時(shí)間：2023-09-14 17:39:00
導(dǎo)語：在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.
關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理
Key words: group;financial management
中圖分類號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)22-0058-01
0引言
集團(tuán)公司資產(chǎn)總量占我國資產(chǎn)總量的比例在逐年增長(zhǎng),其在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所發(fā)揮作用的日益突出。集團(tuán)公司作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體系,最初流入的是現(xiàn)金,最終流出的也是現(xiàn)金。集團(tuán)公司的各項(xiàng)管理工作都要服從于財(cái)務(wù)管理目標(biāo),不能各自為政,財(cái)務(wù)管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。實(shí)踐證明,財(cái)務(wù)管理的好,集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益就高。反之,財(cái)務(wù)管理差,集團(tuán)公司經(jīng)營效益就低。因此,為了使集團(tuán)公司在競(jìng)爭(zhēng)中生存并發(fā)展下去,采取有效措施加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作,是擺在集團(tuán)公司面前的頭等大事。
1集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在問題
1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團(tuán)公司采取分權(quán)管理體制,分權(quán)過度,造成對(duì)核心企業(yè)駕馭不利,難以從集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、籌資和分配活動(dòng),集團(tuán)所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結(jié)果是損害了集團(tuán)的整體利益,集團(tuán)公司整體資源的優(yōu)化配置受到影響。
1.2 會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高,難以形成科學(xué)的經(jīng)營判斷由于受會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、制度和會(huì)計(jì)政策有可選擇性、經(jīng)營者在觀念上的偏差、內(nèi)部管理制度缺失以及會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高等項(xiàng)因素的影響集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高,有的集團(tuán)公司甚至出現(xiàn)了失真的會(huì)計(jì)信息,這極易使企業(yè)對(duì)自身的判斷出現(xiàn)錯(cuò)誤,并由此造成企業(yè)決策失誤。
2加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作的有效措施
2.1 營造良好的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境,推行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的高低,資產(chǎn)能否安全、完整,有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》能否得到貫徹執(zhí)行,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制起著至關(guān)重要的作用。為此集團(tuán)公司應(yīng)建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化,使之成為一個(gè)嚴(yán)密、完整的控制體系。用以規(guī)范集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)行為,保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及舞弊行為,確保法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。同時(shí),內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境對(duì)建立和實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)控制產(chǎn)生影響,好的環(huán)境可以不斷完善與環(huán)境相適應(yīng)的制度。為此,營造良好的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境,推行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制,是加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理行之有效的方法。
2.2 實(shí)施全面預(yù)算管理,提高集團(tuán)運(yùn)營效能企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級(jí)經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)和各位員工聯(lián)合起來,圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行,即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制,它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想,通過“分散權(quán)責(zé),集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。
2.3 建立內(nèi)部銀行,發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)隨著我國集團(tuán)公司的發(fā)展壯大,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的組建與發(fā)展,迫切要求創(chuàng)建一個(gè)金融媒介,起到加強(qiáng)集團(tuán)凝聚力、提供金融服務(wù)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內(nèi)部結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能以及資金融通功能內(nèi)部銀行應(yīng)運(yùn)而生。內(nèi)部銀行作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人,全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行性金融機(jī)構(gòu),它是集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等手段而設(shè)立的集團(tuán)內(nèi)部資金的管理機(jī)構(gòu),是集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心、信貸中心、資金調(diào)劑中心。他不僅能夠發(fā)揮控制住子公司的財(cái)務(wù)收支、資金流動(dòng),保證母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時(shí),還可以發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、進(jìn)行同業(yè)拆借來為各個(gè)子公司融通更多的資金。由此可見,內(nèi)部銀行是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向。
2.4 利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進(jìn)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中核算與控制隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及會(huì)計(jì)電算化提供了可能,為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進(jìn)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中核算與控制。實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管,對(duì)成本、費(fèi)用進(jìn)行控制,對(duì)財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配進(jìn)行統(tǒng)籌,并在實(shí)時(shí)監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財(cái)務(wù)目標(biāo), 減少子公司為謀求小團(tuán)體利益損害集團(tuán)公司整體利益的不規(guī)范行,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化。
2.5 借助計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng),建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)
一般來說,財(cái)務(wù)危機(jī)都有一個(gè)逐步暴露、不斷惡化的過程,國內(nèi)外的大量案例表明,陷入經(jīng)營危機(jī)的企業(yè)幾乎毫無例外地都是以出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)為征兆的,因而可以建立危機(jī)的預(yù)警體系來對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和防范。對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行的全過程進(jìn)行監(jiān)測(cè),并對(duì)監(jiān)測(cè)結(jié)果進(jìn)行識(shí)別、判定,據(jù)此確定公司財(cái)務(wù)處于何種景氣狀態(tài),然后進(jìn)一步預(yù)測(cè)其發(fā)展趨勢(shì)。借助計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng),建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和預(yù)警模型,可以綜合度量集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平,及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),從而采取及時(shí)有效的措施防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終形成來源于各子公司,且成因復(fù)雜,因此,集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)與預(yù)警,建立子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及預(yù)警系統(tǒng),避免陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。
2.6提升內(nèi)部審計(jì)管理水平,完善公司治理結(jié)構(gòu)近年來,公司治理結(jié)構(gòu)在全世界范圍內(nèi)越來越成為經(jīng)營者、投資者、債權(quán)人、執(zhí)法者和立法者關(guān)注的焦點(diǎn)。內(nèi)部審計(jì)作為公司控制系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分,能站在全局來分析和考慮問題,能對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行有效的控制,能最大程度地規(guī)避企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),保護(hù)投資者的利益。現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)的范圍也已從傳統(tǒng)上的財(cái)務(wù)擴(kuò)大到風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理層次上,有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和健全的公司治理結(jié)構(gòu)已成為現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)關(guān)注的焦點(diǎn)。隨著風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向內(nèi)部控制時(shí)代的來臨,內(nèi)部審計(jì)的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為分析、確認(rèn)、揭示關(guān)鍵性的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。為此,通過拓展內(nèi)部審計(jì)范疇,提高內(nèi)部審計(jì)技術(shù),提升內(nèi)部審計(jì)價(jià)值,變革內(nèi)部審計(jì)的管理模式,內(nèi)部審計(jì)將會(huì)在公司治理、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中上發(fā)揮巨大而獨(dú)特的作用。
關(guān)鍵詞：信息化 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 體制
隨著計(jì)算機(jī)在生活中的應(yīng)用越來越廣泛，信息時(shí)代的發(fā)展使得集團(tuán)公司全球化的經(jīng)營特征更為突出，最終成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角。作為在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，股份經(jīng)濟(jì)普遍發(fā)展的前提下產(chǎn)生和高速發(fā)展的集團(tuán)公司來說，它是由多個(gè)企業(yè)組成的具有多功能經(jīng)營特點(diǎn)的聯(lián)合體。但正是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的復(fù)雜性和多重性導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理大不同于單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域通過信息技術(shù)的應(yīng)用和信息資源的開發(fā)實(shí)現(xiàn)了變革和發(fā)展，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，其信息化的實(shí)現(xiàn)是先進(jìn)信息技術(shù)在集團(tuán)公司管理中的重要體現(xiàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化涉及信息技術(shù)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)專業(yè)管理等。利用信息化可以提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)處理的時(shí)效性和準(zhǔn)確性、財(cái)務(wù)管理的水平、財(cái)務(wù)管理的控制、管理層的決策水平等，促進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的發(fā)展。
一般來說，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的信息化框架建設(shè)主要包括樹立核心思想、建立應(yīng)用框架、規(guī)范核算體系、集中管理平臺(tái)、全面預(yù)算管理、擴(kuò)展資金管理、財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)以及決策支持方案，而這些方面都可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)來評(píng)價(jià)。下面，筆者就針對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的信息化進(jìn)行相關(guān)的分析。
