時(shí)間：2023-10-10 15:58:40
導(dǎo)語：在總包對(duì)專業(yè)分包的管理要求的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：工程分包管理；存在問題；解決對(duì)策
隨著我國建筑市場(chǎng)的發(fā)育成熟，工程項(xiàng)目管理也發(fā)生了重大變化，專業(yè)化分包得到了長(zhǎng)足發(fā)展――總承包方更多的是承擔(dān)管理職責(zé)，而具體的施工任務(wù)越來越多地由分包商完成，分包商也愈來愈向施工專業(yè)化精細(xì)化方向發(fā)展。而在近多年分包模式的運(yùn)行中，又存在著較多的問題，而這些問題得不到很好的解決，將會(huì)給總包方帶來諸多的風(fēng)險(xiǎn)，制約分包市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)育和完善?，F(xiàn)整理出工程項(xiàng)目在分包管理中存在的一些常見問題，并提出相應(yīng)的對(duì)策。
問題一、專業(yè)化市場(chǎng)未有效形成，分包管理機(jī)制不健全。
目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場(chǎng)還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊(duì)伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。
對(duì)策：建立長(zhǎng)效管理機(jī)制，規(guī)范企業(yè)管理行為，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，控制分包成本。首先將工程項(xiàng)目分包工作市場(chǎng)化，健全和完善公開招標(biāo)的運(yùn)作機(jī)制。其次制定規(guī)范有序的分包工程招投標(biāo)辦法和操作流程，避免在選定分包單位時(shí)出現(xiàn)漏洞和受人為干擾。再次嚴(yán)格分包工程管理辦法，建立分包工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。另外，完善和規(guī)范工作效能考核機(jī)制，健全對(duì)外分包結(jié)算審計(jì)制度，杜絕在分包結(jié)算中的漏洞。
問題二、分包合同條款內(nèi)容不全不合理，合同管理混亂。
工程項(xiàng)目?jī)?nèi)容較多，尤其一些大型工程，由于規(guī)模大，單位工程較多，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以準(zhǔn)確，形成分包合同工程內(nèi)容與分包結(jié)算工程內(nèi)容不一致；在簽訂分包合同時(shí)定價(jià)隨意，形成主要經(jīng)濟(jì)條款不準(zhǔn)確，分包合同的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負(fù)責(zé)，又無合同管理臺(tái)帳，導(dǎo)致重復(fù)計(jì)價(jià)、超撥款等現(xiàn)象發(fā)生；更有甚者有的工程分包合同事后補(bǔ)簽，失去合同的客觀真實(shí)性。以上管理漏洞，給總包方帶來經(jīng)濟(jì)損失的同時(shí)，還常常引起各種糾紛，對(duì)工程項(xiàng)目的順利實(shí)施形成負(fù)面影響。
對(duì)策：1、規(guī)范分包合同格式及條款。分包合同除統(tǒng)一制式，明確承包方式、雙方的權(quán)利和義務(wù)外，還應(yīng)明確分包方的主要工作內(nèi)容和工程實(shí)施范圍，同時(shí)還要對(duì)分包方的質(zhì)量、工期以及安全生產(chǎn)和文明施工等方面的管理目標(biāo)提出明確的要求，明確材料驗(yàn)收、資金撥付等流程和要求；避免責(zé)任不能界定，各方面要求落空。
2、統(tǒng)一分包項(xiàng)目的計(jì)量依據(jù)和計(jì)價(jià)原則。分包合同的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)應(yīng)與總包合同一致，便于項(xiàng)目計(jì)價(jià)和成本控制，同時(shí)規(guī)范分包結(jié)算審核審批程序，對(duì)照各項(xiàng)分包項(xiàng)目完成情況，避免漏項(xiàng)和重復(fù)計(jì)價(jià)，使計(jì)量、結(jié)算工作客觀真實(shí)。
3、嚴(yán)格結(jié)算制度和工程款撥付程序。嚴(yán)格按照分包合同約定的工程結(jié)算辦法，對(duì)分包方完成的合格工程量按約定的時(shí)間段進(jìn)行驗(yàn)收計(jì)價(jià)；工程款的撥付嚴(yán)格按照流程進(jìn)行。簽字審批手續(xù)完善才可撥款，不得補(bǔ)辦手續(xù)。在結(jié)算工程款時(shí)，及時(shí)扣除分包單位領(lǐng)用的材料費(fèi)和總包方代付的各項(xiàng)費(fèi)用。
4、限制給分包方的授權(quán)。除合同約定的范圍外，分包方不得以總包方的名義進(jìn)行勞務(wù)招聘和材料設(shè)備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
問題三、分包商采用劣質(zhì)材料，導(dǎo)致工程質(zhì)量不佳。
分包商為了節(jié)約施工成本，往往在材料質(zhì)量方面，以次充優(yōu)，致使施工質(zhì)量不能滿足規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，也給總包方帶來經(jīng)濟(jì)和名譽(yù)的損失。
對(duì)策：在分包合同中，對(duì)分包商采購的材料、設(shè)備等的品質(zhì)、品牌、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等要做詳細(xì)的要求，力求與設(shè)計(jì)規(guī)定的一致，不符合設(shè)計(jì)和質(zhì)量要求的材料、設(shè)備一律不得進(jìn)場(chǎng)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，總包方質(zhì)檢人員對(duì)分包商的過程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的工序不簽收、不向監(jiān)理報(bào)檢，并促其整改；通過全面的監(jiān)督評(píng)價(jià)和動(dòng)態(tài)檢查確保工程質(zhì)量。對(duì)屢教不改者有權(quán)終止合同，并不得再進(jìn)入總包方的備選名單之中。
問題四、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)達(dá)不到要求。
部分分包商以前分包的工程項(xiàng)目相對(duì)簡(jiǎn)單，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，技術(shù)工人隊(duì)伍不穩(wěn)定，素質(zhì)難以提高；當(dāng)分包技術(shù)含量相對(duì)較高的項(xiàng)目時(shí)，其劣勢(shì)就會(huì)顯現(xiàn)，不僅自身工程質(zhì)量和進(jìn)度難以保證，還會(huì)影響總包方的總體管理目標(biāo)，拖累總包方的管理水平。
對(duì)策：在工程分包招標(biāo)階段就應(yīng)對(duì)各分包商的施工能力、人員素質(zhì)、技術(shù)儲(chǔ)備和管理水平等進(jìn)行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)后，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓(xùn)投入，提高人員素質(zhì)，提升分包管理能力。
問題五、分包商長(zhǎng)時(shí)間的工期拖延。
分包方由于自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機(jī)械設(shè)備調(diào)配不當(dāng)，進(jìn)度計(jì)劃安排不科學(xué)，致使工期長(zhǎng)期拖延。
對(duì)策：總包方按照總進(jìn)度計(jì)劃，嚴(yán)格控制各分包商的計(jì)劃工期并在合同中進(jìn)行要求。同時(shí)要求各分包商充分預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的影響工期的因素，事先制定方案，確保實(shí)際進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)度相符。
問題六、分包商只顧自身利益，忽視項(xiàng)目整體管理。
一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益出發(fā)，僅僅專注于自己分包項(xiàng)目的施工管理，對(duì)自身應(yīng)該履行的義務(wù)不履行，該負(fù)的責(zé)任進(jìn)行逃避，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響。
隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展。建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)，筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的實(shí)施管理，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性
(一)建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)
1. 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快，顧客要求不斷提高，激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，都要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2. 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低為判斷標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，顧客將選擇對(duì)顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3. 國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系。完善新的建筑資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展．要求建立完善的分包體系。
(二)建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)
