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[關(guān)鍵詞]項目；采購管理
中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）11-0083-01
引言
供應(yīng)鏈不斷向著全球化方向發(fā)展，材料與技術(shù)不斷變化革新，項目采購對公司的成本有直接影響，對于材料的管理也將影響公司的競爭地位。公司發(fā)展運(yùn)作需要很多動力支持，而項目采購是其中最基本的一項動力。項目采購能夠支持公司的運(yùn)營，從供應(yīng)鏈上來看，項目采購、材料管理也影響了公司的短期收益與長期生存。因此，公司面臨的一個重要問題是如何進(jìn)行有效的項目采購與材料管理。
1 采購管理的重要性
項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分，與工程項目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。根據(jù)國內(nèi)外眾多工程項目總承包合同價款內(nèi)容的分析設(shè)備、散材的總承包合同價款中所占的比重在一半以上。而且類別品種極多、技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大，同時對其質(zhì)量、價格和進(jìn)度都有著嚴(yán)格的要求，并具有較大的風(fēng)險性。稍有失`，不僅影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，甚至?xí)?dǎo)致總承包單位的虧損。提高對采購管理工作重要性的認(rèn)識，自覺加強(qiáng)對采購工作的領(lǐng)導(dǎo)，對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義。
2 采購及項目采購管理
2.1 采購
采購是一種最常見的經(jīng)濟(jì)活動，它與人們的日常生活、企業(yè)的運(yùn)作等都息息相關(guān)。關(guān)于采購的定義眾說紛紜，至今尚不統(tǒng)一。一般而言，采購是指以不同方式從系統(tǒng)外部獲取貨物、工程和服務(wù)的行為過程，在交易過程中，會發(fā)生所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。采購的主要特點有：①采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們需要的資源，包括物質(zhì)資源（材料、設(shè)備、工具等）和非物質(zhì)資源（軟件、技術(shù)、信息等）。②采購的本質(zhì)是資源從供應(yīng)者轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內(nèi)容轉(zhuǎn)移，首先是資源的所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，其次是資源的實體的轉(zhuǎn)移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結(jié)合，缺一不可。③采購是一種經(jīng)濟(jì)行為，企業(yè)要追求采購經(jīng)濟(jì)效益的最大化，就要使用科學(xué)的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益[2]。
2.2 項目采購管理
項目采購管理是整個企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)，項目采購管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的效益，甚至是企業(yè)未來的發(fā)展。有效的采購管理可以保證工程建設(shè)質(zhì)量，提高業(yè)主的滿意度，提升企業(yè)的市場競爭力[3]。項目采購管理是指通過科學(xué)的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質(zhì)量的原材料、服務(wù)和設(shè)備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務(wù)結(jié)算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)的管理活動，有效的采購管理可以為大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)做出顯著貢獻(xiàn)[4]。
3 材料采購管理中存在的問題及對策
隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強(qiáng)。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應(yīng)和質(zhì)量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優(yōu)的材料是采購管理的重要目標(biāo)，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進(jìn)新型材料的開發(fā)應(yīng)用。
3.1 采購管理中存在的問題
目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨(dú)立完成，材料采購管理是一個復(fù)雜的過程，因此，往往會出現(xiàn)較多的問題，具體表現(xiàn)為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執(zhí)行不徹底，采購價格受人情影響，如領(lǐng)導(dǎo)直接決定貨物供應(yīng)商，不考慮性價比，導(dǎo)致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現(xiàn)丟失報廢現(xiàn)象嚴(yán)重，存儲貨物不進(jìn)行定期盤點或盤點后的結(jié)果不及時處理，責(zé)任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨(dú)立完成，該部門權(quán)限過大缺少相應(yīng)的約束機(jī)制。因此，采購管理人員的素質(zhì)與采購的控制直接相關(guān)。在實際過程中，有極少數(shù)人為了個人利益與少數(shù)供應(yīng)商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業(yè)的利益，更敗壞了企業(yè)的聲譽(yù)；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應(yīng)。這樣，必然導(dǎo)致工作效率低下、成本費(fèi)用高、時效性差、管理不規(guī)范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數(shù)量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應(yīng)商對工程項目成本控制意義重大?？紤]到在材料采購過程中，采購方和供應(yīng)商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進(jìn)行有效的信息溝通，這樣不經(jīng)提高了交易成本，也帶來了交易風(fēng)險，導(dǎo)致采購難度增大。
3.2 解決問題的措施針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施
①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標(biāo)任務(wù)、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導(dǎo)性文件。嚴(yán)格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進(jìn)行的重要保障。其次，采購是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作，它具有風(fēng)險大、業(yè)主要求嚴(yán)格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，得到最低價格。另外，專業(yè)化的隊伍能極大提高工作效率，規(guī)范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強(qiáng)項目部投標(biāo)競爭力。②定期人員培訓(xùn)和考核。材料采購管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，提高其道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時，建立考核機(jī)制，定期對采購人員的業(yè)績進(jìn)行考核，將相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律責(zé)任落實到個人，并實行獎勵機(jī)制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統(tǒng)。材料采購信息系統(tǒng)包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計劃采購系統(tǒng)等幾個子系統(tǒng)模塊。采用計算機(jī)來取代人工的事務(wù)處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態(tài)監(jiān)控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應(yīng)。④加強(qiáng)供應(yīng)商管理。選擇信譽(yù)良好的供應(yīng)商，并與之建立相互信任、長期合作的關(guān)系，則供應(yīng)商勢必會提供更多的優(yōu)惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應(yīng)商進(jìn)場材料質(zhì)量穩(wěn)定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進(jìn)場材料質(zhì)量不穩(wěn)定影響工程質(zhì)量和進(jìn)度等問題。
4 結(jié)語
項目采購與材料管理對公司的經(jīng)濟(jì)效益有著直接影響，只有明確項目采購的含義與分類，遵循項目采購的原則，選擇合理的項目采購方式，才能實現(xiàn)最佳的項目采購。在采購物資到達(dá)后，應(yīng)采取嚴(yán)格的管理方法，才能為項目的順利進(jìn)行提供有力支撐。
基于國有企業(yè)傳統(tǒng)采購管理模式的關(guān)注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業(yè)選擇采購管理模式提供參考。
