時(shí)間：2022-10-07 14:32:00
導(dǎo)語：在員工生日福利方案的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
一、目的
建立較為科學(xué)的、符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際狀況的薪酬分配模式與薪資等級(jí)序列，起到有效的激勵(lì)作用；
二、適用范圍：拓展部營銷人員（培訓(xùn)顧問）；
三、薪資組成及計(jì)算方法
1、業(yè)績核算標(biāo)準(zhǔn)
1）營銷人員當(dāng)月銷售任務(wù)完成總額以當(dāng)月合同簽單總額為準(zhǔn)，計(jì)算期為每月1日至當(dāng)月最后一天；
2）核算業(yè)績提成比例以當(dāng)月簽單的實(shí)際回款額為準(zhǔn)；
2、薪資結(jié)構(gòu)
1）、正式營銷人員薪資包括：本薪、職級(jí)加給、簽單提成、年終銷售獎(jiǎng)金、季/年度銷售冠軍獎(jiǎng)金、團(tuán)補(bǔ)、出差津貼、其他福利項(xiàng)目；
2）、本薪
①
新進(jìn)營銷人員進(jìn)行為期7天的崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)期間每天發(fā)15元生活補(bǔ)貼，不另發(fā)給其他任何報(bào)酬；如試用期通過，此項(xiàng)補(bǔ)貼計(jì)入當(dāng)月工資中并隨當(dāng)月工資的發(fā)放日期發(fā)放；如7天試用期未通過考核，公司將給予無薪辭退處理。
②
培訓(xùn)考核通過開始推銷之日起的頭2個(gè)月為試用期，試用期享有本薪、業(yè)績提成外不另發(fā)其他任何報(bào)酬（如出差則實(shí)報(bào)實(shí)銷）；試用期間考核標(biāo)準(zhǔn)及工資構(gòu)成如下所示：
注：入司當(dāng)月工資同第一個(gè)月試用期工資一同發(fā)放；
試用期具體考核指標(biāo)如下：
試用
時(shí)段
本薪
（元）
考核指標(biāo)及所占權(quán)重
電話量
銷售任務(wù)
準(zhǔn)意向客戶
專業(yè)知識(shí)
工作態(tài)度及可塑性
第一月
800
25%
無
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1萬（50%）
10家（20%）
無
15%
考核得分相對應(yīng)工資標(biāo)準(zhǔn)如下：
試用時(shí)段
考核得分及相應(yīng)工資標(biāo)準(zhǔn)
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
補(bǔ)貼600元辭退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
補(bǔ)貼600辭退
800元
1000元，給予轉(zhuǎn)正；
注：試用期員工所在部門的部門經(jīng)理需在每月3號(hào)前將員工的考核成績依次上報(bào)隸屬事業(yè)部總監(jiān)、公司人力資源部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理進(jìn)行審批；審批后的文件交辦公室存檔并做為工資依據(jù)；
③
正式營銷人員本薪每月核定，核定依據(jù)是當(dāng)月業(yè)績完成總額，具體如下表：
當(dāng)月業(yè)績完成總額
（單項(xiàng)利潤達(dá)成不能低于15%）
本月以應(yīng)本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5萬元
750
2.5萬元以上，不足3.5萬元
900
3.5萬元以上，不足4.5萬元
1100
4.5萬元以上，不足5.5萬元
1300
5.5萬元以上，不足6.5萬
1500
6.5萬元以上，不足7.5萬
1700
7.5萬元以上
每增加1萬元業(yè)績，本薪增加200元
3、職級(jí)加給：
營銷人員轉(zhuǎn)正時(shí)均為1級(jí)，一個(gè)季度業(yè)績考核一次，依考核結(jié)果調(diào)整級(jí)次，各級(jí)次對應(yīng)的職務(wù)加給金額如下表：
級(jí)別
1級(jí)
2級(jí)
3級(jí)
4級(jí)
5級(jí)
6級(jí)
加給金額
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績?nèi)蝿?wù)不低于3.5萬元，季度總業(yè)績?yōu)?05000元；具體季度考核說明如下：
升級(jí)：
1）季度考核總業(yè)績達(dá)成率在100%以上，職級(jí)加給金上調(diào)1個(gè)級(jí)別；
2）季度考核總業(yè)績達(dá)成率在150%以上，職級(jí)加給金上調(diào)2個(gè)級(jí)別；
3）季度考核總業(yè)績達(dá)成率在200%以上，職級(jí)加給金上調(diào)3個(gè)級(jí)別；
降級(jí)：
5）季度考核總業(yè)績達(dá)成率在70%以下，職級(jí)加給金下調(diào)1個(gè)級(jí)別（如原為1級(jí)者不變動(dòng)）；
6）季度考核總業(yè)績達(dá)成率在50%以下，職級(jí)加給金下調(diào)2個(gè)級(jí)別；
7）季度考核總業(yè)績達(dá)成率在25%以下，職級(jí)加給金按最初1級(jí)進(jìn)行，并留職查看1月，若仍無進(jìn)步，公司將給予辭退處理；
8）季度考核總業(yè)績達(dá)成率為0者，公司將給予勸退處理；
4、簽單提成
（僅用于單筆拓展項(xiàng)目員工個(gè)人提成比率標(biāo)準(zhǔn)，其它業(yè)務(wù)項(xiàng)目的提成不采用此標(biāo)準(zhǔn)）
1）拓展項(xiàng)目利潤率15%以下，不予計(jì)算提成；
2）拓展項(xiàng)目利潤率15%以上不足20%的，計(jì)算提成比例為：10%
3）拓展項(xiàng)目利潤率20%以上不足25%的，計(jì)算提成比例為：12.5%
4）拓展項(xiàng)目利潤率25%以上不足30%的，計(jì)算提成比例為：15%
5）拓展項(xiàng)目利潤率30%以上不足35%的，計(jì)算提成比例為：17.5%
6）拓展項(xiàng)目利潤率35%以上不足40%以上計(jì)算提成比例為：20%
7）拓展項(xiàng)目利潤率40%以上計(jì)算提成比例為：25%
8）以上單筆拓展項(xiàng)目利潤額不得低于1000元，否則不予計(jì)算提成。
拓展項(xiàng)目利潤率=拓展項(xiàng)目利潤/拓展項(xiàng)目實(shí)際回款
拓展項(xiàng)目實(shí)際回款應(yīng)大于或等于拓展項(xiàng)目合同金額，不得存在應(yīng)收款項(xiàng)。
注：拓展項(xiàng)目利潤核算辦法：
單筆拓展項(xiàng)目利潤=拓展項(xiàng)目實(shí)際回款
—
拓展項(xiàng)目所有直接出團(tuán)、或分推成本支出（食宿、交通、門票、保險(xiǎn)、外部教練費(fèi)、內(nèi)部教練費(fèi)、服裝租用、學(xué)員用品、發(fā)票稅金、業(yè)務(wù)回扣等）
單筆拓展項(xiàng)目利潤率=單筆拓展項(xiàng)目利潤/實(shí)際回款（即營業(yè)收入）
單筆拓展項(xiàng)目個(gè)人提成=拓展項(xiàng)目利潤率*相應(yīng)提成比例
5、年度銷售獎(jiǎng)金：
正式營銷人員服務(wù)滿6個(gè)月可享受年終獎(jiǎng)金，營銷部門年終獎(jiǎng)金總額為該業(yè)務(wù)項(xiàng)目年利潤的10%，具體由該業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人根據(jù)部門人員實(shí)際工作情況制定獎(jiǎng)金分配方案，依次報(bào)公司人事部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理、董事長審批后方可執(zhí)行。
