時(shí)間：2023-09-18 17:19:46
導(dǎo)語：在醫(yī)藥行業(yè)績(jī)效考核的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)行之有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。如何做好預(yù)算管理，并由此產(chǎn)生管理效益，是檢驗(yàn)財(cái)務(wù)管理科學(xué)化、規(guī)范化的重要標(biāo)志之一。在醫(yī)藥企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理活動(dòng)中，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制是管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)的核心。醫(yī)藥企業(yè)對(duì)于公司未來在某一個(gè)特定時(shí)期就怎樣取得資源以及使用資源問題的一份詳細(xì)計(jì)劃就可以稱得上是該醫(yī)藥企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算。醫(yī)藥企業(yè)的預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)于未來公司整體的經(jīng)營(yíng)以及規(guī)劃的全面安排，是一個(gè)重要的管理的手段，能夠協(xié)助管理者進(jìn)行控制、計(jì)劃、協(xié)調(diào)以及對(duì)于業(yè)績(jī)的評(píng)估。發(fā)達(dá)國(guó)家早已具有十分豐富的并且很成功的企業(yè)醫(yī)藥企業(yè)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)也開始和先進(jìn)行列接軌，推行預(yù)算管理，來提高醫(yī)藥行業(yè)管理水平，提升醫(yī)藥業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度。
2、醫(yī)藥行業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在問題
2.1缺少財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)督和檢查機(jī)制。
企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算在財(cái)務(wù)管理中占據(jù)十分重要的地位，對(duì)于企業(yè)管理具有重要意義，并且始終貫穿于整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程。財(cái)務(wù)預(yù)算的具體操作必須是建立在完善的監(jiān)督機(jī)制之上。當(dāng)下的醫(yī)藥行業(yè)，很多企業(yè)并不重視采購(gòu)預(yù)算的管理與控制，完全不具備相對(duì)應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，他們往往過于重視成本的用途和流向，忽視了對(duì)于成本的事前控制，也缺少檢查和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的管理。這樣往往會(huì)造成醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益下降，雖然收入匪淺，但是由于支出的無預(yù)算，不控制，造成很多不必要的損失和浪費(fèi)，在實(shí)際上降低了企業(yè)的總收益?？梢哉f一個(gè)完善的財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)督機(jī)制對(duì)于企業(yè)來說十分重要。
2.2財(cái)務(wù)預(yù)算編制質(zhì)量不高，編制時(shí)間不合理。
財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ)，其工作量較大，工作時(shí)間較久，對(duì)于時(shí)間的要求較嚴(yán)格。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制不是一個(gè)人或者部分人就能夠完成的，必須整個(gè)企業(yè)上下全力合作，共同出力。當(dāng)下，我國(guó)很多醫(yī)藥企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算的編制并沒有鮮明的概念，對(duì)于編制工作并不是很重視，對(duì)于編制時(shí)間的安排也不是很合理。這樣就導(dǎo)致了財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告的滯后性，造成企業(yè)對(duì)于公司財(cái)務(wù)的錯(cuò)誤評(píng)估，影響企業(yè)正常運(yùn)作。有些醫(yī)藥企業(yè)雖然花費(fèi)時(shí)間用于編制財(cái)務(wù)預(yù)算，但是由于方法的不科學(xué)，市場(chǎng)嗅覺不夠敏銳，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告質(zhì)量較低，漏洞百出，難以經(jīng)得起詳細(xì)研究和考證。
2.3沒有將員工績(jī)效納入財(cái)務(wù)預(yù)算考核。
盡管有些醫(yī)藥企業(yè)具有十分成熟的財(cái)務(wù)預(yù)算編制報(bào)告，但是由于公司執(zhí)行力的不足，仍然難以對(duì)企業(yè)起到催化作用。重編制，輕執(zhí)行似乎已經(jīng)成為了一種現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象的產(chǎn)生主要有兩個(gè)原因。第一是當(dāng)下很多的醫(yī)藥企業(yè)并不具備相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算考評(píng)制度，沒有將員工的業(yè)績(jī)作為財(cái)務(wù)預(yù)算考核的一部分，使得公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行脫節(jié)，理想的編制卻難以執(zhí)行下去。第二是相關(guān)的工作人員對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算的考核意識(shí)并不強(qiáng)烈。整個(gè)企業(yè)缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部各部門的銜接和交流不足，缺乏責(zé)任意識(shí)和整體意識(shí)，只負(fù)責(zé)本部門的工作，編制好財(cái)務(wù)預(yù)算之后就不在關(guān)注是否能夠得到具體的實(shí)行，后續(xù)追蹤不足，原本的預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。
2.4其他問題。
除了以上提到的三個(gè)問題之外，還有其他因素也會(huì)影響到醫(yī)藥企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算的管理。第一，公司內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，各個(gè)部門之間的聯(lián)動(dòng)性較差，公司的具體管理要求和財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告并不能及時(shí)的傳遞到各部門以及各個(gè)業(yè)務(wù)組，使其行之乏力。第二，公司沒有財(cái)務(wù)預(yù)算管理的傳統(tǒng)和氛圍，缺乏一套完整的方法流程，常常調(diào)整乃至變換編制的方法和預(yù)算口徑。第三，預(yù)算是否達(dá)成的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)僅僅停留在公司表面的賬目數(shù)字，缺乏深層次的分析和探究。這些或大或小的問題都會(huì)影響到醫(yī)藥企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，給公司帶來麻煩。
3、醫(yī)藥行業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法措施
3.1強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的重點(diǎn)性和針對(duì)性。
企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入、成本支出和現(xiàn)金流向的管理工作是醫(yī)藥行業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重點(diǎn)。其中營(yíng)業(yè)收入是重中之重，其多寡直接關(guān)系到企業(yè)獲利情況。所以對(duì)于營(yíng)業(yè)收入的預(yù)算編制十分重要，做的好壞與否都關(guān)系到預(yù)算的編制質(zhì)量和可行性。至于成本，同樣是醫(yī)藥企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的要素，它也是同樣直接關(guān)系到企業(yè)獲利情況。因?yàn)獒t(yī)藥企業(yè)的收入往往隨著市場(chǎng)的飽和而停止增長(zhǎng)，每年只能維持基本水平，只有通過降低成本來提高企業(yè)的收入。當(dāng)然并不是不顧質(zhì)量盲目降低成本，而是通過科學(xué)技術(shù)的革新，提高生產(chǎn)力來降低成本。現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)的統(tǒng)籌預(yù)算，從整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)營(yíng)周期出發(fā)，系統(tǒng)性的現(xiàn)金流量統(tǒng)籌管理能夠保證企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定。
3.2加強(qiáng)制度建設(shè)，提高財(cái)務(wù)預(yù)算管理專業(yè)性。
醫(yī)藥企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算工作如果得到良好開展，就必須要有一套系統(tǒng)的與之相適應(yīng)的管理制度對(duì)其支持，使企業(yè)內(nèi)各部門都能夠在統(tǒng)一制度標(biāo)準(zhǔn)開展工作，避免因標(biāo)準(zhǔn)不一而導(dǎo)致財(cái)務(wù)問題。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)從行業(yè)特點(diǎn)以及自身實(shí)際情況出發(fā)，參照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，制定出與企業(yè)自身相符的預(yù)算管理制度，明確對(duì)預(yù)算制訂執(zhí)行及管理等要求，使企業(yè)財(cái)務(wù)工作能夠有規(guī)章可依?？梢哉f制度建設(shè)是財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠有效執(zhí)行的基礎(chǔ)保障。
3.3加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)督和檢查。
監(jiān)督和檢查在任何行業(yè)都是必不可少的。想要保持一個(gè)企業(yè)的純粹性就必須要有健全的監(jiān)察制度。在執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算的過程中，應(yīng)該定期的檢查預(yù)算執(zhí)行情況以及相關(guān)的工作人員的業(yè)績(jī)?？梢酝ㄟ^委派專門的監(jiān)察專人或者考核小組，達(dá)到對(duì)預(yù)算日常執(zhí)行情況的隨時(shí)掌握目的。有違原本財(cái)務(wù)預(yù)算編制精神的執(zhí)行情況需要及時(shí)向上層反映，予以處罰，以此來保證企業(yè)的戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)的預(yù)算能夠順利協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)。主要監(jiān)督的對(duì)象就是資金，通過賬目的調(diào)查，判斷資金的支出是否已經(jīng)超出預(yù)算，或者有不明資金的流向，并不是之前預(yù)算中詳細(xì)制定的資金用途，對(duì)于以外狀況的資金挪用必須報(bào)備，有詳細(xì)記載。對(duì)于檢查中出現(xiàn)的問題要予以及時(shí)解決，調(diào)整資金使用方案，使其符合財(cái)務(wù)預(yù)算。3.4重視執(zhí)行過程和考核工作。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理工作中，都要嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，讓一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都能夠圍繞著財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，還必須要相應(yīng)的監(jiān)管制度，讓企業(yè)管理策略和方法融合到財(cái)務(wù)預(yù)算管理中。此外，企業(yè)的管理者也要避免因個(gè)人意志而轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行重點(diǎn)，更不能隨意的更改和曲解預(yù)算執(zhí)行規(guī)定。針對(duì)醫(yī)藥行業(yè)預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)將預(yù)算管理與員工的績(jī)效考核有機(jī)的聯(lián)系在一起。這樣的做法可以刺激企業(yè)的員工，調(diào)動(dòng)其工作的積極性，能夠及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，并且及時(shí)解決。為了保證預(yù)算有效的落實(shí)，得到全面性的貫徹和執(zhí)行，就必須依托于完善的考核機(jī)制，并且重視預(yù)算的執(zhí)行過程，從過程中需找問題，發(fā)現(xiàn)問題并且解決問題。
