時間：2023-09-21 16:55:17
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【關(guān)鍵詞】現(xiàn)階段；工程項目；分包管理
廣東省湛江市建筑工程集團公司是一家施工總承包企業(yè)，總結(jié)近年來工程項目分包管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，筆者對現(xiàn)階段的工程項目分包管理作了如下研究，供同行參考。
一、分包管理常見問題和建議
（1）分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。
（2）分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包商采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。
（4）分包商只顧自身施工管理，處處節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。
（5）建設(shè)單位直接進(jìn)行專業(yè)分包的工程，總包單位與專業(yè)分包單位處于平行關(guān)系，相當(dāng)予平行發(fā)包，這樣關(guān)系的項目建設(shè)單位應(yīng)設(shè)置項目管理機構(gòu)，委托監(jiān)理配合協(xié)調(diào)管理，有利于工程項目順利開展。監(jiān)理機構(gòu)在項目管理中能夠起到公正的協(xié)調(diào)作用，化解矛盾，使總包企業(yè)、分包企業(yè)和業(yè)主之間的利益得到最大的保護，科學(xué)合理地審批各施工單位的施工進(jìn)度計劃。督促施工單位按計劃完成建設(shè)任務(wù)。但在工程質(zhì)量方面一般總包和分包不存在連帶責(zé)任，總包對直接分包商的施工質(zhì)量不參與檢查驗收和質(zhì)量管理工作。工程質(zhì)量主要由監(jiān)理進(jìn)行控制，加大了監(jiān)理的質(zhì)量管理職責(zé)和項目技術(shù)經(jīng)濟管理協(xié)調(diào)工作。
二、分包管理主要措施
（1）項目組織機構(gòu)的管理。項目分包工程經(jīng)理進(jìn)場后，首先要建立分包項目管理機構(gòu)，成立分包項目經(jīng)理部，組建項目管理班子，建立健全質(zhì)量保證體系和安全生產(chǎn)文明施工保證體系。向項目監(jiān)理機構(gòu)申報企業(yè)資質(zhì)和項目管理人員崗位資質(zhì)證書以及特種作業(yè)人員上崗證書進(jìn)行審查。接受總承包企業(yè)的現(xiàn)場安全生產(chǎn)和文明施工的管理。
（2）技術(shù)質(zhì)量的管理。分包商應(yīng)對本專業(yè)施工圖進(jìn)行仔細(xì)審核，對發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷、質(zhì)量問題及矛盾部位應(yīng)及時報監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位會同業(yè)主、設(shè)計單位重新修改，避免因設(shè)計引起的質(zhì)量問題。組織技術(shù)人員熟悉專業(yè)施工圖紙編制施工組織設(shè)計或施工方案。
（3）材料設(shè)備質(zhì)量管理。分包商采購的材料、設(shè)備等的品脾、產(chǎn)地、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)必須與設(shè)計及合同中規(guī)定的要求一致，不符合要求的材料、設(shè)備必須退場。
（4）進(jìn)場材料的報檢程序。分包商進(jìn)場的材料、設(shè)備，必須在第一時間（24h內(nèi)）填報《材料／構(gòu)配件報驗單》及《工程設(shè)備報驗單》，報監(jiān)理單位進(jìn)行核實，無誤后，方可入庫或使用。
（5）施工過程的質(zhì)量管理。首先，各分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場質(zhì)量管理人員，并將人員名單書面上報監(jiān)理單位。同時分包商對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，監(jiān)理工程師不予以簽證付款并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，監(jiān)理機構(gòu)抽派人員趕赴加工現(xiàn)場進(jìn)行檢查驗證。
（6）成品、半成品保護。分包商在施工過程中及工程完工后，對產(chǎn)品的保護進(jìn)行系統(tǒng)管理，并指派專人看護直至交付業(yè)主使用為止。
（7）對分包單位的工期管理?？偝邪鼘υ摮邪こ坦て谀繕?biāo)的最終依據(jù)是合同工期，即在約定的時間內(nèi)必須向業(yè)主交付最終產(chǎn)品，為此總承包技術(shù)、工程部門必須對總進(jìn)度計劃進(jìn)行周密策劃和嚴(yán)格管理，各分包商的計劃工期必須實現(xiàn)投標(biāo)書承諾的合同工期要求。
（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業(yè)分包單位較多，為確保施工正常有序的進(jìn)行，各分包商應(yīng)做到以下幾點：
從思想上和組織上把安全生產(chǎn)管理納入到項目統(tǒng)一的安全管理體系之中，進(jìn)場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質(zhì)安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度，如：人員登記制度、人員進(jìn)出場制度、區(qū)域通行證制度、生活區(qū)管理制度、門衛(wèi)制度等，分包商必須遵守，以確保施工現(xiàn)場安全、文明施工。
（9）對分包單位的技術(shù)資料管理。各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集，以便在施工過程中有據(jù)可查；負(fù)責(zé)具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當(dāng)天施工的詳細(xì)情況及存在問題；分包商根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或驗收規(guī)范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質(zhì)量保證資料、質(zhì)量檢驗資料、質(zhì)量評定資料）一式六份原件（用本行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)表格，黑色單面復(fù)寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設(shè)單位。所有資料必須與施工日記及現(xiàn)場施工情況交圈對口，及時準(zhǔn)確不得作假，并滿足竣工驗收的要求。
（10）參加工地協(xié)調(diào)例會。各分包商負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時參加每周的協(xié)調(diào)會，以便于解決施工中存在的問題。
（11）配合問題。現(xiàn)場施工總布置由總承包統(tǒng)一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。
三、工程案例
1、案例背景介紹
某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計劃2008年8月17日竣工，實際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。
A工程由主樓和群樓組成，1層設(shè)有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業(yè)主將專業(yè)性較強的分部分項工程，主要為預(yù)應(yīng)力管樁、鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級裝飾工程等直接分包給相應(yīng)的分包企業(yè)。
A工程是業(yè)主在一級市場上采用招投標(biāo)的方式選定的施工總承包企業(yè)，合同簽訂時對專業(yè)分包單位進(jìn)行約束，由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)項目的管理工作，分包單位向總承包企業(yè)交納配合費和項目管理費的模式。在勞務(wù)市場上總承包企業(yè)直接向勞務(wù)分包商進(jìn)行分包，構(gòu)成了本項目承包方式。
業(yè)主在項目管理上設(shè)有項目管理部并委托監(jiān)理單位對工程實施監(jiān)理。
（二）事件過程描述