1. 為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。出于增強(qiáng)管理能力、提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工。勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2. 降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值．是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的，對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤(rùn)，甚至可能利潤(rùn)可觀，但可以通過對(duì)比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)一旦拋棄這些低端資源，必定更多的依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目以產(chǎn)生利潤(rùn)為主的地位，專注于項(xiàng)目管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效地降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本；另一方面，提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對(duì)專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，使用農(nóng)民工，隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力、技術(shù)水平．使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，未降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。
3. 提高效率和應(yīng)變能力的要求。在大型建筑企業(yè)中．由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳地感覺和更深刻地理解，企業(yè)要想更快地了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快地傳遞，行動(dòng)能更快地被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理．最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高．減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來。
二、分承包管理模式的探討
(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。
1. 公司集權(quán)式的發(fā)包方式是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)。公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性價(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。其缺點(diǎn)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息不明、“難管”的現(xiàn)象，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個(gè)問題是可以克服的。
2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。缺點(diǎn)是，由于項(xiàng)目自身的局限性．不能找到最低價(jià)格，宏觀上對(duì)成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性事件，互相推脫，出現(xiàn)失控局面。
3. 公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制，小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理、公司審批的方式。
(二)組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項(xiàng)目在分包管理時(shí)的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來的，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)被兩個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”管理：總包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和分包商企業(yè)?？偘膛c分包商的關(guān)系，無論是在企業(yè)級(jí)還是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)層次，都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎(chǔ)上的。總包商內(nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來自總包方和企業(yè)上級(jí)的雙重”管理”。
基于這種特點(diǎn)，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對(duì)總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴(kuò)展，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)情況靈活機(jī)動(dòng)地組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有兩條上級(jí)溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強(qiáng)調(diào)的是，總包方不論在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里面。
三、對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討
1. 專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，總包對(duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成。分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2. 組織更靈活。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3. 管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4. 分包商授權(quán)度更高。分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
以上是筆者在從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，由自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，提出的對(duì)分包管理的模式的一些看法。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。
作者簡(jiǎn)介：
1． 本管理制度是要求裝修總包單位對(duì)參與項(xiàng)目精裝修工程各專業(yè)分包單位制定的關(guān)于工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明、協(xié)調(diào)配合等方面的管理方法。
2． 本管理制度制定的目的是加強(qiáng)總包與各分包單位間的配合，樹立相互監(jiān)督、相互幫助、緊密結(jié)合的工作作風(fēng)，確保整個(gè)工程能精確流暢、優(yōu)質(zhì)高效的完成。
3． 本管理制度中涉及的主要專業(yè)分包單位包括：水（強(qiáng)）電單位、消防單位、幕墻單位、空調(diào)單位、弱電單位、電梯安裝單位、櫥柜制作安裝單位、家俱制作安裝單位、衛(wèi)生間環(huán)氧樹脂地坪施工單位等。
二．施工準(zhǔn)備：
1．各分包單位開工前需向總包方提供施工組織設(shè)計(jì)、施工技術(shù)方案、質(zhì)量保證體系和質(zhì)量保證管理措施、安全技術(shù)措施等資料。如不能完整提供上述資料的分包單位，必須向總包方提供施工方法和工藝說明，明確施工所需前提條件、施工過程中注意事項(xiàng)以及施工耗時(shí)情況等，以使總包方能根據(jù)各分包單位施工內(nèi)容制定工程的總體施工方案和進(jìn)度計(jì)劃。
2．總包方根據(jù)各分包單位提供的資料，結(jié)合自身的施工內(nèi)容，編制好工程的總體施工方案、施工計(jì)劃和總進(jìn)度計(jì)劃，明確各分包單位的分項(xiàng)工程內(nèi)容、質(zhì)量控制目標(biāo)和管理措施、施工周期及各專業(yè)單位的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間和竣工時(shí)間。各分包單位需嚴(yán)格按此進(jìn)行施工作業(yè)。
3．各分包單位開工前需向總包方提供現(xiàn)場(chǎng)管理人員名單及聯(lián)系方式。
三．質(zhì)量控制：
1．各分包單位需對(duì)工人進(jìn)行詳細(xì)的施工技術(shù)交底，確保讓工人明確施工工藝、作業(yè)手法以及要達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
2．各分包在施工質(zhì)量上需向總包方負(fù)責(zé)，工程施工過程中總包方將對(duì)各分包的施工質(zhì)量進(jìn)行檢查，對(duì)不符合要求的施工內(nèi)容各分包需配合總包方進(jìn)行整改、返工。
3．各分包單位現(xiàn)場(chǎng)工人在施工過程中如有不符合作業(yè)規(guī)范和工藝要求或影響總包方及其他分包單位施工的作業(yè)方式，總包方現(xiàn)場(chǎng)管理人員有權(quán)責(zé)令其停止施工作業(yè)，經(jīng)分包方重新進(jìn)行技術(shù)交底后方可重新作業(yè)。
4．各分包單位施工過程中前道工序完成后需由總包方進(jìn)行質(zhì)量檢查，確認(rèn)質(zhì)量合格后方可進(jìn)行下道工序的施工。
5. 各分包單位在己方方施工結(jié)束并通過驗(yàn)收后，必須對(duì)施工成品進(jìn)行全面、有效的保護(hù)，經(jīng)總包方檢查合格并書面提供相應(yīng)成品保護(hù)方法和注意事項(xiàng)后方可離場(chǎng)。
6． 總包方施工工藝、作業(yè)手法若對(duì)分包正常作業(yè)有較大影響或其他不合理處，各分包單位需向總包方提出，經(jīng)由雙方溝通、協(xié)商提出解決方案，以達(dá)到解決問題、共同提高的目的。
四．安全文明控制：
1．各分包單位需對(duì)工人進(jìn)行詳細(xì)的安全技術(shù)交底，（若分包單位沒有安全技術(shù)術(shù)資料，可以使用總包方安全技術(shù)資料），交底內(nèi)容應(yīng)包括安全工作重要性宣講、安全意識(shí)培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)重大危險(xiǎn)源種類和位置、臨邊洞口位置、勞動(dòng)保護(hù)用品的使用、各施工機(jī)具的使用規(guī)范、現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)用電使用規(guī)范、現(xiàn)場(chǎng)用火規(guī)范、高空作業(yè)規(guī)范、職業(yè)病基本知識(shí)和防護(hù)措施等。
2．各分包單位需配備齊全的勞動(dòng)保護(hù)用品，如安全帽、護(hù)目鏡、手套、口罩、安全帶等，并確保工人的正確使用和自覺使用。
3．各分包單位現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)用電需符合總包方安全用電管理規(guī)定，否則總包方有權(quán)不允使用。
4．各分包單位施工機(jī)具需經(jīng)總包方檢驗(yàn)合格或向總包方提供監(jiān)理、土建總包檢驗(yàn)合格的相關(guān)資料方可進(jìn)場(chǎng)使用。