3.5建立完善的管理體系。
對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)來說，一個(gè)完善的管理體系有利于保障財(cái)務(wù)預(yù)算制定的合理性、執(zhí)行的有效性、獲益的最大化。一個(gè)完善的管理體系主要包含了三個(gè)方面。第一階段是財(cái)務(wù)預(yù)算的編制；第二階段是財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的追蹤；第三階段是財(cái)務(wù)預(yù)算的成績(jī)總結(jié)。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作應(yīng)該根據(jù)公司董事會(huì)的預(yù)算目標(biāo)要求，結(jié)合經(jīng)營(yíng)預(yù)算已經(jīng)確定的銷售、采購(gòu)及毛利目標(biāo)，組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算方案。從利潤(rùn)預(yù)算、資金預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、運(yùn)營(yíng)周期預(yù)算四個(gè)方面著手，制定出合理的預(yù)算編制方案。財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行追蹤應(yīng)該采用跟蹤分析法。如果出現(xiàn)和預(yù)算存在偏差的情況需要及時(shí)分析原因，通過改進(jìn)使其始終不偏離最初設(shè)定的年度目標(biāo)。建立常規(guī)分析和專項(xiàng)財(cái)務(wù)分析相結(jié)合的體系，常規(guī)性分析始終跟進(jìn)，階段性的開展專項(xiàng)財(cái)務(wù)分析。最后一個(gè)階段就是在年底，整個(gè)醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行全年總結(jié)的情況下，根據(jù)這一年度的企業(yè)收益，全面性的總結(jié)分析該年度編制的財(cái)務(wù)預(yù)算的合理的地方和不足的地方?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，查漏補(bǔ)缺，提出財(cái)務(wù)預(yù)算編制以及執(zhí)行的過程中存在的問題，分析問題，解決問題，在下一個(gè)年度避免再犯。通過三個(gè)階段的財(cái)務(wù)預(yù)算的完善可以建立一套行之有效的管理體系，使企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)制度化、科學(xué)化。
4、結(jié)論
出現(xiàn)兼職有以下幾種可能性：1）原有正職已做得很好很平穩(wěn)，不需要投入太多的精力即可維持良性運(yùn)作，有時(shí)間和精力或者礙于人情、友情客串多做一份副業(yè)的。這種兼職屬于能者多勞型，有較好的網(wǎng)絡(luò)和實(shí)力，注重聲譽(yù)和口碑，主、輔業(yè)分得很清楚，兩邊都會(huì)打好招呼，打理清楚，不會(huì)只為金錢而濫兼，是屬于有職業(yè)精神、受歡迎的兼職合作。2）業(yè)績(jī)一般或者企業(yè)政策一般，思想比較樸素，希望多找?guī)准移髽I(yè)分?jǐn)備N售費(fèi)用的。3）缺乏基本職業(yè)精神和敬業(yè)態(tài)度，多掛幾家企業(yè)混底薪的。4）一些企業(yè)為節(jié)省自建隊(duì)伍費(fèi)用，全部招收兼職人員以降低成本。5）一些成長(zhǎng)型企業(yè)或轉(zhuǎn)型企業(yè)尋找有經(jīng)驗(yàn)、高素質(zhì)的兼職隊(duì)伍進(jìn)行合作或互補(bǔ)，既有效控制費(fèi)用又績(jī)效斐然。6）一些實(shí)力企業(yè)要求辦事處全部為當(dāng)?shù)氐膶?shí)力商業(yè)客戶，以包容和開放的心態(tài)進(jìn)行合作，接納其自帶的多樣性。7）醫(yī)藥市場(chǎng)和外部環(huán)境的變化，如06年的醫(yī)藥市場(chǎng)整頓、反商業(yè)賄賂活動(dòng)；07年全民炒股、炒基金對(duì)醫(yī)藥銷售的沖擊等。
兼職其實(shí)可控并不可怕，只要是坦蕩、坦誠(chéng)、盡心盡力的，無需回避也并不可恥。企業(yè)不應(yīng)倡導(dǎo)但也不宜簡(jiǎn)單處理，全都一棍子打死。分清不同情況分類處置效果更佳---達(dá)不到業(yè)績(jī)要求、有損公司形象和業(yè)績(jī)的，堅(jiān)決殺無赦；符合公司各階段發(fā)展目標(biāo)和績(jī)效考核、能與公司同步發(fā)展的可以兼收并蓄。
企業(yè)發(fā)展的不同階段對(duì)兼職問題的看法是有差異的。是否存在兼職、是否考慮使用兼職也是企業(yè)綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的直觀比較結(jié)果。
如果企業(yè)尚處發(fā)展初期，需要有效借助外部資源快速開發(fā)市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)以更開放、包容的心態(tài)有效接納和發(fā)展好的兼職隊(duì)伍，以求更快更好地發(fā)展，奠定自己的實(shí)力基礎(chǔ)。這一階段更多以結(jié)果為導(dǎo)向，如果企業(yè)一味要求專職又拿不出有足夠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的人員政策，只會(huì)適得其反。這時(shí)兼職是一種快速有效的隊(duì)伍補(bǔ)充方式，很多區(qū)域經(jīng)理可能會(huì)是其他一些大公司的省區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理或者自己擁有公司。只要能對(duì)企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品盡心盡責(zé)，就是對(duì)企業(yè)最大的忠誠(chéng)和負(fù)責(zé)。因?yàn)槭虑耙烟拐\(chéng)溝通，兼職與否并不是最大的問題，更不代表誠(chéng)信，銷售隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)才是需要考慮的最大問題。
如果企業(yè)自身發(fā)展壯大了，可以拿出更好的條件來自建一支強(qiáng)有力的隊(duì)伍，就可以理直氣壯地提高門檻，要求專職，但也還是要看實(shí)際績(jī)效，不要為凈化而凈化，有些辦事處本身就是由客戶轉(zhuǎn)變而來的，完全要求專職也強(qiáng)人所難。其實(shí)這個(gè)階段應(yīng)該提升的是對(duì)市場(chǎng)的細(xì)化管理和開發(fā)要求。很多好的銷售人員出來兼職是因?yàn)樵衅髽I(yè)已過于穩(wěn)定，如果每個(gè)階段企業(yè)都能提出更高更新但又切合實(shí)際的要求，大家也會(huì)兢兢業(yè)業(yè)去做，不會(huì)因?yàn)槭^斗目標(biāo)而倦怠和停歇。如果企業(yè)能夠有豐富立體的系統(tǒng)市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃或者制訂更為科學(xué)和富有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性的政策，強(qiáng)兵強(qiáng)將們也會(huì)興味盎然繼續(xù)奮戰(zhàn)。
在制藥企業(yè)中，與員工工作聯(lián)系最為緊密的莫過于客戶關(guān)系和培訓(xùn)。大多數(shù)制藥企業(yè)監(jiān)督員工銷售工作過程的手段，主要是直接主管實(shí)時(shí)實(shí)地監(jiān)督，定期匯報(bào)監(jiān)督，同事間互相監(jiān)督的模式，以此來控制員工在進(jìn)行客戶關(guān)系管理甚至客戶知識(shí)管理的工作過程，從而有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，以期達(dá)到相應(yīng)的業(yè)績(jī)水平。對(duì)于員工的培訓(xùn)與發(fā)展，已經(jīng)有一些大型藥企采用了網(wǎng)上在線學(xué)習(xí)的方式，在節(jié)省高額培訓(xùn)費(fèi)用的同時(shí)，讓員工足不出戶就可以汲取到對(duì)自身發(fā)展和工作有幫助的醫(yī)藥學(xué)知識(shí)和管理學(xué)知識(shí)。客戶關(guān)系管理（CRM）是指針對(duì)客戶的信息、關(guān)系、知識(shí)等的全面管理，尤其是對(duì)于對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展有重要價(jià)值的客戶的管理?？蛻絷P(guān)系管理是在“以客戶為導(dǎo)向”的背景下，產(chǎn)生發(fā)展起來的企業(yè)管理方法，其強(qiáng)調(diào)“從客戶出發(fā)”，以客戶為管理對(duì)象，基于客戶生命周期的變化來施行管理業(yè)務(wù)的過程；同時(shí)，根據(jù)客戶的需求來匹配企業(yè)的業(yè)務(wù)資源及流程，動(dòng)態(tài)地管理客戶信息和客戶價(jià)值，從而能夠全面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。客戶知識(shí)管理是現(xiàn)代客戶關(guān)系管理中的一個(gè)重要概念。WaylandandCole（1997）認(rèn)為企業(yè)的成長(zhǎng)須將重心置于客戶，而客戶知識(shí)管理強(qiáng)調(diào)有效地獲取、分享和擴(kuò)散客戶知識(shí)，因?yàn)榭蛻糁R(shí)管理將會(huì)決定企業(yè)的價(jià)值。Garcia－MurilloandAlmabi（2002）認(rèn)為企業(yè)最重要的知識(shí)來源是客戶，所以必須積極地與客戶對(duì)話，獲取客戶知識(shí)，才能了解客戶做出購(gòu)買決策的理由。只有有效地進(jìn)行知識(shí)分析和應(yīng)用，才能幫助企業(yè)留住客戶并創(chuàng)造價(jià)值。因此利用現(xiàn)代化信息手段進(jìn)行客戶知識(shí)管理，是現(xiàn)代企業(yè)客戶關(guān)系管理發(fā)展的潮流。
2案例分析
西安楊森制藥有限公司，作為美國(guó)強(qiáng)生公司在華最大的子公司，成立于1985年，總部設(shè)在北京，生產(chǎn)基地位于西安，在華員工超過5000人。公司業(yè)務(wù)包括生產(chǎn)和銷售高質(zhì)量的藥品，產(chǎn)品主要涉及胃腸病學(xué)、神經(jīng)精神學(xué)、變態(tài)反應(yīng)學(xué)、疼痛管理學(xué)、抗感染、生物制劑和腫瘤等領(lǐng)域；除此之外，公司還致力于提供與健康相關(guān)的服務(wù)及開展大眾健康教育。西安楊森公司生產(chǎn)和銷售包括處方藥和非處方藥在內(nèi)的30多種產(chǎn)品，其中不乏嗎丁啉、達(dá)克寧霜、婦科用達(dá)克寧、派瑞松、采樂等一些早已獲得大眾廣泛認(rèn)可的家庭必備的非處方藥品。西安楊森早在2011年就開始運(yùn)用IPAD設(shè)備進(jìn)行管理活動(dòng)，是國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)第一個(gè)將IPAD應(yīng)用到生產(chǎn)管理、銷售管理、人力資源管理、培訓(xùn)管理等諸多方面的企業(yè)。其中針對(duì)銷售人員開發(fā)的APP應(yīng)用主要是用于進(jìn)行客戶知識(shí)管理。以下是國(guó)內(nèi)藥企和部分外資藥企在銷售管理中遇到的問題。
問題一：醫(yī)藥銷售中廣泛存在一些公司為了提升銷售業(yè)績(jī)，針對(duì)醫(yī)院相關(guān)科室的醫(yī)生進(jìn)行商業(yè)賄賂，以此換取大量處方的問題。外資醫(yī)藥企業(yè)受到RDPAD（在華外商投資醫(yī)藥企業(yè)協(xié)會(huì)）的監(jiān)督，以及企業(yè)本國(guó)法律的約束，對(duì)于向中國(guó)醫(yī)生進(jìn)行商業(yè)賄賂的行為制定了嚴(yán)格的規(guī)定加以約束。但是迫于業(yè)績(jī)指標(biāo)的壓力，一些銷售經(jīng)理或者銷售代表會(huì)采取虛報(bào)會(huì)議和日常公關(guān)支出的形式，變相進(jìn)行商業(yè)賄賂行為，以換取銷量。大多數(shù)藥企對(duì)于這樣的，除了制定員工手冊(cè)嚴(yán)格要求員工自律，就是通過管理層反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司相關(guān)處罰政策。但是在實(shí)際操作上，是無法真正控制員工行為的，因此也就有了葛蘭素史克“賄賂門”事件的發(fā)生。
