時間：2023-03-15 14:55:35
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關鍵詞：職務晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性
一、職務晉升是企業(yè)一種重要的激勵措施企業(yè)職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業(yè)發(fā)展都有重要意義。
對個人來講，職務晉升是員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業(yè)對其工作能力與工作業(yè)績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業(yè)生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經(jīng)濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。
對企業(yè)來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業(yè)需要對被晉升者進行長期的業(yè)績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業(yè)的長遠利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長期利益。第二，企業(yè)從內部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對于外部招聘，企業(yè)從內部提拔合適的人選更能加強企業(yè)的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經(jīng)認同企業(yè)的價值觀，熟知企業(yè)的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展結合起來，從而增強員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠感。
但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數(shù)人。第二，在員工的整個職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對員工則可經(jīng)常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產(chǎn)生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優(yōu)秀業(yè)績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學家和工程師不一定能當出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業(yè)生涯。[2]
對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數(shù)很不錯的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發(fā)展
公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區(qū)分。
最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業(yè)管理學術界開始研究企業(yè)組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結果公正性指員工對企業(yè)決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產(chǎn)生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業(yè)績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]
20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據(jù)準確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；
（3）員工有權對涉及自身的管理決策發(fā)表意見與建議；
（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；
（5）企業(yè)各項決策應符合公認的社會道德規(guī)范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]
學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。
同時，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態(tài)度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。
國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態(tài)度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素?？坡宸蛩够热苏J為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。
三、職務晉升決策中的公正性原則
1.員工對晉升結果公正性的判斷
在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致，就會產(chǎn)生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業(yè)績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現(xiàn)在，如果結果對自己不利，人們就很容易產(chǎn)生不公平感。相反，如果出現(xiàn)了對自己有利而不公平的結果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結果公布時，多數(shù)未能晉升的人可能會產(chǎn)生不公平感和失落感。
2.晉升決策程序公正性的五個原則
程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。
（1）公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業(yè)績、技術、資歷、能力等方面的要求等。
（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業(yè)績與能力。
（3）一致性原則：選拔程序與規(guī)則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規(guī)則的連續(xù)性。
（4）雙向溝通原則：包括員工的發(fā)言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，并有發(fā)表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結果。
（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。[9]
如果決策有誤，應該加以糾正。
程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業(yè)有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業(yè)產(chǎn)生信任感與歸屬感。
3.交往公正性的內涵
交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當?shù)男问?。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發(fā)言權以及員工是否愿意發(fā)表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發(fā)表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。
四、堅持職務晉升公正原則的作用
