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格、以及提高經(jīng)營績效等具有重要的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。因此提升醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作，也是醫(yī)院管理層尤為重視和關(guān)注的焦點(diǎn)。
一、醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作的定位及目標(biāo)
醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作內(nèi)容包括成本的核算、管控、考核、數(shù)據(jù)分析及評(píng)價(jià)等，是通過成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低醫(yī)療成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的活動(dòng)，傾向于零碎化、具體化。公立醫(yī)院合理配置人力、信息系統(tǒng)等資源，對(duì)醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作所涉及醫(yī)療流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行完善，可以使得整個(gè)成本核算體系的規(guī)范性和有序性得到有效提升，從而加強(qiáng)醫(yī)療流程的全過程管理，進(jìn)而提升經(jīng)營效益?？偟恼f來，成本會(huì)計(jì)工作不僅僅是提升醫(yī)院成本管理的重要經(jīng)濟(jì)手段，也是挖掘醫(yī)院自身內(nèi)在潛力的重要途徑，對(duì)提升醫(yī)院綜合管理水平意義重大。
公立醫(yī)院根據(jù)年度規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)制定成本會(huì)計(jì)工作的目標(biāo)，對(duì)醫(yī)院經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、目標(biāo)分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本達(dá)到獲取最大收益的經(jīng)營目標(biāo)。對(duì)成本目標(biāo)采用管理會(huì)計(jì)的方法進(jìn)行管理，通過制定項(xiàng)目或病種的標(biāo)準(zhǔn)成本，耗用的醫(yī)療成本參考標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行管控，并將標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本相對(duì)比，評(píng)價(jià)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)績效，對(duì)不利差異進(jìn)行糾偏，以達(dá)到降低成本、提高效益的成本管理方法。
二、基于目標(biāo)要求的醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作的關(guān)鍵要點(diǎn)
公立醫(yī)院成本主要實(shí)行院、科二級(jí)的成本管理體系，一般較重視直接成本，對(duì)間接成本管理不夠重視，致使醫(yī)院員工參與度低，且無法將成本管控細(xì)項(xiàng)落實(shí)到位，成本管控目標(biāo)不合理、方法不得當(dāng)以及成本與效益不配比的問題也制約了員工的工作創(chuàng)新性和積極性。偏重于事后考核的成本管理現(xiàn)狀，致使事前制定的成本考核指標(biāo)流于形式，偏離醫(yī)院經(jīng)營管理重點(diǎn)的情況也屢見不鮮，無法有效發(fā)揮指導(dǎo)科室成本核算的經(jīng)營活動(dòng)的作用。由此，必需運(yùn)用管理學(xué)原理及成本核算方法，制定項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本及相關(guān)費(fèi)用，將標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本比較以此評(píng)估經(jīng)營活動(dòng)的管理績效，對(duì)不利差異進(jìn)行糾偏以達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)收益的成本管控法。
實(shí)施成本目標(biāo)管理時(shí)必須注意充分關(guān)注以下重點(diǎn)的：①需全員參與成本管理。成本目標(biāo)管理需要醫(yī)院全體員工的支持，各盡其職，參與管理，各盡其責(zé)管控好本崗位、本科室的責(zé)任費(fèi)用，如此才能有效、持續(xù)地完善醫(yī)院的成本目標(biāo)管理;②成本管理要貫穿醫(yī)院經(jīng)營活動(dòng)的全過程性。即貫穿診療護(hù)理工作的醫(yī)療流程全過程，從采購計(jì)劃、實(shí)施采購、倉儲(chǔ)保管、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)，以及臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政后勤、科研單位等部門，均需重視目標(biāo)管理工作即降低醫(yī)療成本及節(jié)支醫(yī)療費(fèi)用;③成本管理需重視技術(shù)效益。醫(yī)院成本目標(biāo)管理是將醫(yī)療技術(shù)和經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合，是將經(jīng)濟(jì)效益融入醫(yī)療技術(shù)活動(dòng)之中，決不是單純的醫(yī)療經(jīng)營活動(dòng)，唯有關(guān)注醫(yī)療技術(shù)的效益分析，方能獲得醫(yī)療成本最小但效益最好的最佳方案;④必需實(shí)施成本績效考核。實(shí)施全員崗位績效考核機(jī)制及全過程的醫(yī)療活動(dòng)核算是醫(yī)院成本目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，如此方能保障實(shí)現(xiàn)全成本的目標(biāo)管理。
三、提升醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作的主要路向
(一)夯實(shí)醫(yī)院成本會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，強(qiáng)化意識(shí)宣導(dǎo)
1.優(yōu)化財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)。將醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作所涉及崗位分別制定詳細(xì)的會(huì)計(jì)崗位說明書，明確該崗位所需的工作職責(zé)、專業(yè)技能、素質(zhì)要求、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量要求等信息。