問題二：由于醫(yī)藥銷售工作的對(duì)象是具有專業(yè)職稱的醫(yī)生，每家制藥公司都會(huì)要求員工在拜訪醫(yī)生時(shí)，應(yīng)該運(yùn)用培訓(xùn)學(xué)習(xí)到的產(chǎn)品相關(guān)專業(yè)知識(shí)，向醫(yī)生推廣在特定治療領(lǐng)域應(yīng)用的藥品。員工的工作質(zhì)量往往只能通過最終的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來衡量。這樣的考核方式存在于大多數(shù)的制藥企業(yè)中，如果由于外界環(huán)境的變化，如出現(xiàn)產(chǎn)品落標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊、產(chǎn)品誤解等對(duì)銷售業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的情況，對(duì)于員工來說，過往的業(yè)績(jī)考核方式就有失公平，容易使員工產(chǎn)生挫敗感，甚至萌生去意。
問題三：大多數(shù)制藥公司在將公司學(xué)術(shù)會(huì)議資源與客戶的匹配上，大都出于主觀因素，根據(jù)一線員工的反饋和基層管理人員的建議來進(jìn)行。而實(shí)際的情況是公司的市場(chǎng)部無法準(zhǔn)確掌握的。這就容易造成，一線銷售代表更愿意將公司的學(xué)術(shù)會(huì)議資源投入到那些與自己關(guān)系較好的客戶身上，并沒有根據(jù)客戶的潛力和現(xiàn)有產(chǎn)出來合理分配公司資源，從而很大程度上造成了公司有限資源的浪費(fèi)，也沒有達(dá)到最佳的投入產(chǎn)出比，不利于公司對(duì)資源合理分配的管理和控制違規(guī)的發(fā)生?；谝陨瞎緦?duì)員工合規(guī)行為的控制、提高一線人員對(duì)客戶的拜訪質(zhì)量以及合理分配資源的需要，西安楊森公司與蘋果公司合作開發(fā)出一套針對(duì)一線銷售管理的客戶知識(shí)管理用戶APP，應(yīng)用于公司給每位一線銷售員工配發(fā)的IPAD設(shè)備上。通過設(shè)置客戶基本信息、拜訪資源、拜訪記錄和拜訪反饋4個(gè)子目錄，來提高一線員工的工作效率和專業(yè)度，同時(shí)便于公司收集管理客戶知識(shí)?？蛻艋拘畔蛻粜彰?、職稱、所在單位、一周門診量、相關(guān)病人數(shù)、同類藥品處方量、公司產(chǎn)品處方量等項(xiàng)目。拜訪資源有市場(chǎng)部定期發(fā)送的近期相關(guān)領(lǐng)域研究進(jìn)展，產(chǎn)品信息等相關(guān)推廣PPT及視頻資源。拜訪記錄及拜訪反饋需要一線銷售代表在對(duì)每個(gè)客戶拜訪完成后填寫，并且打開定位功能，最后需要客戶填寫簡(jiǎn)單的反饋意見。同時(shí)，該項(xiàng)目還增加了市場(chǎng)問卷功能，在銷售人員拜訪的過程中，可以邀請(qǐng)客戶填寫調(diào)查問卷，以供公司市場(chǎng)部門研究或者幫助醫(yī)學(xué)會(huì)做臨床調(diào)研收集數(shù)據(jù)，此項(xiàng)目?jī)H在公司有安排時(shí)使用。公司可以通過監(jiān)控銷售代表對(duì)每一份產(chǎn)品及醫(yī)療領(lǐng)域相關(guān)PPT和視頻資源的使用地點(diǎn)和使用的耗時(shí)，并與相應(yīng)客戶的記錄和反饋相匹配，來評(píng)估一線人員對(duì)該客戶拜訪的真實(shí)情況，作為員工績(jī)效考核的重要組成部分之一。與此同時(shí)，利用IPAD設(shè)備的便利性，公司可以通過員工的實(shí)時(shí)拍照，取得相關(guān)的市場(chǎng)真實(shí)情況。只要利用好這一管理系統(tǒng)，公司就可以收集相應(yīng)客戶的信息、需求以及來自客戶的反饋等知識(shí)，從而進(jìn)行有效的客戶知識(shí)管理。
3總結(jié)與研究的局限性
關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)監(jiān)督
中圖分類號(hào)：F23
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：16723198（2015）27-0107-01
l 制藥企業(yè)加強(qiáng)對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督的必要性
制藥企業(yè)加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督是集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一管理的需要，有效規(guī)范工作流程，優(yōu)化資源配置。子公司作為獨(dú)立法人主體，具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和支配的權(quán)利，為了實(shí)現(xiàn)制藥企業(yè)總體目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)要通過嚴(yán)格的監(jiān)督管制，不斷規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)行為，降低制藥企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)資金管理，保障財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的準(zhǔn)確性、可靠性，促使制藥企業(yè)做出具有前瞻性、科學(xué)性、可行性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策，提高醫(yī)藥行業(yè)整體發(fā)展水平。
2 制藥企業(yè)對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督存在的問題
2.1 對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制不完善
我國(guó)部分制藥企業(yè)尚未形成完善的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位，缺乏貫穿母、子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，管理者監(jiān)督意識(shí)薄弱，內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，監(jiān)督力度不足，缺乏有效的事前控制、事中控制、事后控制的全過程財(cái)務(wù)監(jiān)控制制度，加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不利于規(guī)范管理層籌資、投資、經(jīng)營(yíng)管理行為。
2.2 對(duì)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算控制不完善
大部分子公司采取獨(dú)立預(yù)算管理模式，預(yù)算管理目標(biāo)往往脫離了集團(tuán)企業(yè)的整體計(jì)劃策略和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，只注重自身利益最大化，同時(shí)，各個(gè)子公司之間由于醫(yī)藥業(yè)務(wù)不同、產(chǎn)品需求不同、自身財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況不同，使得制藥企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算控制不一致，對(duì)于新藥品研制、精密設(shè)備更新、原材料采購(gòu)等所需資金管控不嚴(yán)格，預(yù)算管理相對(duì)粗獷，執(zhí)行力度不夠，缺乏硬性約束。
2.3 局部利益沖突導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真
我國(guó)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱現(xiàn)象比較嚴(yán)重，相關(guān)部門之間都存在各自的局部利益，使得相互之間都不愿意及時(shí)提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，導(dǎo)致信息溝通不及時(shí)，管理當(dāng)局無法及時(shí)掌握集團(tuán)的財(cái)務(wù)情況。子公司為了完成短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，經(jīng)營(yíng)管理者會(huì)出現(xiàn)逆向選擇行為，截留信息，提供虛假財(cái)務(wù)信息，嚴(yán)重造成財(cái)務(wù)信息失真，損害制藥企業(yè)整體利益。
2.4 缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制
集團(tuán)企業(yè)醫(yī)藥業(yè)務(wù)規(guī)模較大，人力資源管理制度不完善，子公司人員流動(dòng)性大，工作態(tài)度遲緩，積極性較差，主要是因?yàn)槿狈τ行У募?lì)約束機(jī)制，制藥企業(yè)的利益沒有與子公司有效的結(jié)合起來，從而影響企業(yè)員工潛在能力的發(fā)揮，不利于制藥企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
3 制藥企業(yè)對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督的完善措施
3.1 完善對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制
制藥企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的董事會(huì)制度，由董事會(huì)進(jìn)行科學(xué)、整體的經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行嚴(yán)格的分析、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、控制，不斷規(guī)范經(jīng)營(yíng)制度，充分發(fā)揮制藥企業(yè)股東大會(huì)、董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督效力。管理層應(yīng)高度重視內(nèi)部審計(jì)制度，定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，評(píng)估內(nèi)部控制的有效性，以及不定時(shí)財(cái)務(wù)抽查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，確保子公司財(cái)務(wù)信息真實(shí)、可靠。
3.2 強(qiáng)化制藥企業(yè)全面預(yù)算管理
制藥企業(yè)藥物品種眾多，國(guó)家藥品監(jiān)督十分嚴(yán)格，因此需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理來降低生產(chǎn)成本，執(zhí)行資金集中、統(tǒng)一管理，推行集團(tuán)及各級(jí)子公司全員參與，制藥企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的預(yù)算委員會(huì)，負(fù)責(zé)藥品、設(shè)備等項(xiàng)目預(yù)算編制、審批、執(zhí)行管控，將集團(tuán)企業(yè)的效益作為子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保各個(gè)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與制藥企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略一致。加強(qiáng)對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行力度的監(jiān)控，出現(xiàn)問題及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)、解決，并根據(jù)制藥企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及時(shí)調(diào)整預(yù)算編制，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理效果。
3.3 實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度
制藥企業(yè)應(yīng)向下屬子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，由集團(tuán)企業(yè)對(duì)其進(jìn)行人事關(guān)系、工資福利管理，使財(cái)務(wù)總監(jiān)的經(jīng)營(yíng)管理理念以集團(tuán)利益為主，獨(dú)立于子公司的經(jīng)營(yíng)管理，有效的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度有利于制藥企業(yè)的集權(quán)管理。集團(tuán)企業(yè)通過委派人員對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，將集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)、貫徹至各個(gè)分公司，使制藥企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，避免子公司經(jīng)營(yíng)者為了短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)損害集團(tuán)權(quán)益，杜絕財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱現(xiàn)象，及時(shí)溝通，保障財(cái)務(wù)信息真實(shí)、可靠，從而制定有效的財(cái)務(wù)策略。