1.晉升結果公正性能促進企業(yè)的發(fā)展并提高員工的職業(yè)滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業(yè)把優(yōu)秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業(yè)發(fā)展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業(yè)生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提高員工對自己職業(yè)生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。
2.程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質量的關鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監(jiān)督，如果決策程序中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能被發(fā)現(xiàn)，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從而保證優(yōu)秀的、有能力的人才被提拔到適當?shù)膷徫簧?。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統(tǒng)一一致的決定，也不是要通過折衷調和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現(xiàn)程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規(guī)則、程序等方面的權力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結果公正性的重要途徑。
3.程序公正性能使員工明確自己的發(fā)展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規(guī)律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業(yè)對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現(xiàn)的可能時，就會誘發(fā)出強烈的行動動機，使人表現(xiàn)出較高的積極性。員工從取得現(xiàn)在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業(yè)對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業(yè)發(fā)展目標統(tǒng)一起來。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發(fā)表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業(yè)績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產(chǎn)生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果并在今后工作中配合決策的實施。
5.交往公正性表明企業(yè)對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業(yè)來制定，并通過管理人員來落實與執(zhí)行。程序公正性體現(xiàn)一個企業(yè)制度上的公正程度；交往公平性則體現(xiàn)企業(yè)內人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業(yè)的態(tài)度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態(tài)度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現(xiàn)管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們仍然是企業(yè)里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業(yè)的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現(xiàn)出合作的態(tài)度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業(yè)的不滿上。
五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題
在晉升中，并不一定是業(yè)績最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績優(yōu)秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業(yè)對未能晉升的優(yōu)秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現(xiàn)不同類型的員工在企業(yè)中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業(yè)績優(yōu)秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會對其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導致員工士氣低落。
企業(yè)應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現(xiàn)分配公平性。如果一個人很有能力，在企業(yè)中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現(xiàn)與報償，他（她）就會感覺不公平。企業(yè)應針對管理人員、專業(yè)人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業(yè)技術人員的職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業(yè)技術工作，使他們經(jīng)過多年積累的專業(yè)知識和經(jīng)驗不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術人員可以在專業(yè)技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。
六、結論
晉升是企業(yè)人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業(yè)滿意度。保證企業(yè)內部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數(shù)員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導員工將個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標結合起來，從而培育員工對企業(yè)的心理認同、敬業(yè)精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現(xiàn)管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業(yè)留住并激勵優(yōu)秀人才的重要措施。
參考文獻
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1.金融機構人力資源管理存在的問題
1.1人力資源管理觀念落后人力資源部門管理層在人力資源管理問題方面，仍然以人事勞資等日常工作為重點，而沒有順應時代的發(fā)展、員工的需求做相應的變化，人力資源管理觀念落后。這就導致了人力資源管理部門沒有意識到自身管理存在的不足，從而沒有采取改進的措施，人事管理工作中缺乏“以人為本”理念，人力資源管理機制缺乏合理、科學性，因此員工容易出現(xiàn)負面的心理，對工作心生不滿而消極怠工，甚至會跳槽導致金融機構人才的流失。這不僅會增加金融機構的人力成本、降低工作效率，也會造成人力資源的浪費。