6、季/年度銷售冠軍獎(jiǎng)金：
1）季度銷售冠軍：獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金300元
評(píng)選資格：在完成個(gè)人季度銷售總?cè)蝿?wù)105000元的基礎(chǔ)之上，方有評(píng)選資格；
2）年度銷售冠軍：獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金2000元
評(píng)選資格：在完成個(gè)人年度銷售總?cè)蝿?wù)的基礎(chǔ)之上，方有評(píng)選資格；
7、團(tuán)補(bǔ)（本規(guī)定適用于營銷部各崗位人員）：
1）跟團(tuán)培訓(xùn)1天補(bǔ)助30元，前三次跟團(tuán)無補(bǔ)助；
2）1天旅游按半天培訓(xùn)算，即補(bǔ)助15元；
3）半天旅游不計(jì)入補(bǔ)助范圍內(nèi)；
4）早上8點(diǎn)前出團(tuán)、培訓(xùn)結(jié)束返鄭在18：30之前不予打的費(fèi)報(bào)銷，特殊情況下的報(bào)票需經(jīng)事業(yè)部總監(jiān)、總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可報(bào)銷；
5）出團(tuán)調(diào)休
①規(guī)定一次性出團(tuán)2天以上可申請調(diào)休1天，2天以下的出團(tuán)不予調(diào)休；一次調(diào)休最多為1天，不得超出1天，超出部分按事假處理；該項(xiàng)調(diào)休為帶薪調(diào)休；
②出團(tuán)人員根據(jù)出團(tuán)天數(shù)及工作安排，在不影響本部門正常工作開展的情況下申請調(diào)休，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行；未調(diào)休者或在調(diào)休日上班者，公司不再給予加班補(bǔ)貼；
③當(dāng)月調(diào)休須在當(dāng)月完成，逾期不予累計(jì)。
8、出差津貼
1）出差產(chǎn)生的交通費(fèi)、招待費(fèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷；
注：出差的出發(fā)時(shí)間、返回時(shí)間在8：00—18：30之間的，不給予打的費(fèi)報(bào)銷；
2）出差的個(gè)人食宿費(fèi)不給予報(bào)銷，公司給予60元/天的出差補(bǔ)助；如不產(chǎn)生住宿，則該項(xiàng)補(bǔ)貼為30元/天；
9、其他福利項(xiàng)目：
[關(guān)鍵詞]人力資源管理;招聘;面試;績效;薪酬;福利
西門子人力資源管理簡介
西門子公司是一家擁有40萬名員工,以電子、電器為主產(chǎn)品的高科技跨國公司。目前,西門子公司已在世界上190多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了代表處,西門子公司在50多個(gè)國家建有400多個(gè)生產(chǎn)廠家,僅中國就有西門子公司的合資和獨(dú)資企業(yè)39家,投資額已達(dá)3.9億美元。經(jīng)濟(jì)全球化戰(zhàn)略已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。在眾多成功的歐洲公司中,西門子公司是十分引人注目的?？偨Y(jié)其成功經(jīng)驗(yàn),最重要的一條就是有效的人力資源開發(fā)和管理。長期以來,西門子制定和形成了一系列人力資源開發(fā)和管理方面的科學(xué)制度和行為準(zhǔn)則,這些制度和準(zhǔn)則的嚴(yán)格執(zhí)行,為“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保證。
一、招聘
(一)招聘計(jì)劃
西門子每年都有一個(gè)預(yù)算,每年五六月份,根據(jù)上一年的業(yè)務(wù)狀況和明年業(yè)務(wù)發(fā)展的需求,各個(gè)業(yè)務(wù)部門就開始考慮預(yù)算。公司需要拓展哪方面的業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)有什么樣的調(diào)整、某一業(yè)務(wù)需要多少人,這都是需要考慮的問題。然后,把下一年需要哪方面的人、多少人統(tǒng)計(jì)上來;接著根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)的發(fā)展、業(yè)務(wù)量的增長、工作的分配情況,分時(shí)段地把需要的人分批招募進(jìn)來。
(二)招聘流程
西門子的招聘流程:招聘信息篩選簡歷面試進(jìn)入試用期。西門子早期多在覆蓋面較廣的報(bào)紙上招聘信息,現(xiàn)在主要通過外部的人才網(wǎng)站和西門子網(wǎng)站進(jìn)行招聘。
(三)招聘方法
1.內(nèi)部晉升制度
西門子公司十分重視內(nèi)部人力資源的開發(fā)。公司每遇有空缺職位時(shí),總是先在企業(yè)內(nèi)部張貼廣告,充分挖掘內(nèi)部人才潛力,只有當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部招聘不到合適人選時(shí),才向外界招聘。
對于企業(yè)內(nèi)部員工的推薦,受雇用內(nèi)部員工推薦的他/她所認(rèn)識(shí)或熟識(shí)的人才。第一線的經(jīng)理把職位空缺的信息報(bào)告給人事部門,人事部門的負(fù)責(zé)人把這一信息通過公司內(nèi)部的信息渠道向公司內(nèi)部員工,公司員工看到這一信息后即可告訴其認(rèn)識(shí)的人才,愿意申請這個(gè)職位的人可以先填申請表,待通過了公司人事部門的審查后,就可以前來應(yīng)聘,一旦被公司錄用并通過了考核期(一般是三到六個(gè)月),公司會(huì)給推薦新員工的老員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)。對于比較特殊的職位,獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)特殊些。
2.“圈”才制度
招聘大學(xué)畢業(yè)生是公司的一種中長期策略,在很多時(shí)候,尤其是當(dāng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的時(shí)候,非常需要招聘比較成熟和富有經(jīng)驗(yàn)的人才,但是從長遠(yuǎn)著眼,需要招聘大學(xué)畢業(yè)生,把他們培養(yǎng)成為公司的骨干力量。
3.社會(huì)招聘
從外面招來的管理人員,因?yàn)闆]有服務(wù)于本公司的歷史,帶來的最大的問題就是是否會(huì)長時(shí)間忠于本企業(yè)。另外,這一計(jì)劃本身還包含一個(gè)特別的預(yù)選方案,這一方案的目的是為那些重要的崗位預(yù)先選擇儲(chǔ)備人才,這個(gè)方案是在全球范圍內(nèi)實(shí)施,在一定的管理層面上,公司每年審查一次。
招聘的人員大致有:學(xué)生、manager(中層管理人員)、professional(專業(yè)人士)。三種人員的側(cè)重點(diǎn)不同,招聘manager時(shí)主要注重經(jīng)驗(yàn)、能力、學(xué)識(shí)等方面;招professional時(shí)更注重經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能;而學(xué)生沒有絲毫經(jīng)驗(yàn),在學(xué)校學(xué)到的專業(yè)知識(shí)幾乎沒多大用,最主要的還是看能力,像創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、組織協(xié)調(diào)能力等。相對而言,招聘的大學(xué)生多數(shù)屬于技術(shù)類職位,而銷售、市場類職位傾向招聘社會(huì)上有經(jīng)驗(yàn)的人。