[關(guān)鍵詞]
國有企業(yè)；采購管理模式；集中采購；分散采購
1引言
隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業(yè)開始重視采購管理。中國石油、國家電網(wǎng)、中國石化等一批國企相繼在采購管理領(lǐng)域進(jìn)行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業(yè)管理變革的熱點問題。
2采購管理模式界定
近年來，采購管理變革受到越來越多企業(yè)的重視。采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)整個采購過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。主要內(nèi)容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應(yīng)商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機(jī)制以及采購基礎(chǔ)建設(shè)等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標(biāo)準(zhǔn)形式或使人可以照著做的標(biāo)準(zhǔn)樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)，由管理理念、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和操作方法構(gòu)成，是一系列客觀規(guī)律在企業(yè)運(yùn)作過程中的反映。企業(yè)采購管理模式就是指在采購管理理念指導(dǎo)下構(gòu)建起來的，由采購管理方法、采購組織結(jié)構(gòu)、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結(jié)構(gòu)。采購管理模式隨著社會發(fā)展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及供應(yīng)鏈思想的不斷深化，相繼出現(xiàn)了戰(zhàn)略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環(huán)保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關(guān)注采購管理方法和流程，同時也將組織結(jié)構(gòu)、管理制度、技術(shù)平臺等要素考慮在內(nèi)，具有更強(qiáng)的適用性。
3國有企業(yè)采購管理模式的關(guān)注點
國有企業(yè)采購管理模式變革過程中，在相關(guān)政策的引導(dǎo)下，關(guān)注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網(wǎng)、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發(fā)現(xiàn)采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。
3.1集中采購與分散采購
近幾年，在國資委的號召下，國有企業(yè)不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網(wǎng)公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務(wù)打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團(tuán)推行“大物流”經(jīng)營理念等，都重點關(guān)注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運(yùn)用。集中采購是指企業(yè)在集團(tuán)總部建立專門機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織實施其分布于全球各地分支機(jī)構(gòu)采購業(yè)務(wù)的批量采購方式。與集中采購相對應(yīng)，分散采購是由企業(yè)下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的考慮，相關(guān)政策偏向集中采購，也有很多國有企業(yè)試圖結(jié)合自身實際情況進(jìn)行集中采購模式應(yīng)用探索，部分企業(yè)已取得一定成效，但也有企業(yè)面臨重重阻力導(dǎo)致進(jìn)程緩慢?？陀^的講，集中與分散采購各有優(yōu)缺點，大多企業(yè)要考慮集中與分散的均衡點。
3.2管辦合一與管辦分離
管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機(jī)關(guān)和事業(yè)單位進(jìn)行改革過程中產(chǎn)生的兩種職能劃分機(jī)制，是中國特有的產(chǎn)物。其中，所謂的“管”有管理、監(jiān)督的含義，“辦”則主要是指執(zhí)行、運(yùn)作，從概念上分析，事業(yè)單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務(wù)供給者、事業(yè)單位舉辦者的政府，將其監(jiān)管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業(yè)采購管理模式有所影響。采購管理與業(yè)務(wù)的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由兩個主體完成。目前，關(guān)于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業(yè)采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業(yè)有不同的適用與選擇。
4新視角下的國有企業(yè)采購管理模式
集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業(yè)中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業(yè)采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示。基于這種視角進(jìn)行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達(dá)到預(yù)想的效果，同時必須考慮與之相適應(yīng)的采購組織設(shè)計和采購權(quán)限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關(guān)于采購權(quán)限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設(shè)置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進(jìn)行組合是從橫縱兩個維度把握采購權(quán)限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內(nèi)的應(yīng)用。
4.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式是指在總部設(shè)立唯一的采購部門，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)及其所屬企業(yè)絕大部門的采購工作，該部門不僅負(fù)責(zé)采購規(guī)章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執(zhí)行采購談判、合同簽訂與執(zhí)行、物流與庫存管理等與采購活動相關(guān)的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權(quán)力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團(tuán)總部縱向上將分散于下屬單位的采購權(quán)力收歸至總部，集合整個集團(tuán)內(nèi)部的采購市場和資源應(yīng)對外部供應(yīng)商以實現(xiàn)規(guī)模效益。橫向上將所有與采購相關(guān)的管理與執(zhí)行活動歸于一個部門，建立統(tǒng)一的采購平臺、統(tǒng)一的采購管理制度、統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的供應(yīng)商管理，并統(tǒng)一執(zhí)行采購活動。這種模式下的采購組織設(shè)置一般是總部設(shè)立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務(wù)、生產(chǎn)運(yùn)營、戰(zhàn)略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當(dāng)職位管理者匯報工作，是集團(tuán)中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內(nèi)部按照集團(tuán)經(jīng)營特點、地域特點等的不同來設(shè)置?？偛坎少彶客瓿墒罩良瘓F(tuán)總部的所有采購工作，而下屬單位負(fù)責(zé)的內(nèi)容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。
4.2集中分離型采購管理模式
這種模式是指集團(tuán)負(fù)責(zé)集中采購，但采購職能實現(xiàn)管辦分離的采購管理模式。具體表現(xiàn)為集團(tuán)總部設(shè)立采購部，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)采購管理的指導(dǎo)性工作，包括制定采購管理規(guī)章制度、審批采購需求計劃、批準(zhǔn)供應(yīng)商進(jìn)入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設(shè)立專門的物資采購公司，具體執(zhí)行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運(yùn)輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現(xiàn)管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團(tuán)化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權(quán)力是有限的，整個集團(tuán)的采購主要還是集中在總部進(jìn)行。但從集團(tuán)總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨(dú)立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設(shè)置最大的特色就是總部設(shè)立采購部的同時設(shè)立平級的直屬物資采購公司，從部門領(lǐng)導(dǎo)的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設(shè)置的物資公司一般是總部直屬法人企業(yè)，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，具有獨(dú)立從事專業(yè)采購活動的業(yè)務(wù)能力。一般而言，主管集團(tuán)企業(yè)采購“管”的工作的采購部內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置是按照采購業(yè)務(wù)劃分，設(shè)立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內(nèi)部設(shè)置比較多元化，既可以按照采購執(zhí)行流程劃分，又可以按照業(yè)務(wù)地區(qū)劃分，還可以按照物資采購類別劃分。