2.專業(yè)素質(zhì)及崗位技能提升培訓(xùn)。制定財(cái)務(wù)人員專業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，不定期組織會(huì)計(jì)人員參加每年繼續(xù)教育、醫(yī)院內(nèi)部及行業(yè)協(xié)會(huì)舉辦的財(cái)務(wù)專業(yè)技能提升培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋醫(yī)院行業(yè)財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)管理流程、專項(xiàng)案例、實(shí)務(wù)操作等。選送專業(yè)素質(zhì)高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的會(huì)計(jì)參加外部資深培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的高級(jí)財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)。
3.完善崗位成本控制，建立院、科二級(jí)的財(cái)務(wù)成本管理中心。以財(cái)務(wù)科為管理中心，以各科室、部門負(fù)責(zé)人為責(zé)任人。采用階梯式培訓(xùn)，財(cái)務(wù)科定期對(duì)醫(yī)院成本中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行成本管理制度及流程管理宣導(dǎo)，再由各中心負(fù)責(zé)人對(duì)部門員工進(jìn)行成本管理宣導(dǎo)，強(qiáng)化全院員工的成本管理的意識(shí)。
(二)建設(shè)數(shù)據(jù)集成平臺(tái)，實(shí)施精細(xì)化管控
A醫(yī)院利用全成本系統(tǒng)與醫(yī)院信息管理系統(tǒng)及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的對(duì)接實(shí)現(xiàn)共享數(shù)據(jù)，實(shí)施全過程的成本管控。
1.建立全成本核算信息系統(tǒng)。A醫(yī)院按成本核算對(duì)象設(shè)置了院、科二級(jí)5大類科室成本核算科目，即直接醫(yī)療(分20個(gè)核算單元)、醫(yī)療技術(shù)(分13個(gè)核算單元)、醫(yī)療輔助(分31個(gè)核算單元)、行政管理(分29個(gè)核算單元)、科研單位(分17個(gè)核算單元)，依據(jù)開支范圍，按成本費(fèi)用性質(zhì)劃分成114項(xiàng)進(jìn)行精細(xì)化管理。
2.醫(yī)療流程全過程的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、歸集。①對(duì)醫(yī)院月收入數(shù)據(jù)按門診及病房收入進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，明細(xì)至各開單科室工作量(門診、住院、醫(yī)技)、及開單項(xiàng)目明細(xì);②按科目成本大類和成本核算項(xiàng)目進(jìn)行科室直接成本統(tǒng)計(jì)，并統(tǒng)計(jì)公共行政支出、內(nèi)部服務(wù)分?jǐn)偙?③統(tǒng)計(jì)門診及病房收支結(jié)余表(管理費(fèi)用分?jǐn)偳?。
3.制定科學(xué)的分?jǐn)偡椒ê蜆?biāo)準(zhǔn)。首先進(jìn)行成本科室人員(包含在職、臨時(shí)、醫(yī)學(xué)院校人員、返聘人員統(tǒng)計(jì))、電話使用情況、科室占用房屋等統(tǒng)計(jì)，通過直接成本數(shù)據(jù)、內(nèi)部服務(wù)記錄、固定資產(chǎn)折舊情況和預(yù)算成本維護(hù)，歸集醫(yī)院各類成本數(shù)據(jù)，確定分?jǐn)偡椒ê蜆?biāo)準(zhǔn);其次在月末，完成醫(yī)技、醫(yī)輔、管理及公共成本向直接醫(yī)療科室進(jìn)行成本分?jǐn)?。如行政后勤人員管理費(fèi)用可按各科室人員占全院人員比例進(jìn)行分?jǐn)?，公共設(shè)施成本可按科室占用房屋面積分?jǐn)?，直接領(lǐng)用物品按受益的部門分?jǐn)偟?，將醫(yī)院當(dāng)期所發(fā)生的全部支出合理分?jǐn)偂Ｔ俅胃骺剖颐吭掳纯剖医Y(jié)余分配獎(jiǎng)金，按責(zé)任指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)、工作量計(jì)算獎(jiǎng)金分配系數(shù)，充分調(diào)動(dòng)全院員工的工作積極性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)。
4.強(qiáng)化成本分析，為管理層提供決策依據(jù)。對(duì)醫(yī)療流程全過程進(jìn)行全成本管理，通過醫(yī)療活動(dòng)按科室成本細(xì)化單元的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)進(jìn)行差異、因素、環(huán)比、對(duì)比分析，結(jié)合預(yù)算管理實(shí)施醫(yī)院成本動(dòng)態(tài)管理、分析，提供決策參考。
5.績效考核， 強(qiáng)化醫(yī)療成本管理。財(cái)務(wù)運(yùn)用本量利法對(duì)醫(yī)院進(jìn)行經(jīng)營保本分析、科室單元保本分析，對(duì)科室結(jié)余進(jìn)行月度、季度、年度績效考核，進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)療成本管理。
(三)強(qiáng)化預(yù)算管理
以各科室為預(yù)算責(zé)任中心，以公立醫(yī)院年度戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為編制基礎(chǔ)，確定目標(biāo)結(jié)余進(jìn)而編制收入、成本、費(fèi)用、資金等預(yù)算。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行年中、年末的考核并進(jìn)行預(yù)算考核評(píng)價(jià)，向預(yù)算執(zhí)行部門通報(bào)考核結(jié)果，進(jìn)行分析差異原因并提出糾偏建議。
(四)強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任考核，完善績效管理體制
1.合理配置醫(yī)療人力資源，完善公立醫(yī)院人力資源管理體制，通過人才培養(yǎng)優(yōu)化醫(yī)務(wù)人員結(jié)構(gòu)，建立具有醫(yī)院特色經(jīng)營的人才梯隊(duì)，優(yōu)化醫(yī)生、護(hù)士、臨床心理師、社會(huì)工作者等人員配置結(jié)構(gòu)，側(cè)重以優(yōu)質(zhì)的技術(shù)型服務(wù)提升經(jīng)營效益。
2.完善績效管理體制。建立醫(yī)德電子檔案與職稱晉升相結(jié)合考評(píng)，醫(yī)德檔案的考核結(jié)果直接與年底“優(yōu)秀”、崗位晉升、干部聘用等掛鉤。以績效為基礎(chǔ)制定工作量津貼分配制度，傾向一線醫(yī)務(wù)工作者及重點(diǎn)科室、崗位，倡導(dǎo)優(yōu)績優(yōu)酬，調(diào)動(dòng)公立醫(yī)院全體員工的積極性、主動(dòng)性，全員參與醫(yī)院成本管理。