一、建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息化制度
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制根據(jù)公司聯(lián)合的緊密程度、集團(tuán)利益等因素有多種發(fā)展模式，根據(jù)財(cái)權(quán)的集中程度可以分為集權(quán)制、分權(quán)制和混合型。實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，企業(yè)可以更好的實(shí)現(xiàn)資金的流動(dòng)，提高運(yùn)營管理的效率；同樣可以在一定程度上避免財(cái)權(quán)的分散和弱化，在統(tǒng)一的制度下，集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一化的管理、核算和資金分配，可以避免一些子公司或者部門利用手中的權(quán)利進(jìn)行違規(guī)操作，保證資金的安全和完整；也能使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的效率更高，執(zhí)行和監(jiān)督力度更大，最終促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的提升。
財(cái)務(wù)管理信息化制度的建立需要良好的網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境、合理的財(cái)務(wù)制度以及優(yōu)化的人員結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、信息整合的迅速化、資源服務(wù)的共享化、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)同化。網(wǎng)絡(luò)信息的環(huán)境要綜合考慮集團(tuán)公司內(nèi)部情況、外部市場(chǎng)環(huán)境變化、國家政策、行業(yè)特點(diǎn)，以及集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)、人力資源、物力資源等宏觀微觀環(huán)境因素，通過與主要門戶網(wǎng)站的結(jié)合，來實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的掌握。集團(tuán)內(nèi)部建立一個(gè)財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，通過設(shè)置關(guān)鍵詞和檢索范圍在集團(tuán)指定的重要門戶網(wǎng)站中進(jìn)行檢索，將公司發(fā)展和決策反映到信息平臺(tái)中從而為集團(tuán)管理層及時(shí)提供可靠地信息。
二、建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，構(gòu)建集團(tuán)的動(dòng)態(tài)查詢信息系統(tǒng)
會(huì)計(jì)核算制度的變革來自于會(huì)計(jì)信息供給和需求的變革。會(huì)計(jì)信息的供給來源于其供給者，推行統(tǒng)一、具體的會(huì)計(jì)核算制度提供了可行性。集團(tuán)公司的多元化、規(guī)模以及子公司的結(jié)構(gòu)差別，使得提供會(huì)計(jì)信息的動(dòng)力和效率不一樣，也需要集團(tuán)有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度。另一方面，會(huì)計(jì)信息的需求方面也就是信息的使用者存在多元化的使用群體，需要協(xié)調(diào)政府、投資者和債權(quán)人之間的利益關(guān)系。從會(huì)計(jì)信息的供給和需求以及集團(tuán)公司的特點(diǎn)來看，統(tǒng)一、規(guī)范、科學(xué)的會(huì)計(jì)核算制度必不可少，把公司的會(huì)計(jì)核算作為財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是實(shí)踐的需要，而不僅僅是一個(gè)理論。在制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度時(shí)，必須要按照相關(guān)規(guī)定處理核算制度與準(zhǔn)則的關(guān)系。會(huì)計(jì)核算制度只有在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄、報(bào)告的規(guī)范下，才能保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供有利的、有效的作用。統(tǒng)一的核算體制可以使得財(cái)務(wù)報(bào)表等財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一的編碼規(guī)則和命名規(guī)則也可使其避免在信息平臺(tái)上出現(xiàn)數(shù)據(jù)混亂的現(xiàn)象。
同時(shí)，在管理體制完善的前提下，集團(tuán)公司需要通過信息化手段構(gòu)建集團(tuán)多角度、多層次的動(dòng)態(tài)查詢與反饋系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)高速快捷的傳遞和匯集，從而保證集團(tuán)公司不同子公司、部門、行業(yè)的財(cái)務(wù)信息的有效性、準(zhǔn)確性、合理性和連續(xù)性。運(yùn)用多層次多角度的動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)查詢系統(tǒng)，能夠更高效和及時(shí)地反映母公司與子公司的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況，對(duì)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一快捷的財(cái)務(wù)核算、整合集團(tuán)的資源配置、人員結(jié)構(gòu)等有積極意義。
三、構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算管理的信息化，提高預(yù)算管理效率
集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理具體運(yùn)用主要體現(xiàn)在整體的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，它是集團(tuán)公司為了確保財(cái)務(wù)目標(biāo)順利完成而實(shí)施的整體預(yù)算控制。一般采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式，最終使得集團(tuán)內(nèi)部所有的子公司和部門熟知相關(guān)的財(cái)務(wù)政策，做好事前的財(cái)務(wù)控制。統(tǒng)一的預(yù)算管理可以將集團(tuán)公司中所有的有效部分有效地聯(lián)系起來，這樣便于形成一股合力，有利于促進(jìn)集團(tuán)高效統(tǒng)一地發(fā)展。集團(tuán)公司要發(fā)展，必須有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算，做到從上自下的統(tǒng)籌、安排資金，這樣才能做到有張有弛地調(diào)控企業(yè)。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化可以規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算編制、預(yù)算匯總以及預(yù)算方案調(diào)整，自上而下逐級(jí)完善預(yù)算方案，信息化可以減少重復(fù)的工作，提高工作效率，也可以實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，從而加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行能力，保障整個(gè)預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)。
四、統(tǒng)一的資金管理，增強(qiáng)資金監(jiān)管能力
財(cái)務(wù)管理的資金統(tǒng)一就是要將財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容落實(shí)到各級(jí)組織上，從而實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益主體的責(zé)、權(quán)、利三者的制衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)的管理協(xié)同的宗旨，最終確立集團(tuán)公司整體的市場(chǎng)占有和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。統(tǒng)一的資金管理機(jī)制會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司的整體融資降低，進(jìn)而為子公司提供比銀行更優(yōu)惠的存貸政策，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理部門統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)各部門的收入，下屬子公司的各項(xiàng)收入也要統(tǒng)一集中到總公司財(cái)務(wù)部門。除此之外，財(cái)務(wù)管理部門還要統(tǒng)籌各個(gè)子公司的資金回收和使用的合理合法性。因此，為了提高整個(gè)集團(tuán)運(yùn)行的效率，規(guī)避資金運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)，子公司應(yīng)定期地向母公司提交未來資金流通的預(yù)測(cè)報(bào)告，同樣，母公司也要從融資可行性等角度分析集團(tuán)的資金存量是否充足、融資渠道的提供、資金缺口的填補(bǔ)等問題。充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)行銀企直連，加快結(jié)算速度，實(shí)時(shí)監(jiān)控分、子公司銀行收支情況，不同情況的集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)其自身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)并建立適合自身的資金管理制度，一般情況下集團(tuán)公司采用的資金管理模式都是幾個(gè)層次的資金管理模式的交叉綜合，而不是單一的管理模式。集團(tuán)公司只有根據(jù)自身情況，因地制宜，制定規(guī)范科學(xué)的資金統(tǒng)一管理體制，才能有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。利用信息化的建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，集團(tuán)管理層可以通過資金結(jié)算中心實(shí)時(shí)監(jiān)管所有賬戶資金的使用情況，提高資金的使用效率。
五、信息化使集團(tuán)財(cái)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)流程調(diào)整困難，因此借助先進(jìn)高效的信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡(luò)化對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行管理，可以有效的提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。然而，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理信息化模式必須要滿足其自身的特點(diǎn)，合理的使用和統(tǒng)籌才能為集團(tuán)內(nèi)部提供全面精準(zhǔn)的信息，為管理層快捷、正確地做出決策提供幫助，方便集團(tuán)更好的監(jiān)控。
參考文獻(xiàn)：
[1]李新華.淺談大數(shù)據(jù)時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)[J].通訊世界， 2013（6）
[2]方駿彪.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題及解決辦法探討[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）， 2013（2）
[3]余霞.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化[D].財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所. 2012
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 集團(tuán)公司 挑戰(zhàn) 對(duì)策
本文以集團(tuán)公司作為考察對(duì)象，在財(cái)務(wù)管理所面臨的挑戰(zhàn)方面著重從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角進(jìn)行分析。其中，借助信息不對(duì)稱、信息不完美原理，從另一角度審視挑戰(zhàn)產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上給出相應(yīng)的對(duì)策。這里需要明確，傳統(tǒng)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的策略仍具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義，而本文結(jié)論則是以補(bǔ)充的形式而存在著。
一、經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的挑戰(zhàn)分析
利用信息經(jīng)濟(jì)學(xué)原理來分析集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生機(jī)理，并不意味著傳統(tǒng)會(huì)計(jì)視角的失效，而是試圖建立起某種補(bǔ)充形式來完善對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的理解。
（一）信息不對(duì)稱所導(dǎo)致的挑戰(zhàn)
集團(tuán)公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱現(xiàn)象來自于事業(yè)部結(jié)構(gòu)本身，即各分公司司因各自經(jīng)營活動(dòng)的相對(duì)獨(dú)立性和專業(yè)性，使得它與總公司間擁有更多的個(gè)體信息，這一效果將激勵(lì)分公司隱藏部分財(cái)務(wù)信息而實(shí)施機(jī)會(huì)主義行為。諸如，在預(yù)算資金申報(bào)上超出自身實(shí)際需要量，或者在利潤(rùn)分配上增大自己的福利性基金比例等。這些都構(gòu)成了集團(tuán)公司范圍下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因其影響到了總公司財(cái)務(wù)部門對(duì)資金流量和流向的正確監(jiān)管。
（二）信息不完美所導(dǎo)致的挑戰(zhàn)
信息不完美又是另一類概念，是指因公司無法獲取未來經(jīng)營過程中的全部信息，而使其遭受到不確定因素的干擾。這一后果對(duì)于集團(tuán)公司來說是致命的，歸因于資金在統(tǒng)借后必然存在著還本付息要求，此時(shí)存在著兩類風(fēng)險(xiǎn)：（1）因分公司經(jīng)營不善而影響公司整體的償還行為；（2）因宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)需求變化的影響，集團(tuán)公司資金統(tǒng)借數(shù)量偏離實(shí)際需求量，而增大其的資金合理配置的難度。對(duì)于后者而言，則將在資金使用的過程中得到體現(xiàn)。
二、分析基礎(chǔ)上的現(xiàn)狀反思
上述基于經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的分析結(jié)論表明，僅從會(huì)計(jì)角度來理解集團(tuán)公司所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是不夠的。為此，結(jié)合以上分析來對(duì)集團(tuán)公司（主要指：國有企業(yè)）的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行反思，則將為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施的構(gòu)建提供切入點(diǎn)。
（一）信息不對(duì)稱所導(dǎo)致的現(xiàn)狀反思