1.2員工綜合素質不高，缺乏有效培訓從事金融工作的人員應該具備專業(yè)的知識，有良好的綜合業(yè)務素質，這是行業(yè)的性質所要求的。但是我國目前很多金融機構存在員工綜合素質不高，并且缺乏有效培訓的問題。綜合素質不高主要體現(xiàn)在部分員工屬于非專業(yè)出身，年齡低，因此在工作中業(yè)務水平不熟練，給金融機構的穩(wěn)定運行帶來了較大的影響。另外在員工的培訓方面沒有形成有效的機制，一方面管理層組織培訓的內容較單一，主要是業(yè)務技能的培訓，缺乏深層次的培訓；另一方面員工對工作的性質認識存在偏差，或者業(yè)務工作繁重，因此缺乏氣我提升的動力。
1.3績效考核與激勵機制不科學績效考核一方面起到督促員工工作態(tài)度的作用，另一方面主要是給員工提供努力工作的動力。激勵機制其實和績效考核機制是相似的，不同點是激勵機制更側重地是增加員工的工作動力和競爭意識。但是我國大部分績效考核與激勵機制都存在制度不科學的共同的問題。第一，崗位職責的分類混亂，造成員工對本身崗位職責的不明確；第二，績效考核制度不合理，關鍵業(yè)績指標不明，指標繁多也過高，沒有考慮到大多數(shù)員工的感受的利益，因此會打擊員工工作的積極性；第三，薪酬分層明顯，收入差距過大。
1.4晉升用人機制不合理每個企業(yè)都有一定的崗位晉升制度，作用是充分開發(fā)人才，促進企業(yè)的發(fā)展。金融機構的用人機制和崗位晉升機制是為了吸納人才、開發(fā)人才、充分利用人才而建立的，但是我國金融機構晉升機制存在不合理的問題，最明顯的一點是晉升的渠道過于狹小，而且大部分仍以資歷作為晉升的標準，因此導致很多有能力的員工覺得晉升無望而選擇跳槽，或者在長時間的熬資歷過程中逐漸失去工作的熱情。另外一是可晉升的崗位數(shù)量少，并且多數(shù)只在管理干部層中選拔，普通員工晉升機會較小。
2.加強金融機構人力資源管理的策略分析
2.1提升人力資源管理觀念人力資源管理部門尤其是管理層人員要改變落后的人力資源管理觀念，充分意識到人力資源的合理配置對金融機構穩(wěn)定運行的重要性，充分意識到人才的重要性。進而按照機構內部的實際情況及時改進有關的認識制度，進一步完善金融機構的人力資源管理體系，從人員的錄用、考核、激勵、培訓、晉升等一系列的相關機制作科學合理的調整，充分發(fā)揮金融機構的人力資源管理作用，提高金融結構的市場競爭能力。
2.2建立全面的員工培訓體系第一，將偶爾進行培訓的培訓狀態(tài)改為定期培訓，進行連續(xù)性的培訓。第二，改變培訓內容、培訓方式單一的培訓傳統(tǒng)，在培訓內容方面要在培訓業(yè)務技能的同時加強員工工作態(tài)度、心理素質、抗壓能力、職業(yè)規(guī)劃等各方面的培訓，提升員工的綜合職業(yè)素養(yǎng)；在培訓方式方面可以增加培訓的形式，比如講座式培訓、視頻會議培訓、分組短期培訓等，在確定培訓方式時可以根據(jù)要培訓的內容和客觀條件靈活轉變。第三，改變傳統(tǒng)的統(tǒng)一培訓為針對性地培訓，比如每個員工的在職時間、業(yè)務技能熟練程度、抗壓能力等各方面都是有不同程度的差別，工作多年的老職員和新職員差別更明顯，如果在業(yè)務技能培訓時將老職員和新職員放在一起統(tǒng)一培訓顯然是不合理的，因此在培訓時應對職員工作基本情況有大概的了解，再確定需參與培訓的職員名單。另外每個崗位需培訓的重點也是有所差別的，因此制訂培訓計劃時還要考慮崗位因素。通過建立全面的員工培訓體系，不僅有利于提高員工的業(yè)務水平，還可以促進員工責任意識、抗壓能力等各方面的提高，從而為金融各機構培養(yǎng)具有優(yōu)良綜合職業(yè)素養(yǎng)的人才。
2.3建立科學且接受度高的績效考核與激勵制度績效考核制度包括很多方面，以往的績效考核一般會有“德、勤、能、績”等幾個要素，分有季度、年度的考核，并且與薪酬掛鉤。建立科學且接受度高的績效考核與機制激勵首先要明確考核的指標，比如“德、勤、能、績”等幾項是很難有明確的標準等，因此應該將其改成對員工的“工作態(tài)度、工作能力、業(yè)績”等方面的考核，同時設定的標準應以大部分員工都能為宜，標準過低沒有設置的意義，過高則會打擊大多數(shù)人的工作熱情。在激勵機制方面最直接有效地就是建立合理的薪酬制度，遵循“多勞多得，能者多得”的原則，避免出現(xiàn)因不平衡而導致員工因收入差距過大而心里不平衡，進而消極怠工的現(xiàn)象。
2.4實施競聘制度，增加員工晉升的機會針對金融機構崗位晉升制度不合理的問題，可以實施競聘制度，增加員工晉升的機會。首先要改變以資歷作為晉升條件的傳統(tǒng)晉升方式，可以設為工作滿一年的員工均可參與某一崗位的競爭，讓有才、有能力的人上，而不是單純讓有經(jīng)驗的人上。實施競聘制度時一定要按照嚴格的流程進行，選拔條件、參與競聘人員的名單均公開、透明化，做到公平競爭。只有公平競爭才能提高員工們的良性競爭意識，不斷挑戰(zhàn)自我。競聘制度不將資歷作為主要的晉升標準，這就增加了很多員工晉升的機會，才能使員工有不斷提升自己的動力，給金融各機構注入活力，促進其更好地發(fā)展、運行。
3.結語
關鍵詞 高?！徫辉O置 崗位“短缺”
中圖分類號：G47 文獻標識碼：A
1 高校崗位聘用后產(chǎn)生崗位“短缺”的原因
1.1 崗位設置后雙肩挑人員占專業(yè)技術崗位
高校崗位設置初期，根據(jù)崗位設置文件精神，核準崗位數(shù)設置是按需設崗，因此管理崗位的核準崗位數(shù)是根據(jù)現(xiàn)有從事管理人員的個數(shù)所決定的，而很多管理崗位都是由既有專業(yè)技術職稱又有管理職務的雙肩挑人員擔當，由于崗位設置后職員職級細分比教師少，晉升機制也不健全，特別是上升到五級職員后，管理人員就進入了一個自身發(fā)展的“瓶頸期”，①加之依據(jù)我國現(xiàn)在的事業(yè)單位工資標準，管理人員工資水平將低于同等級別專業(yè)技術人員的工資，因此雙肩挑人員為了獲得更高的工資，為了獲得更為廣闊的發(fā)展空間，基本上都選擇走專業(yè)技術崗位，這樣主要從事著管理工作的人員，卻占著專業(yè)技術崗位，造成管理崗位出現(xiàn)一定的空缺，而專業(yè)技術崗位相對緊張，形成高校崗位“短缺”晉升困難的現(xiàn)象。
1.2 崗位設置與事業(yè)單位現(xiàn)有人員聘用情況存在矛盾
此次崗位設置改革，并不涉及編制問題，只是對結構比例進行了明確的規(guī)定。高校在崗位設置中，本著既考慮教職工隊伍的現(xiàn)實利益，也著眼于學校人才隊伍的可持續(xù)發(fā)展的原則，在準確摸清家底的情況下，制定崗位申報條件時，預留一定數(shù)量的高等級崗位，用于今后事業(yè)發(fā)展的需要，同時也為教職工指明了今后努力的方向，但在中級和初級崗位上，特別是在中級崗位上存在突出的結構性矛盾。究其原因，主要是近幾年高校根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要而大量引進年輕教師所致，由于今后引進人員均以博士為主體，中級專業(yè)技術崗位的矛盾將長期存在，而初級崗位將出現(xiàn)大量的崗位余量，產(chǎn)生崗位“短缺”晉升困難的現(xiàn)象。
1.3 高校管理機構太多專業(yè)技術崗位壓力大
高校的管理崗位設置偏多，主要由于高校管理機構太多，把很多屬于學術范疇的問題也行政化了。一所高校上百個處級單位，兩三百個科級單位都是正?，F(xiàn)象，這么多的管理機構也就意味有很多的管理崗位和管理人員。高校崗位設置中本著“按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理”四個環(huán)節(jié)前后銜接、相互補充的原則進行，因此在首次崗位設置中，自然就設置了過多的管理崗位數(shù)，在核準編制一定的情況下，管理崗位數(shù)越多，專業(yè)技術崗位數(shù)就越少，造成高校崗位“短缺”晉升困難的現(xiàn)象。②
2 解決高校崗位聘用后崗位“短缺”問題的思路和對策
2.1 尊重歷史，逐漸減少雙肩挑人員
高校中雙肩挑人員非常普遍，他們曾經(jīng)為學校的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻，但隨著時代的發(fā)展，高等教育逐漸從精英教育向大眾教育轉化，對教職工的專業(yè)化和職業(yè)化水平也提出了越來越高的要求，雙肩挑人員已經(jīng)阻礙了高校的發(fā)展歷程。筆者認為：對于雙肩挑人員不能一刀切地否定，而需要與時俱進地改革和優(yōu)化。為了尊重歷史尊重現(xiàn)狀減小改革阻力，可以采用循序漸進的改革方式增加專業(yè)技術崗位數(shù)量。具體做法是，根據(jù)崗位設置方案，高校三支隊伍各司其職各走各的道路。教師系列的人員一心做教學和科研工作，放棄走管理崗位機會，把全部精力投入教學和科研中，而管理工作者不評職稱，一心鉆研政策法規(guī)，全身心投入管理工作，工勤人員亦是此理。但是考慮到涉及人員比較多，為維護穩(wěn)定，并且作為一個領導者也應該具有一定的專業(yè)技術能力才能更好地做出決策，做到內行領導內行等因素，暫時可以對高校中的博士、副高及以上和副處及以上人員實行可以選擇走專業(yè)技術崗位或是管理崗位，這樣具有中級職稱的人員和中級管理人員為了獲得選擇的權利會在自己現(xiàn)有的崗位上專心工作，爭取晉升獲得更大的利益，同時保留了高校高層干部的現(xiàn)狀，減小了改革的阻力，逐漸實現(xiàn)高校教職員工的職業(yè)化、專業(yè)化方向發(fā)展，達到增加專業(yè)技術崗位的目的，最終實現(xiàn)高等教育的可持續(xù)發(fā)展。