3.全員參與成本管控。將醫(yī)院成本按院、科二級(jí)分解，將目標(biāo)成本分解到各科室、員工，將科室目標(biāo)結(jié)余責(zé)任落實(shí)到各科室的每一位員工肩上，讓每位員工變被動(dòng)為主動(dòng)，激發(fā)全院員工發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 ，通過事前參與、事中監(jiān)督，共同管理醫(yī)院經(jīng)營效益。作為成本管理中心的財(cái)務(wù)部需定期提交業(yè)績報(bào)告及績效評(píng)價(jià)報(bào)告，提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告，對(duì)差異、執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行分析，指導(dǎo)各科室下階段成本管控工作。
(五)加強(qiáng)資金管理
新醫(yī)改境遇下政府對(duì)醫(yī)院投入的財(cái)政補(bǔ)貼有限，其在醫(yī)院總收入的占比呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，促使醫(yī)療服務(wù)參與市場竟?fàn)?，促使醫(yī)院必須強(qiáng)化資金管理，提升資金營運(yùn)水平及拓展多渠道籌資，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，如利用商譽(yù)取得銀行授信以延期支付藥品款或采取融資租賃購入資產(chǎn)，分解資金壓力。通過提升公立醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提升醫(yī)院內(nèi)生資金的能力。引入先進(jìn)的管理理念，通過信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，實(shí)施精細(xì)化管理以提高資金管理效益。結(jié)合醫(yī)院運(yùn)營情況采用適當(dāng)?shù)募?lì)措施，挖掘內(nèi)部潛能，向管理要效益，以滿足醫(yī)院合理運(yùn)營需求。
(六)加強(qiáng)資產(chǎn)管理
公立醫(yī)院開展各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)工作的物質(zhì)基礎(chǔ)是資產(chǎn)，也是財(cái)務(wù)管理工作的主要對(duì)象，必需建立有效的資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)制實(shí)行全程化管理。首先必需建立和完善招標(biāo)采購制度，對(duì)大型設(shè)備采購和重大基建項(xiàng)目要實(shí)行陽光采購，如單位紀(jì)檢監(jiān)察干部介入監(jiān)督，特別是加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)督;其次需建立日常盤點(diǎn)制度，確保帳實(shí)相符，避免國有資產(chǎn)流失;再次需加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督職能，確保資產(chǎn)的有效運(yùn)營。
四、結(jié)語
醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作較為復(fù)雜，傾向于零碎化、具體化，需要制定相應(yīng)的管控制度規(guī)范管理。通過構(gòu)建全成本管理信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、醫(yī)院管理系統(tǒng)的高效結(jié)合實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，加強(qiáng)預(yù)算管理提升醫(yī)院成本會(huì)計(jì)管理的計(jì)劃性和科學(xué)性，實(shí)施醫(yī)院成本全過程精細(xì)化管理，建立醫(yī)院成本責(zé)任制促進(jìn)全員參與醫(yī)療流程的成本管控，加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)人員的崗位專業(yè)技能培訓(xùn)，提升醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作管理水平，提升醫(yī)院經(jīng)營管理水平，對(duì)于實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益、經(jīng)營效益目標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)意義。
一、20xx年工作回顧
(一)、人力資源管理工作
1、人才配置
20xx年是企業(yè)人員需求比較頻繁的一年，由于物業(yè)行業(yè)是一個(gè)專業(yè)性較強(qiáng)的行業(yè)，并且物業(yè)市場相對(duì)較為年輕，人員流動(dòng)性很大。20xx年行政人事部通過各種渠道為公司配置人才。20xx年使用的渠道包括參加人才市場招聘會(huì)、人力資源市場招聘會(huì)、唐山學(xué)院及搜才網(wǎng)舉辦的現(xiàn)場招聘會(huì)等。截止至20xx年11月30日，招聘人員數(shù)量已達(dá)到公司組織編制人員數(shù)量的95%以上，能滿足公司各部門崗位需要及正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但是對(duì)于一些專業(yè)性較強(qiáng)的人員，例如水暖技工、強(qiáng)弱電技工等職位并未建立有效的專業(yè)招聘渠道。
1.1人員在崗情況
截止到20xx年11月，公司實(shí)際在崗人數(shù)133人(其中總經(jīng)辦3人、行政人事部6人、財(cái)務(wù)部10人、企劃部5人、工程部34人、安管部32人、客服部14人、商管部24人、美食廣場部5人)，較20xx年同期崗編人數(shù)同比下降13%。
圖1 20xx年各部門人員配置情況
1.2人員招聘
1.2.1招聘渠道
20xx年的招聘渠道依然是常規(guī)的網(wǎng)絡(luò)招聘、媒體招聘和現(xiàn)場招聘。在20xx年下半年行政人事部拓展了新的招聘渠道—校園招聘，企業(yè)走進(jìn)校門，既對(duì)公司人員進(jìn)行了招聘，同時(shí)也對(duì)企業(yè)進(jìn)行了較好的宣傳，提升了企業(yè)形象。
本年度招聘渠道如下：
圖2 20xx年招聘人數(shù)明細(xì)
通過對(duì)20xx年各種招聘渠道進(jìn)行相關(guān)比較，網(wǎng)絡(luò)招聘(唐山人才網(wǎng)、58同城網(wǎng))是供求量較大的渠道，能對(duì)公司現(xiàn)有各崗位，包括年齡段、技術(shù)性等方面的崗位有不同程度的供求;報(bào)刊及人才市場現(xiàn)場招聘會(huì)對(duì)更勤及車場安管員等有很大的幫助。
1.2.2面試情況
圖3 20xx年面試情況明細(xì)
20xx年公司累計(jì)應(yīng)聘511人，入職新員工120人，累計(jì)離職168人。
20xx年度招聘的重點(diǎn)職位為：工程高壓電工、水暖工;經(jīng)營管理部導(dǎo)購員;美食廣場水吧人員及營銷方面的人才。
招聘難度較大的職位為：工程技術(shù)人員和營銷專業(yè)管理方面的人才;因客觀原因?qū)е抡衅鸽y度較大的職位有水吧人員及導(dǎo)購。
綜合各種情況對(duì)招聘難度較大的原因進(jìn)行分析為：
1)20xx年新增人員為企劃營銷主管，為新增崗位人員配置需要;
2)為順應(yīng)公司組織變革和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對(duì)中高層和核心專業(yè)崗位人員職業(yè)素質(zhì)要求高;
3)20xx年初、七、八月份員工大批量辭職流失，招聘時(shí)間非常緊迫;