A工程于2006年11月1日開工，業(yè)主首先將基礎(chǔ)土方和靜壓管樁工程直接發(fā)包給土方施工公司和樁基礎(chǔ)施工公司。土方和樁基礎(chǔ)施工期間由分包企業(yè)管理施工現(xiàn)場，監(jiān)理單位監(jiān)督施工質(zhì)量，督促施工單位做好安全文明施工和現(xiàn)場管理。樁基礎(chǔ)于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項目停工。由于手續(xù)不全沒有按建設(shè)程序辦理施工許可證，設(shè)計圖紙也只有樁基礎(chǔ)施工圖紙，沒有進(jìn)行招投標(biāo)選擇工程總承包企業(yè)。但經(jīng)過招投標(biāo)選擇了監(jiān)理企業(yè)，并進(jìn)場實施監(jiān)理工作。隨后業(yè)主積極辦理相關(guān)手續(xù)，落實施工招投標(biāo)工作，在當(dāng)年年底委托招投標(biāo)機構(gòu)組織了項目施工招標(biāo)工作，選定施工總承包企業(yè)。
冬停期間總承包企業(yè)與業(yè)主洽商合同，確定總承包企業(yè)于2007年3月15日進(jìn)場?？偝邪贤秶茿工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務(wù)。專業(yè)性較強的分部工程要進(jìn)行專項發(fā)包（幕墻、空調(diào)、消防、電梯、智能、鋼結(jié)構(gòu)、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同時辦理專業(yè)分包（土方和樁基礎(chǔ)工程）資料的移交工作，申請開工。總承包企業(yè)項目經(jīng)理部進(jìn)場后，組織搭建臨時設(shè)施，編制施工組織設(shè)計，安排人員熟悉圖紙，進(jìn)行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業(yè)開始施工。
業(yè)主項目管理部在總承包項目部進(jìn)場施工后，進(jìn)一步落實專項工程的承發(fā)包工作。由于二次設(shè)計進(jìn)展緩慢，導(dǎo)致專項發(fā)包工作進(jìn)展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設(shè)，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題?？照{(diào)、消防、智能管線預(yù)埋和預(yù)留空洞工作事先委托總包企業(yè)代做，使工程得以順利進(jìn)行。主體結(jié)構(gòu)施工到16層時，業(yè)主項目管理部征得總包企業(yè)同意后直接選定幕墻專業(yè)分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊伍進(jìn)場，幕墻專業(yè)施工隊對施工現(xiàn)場經(jīng)過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業(yè)的雙排外腳手架安裝幕墻結(jié)點鋼板和骨架及石材?？偝邪髽I(yè)提出有償使用問題并與幕墻專業(yè)施工隊產(chǎn)生矛盾?？偝邪髽I(yè)認(rèn)為，幕墻專業(yè)施工隊是同業(yè)主簽訂的分包合同，分包企業(yè)和總包企業(yè)之間沒有合同，與總包企業(yè)沒有友生關(guān)系，相互之間是平行承包關(guān)系，涉及的一些費用問題沒有人承擔(dān)。導(dǎo)致相互之間無法配合，影響了整個工程的施工進(jìn)度。
（三）關(guān)鍵措施
因總包單位要求幕墻專業(yè)施工隊承擔(dān)腳手架使用費用，幕墻專業(yè)施工隊進(jìn)場后未能正常施工。同時，由于幕墻專業(yè)施工隊進(jìn)場較晚，主體施工已將完成，且由于設(shè)計工作滯后，沒有做幕墻預(yù)埋件。導(dǎo)致工期緊，任務(wù)量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受。總包企業(yè)強調(diào)本單位只承包工程的主體，不是總包，實質(zhì)是部分承包，沒有義務(wù)為其他分包企業(yè)提供各項服務(wù)。因此要求各專業(yè)分包要上繳現(xiàn)場管理費和配合費，如果使用總包企業(yè)的機械設(shè)備和腳手架等要繳納租借費。 問題解決過程，以項目監(jiān)理部為主，業(yè)主項目管理部與總包企業(yè)和各分包企業(yè)進(jìn)行多次協(xié)商，最終達(dá)成一致意見，即幕墻分包商向總包企業(yè)繳納部分項目管理費和機具使用費，按照A工程的實際幕墻施工需要，總包企業(yè)提供腳手架及部分設(shè)備給幕墻分包商使用?？紤]到總包企業(yè)利潤受到影響方面，將裝飾工程發(fā)包給總承包。
該工程分包管理過程中，關(guān)鍵在于業(yè)主在該項目中承擔(dān)著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對實際工程中可能出現(xiàn)的矛盾和問題沒有預(yù)見。項目實施過程中，監(jiān)理單位實施監(jiān)督管理協(xié)調(diào)各項工作，分包商直接對業(yè)主，工作中又同總包企業(yè)密切聯(lián)系，依托總承包企業(yè)設(shè)備機具的配合來完成自己的任務(wù)。該項目實施過程中，監(jiān)理單位起到很大的溝通、協(xié)調(diào)作用。項目監(jiān)理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業(yè)主的協(xié)商促進(jìn)了總包與分包商的合作。項目監(jiān)理部協(xié)助業(yè)主項目管理部做好項目管理工作，實現(xiàn)分包商配合總包企業(yè)的工作，推進(jìn)工程能夠順利進(jìn)行。
（四）結(jié)果狀態(tài)
由于業(yè)主項目管理部在分包管理過程中，沒有預(yù)見單獨分包帶來的總包商和分包商的配合與費用承擔(dān)問題，造成總包企業(yè)和幕墻分包企業(yè)之間由于設(shè)備和腳手架使用費用問題發(fā)生矛盾，最終雖然經(jīng)過協(xié)商達(dá)成了一致崽見，但是對A工程也帶來一定的影響，主要為：
1.各專業(yè)分包企業(yè)按合同總造價的2%向總包企業(yè)交納現(xiàn)場管理費，其他配合費雙方協(xié)商，監(jiān)理協(xié)調(diào)解決；
2.經(jīng)過多家分包和總包商反復(fù)協(xié)商與監(jiān)理的協(xié)調(diào)最終達(dá)成一致意見，形成會議紀(jì)要，保證了A工程按調(diào)整后的計劃工期完成項目的建設(shè)任務(wù)；
3.A工程進(jìn)度拖后4個多月；
4.A工程管理費用升高，協(xié)調(diào)工作量增加；
5.A工程未能按照計劃實施，由于工期延后，造成冬期施工費用增加。
（五）問題分析和建議
由于項目管理過程中，業(yè)主過多地參與項目管理活動或者不按照合同約定開展項目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現(xiàn)大量的管理協(xié)調(diào)問題和責(zé)任承擔(dān)問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達(dá)到預(yù)期。A項目采用業(yè)主直接分包給專業(yè)分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費和管理費的形式建立起施工合作關(guān)系；這樣的承發(fā)包方式是現(xiàn)階段建筑市場較多采用的一種項目組織形式。業(yè)主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權(quán)利和義務(wù)。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費和部分管理費，使得總承包商能夠認(rèn)可形成了以施工總承包為龍頭，專業(yè)施工企業(yè)為骨干，共同完成項目的建設(shè)任務(wù)。但是，同時帶來的矛盾和問題也較多，經(jīng)常造成工期拖延，費用上升，部分不能達(dá)成協(xié)議的，將嚴(yán)重影響項目的實施計劃和預(yù)期效益。
A項目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠，而分包企業(yè)較多（鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級裝飾工程），沒有承擔(dān)起施工現(xiàn)場的各項管理職責(zé)，造成總包與分包之間不可調(diào)和的結(jié)果。
參考文獻(xiàn)
[1]國際咨詢工程師聯(lián)合會，中國工程咨詢協(xié)會，施工合同條件1999年第一版。
【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理；建筑業(yè)
中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
隨著我國建筑市場逐步向國際化方向發(fā)展，項目管理方式也必將更加現(xiàn)代化、科學(xué)化，實現(xiàn)建筑工程項目分包管理將會成為未來我國建筑市場發(fā)展的一個重要趨勢。但是就目前來看，我國建筑工程項目管理依然處于粗放型階段，尤其在國外強勢建筑承包商開始逐步進(jìn)入我國建筑市場以來，促進(jìn)建筑工程項目實現(xiàn)現(xiàn)代化分包管理已經(jīng)勢在必行。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