2.2 實事求是，妥善處理崗位設置工作中的各種矛盾
高校實施崗位設置后進一步理順了專業(yè)技術隊伍、管理隊伍、工勤隊伍的內部關系，初步實現(xiàn)了由過去的身份管理向崗位管理的轉變，但同時也暴露出了核準崗位數(shù)和現(xiàn)有人員結構不符的矛盾，主要體現(xiàn)在中高級專業(yè)技術崗位上。筆者認為核準崗位數(shù)和現(xiàn)有人員的結構是發(fā)展中產(chǎn)生的問題，也應該用發(fā)展的原則去解決。首先，通過在崗年限來調節(jié)，隨著七、十級在崗人員在崗時間的增加，十級崗位人員通過任職年限向九、八級崗位晉升，七級崗人員向六、五級崗位晉升，可以使比例失調的崗位趨向平衡方向發(fā)展；其次，通過人員的發(fā)展來調節(jié)，隨著在崗人員繼續(xù)進修和深造，中級崗人員可以向副高級崗晉升，副高級崗可以向正高級崗晉升，進而伴隨著人員的發(fā)展，比例失調的崗位也是趨向平衡方向發(fā)展；再次，通過合理設置晉升申報條件，競聘上崗，使高校專業(yè)技術人員更加明確今后努力的方向；最后通過加強制度建設，著力構建長效機制，將我校崗位聘任管理納入制度化、規(guī)范化的軌道，必將可以解決核準崗位數(shù)和現(xiàn)有人員的結構矛盾，解決專業(yè)技術崗位“短缺”的問題，也將進一步加快學校跨越式發(fā)展。
2.3 精簡機構，學術問題規(guī)范化
高校管理崗位多，主要是管理機構過多，管理人員過多造成的，把原本一個部門可以做的事情分成兩個部門或是多個部門去完成，把原本學術的問題也行政化，建立名目繁多的行政機構，增加了相應的管理人員數(shù)。筆者認為：為了減少管理崗位的核準崗位數(shù)，首先需要精簡機構，沒有必要設立的機構不設立，可以合并的機構進行合并；其次，學術問題規(guī)范化，確立以學術權力為中心，行政權力為學術權力服務的體制，建立學術交流平臺，撤銷因學術問題而建立的行政機構；最后，通過建立完善的機構建立政策制度，隨著時間的推移，專業(yè)技術崗位“短缺”的現(xiàn)象可以得到好轉，高等教育事業(yè)也將健康快速地發(fā)展。
3 總結
崗位設置后出現(xiàn)的崗位“短缺”，是發(fā)展中的一種正?，F(xiàn)象，堅持尊重歷史，尊重現(xiàn)狀，循序漸進的原則，通過建立健全崗位設置方案，必將會得到很好的解決，也將不斷提升高校教師隊伍的整體水平，為實現(xiàn)我國高等教育事業(yè)健康、快速發(fā)展做出積極的貢獻。
注釋
[關鍵詞]酒店 員工流失 經(jīng)濟
近年來我國旅游業(yè)日漸興旺，酒店如雨后春筍般在各大城市涌現(xiàn)，我國酒店業(yè)逐漸開始面臨長期招工難，員工流動率不斷上升的問題。據(jù)相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國有45%的酒店員工流失率在15%以上，21%的酒店流失率在10%―15%之間，33%的酒店流失率在5%―10%之間。
一 、經(jīng)濟型酒店基層員工特征
在勞動力市場上長期可見各家經(jīng)濟型酒店持續(xù)在招工的情況，經(jīng)濟型酒店招工難已是現(xiàn)實，并且招收錄用的員工普遍帶有以下幾個特征：年齡上逐漸年輕化，80、90年代員工日益增多；員工受教育水平不高，素質較低；缺乏對酒店行業(yè)的認可，并且部分外地務工人員常以此為跳板，先解決落腳問題，之后再尋求新工作。
二、基層員工流失帶來的危害及影響
客觀上來看，經(jīng)濟型酒店基層員工的不斷流失會造成以下幾個不良影響：一是員工流失需要不定期的對外招聘，會增加酒店的招聘和培訓成本；二是員工流失在一定程度上會加大在崗員工的工作量，也可能會對在崗員工的心理造成影響，容易引起惡性循環(huán)的用工問題；三是容易造成基層團隊的組織混亂，原有的團隊將不斷被打散，加大了基層管理的難度；四是老員工流失到本行業(yè)內其他有競爭力的酒店，有可能導致本酒店的競爭力下降。
三 、經(jīng)濟型酒店基層員工流失因素探析
（1）酒店業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，員工的勞動強度相對強于其他行業(yè)，酒店由于24小時營業(yè)的特質，需要進行班次輪換，員工的工作時間跨度較大。長時間的倒班對員工本身的身體素質會造成一定影響，因此近幾年酒店業(yè)員工流動的原因之一便是不愿上夜班。
（2）薪酬水平低下，缺乏合理的薪酬制度
經(jīng)濟型酒店業(yè)員工勞動量與薪酬并不對等，由于受到酒店利潤、員工文化層次及工作內容的影響，經(jīng)濟型酒店基層員工的薪酬普遍較低，缺乏市場競爭力。以廈門經(jīng)濟型酒店為例，前臺、客房、餐廳的崗位基本工資在人民幣每月2000元左右浮動，超出的部分大多是通過加班得來的加班費，基薪部分依然低于其他行業(yè)。從實際情況來看，各家酒店的基層員工薪酬待遇基本是13薪至14薪的標準，與管理層的差距甚大，這是導致員工流動的最主要原因。
（3）員工培訓不能恰到好處
如今大部分的酒店都比較重視員工培訓，但由于酒店員工工時的特殊性，員工培訓的時間、強度及內容應當注意適度安排。
酒店基層員工培訓多以班前會、班后培訓為主要形式，但各家酒店在時間與強度上有所差異。另外，單調乏味的培訓內容也會讓員工認為培訓是在浪費他們的休息時間，從而使得培訓只是形式化走過場，并不能起到提高員工素質與能力的作用，反而可能引起員工對酒店的不滿。
（4）缺乏暢通的晉升機制
酒店員工的晉升需要門店不斷進行擴張，從而保持一定的崗位需求量。以單體酒店來說，酒店不能為員工提供足夠的晉升崗位；從連鎖酒店來看，一定層級的管理崗位會受到上級管理層的主觀影響，或是直接由上級指派，一方面員工在晉升過程中會有一定難度，另一方面，晉升到特定階段可能出現(xiàn)止步不前的情況，那么就容易產(chǎn)生跳槽提升的心理。
四、應對策略
（1）拓寬招聘渠道，搭建校企合作平臺。大中專應屆畢業(yè)生是酒店基層員工的重要來源之一，企業(yè)可以通過學校直培、委培等方式為酒店培育新人，同時可以面向學生提供一定的見習崗位，讓學生能夠有所學有所用，在實踐中成長。同時根據(jù)學生在崗的不同表現(xiàn)，企業(yè)可以挖掘潛在人才，為今后的基層干部培養(yǎng)打好基礎。
（2）建立合理的薪酬制度，提高員工福利
合理的薪酬制度是保障基層員工穩(wěn)定性的一項重要保障，基層員工的薪酬可根據(jù)不同崗位制定不同的層級，并設立可量化的考核指標，例如建立員工的考核工資體系、計件工資體系等。
（3）提高培訓效率，及時反饋總結，提高員工培訓實效
針對酒店基層員工的培訓應該結合各崗位實際情況，根據(jù)不同的對象設計培訓課程、培訓時間、培訓方式，并且進行階段性考核，及時收集結果信息并向各部門反饋，以提高培訓的實效。
眼下經(jīng)濟型酒店發(fā)展逐漸進入瓶頸階段，尤其是酒店的人力資源現(xiàn)狀并不樂觀，酒店業(yè)長期招工難、用工難已經(jīng)成為影響酒店業(yè)發(fā)展的重要因素，只有準確分析把握人員流失原因，對癥下藥才能為酒店的未來發(fā)展提供良好保障。
注釋：
①張博，淺析低星級酒店員工流失率高的原因及應對策略.佳木斯教育學院學報，2012（1）：311
參考文獻：
[1]孫靜.我國經(jīng)濟型酒店發(fā)展問題研究.旅游教育出版社.2012年2月第1版。
摘要：基層公務員直接面向廣大人民群眾，站在服務第一線，其工作積極性、效率的高低，對整個行政部門的工作順利與否都有著至關重要的作用，因此通過完善晉升、職業(yè)發(fā)展，完善績效考核管理體系建設，完善薪酬激勵等措施來提高其工作積極性。
關鍵詞：基層公務員 激勵機制 晉升 培訓
基層公務員是我國公務員隊伍定的一部分，直接面向廣大人民群眾站在服務第一線的基層公務員，當前要正視當前基層公務員的激勵機制建設問題，多渠道多措并舉的完善基層公務員激勵制度，建設一支積極、高效、廉潔的基層公務員隊伍。
1、公務員與基層公務員
基層公務員是我國公務員隊伍定的一部分，其基本范疇不同的學者有不同的觀點。按照《中華人民共和國公務員法》（以下簡稱《公務員法》）第二條作為我國公務員定義的闡述：我國公務員是“指依法履行公職、納入國家行政編制、由國家財政負擔工資福利的工作人員”。