4)工程部高壓及水暖方面的人才在行業(yè)內(nèi)非常稀缺，此行業(yè)內(nèi)工程專業(yè)人才的薪資水平偏高，就業(yè)選擇機(jī)會(huì)多;
1.2.3公司現(xiàn)有人員比例
圖4 20xx年公司現(xiàn)有人員比例
公司現(xiàn)有人員比例為男性員工81人，女性員工52人
1.2.4公司人員走勢
單位：人
表2 20xx年公司人員明細(xì)
圖5 20xx年公司人員走勢
通過上圖可分析得出：在20xx年，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)各部門實(shí)際運(yùn)營情況，對(duì)部門人員崗位配置進(jìn)行整合，各部門全年入職員工人數(shù)逐漸減少，整合后各部門離職員工人數(shù)稍高，各部門員工全年人數(shù)有所降低。整合后各部門人員崗位相對(duì)穩(wěn)定，同時(shí)也為公司員工工資款項(xiàng)節(jié)省了開支。
3、培訓(xùn)與開發(fā)
培訓(xùn)是提升員工工作能力和增長技能的有效途徑，20xx年4月底制定《員工培訓(xùn)管理制度》，使培訓(xùn)工作逐步完善化、系統(tǒng)化，為培訓(xùn)工作全面展開及實(shí)施打下良好的基礎(chǔ)。20xx年行政人事部培訓(xùn)共計(jì) 23場次。
3.1專項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目
為了使員工熟悉及掌握公司企業(yè)文化，不斷提高自我素質(zhì)，加強(qiáng)工作效率，20xx年行政人事部對(duì)員工進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)共分為：新員工入職培訓(xùn)、執(zhí)行力培訓(xùn)、文明禮儀培訓(xùn)及觀影培訓(xùn)(勵(lì)志劇、團(tuán)隊(duì)協(xié)作劇、喜劇等)等。
3.2各部門培訓(xùn)考核情況
行政人事部監(jiān)察及跟進(jìn)各部門的培訓(xùn)情況，及時(shí)對(duì)各部門的培訓(xùn)情況進(jìn)行筆試或?qū)嵺`考核，并將考核成績存入檔案(其中個(gè)別員工在培新過程中由于工作原因中途離開，故沒有考核成績)，各部門培訓(xùn)場次及考核成績?nèi)缦拢?/p>
表4 20xx年公司人員走勢
20xx年度內(nèi)各部門的培訓(xùn)實(shí)施效果不到位，其中工程技術(shù)部和美食廣場8月份擬定的培訓(xùn)全部未實(shí)施，安管部出現(xiàn)嚴(yán)重漏培情況，財(cái)務(wù)部、客服部、企劃部自10月份后無培訓(xùn)需求。
4、績效考核
根據(jù)公司各部門一線員工部分崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編制績效考核表，20xx年全年公司共有3個(gè)部門(商管部、工程部、安管部)實(shí)施了績效考核工資，在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)考核內(nèi)容，量化績效指標(biāo)，使考核標(biāo)準(zhǔn)更規(guī)范更具體。
5、人事資金預(yù)算分析
5.1招聘費(fèi)用
由于1—2月份是春節(jié)前后，經(jīng)參加現(xiàn)場招聘的結(jié)果顯示，人才市場應(yīng)聘人員較少且不符合本單位招聘崗位要求，故參加現(xiàn)場招聘頻率較低;3—4月份春節(jié)過后人才市場各類崗位應(yīng)聘人員較多，且節(jié)后公司各部門逐漸出現(xiàn)人員缺口，根據(jù)人員需求進(jìn)行招聘產(chǎn)生費(fèi)用;5—9 月份，各崗人員相對(duì)比較穩(wěn)定，采用網(wǎng)絡(luò)招聘形式備用和錄用人員;10—12月份安管部一線員工出現(xiàn)缺崗情況，行政人事部針對(duì)各部門崗位進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)充，全年實(shí)際招聘費(fèi)用未超出預(yù)算費(fèi)用。
5.2員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)
行政人事部根據(jù)年度活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行活動(dòng)實(shí)施，實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用
相差元，實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用未超出預(yù)算費(fèi)用。
5.3員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)
行政人事部組織的每場培訓(xùn)過程中給予員工精神鼓勵(lì)，并在實(shí)際互動(dòng)中給予了口頭表揚(yáng)和支持，使員工融入到培訓(xùn)內(nèi)容中來，員工培訓(xùn)未產(chǎn)生費(fèi)用。
二、20xx年工作計(jì)劃
在新的一年里，我們將繼續(xù)圍繞公司中心工作，克服缺點(diǎn)，改進(jìn)方法;深入調(diào)研，掌握實(shí)情;加強(qiáng)管理，改進(jìn)服務(wù);大膽探索人事部工作新思路、新方法，促使工作再上一個(gè)新臺(tái)階，為公司的健康快速發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。
1、在20xx年的基礎(chǔ)上，全面提高行政人事管理水平
完善制度，狠抓落實(shí)。完成公司各項(xiàng)制度的修訂、整理、匯總工作后，并在實(shí)際執(zhí)行中不斷完善。
2、加強(qiáng)員工關(guān)系管理
加強(qiáng)勞動(dòng)合同的簽訂工作：每季度未進(jìn)行一次勞動(dòng)合同普查工作，避免漏簽、延期現(xiàn)象，同時(shí)對(duì)問題員工及時(shí)解決。 認(rèn)真落實(shí)社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)工作：將辦理養(yǎng)老、醫(yī)療統(tǒng)籌保險(xiǎn)工作與季度考核工作緊密結(jié)合，把這項(xiàng)福利作為激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的一種措施，并進(jìn)行詳細(xì)建帳。
每季度組織一次員工活動(dòng)：加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，豐富員工文化生活，提高員工凝聚力。
每年一次員工滿意度調(diào)查：聽取員工心聲，為提高和完善公司各項(xiàng)管理措施全方位收集信息。
保持與公司每一位員工的溝通交流：通過員工活動(dòng)、生日活動(dòng)、轉(zhuǎn)正談話等正式與非正式溝通，與每位員工保持交流，了解員工所思所想。
3、完成招聘工作，提高招聘質(zhì)量。
招聘與篩選工作：拓寬招聘渠道，廣開思路，配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展，完成招聘任務(wù)。
錄用與評(píng)估工作：在錄用方面加強(qiáng)對(duì)應(yīng)聘后選人的資格審查工作，包括證件驗(yàn)審，背景調(diào)查等，確保為公司錄用合格人才。
試用期：與試用期員工每月談話一次，隨時(shí)向主管了解新員工的工作情況及適應(yīng)性。對(duì)主管以上級(jí)別的試用期員工轉(zhuǎn)正采用匯評(píng)制，即當(dāng)事人述職，各部門負(fù)責(zé)人提問，公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。