5．各分包單位現(xiàn)場(chǎng)用火需經(jīng)由土建總包安全部門開示動(dòng)火證并向總包方提供動(dòng)火證復(fù)印件后方可用火。
6．各分包單位若需進(jìn)行高空作業(yè)需有分包安全人員現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督否則總包方有權(quán)不允施工。
7．各分包單位現(xiàn)場(chǎng)施工安全需接受總包方管理人員監(jiān)督，對(duì)違反總包方安全管理措施或總包方認(rèn)為存在危險(xiǎn)的作業(yè)內(nèi)容，總包方管理人員有權(quán)終止作業(yè)并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行教育。對(duì)于屢犯不改或情節(jié)嚴(yán)重者總包方將根據(jù)相應(yīng)獎(jiǎng)懲制度給予處罰。
8．各分包單位必須遵守總包方的現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理規(guī)定。總包方將在開工前向各分包單位提供現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理規(guī)定，各分包單位需根據(jù)此規(guī)定對(duì)工人進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)文明施工的交底。
9．各分包單位現(xiàn)場(chǎng)文明施工需接受總包方管理人員監(jiān)督，對(duì)違反總包方現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理規(guī)定的人員，我發(fā)有權(quán)對(duì)其進(jìn)行批評(píng)教育，屢犯不改或情節(jié)嚴(yán)重者總包方將根據(jù)相應(yīng)獎(jiǎng)懲制度給予處罰。
五．進(jìn)度控制：
1．各分包單位需根據(jù)總包方施工總進(jìn)度計(jì)劃明確己方施工周期、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間和竣工時(shí)間，以此制定己方的施工進(jìn)度計(jì)劃、勞動(dòng)力計(jì)劃、材料機(jī)具計(jì)劃等并報(bào)總包方參考。
2．各分包單位進(jìn)場(chǎng)前需向總包方書面說明己方施工作業(yè)前提條件，施工過程中的注意事項(xiàng)，以便總包方切實(shí)做好分包進(jìn)場(chǎng)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。
3．各分包單位如有設(shè)計(jì)變更，需及時(shí)告知總包方，雙方根據(jù)設(shè)計(jì)變更內(nèi)容，共同研究最佳的施工方法，將設(shè)計(jì)變更對(duì)進(jìn)度的影響降至最低。
4．各分包單位需每向總包方提供施工周報(bào)，對(duì)己方上周施工完成情況、本周施工計(jì)劃和下周施工計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)說明。對(duì)施工周報(bào)中不符合總包方要求的內(nèi)容，由雙方協(xié)商解決，但原則上以總包方施工總進(jìn)度計(jì)劃為準(zhǔn)。
六．協(xié)調(diào)配合：
1．由于各分包單位自身原因造成整個(gè)工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明上出現(xiàn)問題造成總包方損失的，總包方將向甲方、監(jiān)理闡明事實(shí)并出示相應(yīng)證明并尋求相應(yīng)賠償。
2．各分包單位施工過程中的各工序驗(yàn)收需先由分包方、總包方自檢合格后，由雙方聯(lián)合組織監(jiān)理、甲方進(jìn)行驗(yàn)收。驗(yàn)收合格后分包方需進(jìn)行全面、有效的成品保護(hù)并向總包方提供相應(yīng)的成品保護(hù)方法和注意事項(xiàng)后才可與總包方進(jìn)行交接簽收。
3．各分包單位必須每周參加總包方的過工程施工協(xié)調(diào)會(huì)，查對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)度情況，交流施工安全文明的管理，協(xié)調(diào)確定下周施工計(jì)劃。
4．除甲方、監(jiān)理外，分包單位進(jìn)度款的發(fā)放需有總包方對(duì)其施工質(zhì)量、進(jìn)度方面均合格達(dá)標(biāo)的簽字確認(rèn)。
5．工程竣工時(shí)，各分包單位需向總包方提供必要的工程資料，以保證總包方工程竣工驗(yàn)收的順利進(jìn)行。
七．小樣板間：
1. 總包方將在首先施工的樓層設(shè)置小樣板間，目的是在小樣板間的施工過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)選材、施工工藝、工序安排、管理方式中存在的問題，并在這一過程中加強(qiáng)與各分包單位的磨合，增加配合默契度。避免在大規(guī)模施工中出現(xiàn)大面積返工造成工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本上的損失。
【關(guān)鍵詞】總承包服務(wù) 招標(biāo)控制價(jià) 招標(biāo)文件清單 總承包服務(wù)內(nèi)容
（總承包服務(wù)費(fèi)又稱為“總承包管理及配合費(fèi)”，建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范GB50500-2008第2.0.9條規(guī)定：總承包服務(wù)費(fèi)指總承包人為配合協(xié)調(diào)發(fā)包人進(jìn)行的工程分包自行采購的設(shè)備、材料等進(jìn)行管理、服務(wù)以及施工現(xiàn)場(chǎng)管理、竣工資料匯總整理等服務(wù)所需的費(fèi)用。清單計(jì)價(jià)規(guī)范條文說明中明確：“招標(biāo)人應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件中列出的內(nèi)容和向總承包人提出的要求，參照下列標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算：1）招標(biāo)人僅要求對(duì)分包的專業(yè)工程進(jìn)行總承包管理和協(xié)調(diào)時(shí)，按分包的專業(yè)工程估算造價(jià)的1.5%計(jì)算；2）招標(biāo)人要求對(duì)分包的專業(yè)工程進(jìn)行總承包管理和協(xié)調(diào)，并同時(shí)要求提供配合服務(wù)時(shí)，根據(jù)招標(biāo)文件中列出的配合服務(wù)內(nèi)容和提出的要求，按分包的專業(yè)工程估算造價(jià)的3%～5%計(jì)算?！保?/p>
由于總承包服務(wù)費(fèi)應(yīng)按招標(biāo)文件列明的服務(wù)要求進(jìn)行報(bào)價(jià)和結(jié)算，而實(shí)際總分包招標(biāo)文件、清單及合同內(nèi)容相互對(duì)應(yīng)、招標(biāo)文件中如果不能清晰的界定并列明總承包服務(wù)內(nèi)容和要求，則在建設(shè)工程招標(biāo)、施工和結(jié)算時(shí)，發(fā)包人、總承包人、分包人不同各方對(duì)總承包服務(wù)費(fèi)、服務(wù)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)難以統(tǒng)一，很容易出現(xiàn)責(zé)任不明確、扯皮、推諉，從而增加發(fā)包人的投資成本、影響工程的正常施工。
在實(shí)際工作中，筆者遇到過如下幾種常見的錯(cuò)誤和糾紛。
一、總分包招標(biāo)文件不一致，招標(biāo)文件與清單不一致：
很多工程總包招標(biāo)與分包招標(biāo)人不是同一團(tuán)隊(duì)，或在合同體系的一體性、一貫性上缺乏認(rèn)識(shí)，總分包招標(biāo)文件出現(xiàn)嚴(yán)重的不一致，比如在總包服務(wù)費(fèi)由誰向總包人支付、支付的參考服務(wù)費(fèi)率、總包服務(wù)包括哪些內(nèi)容等方面，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)總分包招標(biāo)時(shí)都出現(xiàn)了總包服務(wù)費(fèi)（由于總包服務(wù)的范圍很廣，所以在后續(xù)發(fā)生分歧、發(fā)包人想取消其中一項(xiàng)時(shí)，承包人可以認(rèn)為總分包招標(biāo)時(shí)所列總包服務(wù)涵蓋內(nèi)容不一致，發(fā)包人明顯處于不利的談判地位）；
招標(biāo)文件與清單不一致的情況也很多， 比如招標(biāo)文件上列明“總包服務(wù)費(fèi)參考費(fèi)率為2%”，但招標(biāo)控制價(jià)清單中總包服務(wù)費(fèi)為零，或招標(biāo)文件上列明總包服務(wù)費(fèi)由其他人支付，清單中卻計(jì)算了總包服務(wù)費(fèi)；這些問題主要是因?yàn)檎袠?biāo)文件編制人與清單編制人沒有充分溝通，后續(xù)審查時(shí)又沒有發(fā)現(xiàn)，因此對(duì)發(fā)包人帶來的經(jīng)濟(jì)損失是顯而易見的。
二、招標(biāo)文件及清單中不列明總包管理及配合的內(nèi)容及要求：
很多工程的招標(biāo)文件及清單中描述總包服務(wù)的內(nèi)容時(shí)，只是列出通用的清單解釋“配合協(xié)調(diào)發(fā)包人進(jìn)行的工程分包自行采購的設(shè)備、材料等進(jìn)行管理、服務(wù)以及施工現(xiàn)場(chǎng)管理、竣工資料匯總整理等服務(wù)”，范圍很大，卻不夠明確，對(duì)配合的內(nèi)容僅限于“服務(wù)”二字；有的招標(biāo)文件中補(bǔ)充了“提供垂直運(yùn)輸機(jī)械和臨時(shí)設(shè)施”，卻沒有說明是已有的垂直運(yùn)輸機(jī)械還是需要根據(jù)分包工程的要求另行搭設(shè)，也沒有說明是哪些臨時(shí)設(shè)施，是否包括分包工人宿舍等，容易在合同執(zhí)行中引起分歧。
三、分包招標(biāo)時(shí)要求分包單位自主申報(bào)總包服務(wù)費(fèi)，并列明總包服務(wù)費(fèi)由分包單位交給總包單位，這種做法存在幾方面的弊端：
1、如果是總包人招標(biāo)（或發(fā)包人與總包人聯(lián)合招標(biāo)），則一旦中標(biāo)，該服務(wù)費(fèi)的費(fèi)率具備法律效應(yīng)，即使該費(fèi)用投標(biāo)價(jià)為零；（而按基本的邏輯，報(bào)價(jià)一般只報(bào)自己提供的貨物或服務(wù)所對(duì)應(yīng)的價(jià)格，如果是申報(bào)自己需要繳納的費(fèi)用，當(dāng)然是越少越好。）
2、如果是發(fā)包人單獨(dú)發(fā)包，則總包人可以不接受該報(bào)價(jià)（因?yàn)榭偘瞬⑽磪⑴c），分包人與總包人需要另行協(xié)商，協(xié)商的結(jié)果與投標(biāo)費(fèi)用相差較大的話，是否要調(diào)整中標(biāo)價(jià)?基于這些后續(xù)的不確定性，分包投標(biāo)人極有可能申報(bào)極低的價(jià)格。
3、由分包人向總包人支付總包服務(wù)費(fèi)，給總承包管理帶來不必要的難度，支付的時(shí)點(diǎn)、比例也不確定，給后續(xù)的執(zhí)行埋下了很多不確定的因素。
綜上，總承包服務(wù)費(fèi)應(yīng)由發(fā)包人直接支付給總包人，總包服務(wù)費(fèi)應(yīng)在總包招標(biāo)時(shí)由總包投標(biāo)報(bào)價(jià)確定，采用任何其他的做法時(shí)，都應(yīng)充分考慮利弊，慎重選擇。
對(duì)于發(fā)包人來說，比較合理的做法是：