基層公務員是指縣鄉(xiāng)兩級政府機關中較低層級的非領導職務的公務員群體，他們納入國家行政編制，工作在第一線，直接服務于公民并依法由國家財政負擔其工資福利的工作人員。
2、建立完善Z縣人保局基層公務員激勵制度應遵循的原則
2.1 物質激勵與精神激勵相結合的原則
通過調研Z縣人保局職工需求來看，人保局基層員工對工資獎金和福利的需求一致性地比較強，并且對工作的成就感、工作與家庭生活兼顧需求也比較強，所以，我們要把這兩個方面結合起來加大激勵的力度。
2.2 兼顧公平與效率的原則
針對基層公務員反映的收入不公的問題，筆者認為在激勵上在堅持業(yè)績?yōu)橄鹊幕A上要兼顧公平的原則。
2.3 按需激勵和個性化激勵相結合原則
對人保局基層公務員的激勵要探索針對其需要有差別體現(xiàn)靈活多樣，以適應不同職位、年齡及學歷的基層公務員的需要。針對這些不同的需求，在激勵中也要體現(xiàn)針對性原則，真正調動他們的積極性和主動性。
2.4 正激勵與負激勵相輔相成
在實際工作中要求人保局基層公務員激勵機制把正激勵與負激勵相結合，制定完善競爭上崗和辭退等制度，并嚴格執(zhí)行到位，充分利用各種手段的優(yōu)勢來調動基層公務員工作的積極性。
3、Z縣人保局激勵制度完善建議
3.1 Z縣人保局晉升和職業(yè)發(fā)展完善措施
針對Z縣人保局晉升制度存在的問題，筆者認為要做以下改革：
第一，堅持公開晉升的原則。公平的晉升來自于公開的制度，大家面對機會人人平等，只要條件符合，人人都有機會。這里面包括晉升的程序公開、時間公開、條件公開、職位公開、結果公開。
第二，打破論資排輩局面，推行競爭上崗制度。針對晉升中論資排輩、存在的腐敗的現(xiàn)象，要提高晉升工作的開放性和競爭性，在公開晉升制度的基礎上實現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的公平現(xiàn)象。
第三，重視職業(yè)生涯規(guī)劃，建立全面的職業(yè)發(fā)展體系，構建基于勝任力素質模型的遞進式職業(yè)發(fā)展階梯通道。
第四，拓寬晉升渠道。針對中央、省、市、縣、鄉(xiāng)五級縱向行政管理體制，Z縣人保局基層公務員職務晉升有限、產(chǎn)生職業(yè)倦怠的情況，要拓寬晉升渠道。
第五，對基層公務員崗位進行輪換?？梢酝ㄟ^工作輪換的方式改變其固有的工作內容，對有上進心、能培養(yǎng)的后備干部人選，積極爭取選派他們到上級機關、其他地區(qū)的機構以及國有企業(yè)事業(yè)單位調任、轉任、掛職，為基層公務員更加全面認識基層工作創(chuàng)造便利條件和適當平臺。
3.2 Z縣人保局績效考核完善措施
3.2.1.清晰化考核目標，系統(tǒng)化考核流程
Z縣人保局在進行考核時，可以引入績效管理系統(tǒng)，對績效管理的目的、意義進行宣傳和教育，加強溝通和交流，讓每一個職工都清楚，考核是為了激勵先進，保證公平，不要誤解為是為了扣工資扣獎金，使他們明確考核的目的和意義，從而更積極地配合考核工作的進行。
3.2.2.考核指標全面化，考核過程監(jiān)督化
在考核指標設置上，要綜合考慮各方面的意見，定性指標與定量指標相結合，除了堅持對人保局基層公務員的職業(yè)道德采取定性考核外，還要把工作質量、服務態(tài)度、工作能力等量化成具體指標進行定量考核，考核指標全面化，真正體現(xiàn)人保局的工作性質，并且保證公正和效率，有效發(fā)揮制度的激勵性作用。為了保障考核的公正性，整個考核過程完全置于公眾監(jiān)督之下。
3.2.3合理化考核周期，注重運用考核結果
在考核周期上，針對考核中出現(xiàn)的近因效應問題，改變以往較為固化且多流于形式的定期考核，建立規(guī)范的日?？己酥贫?，讓這些人保局的基層每天填寫工作日志，對自己的工作做一些總結，加強平時的工作考核，以月度考核為主。同時，要注重運用考核結果，要把考核的結果運用于考核者晉升或者獎優(yōu)懲劣的依據(jù)，切實發(fā)揮考核的激勵作用。
3.3 Z縣人保局薪酬激勵完善措施
3.3.1 綜合運用多種激勵手段，最大化激勵效用
激勵是一個綜合的過程，要在實際的激勵管理中最大化激勵效用，就必須靈活運用各種激勵手段。針對這些問題，要加大物質激勵力度，統(tǒng)和精神激勵的良好作用。對于精神激勵的評比活動要保證公平透明，以規(guī)范的規(guī)章制度作為其保障。另外，針對人保局缺乏負激勵的問題，要加大執(zhí)行負激勵的作用，并且要嚴格執(zhí)行負激勵措施。
3.3.2 完善薪酬制度措施，確保激勵公平公正
首先內部公平。人保局要讓每一位基層公務員的薪酬水平與他們所處的職位、從事的工作，所需的知識與能力，所承擔的責任，所取得的工作實績相適應，實行“以崗定責、以能定級、以績定酬”，體現(xiàn)能者多勞、多勞多得和優(yōu)勝劣汰的競爭機制，充分調動人保局基層公務員的工作積極性。
其次是外部公平。通過工資調查制度對比人保局公務員和企業(yè)及其他行業(yè)崗位相當、能力相當?shù)娜藛T工資水平，并將調查比較的結果作為調整人保局公務員工資水平的依據(jù)，保證人保局公務員薪酬水平與當?shù)仄渌M織同類人員薪酬待遇平衡。
參考文獻：
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關鍵詞：職業(yè)發(fā)展 風險防范 原則 對策
職業(yè)風險泛指人們在職業(yè)工作過程中具有一定發(fā)生頻率并由該職業(yè)者承受的風險,包括經(jīng)濟風險、政治風險、法律風險和人身風險。如因工作過錯導致工資降級、工作過失導致承擔法律責任等都屬于職業(yè)風險的范疇。職業(yè)發(fā)展風險與職業(yè)風險不同，它不一定給從業(yè)人員帶來經(jīng)濟上的損失或人身方面的損害，它只是站在發(fā)展的角度來審視，從業(yè)人員一定時期可能導致的非理想狀態(tài)。我們研究職業(yè)發(fā)展風險目的在于提高從業(yè)人員對職業(yè)生涯的滿意度。所以，在此厘定的規(guī)避風險亦指從業(yè)人員主動采取某種方式方法來消除風險或降低風險，保護個體免受或減少風險影響的活動。并不表示能完全消除風險。
一、職業(yè)發(fā)展風險防范的原則 唯物辯證法認為任何事物都是對立統(tǒng)一體，這兩方面總是既相互對立、又相互依存，共同推動事物的發(fā)展
人們的職業(yè)生涯發(fā)展也是如此，一個人大學畢業(yè)參加工作，工作過程也是一個職業(yè)化的過程，在這一過程中，任何職業(yè)發(fā)展與挫折、機遇和風險并存。每次機會來臨，你主動抓取，牢牢拽住，就可以把握人生的每一次機遇，不斷去攀登金字塔的更高臺階。你抓住機遇的那個力量就來自你平時各方面的積累，你抓住機遇的好壞，則決定你職業(yè)發(fā)展速度的快和慢，發(fā)展質量的優(yōu)與劣。相反，機遇來臨，你麻木不仁，可能機遇就擦身而過。職場發(fā)展出現(xiàn)瓶頸或倒退。只是當這種風險出現(xiàn)時不能僅僅怨天尤人，我們惟有勇于擔當，積極尋求對策盡可能避免風險的發(fā)生。
總的來講，在職業(yè)風險與機遇面前，為實現(xiàn)職業(yè)生涯的良性發(fā)展，職業(yè)人需要積極面對，謹守如下幾項基本原則：
1.自強不息的職業(yè)追求原則。人們常說，人生沒有平坦的大道可走，這話在一定意義上就是指人的職業(yè)發(fā)展遭遇風險是正?，F(xiàn)象，遭遇風險并不可怕，可怕的是碰上風險就不求進取的懦弱心態(tài)。總結職場成功人士的經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)相同智力的大學生，為什么就業(yè)結果不一樣，差別在于職業(yè)精神方面的不同。成功者的共同品質是目標如一，孜孜以求。在職業(yè)發(fā)展中，實際上人的情商在其中起主導作用了，而職場成功者情商方面共同的積極評價主要表現(xiàn)為：目標遠大、堅忍不拔、信心百倍、鍥而不舍、自強不息。
2.職業(yè)操守立業(yè)原則。做事先做人，一個人無論成就多大，人品是第一位的，而誠信就是人品的第一要素，就是說好品德是職業(yè)立足的基本要求。三一集團之所以短短十余年就蜚聲世界，重要原因之一是她有一個好的企業(yè)精神:先做人，后做事，品質改變世界。有了好品性的員工事也就能做好了。
3.挖掘潛能原則。每一個人都有自己獨特的個性、長處，職業(yè)工作中不管面對什么情況，積極的心態(tài)是獲得發(fā)展的有力武器。當風險來臨時，總結經(jīng)驗得失，調動一切固有潛能，相信自己，才能獲得職業(yè)提升和發(fā)展。