二、甄選
人力資源部淘汰掉不合適的人選之后,把合適的人選的情況發(fā)送給招人部門,并與部門經(jīng)理進(jìn)行討論。
(1)面試為主
一個(gè)面試可能長達(dá)2個(gè)小時(shí),要進(jìn)西門子可能要進(jìn)行2～3次的面試,根據(jù)職位的不同,可能有的人會(huì)經(jīng)過更多的面試考察。人事部重點(diǎn)考察能力部分,業(yè)務(wù)部門考察經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)部分。每個(gè)職位的招聘流程并不完全一樣,沒有固定模式。比如:招聘研發(fā)工程師一般先由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行面試,因?yàn)樗麄兏私饧夹g(shù)要求、業(yè)務(wù)狀況。個(gè)別時(shí)候會(huì)有筆試。
(2)CompetencyModel行為事件訪談
西門子(全球)建立了一個(gè)CompetencyModel,定義了17種Capabilities(能力),比如主動(dòng)性、學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)造性、溝通技巧、變革導(dǎo)向等。針對每一個(gè)職位,定義出職位的KeyCapabilities(關(guān)鍵能力)。所有職位定義都會(huì)根據(jù)這17種能力定義來確定。
(3)以活動(dòng)形式考察
應(yīng)聘者比較多的時(shí)候會(huì)采用活動(dòng)的形式?；顒?dòng)包括向他們介紹西門子公司、做一份問卷調(diào)查、英文演講、小組討論、角色扮演,最后是和每一個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行單獨(dú)交流。
(4)試用期
只有在工作當(dāng)中,才能體現(xiàn)一個(gè)人的實(shí)力。西門子一般和員工簽訂3年的合同,最長有6個(gè)月的試用期,公司會(huì)在這6個(gè)月中進(jìn)一步考核一個(gè)人。直到試用期結(jié)束,招聘工作才算完成。
三、培訓(xùn)
西門子作為一家歷史悠久、技術(shù)先進(jìn)的老牌跨國公司,全球化對其人力資源管理提出了更高的要求。高質(zhì)量的員工培訓(xùn)是西門子人力資源管理中最有特色、最有成效的一部分,由此形成的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍是西門子強(qiáng)大競爭力的來源之一。
1.第一職業(yè)培訓(xùn)
即新員工的“入門”培訓(xùn)。西門子在1992年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)新工人的“學(xué)徒基金”?，F(xiàn)在公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場所,如在公司總部慕尼黑設(shè)有西門子學(xué)院,在愛爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院,它們都配備了最先進(jìn)的設(shè)備,每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。目前共有10000名學(xué)徒在西門子接受第一職業(yè)培訓(xùn),大約占員工總數(shù)的5%,他們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù),畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。
2.協(xié)議書
經(jīng)理要在新員工到公司上班之前,根據(jù)職位和新員工的背景、經(jīng)驗(yàn)起草目標(biāo)協(xié)議書。這個(gè)協(xié)議書描述新員工的職位,列出工作任務(wù)和設(shè)定目標(biāo),幫助員工融入的培訓(xùn)計(jì)劃等,旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務(wù),獲取新工作需要的技能培訓(xùn),從而順利起步,度過試用期。
上班后,新員工就會(huì)和經(jīng)理一起討論這個(gè)協(xié)議書,根據(jù)雙方的期望和員工的表現(xiàn)可以調(diào)整條款,并簽訂協(xié)議書。此后,經(jīng)理人和新員工根據(jù)協(xié)議書,定期開會(huì)討論新員工的工作表現(xiàn)和碰到的困難,幫助他們完成目標(biāo)任務(wù)。
3.直線經(jīng)理
經(jīng)理會(huì)為新員工事先指定融入階段的教練,這個(gè)教練通常是新員工的直線經(jīng)理。他們對新員工提供指導(dǎo)和幫助,支持范圍相當(dāng)廣泛,從解釋部門工作流程、軟件使用,到介紹客戶、供應(yīng)商,直到周邊環(huán)境信息咨詢等。
4.綜合考核
西門子的新進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核,內(nèi)容包括專業(yè)知識(shí)、實(shí)際工作能力、團(tuán)隊(duì)精神,公司根據(jù)考核結(jié)果分派適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧?/p>
5.尖子培訓(xùn)
西門子每年還從新來的大學(xué)生中選出數(shù)十名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn),培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力,為期10個(gè)月,分3個(gè)階段:
第一階段全面熟悉企業(yè)的情況,學(xué)會(huì)從因特網(wǎng)上獲取信息;
第二階段進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作,全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品,并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神;
第三階段安排到下屬企業(yè)(包括境外企業(yè))承擔(dān)具體工作,在實(shí)際工作中獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)目前,西門子共有400多名這類“精英”,其中四分之一在接受海外培訓(xùn)或在海外工作。大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門子儲(chǔ)備了大量管理人員。
6.在職員工分類培訓(xùn)
在競爭日益激烈的市場上,在頗具靈活性和長期性的商務(wù)活動(dòng)中,人是最主要的力量,知識(shí)和技術(shù)必須不斷更新?lián)Q代,才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù)的發(fā)展步伐。西門子公司正在努力走上一個(gè)“學(xué)習(xí)型企業(yè)”之路,特別重視員工的在職培訓(xùn),每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中有60%用于員工在職培訓(xùn)。西門子公司特地設(shè)置了干部培訓(xùn)中心和13個(gè)基層管理培訓(xùn)中心。每年約有80名公司管理人員參加培訓(xùn)。