圍繞著總公司與分公司的利益博弈來看，因信息不對(duì)稱現(xiàn)象的普遍存在，將使得總公司難以切實(shí)履行財(cái)務(wù)監(jiān)管職能。該監(jiān)管職能不僅體現(xiàn)在對(duì)分公司資金獲取后的使用監(jiān)管，還包含著分公司利潤(rùn)上繳和資金預(yù)算申報(bào)的監(jiān)管。從目前習(xí)慣使用的會(huì)計(jì)學(xué)方法入手，也只能在會(huì)計(jì)制度層面對(duì)分公司實(shí)施行為規(guī)范，而規(guī)范最終的效果如何卻因信息不對(duì)稱的存在而難以評(píng)估。因此，這也是許多集團(tuán)公司收益率見長(zhǎng)，利潤(rùn)率卻下滑的原因之一。針對(duì)這一現(xiàn)狀而言，需要在審計(jì)和公開信息上下工夫，這也就構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施的切入點(diǎn)。
（二）信息不完美所導(dǎo)致的現(xiàn)狀反思
集團(tuán)公司往往存在著多項(xiàng)主營業(yè)務(wù)，且該主營業(yè)務(wù)又具體由下屬分公司開展。在項(xiàng)目制的基礎(chǔ)上不僅存在著上述財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還因經(jīng)濟(jì)外生變量的擾動(dòng)而產(chǎn)生另一種風(fēng)險(xiǎn)，即資金在籌措和配置上的偏差。一般而言，集團(tuán)公司所奉行的多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營在于稀釋盈利風(fēng)險(xiǎn)，但在各分公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的情況下，因個(gè)別分公司的經(jīng)營困境，也將在資金的統(tǒng)借統(tǒng)還上影響集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)狀況。另外，在當(dāng)前金融環(huán)境偏緊的環(huán)境下，還將影響到集團(tuán)公司的利潤(rùn)分配（因上繳的利息量增加）。
三、反思引導(dǎo)下的對(duì)策構(gòu)建
反思引導(dǎo)下的對(duì)策，可從以下三個(gè)方面進(jìn)行構(gòu)建。
（一）完善集團(tuán)公司的內(nèi)控模式
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施的構(gòu)建，首先應(yīng)納入到公司的內(nèi)部控制之中。在組織資源范疇下來考察內(nèi)部控制，實(shí)則在于完善對(duì)人和物的制度控制，并在此基礎(chǔ)上對(duì)組織資源進(jìn)行優(yōu)化配置。其中，應(yīng)強(qiáng)化總公司和分公司財(cái)務(wù)人員的崗位意識(shí)，在公司財(cái)務(wù)章程的規(guī)定下履行財(cái)務(wù)管理職責(zé)。同時(shí)，在集團(tuán)公司的聯(lián)習(xí)會(huì)議上，應(yīng)強(qiáng)調(diào)總公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管權(quán)威，并通過統(tǒng)借統(tǒng)還機(jī)制給予分公司資金使用上的權(quán)限限制。
（二）優(yōu)化集團(tuán)公司的審計(jì)模式
優(yōu)化集團(tuán)公司的審計(jì)模式，實(shí)則在于減少信息不對(duì)稱現(xiàn)象的影響。在鞏固傳統(tǒng)審計(jì)合理成分的基礎(chǔ)上，應(yīng)緊密圍繞著如何公開信息來開展優(yōu)化工作。筆者認(rèn)為，可以在審計(jì)團(tuán)隊(duì)的組建上下工夫。具體為，總公司層面的審計(jì)團(tuán)隊(duì)成員不僅包含專業(yè)審計(jì)人員，還應(yīng)根據(jù)分公司的業(yè)務(wù)特征引入相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員。這樣一來，專業(yè)技術(shù)人員可以就分公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估，從而為審計(jì)人員建立起審計(jì)對(duì)象的整體印象來，最終規(guī)避分公司“增收益、減利潤(rùn)”行為的發(fā)生。
（三）健全集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)警
面對(duì)未來的不確定性，集團(tuán)公司只能通過建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制來應(yīng)對(duì)。此時(shí)，需要在積累內(nèi)源性資金的基礎(chǔ)上來實(shí)現(xiàn)。內(nèi)源性資金來自于集團(tuán)公司的利潤(rùn)部分，且被分割為發(fā)展基金、積累基金和福利基金等三個(gè)部分。針對(duì)分公司可能出現(xiàn)的經(jīng)營虧損問題，可按照“存款準(zhǔn)備金制度”，要求分公司按比例將存留利潤(rùn)的一部分，存入在總公司的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)帳戶中。從而，就可以建立起類似于保險(xiǎn)性質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)態(tài)勢(shì)。但對(duì)于處于虧損的分公司應(yīng)設(shè)計(jì)出外部壓力機(jī)制，促使其完善經(jīng)營管理活動(dòng)。
綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對(duì)文章主題的討論。誠然，針對(duì)本文主題的討論還可以從其它方面展開，但本文仍在獨(dú)特的視角下對(duì)主題進(jìn)行了有益的探索。
四、小結(jié)
本文認(rèn)為，應(yīng)建立起某種補(bǔ)充形式來完善對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的理解。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)在完善集團(tuán)公司的內(nèi)控模式、優(yōu)化集團(tuán)公司的審計(jì)模式，以及健全集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)警等方面下工夫。最后，本文權(quán)當(dāng)拋磚引玉之用。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉濤.關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)問題的新思考[J].經(jīng)營管理者，2011，（7）
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 集約化 策略
引言
集約化財(cái)務(wù)管理工作存在于企業(yè)日常的管理工作中，按照企業(yè)各種費(fèi)用的開支，從項(xiàng)目的立項(xiàng)、審批到現(xiàn)金的支付，這一個(gè)系統(tǒng)的過程中，都要建立較為完整的一套審核制度，將企業(yè)的資金管理貫穿到企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中。為了更好的實(shí)現(xiàn)這一個(gè)目標(biāo)，企業(yè)要對(duì)原來的財(cái)務(wù)管理做出科學(xué)的優(yōu)化，借助于商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)自身的資金結(jié)算系統(tǒng)，組建含有組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)工作人員、項(xiàng)目投資、金融調(diào)度、現(xiàn)金支付、收入統(tǒng)計(jì)、金融信貸等環(huán)節(jié)的，企業(yè)資金集中管理方式，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的有效管理以及財(cái)政權(quán)力的高度集中。
1 集約化財(cái)務(wù)管理的意義
集約化財(cái)務(wù)管理根據(jù)節(jié)儉、高效為價(jià)值目標(biāo)取向，在對(duì)人力、財(cái)力、物力、管理等各種生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)一配置的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的降低、管理的高效性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)的經(jīng)營效益和生產(chǎn)效率。所以，在現(xiàn)代信息技術(shù)不斷發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)不斷發(fā)展的背景下，進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)集約化是一種必然的選擇。企業(yè)集團(tuán)的集約型財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：首先是為了達(dá)到企業(yè)整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，可以更好的落實(shí)目標(biāo)管理制度，為提高財(cái)務(wù)的控制和約束能力提供一定的保證；其次是為了提高資金的合理使用以及提高企業(yè)資金的監(jiān)督力度；最后是對(duì)企業(yè)子公司以及企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)實(shí)行有效的監(jiān)控，保證企業(yè)的整體經(jīng)營活動(dòng)能夠?qū)崿F(xiàn)有效的監(jiān)控。和一般的企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式比較，企業(yè)的集約化財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)是，集約化管理模式更為集中和高效，體現(xiàn)了集約化管理的先進(jìn)性。
2 對(duì)集約化財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)分析
一般意義上來講，企業(yè)的集約化財(cái)務(wù)管理工作是借助于機(jī)構(gòu)的扁平化、財(cái)務(wù)管理權(quán)力的集中化、管理業(yè)務(wù)的流程化、管理手段的網(wǎng)絡(luò)化、管理預(yù)算的模型化、財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)服務(wù)的個(gè)性化、財(cái)務(wù)管理監(jiān)控的實(shí)時(shí)化為特征，詳細(xì)的可以總結(jié)為以下幾個(gè)方面。
首先是，組織精干，機(jī)構(gòu)規(guī)范。我們從集約化財(cái)務(wù)管理的組織形式和財(cái)務(wù)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置來分析，集約化管理的規(guī)范性和精干特征非常的清晰，而且集中的表現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)扁平化以及財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)方面；其次，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作流程的高效性，根據(jù)集約化財(cái)務(wù)管理的工作效率和財(cái)務(wù)管理的服務(wù)質(zhì)量來講，在實(shí)現(xiàn)全面使用現(xiàn)代化信息技術(shù)的條件下，通過對(duì)先前的財(cái)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)權(quán)的集中，一方面能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)流程的整治，另一方面實(shí)現(xiàn)財(cái)權(quán)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)利益的各個(gè)層次，提供高效優(yōu)質(zhì)的個(gè)性化財(cái)務(wù)服務(wù)；高效標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施過程，集團(tuán)集約化財(cái)務(wù)管理的手段和方法具有高效和現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)，這些特征主要是在預(yù)算的模型化，核算的標(biāo)準(zhǔn)化和財(cái)務(wù)管理手段的網(wǎng)絡(luò)化等三個(gè)方面。
3 提高集團(tuán)集約化財(cái)務(wù)管理的措施
3.1 要建立合理的財(cái)務(wù)管理制度
企業(yè)建立的財(cái)務(wù)規(guī)章制度系統(tǒng)，多是由三個(gè)層次構(gòu)成的，分別是管理制度、崗位機(jī)制、崗位分工機(jī)制等。首先，針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理制度來講，要包含下面三個(gè)主要的內(nèi)容：第一是會(huì)計(jì)制度，會(huì)計(jì)制度又包含基本的規(guī)定，會(huì)計(jì)事務(wù)處理的說明、分錄說明和會(huì)計(jì)報(bào)表編制的解釋；第二是財(cái)務(wù)崗位管理制度，崗位管理制度可以看成是按照企業(yè)內(nèi)部，例如總賬的制定、企業(yè)成本的核算以及各種報(bào)銷費(fèi)用等各項(xiàng)的實(shí)際工作內(nèi)容和要求來進(jìn)行制定的。通過崗位制度的制定，明確企業(yè)各個(gè)崗位的基本職責(zé)、權(quán)力和相關(guān)的工作程序，而且建立配套的記錄。第三，針對(duì)集團(tuán)的崗位分工制度來講，崗位分工的主要目的是減少因?yàn)楝F(xiàn)有的一人多崗、一崗位上多個(gè)人員的狀況，而造成的集團(tuán)崗位制度的不可控制性。所以，集團(tuán)崗位分工制度的重點(diǎn)是清晰集團(tuán)每個(gè)財(cái)務(wù)人員的工作任務(wù)和要求，并建立配套的工作記錄。
3.2 提高企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程的重組效果
企業(yè)的流程化管理作為完成財(cái)務(wù)集約化的基礎(chǔ)性工作，企業(yè)在進(jìn)行有效整合財(cái)務(wù)部門、企業(yè)采購部門、倉儲(chǔ)部門以及銷售部門等多種企業(yè)業(yè)務(wù)的條件下，全面的對(duì)于企業(yè)系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行定奪。與此同時(shí)，為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)的全面實(shí)施流程管理創(chuàng)作良好的管理載體，企業(yè)集團(tuán)還要完成跨部門跨單位的業(yè)務(wù)流程的設(shè)置。實(shí)際的操作措施如下：首先，用流程負(fù)責(zé)體制作為主要代替原來的以科層為主的形式，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)原有的會(huì)計(jì)單位進(jìn)行扁平化的改革，與此同時(shí)還要按照企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況，對(duì)相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度來做定期的動(dòng)態(tài)的完善和修訂，以保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理的每一個(gè)流程都能有相應(yīng)的管理制度作支撐。第二，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門要將企業(yè)的核心流程為目標(biāo)，按照流程服從、流程負(fù)責(zé)、流程支持等原則，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理以及會(huì)計(jì)核算工作進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。
3.3 搭建科學(xué)的財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)