建筑工程分包主要是指某建筑工程項目的總承包商將其承包的部門工程項目發(fā)包給分包商，并與這些分包商簽訂分包合同的行為。由于我國市場發(fā)展的需要，建筑工程項目總承包商與分包商分別形成了建筑市場的一級市場和二級市場。就當(dāng)前現(xiàn)狀來看，我國建筑工程項目加強分包管理的必要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）以顧客為中心、以市場為主導(dǎo)的需要
由于我國建筑市場競爭十分激烈，而且早已是賣方市場，不僅在利潤空間上壓縮的越來越小，以顧客為中心的管理觀念也日益突出。隨著建筑市場新工藝、新材料、新技術(shù)以及新設(shè)備的不斷更新，顧客在施工要求上也會不斷的提高，其會選擇對自身更有價值的供應(yīng)商，以提高生產(chǎn)效率，降低成本支出。因此，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展已經(jīng)成為了一個必然的發(fā)展趨勢。
（二）提高總承包商與分包商的專業(yè)化趨勢
企業(yè)發(fā)展需要核心競爭力，對于建筑企業(yè)依然如此。出于提升自身管理層次好管理能力的需要，一些大型的建筑企業(yè)必須要更多的專注于項目管理之上，而如何提高專業(yè)化施工能力、如何培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)及施工人員、如何提高施工機械設(shè)備的技術(shù)含量、如何讓勞務(wù)隊從原本的農(nóng)民工向固定職業(yè)人員轉(zhuǎn)變等專項性問題則需要專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來解決，未來我國建筑工程項目必然需要既走專項工程承包，又走勞務(wù)承包的道路。由此可見，提高總承包商的項目管理能力，提高分包商專業(yè)施工能力就是提高兩者的核心競爭力。
（三）與國際接軌的迫切需要
國外發(fā)達(dá)國家建筑行業(yè)的分包體系都十分完善，且一些大型工程承包企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個純粹的管理型企業(yè)，管理人員比例非常高，在日常工作中也主要從事項目管理工作，一旦承包某工程項目，就會將其分包給專業(yè)分包商（中小型專業(yè)分包公司），這樣不僅提高了總承包商的分包管理能力，也會使分包商為了加強自身工程承包能力，不斷的引入新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝以及專業(yè)化人才。隨著國際化、市場化的不斷發(fā)展，我國建筑工程項目分包管理需要與國際進(jìn)行接軌，以融入到國際建筑市場當(dāng)中。
二、建筑工程項目分包管理中出現(xiàn)的主要問題
就建筑工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。以顧客為中心、以市場為主導(dǎo)的需要，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。尤其對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是當(dāng)前工作的一大重點。但是在實踐當(dāng)中，分包管理不可避免的會出現(xiàn)許多問題。具體來說，主要表現(xiàn)為：
（一）總承包商分包管理能力不足
由于總承包商所處地位較為特殊，其負(fù)有管理分包商、確保工程質(zhì)量的職責(zé)，但是一些總承包商將項目下放以后就一味的逃避自身責(zé)任和義務(wù)，從而造成許多問題的出現(xiàn)。例如，2012年和記黃埔地產(chǎn)集團廣東逸翠灣爆出的“質(zhì)量門”就與工程施工外包不無關(guān)系。而且此前該企業(yè)在北京以及青島的樓盤項目也涉嫌違規(guī)分包管理，從而導(dǎo)致利益沖突嚴(yán)重，不僅給企業(yè)帶來了嚴(yán)重的經(jīng)濟損失，也在社會上引起了極大的負(fù)面影響。由于港資企業(yè)對內(nèi)地建筑行業(yè)規(guī)則不甚了解，對施工環(huán)節(jié)難以監(jiān)控。因此，港資企業(yè)很多工程都是分包給其他勞務(wù)隊進(jìn)行施工，一旦施工過程中分包管理不當(dāng)，勢必會使工程質(zhì)量難以把控，這些分包商為了壓低支出，偷工減料問題也必然會層出不窮。由此可見，在工程施工過程中遇到的實物質(zhì)量不合格、質(zhì)量管理不合格等情況，許多與分包管理職責(zé)未落實有關(guān)。對于轉(zhuǎn)包出去的工程項目也沒有進(jìn)行相應(yīng)的質(zhì)量管理，對分包隊伍的評定也大多是停留在證件驗證上，并沒有對其實際施工情況進(jìn)行考察和評定。
（二）分包商材料選擇以次充好，質(zhì)量問題嚴(yán)重
一般工程項目都是經(jīng)過投標(biāo)篩選的，分包商在競標(biāo)過程中已經(jīng)將施工價格壓的很低，但是為了保證自身利益，其在施工材料選擇上必然會魚目混珠、以次充好，例如，同樣款式的鋁合金門窗，在合金質(zhì)量以及材料壁厚選擇不同的情況下，價格懸殊也會很大。事實上，材料質(zhì)量問題一般都較為隱秘，未投入使用前，人們甚至無法辨別好壞，一些分包商為了獲取最大利潤，勢必要將施工成本壓至最低，而選擇利用低成本材料來以次充好則成為了分包商獲取最大化利潤的一個重要途徑。
（三）分包商現(xiàn)場管理人員及技術(shù)人員技能素質(zhì)不高
由于我國有相當(dāng)一部分分包商主要從事簡單的施工工作，其在管理人員和技術(shù)人員配置方面并沒有投入足夠的重視，甚至施工管理人員普遍都是從施工員做起的，并沒有許多管理知識儲備和經(jīng)驗。這樣就使得總包即使想管理，分包也不得力。不僅如此，分包商主要專注于個體施工管理，對于自身施工隊伍的進(jìn)度以及成本支出較為關(guān)注，從而忽略了整體項目的系統(tǒng)性，這種局面就給總承包商項目分包管理帶來了許多難度，即使在管理中發(fā)現(xiàn)了問題，分包商之間也會相互推諉，從而無法真正的解決問題，不僅增加項目成本，也降低項目整體效率。
三、解決建筑工程項目分包管理問題的具體對策
（一）健全分包管理體系，完善分包管理機制
總承包商需要針對自身情況，建立項目分包管理機構(gòu)，將施工隊伍協(xié)作納入到管理工作范疇，并且要將分包管理工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，明確分包隊伍及施工人員的職責(zé)，建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件，確保管理的制度化和流程化，從而形成工程分包管理體系，有效保證建筑工程項目分包管理的規(guī)范化運作。
（二）做好工程質(zhì)量管理工作
總承包商在工程項目分包管理過程中，需要注意做好工程質(zhì)量管理工作。具體來說，首先，嚴(yán)格分包商引進(jìn)。在施工隊伍選擇方面，總承包商需要選擇誠實守信、資質(zhì)達(dá)標(biāo)、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包商。尤其在面對當(dāng)前良莠不齊、魚龍混雜的建筑工程分包市場而言，更應(yīng)該嚴(yán)格分包商引進(jìn)，且要與其簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責(zé)任書等；其次，要控制好工程進(jìn)度問題。為了能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成整個工程，必須要對分包商實行動態(tài)控制。在不影響總工程進(jìn)度計劃的情況下，針對工程進(jìn)展過程中出現(xiàn)的一些問題及時與分包商進(jìn)行協(xié)商，并做好調(diào)整和修正的工作，而且在工程款和材料供應(yīng)方面也需要及時落實到位；再次，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。在施工階段要搞好細(xì)節(jié)問題，抓好關(guān)鍵部分的施工，例如頂層、地下室、樓梯走道這些關(guān)鍵部位，材料質(zhì)量要符合合同標(biāo)準(zhǔn)等。
（三）實行目標(biāo)責(zé)任制和最終實現(xiàn)率考核制度
分包管理工作的關(guān)鍵在于確保分包商在施工中履行合同承諾，確保工程質(zhì)量，施工安全受控。因此，總承包商需要建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制體系和質(zhì)量管理部門，以加強對整個工程項目施工質(zhì)量的監(jiān)控。而且，總承包商也需要針對各分包商施工隊伍中的項目實施部門以及作業(yè)人員，明確提出針對不同層次的目標(biāo)責(zé)任。在建筑工程施工過程中也要在施工中途檢查目標(biāo)工程的施工情況，確保其符合工程目標(biāo)要求，并落實工程質(zhì)量，做好相關(guān)記錄工作，最后通過收集到的信息對工程各項目的質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行最終實現(xiàn)率考核，考核結(jié)果要與分包商利潤收取掛鉤。需要注意的是，考核內(nèi)容及考核方式要寫入到合同當(dāng)中，以增加考核的威懾力。