員工在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式:
(1)管理教程:以其獨(dú)特和有效而聞名,分五個(gè)級(jí)別,各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)別培訓(xùn)為基礎(chǔ),從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能依次提高。
(2)在職員工再培訓(xùn)計(jì)劃。
7.管理人才培養(yǎng)
針對性培訓(xùn)三種能力:
(1)專業(yè)技術(shù)能力;
(2)激發(fā)和調(diào)動(dòng)個(gè)人及團(tuán)結(jié)力量的人事能力;
(3)將內(nèi)部和外部利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一為企業(yè)整體利益的能力,專對高層管理者。
前兩種主要針對基層和中層管理者。
8.西門子管理學(xué)院
為了在中國的業(yè)務(wù)需要,公司于1995年在華成立了專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“西門子管理學(xué)院”,其特點(diǎn)是學(xué)習(xí)環(huán)境寬敞、舒適,適合成人學(xué)習(xí),并能實(shí)施小組討論、網(wǎng)上學(xué)習(xí)及現(xiàn)代化的聲像等現(xiàn)代化的教學(xué)手段。
任務(wù)包括對公司管理層的培訓(xùn)、員工培訓(xùn),特別針對西門子合資企業(yè)的職業(yè)教育和商務(wù)培訓(xùn)以及與中國高校合作培養(yǎng)后備力量。此外,學(xué)院還負(fù)責(zé)與中國有關(guān)機(jī)構(gòu)的聯(lián)絡(luò)及合作培訓(xùn)。
培訓(xùn)過程包括五個(gè)階段的教學(xué)與研討,持續(xù)10個(gè)月。每一級(jí)教程的基礎(chǔ)知識(shí),可以通過公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)輔助培訓(xùn)或光盤材料學(xué)習(xí)。通過自學(xué)獲得的這些理論知識(shí)會(huì)在短期強(qiáng)化項(xiàng)目研討會(huì)上進(jìn)一步闡述,并且學(xué)習(xí)過程以將所學(xué)知識(shí)應(yīng)用于實(shí)踐為目標(biāo)。
每一教程按以下順序進(jìn)行:
啟動(dòng)研討會(huì)階段:解釋自學(xué)材料的特點(diǎn),讓學(xué)員理解實(shí)踐學(xué)習(xí)的涵義,同時(shí)傳授自學(xué)的技巧。
預(yù)備自學(xué)階段:學(xué)員通過自學(xué)獲取一些基礎(chǔ)知識(shí)。學(xué)員可以選擇作為管理學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的適當(dāng)項(xiàng)目,并主動(dòng)向其上級(jí)請教適合的課題。西門子管理學(xué)院在公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上建立項(xiàng)目庫,包括各級(jí)教程中的可能性項(xiàng)目。
研討會(huì)第一階段:所有參與者第一次進(jìn)行個(gè)人接觸,不僅有專職培訓(xùn)老師傳授技巧與知識(shí),還有學(xué)員之間交流經(jīng)驗(yàn),并由學(xué)員組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行具體項(xiàng)目的操作與管理。
項(xiàng)目工作階段:學(xué)員返回工作崗位,在團(tuán)隊(duì)中執(zhí)行其選定的項(xiàng)目。
研討會(huì)第二階段:與第一階段類似,繼續(xù)交流經(jīng)驗(yàn),進(jìn)一步執(zhí)行項(xiàng)目。
實(shí)現(xiàn)階段(公司實(shí)踐):參與者對項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié),將結(jié)果提交給項(xiàng)目輔導(dǎo)員并制成文件輸入公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。再將參與者的項(xiàng)目結(jié)果公布出來,為西門子增添一份經(jīng)驗(yàn),為“知識(shí)共享”貢獻(xiàn)一份力量,以使公司成為學(xué)習(xí)型組織。
四、績效
(一)考核制度保證獎(jiǎng)勵(lì)的公平性
公司專門的考核部門根據(jù)員工上一年度的出色業(yè)績確定晉資人員名單,并予以及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容包括晉資、獎(jiǎng)金和福利待遇。
(二)績效考核制度
1.PMP(全球績效管理項(xiàng)目)流程
由PMP圓桌會(huì)議和PMP員工對話兩部分組成。
(1)PMP圓桌會(huì)議每年舉行一次,參加人員是公司管理人員:中高級(jí)經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會(huì)議上,參與者對公司團(tuán)隊(duì)和重點(diǎn)員工的潛能進(jìn)行預(yù)測;回顧過去一年的業(yè)績;提出改進(jìn)后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
(2)另外一項(xiàng)重要內(nèi)容是員工對話。員工對話在一年中隨時(shí)持續(xù)進(jìn)行,由經(jīng)理人員和員工直接開展,并在年終填寫“PMP員工對話表格”。這些表格經(jīng)過匯總成為圓桌會(huì)議的重要參考。
2.上下級(jí)定期談話制度(簡稱EFA談話),增強(qiáng)上下級(jí)人員的了解與溝通。西門子公司評(píng)價(jià)員工是看業(yè)績、行為方式,而不是看國籍。
五、薪酬
(一)工資發(fā)放原則體現(xiàn)以下四點(diǎn):
1.一致性;
2.外有競爭性;
3.員工貢獻(xiàn)得到很好反映,具有說服力;
4.敢于公開。
(二)員工的工資決定于崗位、業(yè)績
西門子為員工提供優(yōu)越的薪資與福利,更為表現(xiàn)突出的員工提供高薪,或進(jìn)行頻繁的加薪。西門子公司在制定本土員工薪酬時(shí)經(jīng)過嚴(yán)密的薪酬福利調(diào)查后,遵循隨行就市的原則制定員工薪酬,使公司的薪酬具有市場競爭力,確保其薪酬水平與員工創(chuàng)造的價(jià)值相應(yīng),甚至不能低于意欲挖墻腳的競爭對手的出價(jià)。
公司嚴(yán)格根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)“按勞取酬”,“不能致功,雖有賢名,不予之賞”。
六、福利
1.為員工繳納“四金”
養(yǎng)老金、失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)金、公積金。
2.公司還提供其他一系列的福利“套餐”
每年為員工繳納人壽保險(xiǎn)金,進(jìn)行體檢,組織外出旅游以及開展其他親情活動(dòng)等。每逢員工生病、過生日等都會(huì)收到人力資源部送來的禮物,讓員工真實(shí)地感覺到集體的溫暖。這些都增強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力,增進(jìn)了員工之間的情感互通。