企業(yè)的信息完全共享，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集約化管理的基本工作。所有的工作都需要企業(yè)來構(gòu)建完整的集約化財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行載體，從而保證企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作和相關(guān)具體工作實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的運(yùn)行。詳細(xì)的來講，第一步是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑，企業(yè)要引進(jìn)和落實(shí)ERP，并通過B／C結(jié)構(gòu)和建立Oracle數(shù)據(jù)庫，來構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理局域網(wǎng)絡(luò)，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金流、人員流、物資流和信息流，更好的在局域網(wǎng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息的傳遞，以及信息的共享等。其次是實(shí)現(xiàn)外部的互聯(lián)，企業(yè)可以通過使用網(wǎng)絡(luò)協(xié)議，使企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)連接到外部的互聯(lián)網(wǎng)，以實(shí)現(xiàn)廣泛地網(wǎng)絡(luò)信息共享。
4.建立實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)管理監(jiān)控體系
集團(tuán)在進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)的構(gòu)建時(shí)，要按照企業(yè)自身的業(yè)務(wù)經(jīng)營能力來做。企業(yè)的實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)可以從企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售和企業(yè)的資金管理等四個(gè)環(huán)節(jié)著手。首先，針對(duì)企業(yè)的物資采購，財(cái)務(wù)部門要參與對(duì)供貨商的信息調(diào)查，并進(jìn)行科學(xué)合理的供貨商選定；其次是制定適合市場(chǎng)發(fā)展的原材料的采購價(jià)格和采購差異的方案；再次是深入的開展原材料的市場(chǎng)調(diào)查工作。四是全面的參與企業(yè)大宗商品原料和燃料的招標(biāo)環(huán)節(jié)。第二針對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理部門要組織決定中間商品和企業(yè)成品的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本，將相關(guān)的信息快速有效的向上一道工序做出反饋，為企業(yè)生產(chǎn)手段的調(diào)整和優(yōu)化，給予快速、可靠的信息支持；為了能夠有效的減少企業(yè)生產(chǎn)費(fèi)用的超額，要對(duì)企業(yè)生產(chǎn)中，超預(yù)算的生產(chǎn)費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的跳閘控制措施。第三，針對(duì)企業(yè)的銷售方面，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部首先要密切的關(guān)注企業(yè)客戶的相關(guān)信息，特別是企業(yè)客戶的財(cái)務(wù)變化情況，并根據(jù)這一情況來進(jìn)行客戶資信等級(jí)的定奪；二是針對(duì)企業(yè)生產(chǎn)商品這一行業(yè)的市場(chǎng)整體的價(jià)格波動(dòng)狀況，做出真實(shí)合理的市場(chǎng)調(diào)查，并對(duì)商品價(jià)格的變化做出實(shí)時(shí)的監(jiān)控；三是對(duì)企業(yè)的駐外經(jīng)營部的財(cái)務(wù)核算工作予以定期的核查，以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)駐外經(jīng)營部定價(jià)合理性的實(shí)時(shí)監(jiān)控。第四，對(duì)于企業(yè)的資金管理，要充分使用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為了能夠方便對(duì)各個(gè)銀行賬戶余額和收支明細(xì)的監(jiān)控和查詢，企業(yè)要在財(cái)務(wù)部和銀行兩者間建立有效的信息接口，保證企業(yè)每項(xiàng)資金支出的合理性和安全性。
結(jié)語
綜上所述，文章對(duì)集團(tuán)的集約化財(cái)務(wù)管理基本情況和管理的程序進(jìn)行了分析，但是在實(shí)際的工作當(dāng)中，針對(duì)企業(yè)的具體財(cái)務(wù)管理工作來講，僅僅靠本文的研究是不足的，還要對(duì)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)造性措施進(jìn)行深入的探討和細(xì)化。總之，對(duì)于集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理實(shí)施手段，要構(gòu)建科學(xué)合理的規(guī)章制度，通過企業(yè)業(yè)務(wù)程序的重組、構(gòu)建科學(xué)的信息管理平臺(tái)，實(shí)行實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)監(jiān)控，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)作出清晰的布置，強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的科學(xué)化管理仍是非常重要的研究?jī)?nèi)容。
參考文獻(xiàn)：
[1] 孫國良,武敏. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集約化管理[J]. 內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì), 2007, (01) .
[2] 劉方. 完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集約化管理的對(duì)策[J]. 財(cái)經(jīng)界, 2010, (04) .
[3] 李莉. 集約化財(cái)務(wù)信息質(zhì)量體系探究[J]. 科技咨詢導(dǎo)報(bào), 2007, (16) .
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 資金管理 預(yù)算管理
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題
（一）以企業(yè)管理為主的一、二級(jí)母公司融資能力較差，集團(tuán)整體稅負(fù)較高
集團(tuán)公司一般以母子公司形成資本紐帶關(guān)系。母子公司架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確、業(yè)務(wù)板塊劃分清晰；缺點(diǎn)是集團(tuán)本部和二級(jí)管理公司本部沒有經(jīng)營性資產(chǎn)，無營業(yè)收入，不產(chǎn)生經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流量，造成信貸條件較差，融資能力較弱，不能做為獨(dú)立的承貸主體。作為承擔(dān)主要生產(chǎn)任務(wù)的三級(jí)公司所需資金經(jīng)常通過二級(jí)公司由集團(tuán)公司注入，集團(tuán)公司面臨較大融資壓力。同時(shí)由于沒有經(jīng)營現(xiàn)金流支持，各二級(jí)公司擔(dān)保能力較弱，所有擔(dān)保均由集團(tuán)公司提供，導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨著企業(yè)的發(fā)展在不斷聚集。另外，由于沒有營業(yè)收入，大量期間費(fèi)用支出不能稅前抵扣，集團(tuán)公司整體稅負(fù)較重。
（二）資金管理松散
成員企業(yè)多頭開戶，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)資金行為缺乏有效監(jiān)控手段，不規(guī)范的資金流動(dòng)現(xiàn)象難以有效杜絕。部分下屬企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，富余資金形成大量低收益存款；部分下屬企業(yè)面臨重大發(fā)展機(jī)遇，資金缺口嚴(yán)重形成大量高成本貸款；集團(tuán)整體出現(xiàn)存貸雙高。各成員企業(yè)分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自投資，不能有效綜合利用，集團(tuán)重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障。從集團(tuán)整體上看，決策層難以有效掌握全集團(tuán)資金的存量、流量和流向，整體資金運(yùn)營效率和效益普遍偏低。
（三）預(yù)算管理與考核機(jī)制難以有效結(jié)合
在全面預(yù)算管理中，主要存在所屬公司不能維護(hù)預(yù)算指標(biāo)的剛性，出現(xiàn)不能完成預(yù)算指標(biāo)時(shí)，多是強(qiáng)調(diào)客觀原因?qū)?jīng)營目標(biāo)的影響，回避主觀方面造成的原因，導(dǎo)致所屬公司調(diào)整預(yù)算情況較普遍，考核指標(biāo)體系形同虛設(shè)。
（四）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)控力度及有效性不足
集團(tuán)日常工作更多的是要求下屬企業(yè)上報(bào)相關(guān)財(cái)務(wù)管理信息，根據(jù)分析國家政策、集團(tuán)制度規(guī)范、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等進(jìn)行批復(fù)、指導(dǎo)或制定新的管理制度等。集團(tuán)基本上處于整體管理和業(yè)務(wù)流程之外，無法有效參與到管理和業(yè)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制流程中。由于不同下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)管理規(guī)范的嚴(yán)格程度和報(bào)送手段的差異，即便事后上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)、規(guī)范和準(zhǔn)確，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)控的力度和有效性不足。
（五）財(cái)務(wù)信息及時(shí)性與準(zhǔn)確性不高
準(zhǔn)確的集團(tuán)財(cái)務(wù)信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，由下屬企業(yè)按專業(yè)方法編制而成的。所屬企業(yè)眾多，雖各自都已實(shí)現(xiàn)電算化，但各自為政，一些會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一，報(bào)表格式不統(tǒng)一，造成企業(yè)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性不高，而且由于各企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力、信息報(bào)送手段存在差異，也難以做到財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確與及時(shí)。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在問題的解決對(duì)策
（一）設(shè)立生產(chǎn)性的下級(jí)分公司，提高各級(jí)母公司融資能力
針對(duì)母公司融資能力差、成本費(fèi)用不能抵扣稅金的問題，提倡集團(tuán)公司在設(shè)立二級(jí)公司時(shí)，部分考慮以分公司的方式設(shè)立，同樣二級(jí)公司也設(shè)立一些三級(jí)分公司，這樣一方面可以降低整體稅負(fù)，另一方面可以逐步做實(shí)二級(jí)公司的經(jīng)營性資產(chǎn)，提高二級(jí)公司擔(dān)保能力及融資能力，充分調(diào)動(dòng)二級(jí)公司自主經(jīng)營積極性，解決其獨(dú)立融資和擔(dān)保問題。
（二）建立統(tǒng)一資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，提高資金的使用效率和安全性
提高集團(tuán)公司資金的使用效率和安全性的主要措施有：
1、利用統(tǒng)一的融資平臺(tái)和內(nèi)部各成員單位的資金形成集團(tuán)資金池并進(jìn)行統(tǒng)一管理使用；
2、挖掘集團(tuán)和成員企業(yè)的沉淀資金，降低資金的占用和使用成本，盤活存量資金，提高資金的流動(dòng)性和成員企業(yè)資金收益；
3、統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)和成員企業(yè)的投融資計(jì)劃，平衡資金需求和調(diào)劑資金；降低集團(tuán)整體的融資成本，減少成員單位各自獨(dú)立對(duì)外融資，借助集團(tuán)內(nèi)部形成的資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮資金池的效益；
4、借助集團(tuán)公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外融資，提供充足的資金流保障集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展需要，并確保各成員單位的及時(shí)用款需求；
5、建立集團(tuán)全資及控股企業(yè)的資金監(jiān)控系統(tǒng)，時(shí)時(shí)掌握集團(tuán)的成員企業(yè)的流量、流向、和存量。
（三）積極建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化體系
積極建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化體系，使之發(fā)揮以下幾方面的作用：
1、完善會(huì)計(jì)核算體系，建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度、報(bào)告制度。
2、實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表的自動(dòng)分級(jí)匯總上報(bào)功能，保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和完整性，為領(lǐng)導(dǎo)決策分析提供數(shù)據(jù)保障。
3、實(shí)現(xiàn)快速準(zhǔn)確的完成內(nèi)部交易協(xié)同確認(rèn)、內(nèi)部交易的核算、對(duì)帳。
4、實(shí)現(xiàn)對(duì)各單位財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)查詢和監(jiān)控。
通過信息化建設(shè)，創(chuàng)建統(tǒng)一的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)后，使公司的核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)相互銜接，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，實(shí)時(shí)反映和監(jiān)督集團(tuán)公司財(cái)務(wù)狀況，為經(jīng)營管理決策提供實(shí)時(shí)、真實(shí)有效的財(cái)務(wù)信息。
（四）構(gòu)建全面預(yù)算管理新體系，形成全面預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理新機(jī)制
我們可以根據(jù)各成員企業(yè)的實(shí)際情況，從行業(yè)特點(diǎn)、管理方式等方面考慮，制定適合于各成員企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系既要體現(xiàn)集團(tuán)公司重點(diǎn)管理成員企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，又要考慮其適用性和可操作性。全面預(yù)算的編制要客觀、準(zhǔn)確、一年一定、一定管一年，使全面預(yù)算管理與績(jī)效考核相互有效銜接，并使全面預(yù)算管理與企業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的整體水平。
參考文獻(xiàn) ：
[1]王淑敏.《財(cái)務(wù)管理流程設(shè)計(jì)與工作標(biāo)準(zhǔn)》 /2012—03—01/人民郵電出版社.