第一步、在總包招標(biāo)前規(guī)劃好合同體系，在總包招標(biāo)時(shí)明確專業(yè)分包工程內(nèi)容，明確總承包人需要做的總包管理及配合內(nèi)容；
在本步驟的實(shí)施中，需注意的是，盡可能接近實(shí)際的明確分包工程暫估價(jià)，防止在暫估價(jià)過低的情況下，總承包人投標(biāo)時(shí)采用不平衡報(bào)價(jià)法，提高總承包服務(wù)費(fèi)率；
第二步、在分包招標(biāo)時(shí)，將總承包人提供的配合內(nèi)容及要求明確告知分包工程投標(biāo)人，讓投標(biāo)人有足夠的信息用以界定分包的工作、測(cè)算施工成本和確定投標(biāo)價(jià)；
在本步驟的實(shí)施中，關(guān)鍵是讓分包工程投標(biāo)人清晰的知道分包人使用總包人的臨時(shí)設(shè)施、垂直運(yùn)輸機(jī)械等方面的權(quán)利，從而可以在測(cè)算措施費(fèi)等方面的費(fèi)用時(shí)更接近實(shí)際情況，更充分的競(jìng)爭(zhēng)；在招標(biāo)控制價(jià)的編制和確定時(shí)，也應(yīng)充分考慮上述因素（尤其是測(cè)算臨時(shí)設(shè)施費(fèi)和垂直運(yùn)輸費(fèi)等費(fèi)用時(shí)）。
關(guān)于總承包服務(wù)的內(nèi)容，應(yīng)考慮必須由總包人完成的管理和配合工作（其他單位無法完成或很難完成、或成本過高），筆者參考之前的管理經(jīng)驗(yàn)、試列如下：
1、統(tǒng)一管理施工現(xiàn)場(chǎng)的圍擋、交通、安全、保衛(wèi)和施工消防，提供各專業(yè)分包人和其他承包商進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)的通道；
2、提供各分包人材料設(shè)備倉庫、辦公用房和機(jī)械停放區(qū)域；
3、統(tǒng)籌規(guī)劃和分配各專業(yè)分包人和其他承包商現(xiàn)場(chǎng)施工場(chǎng)地；
4、按進(jìn)度計(jì)劃向各專業(yè)分包人提供施工工作面和相應(yīng)的施工條件；
5、提供并統(tǒng)籌管理各專業(yè)分包人施工用水、用電，臨時(shí)食堂和浴室、廁所等；
6、統(tǒng)籌計(jì)劃、管理和協(xié)調(diào)工程進(jìn)度、專業(yè)施工技術(shù)方案和施工質(zhì)量，并對(duì)分包工程的質(zhì)量及進(jìn)度、安全承擔(dān)總包管理責(zé)任；
7、審查分包工程付款申請(qǐng)并向發(fā)包人申報(bào)，并做好財(cái)務(wù)收轉(zhuǎn)工作；
8、提供現(xiàn)場(chǎng)已有的腳手架、垂直及橫向運(yùn)輸機(jī)械、爬梯、工作臺(tái)、升降設(shè)備供各專業(yè)分包人使用；
9、承包人須在澆筑砼前取得各分包人在砼結(jié)構(gòu)上所需的留洞、凹槽、預(yù)埋的尺寸、位置等資料，并準(zhǔn)確的做好預(yù)留和預(yù)埋工作，避免一切出錯(cuò)和修改；必要時(shí)，承包人應(yīng)要求分包人參與澆筑砼前的驗(yàn)收；如分包人尚未確定，應(yīng)按圖紙或工程師的指示做好預(yù)留和預(yù)埋工作；
10、提供測(cè)量基準(zhǔn)點(diǎn)和放線基準(zhǔn)點(diǎn)，每層平面不少于三個(gè)水準(zhǔn)點(diǎn)，每根柱均需提供1米線；
11、每個(gè)樓層均提供滿足各分包工程施工需要的水、電接駁點(diǎn)；
12、施工現(xiàn)場(chǎng)的保安及對(duì)工程的保護(hù)；若有任何損壞和丟失，承包人承擔(dān)一切有關(guān)費(fèi)用，承包人可保留另行追究責(zé)任人相應(yīng)責(zé)任的權(quán)利；
13、解決與分包人之間或各專業(yè)分包人之間的糾紛和索賠，并協(xié)調(diào)由責(zé)任方承擔(dān)合理的索賠費(fèi)用，不得轉(zhuǎn)嫁給發(fā)包人，若承包人無法處理這些索賠，發(fā)包人將按受損方實(shí)際損失，扣除責(zé)任方款項(xiàng)及該部分總包服務(wù)費(fèi)；
1.建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性
1.1建筑市場(chǎng)向?qū)I(yè)化分包體系發(fā)展
（1）社會(huì)發(fā)展總是向更高的生產(chǎn)方式發(fā)展，而專業(yè)化的趨勢(shì)正好體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度越來越高。
（2）以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。
（3）專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系進(jìn)一步完善，新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型的建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展，這預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展是建立和完善分承包體系。
1.2建筑企業(yè)向?qū)I(yè)化分包體系發(fā)展
（1）增強(qiáng)核心的競(jìng)爭(zhēng)力。大型建筑企業(yè)要回避低端的生產(chǎn)資源，專門從事高端的項(xiàng)目管理；專業(yè)承包企業(yè)要承接低端的生產(chǎn)資源，通過提高管理人員與專業(yè)人員的施工能力、工程物資的管理能力和機(jī)械設(shè)備的使用能力，走專業(yè)化施工的道路。所以，現(xiàn)行的勞務(wù)隊(duì)將進(jìn)一步分化為各種各樣的專業(yè)承包企業(yè)，建筑物資在市場(chǎng)中選購，施工設(shè)備在市場(chǎng)中租賃，優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員從大型建筑企業(yè)退到市場(chǎng)而充實(shí)到專業(yè)承包企業(yè)，而專業(yè)化施工能力將是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（2）降低成本，提高利潤(rùn)。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端的生產(chǎn)資源，必然要依賴分包商來完成任務(wù)。而專業(yè)分包企業(yè)只有提高管理能力和技術(shù)水平，才能降低成本，獲得更高的利潤(rùn)。
（3）提高效率和應(yīng)變能力。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)更多地依賴外部資源，授予項(xiàng)目更多處理變化的權(quán)力，因此對(duì)分包的管理至關(guān)重，最終使專業(yè)項(xiàng)目管理變得更有效率。對(duì)市場(chǎng)來說，專業(yè)分包企業(yè)通過提高管理能力和技術(shù)水平增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，使企業(yè)的人力、物力和設(shè)備資源得到更多的利用，最的限度地提高生產(chǎn)效率；對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，資源利用率提高，多余的消耗減少并變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，使社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的方向朝著高效利用資源的方向發(fā)展。
1.3發(fā)達(dá)的建筑分包體系是國外建筑業(yè)市場(chǎng)的特點(diǎn)
國外大型的工程承包公司，管理人員比例大和素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)將所有具體的施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理的專業(yè)化最終導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)效率的提高。中小型專業(yè)分包公司雖規(guī)模小，但專業(yè)人員素質(zhì)高、專業(yè)設(shè)備齊全和物資管理嚴(yán)謹(jǐn)，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存時(shí)也提高了項(xiàng)目的建設(shè)效率。
2.分包管理常見問題及措施
（1）分包商工程質(zhì)量不佳。在材料方面以次充好；在技術(shù)方面不符規(guī)范。對(duì)策：根據(jù)合同，總承包單位嚴(yán)格驗(yàn)收材料的品牌、品質(zhì)、性能參數(shù)等，把好材料關(guān)；根據(jù)規(guī)定，總承包單位嚴(yán)把施工的技術(shù)關(guān)，給分承包隊(duì)不留可鉆得空子。
（2）分包商施工人員素質(zhì)和施工技術(shù)能力不高。對(duì)策：詢價(jià)時(shí)，注意考察分包商施工人員素質(zhì)和施工技術(shù)能力；施工前，采用樣板工程的辦法實(shí)際考察，選優(yōu)淘劣。必要時(shí)，總包方可督促分包方采取措施增加培訓(xùn)，甚至直接介入專項(xiàng)管理。
（3）分包商拖延工期。對(duì)策：總包方加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，及時(shí)與有關(guān)各方溝通，制定激勵(lì)獎(jiǎng)罰措施。
（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體管理。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)和配合義務(wù)，在現(xiàn)場(chǎng)管理中采用獎(jiǎng)罰措施，弱化分包商內(nèi)斂行為，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合的行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體管理的觀念。
（5）總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要同總包方建立利益共同體，建立同期記錄，完善書面憑證，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)。
3.未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討
（1）專業(yè)化程度更高，總包向管理方向上分化，分包向?qū)I(yè)方向上分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增強(qiáng)，許多具體的施工任務(wù)由分包商完成；分包商會(huì)專注于自己專業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)一些不重要的輔工作進(jìn)行外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
（2）在分包進(jìn)一步分化的同時(shí)總包也將出現(xiàn)分化，總、分包將針對(duì)任務(wù)組織臨時(shí)團(tuán)隊(duì)共同完成工作，組織靈活，界限模糊，各方更趨于平等合作的關(guān)系。
（3）管理特別是合同管理更加規(guī)范化，信息溝通更加規(guī)范，工作程序更加規(guī)范。
關(guān)鍵詞 ：EPC模式 核電工程 質(zhì)量監(jiān)督
1. 概述