總結(jié)
總而言之，如何在項目管理中更好地做好分包管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。有關(guān)部門及工程總承包商需要不斷的健全分包管理體系，完善分包管理機制；做好工程質(zhì)量管理工作；實行目標(biāo)責(zé)任制和最終實現(xiàn)率考核制度，以確保分包管理更加規(guī)范化，
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：分包管理問題 改進(jìn)措施
工程項目分包是施工企業(yè)彌補資源不足的一種手段，分包工程的管理在現(xiàn)代工程的建設(shè)中具有非常重要的作用，一旦分包工程的質(zhì)量和進(jìn)度得不到有效的控制和管理，勢必就會給工程的建設(shè)帶來損失，給總承包單位的信譽也會帶來很大的負(fù)面影響。下面就工程項目分包管理過程中可能出現(xiàn)的一些矛盾和問題進(jìn)行分析。
目前，好多施工企業(yè)的分包管理仍較粗放，合同意識還很淡薄，存在有與分包商的合同簽訂不及時的現(xiàn)象，造成了合同管理風(fēng)險，也影響了雙方的和諧。
針對出現(xiàn)的此類問題，應(yīng)該加強招標(biāo)、簽約、分包項目實施過程、結(jié)算等全方位的管理。開工前必須簽訂分包合同，保證分包商的合法權(quán)益，施工中嚴(yán)格按照合同履行，竣工后按照合同及時關(guān)閉，在確保企業(yè)利益的前提下，實現(xiàn)共贏。
在分包管理過程中，還會出現(xiàn)現(xiàn)場協(xié)調(diào)方面的問題。施工中分包商不以項目總體大局為重，不按照主體工程的施工需要進(jìn)行工序安排；為節(jié)約成本，在施工中減少設(shè)備和人員的投入，推卸進(jìn)度滯后的責(zé)任、逃避質(zhì)量管理責(zé)任；同一標(biāo)段土石方工程與勞務(wù)工程由兩家分包商施工時，各自為戰(zhàn)，按照自己的計劃施工，相互之間不進(jìn)行溝通，施工點不一，施工工序雜亂，管溝開挖早于焊接，出現(xiàn)塌方現(xiàn)象影響下溝，對于施工中出現(xiàn)的各種問題，雙方基于各自利益都極力推卸責(zé)任，嚴(yán)重影響了工程進(jìn)度。
而如果同一標(biāo)段標(biāo)段土石方、勞務(wù)均為同一家分包商負(fù)責(zé)，工序銜接緊密，施工組織有序，就不會發(fā)生類似問題。因此要探索推廣分包模式，將同一段落土石方工程與勞務(wù)工程分包給同一家分包商，有助于現(xiàn)場施工工序間的相互協(xié)調(diào)，使得工序間相互推諉、互不配合的狀況消失。
針對以上出現(xiàn)的現(xiàn)場協(xié)調(diào)問題，應(yīng)該從以下幾個方面加以改進(jìn)和防范。
應(yīng)該在分包合同中要明確要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)，分包商的施工要以主體工程的需要和施工規(guī)范的要求為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工序安排。
現(xiàn)場管理中，發(fā)包方要通過日常或定期的協(xié)調(diào)會，幫助解決現(xiàn)場施工中存在的問題，有利于加深分包商與發(fā)包方之間的溝通和了解，加快整個工程項目的推進(jìn)。
發(fā)包方要隨時掌控分包商的施工組織安排、設(shè)備投入狀況、人員調(diào)整情況等，并加強對分包商內(nèi)、外關(guān)系的協(xié)調(diào)和存在問題的解決等。
對分包商的管理，應(yīng)牢牢把握工程的主導(dǎo)權(quán)，并事先準(zhǔn)備好替代和應(yīng)對方案，形成合理、有效的制衡機制。
分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表現(xiàn)在：在長輸管線施工中，隨著在建工程規(guī)模的迅速擴張，作業(yè)機組及作業(yè)點大量增加，導(dǎo)致項目部管理人員嚴(yán)重不足，在工程分包比重較大的情況下，大部分設(shè)備由分包商提供，弱化了項目部在項目上的主導(dǎo)地位；對分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本管理等缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)管手段；對履約能力差的分包方予以清退的成本過高，也難于清退，項目部制定的風(fēng)險防范措施不能發(fā)揮作用。這類不規(guī)范現(xiàn)象往往造成項目履約不力。
針對這種情況，應(yīng)該從以下幾個方面加強對分包商施工過程的控制，嚴(yán)禁以包代管：
強化分包工程過程管理，對分包商的工程進(jìn)度、質(zhì)量保障、合同履行、安全環(huán)保、管理服務(wù)、施工記錄、資料管理、工程結(jié)算等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程的管控、監(jiān)督。
安全環(huán)保管理方面，繼續(xù)貫徹落實《安全生產(chǎn)金規(guī)鐵律》和《加強質(zhì)量與安全環(huán)保管理的十項措施》，要求分包商必須配備專職的安全人員，完善各項規(guī)章制度，操作手嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作，施工人員勞保佩戴齊全，杜絕出現(xiàn)安全隱患。加強分包商的安全培訓(xùn)，灌輸我們的企業(yè)安全管理理念。
質(zhì)量管理方面，重點加大管道連頭死口焊接、防腐補口、管線與光纜埋深、管內(nèi)清潔、水工保護、地基處理、隧道砌襯等質(zhì)量環(huán)節(jié)上的管控力度，嚴(yán)格按照施工規(guī)范和設(shè)計要求對各施工工序進(jìn)行質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)不符合項立即要求分包商限期整改，嚴(yán)格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準(zhǔn)進(jìn)場，杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。
在施工中，分包商的安全管理方面也存在著不少問題：例如：安全管理人員配置不足或者變動頻繁、管理機構(gòu)不健全、現(xiàn)場HSE管理力量不足、在施工中，分包商對HSE管理工作重視程度不夠、投入少，這些都會為現(xiàn)場HSE管理留下諸多安全隱患。
針對出現(xiàn)的此種HSE管理中的問題，應(yīng)著重從以下幾個方面加以改進(jìn)和防范：
項目開工前要求分包商確定HSE專職管理人員，由項目部統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)后考核上崗，在工程建設(shè)過程中不得隨意更換HSE管理員，如有變動必須經(jīng)項目部同意。
分包商HSE管理人員應(yīng)對施工人員進(jìn)行詳細(xì)的HSE交底，并把班前講話作為每天的安全教育講堂，使每個施工人員時刻明白所施工項目可能存在的安全隱患和風(fēng)險，掌握為保證施工安全而采取的措施；施工過程中，HSE監(jiān)督員應(yīng)緊盯現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的安全風(fēng)險并制訂消減措施。
分包合同簽訂時，項目部和分包商應(yīng)同時簽訂HSE管理責(zé)任書，以此引起分包商對現(xiàn)場HSE管理的重視，并有效轉(zhuǎn)移項目部的HSE管理風(fēng)險。
工程開工前，承包商HSE負(fù)責(zé)人應(yīng)對分包商的HSE現(xiàn)場監(jiān)督員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并對施工人員進(jìn)行詳細(xì)的HSE交底；項目部HSE管理人員應(yīng)定期巡視施工現(xiàn)場，及時指出施工過程中發(fā)生的違章操作等HSE隱患并予以糾正，必要時責(zé)令停工整改，確保安全生產(chǎn)。
針對分包商安全意識嚴(yán)重缺乏的問題，項目部要加大培訓(xùn)力度，針對分包商的特點制定培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)內(nèi)容，同時培訓(xùn)的時間和方式要靈活，使培訓(xùn)變?yōu)橐环N常態(tài)化的管理手段。
本文通過對工程項目分包管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深刻的分析，并結(jié)合這些問題提出了解決辦法或防范措施，希望能夠有效的解決工程建設(shè)項目分包管理工作中存在的問題，從而推動工程建設(shè)企業(yè)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：水電工程；項目部；介入式分包管理