3.彈利計(jì)劃
先對員工進(jìn)行了福利方面調(diào)查,收集了他們在福利方面的需求,再根據(jù)需求制定出不同的更有創(chuàng)新意義的福利項(xiàng)目,使得員工感激公司,讓他們選擇自己感興趣的東西,而不是被動(dòng)接受公司的安排。
4.年終獎(jiǎng)金鼓勵(lì)
公司每年初都要進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定,包括公司的全年目標(biāo)和每個(gè)員工的全年目標(biāo),年底根據(jù)全年目標(biāo)完成情況,來計(jì)算年終獎(jiǎng)金,浮動(dòng)比例為0—200%。
西門子人力資源管理
表一:略
西門子人力資源管理SWOT分析
表二:略
第四部分德國企業(yè)人力資源管理特征
第五部分歐洲人力資源管理經(jīng)驗(yàn)給我國的啟示
通過對西門子著名制造銷售企業(yè)的人力資源管理,以及企業(yè)人力資源管理特征的探討,有不少值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的地方,我們可以結(jié)合自身實(shí)際,借鑒其成功經(jīng)驗(yàn),改進(jìn)和提高我們的人力資源管理水平。
技能。
1.實(shí)施真正的人力資源開發(fā)與管理,做到以人為本
組織之間的競爭說到底還是人才之間的競爭,對人的開發(fā)與有效管理將會(huì)使組織在激烈的競爭中獲得優(yōu)勢。為了提升我國企業(yè)在國際中的競爭優(yōu)勢,我國要實(shí)施真正的人力資源開發(fā)與管理,關(guān)注員工的根本利益與長遠(yuǎn),做到以人為本,具體包括:
①加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)。組織應(yīng)根據(jù)員工的知識(shí)與技能的缺口,為員工制定個(gè)性化的培訓(xùn)、開發(fā)計(jì)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃,并可通過正規(guī)教育、評(píng)價(jià)、工作實(shí)踐以及開發(fā)性人際關(guān)系等方式開發(fā)員工;
②通過工作豐富化和非物質(zhì)內(nèi)容以對員工形成長期的、內(nèi)在的激勵(lì)。隨著我國高等教育的普及,大量的知識(shí)員工群體出現(xiàn),他們往往希望從工作中獲得更持久的激勵(lì),且對職業(yè)的忠誠度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對組織的忠誠度。通過安排有挑戰(zhàn)性的、豐富的工作,使員工能在工作上保持永久的動(dòng)力。此外,非物質(zhì)激勵(lì)更能滿足這些員工自我實(shí)現(xiàn)的需求;
③為員工提供發(fā)揮其才能的制度保障與技術(shù)支持。我們應(yīng)該提倡“人人是人才”的觀點(diǎn),為了每位員工的職業(yè)發(fā)展,組織應(yīng)為他們提供足夠的支持,例如:在績效考核方面,通過績效面談等方式不斷改進(jìn)員工的績效;允許員工失敗,特別是對那些從事風(fēng)險(xiǎn)性較高工作的員工;給予員工充分的工作自。
2.形成具有中國特色的人力資源管理理論、方法與工具
盡管自改革開放以來,我國的經(jīng)濟(jì)改革已經(jīng)取得了巨大的成就,但截止到目前,我國仍缺乏真正屬于自己的管理理論,包括人力資源管理理論。具有中國特色人力資源管理理論的提出與形成將有利于我國企業(yè)堅(jiān)定地走自我創(chuàng)新的道路,擴(kuò)大在全球競爭中的優(yōu)勢,而該理論的形成需要多方面的努力,首先我國的企業(yè)管理實(shí)踐還需要進(jìn)一步擴(kuò)大化與科學(xué)化,為管理理論提供充足的實(shí)踐來源與檢驗(yàn);其次,從事理論研究(特別是管理理論)的學(xué)者要善于從我國企業(yè)的管理實(shí)踐中提煉出共性的、具有價(jià)值的東西,并形成系統(tǒng)的框架與體系;
最后,政府部門應(yīng)該整合各方面的資源,為理論體系的建立提供支持。此外,在方法與工具方面,無論是理論界還是實(shí)踐界,都需要善于從管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)和挖掘?qū)儆谧约旱臇|西,也可在吸收國外的基礎(chǔ)上進(jìn)行第二次的創(chuàng)新與開發(fā),其旨在于形成能適應(yīng)中國實(shí)際情況的、具有中國特色的方法與工具。
3.讓人力資源管理成為組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素
我國的人力資源職能應(yīng)從一種單純的管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略伙伴。為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo),對我國企業(yè)而言應(yīng)采取如下措施:
①要有戰(zhàn)略定位。人力資源管理部門首先應(yīng)該把角色定位為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴,而不僅僅是處理瑣碎事務(wù)的行政部門。戰(zhàn)略定位能從思想上改變?nèi)肆Y源管理從業(yè)者及其他員工對該部門的看法,利于以后的戰(zhàn)略合作;
②將人力資源管理與企業(yè)的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略緊密相連。人力資源管理部門不僅要關(guān)心公司的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略,而且還要參與到相關(guān)的決策中去;
③通過人力資源業(yè)務(wù)外包,減少對行政性和事物性工作的處理時(shí)間,而集中力量擔(dān)當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大的價(jià)值提供支持;
④提升自身的能力。目前在很多企業(yè)中,從事人力資源管理的人員素質(zhì)不高,無法真正理解高層的戰(zhàn)略意圖以及缺乏與企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)的基本知識(shí)。為了成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴,人力資源管理從事者不僅要提升與人力資源管理相關(guān)的知識(shí),而且還要具備一定的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品能力與知識(shí)。隨著人力資源管理從業(yè)者人數(shù)的增多,在企業(yè)中倡導(dǎo)行業(yè)人力資源管理從業(yè)者(即只能在該行業(yè)從事人力資源管理)將會(huì)加快其成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。
4.建立健全從業(yè)人員的職業(yè)準(zhǔn)入退出機(jī)制
準(zhǔn)入和退出機(jī)制包括兩個(gè)方面:一是通過嚴(yán)格的科學(xué)的職業(yè)資格認(rèn)證考試,使合格的管理者具有各級(jí)職業(yè)資格證書,從而可以從事人力資源管理工作;然而獲得了職業(yè)資格證書只說明在現(xiàn)階段可以從業(yè)并不能表示可以永遠(yuǎn)從業(yè),所以另一方面要加強(qiáng)對從業(yè)人員的管理工作,通過定期考核和核查從業(yè)記錄的方法,對不合格者予以退出。雖然目前我國已實(shí)行了人力資源職業(yè)認(rèn)證制度,但是在認(rèn)證的信度、效度和對從業(yè)人員的管理方面仍有許多地方有待完善。