4、調(diào)整、規(guī)范培訓(xùn)工作
加強(qiáng)新員工入職培訓(xùn)：修訂《新員工培訓(xùn)手冊》。進(jìn)一步提高新員工入職培訓(xùn)效果，指導(dǎo)用人部門派專人協(xié)助完成新員工的職前培訓(xùn)。如帶領(lǐng)新員工參觀熟悉部門，把新員介紹給部門同事及主要人員，解釋部門工作內(nèi)容等。
各部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作加強(qiáng)落實(shí)：逐漸加大各部門負(fù)責(zé)人培訓(xùn)責(zé)任，每季度初與各部門負(fù)責(zé)人溝通，明確各部門培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)需求指導(dǎo)、協(xié)助各部門落實(shí)各項(xiàng)培訓(xùn)。每季度對(duì)各部門培訓(xùn)工作進(jìn)行一次評(píng)估。
加強(qiáng)對(duì)管理人員的培訓(xùn)工作：根據(jù)20xx年培訓(xùn)預(yù)算，開展形式多樣的管理培訓(xùn)。
企業(yè)內(nèi)訓(xùn)：請行業(yè)內(nèi)的專家、教授到公司做培訓(xùn)，或由公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。
在崗培訓(xùn)：對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工指定專人進(jìn)行“幫帶培訓(xùn)”。
外派培訓(xùn)：派管理人員外出參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，回公司后進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享。管理人員讀書學(xué)習(xí)等。
嘗試編寫符合公司相關(guān)部門工作特點(diǎn)的培訓(xùn)教材，逐漸形成具公司特色的培訓(xùn)體系。
鼓勵(lì)員工自學(xué)：倡導(dǎo)人人學(xué)習(xí)、人人追求進(jìn)步的良好風(fēng)氣。
5、進(jìn)一步完善績效考核評(píng)估工作
加強(qiáng)部門考核，加大直接主管考核力度。將各部門每月的績效考核工作交各部門負(fù)責(zé)人完成，報(bào)行政人事部匯總后與當(dāng)月工資掛鉤。
考核結(jié)果與獎(jiǎng)罰掛鉤的力度加大，優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)勤罰懶。建立績效評(píng)估投訴制度 。
人事部門年度工作總結(jié)二：一、 一年來人力資源部工作的回顧
20xx年，我店人力資源部工作，在店領(lǐng)導(dǎo)正確領(lǐng)導(dǎo)下，堅(jiān)持“以人為本”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實(shí)b總在XX年度酒店工作報(bào)告的指示精神，在人事工作日益繁重，酒店管理標(biāo)準(zhǔn)大幅度提高的新形式下，通過本部門全體員工的共同努力，取得了一定的成績。
(一)深入學(xué)習(xí)b總年度工作報(bào)告精神，不斷增強(qiáng)貫徹落實(shí)的自覺性、主動(dòng)性。
b總在XX年度代表酒店所作的工作報(bào)告，全面分析了棗莊地區(qū)乃至全省酒店內(nèi)外形勢，科學(xué)總結(jié)了酒店開業(yè)四年來的基本經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步闡明了在人事管理中，資源開發(fā)、生存競爭中“以人為本”的根本要求，提出“以人才治店，以人才求生存”的目標(biāo)，對(duì)酒店人事工作做出了部署，是我們酒店在新世紀(jì)、新節(jié)段人事工作的行動(dòng)綱領(lǐng)。b總的報(bào)告結(jié)束后，我部配合總辦認(rèn)真組織了各部門進(jìn)行了學(xué)習(xí)，幫助各部門及時(shí)制定了學(xué)習(xí)意見。特別在本部門采取了集中學(xué)習(xí)、個(gè)人自學(xué)等形式，在原原本本學(xué)習(xí)、初步領(lǐng)會(huì)的基礎(chǔ)上，我部組織召開了小型的學(xué)習(xí)心得體會(huì)交流會(huì)，共同展望康總在報(bào)告中對(duì)人事工作描繪的美好遠(yuǎn)景。在學(xué)習(xí)康總XX年度報(bào)告精神的基礎(chǔ)上，人力資源部全體同事進(jìn)一步激發(fā)了工作熱情和進(jìn)取精神，為全面完成XX年度人事工作任務(wù)提供了強(qiáng)大的精神動(dòng)力，促進(jìn)了人力資源部各項(xiàng)工作全面健康平衡發(fā)展。
(二)加強(qiáng)人事政策宣傳，使“顧客、員工”達(dá)到質(zhì)的統(tǒng)一
宣傳工作是社會(huì)精神文明建設(shè)的重要組成部分，而加強(qiáng)酒店員工的人事政策的宣傳，是提高管理人員、普通員工的競爭意識(shí)，對(duì)于酒店“平者讓、能者上、庸者下”的用人機(jī)制得以順利健康的發(fā)展，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。酒店以員工滿意、客人滿意、業(yè)主滿意為準(zhǔn)則，以資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合謀取回報(bào)率比，使酒店有更為廣闊的發(fā)展前景，這所有的一切均與用人政策有密不可分的關(guān)系。年前，酒店首先提出一個(gè)口號(hào)“顧客、員工”。有的人從邏輯上指出它的矛盾性，認(rèn)為只有一個(gè)，而不可能有兩個(gè)，也許在形式邏輯中，它違背了邏輯法則。兩個(gè)的并列，說明我們酒店對(duì)經(jīng)營、管理的不同視角，從酒店的服務(wù)對(duì)象而言，當(dāng)然以顧客的需求為對(duì)象，它是位的，從管理而言，擺在首位的則是員工。員工是酒店穩(wěn)以自下而上的寶貴財(cái)富，只有領(lǐng)先員工，以“員工”才有可能造就“顧客”，員工是基礎(chǔ)，顧客是員工的展現(xiàn)，是員工造就的成果。 在這一年里，我們廣作宣傳，倡導(dǎo)“顧客、員工”的并列存在，并采取了“人盡其本”的用人原則，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，大限度地激發(fā)員工潛能，一個(gè)有能做的事，決不讓兩人去完成，充分利用了“寧缺勿濫”的原則，使酒店員工隊(duì)伍越來越齊整，員工素質(zhì)有了大幅度的提高。在用人方面，我部廣開賢路，征招能人志士，以前只用比自己矮的人這種現(xiàn)象，在今年里，這種用人方式得到了徹底的杜絕，在人與人的工作當(dāng)中，我們建立了良好的人際工作氛圍，暢通了員工向管理層提供信息的渠道，減輕了員工的工作壓力與不快，增加了員工的參與感。
在這一年里，我們合理運(yùn)用了“后勤、前臺(tái)、顧客”這三者之間的關(guān)系，倡導(dǎo)“后勤為前勤服務(wù)，女士為先生服務(wù)，先生為先生服務(wù)”，提高員工的地位，樹立了員工在服務(wù)過程中的自信心，又倡導(dǎo)“客人永遠(yuǎn)是對(duì)的，客人是朋友，而不是上帝，把虛榮讓給客人”等，我們通過向員工做了上述的有利宣傳，從而使“顧客、員工”達(dá)到了質(zhì)的統(tǒng)一。
1責(zé)任會(huì)計(jì)概述