摘 要 財(cái)務(wù)管理通過對(duì)資金運(yùn)動(dòng)和價(jià)值形態(tài)的管理，貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。財(cái)務(wù)管理工作的好壞對(duì)集團(tuán)公司的生存發(fā)展起著重要的作用。本文主要分析了當(dāng)下我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題及原因，并提出了相應(yīng)的解決對(duì)策。
關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 問題 對(duì)策
財(cái)務(wù)管理是關(guān)于資產(chǎn)的購置、資本的融通和經(jīng)營中現(xiàn)金流量，以及利潤(rùn)分配的管理，其目標(biāo)是股東財(cái)富最大化或企業(yè)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的一個(gè)組成部分，貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。而集團(tuán)公司作為一個(gè)企業(yè)的集合體，由于下屬公司眾多，集團(tuán)內(nèi)部各公司之間或與外部其他公司之間存在著大量頻繁的經(jīng)濟(jì)往來業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司要對(duì)所屬子公司進(jìn)行統(tǒng)一的管理和控制，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，取得更大的發(fā)展，強(qiáng)化規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作就顯得尤為重要。
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理概述
集團(tuán)公司由一個(gè)母公司和若干子公司組成，母公司即集團(tuán)公司本身。與單獨(dú)一個(gè)企業(yè)相比，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點(diǎn)，其管理對(duì)象不再是單一的資本或財(cái)務(wù)資源，而是涉及到集團(tuán)各下屬子公司。由于產(chǎn)權(quán)級(jí)次多，管理鏈條長(zhǎng)，因此集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理相對(duì)其他單一公司要復(fù)雜、困難得多。除了包括傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中的籌資、投資、運(yùn)營、分配等環(huán)節(jié)外，還要協(xié)調(diào)處理好集團(tuán)內(nèi)部各公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，匯總及分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息等。
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理是極其必要的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是集團(tuán)管理的核心。集團(tuán)公司規(guī)模龐大、下屬子公司眾多，往往涉及多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，對(duì)于財(cái)務(wù)信息的完整性和準(zhǔn)確性要求較高，而且集團(tuán)內(nèi)部各公司之間利益沖突明顯，相互之間缺乏協(xié)作意識(shí)，給集團(tuán)公司的管理增加了難度。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理有助于統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算，規(guī)范管理程序，對(duì)內(nèi)對(duì)外提供完整準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，有利于對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及未來走向作出正確的分析和評(píng)價(jià)，盡可能降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益最大化。
二、當(dāng)下我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理普遍存在的問題
1.資金管理松散，使用率低
由于集團(tuán)公司內(nèi)部多級(jí)法人的管理體制等因素，各子公司在多個(gè)銀行開設(shè)獨(dú)立核算賬戶，母公司很難掌控整個(gè)集團(tuán)的資金狀況，造成了資金管理松散。發(fā)展平穩(wěn)的子公司，盈余資金形成大量低收益存款，沒有危機(jī)意識(shí)和節(jié)約意識(shí)，容易造成盲目投資、費(fèi)用超支，資金嚴(yán)重浪費(fèi)的現(xiàn)象；困難企業(yè)又因資金嚴(yán)重短缺，形成大量高成本貸款，舉步維艱，不利局面難以扭轉(zhuǎn)。集團(tuán)報(bào)表勢(shì)必出現(xiàn)存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，集團(tuán)公司不能控制資金的流向，無法有效的調(diào)配資金，資金使用率低。
2.母子公司不講配合，處理問題缺乏整體意識(shí)
集團(tuán)內(nèi)部子公司眾多，雖然同屬母公司領(lǐng)導(dǎo)，但從法律上看，每個(gè)子公司都是獨(dú)立的法人實(shí)體，擁有自己的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。這些獨(dú)立的法人往往更多地考慮自身的利益，過分追求個(gè)體價(jià)值最大化，瞞報(bào)本公司真實(shí)的經(jīng)營管理信息，回避潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)集團(tuán)公司整體發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展缺乏綜合的考慮，大大弱化了集團(tuán)對(duì)整體資源的控制權(quán)和使用權(quán)，使集團(tuán)決策者很難掌控集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展難以形成科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并由此造成企業(yè)決策失誤。
3.財(cái)務(wù)信息收集反饋困難，會(huì)計(jì)核算方法和水平參差不齊
集團(tuán)公司由于組織跨度大，子公司眾多，集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算制度不統(tǒng)一，對(duì)各公司會(huì)計(jì)科目明細(xì)項(xiàng)設(shè)置沒有統(tǒng)一規(guī)定，財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力和會(huì)計(jì)核算水平參差不齊，因此在信息匯總方面存在問題，母子公司之間不能進(jìn)行有效的信息溝通，造成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、真實(shí)性以及完整性方面難以保持一致，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息資料收集的難度較大，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高。
三、我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在問題的原因分析
1.資金監(jiān)管不到位
集團(tuán)公司沒有建立完善的資金管理制度。內(nèi)部子公司資金的籌集和使用無法納入總公司的統(tǒng)一控制和管理，集團(tuán)對(duì)下屬子公司開立銀行結(jié)算賬戶、對(duì)外投資、籌資等資金行為缺乏有效監(jiān)控手段，財(cái)務(wù)約束機(jī)制欠缺，不規(guī)范的資金流動(dòng)現(xiàn)象難以有效杜絕，使有效的資金在集團(tuán)范圍內(nèi)得不到高效的使用。
2.集團(tuán)內(nèi)部控制、監(jiān)管制度不明確
集團(tuán)母公司與子公司分處于不同的管理層次，受其財(cái)務(wù)決策的權(quán)力范圍、級(jí)次影響，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化，致使整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管的不流暢。集團(tuán)母公司無法有效參與到下屬子公司重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前計(jì)劃、事中控制流程中，事后子公司上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)，準(zhǔn)確，審計(jì)監(jiān)督或不力，難以挽回已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)損失，缺乏清晰的可操作性強(qiáng)的內(nèi)部控制、監(jiān)管制度，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)下屬子公司監(jiān)控的力度和有效性不足。
3.財(cái)務(wù)信息質(zhì)量控制不到位，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)
集團(tuán)公司執(zhí)行會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)紀(jì)律不到位，集團(tuán)在下屬子公司組織財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，對(duì)各公司財(cái)務(wù)軟件及報(bào)表格式缺乏統(tǒng)一規(guī)定，內(nèi)部管理制度不完善，對(duì)賬實(shí)、賬賬不符或財(cái)務(wù)造假現(xiàn)象沒有建立相應(yīng)的控制機(jī)制，有的公司甚至出現(xiàn)失真的會(huì)計(jì)信息，導(dǎo)致匯總的財(cái)務(wù)報(bào)表不能有效地為集團(tuán)經(jīng)營管理決策提供理論依據(jù)。
四、我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理對(duì)策
1.加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金集中管理
資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，集團(tuán)公司應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部建立統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，積極規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先對(duì)子公司的銀行賬戶進(jìn)行清理和歸集，子公司除保留必備的流動(dòng)及建設(shè)資金外，將閑散資金通過往來款項(xiàng)匯集到集團(tuán)公司銀行賬戶，形成集團(tuán)資金池并進(jìn)行統(tǒng)一管理使用。其次制定資金管理制度，明確資金調(diào)度的審批權(quán)限和手續(xù)，嚴(yán)格控制資金支出，時(shí)時(shí)掌握整個(gè)集團(tuán)的資金狀況。通過資金管理平臺(tái)，平衡資金需求，調(diào)劑資金余缺，降低資金的占用和使用成本，統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)的投融資計(jì)劃，從而提高資金使用效率和降低風(fēng)險(xiǎn)，高效率地運(yùn)用集團(tuán)整體資金。
2.建立集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)授權(quán)管理體制
集團(tuán)公司應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的要求，在確立主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，理順集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系，統(tǒng)一組織會(huì)計(jì)核算，提出并建立全新的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)授權(quán)管理體制，對(duì)集團(tuán)下屬各公司加以整體把握，加強(qiáng)各公司之間的融合及協(xié)作。管理政策的制定，應(yīng)充分發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管理，即把所有子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及會(huì)計(jì)人員全部納入集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排，積極建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化體系，組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行定期財(cái)務(wù)法規(guī)和專業(yè)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，達(dá)到統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一財(cái)務(wù)行為的目的。對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度，通過下達(dá)規(guī)范性文件，自上而下，自下而上貫徹落實(shí)和反饋，形成集團(tuán)母子公司上下貫通、條塊結(jié)合的管理體制，充分體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢(shì)，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。
3.強(qiáng)化集團(tuán)公司的內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)制度
管理層應(yīng)充分掌握集團(tuán)現(xiàn)有管理制度和業(yè)務(wù)程序，推行規(guī)范化、制度化、精細(xì)化的管理流程，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，建立一套設(shè)計(jì)科學(xué)、簡(jiǎn)潔適用、運(yùn)行有效的內(nèi)部控制制度。同時(shí)，集團(tuán)還應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)制度，定期或不定期對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司內(nèi)部控制制度。通過內(nèi)部審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理集團(tuán)下屬公司的有關(guān)問題，對(duì)子公司重大投資項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)收支情況等開展重點(diǎn)審計(jì)，強(qiáng)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。
4.實(shí)行集團(tuán)公司的預(yù)算管理
集團(tuán)公司預(yù)算是為了能夠有計(jì)劃地把握財(cái)務(wù)的流通情況，集團(tuán)通過預(yù)算了解各個(gè)子公司財(cái)務(wù)分配。預(yù)算的制定是以集團(tuán)總的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為前提，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，將集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)進(jìn)行分散，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算管理體系。預(yù)算目標(biāo)設(shè)置應(yīng)既具有挑戰(zhàn)性，又要考慮其適用性和可操作性。預(yù)算的編制要采用從上到下的方法，客觀、準(zhǔn)確，一年一定，使預(yù)算管理與績(jī)效考核相互有效銜接。
五、結(jié)束語
集團(tuán)公司在建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的同時(shí)，更重要的是保證財(cái)務(wù)管理的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段和信息技術(shù)來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，在實(shí)踐中不斷加以調(diào)整、完善，不斷地提高財(cái)務(wù)管理水平，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的管理目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
[1]王麗鳳.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題研究.經(jīng)濟(jì)縱橫.2012（8）：93-95.