4.培育核心競爭力原則。一個人能否取得事業(yè)上的成功，關鍵在于是否能準確識別并充分發(fā)揮自身的核心競爭力。人的核心競爭力是其職業(yè)核心能力、行業(yè)通用能力和職業(yè)崗位特定能力的有機組合。職業(yè)核心能力在高校一般是由通用基礎課培養(yǎng)的，它是從事任何職業(yè)都需要的基礎性能力。行業(yè)通用能力是專業(yè)基礎課培養(yǎng)的從事某種行業(yè)的工作所需要的素質能力修養(yǎng)。而職業(yè)崗位能力一般是由專業(yè)主干課培養(yǎng)的從事特定崗位工作的技能。只有認清自己三種能力狀況，明白自己的能力優(yōu)勢，有效實現(xiàn)不同能力的有機融合，才能凝聚成一個強有力的核心競爭力，實現(xiàn)職場上的奮斗、打拼和發(fā)展。
二、幾種常見的職業(yè)發(fā)展風險與規(guī)避 職業(yè)風險多種多樣，產(chǎn)生的原因各有差別，對職業(yè)者的影響也不同
從職業(yè)發(fā)展進程上來分析，職業(yè)發(fā)展常見風險主要有擇業(yè)風險、“溫水煮青蛙”風險、跳槽風險和晉升風險。 （一）擇業(yè)風險與規(guī)避 “擇業(yè)”即選擇職業(yè)和事業(yè)。現(xiàn)代社會人們擇業(yè)的風險越來越大，擇業(yè)風險已經(jīng)擴展到所有行業(yè)部門。
大學生剛參加工作，可能面臨的擇業(yè)風險主要有三類：
1.擇非所愿。從經(jīng)濟學上分析，大學生擇業(yè)就業(yè)是在人力資本投資收益-風險約束下,根據(jù)個人的風險偏好,以職業(yè)價值最大化為目標,把職業(yè)收益和職業(yè)風險成本統(tǒng)一起來的抉擇過程。擇業(yè)時，在理論上他要考慮教育投入，必然以職業(yè)價值最大化為目標，他要尋找理想單位，有一個好的職業(yè)收入回報。而就業(yè)后可能發(fā)現(xiàn)單位遠非所愿。不僅僅工資福利相差甚遠，就是工作環(huán)境、社會地位等也與職業(yè)規(guī)劃相距甚遠。
2.擇非所能。大學生上大學選專業(yè)是人生職業(yè)的第一次選擇，就業(yè)擇業(yè)則是第二次選擇。由于就業(yè)難，目前在高校學生中流行“先就業(yè)后擇業(yè)”的就業(yè)觀，單位選擇只為實現(xiàn)就業(yè)。也有部分學生等到進入單位工作發(fā)現(xiàn)擇非所專、擇非所能。自己無法滿足工作崗位的需要，以至造成個人與單位的矛盾十分尖銳。
3.執(zhí)業(yè)有誤。依據(jù)我國相關法律，公司招聘員工是不能收取任何費用的，有的公司卻要收取培訓費、定金等；試用期長短有相應特殊規(guī)定，一經(jīng)確定不能延長，有的公司卻隨意延長隨意解聘。因此，工作過程中遭遇職場陷阱或發(fā)生自身的工作失誤，可能是我們整個職業(yè)生涯都要面對的職業(yè)風險問題，我們要有職業(yè)風險規(guī)避意識。 面對擇業(yè)風險，我們可能采取的對策： 一是 降低期望，調整認識。既然進入職場，不管現(xiàn)實與自己的理想規(guī)劃相差多遠，先安下心來，踏實苦干，靜待機遇。二是學習培訓，適應轉行?，F(xiàn)代社會，干非所學的現(xiàn)象司空見慣，如果通過學習培訓能適應崗位工作需要，轉行轉專業(yè)未嘗不可。三是了解法律，謹慎擇業(yè)。職場新人要 合理規(guī)避法律風險，就必須了解勞動法律法規(guī)，對用人單位要求的招聘信息 務必認真 核實，力戒 盲目簽 定勞動合約。 四是實在不能適應，那就調換崗位或跳槽。
(二)“溫水煮青蛙”風險與規(guī)避 “溫水煮青蛙”典故是講，溫水里的青蛙由于對環(huán)境不敏感，沒有及時跳出溫水，最后被溫度越來越高的水燙死了。職場中的我們在一個單位長時期做同一份工作，內容熟悉，環(huán)境日益安逸舒適，何嘗不會不自覺中變成了“溫水中的青蛙”？
在同一個組織、同一環(huán)境中工作時間久了，人們往往容易形成固定的思維定式，有太多難以割舍的情懷，對外來新事物缺乏敏感性，甚至內心有種拒絕感。因此，解開我們心中的情結，改變我們思維的定勢是防范“青蛙”式的風險的第一選擇。其次，學會內省。 孔子曰：“內省不疚，夫何憂何懼”（《論語?顏淵》） 。時?？陀^地認識自己所在組織和個人的特點，真正地了解自己需要什么，同時分析自己在組織的投入產(chǎn)出關系，這是我們保持清醒，避免酒不醉人人自醉的良方。再次，求真務實、與時俱進。領導往往不清楚；個人有什么資源、有什么特點，自己最應該清楚，但自己往往不清楚，因而，求真務實很重要，但做到很難，最需要不斷修煉、與時俱進，最需要要求我們多看多學，了然行業(yè)發(fā)展大勢，追逐技術進步潮流，敢于創(chuàng)新、勇于追求。
（三）跳槽風險與規(guī)避
跳槽對人才的職業(yè)發(fā)展而言是一把雙刃劍。過于頻繁地更換單位或者工作，會不利于專業(yè)經(jīng)驗和技能的積累。但是 有些深思熟慮的 跳槽卻是激發(fā)職業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ牧己脵C會。 向陽生涯職業(yè)咨詢機構首席職業(yè)規(guī)劃師洪向陽 認為 職場轉型風險主要有四種類型：一是定位不清 。
在職場中，有為數(shù)不少的人士在擇業(yè)時并沒有清晰的定位，在這種情況下考慮轉型，會遭遇種種困難。職業(yè)發(fā)展目標定位不清， 這 是最大的一種風險，職場 打拼 應該引起充分重視。二是對職業(yè)的研判不夠透徹 。 在轉型時，對將要轉過去的職業(yè)了解不夠深入透徹 ， 技能、知識方面的儲備 不足。
三是轉型跨度過大 。轉型 前后兩個工作幾乎沒有任何關聯(lián)，意味一切 從頭再來，因此風險肯定不小。四是過于自信 。 自信并非壞事，但是過于自信 ， 一旦轉型 碰到困難， 就 會茫然失措 。 根據(jù)人事主管們的經(jīng)驗，以下幾點值得我們在轉型時細加考量。一是跳槽時機的把握。大學畢業(yè)參加工作 五年內 青年人別輕易 跳槽 。跳槽 等于自貶身價 ，新錄用單位很可能 只能 把你 當新手 用。
一個人干到30余歲，還是跳來跳去，很可能預示這個人職業(yè)發(fā)展要出現(xiàn)黃燈警示了。二是跳槽要往高處走。人們跳槽決策的依據(jù)可能多樣，人們常說，找上門來的是次品， 所以一旦一個人要轉換工作，他就有可能被懷疑是“次品” ，跳槽者將面臨信用等級的嚴峻挑戰(zhàn)。三是你得業(yè)精技能。新進單位之所以接受你的跳槽，通常是用你做事的，甚至你比原崗位人員要做的更好，這是一條職場轉身法則。所以，對于準備轉型之人，準備好技能是最為重要的一條。
（四）晉升風險與規(guī)避
晉升作為職場上一種重要的激勵方式， 在 多數(shù)人心目中晉升 似乎意味著 成功 ，人們對晉升 往往 趨之若鶩。但“福兮惡之所伏 ’ , 晉升也不例外, 可能存在著“陷阱” 和 風險 。 作為 職業(yè)人，我們追求 工作的標準，一是 適合自己 ，二是讓 自己滿意。 適合和滿意是相互關聯(lián)的，如果一項工作 適合自己 ，且 感覺公平、有發(fā)展空間 ，那么該 工作 也就 是滿意的工作 ，會在工作中獲得幸福感與滿意感。 因此， 一個人 如果 晉升到不適合或不滿意的 工作 崗位，自己 不滿意，工作又 力 不從心，則意味著 晉升 就是陷阱、就是 風險 ?？赡芙o職業(yè)發(fā)展造成極為不利的影響。我們把晉升風險細分為如下三種： 一是 能力不足 。 “蜀中無大將，廖化做先鋒” ， “ 矮 子里拔將軍” 就是說的這中情況。能力不足而得到晉升，它對個人的危害是工作難以開展，造成人際關系緊張。對組織的危害是晉升平衡被打破，風氣的敗壞。二是 動力不足 。個人雖然晉升了，但高興不起來，工作失去激情，更談不上創(chuàng)新。三是 特質不 合。這 是 指 一個人晉升到不適合個人特質 的 職位。 員工的積極性調動不 起來 ，企業(yè)也不能創(chuàng)造更好的工作績效。至于職場晉升風險的防范，既有組織層面的工作，亦有員工個人的工作。從組織上來講，應該健全員工晉升制度，科學 制定組織人力資源規(guī)劃，盡力減少不當晉升給員工帶來的風險傷害。 從員工個人來講規(guī)避晉升風險，首先需要樹立正確的職業(yè)發(fā)展目標。明白自己的個性特長及自己的真正追求。努力找到自我 追求 與職場發(fā)展的結合點，真正融入到組織發(fā)展的大環(huán)境中去。其次保持一顆良好的職場心態(tài)。在個人職業(yè)發(fā)展的道路上，成功和失敗、晉升和挫折是相伴相生的，關鍵是你要有一顆穩(wěn)定健康的向上心態(tài)，職場成功只會親睞那些孜孜以求，百折不饒去為事業(yè)奮斗之人。
參考文獻：