近年來，工程總承包管理模式（簡(jiǎn)稱“EPC模式”）在國內(nèi)外的工程建設(shè)領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，隨著我國核電專業(yè)化改革的推進(jìn)，許多國內(nèi)在建的核電項(xiàng)目也都采用了工程總承包管理模式，例如方家山核電工程、福清核電工程等等。工程總承包管理模式是目前國際上普遍認(rèn)為較為先進(jìn)的工程管理模式，由總包單位負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的總承包，包括設(shè)計(jì)、采購、建造、調(diào)試等各個(gè)環(huán)節(jié)，與業(yè)主自行管理模式相比，業(yè)主只與總包單位簽訂工程總承包合同，具體的專業(yè)分包合同則由總包單位與分包單位分別簽署，業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)工程整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。
依據(jù)我國核安全相關(guān)法規(guī)，業(yè)主對(duì)核電工程項(xiàng)目建設(shè)負(fù)有最終責(zé)任，雖然工程項(xiàng)目采用了工程總承包管理模式，但并不轉(zhuǎn)移或減輕業(yè)主所負(fù)有的責(zé)任。因此，業(yè)主單位有必要對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督管理。本文主要對(duì)核電工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和工程總承包管理模式的特點(diǎn)進(jìn)行分析，并就業(yè)主如何做好工程總承包模式下的核電工程項(xiàng)目施工質(zhì)量監(jiān)督管理工作進(jìn)行探討。
2. 核電工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
與一般工程項(xiàng)目管理相比，核電工程項(xiàng)目管理具有以下三個(gè)鮮明的特點(diǎn)：
2.1 對(duì)核安全和核質(zhì)量有特殊要求
核電廠對(duì)核安全要求與環(huán)境要求特別高，公眾的敏感性特別強(qiáng)，導(dǎo)致核電工程項(xiàng)目的安全管理和質(zhì)量管理特別嚴(yán)。業(yè)主和承包商把建立全面的質(zhì)量保證體系和質(zhì)量控制作為項(xiàng)目管理最重要的措施，并由業(yè)主對(duì)體系的有效性負(fù)責(zé)。為對(duì)公眾負(fù)責(zé)，政府專門設(shè)置獨(dú)立的核安全監(jiān)管機(jī)構(gòu)，通過推行核安全法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施多項(xiàng)許可證制度，以及定期的安全檢查，對(duì)核電廠建設(shè)的全過程及建成后的運(yùn)行實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督。
2.2 高技術(shù)、高標(biāo)準(zhǔn)、高難度
核電工程項(xiàng)目通常是指一個(gè)完整的核電廠項(xiàng)目。核電廠由核島、常規(guī)島和電廠配套設(shè)施（BOP）組成。核島、常規(guī)島和BOP分別由若干系統(tǒng)組成，一座典型的壓水堆核電廠的系統(tǒng)多達(dá)200多個(gè)，在技術(shù)上涉及幾十個(gè)專業(yè)，配合關(guān)系極為復(fù)雜。核電工程項(xiàng)目是一個(gè)具有高技術(shù)特點(diǎn)的接口眾多的系統(tǒng)工程，設(shè)計(jì)、采購、制造、土建、安裝、調(diào)試等一系列領(lǐng)域的計(jì)劃、協(xié)調(diào)與控制稍有疏忽，都會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量問題或工期延誤，綜合管理、接口管理、合同管理的復(fù)雜性不是一般工程項(xiàng)目可比。
2.3 對(duì)投資控制和進(jìn)度控制要求高
核電工程項(xiàng)目投資大、建設(shè)周期長(zhǎng)，不確定性多，決定了核電工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制和投資控制比一般工程項(xiàng)目要復(fù)雜的多，風(fēng)險(xiǎn)也高的多。
3. 工程總承包管理模式的特點(diǎn)
與傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式相比，EPC模式具有如下特點(diǎn)：
3.1 對(duì)總包單位的能力要求高
EPC模式下，總包單位對(duì)設(shè)計(jì)、施工、采購、調(diào)試全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商之間的配合工作，在整個(gè)工程項(xiàng)目管理中處于核心地位。因此，要求總包單位具有很高的總承包能力和管理水平，能很好的協(xié)調(diào)各分包商之間的關(guān)系，以及設(shè)計(jì)、采購、施工和調(diào)試各專業(yè)之間的關(guān)系，總包單位的能力水平對(duì)于工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度影響很大。
3.2 總包單位面臨的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高
相比于設(shè)計(jì)、施工等單項(xiàng)承包工作，總包單位面臨的項(xiàng)目管控工作要復(fù)雜的多，包括了工程項(xiàng)目的前期調(diào)研以及設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試等各個(gè)環(huán)節(jié)，中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)的滯后或失誤都會(huì)給整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資和安全帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。
3.3 業(yè)主的職能和管理方式發(fā)生變化
傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式，業(yè)主只對(duì)其中的設(shè)計(jì)、施工等工作進(jìn)行分包，業(yè)主在整個(gè)工程項(xiàng)目管理中處于核心地位并直接對(duì)各分包商進(jìn)行管理。EPC模式下，總包單位負(fù)責(zé)工程的總承包并對(duì)各分包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，業(yè)主通過對(duì)總包單位的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)各分包單位的監(jiān)督和管理。EPC模式解決了設(shè)計(jì)、采購與施工脫節(jié)的問題，大大減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)和管理工作。EPC模式下業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管，也可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管。
3.4 業(yè)主對(duì)總承包商的選擇有風(fēng)險(xiǎn)
EPC模式下由于業(yè)主對(duì)于工程項(xiàng)目的過程控制介入減少，從而弱化了業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督管理，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施過程缺乏控制力，容易在質(zhì)量體系不健全條件下出現(xiàn)質(zhì)量失控的情況。例如在項(xiàng)目實(shí)施過程中，總包單位通過一些隱蔽性的設(shè)計(jì)修改，達(dá)到降低工程造價(jià)的目的。由于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程質(zhì)量控制力的減弱，因此要求總包單位具有很高的誠信意識(shí)和質(zhì)量安全意識(shí)。
4. EPC模式下業(yè)主的施工質(zhì)量監(jiān)督管理
4.1 做好項(xiàng)目施工質(zhì)量監(jiān)督管理的保障措施
根據(jù)工程總承包管理模式的特點(diǎn)，為了保障業(yè)主在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)總包單位及其分包商的有效監(jiān)管，應(yīng)在總承包合同中對(duì)以下幾個(gè)方面予以體現(xiàn)：
4.1.1 確保業(yè)主的知情權(quán)
業(yè)主單位有權(quán)對(duì)核電工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)管，總包單位及其分包商不能以任何理由拒絕業(yè)主單位的監(jiān)管，必須始終透明地向業(yè)主單位公開核電建設(shè)過程中的相關(guān)質(zhì)量信息，對(duì)業(yè)主單位提出的有關(guān)工程質(zhì)量管理方面的正當(dāng)要求，總包單位及其分包商應(yīng)積極配合。
4.1.2 建立信息化管理平臺(tái)
隨著科學(xué)的發(fā)展和社會(huì)的不斷進(jìn)步，工程建設(shè)信息化管理平臺(tái)在工程建設(shè)項(xiàng)目管理中的地位日趨重要。工程建設(shè)信息化管理平臺(tái)也是業(yè)主單位了解工程項(xiàng)目信息的重要途徑，是確保業(yè)主單位知情權(quán)的重要保障。為使工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督工作做到即時(shí)性、客觀性、準(zhǔn)確性、完整性，有必要建立統(tǒng)一的信息化管理平臺(tái)。
4.1.3 確保業(yè)主的合法權(quán)力
由于核電項(xiàng)目的復(fù)雜性和專業(yè)性，形成了核電項(xiàng)目建設(shè)過程中多層次的分包結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。但業(yè)主與分包商并無直接合同關(guān)系，而是由總包單位與分包商之間簽署，為了確保業(yè)主單位對(duì)于分包商的有效監(jiān)管，總包單位應(yīng)在與分包商簽訂的分包合同中對(duì)業(yè)主的質(zhì)量監(jiān)督配合工作予以明確的規(guī)定。
4.1.4 建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制
通過制定合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，并在合同中予以明確和落實(shí)，才能真正對(duì)總包單位起到監(jiān)督和推動(dòng)作用。
4.1.5 制定相應(yīng)的考核辦法
制定一套針對(duì)總包單位的考核辦法，并定期予以考核，根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，可提高總包單位自身的責(zé)任意識(shí)和工作積極性。
4.2 建立工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)