【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 問題 對(duì)策
集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是以母子公司體制為主，與發(fā)達(dá)國家相比，我國的集團(tuán)公司發(fā)展起步晚，無可避免地存在一些管理制度不合理之處，特別在財(cái)務(wù)管理方面，由于不合理因素的影響，集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展已經(jīng)深受影響。
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理
一個(gè)母公司與多個(gè)子公司是構(gòu)成集團(tuán)公司不可或缺的部分。集團(tuán)公司以母公司的經(jīng)營體制為核心，形成明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團(tuán)公司本身也具有法人地位，聯(lián)系母公司和子公司的紐帶就是股權(quán)。我國的集團(tuán)公司常用的財(cái)務(wù)管理模式有三種：集權(quán)制、分權(quán)制及混合制。集權(quán)制即為母公司嚴(yán)格控制并統(tǒng)一管理子公司，這種財(cái)務(wù)管理制度的財(cái)權(quán)主要集中在母公司；分權(quán)制的財(cái)務(wù)管理制度是指母公司僅作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的角色，保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理及決策權(quán)，但子公司全權(quán)受理日常財(cái)務(wù)管理；混合制是為了將集權(quán)、分權(quán)進(jìn)行有機(jī)融合的財(cái)務(wù)管理制度，它能夠有效地避免極端分權(quán)現(xiàn)象產(chǎn)生。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在問題
（一）財(cái)務(wù)管理缺乏科學(xué)性
伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理環(huán)境實(shí)現(xiàn)了改革。長(zhǎng)期發(fā)展過程中，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員沒有形成時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值及邊際、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)的管理理念，在實(shí)施財(cái)務(wù)管理過程中衍生了許多不科學(xué)管理做法。例如：籌資時(shí)不能充分考慮資本結(jié)構(gòu)，沒有細(xì)致權(quán)衡資本成本；投資時(shí)未對(duì)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬進(jìn)行測(cè)算，沒有分析現(xiàn)金流量。
（二）財(cái)務(wù)管理缺乏動(dòng)態(tài)性
目前大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理過程中普遍存在缺乏事前預(yù)算、事中控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。忽略事前預(yù)算，不重視事中控制，事后分析的效果必然大大折扣，這樣下屬子公司執(zhí)行決策便超出了集團(tuán)公司的管理視野，集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制會(huì)大受影響。
（三）財(cái)務(wù)管理缺乏一體性
現(xiàn)在集團(tuán)公司普遍存在財(cái)務(wù)過度分權(quán)的現(xiàn)象，下屬企業(yè)各行其是，各自為政，作為子公司過度追求局部最大利益帶來集團(tuán)公司整體利益受到損害。如果這種現(xiàn)象體現(xiàn)在投資上，則集團(tuán)公司整個(gè)投資規(guī)模都會(huì)失控，產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；如果體現(xiàn)于籌資上，集團(tuán)公司的內(nèi)部資金就會(huì)出現(xiàn)融通問題，資本結(jié)構(gòu)不合理，造成對(duì)外舉債規(guī)模不斷擴(kuò)大，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理極大地阻礙了集團(tuán)公司合理分配資源及要素，削弱集團(tuán)內(nèi)部凝聚力，對(duì)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)、綜合能力的發(fā)揮具有消極的阻礙作用。
（四）財(cái)務(wù)信息信息化程度不高，出現(xiàn)失真現(xiàn)象
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)普遍存在信息化程度低，信息失真問題。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是母公司財(cái)務(wù)管理、控制工作沒有做到位，財(cái)務(wù)信息無法及時(shí)共享，引發(fā)財(cái)務(wù)信息失真。公司財(cái)務(wù)管理不到位的主要表現(xiàn)有：不能有效地執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律，沒有做好財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作，虛盈實(shí)虧或虛虧實(shí)盈現(xiàn)象普遍存在等。母公司作為集團(tuán)公司成本利潤(rùn)中心，是集團(tuán)公司投資決策的核心所在，一旦母公司的財(cái)務(wù)管理落實(shí)不到位，將會(huì)傳遞給子公司不準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，不利于子公司的決策及發(fā)展。
（五）管理鏈條長(zhǎng)，效率低
衡量集團(tuán)公司規(guī)模大小標(biāo)準(zhǔn)是控制資產(chǎn)的多寡，集團(tuán)公司的運(yùn)行由母公司以股權(quán)進(jìn)行操控。母公司監(jiān)督控制整個(gè)財(cái)務(wù)決策實(shí)施過程，確保子公司財(cái)務(wù)決策行為符合集團(tuán)公司的利益。這樣做的不足之處就是整個(gè)財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)多，鏈條過長(zhǎng)，使得財(cái)務(wù)管理效率低下。另外，財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不夠，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)滑坡。
三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理對(duì)策措施
（一）增強(qiáng)預(yù)算控制，實(shí)行全面預(yù)算管理
編制全面預(yù)算能夠有效地實(shí)施預(yù)算控制，預(yù)算控制更夠?qū)崟r(shí)地控制企業(yè)內(nèi)部單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，便于實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)。集團(tuán)公司依據(jù)自身的規(guī)模大小以及子公司的結(jié)構(gòu)組織特點(diǎn)對(duì)預(yù)算進(jìn)行控制。注意以下幾點(diǎn)：（1）如果集團(tuán)公司的規(guī)模相對(duì)較大，可以通過設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理的委員會(huì)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行目標(biāo)定制及管理；如果是規(guī)模較小的集團(tuán)公司，不必設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，可以由經(jīng)理辦公會(huì)或直接由經(jīng)營班子成員進(jìn)行預(yù)算管理職能即可。（2）預(yù)算編制可以讓子公司對(duì)經(jīng)營管理目標(biāo)及權(quán)責(zé)關(guān)系認(rèn)識(shí)明確，有利于子公司自我進(jìn)行控制、評(píng)價(jià)及調(diào)整。（3）如果是產(chǎn)品單一型的集團(tuán)公司，采用“自上而下”的集中預(yù)算編制方式；產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)企業(yè)采用折中式預(yù)算編制方式即可。
（二）明確財(cái)務(wù)權(quán)限集權(quán)與分權(quán)關(guān)系
集團(tuán)公司依據(jù)內(nèi)部各層次所持股權(quán)對(duì)母公司和子公司進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利權(quán)限的科學(xué)界定。（1）母公司不得隨意干涉子公司的正常經(jīng)營管理。母公司主要對(duì)長(zhǎng)期資產(chǎn)進(jìn)行有效的控制，放權(quán)給子公司，使其進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的控制，但是要建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度。（2）互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展使得集權(quán)財(cái)務(wù)控制已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，提供了集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)集權(quán)控制的方便條件，子公司的信息可以通過網(wǎng)絡(luò)及時(shí)匯集到集團(tuán)總部，方便實(shí)時(shí)進(jìn)行信息溝通，集團(tuán)公司作出決策。
（三）進(jìn)行股份制改造，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系
建立明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系能夠有效地提高大型集團(tuán)公司的經(jīng)營效率。我國與國外相關(guān)，所以存在財(cái)務(wù)管理漏洞，因此對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行股份制改造，能夠促進(jìn)內(nèi)部行政關(guān)系向股權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系方向轉(zhuǎn)變，有利于形成明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，對(duì)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理的規(guī)范，有助于理順集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理渠道。
（四）建立內(nèi)部財(cái)務(wù)檢測(cè)預(yù)警機(jī)制