3.4 建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制
制藥企業(yè)應(yīng)根據(jù)子公司人員實(shí)際情況建立有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，最大程度調(diào)動(dòng)子公司的積極性，以集團(tuán)利益為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。制藥企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)、合理的投資回報(bào)率，合理預(yù)測(cè)未來經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，保證資產(chǎn)保值增值，建立衡量子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的考核體系，將績(jī)效考核結(jié)果與員工的年終獎(jiǎng)和崗位晉升有效結(jié)合，建立股票期權(quán)激勵(lì)制度，完善選拔任用機(jī)制，充分發(fā)揮企業(yè)員工潛在能力，同時(shí)實(shí)行責(zé)任人懲罰制度，約束員工不良行為，為制藥企業(yè)快速發(fā)展共同努力。
關(guān)鍵詞：EVA管理體系；資源利用率；節(jié)約型企業(yè)
2010年1月22日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委正式公布修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）與利潤(rùn)總額并列作為考核的重要指標(biāo)，這就意味著國(guó)資委對(duì)央企考核“指揮棒”的導(dǎo)向從重利潤(rùn)到重價(jià)值的重大變化，以期引導(dǎo)并改變長(zhǎng)期以來一些央企忽視資本成本、片面追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式的局面。國(guó)資委此舉旨在突出企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造， 促進(jìn)企業(yè)構(gòu)建EVA管理體系，從而提高資源綜合利用效率，推動(dòng)節(jié)約型企業(yè)的建設(shè)，最終提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。
一、EVA與EVA管理體系
（一）何謂EVA
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）這一概念最早是由20世紀(jì)90年代思騰思特咨詢公司提出，目前EVA管理理念被眾多國(guó)際知名公司所接受，比如波音、可口可樂等，國(guó)內(nèi)的寶鋼、東風(fēng)汽車、青島啤酒等上市公司也都實(shí)施了EVA管理體系，并取得了良好的成效。
EVA可歸納為“4M”，即評(píng)價(jià)（Measurement）、管理（Management）、激勵(lì)（Motivation）、理念（Mindset）四個(gè)方面?！?M”清晰地表達(dá)了EVA的價(jià)值所在，即全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，真實(shí)反映股東財(cái)富的增加；建立基于價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值最大化；建立企業(yè)有效增加價(jià)值的激勵(lì)機(jī)制，使經(jīng)營(yíng)者站在股東的立場(chǎng)上謀劃企業(yè)的發(fā)展；形成價(jià)值管理和價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值觀，培育創(chuàng)新價(jià)值的企業(yè)文化。基于EVA的上市公司價(jià)值評(píng)價(jià)體系由四部分組成。
EVA是一個(gè)總量指標(biāo)，為了更加客觀公正地評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)，還需將EVA分解為一系列存在相互交叉、約除關(guān)系的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素體系?？梢奅VA是一個(gè)綜合性極強(qiáng)的考核指標(biāo)，反映了企業(yè)投資、融資、運(yùn)營(yíng)等各方面管理活動(dòng)的效率。
（二）EVA管理體系
EVA真正要發(fā)揮作用，還有賴于EVA管理體系的成功運(yùn)轉(zhuǎn)。EVA管理體系著重從以下四個(gè)方面架構(gòu)：
1.評(píng)價(jià)（Measurement）。依據(jù)EVA驅(qū)動(dòng)要素分解，循序漸進(jìn)、自上而下建立一套適用于企業(yè)各管理層次的EVA業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。各層次考核指標(biāo)與對(duì)應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素掛鉤，又直接指向EVA總量指標(biāo)。不同的營(yíng)運(yùn)部門出發(fā)點(diǎn)不同，但目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。
2.管理（Management）?？己酥笜?biāo)與激勵(lì)機(jī)制相輔相成，相得益彰。建立EVA激勵(lì)制 度須引入一系列獨(dú)特的措施：激勵(lì)基礎(chǔ)是EVA改善值非絕對(duì)值；注重當(dāng)期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的結(jié)合、部門業(yè)績(jī)與整體業(yè)績(jī)的權(quán)衡；獎(jiǎng)懲不封頂也不保底；設(shè)立獎(jiǎng)金庫(kù)以豐補(bǔ)歉。
3.激勵(lì)（Motivation）?？己酥笜?biāo)、激勵(lì)制度的變革必然要求管理制度相應(yīng)調(diào)整。 EVA管理制度幾乎囊括了管理決策的所有方面，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、投融資決策、預(yù)算編制、計(jì)劃制定、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控等。EVA管理制度尤其注重對(duì)企業(yè)自身與所處行業(yè)的價(jià)值診斷，從而有針對(duì)性地實(shí)施價(jià)值提升策略。
4.理念（Mindset）。變革能夠使企業(yè)煥發(fā)活力，但變革也因觸動(dòng)利益而引發(fā)抗拒。
EVA理念的灌輸與滲透是最佳的疏導(dǎo)方式。所謂灌輸，即開展廣泛的員工培訓(xùn)，使員工充分地理解、認(rèn)同EVA理念。所謂滲透，即組建高效的董事會(huì)與精干的管理層，使EVA理念在公司治理制度完善過程中生根發(fā)芽，觸發(fā)企業(yè)文化發(fā)生深刻變革。
二、企業(yè)構(gòu)建EVA管理體系的意義
（一）EVA有助于企業(yè)對(duì)成本總量的控制
傳統(tǒng)成本管理偏重于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)價(jià)值鏈兩端的研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)和人力資源管理重視不足，同時(shí)傳統(tǒng)成本管理注重顯性會(huì)計(jì)成本，忽略了賬面無法反映的、難以精確計(jì)量的隱性成本，典型的如股權(quán)資本成本。而EVA成本管理的理念更加科學(xué)，其成本概念已經(jīng)從顯性成本拓展到隱性成本，從生產(chǎn)成本延伸到貫穿價(jià)值鏈的全過程成本。
1.EVA考慮了股權(quán)資本的隱性機(jī)會(huì)成本
股權(quán)資本成本是股東投資時(shí)要求的預(yù)期報(bào)酬率，企業(yè)融通股權(quán)資本沒有債權(quán)資本還本付息的負(fù)擔(dān)，因此這種預(yù)期報(bào)酬率很容易被忽略。企業(yè)實(shí)際承擔(dān)的股權(quán)資本成本可以根據(jù)股利增長(zhǎng)模型測(cè)算。由于我國(guó)上市公司股利支付率較低，我國(guó)股市市盈率偏高，且我國(guó)上市公司股利增長(zhǎng)率過低，導(dǎo)致實(shí)際股權(quán)資本成本極低，低于債券融資利率，甚至低于銀行貸款利率。我國(guó)資本市場(chǎng)股權(quán)資本成本缺位，與風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬原理大相徑庭，導(dǎo)致了我國(guó)資本市場(chǎng)功能缺陷。 形成如此實(shí)務(wù)與理論相悖的根源在于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)股權(quán)資本隱眭成本的漠視，致使股權(quán)成本無法真正成為成本約束。
EVA的重大突破在于運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的機(jī)會(huì)成本概念，賦予股權(quán)資本以明確的資本成本率，即根據(jù)資本資產(chǎn)定價(jià)模型測(cè)算的股權(quán)投資必要報(bào)酬率。EVA使股權(quán)資本成本真正成為成本約束，企業(yè)無法回避股權(quán)資本的隱性成本，避免企業(yè)隱性虧損，使企業(yè)回歸到價(jià)值創(chuàng)造軌道上來。
2.EVA有助于促進(jìn)企業(yè)重視價(jià)值鏈的全過程成本
我國(guó)相當(dāng)多數(shù)制造型企業(yè)成本控制的范圍只限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動(dòng)，并未涉及或很少涉及到研究和開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售以及售后服務(wù)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過程。研究表明，采購(gòu)成本占制造業(yè)企業(yè)總成本的65%，占非制造業(yè)企業(yè)的25%。企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，研發(fā)、銷售與人力資源投入越來越重要，費(fèi)用逐年上升。研究表明，企業(yè)在開始生產(chǎn)之前，已有80%以上的成本已經(jīng)在研發(fā)、設(shè)計(jì)階段被鎖定，成為約束成本。EVA驅(qū)動(dòng)要素指標(biāo)體系涵蓋了企業(yè)價(jià)值鏈的基本活動(dòng)（研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷及服務(wù)）及輔助活動(dòng)（人力資源、物流）各個(gè)環(huán)節(jié)的成本與費(fèi)用，對(duì)EVA驅(qū)動(dòng)要素的控制有助于推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈的全 過程成本控制。
EVA管理制度并非一味地降低成本，而是講求戰(zhàn)略成本控制。戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)攸關(guān)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造與維持，優(yōu)先確保戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)資源配置，尋求在各價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)間權(quán)衡取舍，重組、優(yōu)化價(jià)值鏈其他價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，以控制成本。復(fù)星實(shí)業(yè)（600196）于2004年建立了EVA績(jī)效考核體系，其EVA價(jià)值診斷報(bào)告就首先從全球視野角度總結(jié)了醫(yī)藥行業(yè)的三種業(yè)務(wù)模式及戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)：一是研發(fā)驅(qū)動(dòng)型，大量醫(yī)藥基礎(chǔ)研究投入以開發(fā)高利潤(rùn)率的專利產(chǎn)品；二是普藥開發(fā)型，不遺余力地營(yíng)銷推廣以提高品牌認(rèn)知度；三是并購(gòu)增長(zhǎng)型，并購(gòu)后的人力資源、管理資源整合成為發(fā)揮并購(gòu)協(xié)同效益的關(guān)鍵，其次再結(jié)合復(fù)星實(shí)業(yè)的實(shí)際情況制定了實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的攻關(guān)難點(diǎn)。