核電工程項(xiàng)目的業(yè)主應(yīng)成立工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的管理和質(zhì)量監(jiān)督工作。在人員配備方面，由于EPC模式下業(yè)主管理職能的轉(zhuǎn)變，相比自行管理模式在人員數(shù)量上可適當(dāng)進(jìn)行縮減，但在專業(yè)配備方面應(yīng)保證能覆蓋現(xiàn)場(chǎng)的土建、安裝、電儀等各個(gè)專業(yè)，特別是對(duì)于核電項(xiàng)目施工中難度大、質(zhì)量要求高的反應(yīng)堆廠房預(yù)應(yīng)力張拉、核島廠房主設(shè)備安裝、主管道安裝和焊接等方面工作，應(yīng)重點(diǎn)配備經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，必要時(shí)可尋求外部支持。
4.3 制定工程質(zhì)量監(jiān)督管理程序
業(yè)主單位應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目質(zhì)量保證大綱要求制定與該項(xiàng)目施工管理內(nèi)容相匹配的一整套質(zhì)量監(jiān)督管理程序，程序中應(yīng)明確業(yè)主單位對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督管理的范圍、監(jiān)督內(nèi)容、采用的監(jiān)督方法等內(nèi)容。
4.4 核電工程項(xiàng)目施工質(zhì)量監(jiān)督
4.4.1 建立質(zhì)量行為監(jiān)督和實(shí)體質(zhì)量監(jiān)督并重的監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制
隨著工程質(zhì)量監(jiān)督管理水平的提升，單一的工程實(shí)體質(zhì)量監(jiān)督模式已無法適應(yīng)現(xiàn)代工程管理的要求，工程建設(shè)各方的質(zhì)量行為越來越受到重視。根據(jù)EPC項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，總包單位自身的管理水平和人員素質(zhì)對(duì)工程的質(zhì)量影響很大。因此，對(duì)于工程質(zhì)量監(jiān)督工作，除對(duì)工程實(shí)體質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督外，還應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)總包單位及其分包商質(zhì)量行為的監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程建設(shè)全方位的監(jiān)督管理。
4.4.2 采取巡檢、抽查、專項(xiàng)檢查相結(jié)合的監(jiān)督方式
核電工程施工質(zhì)量監(jiān)督工作應(yīng)采取巡檢、抽查、專項(xiàng)檢查相結(jié)合的監(jiān)督方式。巡檢和抽查主要適用于日常施工過程中的質(zhì)量監(jiān)督檢查，是現(xiàn)場(chǎng)最常用的監(jiān)督檢查方式。專項(xiàng)檢查是針對(duì)某一重要施工內(nèi)容或某一領(lǐng)域進(jìn)行的檢查，例如對(duì)施工單位二級(jí)材料庫的專項(xiàng)檢查、對(duì)主管道焊接前的專項(xiàng)檢查等，主要根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工的安排和進(jìn)展情況視需要而開展。在實(shí)際工作過程中，需靈活應(yīng)用以上三種監(jiān)督方式，確保監(jiān)督工作的有效性、客觀性和真實(shí)性。
4.4.3 對(duì)重大施工活動(dòng)實(shí)施全過程的監(jiān)督
由于核電項(xiàng)目施工周期長(zhǎng)、專業(yè)性強(qiáng)、質(zhì)量要求高等特點(diǎn)，在EPC模式精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、縮減人員配備的背景下，業(yè)主單位很難對(duì)所有的施工活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督，因此，對(duì)于核電項(xiàng)目的施工質(zhì)量監(jiān)督工作應(yīng)有所側(cè)重。具體而言，對(duì)于核電建設(shè)工程，重大的施工活動(dòng)主要包括反應(yīng)堆壓力容器吊裝和安裝、蒸汽發(fā)生器吊裝和安裝、核島主泵吊裝和安裝、發(fā)電機(jī)定子吊裝、柴油發(fā)電機(jī)組吊裝、220KV倒送電、500KV倒送電、發(fā)電機(jī)穿轉(zhuǎn)子、反應(yīng)堆穹頂?shù)跹b、一回路冷態(tài)水壓試驗(yàn)、主管道及波動(dòng)管安裝焊接、壓力容器堆內(nèi)構(gòu)件安裝、汽輪機(jī)本體安裝等工作，對(duì)于上述的施工活動(dòng)，應(yīng)采取全過程的監(jiān)督模式，包括施工前、施工中和施工后的質(zhì)量監(jiān)督三個(gè)階段。
4.4.3.1 施工前的質(zhì)量監(jiān)督
施工前的質(zhì)量監(jiān)督內(nèi)容主要包括對(duì)施工方案、施工技術(shù)交底、施工人員資質(zhì)、施工用工器具、施工環(huán)境等內(nèi)容的檢查，重點(diǎn)檢查施工方案是否已批準(zhǔn)、技術(shù)交底人員是否齊全、施工作業(yè)人員的資質(zhì)是否滿足要求、特種作業(yè)人員是否持證上崗、工器具是否已標(biāo)定并在有效期內(nèi)、施工環(huán)境是否滿足要求等，業(yè)主實(shí)施質(zhì)量監(jiān)督的途徑主要通過對(duì)質(zhì)量計(jì)劃開啟點(diǎn)進(jìn)行選點(diǎn)見證。
4.4.3.2 施工中的質(zhì)量監(jiān)督
施工中的質(zhì)量監(jiān)督主要依靠施工過程中的巡檢和抽查，重點(diǎn)檢查總包單位與監(jiān)理公司的質(zhì)量控制人員是否到位、檢查工作是否按照方案和程序要求進(jìn)行、檢查所使用的文件是否齊全有效、施工記錄填寫是否規(guī)范和完整等。
4.4.3.3 施工后的質(zhì)量監(jiān)督
施工后的質(zhì)量監(jiān)督內(nèi)容主要包括物項(xiàng)保護(hù)、施工記錄填寫等，重點(diǎn)檢查物項(xiàng)保護(hù)措施是否到位、完工記錄的填寫是否規(guī)范、文件資料簽字是否齊全滿足要求等。
4.4.4 建立質(zhì)量監(jiān)督活動(dòng)的跟蹤反饋機(jī)制
針對(duì)業(yè)主單位在現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量監(jiān)督活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)建立一套后續(xù)的跟蹤反饋機(jī)制，通過指定渠道將問題反饋給總包單位，并對(duì)質(zhì)量問題的整改和落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，形成有效的閉環(huán)管理，確保監(jiān)督所發(fā)現(xiàn)的問題得到及時(shí)妥善的解決。對(duì)于經(jīng)常性發(fā)生的問題，還應(yīng)對(duì)其產(chǎn)生原因進(jìn)行分析并建立相應(yīng)的預(yù)防機(jī)制，防范類似問題重復(fù)發(fā)生。
5.EPC模式下質(zhì)量監(jiān)督遇到的主要問題
以秦山一期方家山核電工程為例，業(yè)主單位在現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量監(jiān)督過程中遇到了以下一些問題：
5.1 業(yè)主與總包單位之間信息不對(duì)稱，造成業(yè)主監(jiān)管困難
由于業(yè)主并不直接對(duì)各施工分包商在施工過程中進(jìn)行控制，使得業(yè)主單位無法保證在第一時(shí)間了解現(xiàn)場(chǎng)施工過程中出現(xiàn)的問題。此外，現(xiàn)場(chǎng)各承包商與業(yè)主單位之間缺少統(tǒng)一的工程信息管理平臺(tái)，再加上一些特殊的原因，總包單位并不希望將所有的施工質(zhì)量問題都報(bào)告業(yè)主，如此一來，給業(yè)主的監(jiān)管工作造成了很大的障礙。要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵還是要靠業(yè)主和總包單位加強(qiáng)信息的溝通和交流，縮小信息的不對(duì)稱。另外，在項(xiàng)目初期，應(yīng)及時(shí)建立統(tǒng)一的工程信息管理平臺(tái)。
5.2 總包單位內(nèi)部各專業(yè)之間溝通協(xié)調(diào)不足
總包單位內(nèi)部各專業(yè)之間由于溝通協(xié)調(diào)不足，不僅會(huì)延誤現(xiàn)場(chǎng)問題的處理速度，甚至出現(xiàn)違反質(zhì)保程序的情況。例如一些由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤或設(shè)計(jì)與現(xiàn)場(chǎng)矛盾需要設(shè)計(jì)進(jìn)行修改時(shí)，設(shè)計(jì)部門遲遲未能做出修改，延誤了現(xiàn)場(chǎng)問題的處理，甚至有些時(shí)候在設(shè)計(jì)部門未出修改通知單的情況下，現(xiàn)場(chǎng)就已對(duì)問題進(jìn)行了處理，嚴(yán)重違反了質(zhì)保程序。對(duì)于這個(gè)問題，需要總包單位制定一套溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部各專業(yè)間的溝通，規(guī)范處理流程，提高施工人員和管理人員的質(zhì)保意識(shí)。
5.3 總包單位現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)不足
由于國內(nèi)核電工程EPC模式剛起步不久，總包單位的管理人員大都來自設(shè)計(jì)單位，現(xiàn)場(chǎng)的工程管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少。在此條件下，很難達(dá)到專業(yè)工程總承包商精細(xì)化管理的程度。因此，在現(xiàn)場(chǎng)的施工管理過程中，一方面總包單位要本著對(duì)工程質(zhì)量負(fù)責(zé)的態(tài)度，認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)工程質(zhì)量管理制度，踏實(shí)做好質(zhì)量管理工作，另一方面業(yè)主單位要給予總包單位支持和幫助，以彌補(bǔ)總包單位管理經(jīng)驗(yàn)缺乏的不足。
6. 結(jié)語
核安全是核電項(xiàng)目的生命線，今天的工程質(zhì)量就是明天的核電安全。核電建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量管理，不管是工程總承包模式還是業(yè)主自行管理模式，都應(yīng)該是核電項(xiàng)目管理中最重要的領(lǐng)域。業(yè)主對(duì)于工程質(zhì)量的監(jiān)管不能因?yàn)楣こ炭偝邪Ｊ蕉兴鶞p弱，相反，在目前總包單位管理經(jīng)驗(yàn)不足的背景下，業(yè)主更應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量的監(jiān)督和管理，確保核電工程施工質(zhì)量處于受控狀態(tài)?？偘鼏挝粦?yīng)在工程實(shí)踐過程中，充分發(fā)揮工程項(xiàng)目核心管理者的作用，不斷提高自身的管理水平和質(zhì)量意識(shí)，以適應(yīng)我國核電專業(yè)化改革的要求。
參考文獻(xiàn)：
[1]李，王海光.基于博弈理論的EPC模式下核電工程質(zhì)量控制分析.上海管理科學(xué).2011，33（6）：56-58.