某水電工程項目部在項目分包管理上積累了一套成熟的管理經(jīng)驗，從工程項目分包策劃，分包單位選擇、準(zhǔn)入，現(xiàn)場施工管理及服務(wù)，分包單位考核，對分包單位組織建設(shè)、人文關(guān)懷及后勤保障服務(wù)，到分包項目完工評價，每個環(huán)節(jié)都制定了相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作制度，將責(zé)任層層分解，把項目部的管理制度與分包單位的管理對接，將管理理念延伸到分包單位，從而形成了較為完整的分包項目介入式管理體系。
一、某水電工程項目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)管理
項目部編制了《項目管理策劃》和《項目經(jīng)濟策劃與分析》、《分包策劃》，編印了《管理手冊》和涉及項目管理、經(jīng)營管理、技術(shù)管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、設(shè)備物資管理、干部管理、員工管理、營地管理、分包單位管理、民工營地管理等一系列制度，建立了全覆蓋的制度體系。為了加強現(xiàn)場管理，項目部編制了《標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》，圍繞人員、設(shè)備配備，現(xiàn)場管理、過程控制、臨建項目等制定了84項標(biāo)準(zhǔn)。采用流程圖和表格的形式把職責(zé)和管理要點固化在一張紙上，避免管理漏洞，實現(xiàn)了無縫管理。檢查人員用打“√”等方式來檢查和確認(rèn)任務(wù)是否執(zhí)行到位。為了推動分包單位的管理制度與項目部管理制度快速對接，充分發(fā)揮項目管理各層級的作用，項目部積極指導(dǎo)、幫助分包單位建立和完善各種制度；同時，幫助分包單位培養(yǎng)技術(shù)、經(jīng)營、安全、生產(chǎn)、質(zhì)量等專業(yè)技術(shù)和管理人員，使項目部的管理與分包單位的管理鏈接，實現(xiàn)了一體化管理。
二、某水電工程項目部介入式分包管理的內(nèi)容
現(xiàn)根據(jù)某水電工程實例對其在建設(shè)中的分包管理形式、重點等進(jìn)行了綜合分析，提出在項目部介入式分包管理背景下如何有效的對工程進(jìn)行全面的管控。
1、施工管理
施工管理主要是對施工全過程進(jìn)行把控，其包括施工計劃、技術(shù)方案、物資準(zhǔn)備、合同文件、資金分配等施工中所涉及的全部項目內(nèi)容，通過介入式分包管理來促使各個項目計劃可以落到實處，并嚴(yán)抓施工中的重點，保證施工過程可以做到統(tǒng)籌兼顧，在項目安排部署的基礎(chǔ)上對施工過程中重點部分進(jìn)行嚴(yán)格的管控，以此來保證水電工程分包管理內(nèi)容可以執(zhí)行落實。
2、質(zhì)量管理
在此水電工程中，為了使工程質(zhì)量可以得到保障并創(chuàng)造出精品工程采用了項目部與分包單位共同進(jìn)行質(zhì)量管理的模式對工程進(jìn)行控制，在工程質(zhì)量管理體系的建立上以合同的形式來確定管理層及管理人員數(shù)量，并對各方管理職責(zé)進(jìn)行明確，采用經(jīng)濟手段來促使質(zhì)量管理工作的有效執(zhí)行，避免在水電工程建設(shè)過程中出現(xiàn)管理不到位的情況。
3、安全管理
為了保證水電工程可以達(dá)到安全文明施工的標(biāo)準(zhǔn)項目部根據(jù)工程特點建立了一套完善的安全管理體系，其內(nèi)容覆蓋了分包單位、建設(shè)單位等，明確了其中各項權(quán)責(zé)及義務(wù)，使安全管理工作更加規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、全面，以下將其分為三個部分。
（1）現(xiàn)場安全管理的精細(xì)化。在水電工程施工過程中對其可能存在的安全隱患進(jìn)行處理及預(yù)防，例如現(xiàn)場施工防護、水電安全管理、危險警示標(biāo)語、材料安全管理等，使施工現(xiàn)場可以得到有效的管控，降低安全事故發(fā)生幾率。
（2）安全檢查的常態(tài)化。項目部需要制定日常安全檢查制度，將安全檢查工作作為日常必須執(zhí)行的管理職責(zé)內(nèi)容，以此來促使分包單位提高對安全施工的認(rèn)識，并在有效的檢查監(jiān)督下可以依照安全施工標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行施工，同時對原有的安全檢查細(xì)則中存在的問題進(jìn)行整改。
（3）安全活動開展的經(jīng)?；Ｈ玳_展安全月活動、安全咨詢活動、安全演講比賽等，防洪防汛應(yīng)急演練、地質(zhì)災(zāi)害應(yīng)急演練，提高分包單位員工的安全生產(chǎn)意識和安全防范意識。
4、經(jīng)營管理
以經(jīng)營策劃為準(zhǔn)繩，使技術(shù)方案與經(jīng)營緊密結(jié)合，做到“分包階段化、單價統(tǒng)一化、計量精準(zhǔn)化、任務(wù)動態(tài)化。”為了控制成本，項目部對新進(jìn)場施工隊伍嚴(yán)格按合同和《標(biāo)準(zhǔn)化手冊》進(jìn)行驗收，達(dá)到要求，才允許進(jìn)場。在施工過程中，實行職工代管制，每個分包單位明確至少有1名職工進(jìn)行管理，代管職工必須了解所管轄分包單位的組織架構(gòu)、人員組成、工資發(fā)放情況、工程施工進(jìn)度、經(jīng)濟糾紛、人員動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)解決，重大問題立即報工區(qū)主任、項目部主管領(lǐng)導(dǎo)。合同部最終審核內(nèi)部簽證，實時糾正不規(guī)范、不按合同清單簽證的行為，防止分包合同背離施工指令，同時做到及時簽訂合同終止協(xié)議書。
5、設(shè)備物資管理
所有分包單位設(shè)備必須檢查合格后才能進(jìn)入工地現(xiàn)場，防止帶病設(shè)備易進(jìn)難出的現(xiàn)象發(fā)生。在嚴(yán)把進(jìn)口關(guān)的同時，對已進(jìn)場設(shè)備建立臺賬及設(shè)備卡片檔案，全面掌握設(shè)備的使用狀況。作業(yè)人員需經(jīng)過上崗證登記、審查和備案。日常設(shè)備管理嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制度：即工作前檢查、工作中檢查和工作后檢查，保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)。設(shè)備管理人員對所屬運輸車輛和特種設(shè)備進(jìn)行日巡檢。項目部成立專業(yè)的機動設(shè)備檢查小組，每周在機修廠對所有機動設(shè)備進(jìn)行全面檢查，查出問題立即維修，設(shè)備管理人員監(jiān)督實施。對特種設(shè)備及重要施工設(shè)備，每周用一天時間對每一臺設(shè)備進(jìn)行細(xì)致檢查。檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時下發(fā)檢查通報，第一時間整改閉合。
6、資金管理
資金在工程建設(shè)、經(jīng)濟活動中起著血液作用，為了保證分包管理中資金流暢、健康，項目部在分包工程的資金管理中堅持按照經(jīng)濟策劃管控，堅持“預(yù)算先行、計劃指導(dǎo)、嚴(yán)格控制、及時調(diào)整、確保受控”的思路，嚴(yán)格控制資金。
7、農(nóng)民工權(quán)益管理
為切實保證農(nóng)民工的合法權(quán)利，項目部建立了民工工資保障金制度。為確保民工工資發(fā)放到位，項目部在支付分包單位工程款時，由項目部民工工資管理部門簽字認(rèn)可方可辦理支付手續(xù)。為確保民工工資發(fā)放到位，項目部將其工程款分兩次支付，第一次支付民工工資，待民工工資發(fā)放到位，經(jīng)綜合治理部門確認(rèn)后再支付剩余工程款。
結(jié)語：在當(dāng)前項目管理模式下，分包單位是施工項目組織機構(gòu)中不可或缺的一部分，分包單位能否管理好是項目成敗的關(guān)鍵。某水電工程項目部按照“策劃好、管理好、M織好、服務(wù)好、培訓(xùn)好、考核好”的“六好”要求，開展對分包單位管理工作，營造項目與分包單位的雙贏環(huán)境，努力實現(xiàn)項目與分包單位和諧發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1] 劉政偉.水利水電工程施工分包管理初探[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計，2015（10）.
關(guān)鍵詞：建筑工程項目；分承包管理
中圖分類號：TU984 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會有更為廣闊的天地。