（二）EVA促進(jìn)資產(chǎn)綜合利用率提高
1.長(zhǎng)期費(fèi)用資本化有利于提高生產(chǎn)效率與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
提高生產(chǎn)效率的有效措施是應(yīng)用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和優(yōu)化的制造工藝，根本途徑在于樹立全員意識(shí)和鼓勵(lì)全員參與。前者有賴于研究開發(fā)項(xiàng)目的大量投入，后者則仰仗人員培訓(xùn)活動(dòng)的深入開展。營(yíng)銷投入是開拓市場(chǎng)份額、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要手段。營(yíng)銷投入的長(zhǎng)期積累有助于樹立品牌知名度與美譽(yù)度，影響深遠(yuǎn)。研發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用和營(yíng)銷費(fèi)用等長(zhǎng)期費(fèi)用支出著眼于未來，使企業(yè)長(zhǎng)期受益。費(fèi)用化處理雖符合會(huì)計(jì)的穩(wěn)健性原則，卻影響管理層對(duì)此類項(xiàng)目投入的積極性。EVA將這些費(fèi)用資本化，然后在合適的期間攤銷，有利于公司長(zhǎng)期發(fā)展。
2.管理層關(guān)注資本運(yùn)營(yíng)效率有利于提高決策效率。
總資產(chǎn)報(bào)酬率與加權(quán)平均資本成本率的差額，稱為資本運(yùn)營(yíng)效率。只要資本運(yùn)營(yíng)效率為正值，就意味著企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這是一種簡(jiǎn)單有效的決策理念。對(duì)于存量資產(chǎn)決策，資本成本率既定，著重提高總資產(chǎn)報(bào)酬率。一則提高優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率，可以減少存貨持有量、降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加高盈利產(chǎn)品銷量、尋找性價(jià)比更優(yōu)的供應(yīng)商等；二則妥善處置不良資產(chǎn)，可以選擇出售、出租、剝離、托管或破產(chǎn)等方式。對(duì)于增量資產(chǎn)決策，一則優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)降低資本成本率；二則以資本成本率為約束，謹(jǐn)慎進(jìn)行增量投資，約束企業(yè)盲目進(jìn)行資產(chǎn)擴(kuò)張。以英國(guó)勞合銀行為例，運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)效率原則對(duì)下屬業(yè)務(wù)進(jìn)行價(jià)值診斷后，果斷出售了效率低下的不良資產(chǎn)，并實(shí)施收購(gòu)策略實(shí)現(xiàn)公司快速增長(zhǎng)。
（三）協(xié)調(diào)一致的EVA考核指標(biāo)體系有利于促進(jìn)部門協(xié)調(diào)，提高決策執(zhí)行效率。
傳統(tǒng)的考核指標(biāo)體系缺乏有效的統(tǒng)帥，即整體目標(biāo)與各層次考核指標(biāo)缺乏內(nèi)在邏輯關(guān)系。有些考核指標(biāo)甚至自相矛盾，導(dǎo)致員工無所適從。如鼓勵(lì)外拓市場(chǎng)，又嚴(yán)控營(yíng)銷成本，既想馬兒跑，又想馬兒不吃草。協(xié)調(diào)一致的EVA考核指標(biāo)體系把所有考核指標(biāo)指向EVA，統(tǒng)一了價(jià)值導(dǎo)向。部門協(xié)調(diào)與配合也因此順暢，避免公司內(nèi)部不必要的矛盾和推諉導(dǎo)致的決策執(zhí)行低效。
（四）EVA激勵(lì)制度、理念體系有利于激發(fā)員工的潛能。
從物質(zhì)層面上，企業(yè)從管理人員到普通員工的薪酬、升遷同考核指標(biāo)緊密掛鉤，促使每個(gè)企業(yè)成員同舟共濟(jì)、集思廣益提高EVA。從精神層面上，當(dāng)EVA理念逐漸灌輸給全體員工并滲透到管理機(jī)制中，就成功地解決了價(jià)值導(dǎo)向問題。人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源，員工創(chuàng)造力與積極性一旦被激發(fā)，潛能無可限量。1995年，美國(guó)郵政管理局啟動(dòng)EVA項(xiàng)目解決了管理層最棘手的激勵(lì)制度問題后，發(fā)生了深刻蛻變――隔夜交貨率由50%上升為90%，3年工作時(shí)間減少了100萬個(gè)工時(shí)，1997年實(shí)際成本比預(yù)算少花費(fèi)5400萬美元，成功扭轉(zhuǎn)巨額虧損為創(chuàng)紀(jì)錄的盈利。
（五）EVA管理體系強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，有利于主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷精益求精。
國(guó)外專家在對(duì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)進(jìn)行研究分析后發(fā)現(xiàn)，近80%的企業(yè)都具有單一的擁有強(qiáng)大市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的核心業(yè)務(wù)。一方面，EVA的計(jì)算只包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，把非主營(yíng)業(yè)務(wù)收支剔除在外；另一方面，經(jīng)過EVA價(jià)值診斷，圍繞核心業(yè)務(wù)實(shí)施存量資產(chǎn)戰(zhàn)略重組，促進(jìn)增量資產(chǎn)協(xié)調(diào)發(fā)展。EVA管理體系形成長(zhǎng)效機(jī)制，對(duì)核心業(yè)務(wù)予以強(qiáng)有力的保障和支撐。當(dāng)企業(yè)專注核心業(yè)務(wù)，挖掘核心業(yè)務(wù)潛能，資產(chǎn)利用率提高是必然的結(jié)果。
三、結(jié)語
筆者所在單位長(zhǎng)沙中傳機(jī)械有限公司，近年來積極引入EVA考核指標(biāo)，全面構(gòu)建EVA管理體系，該體系的實(shí)施為經(jīng)營(yíng)管理、計(jì)劃、業(yè)績(jī)度量和員工報(bào)酬制度建立一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，營(yíng)造一種追求業(yè)績(jī)的文化氛圍和所有者意識(shí)，使管理人員積極創(chuàng)造價(jià)值，也使員工切身認(rèn)識(shí)到，增加個(gè)人收入的唯一途徑就是為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，從而使員工能夠像股東那樣思維和行動(dòng)?？傊?，EVA管理體系有助于企業(yè)重視全面成本，提高資源利用率，促進(jìn)節(jié)約型企業(yè)的建立。
參考文獻(xiàn)
【公 司】北京康仁醫(yī)藥公司（以下簡(jiǎn)稱康仁公司），從事醫(yī)藥保健品的市場(chǎng)開發(fā)。該公司在創(chuàng)業(yè)之初的主營(yíng)項(xiàng)目為教育產(chǎn)業(yè)，在獲得市場(chǎng)第一桶金后，資金重點(diǎn)投向了有著“朝陽產(chǎn)業(yè)”之稱的醫(yī)藥保健品行業(yè)。
我們的故事就從這里開始。
成功空降
康仁公司老板張總，在公司欲開拓醫(yī)藥市場(chǎng)時(shí)，急需職業(yè)經(jīng)理人助其市場(chǎng)化運(yùn)作。經(jīng)朋友介紹，并經(jīng)數(shù)次面談之后，王向榮與張總在企業(yè)現(xiàn)代管理、人員任免、財(cái)務(wù)支持、市場(chǎng)切入等方面達(dá)成共識(shí)，最主要的是個(gè)人待遇方面張總也達(dá)到了王向榮的要求，二人大有相見恨晚之意。
于是，王向榮很快被張總?cè)蚊鼮榭等使矩?fù)責(zé)醫(yī)藥項(xiàng)目的總理，擁有產(chǎn)品選擇與上市的相關(guān)權(quán)力。張總此時(shí)則退居幕后，由王向榮定期匯報(bào)市場(chǎng)業(yè)績(jī)。
這時(shí)候，可以說，王向榮在康仁公司是一人之下，萬人之上，享有人事、財(cái)政等方面的絕對(duì)支配權(quán)。當(dāng)然，根據(jù)前期王向榮向張總提交的工作報(bào)告，在提取資金數(shù)額達(dá)萬元以上時(shí)，是需要張總審批簽字的。
因?yàn)槭敲駹I(yíng)企業(yè)，手中資金又充裕，張總明白，一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個(gè)稱職的經(jīng)理人來操作，在部門溝通與減少企業(yè)成本等方面，對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，是占有比較優(yōu)勢(shì)的。只要自己控制住企業(yè)的財(cái)政大權(quán)，并充分放權(quán)，公司的成功就只是一個(gè)時(shí)間問題了。
有了張總的充分信任，大力放權(quán)，作為職業(yè)經(jīng)理人的王向榮，自是抓住這一千載難逢的機(jī)遇，一是為了報(bào)答張總對(duì)自己的知遇知恩，二是借此機(jī)會(huì)，提升自己的職業(yè)坐標(biāo)，為以后的更高發(fā)展做好鋪墊。
大刀闊斧，雷厲風(fēng)行，是王向榮的辦事風(fēng)格。市場(chǎng)不等人，稍縱即逝。深諳此道的王向榮立即招兵買馬，進(jìn)行了公司的市場(chǎng)化運(yùn)作。
首先，建立權(quán)責(zé)分明的各大部門，要求是精簡(jiǎn)高效，如公司市場(chǎng)部、辦公室（客服部）、財(cái)務(wù)部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發(fā)展骨架。其他諸如營(yíng)銷部、人力資源部等部門，暫由現(xiàn)設(shè)的三大部門行使其權(quán)責(zé)。三大部門領(lǐng)導(dǎo)由王向榮直接垂直領(lǐng)導(dǎo)與任免。
其次，建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，刪繁就簡(jiǎn)，一些繁文縟節(jié)暫不執(zhí)行，主要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力與權(quán)、責(zé)、利。績(jī)效考核方面，因公司運(yùn)作伊始，前期工作主要是帶領(lǐng)市場(chǎng)部開拓市場(chǎng)，考核的太細(xì)一則增加人力成本，二則在業(yè)績(jī)沒有更大起色之前，不利于團(tuán)隊(duì)合作。所以，人員考核暫實(shí)行粗放化，做到公平、合理即可。
第二，人事任免方面，由王向榮制定全新的人才招聘計(jì)劃，與人才網(wǎng)站和各大獵頭公司達(dá)成協(xié)議。憑借自身多年的人才招聘經(jīng)驗(yàn)和令人耳目一新的企業(yè)愿景介紹，在最短的時(shí)間內(nèi)匯集了大批業(yè)內(nèi)精英加盟。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，王向榮摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領(lǐng)導(dǎo)由業(yè)內(nèi)精英擔(dān)綱外，其他人員均為經(jīng)過數(shù)次面談之后確定的具有堅(jiān)韌性格，勇于開拓進(jìn)取的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。他們剛踏入社會(huì)，充滿朝氣，不怕挫折，相比市場(chǎng)摸爬滾打了數(shù)年的業(yè)內(nèi)精英而言，這些人更擁有可塑性，發(fā)展空間也更大。
經(jīng)過三個(gè)月的市場(chǎng)磨合，王向榮率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)已具有了極強(qiáng)的市場(chǎng)沖擊力與殺傷力，在張總的財(cái)力充分支持下，無后顧之憂的這支市場(chǎng)新生力量，半年之后，就成為醫(yī)藥市場(chǎng)的一匹黑馬，業(yè)內(nèi)側(cè)目。
人與人之間，國(guó)與國(guó)之間，只有永遠(yuǎn)的利益。
維系王向榮與張總之間暫時(shí)衡定關(guān)系的也是利益。事物總是千變?nèi)f化的。當(dāng)王向榮市場(chǎng)開拓大獲成功時(shí)，就對(duì)現(xiàn)有的待遇與安排滋生不滿，自己殫精竭慮的開拓市場(chǎng)，卻終歸擺脫不了看老板臉色行事的打工者的角色，無論自己多么的努力，多么的付出，成功的果實(shí)永遠(yuǎn)是別人的，這對(duì)自己似乎太不公平了。于張總而言，功高蓋主，王向榮在公司的影響力隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，大有超越自己之勢(shì)，長(zhǎng)此以往，公司就會(huì)脫離自己的掌控，改換門庭，成為王家的天下了，對(duì)王向榮的戒備之心也籠罩在心頭。