責(zé)任會(huì)計(jì)理論是從基本原理經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中衍生出來的，這一概念最早被中國的企業(yè)所接受，特別是一些個(gè)體、私有企業(yè)，這種管理機(jī)制將企業(yè)組織按照不同的職能劃分為各種責(zé)任主體，并以此為基礎(chǔ)建立起一個(gè)有側(cè)重的責(zé)任中心，將權(quán)力、責(zé)任、利益相統(tǒng)一，將責(zé)任預(yù)算和責(zé)任控制為主要工作內(nèi)容，將責(zé)任評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲情況作為責(zé)任會(huì)計(jì)的主要目的，在后來的國企改革中，逐漸被國企所接受。這種管理制度使原本混亂的管理體制責(zé)任明確、分工清楚，能夠適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求。因此責(zé)任會(huì)計(jì)是一門綜合類的科學(xué)，與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。責(zé)任會(huì)計(jì)的主要工作在于分化權(quán)、責(zé)、利的關(guān)系，將這三者作為將來評(píng)價(jià)各種責(zé)任中心的憑借和依據(jù)，例如財(cái)務(wù)、勞資、審計(jì)等都是企業(yè)績效考核的重要科室，這些科室該如何考核單位的盈虧情況與績效情況，就需要各種會(huì)計(jì)報(bào)告。
2事業(yè)單位內(nèi)部組織績效評(píng)價(jià)中存在的問題
21評(píng)價(jià)意識(shí)不強(qiáng)
事業(yè)單位按照按照性質(zhì)與政府財(cái)政撥款情況，分為不同的類別，不管是參公事業(yè)單位也好，差額事業(yè)單位也好，通常是以增進(jìn)社會(huì)福利、文化、科教、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會(huì)服務(wù)為直接目的的社會(huì)組織，不以營利為直接目的。目前對(duì)事業(yè)單位的定義分為參公事業(yè)單位、全額撥款事業(yè)單位和差額撥款事業(yè)單位，在這三種不同類型的單位中，內(nèi)部評(píng)價(jià)的意識(shí)強(qiáng)弱也有差別，但是總體來說，對(duì)于財(cái)政支出績效進(jìn)行評(píng)價(jià)還處于起步初級(jí)階段，特別是參公事業(yè)單位和全額撥款事業(yè)單位，沒有形成對(duì)內(nèi)部組織進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的意識(shí)。
22缺乏科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)方法和標(biāo)準(zhǔn)
面臨的普遍問題是工作涉及面較廣、工作壓力與工作強(qiáng)度較大、工作較為復(fù)雜、技術(shù)性較強(qiáng)等，這些現(xiàn)實(shí)問題都導(dǎo)致失業(yè)單位進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核時(shí)難以執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，例如同樣是事業(yè)單位的學(xué)校和醫(yī)院，同樣是公益事業(yè)的主要依托者，同樣是不以營利為目的的單位，可是評(píng)價(jià)兩所事業(yè)單位就不可能采用完全一致的考核方法，年度預(yù)算、資金使用情況等都不可能統(tǒng)一而論，而且，各個(gè)單位各自的考核機(jī)制也存在一定的漏洞，亟需一套科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法和標(biāo)準(zhǔn)。
3責(zé)任會(huì)計(jì)理論在事業(yè)單位內(nèi)部績效考核中的運(yùn)用31明確各部門權(quán)責(zé)界限
目前事業(yè)單位內(nèi)部考核的難題之一就是權(quán)力與責(zé)任的界限難以劃分清楚，特別是一些相關(guān)部門，例如財(cái)務(wù)、人事勞資、審計(jì)、質(zhì)管、辦公室等，這些科室都與事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)算與內(nèi)部績效考核息息相關(guān)，這些部門之間的責(zé)任與權(quán)力該如何劃分成為了事業(yè)單位內(nèi)部績效考核的難題。綜合管理部門在一般情況下，不能干預(yù)各個(gè)具體專業(yè)部門的正常工作也業(yè)務(wù)，只擔(dān)任行政管理的任務(wù)，同時(shí)針對(duì)各個(gè)專業(yè)部門匯報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析，各個(gè)專業(yè)部門做好本職工作，互不干預(yù)，各有側(cè)重，積極地進(jìn)行有效的溝通。
32建立健全預(yù)算制度
財(cái)政預(yù)算是每個(gè)事業(yè)單位年初必須進(jìn)行的重點(diǎn)工作，經(jīng)過預(yù)先測算，按各個(gè)明細(xì)預(yù)算支出項(xiàng)目分解給各個(gè)成本中心。在分解時(shí)，嚴(yán)格區(qū)分可控成本和不可控成本，針對(duì)兩種不同成本的基本性質(zhì)，分別下達(dá)預(yù)算指標(biāo)?？煽爻杀景ㄔ撌聵I(yè)單位允許直接開支的辦公費(fèi)、水電費(fèi)、人員工資、培訓(xùn)費(fèi)等，這部分費(fèi)用的預(yù)算可以參考前幾年的費(fèi)用計(jì)算及成本決算；不可控費(fèi)用包括各種分?jǐn)偟馁M(fèi)用，例如專用設(shè)備購置費(fèi)、辦公設(shè)備購置費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、部分綜合費(fèi)用等，這部分費(fèi)用的預(yù)算要充分考慮市場因素，在參考以往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，充分考慮物價(jià)上漲或下降的情況，務(wù)必做到合理、科學(xué)。
33建立一套日常成本會(huì)計(jì)情況的體系
由于成本會(huì)計(jì)是一門相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)和專業(yè)的體系，因此需要多個(gè)部門共同配合完成，各相關(guān)部門要各司其職，逐步建立起一套日常成本會(huì)計(jì)的體系。例如，財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)每個(gè)月或每個(gè)季度財(cái)務(wù)的記錄、核算等各個(gè)成本會(huì)計(jì)實(shí)際支出的數(shù)據(jù)審核與統(tǒng)計(jì)，按照可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用事業(yè)單位實(shí)際的支出與預(yù)算計(jì)算出比例，為下一個(gè)月或季度的支出做出預(yù)算；綜合分析部門要充分考慮到財(cái)務(wù)部門上報(bào)的數(shù)據(jù)，分析事業(yè)單位是否存在緊急任務(wù)或臨時(shí)任務(wù)，主要依據(jù)財(cái)務(wù)部門的報(bào)表編制各種會(huì)計(jì)報(bào)告，為各成本中心提供會(huì)各種具體數(shù)據(jù)，以便于做數(shù)據(jù)的綜合分析。
34綜合分析，確保完成工作目標(biāo)