1 建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1 建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1.1.1 社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
1.1.2 以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
1.1.3 國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展要求建立完善的分包體系。
1.2 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1.2.1 增強企業(yè)核心競爭力的需要。為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
1.2.2 降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
1.2.3 提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
1.3 建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
2 分包管理常見問題及應(yīng)對措施
我國建筑工程項目管理特點是：復(fù)雜程度高，項目進(jìn)行中不確定程度大，建筑工程項目目標(biāo)較明確，雖然由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變已多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被牽制，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具不能擁有良好的應(yīng)用條件，工程項目管理還處于粗放型的階段。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。
2.1 分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。
2.2 分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。
2.3 分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。
2.4 分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
2.5 總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
3 對未來建筑工程項目分包管理的展望
3.1 專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增強，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
3.2 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
3.3 管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
3.4 分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
4 結(jié)束語
由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合和管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。在實際工作中怎樣選擇合適的管理方法，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采取“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
參考文獻(xiàn)：
[1] 尹貽林，何紅鋒.工程合同管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2007.
【關(guān)鍵詞】項目分包管理
中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
項目工程分包是實現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險則是我們需要深入探討的課題。
1、當(dāng)前工程分包管理現(xiàn)狀
主要表現(xiàn)為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關(guān)不嚴(yán)，特別是對業(yè)主、監(jiān)理、當(dāng)?shù)卣榻B的隊伍，導(dǎo)致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標(biāo)選擇分包隊伍，致使進(jìn)度、質(zhì)量無法保證，中途扯皮現(xiàn)象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環(huán)保、健康、安全等條款形同虛設(shè)。4）按月結(jié)算不及時，財務(wù)確認(rèn)營業(yè)收入與統(tǒng)計產(chǎn)值相差較大，財務(wù)報表無法真實反映當(dāng)期經(jīng)營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進(jìn)場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。
2、正確認(rèn)識工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企業(yè)放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認(rèn)識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。
2.1正確認(rèn)識分包商
我們要認(rèn)識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業(yè)主”心態(tài)；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現(xiàn)我們企業(yè)的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發(fā)揮其自身的技術(shù)、機械設(shè)備、資金等資源和有效的現(xiàn)場管理，在與我們的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
項目與協(xié)作隊伍的合作是通過服務(wù)和管理來實現(xiàn)的。在目前分包市場不完善的情況下，協(xié)作隊伍的技術(shù)力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術(shù)、管理的優(yōu)勢，充分做好對協(xié)作隊伍的服務(wù)和幫扶。
3、做好項目分包管理
3.1、做好項目工程分包規(guī)劃
成功地經(jīng)營管理好一個施工項目，首要任務(wù)是認(rèn)真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環(huán)境分析結(jié)合現(xiàn)場實際情況確立該項目實施的關(guān)鍵工期控制點、重點質(zhì)量監(jiān)控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進(jìn)行項目工程分包規(guī)劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細(xì)的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進(jìn)度計劃、進(jìn)度控制預(yù)防措施等。
3.2、選擇好施工隊伍
分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節(jié)約我們的管理資源，減少經(jīng)營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益
3.3、簽訂好工程分包合同
工程分包合同是我們與分包商履行各自義務(wù)、享有權(quán)利的法律依據(jù)，也是我們對分包商進(jìn)行有效管理的前提保證。
3.4、為分包商營造良好的施工氛圍
在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與幫扶，加大內(nèi)、外協(xié)調(diào)力度，努力為分包商營造一個良好的施工環(huán)境，搭建一個良好施工的平臺。
3.4.1做好對分包商的服務(wù)
對分包商進(jìn)行有效管理的前提是做好服務(wù)，對分包商的服務(wù)過程也是我們管理的一個過程，沒有服務(wù)就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術(shù)、信息等資源優(yōu)勢為分包商提供最大的幫扶。