漸漸地，公司的靜態(tài)平衡慢慢被打破。一方面，王向榮在公司暗中培植自己的勢(shì)力，而張總也逐漸插手公司內(nèi)部管理事務(wù)，對(duì)王向榮的種種限制開始增多。
面對(duì)此情此景，在備感無奈之時(shí)，王向榮盟生退意。
另起爐灶
擁有成功的市場(chǎng)操作案例，又積累了深厚的人脈資源，自己創(chuàng)業(yè)開公司似乎順理成章。
于是，一家屬于王向榮的公司——北京康達(dá)醫(yī)藥公司（以下簡(jiǎn)稱康達(dá)公司）注冊(cè)成立。
因?yàn)榭等使揪褪峭跸驑s一手建立起來的，所以康達(dá)公司的公司機(jī)制與康仁公司很是雷同。各大部門主管與行政人員，有的是從康仁公司帶過來的，有的是市場(chǎng)另行聘用的。
看著自己的公司順利開張，王向榮心里有說不出的高興。作為職業(yè)經(jīng)理人的日子，從此就是一去不復(fù)還了，只要自己好好用心經(jīng)營(yíng)，這個(gè)公司一定能發(fā)展起來的。此時(shí)的王向榮內(nèi)心里充滿了自信。
因?yàn)槭亲约旱墓荆匈M(fèi)用都是自己掏腰包，盡快回籠資金，就成了新生企業(yè)的迫切需求了。復(fù)制康仁公司的成功之路，也會(huì)避免康達(dá)公司少走彎路。王向榮此時(shí)采取的策略是“一跟二仿三貼近”。即：
一跟：康仁公司的市場(chǎng)策略都是由自己一手制定，所以，康達(dá)公司的營(yíng)銷策略都是在康仁公司的基礎(chǔ)上有針對(duì)性予以改進(jìn)，看起來更貼近市場(chǎng)。比如，建立省級(jí)商方面，康仁公司的在全國(guó)以省級(jí)為單位，設(shè)立各大省級(jí)區(qū)域經(jīng)理，下轄各市縣級(jí)經(jīng)銷商，康仁公司只能省代負(fù)責(zé)，省代對(duì)市縣代負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在，康達(dá)公司實(shí)行的是全國(guó)各大區(qū)域，將全國(guó)分為數(shù)個(gè)大區(qū)，如華東區(qū)，華北區(qū)，華南區(qū)，西北區(qū)等，實(shí)行大區(qū)域，每一個(gè)大區(qū)域又下轄數(shù)個(gè)省代，省代下面是市縣級(jí)，一環(huán)跟一環(huán)，環(huán)環(huán)節(jié)制，環(huán)環(huán)相扣?？颠_(dá)公司只對(duì)大區(qū)域負(fù)責(zé)。這種新的區(qū)域劃分，減少了公司直接管理的環(huán)節(jié)，將一些相關(guān)省份的管理轉(zhuǎn)嫁到區(qū)域手中，有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約管理成本。
二仿：康仁公司能做到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，都是王向榮對(duì)市場(chǎng)敏銳的洞察力的結(jié)果。現(xiàn)在，康仁公司的一些市場(chǎng)主打臨床產(chǎn)品，依然是王向榮時(shí)代決定的產(chǎn)品，其市場(chǎng)潛力還有待挖掘。如果康達(dá)公司現(xiàn)在重新選擇產(chǎn)品操作，會(huì)存在一定的市場(chǎng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。并且，重新選擇產(chǎn)品，其市場(chǎng)定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及商經(jīng)銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運(yùn)作的成本。最好的方法，就是在市場(chǎng)上尋找康仁公司現(xiàn)在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關(guān)系的基礎(chǔ)上，加大廣告支持的力度。相信康達(dá)公司會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)取得成功。
三貼近：康仁公司的高盈利產(chǎn)品，到目前為止，已形成了自己獨(dú)有的醫(yī)院運(yùn)作體系，其市占有率較高，只是因?yàn)闀r(shí)間的原因，目前只占據(jù)全國(guó)部分區(qū)域的一二級(jí)市場(chǎng)，三級(jí)市場(chǎng)及第三終端仍然是一個(gè)空白?？等使镜膹埧傇谕跸驑s離開后，又聘請(qǐng)了一位職業(yè)經(jīng)理人來市場(chǎng)操盤，其操作思路下王向榮有很大出入，目前正在做市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整?？颠_(dá)公司如果按原來王向榮的操作手法，在占有一線城市市場(chǎng)的同時(shí)，通路向全國(guó)二三級(jí)市場(chǎng)與第三終端傾斜，相關(guān)服務(wù)再及時(shí)跟進(jìn)，獲利就不存在問題。
各種市場(chǎng)營(yíng)銷策略都制定并順利實(shí)施，各路人馬也都下沉業(yè)務(wù)一線精耕細(xì)作。向前看，美好的未來似乎就在向康達(dá)公司招手。
一個(gè)月過去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)30%，回款額500萬；兩個(gè)月過去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)50%，回款額800萬；三個(gè)月過去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)60%，回款額不到700萬；4個(gè)月過去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個(gè)月過去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬?？颠_(dá)公司在半年之內(nèi)，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國(guó)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，利潤(rùn)率更是免談。
這下，王向榮一下子懵了。親赴全國(guó)各大區(qū)域?qū)嵉乜疾?，?jīng)銷商牢騷滿腹，各區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，康達(dá)公司對(duì)商的市場(chǎng)支持產(chǎn)品被業(yè)務(wù)人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場(chǎng)費(fèi)用更是以各種名目沖抵，種種現(xiàn)狀，造成康達(dá)公司的利潤(rùn)率之低，在同行業(yè)來說罕見。
看著痛心疾首的市場(chǎng)現(xiàn)狀，與自己當(dāng)初設(shè)想的大相徑庭，王向榮一時(shí)也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情，對(duì)于微觀的市場(chǎng)操作，沒有及時(shí)的進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督。以為大方向找對(duì)了，具體的事情讓有經(jīng)驗(yàn)的人員來操作，就可以穩(wěn)坐釣魚臺(tái)了?？墒聦?shí)并非如此。 改革，此時(shí)，似乎也只有改革，才能化解企業(yè)危機(jī)，拯救企業(yè)于水火。王向榮也正是想到如此，立即行動(dòng)，撤掉一些辦事不力的大區(qū)域經(jīng)理，更換一些經(jīng)銷商，對(duì)大批基層業(yè)務(wù)一線人員進(jìn)行清洗后另行再聘，等等，將康達(dá)公司攪的是風(fēng)生水起，人人自保。
改革，是為了企業(yè)更好的發(fā)展，但也要付出的更多?？颠_(dá)公司也一樣，在改革的兩個(gè)月時(shí)間里，原來開辟的市場(chǎng)逐漸萎縮，市場(chǎng)回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，康達(dá)公司起家時(shí)的一些信用債務(wù)也陸續(xù)出現(xiàn)危機(jī)，公司被動(dòng)局面加大。
最讓王向榮不愿意看到的事情終于發(fā)生了，財(cái)務(wù)吃緊，人心渙散，康達(dá)公司陷入舉辦維艱的地步。往前走，只有死路一條。
看來，只有宣布倒閉了。 為什么會(huì)出現(xiàn)這種難堪的局面，王向榮到現(xiàn)在也沒有弄明白。
敗因分析
細(xì)細(xì)梳理王向榮的創(chuàng)業(yè)之路，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其失敗主要存在三個(gè)方面的敗因。
第一，產(chǎn)品選擇之?dāng) Ｍ跸驑s操作康仁公司的產(chǎn)品，是臨床一線用藥。彼時(shí)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策相對(duì)松動(dòng)，監(jiān)管不嚴(yán)，行業(yè)暴利現(xiàn)象受到社會(huì)詬病，國(guó)家相關(guān)部門正在制定配套的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)范措施。比如，其的臨床一線用藥某糖尿病用藥，市場(chǎng)同質(zhì)化產(chǎn)品上十種之多，但由于政策管理不規(guī)范，各種商品名不同的產(chǎn)品均大肆吹噓其療效?？等使緝H此一個(gè)品種年獲利就達(dá)數(shù)千萬。到康達(dá)公司操作同類品種時(shí)，國(guó)家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策相繼出臺(tái)，如對(duì)醫(yī)生收受紅包的管理，藥品廣告管理辦法，藥品包裝管理辦法，等等，這些法規(guī)掐住了企業(yè)違規(guī)操作的七寸，僅僅依賴醫(yī)院的自然走量，其銷量自然大為滑落。
第二，資金斷裂之?dāng)??？等使疽蛴星捌趶埧偟慕逃?xiàng)目所創(chuàng)不菲的資金，作為醫(yī)藥項(xiàng)目啟動(dòng)發(fā)展的關(guān)鍵?！凹抑杏屑Z，心中不慌”。手中有錢，康仁公司在人員待遇方面，做到的公平與合理，以業(yè)績(jī)說話，以能力作為發(fā)言權(quán)，按勞取酬，并在月度，季度，年終都發(fā)放數(shù)額不等的獎(jiǎng)金，如此種種，極大地提高了員工的工作積極性。王向榮當(dāng)初能來張總的康仁公司，也正是因?yàn)檎T人的薪資。反觀康達(dá)公司，因創(chuàng)業(yè)之初的資金，一部分來源于王向榮個(gè)人創(chuàng)業(yè)的積累，一部分來源于親朋的投資入股，一部分來自幾家銀行的高額貸款。資本永遠(yuǎn)有逐利的天性。親朋的入股和銀行的貸款，都是看中了王向榮個(gè)人的創(chuàng)業(yè)能力，一旦王向榮的公司出現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng)，之些親朋和銀行都會(huì)爭(zhēng)先恐后的及時(shí)抽出資金，以分散風(fēng)險(xiǎn)。這種時(shí)候，抽出資金對(duì)康達(dá)公司來說，無異于釜底抽薪。康達(dá)公司的倒閉，也就只剩時(shí)間問題了。
第三，人員任用之?dāng)?。作為職業(yè)經(jīng)理人，王向榮非常明白，有效的吸引人才，需要有相關(guān)的待遇支持。由于康達(dá)公司的資金鏈吃緊，在高級(jí)管理人才的待遇安排方面，康達(dá)公司就顯得有點(diǎn)兒?jiǎn)萘摺Ｈ?，制定?yán)格的財(cái)務(wù)核報(bào)制度，對(duì)營(yíng)銷人員的差旅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)低于同行業(yè)，各種獎(jiǎng)勵(lì)措施缺乏，各種處罰方法卻很多，對(duì)業(yè)務(wù)人員的只注重精神方面的強(qiáng)化灌輸，許下種種公司難以達(dá)成的愿景。一些有遠(yuǎn)見的經(jīng)理人在面談時(shí)在了解這些之后都會(huì)拂袖而去。而王向榮在康仁帶來的一些精英們，在王向榮在康仁公司時(shí)，由于資金方面不存在問題，所以對(duì)屬下的獎(jiǎng)勵(lì)常常是一擲千金，給員工的印象是跟著王向榮干有好處，同時(shí)也形成了一些個(gè)人崇拜。當(dāng)王向榮在自己的公司難以給這些從康仁公司帶過來的同僚們豐厚的待遇時(shí)，他們的心生不滿就會(huì)轉(zhuǎn)移到工作上，如上所述的竄貨，克扣贈(zèng)品，虛擬費(fèi)用等，以撈取更多的好處。這些現(xiàn)象的滋生漫延，實(shí)為企業(yè)發(fā)展之大忌。
有時(shí)，不要以為老板們每天無所事事，風(fēng)光無限，他們要面對(duì)的事情，比起職業(yè)經(jīng)理人來，是有過之而無不及。他們考慮的是企業(yè)發(fā)展的宏觀與微觀兩個(gè)層面，企業(yè)當(dāng)前與今后的發(fā)展方面，公司眾多員工的吃飯問題，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題，各個(gè)部門關(guān)系的梳理問題，等等，都是老板們需要去關(guān)注的。職業(yè)經(jīng)理人的強(qiáng)項(xiàng)在于市場(chǎng)操盤，當(dāng)上老板后，需要解決的問題太多，有時(shí)會(huì)無暇顧及市場(chǎng)一線，就會(huì)出現(xiàn)王向榮的康達(dá)公司后來出現(xiàn)的一些不良現(xiàn)象。所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，也許就是這個(gè)道理。