單位領(lǐng)導(dǎo)要會(huì)同相關(guān)相關(guān)科室依據(jù)實(shí)際工作的績效情況，來安排下一步的工作，具體情況具體分析，確保完成全年任務(wù)。時(shí)下，許多事業(yè)單位正在逐步實(shí)施這種績效考核制度，還有一些事業(yè)單位開展了質(zhì)量考核獎(jiǎng)懲辦法，將工作效果與質(zhì)量劃分為多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，將工作內(nèi)容以分?jǐn)?shù)的形式量化，通過分?jǐn)?shù)來決定相關(guān)科室的獎(jiǎng)懲。年終匯總?cè)甑目己藬?shù)據(jù)后，預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行達(dá)到要求的成本中心，可用多種方式對(duì)成本中心責(zé)任人及員工進(jìn)行激勵(lì)，也可作為評(píng)定部門及個(gè)人優(yōu)秀等級(jí)的條件之一。當(dāng)然這也不是一概而論的，特別是在不可控成本的部分，如果超出預(yù)算的部分是由于市場物價(jià)突然上漲或是國家下發(fā)的相關(guān)政策，那么這部分上漲的費(fèi)用應(yīng)該從成本的按照比例扣除，如果超出預(yù)算的部分是由于相關(guān)工作人員個(gè)人工作的疏忽或失誤，那么就需要按照上述的要求進(jìn)行考核。
現(xiàn)行比較先進(jìn)的績效考核理念往往是通過成熟期企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)形成的，這些理念可以給成長期企業(yè)帶來一些方向性的引導(dǎo)，但是可能與其現(xiàn)有的管理實(shí)際還不能完全契合。成長期企業(yè)的人員構(gòu)成、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作都處于完善過程之中，建立全面的績效考評(píng)體系的基礎(chǔ)配備參差不齊，比如，各類崗位描述和分類尚未梳理清晰，企業(yè)組織架構(gòu)變革尚未調(diào)整到位，各項(xiàng)規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程尚未理順，同時(shí)，習(xí)慣于原有領(lǐng)導(dǎo)層集權(quán)考核方式下的員工，對(duì)于新考核方式的權(quán)威性和合理性的認(rèn)知還有一個(gè)過程。
在上述情況下，完全照搬成熟企業(yè)的管理理念顯然是無法奏效的，因此，建立成長期企業(yè)績效考評(píng)體系的第一步，就是要了解和分析企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)管理的實(shí)際情況，找出可能對(duì)考評(píng)體系搭建構(gòu)成障礙的若干瓶頸。針對(duì)基礎(chǔ)管理的薄弱環(huán)節(jié)，一方面對(duì)短期內(nèi)可以解決的問題加快梳理，另一方面對(duì)暫時(shí)還無法調(diào)整到位的問題，要修訂考評(píng)體系的部分內(nèi)容，甚至具體考核模式，從而切實(shí)保證考評(píng)體系與管理實(shí)際較好的融合。
二、借勢而為，跟進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革
企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著機(jī)構(gòu)龐大，人員復(fù)雜帶來的一系列決策遲緩、反應(yīng)滯后問題，在成長期，企業(yè)勢必會(huì)考慮局部甚至全盤的組織結(jié)構(gòu)變革，這對(duì)于建立績效考評(píng)體系是一次難得的互為裨益的良機(jī)。因此，對(duì)于企業(yè)管理層而言，要及時(shí)抓住結(jié)構(gòu)調(diào)整的契機(jī)，盡早了解和深刻領(lǐng)會(huì)組織結(jié)構(gòu)變化的方向和目標(biāo)，同時(shí)，快速跟進(jìn)變革的要求，建立和調(diào)整適應(yīng)新架構(gòu)模式下的績效考評(píng)體系。
尤其是對(duì)于推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化改革的成長期企業(yè)，適應(yīng)扁平化模式下的績效考核方案必須是整體改革框架的有機(jī)構(gòu)成，在機(jī)構(gòu)變革過程中，如果出現(xiàn)新舊模式下績效考核方案的缺失，就像丟失了推進(jìn)改革的一個(gè)重要的管理抓手，會(huì)對(duì)人員穩(wěn)定，責(zé)權(quán)劃分，流程梳理等各項(xiàng)工作帶來極大的阻力，因此，在推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革的過程中，一定要抓好對(duì)考核體系的制定和調(diào)整工作。
三、綜合評(píng)價(jià)，增強(qiáng)指標(biāo)體系科學(xué)性
具體指標(biāo)制定的科學(xué)性是有效實(shí)施績效考核工作的前提，因此，必須建立對(duì)各經(jīng)營實(shí)力的評(píng)價(jià)體系，綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況等相關(guān)因素，并使之量化，作為目標(biāo)制定的主要依據(jù)。評(píng)價(jià)體系的確定要建立在對(duì)大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理和分析的基礎(chǔ)上，同時(shí)，尤其要做好對(duì)各經(jīng)營單位實(shí)際狀況的調(diào)研工作。
指標(biāo)的制定應(yīng)適度融入“自下而上，自上而下”的博弈機(jī)制，任何指標(biāo)設(shè)定體系都無法絕對(duì)科學(xué)的進(jìn)行計(jì)量，而對(duì)市場實(shí)際最為敏感的往往是各級(jí)經(jīng)營單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時(shí)，不能孤立的制定指標(biāo)，要將指標(biāo)下達(dá)和資源配給（如人力、工資和費(fèi)用）結(jié)合起來，增強(qiáng)指標(biāo)博弈中的公平性。
四、透明公開，建立面向被考核對(duì)象的信息系統(tǒng)
隨著成長期企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷拓展，企業(yè)逐步開始考慮建立各類信息系統(tǒng)，這其中也包括績效考評(píng)信息系統(tǒng)，但是由于績效考評(píng)體系的建立一般都是由管理層的推動(dòng)開始，而具體操作的又是中后臺(tái)管理支撐部門，因此與考評(píng)相配合的系統(tǒng)的建立也會(huì)比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對(duì)象的信息需求。
事實(shí)上，如果能從績效考評(píng)最終的目標(biāo)為出發(fā)，了解到考評(píng)除了是對(duì)以往工作的評(píng)價(jià)，更是對(duì)今后工作的指導(dǎo)，就不難意識(shí)到建立面向被考核對(duì)象的信息系統(tǒng)的重要性。假使被考核對(duì)象無法及時(shí)的獲知考核結(jié)果，就無法快速的調(diào)整經(jīng)營方向，那么考核的激勵(lì)約束作用就大打折扣了。
五、前后連貫，保持評(píng)價(jià)體系相對(duì)的穩(wěn)定性