3.4.2加大協(xié)調(diào)力度
項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環(huán)境干擾也較多，項目部的對外協(xié)調(diào)力度、管理力度會直接關(guān)系到分包商的切身利益。協(xié)助分包商處理好與地方關(guān)系，理順與監(jiān)管方的工作關(guān)系，協(xié)調(diào)好各分包商之間的互助關(guān)系
3.5、項目分包的過程管理
3.5.1分包工程的質(zhì)量管理
部分分包商的技術(shù)力量都不足。質(zhì)量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質(zhì)量管理,不能以包代管。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質(zhì)量,分包工程的質(zhì)量管理一定要納入到項目的質(zhì)量管理體系中來。 對相關(guān)人員進(jìn)行合同交底,在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應(yīng)由經(jīng)營部對施工隊或供應(yīng)商及我方現(xiàn)場管理人員、財務(wù)、工程、機械、人事、安保等所有相關(guān)人員進(jìn)行全面的合同交底，并對除單價外的合同內(nèi)容下發(fā)給相關(guān)人員以便大家進(jìn)行有效的管理和執(zhí)行;優(yōu)勢互補，做好服務(wù)。在合同履約的過程中，項目派駐現(xiàn)場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協(xié)調(diào)、技術(shù)、安全及生產(chǎn)管理等指導(dǎo)與服務(wù)，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念;嚴(yán)格制度控制，確保工程質(zhì)量。做好施工前的二級技術(shù)交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴(yán)厲的獎罰措施強化分包商的質(zhì)量意識，并把分包商的關(guān)鍵崗位人員培訓(xùn)納入到項目部的培訓(xùn)范圍，通過這些措施切實把分包工程的質(zhì)量控制落實在實處。
3.5.2分包工程進(jìn)度管理
分包工程進(jìn)度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關(guān)鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內(nèi)容能夠按期或提前完成，避免影響后續(xù)分包商的施工進(jìn)度，以確保整體按計劃有序完成。嚴(yán)把工程進(jìn)度關(guān)：沒有工程進(jìn)度，就沒有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的節(jié)約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優(yōu)化、施工工藝改進(jìn)、施工技術(shù)方案的優(yōu)化等方面進(jìn)行指導(dǎo)、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現(xiàn)施工成本的最小化。
4、做好分包管理的幾點認(rèn)識
4.1重視分包商的培育
在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內(nèi)部管理簡單粗放、技術(shù)水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當(dāng)前分包商的一個共性問題。工程質(zhì)量出了問題，就說是分包商的技術(shù)水平低；進(jìn)度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術(shù)、管理優(yōu)勢對分包商做好技術(shù)上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關(guān)系，使之成為我們分包商中的主力軍。
4.2把分包商的工作納入到企業(yè)管理中
我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現(xiàn)在施工項目的大部分現(xiàn)場作業(yè)是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業(yè)的日常管理中來是非常有必要的。
項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全管理是基礎(chǔ)，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標(biāo)。項目工程分包管理需要不斷的規(guī)范和完善。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞:建筑工程 項目分包 管理方式
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
關(guān)鍵詞：建筑工程 項目管理 分承包管理
近年來，隨著建筑事業(yè)的日益繁榮和建筑市場的逐步完善，各種建筑工程市場競爭也日益節(jié)烈，使得工程分工變得更加專業(yè)化。這種社會發(fā)展趨勢的存在促使了建筑施工市場變得更加完善，逐漸轉(zhuǎn)換成為賣方市場了。與此同時，這種社會發(fā)展模式的出現(xiàn)促使了建筑奪標(biāo)競賽更加激烈，利潤空間也被壓縮的日益減小，因此在目前的企業(yè)工作中，我們要想提高產(chǎn)品的技術(shù)競爭能力，就需要我們從管理服務(wù)水平入手去分析，采用專業(yè)的理論知識和工作模式進(jìn)行深入、全面系統(tǒng)的控制，從而使得建筑市場中各種新材料、新理念和新技術(shù)都能夠得到人們的認(rèn)可和關(guān)注，進(jìn)而使得這些材料在應(yīng)用中實現(xiàn)了綜合、系統(tǒng)的發(fā)展模式，為建筑市場的完善和優(yōu)化提供理論依據(jù)?；诖?，在目前的建筑工程項目中，分承包管理的應(yīng)用越來越廣泛，也是整個建筑工程中最為關(guān)鍵的一部分。
一、建筑工程項目管理概述
目前的社會發(fā)展中，人們生活水平的提高促使了對于各類產(chǎn)品的追求提出了新的標(biāo)準(zhǔn)與看法。在目前的社會發(fā)展中，建筑事業(yè)逐步朝著高效、全面的生產(chǎn)方向發(fā)展，其專業(yè)化趨勢也逐步的體現(xiàn)了出來。在這種激烈的市場競爭中，建筑項目管理重要性不斷的體現(xiàn)了出來，成為目前企業(yè)發(fā)展的核心重點，更是建筑施工單位和施工企業(yè)工作中面對的核心重點之一。在目前的建筑工程施工管理工作中，其主要的管理特點有以下幾個方面：
1、復(fù)雜程度高
由于建筑工程本身就是一項多元化、多結(jié)構(gòu)化和多功能化的工程模式和工作體系，因此在工程項目中，建筑工程造價普遍偏高，使得其在工作中也存在著一定的質(zhì)量問題和質(zhì)量缺陷，需要我們在工作中加以總結(jié)。同時，在目前的建筑工程項目中，參與人數(shù)眾多，利益關(guān)聯(lián)者更是牽涉廣闊，因此其在工作中對于環(huán)境和相關(guān)因素的影響依賴都特別強，較大，因此在其施工中，其復(fù)雜程度非常高。
2.項目進(jìn)行中不確定性程度大
建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。
3.建筑工程項目目標(biāo)較易明確多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定
建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。
4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變
建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。
二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
三、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
1. 分包商工程質(zhì)量不佳，施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。
2. 分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3. 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。
四、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1. 專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2. 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