4.3集中管理型采購管理模式
集中管理型采購管理模式是指在總部設(shè)立的采購部門僅對整個集團(tuán)的采購工作作出指導(dǎo)，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據(jù)總部的指導(dǎo)自行進(jìn)行采購實施。具體表現(xiàn)為集團(tuán)總部與所屬企業(yè)均設(shè)立采購管理部門，集團(tuán)采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務(wù)，而是通過制定統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)、采購制度、采購流程、供應(yīng)商管理規(guī)則以及搭建統(tǒng)一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進(jìn)行指導(dǎo)，由所屬企業(yè)具體執(zhí)行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權(quán)力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰(zhàn)略及體系框架，并不執(zhí)行具體的采購活動，下屬企業(yè)在供應(yīng)商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運(yùn)輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當(dāng)于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業(yè)。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進(jìn)行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結(jié)構(gòu)由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內(nèi)部設(shè)置包括標(biāo)準(zhǔn)化部、信息化部、供應(yīng)商管理部等。對于很多集團(tuán)企業(yè)來說，下屬企業(yè)也是包含很多孫公司的集團(tuán)企業(yè)，所以下屬單位采購部內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)企業(yè)具體情況可按照區(qū)域、采購業(yè)務(wù)流程、物資分類等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，需要說明的是，該模式下下屬企業(yè)根據(jù)總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設(shè)置比較齊全，需能夠滿足企業(yè)采購需求。
4.4完全分散型采購管理模式
這種模式是指集團(tuán)總部不設(shè)立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關(guān)的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應(yīng)商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運(yùn)輸管理以及績效考核等都由下屬企業(yè)自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進(jìn)行。對于集團(tuán)總部而言，這是最分權(quán)的一種采購管理模式。在這種模式下，集團(tuán)不參與下屬企業(yè)的采購工作，也就不在總部設(shè)立采購部門。下屬企業(yè)的采購部門設(shè)置可以按照所處行業(yè)的特性或者業(yè)務(wù)地域分布進(jìn)行選擇。
5新型采購管理模式的特點與適用范圍
5.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于實現(xiàn)資源集中，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內(nèi)耗；有利于實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一采購管理，降低采購質(zhì)量、交期等帶來的風(fēng)險；有利于提高采購專業(yè)化水平，降低機(jī)構(gòu)和人員重復(fù)設(shè)置頻率。該模式的缺點包括：權(quán)力過于集中，不利于相互監(jiān)督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應(yīng)速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)程度高、集團(tuán)對下屬企業(yè)管控能力強(qiáng)的商業(yè)性集團(tuán)企業(yè)來說是合適的選擇。
5.2集中分離型采購管理模式
集中分離型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于整合資源統(tǒng)一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現(xiàn)異體監(jiān)督，提高采購?fù)该鞫?，減少采購腐??；統(tǒng)一管理，分工負(fù)責(zé)，有利于實現(xiàn)專業(yè)化采購；專業(yè)采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應(yīng)，提高反應(yīng)速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業(yè)之間、采購公司與下屬企業(yè)之間溝通協(xié)調(diào)難度大，采購環(huán)節(jié)增加，容易產(chǎn)生摩擦，內(nèi)部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應(yīng)商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)性大、對下屬企業(yè)管控能力較強(qiáng)，同時專業(yè)化運(yùn)作水平高、對監(jiān)管要求高的企業(yè)集團(tuán)。
5.3集中管理型采購管理模式
集中管理型模式的優(yōu)點包括：分工具體，權(quán)責(zé)明確，發(fā)揮兩級采購組織的作用，有利于生產(chǎn)保障；靈活性與原則性相統(tǒng)一，既有利于實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監(jiān)督，防治采購腐??；建立統(tǒng)一平臺有利于降低與外部供應(yīng)商的交易成本，提高企業(yè)采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環(huán)節(jié)多，容易出現(xiàn)上下政令不一的現(xiàn)象；組織機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執(zhí)行分散，不容易形成整體規(guī)模優(yōu)勢。集中管理型模式適用于集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化且下屬單位地域分布廣、經(jīng)營情形較為復(fù)雜，市場競爭程度較高，同時集團(tuán)對下屬單位的管控以財務(wù)和戰(zhàn)略管控為主，管控能力一般偏下的集團(tuán)企業(yè)。
5.4完全分散型采購管理模式
完全分散型采購管理模式主要優(yōu)點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環(huán)節(jié)少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負(fù)責(zé)，承擔(dān)的風(fēng)險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規(guī)模優(yōu)勢，采購成本較高；各企業(yè)之間標(biāo)準(zhǔn)、流程不一，從集團(tuán)層面看管理混亂；采購機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致整個集團(tuán)采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應(yīng)商的控制力弱，容易遭受質(zhì)量不合格、不按時到貨以及價格不穩(wěn)定等方面的風(fēng)險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營單元行業(yè)跨度大且相關(guān)性低、經(jīng)營地域較為分散、管控能力弱的集團(tuán)企業(yè)。
6結(jié)語
本文通過對傳統(tǒng)的集中分散采購與管辦合理分離進(jìn)行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業(yè)采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。
作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學(xué)院
[參考文獻(xiàn)]
[1]陳紅泉,趙萌.國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購模式探討—基于某大型國有集團(tuán)的研究[J].經(jīng)濟(jì)與管理,2009,(23):77-82.