[2]李崢.淺議發(fā)展國內(nèi)水電工程EPC工程總承包管理模式，四川水力發(fā)電，2011，30（6）：91-93.
論文摘要：隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)，筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的實(shí)施管理，采取拒陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、有關(guān)分承包管理模式的基本情況
(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。
1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性價(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個(gè)問題是可以克服的。
2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。
3.公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制;小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。
1.2單價(jià)合同
a.估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。b.純單價(jià)合同工程量未知，僅以單價(jià)簽定合同c.單價(jià)合同與總價(jià)合同結(jié)合對(duì)工程量明確的部分，可使用總價(jià)合同，變化較大，不確定的以單價(jià)合同簽定協(xié)議。
1.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)(酬金)。這種合同方式靈活機(jī)動(dòng)，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵(lì)作用。
2.合同準(zhǔn)備項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容:分包計(jì)劃一合同范圍確定一詢價(jià)(招投標(biāo))一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應(yīng)在對(duì)業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時(shí)間等。
2.2確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、枝術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?/p>
2.3詢價(jià)詢價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過程。詢價(jià)過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對(duì)以下幾點(diǎn)進(jìn)行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對(duì)總承包有利，分包商往往對(duì)合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費(fèi)用。c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定
3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。
4，合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要的工作
1.質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸人和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果(目標(biāo))。因此新版的I S 09000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的IS 09000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對(duì)分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融人過程，過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 2.進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作:
2.1制定目標(biāo)，計(jì)劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠?jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際。
2.2整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計(jì)劃時(shí)，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項(xiàng)，整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。
2.3動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過程方法時(shí)相一致的?！凹涌爝M(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔。”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。
3.總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。
三、對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的預(yù)側(cè)
1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
論文摘要：隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)，筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的實(shí)施管理，采取拒陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、有關(guān)分承包管理模式的基本情況
(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。
1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性價(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個(gè)問題是可以克服的。
2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。
3.公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制;小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。
1.2單價(jià)合同
a.估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。b.純單價(jià)合同工程量未知，僅以單價(jià)簽定合同c.單價(jià)合同與總價(jià)合同結(jié)合對(duì)工程量明確的部分，可使用總價(jià)合同，變化較大，不確定的以單價(jià)合同簽定協(xié)議。
1.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)(酬金)。這種合同方式靈活機(jī)動(dòng)，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵(lì)作用。
2.合同準(zhǔn)備項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容:分包計(jì)劃一合同范圍確定一詢價(jià)(招投標(biāo))一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應(yīng)在對(duì)業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時(shí)間等。
2.2確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、枝術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?/p>
2.3詢價(jià)詢價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過程。詢價(jià)過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對(duì)以下幾點(diǎn)進(jìn)行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對(duì)總承包有利，分包商往往對(duì)合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費(fèi)用。c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定
3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。
4，合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要的工作
1.質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸人和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果(目標(biāo))。因此新版的i s 09000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的is 09000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對(duì)分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融人過程，過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
2.進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作:
2.1制定目標(biāo)，計(jì)劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠?jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際。
2.2整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計(jì)劃時(shí)，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項(xiàng)，整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。
2.3動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過程方法時(shí)相一致的?！凹涌爝M(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔。”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。
3.總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。
三、對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的預(yù)側(cè)
1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