3. 管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4. 分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
關(guān)鍵詞：建筑施工；專業(yè)分包 ；項目管理 ；工程師管理
中圖分類號： TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
隨著國內(nèi)外工程建筑市場的發(fā)展，中國企業(yè)越來越多地參與到國內(nèi)外各種大型BT、BOT、總包項目的實施當(dāng)中。而隨著中國國內(nèi)人力資源成本的上升，采用簡單勞動力輸出作為企業(yè)創(chuàng)利點的項目在實施上已經(jīng)很難在國際市場上獲得項目的成功。而且自行組建勞務(wù)隊伍往往易出素質(zhì)參差不齊，專業(yè)化程度低等問題，企業(yè)在項目上也須投入較大的團隊來管理勞務(wù)隊伍，管理精力受到牽制；又需企業(yè)在項目上投入各種專業(yè)設(shè)備，這些設(shè)備往往重復(fù)利用率都比較低，專業(yè)人員培訓(xùn)等方面也存在一定的問題。
隨著建筑市場的發(fā)展，專業(yè)承包隊伍越來越多，這些公司具有以下特點：一是專業(yè)的種類逐漸趨于健全和細(xì)分化；二是專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)相對較高；三是專業(yè)設(shè)備齊全；四是公司規(guī)模相對較小，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，對內(nèi)易于管理，對外因其專業(yè)性，具有良好的質(zhì)量、進(jìn)度 、成本優(yōu)勢。
項目專業(yè)分包管理的現(xiàn)狀
建筑工程項目全專業(yè)分包主要指的在進(jìn)行項目管理上，采用對項目進(jìn)行專業(yè)劃分，將各專業(yè)分包給一家或多家專業(yè)分包商，總包商主要重點放在運營管理上。
這種管理模式常見于跨國大企業(yè)，如服裝業(yè)的ADIS，制造業(yè)的波音公司，都采用大量的專業(yè)分包，將自己的零配件、專項工作分散外包給專業(yè)公司，借助專業(yè)公司的優(yōu)勢達(dá)到減少企業(yè)人員、設(shè)備、管理力量的投入，降低企業(yè)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。
目前，這種專業(yè)分工細(xì)化也越來越多地應(yīng)用在國內(nèi)外的建設(shè)工程項目實施之中，這也是工程項目的專業(yè)領(lǐng)域、采用規(guī)范、施工項目、施工工藝的不同對從事工程施工的企業(yè)提出了在企業(yè)內(nèi)部或外部進(jìn)行專業(yè)管理劃分的需求。其表現(xiàn)主要體現(xiàn)在下列幾個方面：
（一）工程項目的類型按專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行劃分，國內(nèi)常見的項目領(lǐng)域劃分有：房建工程項目、水利水電工程項目、公路工程項目、鐵路工程項目、民航機場工程項目、港口與航道工程項目、礦業(yè)工程項目、機電工程項目、通信與廣電工程項目、市政公用工程項目等等。
（二）在各工程項目領(lǐng)域下根據(jù)作業(yè)的內(nèi)容進(jìn)行分項，一般的工程項目多含有以下作業(yè)內(nèi)容：土石方作業(yè)、基礎(chǔ)處理作業(yè)、瀝青混凝土作業(yè)、給排水作業(yè)、模板作業(yè)、鋼筋作業(yè)、混凝土作業(yè)、供配電、綠化作業(yè)等等。
（三）在作業(yè)內(nèi)針對不同的施工項目特點，根據(jù)施工采用施工技術(shù)、設(shè)備、人力資源、組織結(jié)構(gòu)的不同進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，如土石方工程，又可分為料場開采、隧洞開挖、場地平整、基坑(槽)與管溝開挖、路基開挖、地坪填土，路基填筑以及基坑回填等等。
項目專業(yè)分包管理的特點
（一）主承包商將集中力量進(jìn)行項目的技術(shù)、質(zhì)量、合同、物質(zhì)、財務(wù)管理，在施工隊伍建設(shè)上主要以高級管理人員為主。設(shè)備上主要投入大型通用設(shè)備，如塔機、門機等。
（二）專業(yè)分包商能作到專業(yè)專長，其主要由專業(yè)化的人員組成，能保持長期固定的專業(yè)作業(yè)施工人員、技術(shù)員，多采用專有設(shè)備，在專項工程上施工的進(jìn)度、質(zhì)量、成本能得到有較的保障。
（三）工程的分包項目由專業(yè)分包商進(jìn)行實施完成，分包商往往多對分包項目成本控制較注重，質(zhì)量、進(jìn)度需要主承包商進(jìn)行重點跟蹤與管理，及時掌握與了解施工中的問題與相互間的矛盾，采取必要的管理手段與措施進(jìn)行控制。
科威特薩巴赫項目專業(yè)化分包工程師管理制度特點
專業(yè)化工程師管理指采取工程師負(fù)責(zé)制對項目各專業(yè)項目進(jìn)行管理，我公司在科威特薩巴赫項目采用這種制度，這種管理制度的主要特點有：
（一）工程師是專業(yè)管理的聯(lián)系人，是專業(yè)項目實施的質(zhì)量、進(jìn)度控制人，在項目內(nèi)部對本專業(yè)（或部位）的技術(shù)、施工質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。
（二）工程師對專業(yè)分包商進(jìn)行現(xiàn)場管控，主要的管控工作為施工的質(zhì)量與進(jìn)度，并負(fù)責(zé)與相關(guān)聯(lián)專業(yè)工程師進(jìn)行相互溝通、協(xié)調(diào)工作中相關(guān)事誼。
（三）工程師采用報批審批制，承包商將已方認(rèn)可的合格工程師資料上報監(jiān)理，在獲批后實施工程師職責(zé)。如我公司在科威特薩巴赫項目，因項目所包涵的市政工程項目涵蓋道路、房屋基礎(chǔ)、供電、供水、電話、消防、灌溉、排水等多個不同類別。分別要向?qū)⑾蛘不A(chǔ)部、住房福利部、水電部、通訊部、消防部、灌溉部進(jìn)行最終驗收移交，所以在項目各個專業(yè)工程師的批準(zhǔn)上，不僅要得到項目監(jiān)理的認(rèn)可，還要經(jīng)過各政府部門的審核批準(zhǔn)。這就保證了工程師的水平能滿足施工需要。
（四）工程師面對監(jiān)理部門完成日常的工作活動處理。
科威特薩巴赫項目專業(yè)分包工程師負(fù)責(zé)制管理模型如下圖所示。
圖1 項目專業(yè)分包工程師負(fù)責(zé)制矩陣式管理模式圖
如何作好專業(yè)分包項目的工程師管理工作
專業(yè)分包項目的工程師與傳統(tǒng)項目作業(yè)隊管理模式不同，如何作專業(yè)分包項目的工程師管理，協(xié)調(diào)好項目內(nèi)部組織機構(gòu)組織模式，是項目成功與否的重點。在工作中要作好如下幾點：
（一）專業(yè)分包項目的工程師職權(quán)要明確，分配好各專業(yè)分管工程師職責(zé)與權(quán)力，作到各工程師人員分工明確，相互關(guān)聯(lián)工作人員的相互協(xié)作，才能作好工程管理全面，避免管理漏洞。
（二）工程師與職能部門分工與管理重點不同，相互間溝通與協(xié)作很重要，必須作好相互溝通工作，定期與不定期地由生產(chǎn)經(jīng)理組織召開的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，對項目中發(fā)生的事情進(jìn)行溝通解決是一種很好的方式。在項目上可采取月進(jìn)度會、周生產(chǎn)會、日生產(chǎn)會等形式進(jìn)行。
（三）根據(jù)工程師承擔(dān)的責(zé)任，工程師在項目管理體系中起著重要的作用，不但要求工程師有專業(yè)方面的知識和資職，還要求豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗和一定的管理水平。需要根據(jù)專業(yè)和崗位的特點聘用合適的人員。
（四）各個項目具有的施工環(huán)境、技術(shù)要求、施工方法根據(jù)項目特點會有所不同，這就要求工程師要利用一部分時間與精力進(jìn)行學(xué)習(xí)，特別是在工程前期，掌握項目施工工法，并與技術(shù)部門一起積極推進(jìn)施工工藝的改進(jìn)，才能更好的推動項目的實施。
結(jié)束語
通過我公司在海外項目的實施，采用專業(yè)分包工程師負(fù)責(zé)制，一是有利于控制項目施工的技術(shù)水平，便于加快施工進(jìn)度；二是便于施工企業(yè)在國內(nèi)外的規(guī)模發(fā)展，充分利用當(dāng)?shù)睾推渌髽I(yè)的力量和資源；三是有利于項目的管控，減少企業(yè)投入，能有效提高企業(yè)管理水平。相信這種管理模式在未來的項目管理體系中會得到進(jìn)一步應(yīng)用和發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：