關(guān)鍵詞：erp；財務(wù)管理；應(yīng)用
一、erp的概念及其深刻含義
erp(enterprise resource planning：企業(yè)資源計劃)是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)化為管理思想，通過集成和整合企業(yè)組織內(nèi)部及其供應(yīng)商以及客戶的數(shù)據(jù)與信息。為企業(yè)決策層及其員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。它日益成為企業(yè)不可或缺的重要戰(zhàn)略性資源。
要具體理解其深刻的含義，筆者認(rèn)為必須從三個方面去把握：①從管理思想來看，erp理論是在mrp(manufacturing resourceplanning：制造資源規(guī)劃)等理論基礎(chǔ)上發(fā)展而來，它是面向sc(supply chain：供應(yīng)鏈)的管理思想，為企業(yè)的信息化集成提供了最佳的解決方案。它的根本特點是將企業(yè)的資金流、信息流和物流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，綜合平衡和充分考慮企業(yè)的資金、人力、生產(chǎn)設(shè)備、原材料、生產(chǎn)技術(shù)、時間和信息等各項資源，提倡最大限度的利用企業(yè)有限的資源來取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。②從管理系統(tǒng)的角度看，erp系統(tǒng)提出全面規(guī)劃和集成一個企業(yè)分散在不同地方的所有子公司及其工廠的資源，協(xié)調(diào)不同地域的員工去進(jìn)行團(tuán)隊合作，它是集成企業(yè)管理理念、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力財力、業(yè)務(wù)流程、計算機(jī)軟硬件等于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。③從軟件產(chǎn)品的角度看，它是以erp管理思想為靈魂的管理軟件產(chǎn)品，集成了gui(graphi c userinterfaeet圖形用戶界面)、第四代語言、面向?qū)ο箝_發(fā)技術(shù)、開放式web系統(tǒng)技術(shù)、電子商務(wù)支持技術(shù)等信息技術(shù)。
二、erp系統(tǒng)中的各個模塊之間的關(guān)系
根據(jù)企業(yè)的不同情況，可能erp的子系統(tǒng)模塊會有所不同，筆者列出的以下的幾個子系統(tǒng)是一些基本的子系統(tǒng)。各模塊之間的關(guān)系如圖1所示：
從圖中可以看出：erp財務(wù)管理模塊與其他模塊之間有著非常密切的數(shù)據(jù)交換關(guān)系。其中，人力資源管理模塊向財務(wù)管理模塊傳遞企業(yè)員工的工資、福利、獎金等信息，用于工資的核算；生產(chǎn)管理模塊向財務(wù)管理模塊傳遞消耗的原材料、工時、水電費(fèi)、產(chǎn)成品、在產(chǎn)品信息，用與計算產(chǎn)品成本，進(jìn)行成本分析和核算。銷售管理模塊向財務(wù)模塊傳遞銷售合同數(shù)量、價格、銷售發(fā)票、銷售費(fèi)用等數(shù)據(jù)。庫存管理模塊向財務(wù)模塊傳遞出入庫單據(jù)、盤點數(shù)據(jù)、主要形成材料、半成品、成品的數(shù)量及金額等數(shù)據(jù)。采購管理模塊向財務(wù)模塊傳遞采購訂單(其中包括采購數(shù)量、價格)，可以形成用款計劃，也可用于核對或監(jiān)控采購價格、采購發(fā)票、采購入庫單等等。技術(shù)管理模塊向財務(wù)模塊傳遞購買的商標(biāo)、技術(shù)等無形資產(chǎn)信息。設(shè)備管理模塊用于向財務(wù)模塊傳遞設(shè)備購買、損耗、處理等信息，用于固定資產(chǎn)的清查、折舊及處理。計劃管理模塊向財務(wù)模塊傳遞預(yù)算信息，財務(wù)模塊也要反饋信息回來，已確定現(xiàn)金流是否足夠支撐。
三、erp在某路橋公司財務(wù)管理中的應(yīng)用實例
(一)實施erp前路橋公司財務(wù)管理現(xiàn)狀
以某路橋公司的財務(wù)管理為例，實施erp之前，公司的財務(wù)管理存在的問題主要包括：1、核算模式比較落后，表現(xiàn)在：公司的電算化管理照搬傳統(tǒng)的財會流程，其作用發(fā)揮不充分，缺乏有效、健全的財務(wù)管理手段，側(cè)重于事后核算，在利用會計核算信息用于公司決策等方面沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，不能為財務(wù)管理提供事先預(yù)測、事中控制和事后考核等功能。2、財務(wù)信息比較分散，表現(xiàn)在；公司的下屬子公司獨(dú)立核算，信息收集與集成、用于分析決策比較困難，財務(wù)管理體現(xiàn)為靜態(tài)性與事后性。3、資金管理分散，體現(xiàn)在；資金的流向、流量等不及時、不全面、不明確，無法掌握資金的動態(tài)信息，資金安全問題存在隱患。4、預(yù)算管理困難，表現(xiàn)在：缺少戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算編制和預(yù)算控制體系；5、業(yè)務(wù)管理失控，表現(xiàn)在：公司總部不能及時、準(zhǔn)確的獲得各分公司核算信息，導(dǎo)致集團(tuán)難以控制各分公司的業(yè)務(wù)狀況。另外還存在的問題是：財務(wù)分析評價體系與激勵機(jī)制脫鉤，缺乏完整性等。筆者認(rèn)為，這些問題歸結(jié)到一起，就是沒有將erp系統(tǒng)應(yīng)用于公司的財務(wù)管理，財務(wù)管理與公司的其他方面的管理模塊如生產(chǎn)管理模塊、采購管理模塊等集成性不強(qiáng)。
(二)公司需求分析與erp軟件的選擇
該路橋公司的對財務(wù)管理的需求簡單描述如下：①急需統(tǒng)一規(guī)范該路橋公司的做帳制度與科目體系；②能夠在盡量短的時間內(nèi)收集、匯總公司內(nèi)部的各種財務(wù)、統(tǒng)計報表，并且能夠自動進(jìn)行部分公司內(nèi)部的損益抵減，按不同的行業(yè)分類、按不同的上報對象等快速生成多種組合方式的合并報表；③在集中式管理的基礎(chǔ)上，一方面嫩夠提供方便、快捷的公司內(nèi)部往來對賬的功能，有助于加強(qiáng)公司內(nèi)部往來管理，提供清晰的內(nèi)部往來賬目信息；另外一方面是能夠方便、快捷地獲取分公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進(jìn)行各類管理分析報表統(tǒng)計，以獲得及時、準(zhǔn)確、全面的財務(wù)業(yè)務(wù)信息，快速做出相應(yīng)決策。④能夠加強(qiáng)公司的預(yù)算管理，從事后的核算轉(zhuǎn)變成全面管理、控制與優(yōu)化。