這里不是說職業(yè)經(jīng)理人不適合創(chuàng)業(yè)。放眼四海，一部分優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)成功，其時(shí)間更短，成功更快，收獲更多。本文的主旨在于，職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，需要在王向榮的康達(dá)公司身上汲取更多的教訓(xùn)。
筆者認(rèn)為，中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷要擺脫發(fā)展困境，主要應(yīng)該從突破和創(chuàng)新兩個(gè)方面進(jìn)行突圍：第一是從思想上進(jìn)行自我突破，只有思想上有飛躍，行動(dòng)上才會(huì)有突破；第二是從營(yíng)銷上進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)新是時(shí)代的主流更是醫(yī)藥營(yíng)銷跳出困境的利器，主要包括產(chǎn)品創(chuàng)新、策略創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個(gè)方面。
思想上的突圍
企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸來自于企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的思想局限，企業(yè)只有不斷的變革和創(chuàng)新能發(fā)展，然而變革與創(chuàng)新是艱難的，但是真正難的不是變革與創(chuàng)新，而是思想上的自我束縛。中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)要圖謀發(fā)展，首先應(yīng)該在思想上進(jìn)行自我突破，擺脫思想上的束縛和傳統(tǒng)思維的慣性。"突破，從超常規(guī)思維開始！”"思路決定出路”，只有思想上有了飛躍，行動(dòng)上才會(huì)有突破。突破四大障礙，具備二個(gè)意識(shí)，跳出一個(gè)陷阱，是中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷突圍的關(guān)鍵！
1、變革與創(chuàng)新，突破四大障礙 企業(yè)的變革與創(chuàng)新不是一句容易的話，雖然大家都意識(shí)到變革與創(chuàng)新將是企業(yè)的未來，但是要將創(chuàng)新與變革的思想付諸于實(shí)踐是十分艱難的，因?yàn)樗鼘⒏淖兗鹊美婧凸逃袘T性現(xiàn)況，所以它必須突破四大障礙：
認(rèn)知障礙：如何喚起企業(yè)管理層的認(rèn)同，讓大家真正意識(shí)到變革與創(chuàng)新的必要性？
資源障礙：變革與創(chuàng)新幅度越大，需要的資源也就越多，但是企業(yè)的資源有限，怎么辦？
動(dòng)力障礙：如何和憑什么去鼓動(dòng)和保證關(guān)鍵人物的快速并執(zhí)著的行動(dòng)？
政治障礙：管理層是否認(rèn)可和支持你變革？還是把你趕出管理層？
上述的每一個(gè)障礙都有可能消磨或阻止你的創(chuàng)新和變革意志的出現(xiàn)和實(shí)踐，并嚇退很多意志不強(qiáng)的變革者。對(duì)于目前以傳統(tǒng)營(yíng)銷為主的大部分醫(yī)藥企業(yè)來說，這個(gè)束縛就顯得更加難以突破。所以，企業(yè)高管是否有足夠的決心和能力突破這四個(gè)障礙是變革與創(chuàng)新能否成功的關(guān)鍵因素。
問題是，如何去突破這四大障礙？藍(lán)海戰(zhàn)略提出了克服關(guān)鍵組織障礙的引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法，提倡讓行動(dòng)引領(lǐng)變革，這里的關(guān)鍵是要運(yùn)用變革的試點(diǎn)，正所謂"眼見為實(shí)”，只要讓人們一傳十十傳百地行動(dòng)起來，當(dāng)數(shù)量達(dá)到臨界規(guī)模的人們以信心和能量感染了整個(gè)組織而行動(dòng)起來去實(shí)現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)意時(shí)，根本性的變化就會(huì)發(fā)生。認(rèn)知障礙的突破也就順理成章了；將有限的資源從冷點(diǎn)調(diào)出，重新分配在你的熱點(diǎn)上，互通有無，助你突破資源障礙；而跨越動(dòng)力障礙的關(guān)鍵在于對(duì)準(zhǔn)中央瓶，將最具影響力的關(guān)鍵任務(wù)退到前臺(tái)示意和影響組織的變革；跨越政治上的障礙則不要孤軍奮戰(zhàn)，需要請(qǐng)個(gè)謀士，"借助你的天使，讓魔鬼閉嘴?！?/p>
2、具備第二套預(yù)算和試點(diǎn)市場(chǎng)二個(gè)意識(shí)
醫(yī)藥企業(yè)的變革和創(chuàng)新，需要冒風(fēng)險(xiǎn)，而這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是不可預(yù)知和揣測(cè)的。企業(yè)在突破了四大障礙之后，需要將思想化為實(shí)踐，接受現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)，如何將這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)降到最低呢？這就需要我們具備試點(diǎn)市場(chǎng)和第二套預(yù)算這二個(gè)意識(shí)。
正如德魯克所說，"我們無法左右變革，我們只能走在變革時(shí)代的前面。惟一可能取得成功的原則是努力創(chuàng)造未來。努力創(chuàng)造未來是要冒很大風(fēng)險(xiǎn)的。然而，它的風(fēng)險(xiǎn)比被動(dòng)地接受未來小得多。”因此，主動(dòng)變革比被動(dòng)接受要安全的多，試點(diǎn)市場(chǎng)去驗(yàn)證比一開始要全國(guó)推廣要安全的多，擁有為應(yīng)對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)的第二套預(yù)算比沒有要安全的多。
何為試點(diǎn)市場(chǎng)變革市場(chǎng)呢？我們知道創(chuàng)新抑或是改革的先驅(qū)者總是不可避免的陷入三種陷阱：第一種是不符合戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)新機(jī)會(huì)；第二種是混淆"新奇”與"創(chuàng)新”之間的界限；第三是混淆具體的動(dòng)作與行動(dòng)計(jì)劃之間的界限。要避免落入這些陷阱就要有組織試驗(yàn)，這就是變革或試點(diǎn)市場(chǎng)。無論是在設(shè)計(jì)上，還是在市場(chǎng)上，或是在服務(wù)上，試點(diǎn)市場(chǎng)變革的風(fēng)險(xiǎn)通常是相當(dāng)小的。
什么是第二套預(yù)算呢？創(chuàng)新和變革者要做兩套預(yù)算：第一套是營(yíng)業(yè)收支預(yù)算，它顯示出維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)所需要的費(fèi)用，一般大約占全部費(fèi)用的80%—90%；第二套是需要為未來制定第二套獨(dú)立預(yù)算。不管企業(yè)的變革和創(chuàng)新處在困難時(shí)期還是繁榮時(shí)期，第二套套預(yù)算應(yīng)保持穩(wěn)定，一般在10%—12%。除非企業(yè)受災(zāi)難性的打擊，企業(yè)的生存面臨危機(jī)。對(duì)待未來的預(yù)算上，企業(yè)應(yīng)提出這樣的問題："若要取得最理想的效果，這個(gè)行動(dòng)最多需要多少費(fèi)用？”重視未來的第二套預(yù)算，是企業(yè)決心創(chuàng)造未來和走在變革者前面的承諾。
3、突破唯指標(biāo)論的陷阱
營(yíng)銷業(yè)績(jī)是需要用數(shù)字來說話的，但營(yíng)銷決不能只講銷售指標(biāo)。只講銷售指標(biāo)的營(yíng)銷至少會(huì)帶來兩個(gè)嚴(yán)重的問題：一是會(huì)導(dǎo)致維持性的庸俗營(yíng)銷，扼殺了創(chuàng)新營(yíng)銷的一切可能。新產(chǎn)品開發(fā)、新營(yíng)銷模式建設(shè)、新市場(chǎng)開發(fā)、費(fèi)用預(yù)算等一切創(chuàng)新、變革無從談起；二是唯指標(biāo)論，會(huì)導(dǎo)致大家都對(duì)指標(biāo)不負(fù)責(zé)任，看似最務(wù)實(shí)、最保險(xiǎn)的方案，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)最大。從近處看：沒有產(chǎn)品和廣告戰(zhàn)略的支持、沒有先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)模式和優(yōu)秀銷售隊(duì)伍的支持，到底能完成多少銷售指標(biāo)誰心里也沒底，"腳踏西瓜皮，滑到那里算那里”，年初定指標(biāo)，年中改指標(biāo)，一改再改，一降再降，這是很多醫(yī)藥企業(yè)近年來的慣性；從遠(yuǎn)處看：唯指標(biāo)論不能為未來打算，只是被動(dòng)接受變革，這是要冒很大風(fēng)險(xiǎn)的。
（二）營(yíng)銷上的突破
醫(yī)藥營(yíng)銷相對(duì)于快速消費(fèi)品來講是相對(duì)滯后的、不成熟的，而且正面臨狹谷里作戰(zhàn)的困境。由于產(chǎn)品特性和政策的限制，無法充分展開營(yíng)銷的攻勢(shì)，渠道會(huì)越走越窄：一方面是由于醫(yī)藥營(yíng)銷渠道單一，只有醫(yī)院、藥店兩個(gè)常規(guī)渠道，第三終端、第四終端初露頭角，還需要醫(yī)藥企業(yè)和營(yíng)銷界人士的不斷探索；另一方面，由于醫(yī)藥產(chǎn)品關(guān)系消費(fèi)者的生命安危，國(guó)家政策對(duì)其生產(chǎn)、宣傳、銷售都有一定的限制，從而局限了醫(yī)藥營(yíng)銷。很多企業(yè)營(yíng)銷乏力，眼巴巴的等待國(guó)家政策的放開來獲得更多的利潤(rùn)，這是不正確的想法。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該在國(guó)家政策許可的范圍內(nèi)充分發(fā)揮營(yíng)銷的作用，從產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷策略、營(yíng)銷管理創(chuàng)新去思考，探索出一條嶄新的、能讓中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷走上健康、快速發(fā)展的廣闊之路。
1、 產(chǎn)品創(chuàng)新
新藥開發(fā)投入大、周期長(zhǎng)、上市推廣難度高是現(xiàn)實(shí)的問題，這就制約了醫(yī)藥產(chǎn)品的創(chuàng)新，導(dǎo)致醫(yī)藥產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、低水平競(jìng)爭(zhēng)激烈、仿制藥充斥市場(chǎng)。從這個(gè)角度說，醫(yī)藥產(chǎn)品創(chuàng)新勢(shì)在必行，但客觀上又有一定困難，怎么辦？
筆者認(rèn)為，藥品關(guān)系消費(fèi)者的生命安危，有著特殊性，但它也是商品，要經(jīng)過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的歷練和選擇。新藥的研發(fā)必不可少，它需要的大量資源除了企業(yè)還應(yīng)該由國(guó)家承擔(dān)部分這個(gè)關(guān)系國(guó)計(jì)民生的大課題，但就目前來說，短期內(nèi)，醫(yī)藥企業(yè)可以避開這個(gè)難題，采取逆向產(chǎn)品創(chuàng)新的方法來更新產(chǎn)品，獲得市場(chǎng)矚目。
逆向產(chǎn)品創(chuàng)新與"一藥多名”和"仿制藥”現(xiàn)象是有著本質(zhì)區(qū)別的，后者是新瓶裝老酒，而前者則是價(jià)值創(chuàng)新，以市場(chǎng)調(diào)研和消費(fèi)者心理探測(cè)（尚陽咨詢特有調(diào)研分析工具）為基礎(chǔ)，遵循市場(chǎng)需求和滿足消費(fèi)者價(jià)值、心理訴求的原則，以營(yíng)銷手段主導(dǎo)而非技術(shù)主導(dǎo)的產(chǎn)品創(chuàng)新。具體來說，逆向產(chǎn)品創(chuàng)新可以從概念創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、包裝創(chuàng)新、產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新、利益訴求創(chuàng)新、傳播途徑傳新等幾個(gè)方面思考研發(fā)新產(chǎn)品。
如著名的感冒藥"白加黑”就是針對(duì)市場(chǎng)上的感冒藥配方陳舊、服后易打瞌睡等不足，在國(guó)內(nèi)第一次采取日夜分開的給藥方式。廣告詞"消除感冒，日夜分明”、"白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”，這一差異化的產(chǎn)品創(chuàng)新使其在感冒藥的激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