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從古到今，幸福感始終是人們追求的目標(biāo)。那么，是什么讓我們感到更加幸福？我們可以從個(gè)人生活中尋找答案，可以從社會(huì)發(fā)展中尋找答案，也要從企業(yè)工作中尋找答案，畢竟無數(shù)人的大部分時(shí)間是在企業(yè)中度過的，而且人生中最精力充沛、最美好的年代都奉獻(xiàn)在那里，如果在工作中不能體驗(yàn)到快樂，會(huì)極大影響到對整體生活的滿意度和幸福感。
企業(yè)追求員工幸福感并不僅僅是一種良好的道德愿望，大量的科學(xué)研究和實(shí)踐都已證明：快樂的員工是更高效的員工，可以帶來更高的績效和生產(chǎn)力，幸福感高的員工更容易具備主人翁精神、更樂意幫助同事、更愿意為企業(yè)無償?shù)刈鲐暙I(xiàn)、對企業(yè)的歸屬感更強(qiáng)、忠誠度更高。因此，塑造幸福企業(yè)不僅對員工有好處，也有助于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，有利于提升整個(gè)社會(huì)的福祉。
作為企業(yè)家和管理者，首先必須意識(shí)到，塑造幸福企業(yè)是新時(shí)代的潮流和趨勢，將變得日益重要和更加緊迫；在此基礎(chǔ)上，企業(yè)家還要知道什么是幸福企業(yè)；更為重要的是，企業(yè)家還要懂得如何塑造和創(chuàng)造幸福企業(yè)。 時(shí)代的召喚：為什么要塑造幸福企業(yè)
企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的新要求
企業(yè)從產(chǎn)生之初其目標(biāo)就是為投資人（stock-holder）賺取利潤，利潤最大化是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。資本的利益高于一切，其他要素如員工、廠房、機(jī)器等都是為投資人的目標(biāo)服務(wù)。按照亞當(dāng)?斯密的論述，企業(yè)主在追求財(cái)富增長的同時(shí)不自覺地為提升社會(huì)福祉做出了貢獻(xiàn)，背后有只“看不見的手”在操縱這一切。
從20世紀(jì)以來，企業(yè)產(chǎn)權(quán)理論已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化。追求利潤仍然是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和原動(dòng)力，但不僅限于此。新的產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為企業(yè)不僅僅為股東所有，其他與企業(yè)有重大利害關(guān)系的群體如經(jīng)理人、員工、供應(yīng)商、銷售商甚至企業(yè)所在的社區(qū)和國家都以特殊的形式對企業(yè)進(jìn)行了投資，因此有權(quán)享受企業(yè)發(fā)展的紅利。越來越多的企業(yè)家認(rèn)可企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)公民責(zé)任，不能把股東財(cái)富最大化作為唯一目標(biāo)，而應(yīng)該兼顧其他權(quán)利人的利益。在新的產(chǎn)權(quán)理論框架下，關(guān)心員工利益、提升員工幸福感成為企業(yè)必須關(guān)注的目標(biāo)之一。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理趨勢
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給商業(yè)模式和企業(yè)經(jīng)營方式都帶來了極大的挑戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)部管理也不可避免地受到影響?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)特點(diǎn)包括客戶極致體驗(yàn)、平臺(tái)開放性、共生眾享等，同樣的理念也適合企業(yè)內(nèi)部管理。
傳統(tǒng)的企業(yè)管理注重如何用各種規(guī)定和措施約束員工的行為，輔之以物質(zhì)和精神激勵(lì)，一切以高績效為導(dǎo)向?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理以員工為內(nèi)部客戶，為員工成功提供資源和服務(wù)。把企業(yè)打造成為開放的平臺(tái)，給員工充分施展才能的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許嘗試錯(cuò)誤。企業(yè)樂意與員工分享利益，不但老板賺錢高興，讓員工也體驗(yàn)快樂，提高幸福感?；ヂ?lián)網(wǎng)公司普遍采用靈活的工作時(shí)間，建設(shè)平等的溝通制度和文化，給能人充分施展才能的空間。其目的就是要適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)運(yùn)行的規(guī)律和新生代員工的特點(diǎn)。在具體管理措施上出現(xiàn)了形形的創(chuàng)新舉措，例如，阿里巴巴引以為豪的不是自己的員工收入最高，而是在阿里工作最有幸福感。阿里給員工提供發(fā)揮所長的機(jī)會(huì)，在工作場合也可以表現(xiàn)個(gè)性，讓員工快樂的工作。阿里設(shè)有專職HR政委，部分責(zé)任是HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴），但更重要的是主動(dòng)與員工溝通。HR政委要花60%的時(shí)間找員工談心，解決員工各種問題，激勵(lì)熱情，提升士氣。
新生代員工工作價(jià)值觀和行為的變化
80后、90后員工已經(jīng)成為企業(yè)的有生力量，特別是90后出生于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、物質(zhì)供應(yīng)豐富的年代。90后從小就是家庭的核心，家長盡可能地滿足孩子的一切物質(zhì)要求和提供盡可能多的教育資源。同時(shí)90后又是伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長起來的一代，從小接觸并使用計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)，最能適應(yīng)和享受互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展。90后員工的成長經(jīng)歷形成了他們獨(dú)有的特點(diǎn)：自我中心，注重物質(zhì)享受，凡事追求個(gè)性化，追求個(gè)人快樂，責(zé)任感和對組織的忠誠度相對較低。在工作中要求既舒適又獨(dú)具特色的工作環(huán)境，看重工作生活平衡，不愿意為了工作拼死拼活地加班。90后希望做有意思、有意義的工作。希望管理方式人性化，領(lǐng)導(dǎo)對自己尊重。希望公司提供讓自己充分發(fā)揮的平臺(tái)。如果工作讓他們不開心，或者領(lǐng)導(dǎo)方式粗暴，或者覺得沒有進(jìn)步都可能造成離職。
新生代員工成為企業(yè)的骨干力量勢不可擋。企業(yè)管理者僅僅依靠高收入或者嚴(yán)格的軍事化管理在新生代員工身上很難奏效。注重人性化管理，創(chuàng)造滿足他們多種需求的條件反而會(huì)更有針對性。為了留住新生代員工并使其充分發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)尊重員工、溫暖和諧的企業(yè)文化，多用贊賞和鼓勵(lì)，給予發(fā)揮個(gè)人才能的空間，激發(fā)主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 未來的愿景：什么是幸福企業(yè)