通過對公司上述需求分析的基礎(chǔ)上，考慮到軟件的可擴(kuò)展性、可維護(hù)性、穩(wěn)定性與易用性方面，我們選擇oracle財務(wù)系統(tǒng)作為該路橋公司的erp管理軟件。因為oracle erp系統(tǒng)具有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫支持技術(shù)，它具有按照會計準(zhǔn)則、基于流程控制進(jìn)行細(xì)分的會計過程分割及嚴(yán)格的操作步驟，在windows環(huán)境下多種多樣且不斷更新的支持工具與excel配合下的便捷的財務(wù)數(shù)據(jù)處理等優(yōu)點。并且oracle公司作為全球領(lǐng)先的電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，具有強(qiáng)大的技術(shù)力量支撐，能實施erp系統(tǒng)的所有模塊。最終定制的適合該路橋公司的erp系統(tǒng)的模塊包括：總帳、應(yīng)付、應(yīng)收、現(xiàn)金管理、固定資產(chǎn)、庫存、采購、訂單管理等模塊，基本涵蓋了上文所述的各子系統(tǒng)模塊的功能。
(三)erp系統(tǒng)在該公司的應(yīng)用過程
分三步進(jìn)行：1、公司財務(wù)基礎(chǔ)應(yīng)用階段。這一階段重點解決的是集團(tuán)總部的管理需求，同時兼顧分公司的基礎(chǔ)財務(wù)核算需求。從應(yīng)用范圍上看，主要包括在公司總部財務(wù)和分公司財務(wù)兩個層次部門上應(yīng)用，erp系統(tǒng)主要由以下子系統(tǒng)構(gòu)成：總帳系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、應(yīng)收系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)、合并帳務(wù)系統(tǒng)、現(xiàn)金流系統(tǒng)等。2、分公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展應(yīng)用階段。這一階段繼續(xù)鞏固信息化成果，完善公司相關(guān)的財務(wù)管理制度；在分公司內(nèi)實施財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，是公司總部獲取的數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確及時。這一階段還能兼顧人力資源管理的基礎(chǔ)應(yīng)用等需求。這一階段的產(chǎn)品子系統(tǒng)包括：標(biāo)準(zhǔn)帳務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、組織規(guī)劃系統(tǒng)、考勤管理系統(tǒng)、薪酬設(shè)計與核算系統(tǒng)、福利保障系統(tǒng)等。3、公司全面深入應(yīng)用階段。這一階段解決的是公司總部和分公司高層的管理需求，同時將公司的預(yù)算管理更進(jìn)一步深入。這一階段的系統(tǒng)主要包括：公司財務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和ceo平臺系統(tǒng)。
四、結(jié)束語
實施erp軟件之后，該路橋公司的財務(wù)管理狀況發(fā)生了可喜變化，主要包括：財務(wù)核算、管理會計和決策支持等層次的功能得到具體實現(xiàn)，實現(xiàn)了財務(wù)的精細(xì)化管理，為公司的決策提供了科學(xué)、準(zhǔn)確地財務(wù)數(shù)據(jù)。
參考文獻(xiàn)：
[1]羅鴻 erp原理·設(shè)計·實施[m]，北京：電子工業(yè)出版社，2005
【關(guān)鍵詞】采購；供應(yīng)鏈管理；專業(yè)人才；需求分析
一、相關(guān)含義界定
（1）采購管理的概念。采購管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的一項基本活動，它是指物料從供應(yīng)商移動到企業(yè)組織內(nèi)部的管理過程。隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展和成熟，采購已經(jīng)不像以前一樣僅僅關(guān)注于價格，只進(jìn)行單純的物品買賣，如今采購已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)市場競爭和尋求合作的戰(zhàn)略采購活動，成為了商品生產(chǎn)和交換整體供應(yīng)鏈中的一項重要內(nèi)容。這種轉(zhuǎn)變對企業(yè)提出了更高的要求，在這種趨勢下，企業(yè)不僅對內(nèi)部運(yùn)作進(jìn)行合理安排。（2）供應(yīng)鏈概述。關(guān)于供應(yīng)鏈的定義有很多，但直到今天也沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的、權(quán)威的版本。綜合來說，關(guān)于供應(yīng)鏈的定義主要有以下幾種：供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)于規(guī)劃、調(diào)控以及控制物料、組件及成品從供應(yīng)商到消費(fèi)者手里的一系列活動。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)獲取生產(chǎn)原材料、半成品或成品，并通過銷售渠道將產(chǎn)品傳遞至消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品流、信息流與資金流，它是一個雙向的流程，將供應(yīng)商到消費(fèi)者之間的所有成員聯(lián)系為一個虛擬的企業(yè)集合體，并且還可以將采購、制造、產(chǎn)品分配與服務(wù)的活動連結(jié)起來。
二、有關(guān)采購和供應(yīng)鏈管理人才的現(xiàn)狀
目前，企業(yè)中的采購和供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人才十分缺乏，這甚至在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，阻礙了企業(yè)市場競爭力的提高。雖然采購部門給企業(yè)帶來的利潤通常很大，但企業(yè)仍然十分缺乏對采購部門的重視和對采購人員的培養(yǎng)，造成了采購專業(yè)人才十分緊缺的局面。采購崗位對采購人員的技術(shù)能力、工作經(jīng)驗要求也較高，采購崗位要求采購人員不僅要熟悉采購流程、計劃、成本、法規(guī)、行業(yè)特點等，還要對質(zhì)量、工藝、制造有一定的了解，并且擁有良好的與人溝通能力、應(yīng)變能力和責(zé)任感，所以，采購人員必須具備全面的知識結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和很強(qiáng)的綜合能力。企業(yè)之間的競爭已不再是單純的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)集群供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。而職業(yè)采購人員作為供應(yīng)鏈管理上的關(guān)鍵崗位，其地位和作用愈發(fā)顯得重要。因此，我國企業(yè)當(dāng)前亟需建立完善的采購體系人才發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展選拔和培養(yǎng)一批具有較高工作熱情和專業(yè)素質(zhì)的采購人才。