集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理主要是對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行有效的規(guī)范管理，分析財(cái)務(wù)現(xiàn)狀并對(duì)未來的趨勢(shì)做出科學(xué)的評(píng)價(jià)。這樣能夠?qū)ψ庸镜呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作出預(yù)防，采取預(yù)防、避免措施，最大限度降低損失。建立內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)預(yù)警機(jī)制，能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)控管理的自動(dòng)化，對(duì)降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)起到積極的預(yù)防作用。
關(guān)鍵詞:跨國集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;資金管理
中圖分類號(hào):F23
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1672-3198(2010)07-0183-01
1 中國跨國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系存在的主要問題
1.1 集團(tuán)擴(kuò)張與資金有限的矛盾
跨國集團(tuán)不斷擴(kuò)張的需求與資金有限的矛盾,是財(cái)務(wù)管理體系中最根本的問題。公司能否在資金有限的前提下,盡可能的滿足擴(kuò)張的需要,有效解決這個(gè)問題,將決定跨國集團(tuán)公司的興衰成敗?？鐕瘓F(tuán)公司組織形式的突出特點(diǎn)是,地理上分散,人員分布規(guī)?；?、經(jīng)營單位集約化,法律實(shí)體多種多樣,有分公司、合資企業(yè)、子公司、辦事處等等。這樣的特點(diǎn)在資金分配上將不可避免地導(dǎo)致擴(kuò)張成本,管理復(fù)雜性和難度增加。然而企業(yè)資金的總量是有限的,集團(tuán)擴(kuò)張與資金有限的矛盾由此形成。如何找到新的財(cái)務(wù)管理模式,在滿足擴(kuò)張的需要基礎(chǔ)上,使資金量處于可控的范圍,以確保提供充足的資金保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,不僅是跨國集團(tuán)最根本的問題,也是財(cái)政各個(gè)跨國集團(tuán)面臨重大的挑戰(zhàn)。
1.2 財(cái)務(wù)信息失真和對(duì)稱
財(cái)務(wù)信息失真和信息不對(duì)稱是跨國集團(tuán)一個(gè)突出的財(cái)務(wù)管理問題。若可以有效解決這一問題已成為一個(gè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素。作為一個(gè)大型跨國集團(tuán),體制結(jié)構(gòu)復(fù)雜,部門多,母公司和子公司、子公司或公司內(nèi)各部門之間的管理往往忽略了一個(gè)整體利益,片面追求本單位、部門自己的局部利益。不愿意提供及時(shí)和準(zhǔn)確財(cái)務(wù)信息,缺乏有效的溝通,從而造成信息嚴(yán)重不對(duì)稱。這就進(jìn)一步造成了集團(tuán)高層次的決策者不能得到及時(shí)、準(zhǔn)確和完整的財(cái)務(wù)資料,決策的準(zhǔn)確性、及時(shí)性都受到了直接影響,甚至做出錯(cuò)誤的決定。
1.3 資金的使用不合理,造成失控和循環(huán)不良
由于正常業(yè)務(wù)需要,跨國集團(tuán)公司的各個(gè)子公司都要建立各自的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu),并開設(shè)有銀行賬戶,也就形成了一定的閑置資金占用。這些資金大多來源于企業(yè)集團(tuán)的貸款,貸款到期必須收回時(shí),卻難以在子公司資金流中返回。這樣不僅使有限的資金更加分散、沉淀和閑置,而且還導(dǎo)致總部的收入來源枯竭,現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)緩慢,利用率低。目前,相當(dāng)數(shù)量的跨國集團(tuán)公司尚沒有達(dá)到生產(chǎn)和重大投資等其他問題的管理決策的科學(xué)化、民主化,不能形成有效的決策約束機(jī)制,資金流動(dòng)缺乏有效的控制和監(jiān)督,甚至很多資金存在體外循環(huán)現(xiàn)象,在財(cái)務(wù)管理方面產(chǎn)生的嚴(yán)重失控。
1.4 采購失控問題嚴(yán)重
由于買方市場(chǎng)的增長(zhǎng)和跨國集團(tuán)公司生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,購買和采購物資的品種越來越多,各分子公司采購行為必然存在不同類型的不同地理環(huán)境的企業(yè),并承擔(dān)不同的購買價(jià)格。特別是不能實(shí)施集中采購管理模式,使企業(yè)集團(tuán)在采購方面的問題完全暴露無遺。采購的主渠道分散,購買行為是不統(tǒng)一,購買價(jià)格混亂現(xiàn)象和分散更常見。這些原因不僅使采購成本過高,資金流失現(xiàn)象嚴(yán)重,整體經(jīng)濟(jì)效益衰退,而且也影響到利益分配的合理性,限制了企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的步伐。
2 跨國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題解決對(duì)策
為了解決上述實(shí)際問題和不足,以進(jìn)一步促進(jìn)和改善集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度,我認(rèn)為主要做好下面幾項(xiàng)工作:
2.1 強(qiáng)化對(duì)資金籌措的力度
在集團(tuán)內(nèi)部,集中集團(tuán)內(nèi)部和成員內(nèi)部的資金資源,全盤考量主要項(xiàng)目的財(cái)務(wù)安排。并可以利用財(cái)務(wù)公司對(duì)現(xiàn)有資金的調(diào)配效用。在對(duì)外借款方面,不但可以利用以往的融資方式進(jìn)行資金的籌措,還可以考慮使用發(fā)行股票、短期融資債券這些方法來籌資。產(chǎn)業(yè)基金與合資合作、社會(huì)資金的利用也是一個(gè)渠道,多種渠道與方式來滿足集團(tuán)公司增長(zhǎng)的資金需要。對(duì)于海外項(xiàng)目所需資金作為重點(diǎn)中的重點(diǎn),統(tǒng)一規(guī)劃并利用國內(nèi)和國際的渠道以及簽約銀行的平臺(tái)來做到高速、低成本的融資目的。
2.2 拓展資本運(yùn)營能力
要健全管理制度,完善股權(quán)管理和對(duì)外投資管理辦法,健全出資人制度和資本預(yù)算、基礎(chǔ)管理等配套制度,實(shí)現(xiàn)股權(quán)管理制度化。要規(guī)范公司治理,推進(jìn)集團(tuán)公司和企業(yè)所投資公司董事會(huì)建設(shè),改善董事會(huì)結(jié)構(gòu),健全溝通和運(yùn)作機(jī)制,實(shí)現(xiàn)公司治理規(guī)范化。注重行權(quán)到位,以完善專職董(監(jiān))事制度為主,規(guī)范行權(quán)履職程序,促進(jìn)出資人行權(quán)到位不越位。
2.3 全面建立內(nèi)部控制體系
要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控管理,在全集團(tuán)建立以源頭治理和過程控制為核心的企業(yè)內(nèi)控體系,規(guī)范各項(xiàng)經(jīng)營管理工作,強(qiáng)化集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)防范能力。對(duì)現(xiàn)有管理制度和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理,促進(jìn)各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)程序化、規(guī)范化、制度化,建立起一套設(shè)計(jì)科學(xué)、簡(jiǎn)潔適用、運(yùn)行有效的內(nèi)部控制體系,增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。
2.4 加強(qiáng)納稅籌劃工作
從集團(tuán)公司整體利益最大化出發(fā),按照集團(tuán)公司整體組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理體制,統(tǒng)一籌劃納稅方案,組織協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間國內(nèi)外稅收籌劃工作,規(guī)避納稅風(fēng)險(xiǎn),降低稅費(fèi)支出。各企業(yè)在稅收管理工作中,要切實(shí)實(shí)現(xiàn)從事后協(xié)調(diào)補(bǔ)救向事前籌劃、事中控制的轉(zhuǎn)變。
參考文獻(xiàn)
[關(guān)鍵詞]物業(yè)管理 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 對(duì)策
一、物業(yè)管理行業(yè)財(cái)務(wù)管理目前存在的主要問題
上世紀(jì)80年代,隨著改革開放的潮流,物業(yè)管理行業(yè)正式被引入國內(nèi),當(dāng)時(shí),其運(yùn)作模式和財(cái)務(wù)管理都是學(xué)習(xí)香港、新加坡等的物業(yè)管理,并結(jié)合我國情況,總結(jié)出了適合我國當(dāng)時(shí)實(shí)際的“收支平衡,略有節(jié)余”、“取之于民,用之于民”、“一業(yè)為主,多種經(jīng)營”等財(cái)務(wù)管理的基本指導(dǎo)方針,進(jìn)入90年代,深圳等一些物業(yè)管理較為發(fā)達(dá)的地區(qū)又進(jìn)一步發(fā)展總結(jié)出“保本微利”、“量出為入”、“獨(dú)立核算”和“保證傭金”、“多退少補(bǔ)”等既保證業(yè)主利益,也保證企業(yè)利益,同時(shí)又促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的物業(yè)管理財(cái)務(wù)管理思路。如今,我國的物業(yè)管理行業(yè)已發(fā)展約30年,隨著時(shí)過境遷的變遷與與時(shí)俱進(jìn)的潮流,業(yè)主的服務(wù)要求越來越高,相反,物業(yè)行業(yè)的服務(wù)水平與管理模式卻呈現(xiàn)落后,筆者將其歸納如下:
1、 物業(yè)管理行業(yè)管理者理財(cái)觀念相對(duì)落后
如今,隨著物業(yè)服務(wù)需求的進(jìn)一步擴(kuò)大,物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)逐步市場(chǎng)化、專業(yè)化、規(guī)?；椭悄芑５L(zhǎng)期以來,受“物業(yè)管理工作就是簡(jiǎn)單的維修保養(yǎng)、清潔衛(wèi)生以及環(huán)境綠化和保安”等觀念的影響,致使一些物業(yè)公司尤其是一些中小型物業(yè)企業(yè),缺乏現(xiàn)代管理理念和科學(xué)的市場(chǎng)定位,沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營謀略,形不成規(guī)模效益,再加上不重視財(cái)務(wù)管理工作,人、財(cái)、物、信息等資源未能優(yōu)化配置,甚至存在嚴(yán)重浪費(fèi),致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下。因此,物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)樹立現(xiàn)財(cái)觀和成本核算觀。
2、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制相對(duì)落后
當(dāng)前,我國物業(yè)管理公司內(nèi)部財(cái)務(wù)存在著諸多問題,其原因歸根到底是因?yàn)槲飿I(yè)管理公司還沒有完整的財(cái)務(wù)管理辦法可供遵循,很多物業(yè)管理公司甚至沒有制定相應(yīng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度,這對(duì)于物業(yè)公司來說都是不合理的。大部分企業(yè)需要設(shè)立賬目,但會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理薄弱、依法建賬不到位,并沒有按照會(huì)計(jì)科目的要求分門別類的設(shè)置明細(xì)的賬目,這不僅不利于公司及時(shí)的向業(yè)主客戶反映物業(yè)管理費(fèi)的使用情況,而且會(huì)計(jì)信息也不能得到真實(shí)的反映。