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由于近年來煤炭價格持續(xù)下行，企業(yè)經(jīng)濟效益低迷，煤礦企業(yè)就業(yè)崗位吸引力減少，且大量具有操作經(jīng)驗的老工人退出工作崗位，要害崗位工種技能人才緊缺，出現(xiàn)斷層，在一定程度上制約了企業(yè)的安全和生產(chǎn)經(jīng)營。現(xiàn)代科學技術日新月異，只有不斷更新知識才能跟上科技的發(fā)展。通過培訓，能夠豐富員工專業(yè)知識、增強業(yè)務能力，有利于員工潛能的發(fā)揮。因此，必須提高員工綜合技能，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。煤炭企業(yè)高技能人才缺乏，新上崗員工對新技術、新設備、新工藝的適應能力緩慢，很大程度上制約了企業(yè)先進科學技術的推廣應用。傳統(tǒng)的培訓方式重理論輕實操，培訓方法和形式過于單一落后，導致培訓效果低下，培訓后實際操作能力提高不明顯，企業(yè)效益得不到改善。
2煤礦企業(yè)員工崗位技能培訓效果和現(xiàn)狀
(1)部分員工對操作技能培訓的自我需求不高，缺乏主動性。雖然煤礦企業(yè)對職工培訓比較重視，但存在培訓理念落后，課程制定不合理、培訓內容針對性不強、培訓教師缺乏實操經(jīng)驗等，使員工在上課時不能被授課內容所吸引，不能調動員工的學習積極性。員工在培訓時只是被動地聽，即便是參與也是提幾個問題而已，沒有讓員工產(chǎn)生互動和共鳴，沒有讓員工感受到培訓是員工最大的福利。
(2)培訓對提高日常工作績效、員工個人晉升的影響不明顯。企業(yè)培訓的目的是改善員工的技能水平和提升工作績效，使企業(yè)產(chǎn)生最大利潤。但煤礦企業(yè)基層用人單位，單純把職工培訓作為員工取證獲得上崗操作資格的方法手段，沒有從深處理解培訓的重要性。在工作中，晉升對員工的激勵作用較其他方法更具有實際意義，如果企業(yè)培訓的結果對員工晉升影響很大，就能在很大程度上促進員工的積極性，調動員工的培訓熱情，員工的潛能才能得到充分發(fā)揮，但企業(yè)卻沒有從改善績效和晉升上調動員工的積極性。
(3)培訓效果評價反饋機制不健全，不能全面真實反映培訓實際。企業(yè)在培訓中未形成規(guī)范的評估機制，企業(yè)重視培訓，雖投入了大量的人力、財力，卻沒有重視培訓的后期效果，沒能形成一個閉環(huán)管理模式，使員工感到學而無用。培訓后與培訓前相比技能有何提高，如果沒有全面組織評價就很難說明培訓效果，就不能進行系統(tǒng)分析，也無法形成培訓與提高員工崗位操作技能的良性循環(huán)。
3創(chuàng)新員工技能培訓方式，完善培訓管理模式
3．1完善培訓體系，確立良好的培訓理念
員工培訓是一項長期工作，應建立在科學、系統(tǒng)地培訓管理基礎上。建立科學的培訓體系包括內容體系、方法體系、制度體系，員工在企業(yè)發(fā)展中有著至關重要的作用，企業(yè)競爭力的影響因素是一個逐漸轉變的過程，而培訓是一個關鍵因素。要明確培訓是企業(yè)最有效的投資，培訓是員工最大的福利，樹立以人為本，員工與企業(yè)共同發(fā)展的理念，確立良好的培訓理念是做好員工培訓的前提。在管理中應借鑒三菱重工、海爾等優(yōu)秀企業(yè)的職工培訓經(jīng)驗，認真制定員工的培訓計劃和教案、建立科學的培訓制度及考核評估反饋機制，為煤礦企業(yè)職工技能培訓奠定基礎。
3．2充分利用網(wǎng)絡和現(xiàn)代培訓技術，增強培訓效果
采用多媒體技術、遠程教學、視頻播放等現(xiàn)代教學手段，模擬現(xiàn)場培訓環(huán)境，具有直觀生動形象的效果。采用遠程培訓方式，節(jié)省了大量培訓費，達到培訓資源異地共享的目的。遠程教育系統(tǒng)為員工提供學習、培訓、考試、反饋、評估等多功能服務，實現(xiàn)自學、訓練、模擬考試、檔案查詢等功能;開辟網(wǎng)上培訓論壇，對員工提出的問題通過網(wǎng)絡交流;在培訓教學活動中引入案例教學、啟發(fā)式、互動式教學方式，通過現(xiàn)場實踐，開發(fā)員工的思維，發(fā)揮員工的潛能，從而增強培訓效果。
3．3創(chuàng)新現(xiàn)場培訓方式方法，試行生動形象的模擬方式
為提高學員學習效果，采用話劇表演示范“一炮三檢”“井下班前會”過程、聘請公司技能大賽冠軍座談介紹施工經(jīng)驗，并總結心得訣竅讓學員講解掌握。直觀形象的培訓方式激發(fā)了學員學習的興趣，有利于迅速提升培訓效果。
3．4開展“首席技師、明星員工”活動
通過新老員工“一對一幫教”，加快技術工種的培養(yǎng)和選用。聘任各專業(yè)技術能手為特聘技師并享有專項技術津貼，與徒弟簽訂“名師帶徒”協(xié)議，在實踐工作中傳幫帶，手把手地傳授專業(yè)技術技能和實操經(jīng)驗，避免了員工在學習上走彎路，同時拓寬了學習思路，成為技能提高的“捷徑”。
3．5利用培訓基地，開展技術大比武活動，提升崗位工種技能
選取實踐操作經(jīng)驗豐富的技術人員作為教師，對員工開展半脫產(chǎn)實操培訓，重點對員工在實際操作中遇到的難點答疑解惑。進步效果明顯的員工，優(yōu)先晉升并選派參加各類技術比武。在大屯公司舉辦的各類技術大比武活動中，我礦多名員工取得優(yōu)異的成績，并有四人在全國煤炭行業(yè)技能大賽中名列前茅。
3．6實施全面培訓效果評估，檢驗考核培訓質量
培訓評估起著總結、反饋的作用，通過調查收集受訓員工和有關人員的意見、培訓獲取的知識是否具有可操作性和實用性、培訓后的行為變化，包括工作中的行為和工作績效、培訓產(chǎn)生的影響、員工滿意度是否提高、企業(yè)效益是否上升來考察員工在接受培訓后的工作態(tài)度、行為與績效是否發(fā)生變化。通過這些方法來檢驗培訓效果是否存在問題，是否符合企業(yè)的發(fā)展需要，從而重新完善培訓管理工作。
4結束語
關鍵詞：變壓器行業(yè) 寬幅式薪酬 崗位技能工資 基本任務量
CY公司是一家民營高新技術企業(yè)，2009年被央企一下屬研究院收購后成為國有企業(yè)，主要業(yè)務是經(jīng)營變壓器設計、制造與銷售，其生產(chǎn)能力及技術水平國內領先。公司現(xiàn)行的薪酬體系是歷史形成的，對公司的發(fā)展起到了不可磨滅的貢獻。隨著現(xiàn)代企業(yè)改革，這一薪酬體系嚴重制約了公司進一步發(fā)展壯大，亟待改進。
一、公司現(xiàn)行薪酬體系的問題診斷
CY公司薪酬實行二次分配，不同序列、不同部門員工的薪酬結構及比例不同。員工薪酬主要由三部分組成，第一部分為固定部分，也叫基本工資。后勤管理類員工固定部分約占50%，技術類員工占30%，生產(chǎn)類員工占25%，銷售人員占20%；第二部分為績效工資部分。不同序列績效工資發(fā)放依據(jù)不同，生產(chǎn)序列、后勤管理序列員工根據(jù)車間生產(chǎn)產(chǎn)量下發(fā)，技術人員實行工分制考核完成設計任務量，銷售人員按貨款回收額進行提成；第三部分為津貼福利。其中工齡津貼按5元/年遞增，職稱津貼從員級（高級技工）20元/月到高級工程師100元/元遞增，班組長津貼按100元/月發(fā)放，其他補貼包括行車補貼、勞動保障等。
通過對CY公司為期40天的調研訪談與相關制度分析，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行的薪酬體系存在一系列問題。
第一、缺乏科學的崗位價值評估，薪酬內部公平性有待提高。CY公司沒有通過科學的方法衡量每一個崗位的價值，致使崗位工資分配依據(jù)明顯不足，內部公平性不高。對公司584名在職員工調查發(fā)現(xiàn)，僅有24.0%的員工認為新老員工收入差距合理，18.6%的員工認為不同部門員工收入公平，26.1%的員工認為同一部門不同崗位收入差距可接受，25.0%的員工認為上下級收入差距合理。薪酬公平性影響員工的穩(wěn)定與企業(yè)的發(fā)展，公司亟需科學方法來規(guī)范薪酬體系。
第二、缺乏有效的薪酬晉升通道，薪酬激勵效果差。CY公司員工的薪酬晉升通道極為單一，主要依靠職務提升和資歷增加。訪談發(fā)現(xiàn)，部分中干為公司沒有規(guī)范的薪酬晉升渠道而不知如何激勵本部門工作技能提升較快的員工而苦惱。隨著工作經(jīng)驗和技能的提升，薪酬適當晉升是薪酬制度的基本理念，也是員工的必然要求。薪酬晉升制度的缺乏，不利于員工積極提高自身素質，長遠來看不利于公司人才培養(yǎng)和人才隊伍建設。
第三、后勤管理類員工的績效工資無法體現(xiàn)薪酬與個人能力業(yè)績掛鉤原則。CY公司后勤管理類員工每月的績效工資與生產(chǎn)車間當月綜合產(chǎn)值系數(shù)掛鉤，與個人的業(yè)績完全不聯(lián)系。這種情況下，當某月車間生產(chǎn)任務不飽合時，后勤管理類員工本身工作量并沒有變化，其績效工資隨之大幅度降低；當某月車間任務量增大時，其績效工資隨之大幅度提升，導致個別工作績效極差的員工“搭便車”。
第四、“工分制”使技術人員的薪酬導向存在偏差。公司重視考核設計人員圖紙完成情況，圖紙完成量越多，工分越多，工資越高。設計人員工資的浮動部分占比高達60%～70%。這種片面的“多勞多得”導致員工“搶著干”，追求圖紙數(shù)量而忽略設計質量，最終出現(xiàn)設計的圖紙越多，質量問題越多的現(xiàn)象；同時也增大員工心理壓力，不少資深設計員擔心隨著年齡增大，個人精力下降，能夠完成的設計任務量減少，聲譽下降，工資也降低。“工分制”在企業(yè)發(fā)展階段中只能是階段性的應急措施，這種導向長期存在必然打擊技術人員的積極性。