三、采購人才的培養(yǎng)
（1）人才的選拔。選拔專業(yè)的采購人才，企業(yè)應(yīng)依據(jù)其自身的采購戰(zhàn)略，明確崗位設(shè)置及及相關(guān)崗位要求。企業(yè)首先要住內(nèi)部進(jìn)行初步篩選，參考采購體系內(nèi)部人員的個人性格、興趣及其發(fā)展規(guī)劃，與企業(yè)崗位職責(zé)要求優(yōu)先選配。（2）人才的使用。人才的使用具體要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體情況，合理配置適合本崗位的人才。采購職能最好能夠給予一個人全權(quán)負(fù)責(zé)和機(jī)動處理，并且采取上級監(jiān)督下級、逐級檢查督導(dǎo)的模式。也可以實行輪崗制度，將不同崗位進(jìn)行交替輪換。輪崗制的實施要考慮到員工自身的個人規(guī)劃，幫助其提高個人的采購能力和綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，也與其他崗位相結(jié)合，進(jìn)行晉升使用或者崗位置換。（3）人才激勵。對采購人員的激勵，可以通過兩種方式：職務(wù)晉升和物質(zhì)激勵。對于具備領(lǐng)導(dǎo)能力且專業(yè)技能成熟的人員，可考慮其自身的發(fā)展規(guī)劃化對其進(jìn)行行政職務(wù)晉升和技術(shù)職務(wù)晉升。另外，可參照采購人員的工作業(yè)績對其進(jìn)行一定物質(zhì)上的獎勵，如加薪、股權(quán)激勵等。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)供應(yīng)鏈競爭態(tài)勢的形成與加劇，企業(yè)更需要培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的國際化采購人才。為此，我國企業(yè)應(yīng)該塑造專業(yè)采購人才、培養(yǎng)專業(yè)團(tuán)隊作為企業(yè)管理的第一要務(wù)，統(tǒng)籌規(guī)劃，全力打造，培養(yǎng)企業(yè)供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，為我國企業(yè)更好的參與國際化競爭，為我國經(jīng)濟(jì)的繁榮昌盛和健康持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]邁克?波特.競爭優(yōu)勢[M].華夏出版社，2007：33～53
關(guān)鍵詞：精益；路橋；啟示
精益思想認(rèn)為，要降低生產(chǎn)成本首先必須排除各種浪費(fèi)，精益生產(chǎn)的核心就是杜絕浪費(fèi)。精益生產(chǎn)中揭示的浪費(fèi)不完全像我們平時所說的浪費(fèi)，它的概念要廣泛得多、深刻得多。它有兩層含義，一是不增加價值的活動，是浪費(fèi);二是盡管是增加價值的活動，所用的資源超過“絕對最少”的界限，也是浪費(fèi)。路橋施工項目是指主要從事公路、橋梁施工生產(chǎn)的一種工程項目，在生產(chǎn)上和管理上由于其生產(chǎn)產(chǎn)品為公路和橋梁而具特殊性。歸納起來主要有以下特點:工程產(chǎn)品的多樣性決定管理的復(fù)雜性；路橋施工生產(chǎn)的流動性增加管理的難度；路橋施工凸顯計劃管理的重要性與路橋施工生產(chǎn)周期長，使項目管理具有較好的連續(xù)性。針對路橋的特殊性，精益思想的運(yùn)用便顯得非常的必要。
在精益思想中與路橋施工相適應(yīng)的管理原則有：運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏；使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程；現(xiàn)地現(xiàn)物；重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進(jìn)。從這些原則出發(fā)我們可以發(fā)現(xiàn)在對路橋施工項目管理中獲取啟示。
長期以來，由于我國公路工程項目管理采用的是“粗放式”管理，許多路橋企業(yè)對成本管理不夠重視，工程施工的效率一直為人所栓垢，如何改善其表現(xiàn)為眾人所關(guān)注。學(xué)習(xí)其他行業(yè)的成功經(jīng)驗是改善和提高建筑工程業(yè)效率的一條有效途徑。精益制造產(chǎn)生于汽車生產(chǎn)行業(yè)，在提高質(zhì)量和生產(chǎn)力方面取得了顯著成就，使汽車業(yè)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，并逐漸形成了被稱為精益思想的理論。精益思想理論提倡創(chuàng)造、實現(xiàn)和增加價值，而這正是一直為建筑工程行業(yè)所忽視的問題。
在市場經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境下，我國路橋企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓
力，一些企業(yè)開始提倡精細(xì)化管理。精細(xì)化管理是以最經(jīng)濟(jì)的管理方式獲取最大的效益，達(dá)到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目的的管理方式。要求服務(wù)管理的每一個步驟都要精心，每一個環(huán)節(jié)都要精細(xì)，那么我們做的每一項工作都是精品。其實精細(xì)化管理就是精益思想在企業(yè)管理中的應(yīng)用。20世紀(jì)50一60年代，澳大利亞的建筑公司之一的Jennings公司幾乎是與豐田公司在同一時間，就將精益思想貫徹到其日常管理中。Jennings公司從一家小房屋建筑公司迅速發(fā)展成為澳大利亞最大的建筑公司之一?？梢?，精益思想同樣適用于建筑施工企業(yè)，而且發(fā)揮的威力同樣巨大。
因此，路橋施工企業(yè)要生存，要在激烈的競爭中立于不敗之地，要盡快解決我國路橋企業(yè)目前存在的管理效率低下問題，就必須在管理思想上有所突破，因此，把精益思想應(yīng)用到路橋施工管理也許是一條最好的出路。
筆者根據(jù)精益思想的核心、工具和原則，提出精益路橋建造模式。創(chuàng)建精益施工現(xiàn)場，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，提高員工的工作效率。如果員工每天工作在滿地臟污、垃圾成堆、灰塵滿天飛、設(shè)備臟舊、噪音擾人的施工環(huán)境中，是不能調(diào)動員工的積極性的。而整齊、清潔有序的環(huán)境，能達(dá)到員工工作熱情高、產(chǎn)品質(zhì)量好、企業(yè)形象佳、企業(yè)競爭力強(qiáng)。