1.業(yè)主分包工程管理的現(xiàn)狀施工總承包模式中的業(yè)主分包工程具有如下特點(diǎn)：施工總包方對(duì)于甲分包單位管理的參與意識(shí)度及配合意愿不高，甚至在某些方面，如繳納配合費(fèi)的金額、甲分包施工人員住宿、現(xiàn)場(chǎng)水電的使用、腳手架配合、工程罰款及質(zhì)保金等方面設(shè)置一些障礙，這就要求業(yè)主方現(xiàn)場(chǎng)管理部門具有在現(xiàn)場(chǎng)的強(qiáng)力主導(dǎo)地位。而分包單位由于是業(yè)主方直接分包，盡管和總包單位及業(yè)主方簽署過三方協(xié)議，但總包單位實(shí)際管理過程中所需配合的工作真正對(duì)照協(xié)議約定條款一一落實(shí)的情況較難實(shí)現(xiàn)。這不僅牽涉到總包方在整個(gè)項(xiàng)目管理過程中的管理思路，“是積極配合業(yè)主方進(jìn)行總分包的管理，為后續(xù)工程的合作進(jìn)行鋪墊？還是本著節(jié)約成本，完全只為目前的經(jīng)濟(jì)利益而熱衷于向?qū)Ψ竭M(jìn)行簽證索賠等工作？”。而且還因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)總包實(shí)際安排生產(chǎn)配合方面的管理人員一般為生產(chǎn)經(jīng)理或施工員，而不是對(duì)三方協(xié)議合同條款較為理解掌握的合同簽約人員。因此，管理職能的不同對(duì)于合同條款的理解及落實(shí)難免產(chǎn)生偏頗。甲分包單位在需總包方配合的方面得不到總包方的響應(yīng)之后，往往求助于業(yè)主方進(jìn)行平衡，業(yè)主方在此方面的工作量因此而大大增加。2.工程參建各方產(chǎn)生的問題（1）業(yè)主方引起的系列問題在整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)過程中，所有的工程活動(dòng)都是圍繞著業(yè)主方的開發(fā)目標(biāo)而進(jìn)行的。業(yè)主方自身及業(yè)主方職責(zé)范圍內(nèi)的外部配套工作產(chǎn)生的問題會(huì)引起一系列連鎖問題的產(chǎn)生，因此業(yè)主方內(nèi)部外部產(chǎn)生的問題尤其值得探討。例如工程設(shè)計(jì)進(jìn)度及技術(shù)處理措施反饋節(jié)奏的遲緩帶來現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度的延誤；招標(biāo)實(shí)施進(jìn)度配接不上業(yè)主分包單位現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需要進(jìn)場(chǎng)時(shí)點(diǎn)的問題；外部配套相關(guān)問題遲遲得不到解決或者回復(fù)導(dǎo)致進(jìn)度方面的脫節(jié)；設(shè)計(jì)質(zhì)量的缺陷導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)施工圖自相矛盾，從而引起各方的相互扯皮。上述種種業(yè)主方原因產(chǎn)生的問題，作為業(yè)主方的角度來看，打鐵還需自身硬，應(yīng)全力避免。（2）總包方產(chǎn)生的問題目前，我國承擔(dān)施工總承包的企業(yè)大多是以土建結(jié)構(gòu)施工起家的。在建筑專業(yè)知識(shí)方面，僅僅在土建層面較為熟悉，然而對(duì)于整個(gè)工程開發(fā)建設(shè)所需整合的各個(gè)專業(yè)工程所了解的程度是良莠不齊。這不僅直接受制于該總承包企業(yè)的以往工程業(yè)績(jī)經(jīng)歷，主要還和直接身處現(xiàn)場(chǎng)管理的主要管理人員所具備的自身素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)和管理的理念息息相關(guān)。很多情況下，總承包單位在業(yè)主分包工程上是掛著總承包的名，按比例收著工程配合費(fèi)，但卻沒有盡到總承包單位對(duì)于分包單位管理配合的義務(wù)。對(duì)于業(yè)主分包工程這一塊不聞不問，不主動(dòng)配合。如果當(dāng)這一塊產(chǎn)生問題的時(shí)候，則把所有責(zé)任推給業(yè)主方或者業(yè)主分包單位。對(duì)于某些分包工程在整個(gè)工程施工過程中的所處的工序地位不清楚、不了解，因此產(chǎn)生了影響總進(jìn)度方面的問題。更有甚者，對(duì)業(yè)主分包工程故意制造刁難，如外墻腳手架、垂直運(yùn)輸?shù)氖褂脮r(shí)間上進(jìn)行不合理限制，造成業(yè)主分包工程產(chǎn)生進(jìn)度上的問題，從而向業(yè)主方或分包方索賠，這也是我們?cè)趯?shí)際操作過程中會(huì)經(jīng)常看到的?！吨腥A人民共和國建筑法》中第五十五條明確規(guī)定，“建筑工程實(shí)行總承包的，工程質(zhì)量由工程總承包單位負(fù)責(zé)，總承包單位將建筑工程分包給其他單位的，應(yīng)當(dāng)對(duì)分包工程的質(zhì)量與分包單位承擔(dān)連帶責(zé)任。分包單位應(yīng)當(dāng)接受總承包單位的質(zhì)量管理?！比欢诩追职こ痰氖┕べ|(zhì)量管控方面，總承包單位就存在管理思路誤區(qū)。盡管簽署有“三方協(xié)議”，卻不主動(dòng)進(jìn)行業(yè)主分包工程的監(jiān)督檢查管理。理由是該業(yè)主分包工程是業(yè)主方主導(dǎo)發(fā)包，總承包單位認(rèn)為不是由其發(fā)包而拒絕承擔(dān)管理義務(wù)或在問題產(chǎn)生后進(jìn)行推責(zé)。（3）監(jiān)理單位的管理困境監(jiān)理單位是受業(yè)主委托對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行第三方監(jiān)理的具有經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的獨(dú)立的企業(yè)單位。它以專門的知識(shí)和技術(shù)，來協(xié)助用戶解決復(fù)雜的工程技術(shù)問題，并收取監(jiān)理費(fèi)用，同時(shí)對(duì)其提供的建筑工程監(jiān)理服務(wù)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)責(zé)任。然而在業(yè)主分包工程的施工監(jiān)理方面，監(jiān)理單位往往處于尷尬境地。首先是某些問題的責(zé)任是剪不斷，理還亂，問題產(chǎn)生的原因多種多樣，需要相對(duì)公正的分析問題產(chǎn)生的原因和責(zé)任。但由于會(huì)受制于業(yè)主方委托單位的地位和施工方的某些正當(dāng)理由和一些難于取舍的決策，因此只能做到刀切豆腐兩面光，說一些不溫不火的話。盡管業(yè)主方對(duì)監(jiān)理的現(xiàn)場(chǎng)作用寄予厚望，然而在“對(duì)于在甲分包工程在施工總承包管理中的主要矛盾之一的進(jìn)度方面”這一問題上，基本起不到促進(jìn)作用。（4）分包方的協(xié)調(diào)問題作為矛盾產(chǎn)生焦點(diǎn)的業(yè)主分包單位，對(duì)于與總包之間產(chǎn)生的問題，多會(huì)求助于業(yè)主方進(jìn)行協(xié)調(diào)，解決問題的主觀能動(dòng)性普遍不足，導(dǎo)致業(yè)主方在某些問題與總承包的談判協(xié)商過程中處于一定程度的“理虧”的局面。例如在業(yè)主分包工程招標(biāo)及合同洽談過程中，分包單位滿口答應(yīng)會(huì)圓滿處理與總承包單位之間的配合關(guān)系，產(chǎn)生問題會(huì)主動(dòng)與總包單位協(xié)商溝通。然而當(dāng)問題真正發(fā)生的時(shí)候，又無計(jì)可施，最終矛盾匯集到業(yè)主方現(xiàn)場(chǎng)管理部門進(jìn)行平衡。又比如分包單位在招標(biāo)階段為了取得合同，經(jīng)常會(huì)承諾一些原業(yè)主方工作職責(zé)的內(nèi)容，如完成審圖、相關(guān)政府部門的審查審批等工作進(jìn)行代位執(zhí)行，卻經(jīng)常在承諾期限內(nèi)完不成上述工作，直接導(dǎo)致進(jìn)度的延誤，從而導(dǎo)致總包單位的總進(jìn)度產(chǎn)生問題。
二、業(yè)主分包工程在施工總承包模式中管理難度的原因分析
1.業(yè)主方對(duì)于工程承發(fā)包模式定位不足對(duì)于產(chǎn)生上述問題的原因，在業(yè)主方來看，有的是承發(fā)包模式的定位中存在的先天不足這一方面的原因。在施工總承包模式中，把基本所有的分包項(xiàng)目都拉進(jìn)自己的籃子，會(huì)造成總包方覺得無利可圖，從而在業(yè)主分包單位進(jìn)場(chǎng)后開始制造障礙，為自身謀取經(jīng)濟(jì)利益或在業(yè)主分包工程方面配合不作為，使該分包工程延誤后進(jìn)行工期、經(jīng)濟(jì)方面的索償。同時(shí)，大量的業(yè)主分包工程也會(huì)大大牽涉業(yè)主方現(xiàn)場(chǎng)管理部門的精力，在管理方面疲于各種協(xié)調(diào)工作，也難免會(huì)產(chǎn)生百密一疏，進(jìn)而產(chǎn)生牽一發(fā)而動(dòng)全身的問題。2.業(yè)主方對(duì)于監(jiān)理管理模式的確定業(yè)主方對(duì)于監(jiān)理單位在工程中管理模式，在工程開工之初需明確確立，是執(zhí)行代位甲方全面工程管理的授權(quán)還是僅對(duì)質(zhì)量安全等監(jiān)理單位常規(guī)輔助業(yè)主方管理的權(quán)限。同時(shí)監(jiān)理單位在工程項(xiàng)目管理過程中處于的地位應(yīng)明確，工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范、設(shè)計(jì)文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對(duì)施工質(zhì)量實(shí)施監(jiān)理，并對(duì)施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。監(jiān)理單位的定位不明，易造成管理上的權(quán)責(zé)不清。3.總包方對(duì)于專業(yè)化工程系統(tǒng)集成知識(shí)程度及配合程度一個(gè)完整項(xiàng)目的建設(shè)開發(fā)，牽涉面之廣是超出一般工程管理人員所掌握的知識(shí)體系范圍的。總承包單位的素質(zhì)直接關(guān)系到工程建設(shè)的方方面面，不僅在施工企業(yè)方面有企業(yè)資質(zhì)承接工程范圍的管理規(guī)定，項(xiàng)目經(jīng)理等人員上也有《注冊(cè)建造師管理規(guī)定》。目前，企業(yè)資質(zhì)的掛靠、注冊(cè)人員的掛證現(xiàn)象依然很多。《注冊(cè)建造師管理規(guī)定》明確規(guī)定了需采用注冊(cè)建造師進(jìn)行執(zhí)業(yè)管理，“注冊(cè)建造師是指通過考核認(rèn)定或考試合格取得中華人民共和國建造師資格證書，并按規(guī)定進(jìn)行注冊(cè)，取得中華人民共和國建造師注冊(cè)證書和執(zhí)業(yè)印章，擔(dān)任施工單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及從事相關(guān)的專業(yè)活動(dòng)，未取得注冊(cè)證書和執(zhí)業(yè)印章的，不得擔(dān)任大中型建設(shè)工程項(xiàng)目的施工單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，不得已注冊(cè)建造師的名義從事相關(guān)活動(dòng)。”許多情況下，總分包施工單位會(huì)提出種種理由，回避注冊(cè)建造師的現(xiàn)場(chǎng)蹲點(diǎn)管理。一是建造師的用人成本較高，再就是業(yè)主及監(jiān)理方的要求不到位。4.分包單位與相關(guān)配合專業(yè)的了解程度及工程特性的掌握度不足許多業(yè)主分包單位更愿意同業(yè)主簽訂合同，往往在獲得合同后，在資金及業(yè)主支持性上較總包單位發(fā)包的形式要好，從而具有某些優(yōu)越感，會(huì)產(chǎn)生一些以自我為中心的觀念，對(duì)于前后的作業(yè)工程等與之相關(guān)的配合專業(yè)的了解及實(shí)際情況的掌握不足，不能做到有效銜接，同時(shí)對(duì)于工程特性的了解程度也不夠。工方案套用的情況很常見，以至于到真正需要開展工作的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)許多原定施工措施在本工程內(nèi)不適用。于是重新掉頭再來，誤時(shí)誤事。
三、進(jìn)一步完善甲分包工程在施工總承包模式中的管理對(duì)策