成長期企業(yè)處于一個(gè)相對(duì)活躍的發(fā)展階段，正如我們前面所提到的，從組織結(jié)構(gòu)、人員配備、管理制度等各方面都在經(jīng)歷比較大的變化，績效考核體系一方面應(yīng)跟進(jìn)這些變化的要求，另一方面也要保持一定穩(wěn)定性和連貫性?？冃Э荚u(píng)關(guān)乎每個(gè)員工的具體利益，從過程看，是一項(xiàng)理性的判斷評(píng)價(jià)工作，但從結(jié)果看，又是一項(xiàng)直接涉及到員工感性體驗(yàn)的思想工作，如果績效考評(píng)方式變化過頻，會(huì)損害考評(píng)工作的嚴(yán)肅性，引起員工思想的較大波動(dòng)，甚至導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極觀望的心態(tài)。因此，必須盡力保持考評(píng)體系主題思想的穩(wěn)定性和一致性，對(duì)于因特殊情況必須實(shí)行的較大變更，要做好員工的宣傳和解釋工作。
成長期企業(yè)的評(píng)價(jià)體系幾乎是從零開始建立的，因此體系建立的過程中一定會(huì)有相當(dāng)長的調(diào)試和磨合期，從管理實(shí)踐看，必須關(guān)注幾個(gè)實(shí)際操作的關(guān)鍵點(diǎn)。
一、有專門的組織和人員打持久戰(zhàn)
績效評(píng)價(jià)體系的建立需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層達(dá)成共識(shí)，給予高度的重視和支持，要成立專門的績效考核委員會(huì)，由主要決策層掛帥，主要管理部門牽頭，各級(jí)單位共同參與，同時(shí)配備專司績效考核工作的人員跟進(jìn)考核體系搭建和改進(jìn)的全過程。只有企業(yè)上下都能把績效考評(píng)體系的建立當(dāng)成一項(xiàng)長期工作來做好做實(shí)，并在決策、組織和人員上得到保證，才能不斷的推進(jìn)和完善這項(xiàng)工作。
二、從不同的條線個(gè)個(gè)擊破，逐步建立完整的體系
從企業(yè)的不同業(yè)務(wù)條線來看，成長期企業(yè)的崗位設(shè)置日漸健全和復(fù)雜，可能涉及營銷、操作、管理等不同的條線，建立適用不同條線的考評(píng)方式需要較長時(shí)間的摸索?？梢钥紤]先從核心條線著手，逐步函概各類崗位，這樣既可以有重點(diǎn)的推進(jìn)考評(píng)工作，也給員工一個(gè)逐步適應(yīng)精細(xì)化管理的過程，防止一步到位帶來的方案考慮不周和員工的情緒抵觸等不良反應(yīng)。
從各條線的指標(biāo)體系來看，對(duì)成長期企業(yè)從一開始就設(shè)定名目繁多的指標(biāo)體系，可能由于過于復(fù)雜而無益于員工的理解，同時(shí)也常常會(huì)由于系統(tǒng)配備的滯后而帶來操作上的難度，因此可以先從核心指標(biāo)出發(fā)，先加大對(duì)可量化指標(biāo)的考核，再逐步根據(jù)基礎(chǔ)配備的完善和人員素質(zhì)的提高來充實(shí)指標(biāo)體系。
三、培養(yǎng)各級(jí)經(jīng)營者的參與性和全局觀
績效考核工作的深入通過精細(xì)化的指標(biāo)設(shè)置和評(píng)價(jià)體系為企業(yè)算了一筆“明細(xì)帳”，對(duì)決策層來說，可以更好的從人員和資源、成本和收益、短期和中長期等不同角度思考經(jīng)營問題，但是僅僅決策層會(huì)“算帳”還不夠，要讓各級(jí)經(jīng)營者都參與到“算帳”中來，通過“算帳”幫助他們實(shí)現(xiàn)從發(fā)展初期粗放式的模式過渡到精細(xì)化的管理模式。
同時(shí)，更要在企業(yè)中樹立“算大帳”的全局觀念，切忌發(fā)生各級(jí)經(jīng)營者“樣樣算帳”或是“只打小算盤”的傾向。對(duì)于在向精細(xì)化邁進(jìn)的成長期企業(yè)而言，從粗到細(xì)是有一個(gè)過程的，如果各級(jí)經(jīng)營者僅從自身利益出發(fā)，“樣樣算帳”，在信息支撐等基礎(chǔ)尚不完善的情況下，將帶來極大的管理成本，同時(shí)，也可能在企業(yè)中形成“斤斤計(jì)較”的工作氛圍，因此，在實(shí)施績效考核方案時(shí)，一定要做好各級(jí)經(jīng)營者的溝通和教育工作，使他們更多的從全局和發(fā)展的角度來貫徹和推進(jìn)考核工作。
四、宣講和培訓(xùn)，要深入人心
成長期企業(yè)的績效考評(píng)體系從無到有，一定要注意方案的宣講和培訓(xùn)，不能讓方案停留在僅僅幾個(gè)具體實(shí)施人員悉知的階段，也不能讓考核僅僅成為管理層的事情，要讓全員了解和參與進(jìn)來，防止因宣傳不夠?qū)е碌恼`解和因培訓(xùn)不夠?qū)е碌恼`導(dǎo)情況的發(fā)生，同時(shí)，通過宣講和培訓(xùn)中的雙向溝通也可以幫助企業(yè)更好的改進(jìn)考核方案，只有這樣，才能通過考評(píng)工作來發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)工作和指導(dǎo)決策。
成長期是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，有其特殊的發(fā)展基礎(chǔ)和管理需要，粗放簡單的考評(píng)方式無法適用，但全面完整的績效評(píng)價(jià)體系也并非一蹴而就，必須從企業(yè)的管理基礎(chǔ)出發(fā)，逐步梳理和完善考評(píng)體系，同時(shí)著手建立與之匹配的支持系統(tǒng)，加大宣講和培訓(xùn)的力度，從各個(gè)方面發(fā)力，才能真正發(fā)揮績效考評(píng)體系的作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成長期快速、穩(wěn)健的發(fā)展要求。
【關(guān)鍵詞】成長期績效考評(píng)基礎(chǔ)管理指標(biāo)體系溝通
【摘要】企業(yè)生命周期中的成長期階段，績效評(píng)價(jià)體系從零開始建立，在這個(gè)特殊的階段，體系的建立必須要和企業(yè)的基礎(chǔ)管理實(shí)際、組織結(jié)構(gòu)變革等一系列成長期企業(yè)的實(shí)際情況緊密結(jié)合，體系建立的過程中會(huì)有相當(dāng)長的調(diào)試和磨合期，從管理實(shí)踐看，必須關(guān)注實(shí)際操作的關(guān)鍵控制點(diǎn)。
從企業(yè)的生命周期看，企業(yè)的發(fā)展可分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。一般而言，導(dǎo)入期的企業(yè)規(guī)模較小，管理粗放，這個(gè)階段的績效考評(píng)方式相對(duì)簡單，也沒有較為完整的評(píng)價(jià)體系，往往以主要領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)價(jià)為依據(jù)。但是經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模逐漸龐大，人員構(gòu)成也日漸復(fù)雜，面臨的市場競爭日益激烈，企業(yè)開始面臨成長期的發(fā)展壓力，此時(shí)原來簡單粗放的績效考評(píng)方式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)日常管理的需要，更無法匹配企業(yè)在諸如組織架構(gòu)、內(nèi)部流程、人力儲(chǔ)備等各方面的改革舉措。因此，對(duì)成長期企業(yè)而言，逐步建立全面公正的績效評(píng)價(jià)體系就變得勢在必行，在這其中，有幾件工作是首當(dāng)其沖的。
主要參考文獻(xiàn)：
戴達(dá)年2003西方銀行財(cái)務(wù)激勵(lì)企業(yè)管理出版社