第五、“產(chǎn)值制”挫傷生產(chǎn)類員工的工作積極性?！爱a(chǎn)值制”即核定萬元工資產(chǎn)值含量。當公司生產(chǎn)產(chǎn)量不斷變化，員工工資水平并不隨產(chǎn)量進行同比例增長，需要對萬元工資產(chǎn)值含量需要不斷調整，這種做法導致車間員工抱怨不斷；同時，“產(chǎn)值制”導致車間頻繁提出人員增加的要求，人員越多，實際完成的產(chǎn)值就越大，產(chǎn)值系數(shù)增大，員工個人的工資也隨之增漲?！爱a(chǎn)值制”作為一種粗放式的管理，不易準確核定生產(chǎn)員工個人實際完成任務量，不利于調動員工積極性。針對CY公司現(xiàn)行薪酬體系存在的一系列問題，亟待從薪酬理念及操作上進行改進。
二、薪酬體系再設計的思路
CY公司的薪酬體系再設計與公司的發(fā)展戰(zhàn)略動態(tài)結合是前提，必須以先進的薪酬理念為引導，科學的薪酬管理設計作保障，才能保障薪酬體系成為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要杠桿。解決公司薪酬體系的整體性、公平性、晉升通道等問題，引進寬幅式薪酬思想，建立以崗位技能工資為主的寬幅式薪酬模式；同時強化薪酬與員工個人業(yè)績貢獻聯(lián)系的導向，將員工的綜合績效考評結果向薪酬轉化。
寬幅式薪酬模式是一種與企業(yè)組織扁平化、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬設計方式，是對傳統(tǒng)上帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進和替代?？v向上將幾十個薪酬等級壓縮，橫向上將每個薪酬級別對應的浮動范圍拉長，從而形成只有相對較少的薪酬等級卻有相應較寬的薪酬變動范圍。針對公司當前的存在的問題，寬幅式薪酬模式可達到三個效果：第一，有效滿足員工隨著知識技能水平的提高、業(yè)績的提升對公司提出的加薪要求，避免公司出現(xiàn)的員工、部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理之間為工資增長相互博弈的尷尬局面；第二，拓展了員工的職業(yè)發(fā)展通道，有利于鼓勵員工做好本崗位工作，立足本崗位晉升而非一味追求行政級別的提升；第三，同崗位的員工因技能水平的差異使崗位技能工資檔次不一樣，有利于激勵員工努力提高自身技能水平。
三、薪酬體系的再設計
按照公司目前發(fā)展狀況，薪酬水平采取市場跟隨策略；薪酬結構上，各類員工薪酬由崗位技能工資、績效工資（計件工資、提成工資）、津貼福利三部分共同構成?？冃ЧべY分為三種方式：中干（除銷售經(jīng)理）、技術人員、后勤管理人員績效工資采取以崗位技能工資為基礎的績效工資；生產(chǎn)類員工采取計件工資方式；銷售人員繼續(xù)采取提成工資方式。
（一）崗位技能工資的設計
1．崗位價值評估。崗位價值評估是薪酬設計的基礎，通過崗評形成對公司各個崗位貢獻價值的排列，可以解決崗位工資內部公平性問題。CY公司的崗位價值評估采用要素計點法，共分為四個階段。
關鍵詞：民辦教育；績效考核；有效性
在民辦高校中行政管理人員是民辦教育生存和發(fā)展的一股重要力量，民辦高校行政管理這支隊伍建設的好壞，直接影響著學院各項工作的順利進行。也是學院凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)。做好對行政管理人員的績效管理具有重要的現(xiàn)實意義。
一 、在民辦高校行政管理中實施績效考核的意義
績效考核是一種意在提高員工個人和團隊的工作業(yè)績，能激發(fā)員工個體的業(yè)績潛能，使組織不斷獲得成功的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結果運用等循環(huán)過程。績效考核是管理者通過運用客觀、科學的手段對員工的工作業(yè)績進行考核，從而找出不足之處查失補漏，使員工朝著更高的績效目標努力。在民辦高校行政管理中實施績效考核，對于被管理者而言，可促使其清楚了解自己工作的全部情況，充分調動被管理者的積極性和潛在能力，為以后的工作改進提供很好的依據(jù)，努力提高自身工作能力，自覺將個人發(fā)展前景與學校的可持續(xù)發(fā)展緊密結合；對管理者而言，能促進行政管理的科學化，使管理部門準確掌握管理信息，為學校制定適宜的規(guī)劃，以及為教師的薪酬管理和聘任管理提供科學依據(jù)，增強學校的綜合競爭力，提高管理隊伍的素質和效率，最終促使學校與教職員工的個人發(fā)展實現(xiàn)雙贏的美好格局。
二 、民辦高校行政人員績效考核存在的問題
1 考核方式陳舊。合理的考核方式可以充分調動行政人員的積極性,發(fā)揮組織的創(chuàng)新功能。目前大部分民辦院校采用的是傳統(tǒng)的績效考核標準,該標準用于政府機關公務員考核,按照“德、能、勤、紀”進行考核。顯然,該評價體系存在指標粗放,沒有體現(xiàn)民辦院校工作的特點等問題。
2 考核主體單一。目前，民辦高校中仍存在著以傳統(tǒng)考核的理念去實施年度考核的現(xiàn)象，只關注結果，不重視總結，行政人員的認可度不高。部門領導憑主觀印象和人際關系好壞給下屬打分的定性考核方式民主性差，下屬滿意度低，考核結果缺乏信度和效度。
3 考核方法不完善。年度考核采用被考核者填表和自我述評、考核者通過查閱資料進行考核的靜態(tài)方法，缺少實地跟蹤和日?？己?，容易出現(xiàn)以偏概全的不公正現(xiàn)象，也難以提高工作績效。
4 考核過程缺乏溝通與反饋。一個完整的績效管理系統(tǒng)包括績效目標與計劃、績效控制、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)，目前民辦高?？冃Ч芾磉^程，控制和反饋環(huán)節(jié)相對缺乏。此外，考核結果除了告知職員外，沒有其它形式的溝通與反饋，職員無法通過考核找出工作中的不足加以解決并提高績效，考核結果也極少作為培訓、晉升的考慮因素，缺少激勵政策導向，最終流于形式。
三 、促進民辦高校行政人員績效管理的對策
1 建立完善的績效考核體系。績效考核體系是行政人員人事管理的基本標準,因此,合理的績效考核指標是高校行政人員人事管理的關鍵。改革現(xiàn)行的行政人員績效考核體系首先是要進行考核方式的改變,根據(jù)崗位的不同要求,設置細致的考核標準,合理體現(xiàn)考核結果的差異,結合有區(qū)別的激勵措施,充分調動高校行政人員的積極性。一是根據(jù)學校的發(fā)展戰(zhàn)略需要，制定相適應的考核內容。比如民辦院校要摒棄只重教學不重科研的觀念，對教師的績效考核教學和科研雙管齊下。二是考核方法科學、合理。要考慮考核教師和其他教職工等崗位的不同特點，實行分類考核。三是績效結果有效應用。為了充分發(fā)揮績效考核的作用，民辦院校具體崗位人員的考核結果應與該人員的績效工資掛鉤。例如，考核結果為優(yōu)秀的人員應全額發(fā)放績效工資，且作為優(yōu)先晉升的重要依據(jù)；考核結果為稱職的，應停放半年績效工資；如果績效結果為不合格的，且取消其當年評優(yōu)或者職務晉升資格，如果連續(xù)3年評為不合格的，對其個人予以調崗。
2 加強日常考核。平時領導要注意記錄下屬日常的工作狀況和業(yè)績表現(xiàn)，收集事實數(shù)據(jù)，建立職員檔案，實行績效檔案袋管理，保證考核工作的連續(xù)性和完整性，也能作為年終考核的事實依據(jù)，使考核結果有理有據(jù)、客觀公正。要加強日常的工作監(jiān)督和過程控制，了解各崗位績效目標的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)目標偏差并加以改進，促使行政人員端正工作態(tài)度，采取有效措施，提高工作效率，保證績效目標的實現(xiàn)。
3 重視有效溝通和及時反饋。由于民辦高校實行崗位聘任制，職員流動性大，工作容易出現(xiàn)中斷，而同事之間的工作配合也需要時間來磨合，因此，僅僅強調個人考核是不夠的，尤其是民辦高校這樣一個服務性的準公共部門，更需要強化合作意識與團隊精神，使同事評價在相互了解的基礎上進行。這種團隊績效的實現(xiàn)，不僅需要同事間的平行溝通，而且需要上下級之間的雙向溝通。應確保行政人員對績效考核全過程的充分參與，讓職員代表有充分的知情權和話語權，充分了解考核辦法、考核目標和考核標準，保證績效考核被職員認可接納并順利實施?？己私Y果也必須及時與被考核人面談溝通，以幫助行政人員了解個人優(yōu)缺點并加以改善。