所謂幸福企業(yè)就是通過滿足員工不斷增長的需要，提升員工的幸福感，同時(shí)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)回報(bào)的企業(yè)。幸福企業(yè)倡導(dǎo)“以人為本”的文化，關(guān)注和重視員工們自我滿足的需求，讓員工不僅僅獲得富足的物質(zhì)生活，而且能夠通過勞動(dòng)過上幸福而有尊嚴(yán)的生活。為此，企業(yè)家要舍得分享企業(yè)的利潤，把部分利潤用于滿足員工日益增長的、多樣化的物質(zhì)和精神需求當(dāng)中。幸福企業(yè)的老板和員工不是靠簡單的勞動(dòng)契約互相制約的，更多的是靠相互依存、互利共贏的心理契約連接起來的。
幸福企業(yè)具備以下六個(gè)特點(diǎn)：
以人為本的文化，企業(yè)與員工之間形成相互依存、和諧發(fā)展的共生關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)尊重和信任下屬，同事之間有良好的人際關(guān)系。企業(yè)具有開放高效的溝通機(jī)制和文化。
良好的生活和工作條件。工作區(qū)域很少與有害氣液體接觸，提供優(yōu)質(zhì)的休息室、餐飲和住宿等。工作環(huán)境健康宜人，為員工的成功提供充分的支持。
寬松有趣的工作氛圍。工作職責(zé)盡量與員工的能力、個(gè)性和興趣相匹配。工作氛圍不壓抑，對員工有吸引力。激發(fā)員工的熱情，鼓勵(lì)創(chuàng)新。讓員工認(rèn)同公司的價(jià)值觀，感受到工作的意義。
工作與生活平衡。合理安排工作時(shí)間，不要求加班加點(diǎn)，重視工作場合員工的身心健康。組織多種文體活動(dòng)，甚至邀請員工家屬加入。
發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。讓員工發(fā)揮特長，提供充分的學(xué)習(xí)計(jì)劃，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路徑，使其不斷成長和進(jìn)步。讓員工有機(jī)會(huì)在公司發(fā)展的同時(shí)獲得個(gè)人成功。
適合新生代員工的管理方式。淡化領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，多表揚(yáng)少批評(píng)，多獎(jiǎng)勵(lì)少處罰。尊重和鼓勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性。 行動(dòng)的方法：如何塑造幸福企業(yè)
相信幸福是一種生產(chǎn)力，提倡快樂工作
哈佛大學(xué)心理學(xué)家肖恩??？茽枺⊿hawn Achor）的一項(xiàng)包括200多個(gè)子課題和275000員工的研究結(jié)果顯示：快樂的員工具有更高的生產(chǎn)力，績效更高，薪酬更高，職業(yè)安全感更高；工作倦怠感低，請假率和流失率低?？鞓返念I(lǐng)導(dǎo)容易帶出快樂而健康的團(tuán)隊(duì)。
幸福企業(yè)不只提倡企業(yè)家單方面地關(guān)心員工。事實(shí)上，研究和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，提倡以人為本、真心關(guān)心員工的企業(yè)都能得到很好的回報(bào)。在幸福型企業(yè)中，員工表現(xiàn)出更高的工作績效，更樂意幫助同事，更愿意長期留在企業(yè)，因此更有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
蘇州固锝的老板吳念博認(rèn)為：“人要有大愛情懷，企業(yè)也要有大愛文化?！逼髽I(yè)是個(gè)“家”，要把公司當(dāng)作“家”來經(jīng)營，把員工當(dāng)作“家人”來愛護(hù)。固锝公司創(chuàng)辦愛心園，提供學(xué)習(xí)場地，讓職工子女放學(xué)后在公司得到專人照顧，解決了雙職工的后顧之憂；設(shè)立“孝親電話吧”，每周免費(fèi)開放，話費(fèi)由公司承擔(dān)，只為方便員工問候遠(yuǎn)方的父母家人；提倡領(lǐng)班就是總經(jīng)理”，鼓勵(lì)每一個(gè)領(lǐng)班都把自己放在總經(jīng)理的高度去思考問題、解決問題、培養(yǎng)員工，把員工視為兄弟姐妹。在固锝公司，每個(gè)人只有職能分工不同，在人格上是完全平等的，這種平等的文化和思維方式讓最基層的員工有了被尊重、被關(guān)懷的感動(dòng)。一分忠誠勝過十分管理。當(dāng)員工在公司有家人的感覺之后，其煥發(fā)出的熱情和責(zé)任感大大超出想象。各道工序中的材料消耗率下降了45%以上，人工效率提升了50%。幸福感的提升大大降低了員工離職率，中國電子行業(yè)的平均人才流失率高達(dá)24.5%，固锝公司的流失率只有5%。
無獨(dú)有偶，美國西南航空是一家廉價(jià)航空公司，采取的是低成本、低票價(jià)策略。其員工的平均收入是同行業(yè)收入水平的一半左右，CEO的收入是競爭對手的五分之一。但西南航空是唯一一家在9.11事件前后持續(xù)贏利的美國航空公司，業(yè)務(wù)快速發(fā)展，從創(chuàng)始階段的三架飛機(jī)發(fā)展到今天擁有300多架飛機(jī)。
美國西南航空公司長期以來一直致力于塑造一種大家庭的文化。企業(yè)關(guān)心每個(gè)員工，讓他們感受到家庭般的溫暖。公司經(jīng)常舉辦節(jié)日聚會(huì)和其他各種慶典，為每個(gè)員工慶賀生日。公司提倡平等開放的溝通文化，總裁會(huì)在凌晨與乘務(wù)員一起打掃機(jī)艙，給工人送來茶點(diǎn)。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊(duì)伍提供了極佳的福利方案。注重培養(yǎng)合作、信任的工作氛圍，鼓勵(lì)員工具有創(chuàng)新性并且做自己喜歡的工作。公司花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力雇用、培訓(xùn)和保留那些聰慧的員工，并且在經(jīng)濟(jì)形勢艱難的時(shí)刻拒絕裁員。員工感到滿意和快樂之后，就會(huì)將快樂傳遞給顧客。比如他們所具有的標(biāo)志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅、回味無窮的旅行經(jīng)歷?？偛每屏?巴雷特（Colleen Barrett）揭示了西南航空建設(shè)幸福企業(yè)的邏輯：“我們的顧客首先是我們的員工，其次是我們的乘客，第三才是我們的股東。如果員工高興了，乘客就高興了；如果乘客高興了，他們就會(huì)長期坐我們的航班，我們的股東就高興了?！?西南航空以員工為重的管理方式換來的是持續(xù)的高績效，多年來公司在顧客滿意度和凈利潤兩方面都持續(xù)名列前茅。 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重，滿足員工多樣化的需求
企業(yè)對員工的激勵(lì)源于如何發(fā)現(xiàn)并且滿足員工需要，同時(shí)巧妙地將這個(gè)過程與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。赫茲伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論認(rèn)為激勵(lì)員工主要依靠滿足其精神層面的需求，例如表揚(yáng)和認(rèn)可、工作挑戰(zhàn)性以及成就感、成長和發(fā)展等。而物質(zhì)方面的激勵(lì)措施如工資和福利等起不到激勵(lì)的作用。馬斯洛的需求層次論認(rèn)為員工的需求是多樣的、分層次的，當(dāng)物質(zhì)需求得到滿足之后會(huì)產(chǎn)生精神層面的需求。