目前路橋施工流程中各工序割裂較多，工序之間出現(xiàn)較多等待，難于形成完整的、不間斷的生產(chǎn)流程。“一個流”明顯改善生產(chǎn)，能夠使生產(chǎn)時間縮短，使庫存物品數(shù)量減少，使占用生產(chǎn)面積變小，使問題點易于暴露，有利于保證工程產(chǎn)品的品質(zhì)。在路橋施工項目中，同樣可以做到工作標(biāo)準(zhǔn)化。精益施工流程是以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，通過員工參與，采取不斷改進(jìn)的方法，提高施工質(zhì)量，縮短施工周期，最終獲得優(yōu)異成果。它對每個不同的工作方法加以研究后，將其中最好的方法設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)，這樣技能、管理、技術(shù)等方面的目標(biāo)水平將更加明確，以達(dá)到有組織地改善標(biāo)準(zhǔn)化的目的。在路橋項目的實際生產(chǎn)中，需要給每個工序制定標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)單和崗位指導(dǎo)書，把它們作為員工工作的基本文件。如果能徹底地依照標(biāo)準(zhǔn)化工作，只有在不按照標(biāo)準(zhǔn)化工作的時候才會發(fā)生異常的情況下，就將很容易發(fā)現(xiàn)問題，這樣就能明顯提高工程產(chǎn)品的質(zhì)量。
采購管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的一個重要環(huán)節(jié)，而且，在路橋施工項目中，材料成本比較大，大約占到合同總價的60%，所以已經(jīng)越來越受到施工企業(yè)地廣泛重視。但目前，采購部門一直是項目的后勤服務(wù)部門，仍然不能擺正采購工作在項目經(jīng)營管理中的真正位置，不能把采購.管理納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以至采購管理比較落后，急需用精益采購方式來引導(dǎo)采購管理工作。
精益采購的目的是消除浪費(fèi)，其關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)和項目實際情況，讓采購環(huán)節(jié)中的每一項工作以最優(yōu)的方式聯(lián)接起來，形成無中斷、無繞道、無等待、無回流的連續(xù)流動，讓價值流順暢流動起來，從而降低采購成本。具體實施時，首先要明確流動過程的目標(biāo)，即持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本，使價值流動朝向明確。其次，把沿著價值流的所有參與企業(yè)集成起來，摒棄傳統(tǒng)的各自追求利潤極大化而相互對立的觀點，以最終顧客的需求為共同目標(biāo)，以長期合作為基礎(chǔ)，共同探討最優(yōu)物流路徑，消除一切不產(chǎn)生價值的行為。
綜上所述，精益路橋建造模式包括創(chuàng)建精益施工現(xiàn)場、推行精益施工流程管理、建立精益采購方式三個方面，這種建造模式必將改善施工項目的經(jīng)營管理能力，提高施工企業(yè)的生產(chǎn)率，使企業(yè)獲得竟?fàn)巸?yōu)勢。
參考文獻(xiàn)：
[關(guān)鍵詞]信息交流機(jī)制 國防采購信息不對稱 國防管理
[分類號]G353 F063.3
1 我國國防采購信息交流中存在的問題
國防采購包括武器裝備的科研、購置、維修保障等活動，信息交流在國防采購中發(fā)揮著重要的作用。我國國防采購的管理水平和效益不高，信息交流不暢是其中的重要原因。通過對我國國防采購管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查和分析，總結(jié)出我國國防采購信息交流存在以下問題：
1.1組織內(nèi)部管理層次多、信息交流效率低
當(dāng)前我國的國防采購還實行以前的科研、訂貨、維修分段管理體制，導(dǎo)致裝備采購周期內(nèi)信息流程不暢，信息不連續(xù)；管理不協(xié)調(diào)，難以實現(xiàn)武器裝備的全壽命管理；不適應(yīng)當(dāng)前采辦環(huán)境變化，不能滿足軍事斗爭準(zhǔn)備對裝備體系建設(shè)的要求。
1.2國防工業(yè)基礎(chǔ)的軍民分離使得軍民信息溝通受阻
我國的國防科技工業(yè)基礎(chǔ)基本上軍民分離，仍然是一個壟斷經(jīng)營、自成體系、自我封閉的格局，限制了軍民之間的信息和技術(shù)的交流與融合；軍民之間缺乏共用信息平臺等交流渠道，導(dǎo)致軍民信息溝通不夠，造成重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)，而且還影響著“軍民結(jié)合、寓軍于民”戰(zhàn)略的實施和軍民融合的發(fā)展。
1.3軍民科技成果信息交流互動機(jī)制尚未形成
在軍民科技成果信息交流上缺乏政府綜合管理部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)，國防技術(shù)需求信息機(jī)制尚未建立，缺乏科技成果信息交流工作的頂層法規(guī)；軍民科技成果信息資源建設(shè)不平衡，軍用科技成果信息資源建設(shè)薄弱；缺少對承包商提供真實信息的激勵機(jī)制和監(jiān)督，承包商對自身的經(jīng)濟(jì)利益更加關(guān)注，在信息披露和交流上有可能采取損害采辦方利益的做法。
當(dāng)前，我國正深入推進(jìn)國防采購制度改革，信息交流已成為影響改革發(fā)展的重要因素。我國國防采購信息交流機(jī)制的構(gòu)建目標(biāo)是：保證信息交流有相應(yīng)的程序、渠道和方式，能夠有效激勵信息交流，約束和監(jiān)督信息交流行為，保證信息交流有序進(jìn)行，有力支持我國國防采購。基于以上方面，提出我國國防采購信息交流機(jī)制構(gòu)建模式，包括信息交流機(jī)制基礎(chǔ)、信息交流工作機(jī)制、信息交流動力機(jī)制和信息交流監(jiān)督機(jī)制4個方面，如圖1所示：
2 信息交流機(jī)制基礎(chǔ)建設(shè)
2.1組織基礎(chǔ)
信息交流機(jī)制的組織基礎(chǔ)包括：國防采購組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工、對待信息交流的管理理念、促進(jìn)信息交流的管理方式等內(nèi)容。建議：①針對我國國防采購體制存在的職能交叉錯位等結(jié)構(gòu)性問題，調(diào)整改革國防科技工業(yè)體制和國防采購體制。②在管理理念上，認(rèn)清信息交流在國防采購中的重要地位和作用，逐漸擺脫計劃經(jīng)濟(jì)時代信息交流觀念的不利影響。③在管理方式上，遵循現(xiàn)代武器裝備研制生產(chǎn)和使用保障的特點和規(guī)律，學(xué)習(xí)其他國家的成功做法，逐步推行裝備采購項目的全壽命管理方法和分階段審查決策制度。