再如著名醫(yī)藥企業(yè)武漢健民，二十年不變的龍牡壯骨顆粒，雖有很高的美譽(yù)度，但產(chǎn)品老化的事實(shí)不可避免的失去了許多的消費(fèi)者，筆者運(yùn)用消費(fèi)者心理探測(cè)等一系列工具的運(yùn)用，深入準(zhǔn)確的把握了解消費(fèi)者心理真正的所需，協(xié)助制定了產(chǎn)品戰(zhàn)略三步曲，一方面將龍牡壯骨顆粒重新定位為寶寶的鈣，收縮為嬰幼兒補(bǔ)鈣的第一品牌；另一方面，進(jìn)一步開發(fā)果味、無糖、巧克力、維C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智的咀嚼片、泡騰片、口服液等差異化的新產(chǎn)品，賦予了龍牡品牌新的概念，把消費(fèi)群體從兒童擴(kuò)展到中成藥骨健康的特色產(chǎn)品系列，從而開辟出了一片新天地。
產(chǎn)品是貫穿企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從始至終的核心，也是一切營(yíng)銷的出發(fā)點(diǎn)。產(chǎn)品戰(zhàn)略是營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品創(chuàng)新的基點(diǎn)。企業(yè)必須注重產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定。產(chǎn)品創(chuàng)新必然帶動(dòng)其產(chǎn)品策略、渠道規(guī)劃、品牌傳播、終端變革等一系列的創(chuàng)新探索。作為營(yíng)銷管理者一定要思考產(chǎn)品是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力？如何賦予產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力？開發(fā)有差異化、有獨(dú)特賣點(diǎn)、有溢價(jià)能力的新產(chǎn)品，以滿足消費(fèi)者喜新厭舊、標(biāo)新立異、追求時(shí)尚，對(duì)體現(xiàn)消費(fèi)、感受消費(fèi)、個(gè)性化消費(fèi)日益提高的需求是企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新的三大基本點(diǎn)之一，是大有可為的！
2、營(yíng)銷策略
醫(yī)藥營(yíng)銷在營(yíng)銷策略上的困境表現(xiàn)在：產(chǎn)品宣傳受限，傳播手段經(jīng)久不變；渠道推力不足，終端促銷乏力，兌費(fèi)等手段不合市場(chǎng)也不合法理人情；市場(chǎng)突圍戰(zhàn)術(shù)簡(jiǎn)單，過于倚重廣告的作用。在國(guó)家政策和行業(yè)整合的關(guān)口，如果醫(yī)藥企業(yè)不能改變傳統(tǒng)的營(yíng)銷策略，不采用先進(jìn)的創(chuàng)新的策略去整合營(yíng)銷，走出一片新天地，其命運(yùn)前途堪憂。
思路決定出路，這是一個(gè)策略先行的年代。營(yíng)銷策略創(chuàng)新在今天的市場(chǎng)營(yíng)銷中占據(jù)了越來越重要的地位，以快銷品為例，超女的一炮走紅，蒙牛利用神五事件的品牌提升，娃哈哈非?？蓸?中國(guó)人自己的可樂”，營(yíng)銷策劃成功的案例比比皆是；就醫(yī)藥行業(yè)而言，白加黑、感嘆號(hào)等也都是經(jīng)典案例。然而，營(yíng)銷策略創(chuàng)新不僅僅是廣告策略創(chuàng)新，還有品牌策略創(chuàng)新、渠道策略創(chuàng)新、戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)（變革試點(diǎn)）創(chuàng)新、市場(chǎng)突圍策劃創(chuàng)新等等。
以渠道策略創(chuàng)新為例。分銷渠道是營(yíng)銷管理的主體，而目前中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)渠道整合的不足和渠道重心的錯(cuò)位是制約其營(yíng)銷發(fā)展的主要問題。很多醫(yī)藥企業(yè)以招商為主，完全把市場(chǎng)交給了經(jīng)銷商，缺乏對(duì)市場(chǎng)的掌控力度，這對(duì)一些無力營(yíng)銷的中小企業(yè)來說是合適的，但市場(chǎng)必然不能自主，利潤(rùn)必然不足；另外一些具備自營(yíng)市場(chǎng)的企業(yè)，其市場(chǎng)運(yùn)作重心也在企業(yè)本部而非區(qū)域市場(chǎng)，這就導(dǎo)致企業(yè)在終端的推動(dòng)力不足，其利潤(rùn)不足以支撐整個(gè)營(yíng)銷體系，一方面市場(chǎng)助推效果不明顯，另一方面也是典型的賠錢做買賣。如何從渠道策略上解決這個(gè)問題呢？筆者認(rèn)為渠道創(chuàng)新是必然趨勢(shì)，創(chuàng)新的二個(gè)方向：一個(gè)是改造傳統(tǒng)渠道，推進(jìn)經(jīng)銷商進(jìn)步，充分發(fā)揮經(jīng)銷商的作應(yīng)；第二個(gè)渠道多元化建設(shè)，以可行可控、以我為主、與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新制勝、增減有度、因地制宜、虛實(shí)相濟(jì)、借船出海、不進(jìn)則退（定期整頓）等九項(xiàng)策略為指導(dǎo)整合渠道，另外以拓寬通路、縮短通路、到有市場(chǎng)的地方建渠道、增加通路、職能分解組合、產(chǎn)品分解組合、 "托管”經(jīng)營(yíng)等方式創(chuàng)新渠道，以為經(jīng)銷商提供和保證利益為核心理念，重塑渠道價(jià)值鏈。
以市場(chǎng)突圍策劃創(chuàng)新為例。面對(duì)同質(zhì)化的市場(chǎng)，面對(duì)被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)的策略，如何形成突圍？筆者認(rèn)為從點(diǎn)、線、面、高、中、低、里、外、虛、實(shí)上思考策劃點(diǎn)，結(jié)合市場(chǎng)現(xiàn)況和企業(yè)資源，一定能夠?qū)ふ业接行У耐黄品桨?。在地理上從點(diǎn)、線、面角度考慮，戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)的建立，局部市場(chǎng)的突破，打通一線連成一個(gè)面，在產(chǎn)品上從點(diǎn)、線、面角度考慮，核心產(chǎn)品或潛力產(chǎn)品的深入挖掘研發(fā)將一品做大，填充產(chǎn)品線的不足形成系列產(chǎn)品，由點(diǎn)到線由線連成面逐步形成在某產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。在宣傳促銷上從高、中、低角度考慮，高空宣傳造勢(shì)、媒體傳播；中空渠道推廣、渠道創(chuàng)新；低空地面推進(jìn)、終端促銷。在資源上從里、外角度考慮，里整合企業(yè)內(nèi)部資源；外利用外部社會(huì)資源。在出奇制勝的策劃與實(shí)踐上從虛、實(shí)結(jié)合角度考慮，虛，請(qǐng)營(yíng)銷專家策劃出奇制勝的策略；實(shí)，企業(yè)要選擇樣板市場(chǎng)組織實(shí)施，形成突破。如，如何完善第一終端與第二終端的聯(lián)動(dòng)？如何搶占先機(jī)開辟第三終端（除農(nóng)村市場(chǎng)之外的城市社區(qū)醫(yī)療服務(wù)體系）？如何率先建立第四終端（消費(fèi)者聯(lián)誼會(huì)）？如何在嚴(yán)打醫(yī)藥回扣的形勢(shì)下率先轉(zhuǎn)換處方藥的傳統(tǒng)銷售模式，快速找到并形成新的合法而互惠營(yíng)銷方式？
"以正和，以奇勝”，只要醫(yī)藥企業(yè)用心去思考、策劃，必要時(shí)可借助外腦，對(duì)企業(yè)資源和市場(chǎng)狀況進(jìn)行窮盡思考和分析，重整元素（3＋1聚合躍變思維），一定能夠形成創(chuàng)新的營(yíng)銷策略，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足并順利發(fā)展。
3、營(yíng)銷管理
如果說營(yíng)銷是中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的短板，那么管理就是醫(yī)藥營(yíng)銷的短板。目前不少企業(yè)品牌知名度和美譽(yù)度都很好，銷量也很好，但就是市場(chǎng)混亂，竄貨嚴(yán)重，利潤(rùn)不足，幾個(gè)億的銷售額，利潤(rùn)不足2000萬，為什么？這就是管理出了問題。如果能夠及時(shí)、正確運(yùn)用先進(jìn)的在營(yíng)銷有的理念和方法，一定能幫助這些醫(yī)藥企業(yè)走出困境。
在現(xiàn)有的企業(yè)管理和營(yíng)銷管理體系中，我們是否可以用系統(tǒng)的思考，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)被動(dòng)、慣性運(yùn)作的現(xiàn)況，以檢討、審查的目光，分析營(yíng)銷管理是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合？營(yíng)銷管控體系是否健全？管理制度與銷售政策是否合理？營(yíng)銷費(fèi)用和預(yù)算管理是否正確？銷售指標(biāo)管理是否合理？有沒有動(dòng)態(tài)的過程管理？業(yè)務(wù)流程是合理、規(guī)范、高效？營(yíng)銷培訓(xùn)系統(tǒng)是否真正發(fā)揮了"第二生產(chǎn)力”的作用？績(jī)效考核是否能刺激和調(diào)動(dòng)體系的積極性？經(jīng)銷商管理體系是否完善等？從這些角度去反思營(yíng)銷管理，一定能夠發(fā)現(xiàn)并鎖定關(guān)鍵問題進(jìn)而得出調(diào)整或完善方案，提升系統(tǒng)效率。
以營(yíng)銷管控體系為例。許多市場(chǎng)一線的經(jīng)銷商、銷售人員常覺得企業(yè)的系統(tǒng)市場(chǎng)支持不夠，有許多應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的好建議難以被企業(yè)采納，企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，總覺得有力無處使。反之，許多企業(yè)的老總常覺得有許多愿意和好主意難以在現(xiàn)有的營(yíng)銷體系中得以實(shí)施。問題出在營(yíng)銷管控體系不健全。筆者成功研究出一種適合中小型企業(yè)的二元三角管控體系。所謂二元，一元是企業(yè)的正確決策、貫徹執(zhí)行，二元是市場(chǎng)的快速反應(yīng)，這是營(yíng)銷管理體系建設(shè)的兩個(gè)基本目的；所謂三角，即營(yíng)銷組織的崗位職責(zé)、制度政策和業(yè)務(wù)流程，這是營(yíng)銷管理體系的三個(gè)基本要素和支柱。整個(gè)系統(tǒng)通過崗位、職責(zé)的有效設(shè)置和落實(shí)來簡(jiǎn)化組織管理體系的建設(shè)；通過政策、制度的制定和實(shí)施來支持崗位職責(zé)的有效發(fā)揮；通過業(yè)務(wù)管理流程的優(yōu)化來提高管理效率；通過三角的良性循環(huán)才能確保二元目標(biāo)的達(dá)成，通過三角的有效實(shí)施使領(lǐng)導(dǎo)的決策更準(zhǔn)確、更及時(shí)，使正確的決策能更好的得以貫徹執(zhí)行，根據(jù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)需要，該體系給予市場(chǎng)以系統(tǒng)而快速的支持。
而其內(nèi)在的精髓就是通過這些管理單元和流程的規(guī)范化，達(dá)成精益化管理的目的。通過設(shè)計(jì)適合企業(yè)現(xiàn)狀的二元三角管控體系，企業(yè)不僅可以達(dá)成決策的貫徹執(zhí)行和市場(chǎng)的快速反應(yīng)，還能通過優(yōu)化體系，規(guī)范流程，合理銷售政策從而確保最合理的營(yíng)銷費(fèi)率，避免不必要的資源浪費(fèi)。筆者給某上市公司做營(yíng)銷管理體系咨詢時(shí)，充分運(yùn)用二元三角管控理論的精髓，通過對(duì)區(qū)域市場(chǎng)職能的調(diào)整、出差路線的重新設(shè)計(jì)、售后服務(wù)體系的政策調(diào)整等措施，優(yōu)化了營(yíng)銷體系的結(jié)構(gòu)，提高了單位銷售貢獻(xiàn)。減少了30%的銷售人員，降低了差旅費(fèi)、降低了售后服務(wù)費(fèi)用，提高了市場(chǎng)掌控能力、完善了售后服務(wù)體系建設(shè)，節(jié)省了386萬元百營(yíng)銷費(fèi)用。
以渠道管理與控制為例。藥品竄貨是令每個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理都頭痛的問題，但是不能因?yàn)楦Z貨問題就不做市場(chǎng)，就要嚴(yán)格控制貨流，或者干脆放任自流。要解決竄貨的根本就要加強(qiáng)渠道的管理與控制，制定合適的價(jià)差體系，系統(tǒng)、合理和主動(dòng)，注重細(xì)節(jié)和方法才是渠道管控的要訣。對(duì)待渠道問題關(guān)鍵要把握好："防大于治”、"理”管和"控”管。首先，要從流通管理、成員管理、部門管理這三個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)管理，使它們相互之間具有循環(huán)作用。其二，要加強(qiáng)渠道管理中報(bào)酬力、強(qiáng)制力、法律力、專家力、相關(guān)力的運(yùn)用。其三，經(jīng)銷商管理要有三步曲（布局和選擇、引導(dǎo)和培養(yǎng)、管理和控制）。其四，對(duì)經(jīng)銷商要有遠(yuǎn)景控制、服務(wù)控制、投資控制、人員控制、協(xié)議（合同）控制、沖突控制、價(jià)格控制、評(píng)估控制、利益掌控、激勵(lì)控制等十大控制。