3、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部資金管理的力度不夠
主要包括物業(yè)管理的啟動(dòng)資金,即資本金;物業(yè)維修資金;日常綜合管理服務(wù)費(fèi)及經(jīng)營性收入。至于其他渠道,如銀行借款資金,由于物業(yè)管理企業(yè)幾乎都是中小企業(yè),其注冊(cè)資本較少,資本實(shí)力有限,土地、房屋等銀行認(rèn)可的不動(dòng)產(chǎn)資產(chǎn)數(shù)量較少,缺乏信用保證,所以難以取得銀行貸款。
4、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)表過于籠統(tǒng)
各層次的管理需要物業(yè)公司根據(jù)會(huì)計(jì)制度的要求,對(duì)外提供的報(bào)表?，F(xiàn)今大多數(shù)物業(yè)管理公司只有資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表,數(shù)據(jù)過于籠統(tǒng)和宏觀,缺少管理需要的各種報(bào)表。如提供給業(yè)主的各房屋維修基金使用情況表、提供給業(yè)務(wù)部門的各小區(qū)各樓宇、各項(xiàng)目成本費(fèi)用明細(xì)表和利潤(rùn)表、應(yīng)收未收物業(yè)費(fèi)明細(xì)表、提供給公司決策者使用的資金狀況表、客戶付款周期表和客戶信用檔案等各種財(cái)務(wù)信息,只能采取統(tǒng)計(jì)辦法獲取,耗時(shí)耗力,且容易出現(xiàn)差錯(cuò),無法滿足內(nèi)部管理的需要。
二、物業(yè)管理行業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和理念
眾所周知,物業(yè)財(cái)務(wù)管理就是物業(yè)管理公司資金運(yùn)行的管理,在資金運(yùn)行過程中,包括整個(gè)物業(yè)經(jīng)營出租、管理服務(wù)收費(fèi)等資金的籌集、使用、耗費(fèi)、收入和分配,必須遵循有關(guān)規(guī)定。只有規(guī)范了財(cái)務(wù)行為,加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)核算,物業(yè)管理行業(yè)財(cái)務(wù)管理才會(huì)更加完善。首先,物業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象就是物業(yè)經(jīng)營、管理、服務(wù)的資金費(fèi)用和利潤(rùn)。為了提高經(jīng)濟(jì)效益,擴(kuò)大收入來源,使物業(yè)不斷保值增值,這就需要物業(yè)管理企業(yè)加大經(jīng)營力度,建立多元化經(jīng)營,僅此而言,便是增添了財(cái)務(wù)管理的工作量,這就需要物業(yè)企業(yè)建立更新更完善的財(cái)務(wù)管理模型,只有如此,才能使得公司本身在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。筆者在此嘗試擬定,其管理模型內(nèi)容是:對(duì)資金籌集運(yùn)用的管理,固定資產(chǎn)和出租房產(chǎn)租金的管理,租金收支管理,商品房資金的管理,物業(yè)有償服務(wù)管理費(fèi)的管理,流動(dòng)資金和專用資金的管理,資金分配的管理,財(cái)務(wù)收支匯總平衡等。而其應(yīng)當(dāng)建立的主要任務(wù)是:
1、籌集、管理資金
主要是保證物業(yè)經(jīng)營的需要,加快資金周轉(zhuǎn),不斷提高資金運(yùn)用的效能,尤其是提高自有資金的收益率。物業(yè)管理公司的主要經(jīng)濟(jì)來源是房租收入、物業(yè)有償服務(wù)管理費(fèi)收入,要大力組織租金收入,加強(qiáng)有償服務(wù)管理費(fèi)的收費(fèi)工作,做到應(yīng)收盡受,提高回收率。另外,在資金使用上,對(duì)各項(xiàng)支出要妥善安排,嚴(yán)格控制,注意節(jié)約,防止浪費(fèi)。充分發(fā)揮資金的效果。
2、經(jīng)濟(jì)核算
本文通過財(cái)務(wù)活動(dòng)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算,改善經(jīng)營管理,降低修繕、維修、養(yǎng)護(hù)成本,降低消耗,增加積累,提高投資效益和經(jīng)濟(jì)效益的最好方法之一。
3、多元經(jīng)營
積極組織資金,開辟物業(yè)經(jīng)營新市場(chǎng),所謂“一業(yè)為主,多元經(jīng)營”,只有不斷尋求物業(yè)經(jīng)營的新生長(zhǎng)點(diǎn),不斷拓展物業(yè)經(jīng)營的新領(lǐng)域,形成新優(yōu)勢(shì)才能使得企業(yè)走的更遠(yuǎn)。
4、財(cái)務(wù)監(jiān)督
物業(yè)管理公司的經(jīng)營、管理、服務(wù),必須依據(jù)國家的方針、政策和財(cái)經(jīng)法規(guī)以及財(cái)務(wù)計(jì)劃,對(duì)公司預(yù)算開支標(biāo)準(zhǔn)和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督,使資金的籌集合理合法,資金運(yùn)用的效果不斷提高,確保資金分配兼顧國家、集體和個(gè)人三者的利益。
總而言之,物業(yè)管理行業(yè)未來發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略、投資擴(kuò)張規(guī)模和對(duì)資金鞏固及管理,應(yīng)當(dāng)兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素,做出合理的籌資規(guī)模和結(jié)構(gòu)決策。將資金投放戰(zhàn)略的重點(diǎn)建立在對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金需求及時(shí)進(jìn)行了解和分析,以提高集團(tuán)的整體效益為出發(fā)點(diǎn),根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部和外部理財(cái)環(huán)境及其變化趨勢(shì),對(duì)資金進(jìn)行整體和長(zhǎng)期的規(guī)劃,合理運(yùn)用集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)分配功能,適當(dāng)集中核心企業(yè)的收益,發(fā)揮資金的規(guī)模效益,培育利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。此外,重點(diǎn)培養(yǎng)和吸引一些熟悉國際理財(cái)規(guī)則、經(jīng)濟(jì)分析專家、風(fēng)險(xiǎn)控制專家等知識(shí)型財(cái)務(wù)高級(jí)管理人才,為集團(tuán)提升國際競(jìng)爭(zhēng)力提供理財(cái)方面的人才儲(chǔ)備。
三、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理措施
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)研究領(lǐng)域,有其發(fā)展的客觀性和迫切性。物業(yè)管理行業(yè)由于其特殊性,按照國際水準(zhǔn)管理企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)、前瞻性地制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略十分有必要。本文作者力圖在這一方面做出新的嘗試,從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的角度提出以下建議:
1、貨幣資金集中管理
貨幣資金是企業(yè)的血液,任何企業(yè)的啟動(dòng)和發(fā)展必須靠足夠的資金來解決,如果一個(gè)企業(yè)沒有資金或者是資金不足,再好的計(jì)劃、項(xiàng)目,都是空想,再好的投資活動(dòng)都有可能中途擱淺。因此,物業(yè)管理行業(yè)加強(qiáng)資金的管理及控制具有十分重要的意義,而建立健全的管理體制,對(duì)物業(yè)管理行業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)實(shí)施有著根本上的影響。所以,物業(yè)管理企業(yè)務(wù)必做到對(duì)資金統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一監(jiān)控。一方面將貨幣資金結(jié)算集中在集團(tuán)的銀行存款結(jié)算戶,減少資金沉淀,確保經(jīng)營的正常進(jìn)行,另一方面,加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營單位資金使用的計(jì)劃管理,利用資金收支的時(shí)間差合理安排銀行貸款和還款計(jì)劃,節(jié)約資金利息支出。
2、統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度
一般說來,財(cái)務(wù)管理是基于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的,會(huì)計(jì)是運(yùn)用憑證、帳簿和專門報(bào)表,采用以貨幣為主要計(jì)算單位的各種計(jì)量方法,收集、分類、記錄、報(bào)告、分析、比較和評(píng)價(jià)特定單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)效益的一種管理工作。所以,物業(yè)管理企業(yè)只有嚴(yán)格的遵從國家制定的會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)上,再進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部一系列會(huì)計(jì)制度的建立,只有嚴(yán)格遵守會(huì)計(jì)制度,才會(huì)進(jìn)行會(huì)計(jì)工作、保證會(huì)計(jì)工作秩序、提高會(huì)計(jì)工作質(zhì)量的重要前提。只有如此,各公司在費(fèi)用管理、會(huì)計(jì)核算、資金管理等方面,執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一制定的管理制度,及時(shí)、準(zhǔn)確地填報(bào)內(nèi)外部會(huì)計(jì)報(bào)表。
3、統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置和財(cái)會(huì)人員的管理
主要是各分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理由企業(yè)財(cái)務(wù)部委派,其工資獎(jiǎng)金由集團(tuán)考核發(fā)放,分公司財(cái)會(huì)人員按集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)任用。以改革會(huì)計(jì)核算體制為契機(jī),從嚴(yán)定崗,以崗定人,務(wù)必對(duì)全公司財(cái)會(huì)人員進(jìn)行培訓(xùn)、調(diào)整,使財(cái)會(huì)人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)得到普遍提高。
4、統(tǒng)一稅務(wù)管理
一個(gè)企業(yè)由總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與稅務(wù)部門的關(guān)系,對(duì)各分公司所得稅、流轉(zhuǎn)稅進(jìn)行統(tǒng)一管理,對(duì)增值稅發(fā)票要做到統(tǒng)一發(fā)放、統(tǒng)一管理,經(jīng)常檢查,隨時(shí)監(jiān)督,以免出現(xiàn)差錯(cuò)。