根據(jù)我們對企業(yè)的調(diào)查，上述兩個(gè)經(jīng)典的激勵(lì)理論不完全適合中國企業(yè)的實(shí)際情況。在中國目前階段，中國企業(yè)員工仍然對物質(zhì)需求很重視，工資、福利和獎(jiǎng)金仍然有一定激勵(lì)作用。但單單靠物質(zhì)激勵(lì)效果有限，因?yàn)閱T工同時(shí)還有對精神的需求，并不是在滿足了物質(zhì)需求之后才產(chǎn)生精神需求。
筆者認(rèn)為愛爾德弗（Clayton Alderfer）的理論更加符合中國企業(yè)員工需求的實(shí)際情況。愛爾德弗認(rèn)為企業(yè)員工存在三類主要需求：生存需求（Existence），包括有吸引力的工資福利、有保障的工作和好的工作環(huán)境；人際關(guān)系需求（Relatedness），員工在企業(yè)除了打工賺錢之外還希望建立良好的人際關(guān)系，期待得到同事的幫助、領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，甚至希望交到關(guān)系密切的朋友、有家一樣的感覺；成長發(fā)展需求（Growth），職場是一個(gè)人成功最重要的場所，在工作單位不斷進(jìn)步、取得成功是大多數(shù)職場人的心愿。
中國是一個(gè)高度重視人際關(guān)系的集體主義社會(huì)，如果在職場不能建立良好的人際關(guān)系將會(huì)極大地影響人的情緒和幸福感，反過來會(huì)影響到工作積極性。在中國目前的發(fā)展階段，盡管越來越多的人可以有自我成功的機(jī)會(huì)，例如創(chuàng)業(yè)者、自由畫家、自由撰稿人和自由培訓(xùn)師等，但大多數(shù)人還必須依賴所在的單位實(shí)現(xiàn)夢想、獲得成功。如果公司沒有給員工提供學(xué)習(xí)進(jìn)步和成長發(fā)展的機(jī)會(huì)，將會(huì)大大打擊員工的工作積極性和對未來的希望。
今天的企業(yè)已經(jīng)不僅僅是一個(gè)員工打工賺取工資，老板投資賺取利潤的場所。企業(yè)肩負(fù)著與利益相關(guān)者共享發(fā)展紅利的責(zé)任，是一個(gè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)滿足員工多種需求的平臺(tái)。
筆者曾經(jīng)參與神東煤炭集團(tuán)的“幸福礦工工程”。公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合愛爾德弗激勵(lì)理論，從物質(zhì)和精神兩方面創(chuàng)造條件滿足員工需求，提升員工幸福感。他們充分考慮和理解員工多方面的需求并采取有針對性的措施加以滿足。例如滿足生存需求方面，創(chuàng)造安全的井下工作環(huán)境，做到零事故；改善后勤服務(wù)，讓礦工在井下吃到熱氣騰騰的飯菜，上井后能洗熱水澡；公司統(tǒng)一購房，解決住宿問題。在人際關(guān)系需求方面，給年輕員工組織活動(dòng)，解決擇偶難的問題；協(xié)助解決員工子女上學(xué)和就業(yè)的困難；采取尊重員工的管理方式，根據(jù)個(gè)人所長安排工作。在成長發(fā)展需求方面，公司提供充分的培訓(xùn)，設(shè)計(jì)多通道職業(yè)發(fā)展路徑，認(rèn)可員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。上述措施付諸實(shí)施以后，大大提高了員工的工作熱情和幸福感，很大程度上解決了吸引和留住人才的問題。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同提升員工幸福感是一種責(zé)任，并體現(xiàn)在管理活動(dòng)中
公司領(lǐng)導(dǎo)重視員工的幸福，并愿意投入是建設(shè)幸福企業(yè)的先決條件。海底撈董事長張勇相信人心都是肉長的，老板真心對員工好就會(huì)得到回報(bào)。張勇把員工當(dāng)成家人，從關(guān)心照顧員工生活入手，給員工提供遠(yuǎn)比其他餐館更好的生活條件。安排員工住在條件良好的宿舍，培養(yǎng)新員工在大城市生活的技能，關(guān)心照顧員工家屬。采用師傅帶徒弟的方式給新員工提供工作和生活雙重幫助。設(shè)計(jì)清晰明確的職業(yè)發(fā)展道路，給員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)。信任員工，服務(wù)員可以有一定數(shù)額的免單權(quán)。海底撈視員工如家人，物質(zhì)上關(guān)心，精神上尊重，工作上幫助。員工自然把公司當(dāng)做家一般，樂意奉獻(xiàn)。張勇的邏輯很簡單：要讓客人滿意，先讓員工快樂。員工快樂了就會(huì)將快樂傳遞給顧客，顧客高興了就會(huì)帶新顧客再回來，餐廳生意就會(huì)好，形成了一個(gè)良性循環(huán)。
信譽(yù)樓是一家有傳奇色彩的百貨公司，開業(yè)后連續(xù)六年虧損，老板卻認(rèn)為很成功。隨后盈利連年翻番，現(xiàn)在有18家店，年收入70億，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率在全國名列前茅。這家公司是怎么做到的呢？信譽(yù)樓追求的不是一味做大做強(qiáng)，而是員工健康快樂，企業(yè)健康長壽。董事長穆建霞在演講中披露了公司的管理秘訣：“回到管理原點(diǎn)――讓員工體現(xiàn)自身價(jià)值，享有成功人生”。信譽(yù)樓將這種理念落實(shí)在管理實(shí)踐中。
讓員工愉快地工作：在柜臺(tái)不忙時(shí)允許走出柜臺(tái)休息或購買生活用品。由于無心之過產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失不讓員工賠償。不鼓勵(lì)每個(gè)士兵都去當(dāng)將軍，讓員工在自己喜歡的崗位上做得更好。充分授權(quán)，讓員工有責(zé)任感和成就感。鼓勵(lì)創(chuàng)新和嘗試，允許出錯(cuò)。干部為員工服務(wù)，不管效益多好，如果員工不開心就沒有價(jià)值。如果員工快樂了，結(jié)果是自然而然的。
讓員工幸福地生活：工作不是全部，工作是為了更好地生活。在加班加點(diǎn)成為習(xí)慣的今天，信譽(yù)樓嚴(yán)格限制加班。節(jié)假日也會(huì)歇業(yè)，讓員工與家人團(tuán)聚。不允許互相拜年，遇到紅白喜事，公司統(tǒng)一送禮。工會(huì)和人力資源部幫助解決員工生活中的困難。各級(jí)主管要了解員工的生活狀態(tài)和工作狀態(tài)。開展多種活動(dòng)，豐富員工的業(yè)余生活。
讓員工安心養(yǎng)老：2012年出臺(tái)“退休安置金制度”，凡是在信譽(yù)樓工作滿十年以上到了退休年齡的員工，退休時(shí)公司贈(zèng)與安置金。
讓員工學(xué)習(xí)成長：給員工提供多層次、多形式、全方位的培訓(xùn)，不但培訓(xùn)工作，還培訓(xùn)如何養(yǎng)成良好的生活習(xí)慣、提升生活質(zhì)量。除了職工業(yè)校學(xué)習(xí)之外，師傅帶徒弟傳授技藝、傳播企業(yè)文化也是重要的培訓(xùn)。
讓員工追求成功人生：信譽(yù)樓在工作之外還注重培養(yǎng)員工的好品格、好心態(tài)和好習(xí)慣。在工作中培養(yǎng)責(zé)任心，在生活中具有平常心。公司對工作中和生活中的惡習(xí)和品格問題零容忍。