2.2經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)
促進(jìn)“軍民結(jié)合、寓軍于民”戰(zhàn)略的實施，逐步提高國民經(jīng)濟(jì)與國防經(jīng)濟(jì)的融合度，有效推動軍民之間的信息交流。建議：①實行軍事科研生產(chǎn)的社會化改革。②為應(yīng)對國防采購市場的變化，國防采購組織需要成為真正意義上的需求主體，作精明買主。③探索軍民融合條件下的國防采購規(guī)律，迎接非公有制經(jīng)濟(jì)進(jìn)入我國武器裝備科研生產(chǎn)領(lǐng)域帶來的信息交流挑戰(zhàn)(即信息交流參與者的屬性數(shù)量、信息交流方式、信息安全要求等的新變化)。
2.3法制基礎(chǔ)
逐步完善信息交流相關(guān)法律法規(guī)體系建設(shè)，營造法治化的信息交流環(huán)境，嚴(yán)格依法辦事，降低信息交流成本。建議：①在國家政府采購法規(guī)的框架下，不斷完善適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)特點的國防采購管理的法律法規(guī)體系。②將國防采購管理方式從以行政手段為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)法律手段為主的管理方式。
2.4技術(shù)基礎(chǔ)
信息交流機(jī)制技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)包括信息交流的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、信息系統(tǒng)以及信息技術(shù)的應(yīng)用水平。建議：①對軍用信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行調(diào)整。②逐步推行電子化采購，提高信息技術(shù)應(yīng)用水平。立足需求、統(tǒng)一規(guī)劃，依據(jù)實際情況，建設(shè)相應(yīng)信息系統(tǒng)，可參照國外做法，建立項目管理信息系統(tǒng)，方便信息在組織內(nèi)部的流動；建設(shè)各種數(shù)字資源，完善集成化數(shù)據(jù)環(huán)境；綜合運(yùn)用信息化管理工具，方便采購管理信息交流，提高國防采購的信息化水平。
3 信息交流工作機(jī)制構(gòu)建
構(gòu)建信息交流工作機(jī)制的目標(biāo)是：保障國防采購的科學(xué)決策，支持一體化裝備體系建設(shè)對國防采購的信息交流要求；支持軍民一體化戰(zhàn)略實施對軍民信息交流的要求；保證國防采購組織內(nèi)部、國防采購組織與裝備用戶、承包商及外部環(huán)境之間的信息交流持續(xù)有效；各相關(guān)組織和機(jī)構(gòu)在信息交流中責(zé)任權(quán)利明確，各種信息交流擁有正常的程序、渠道和方式；支持全系統(tǒng)全壽命管理的信息交流要求，有效聯(lián)接各決策管理階段，實現(xiàn)武器裝備全壽命周期管理；用戶充分表達(dá)需求、承包商正確領(lǐng)會；支持招標(biāo)為主的各種采購方式，有助于尋找和確定最有能力的承包商；在項目實施過程中及時獲取進(jìn)度、成本、技術(shù)、質(zhì)量等信息，實現(xiàn)對項目全過程的監(jiān)督和管理。
3.1聯(lián)合決策機(jī)制
針對我國國防采購特點以及國防采購的規(guī)律和要求，建立不同層次的聯(lián)合決策機(jī)制。聯(lián)合決策機(jī)制是指在國防采購的不同管理階段和決策點，所有的利益相關(guān)者參與協(xié)調(diào)和決策。聯(lián)合決策的重點在于實現(xiàn)利益相關(guān)者之間的信息互通和利益協(xié)調(diào)。聯(lián)合決策機(jī)制包含3個層次的含義：①軍民之間的聯(lián)合決策，指針對我國軍民分離、各自獨(dú)立發(fā)展的管理體制，建立軍隊國防采購組織與國家財政、科技、工業(yè)主管部門，特別是與國防科技工業(yè)主管部門之間的聯(lián)合決策機(jī)制。②國防采購組織內(nèi)部的聯(lián)合決策。這既是出于中國特色軍革對武器裝備體系建設(shè)的需要，也是出于提高采購效益的需要。③項目層次的聯(lián)合決策。項目反映各利益相關(guān)者的要求，是各方利益的具體體現(xiàn)。作為獨(dú)立的需求主體，國防采購組織應(yīng)當(dāng)建立自己的項目辦公室，并要求承包商建立對應(yīng)機(jī)構(gòu)，以方便采購方對項目的管理以及與承包商的信息交流。根據(jù)武器裝備全系統(tǒng)全壽命管理的要求，可借鑒國外廣泛采用的一體化產(chǎn)品小組(integrated product team，IPT)方式，在監(jiān)督、審查及項目辦公室層次成立由來自采購管理部門、承包商、用戶、財務(wù)、合同管理等代表組成的一體化小組，方便對采購項目的管理。
3.2采購方與裝備用戶的信息交流機(jī)制
用戶需求是國防采購的起點和目標(biāo)。采購方與裝備用戶的信息交流機(jī)制包含：以用戶為主導(dǎo)的裝備需求生成和確定，用戶及早介入、全程參與采購過程，采用多種方式獲取用戶信息等內(nèi)容。建議：①建立用戶主導(dǎo)的裝備需求生成和確定機(jī)制，真正實現(xiàn)用戶需求牽引裝備建設(shè)。②建立用戶及早介入、全程參與采購過程的機(jī)制。裝備研制生產(chǎn)過程離不開用戶參與，這既是實現(xiàn)武器裝備全壽命管理的要求，也是提高裝備適用性的需要。③通過多種方式獲取國防采購管理所需的裝備研發(fā)、定型、使用、維修、保障等用戶信息。用戶及其需求信息具有層次性，為此，需要針對不同層次的用戶和信息內(nèi)容，選擇適當(dāng)?shù)男畔⒔涣髑?、方式和時機(jī)。
3.3采購方與科技工業(yè)界的信息交流機(jī)制
現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，特別是信息技術(shù)、航空航天技術(shù)、先進(jìn)材料技術(shù)、新能源技術(shù)、海洋技術(shù)等新技術(shù)具有明顯的軍民兩用性。以信息技術(shù)為前沿突破的科技革命，為世界新軍革和信息化裝備的發(fā)展提供了前所未有的機(jī)遇。把民用高新技術(shù)移植到裝備建設(shè)上，已成為世界主要國家的共同做法。隨著形勢的發(fā)展變化，我國國防采購候選承包商的范圍不再局限于傳統(tǒng)的軍工企業(yè)，開始逐步向整個科技工業(yè)界擴(kuò)展。我國國防采購的工業(yè)基礎(chǔ)如圖2所示：
構(gòu)建采購方與科技工業(yè)界信息交流機(jī)制的目標(biāo)在于：應(yīng)對采購環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，支持“軍民結(jié)合、寓軍于民”戰(zhàn)略的實施；吸引更多有能力的承包商參與采購項目，利用國家的整體科技實力，把適用新技術(shù)迅速融入裝備；引入和加強(qiáng)競爭，借鑒成功商務(wù)實踐，改善有限資源的配置效率，節(jié)約資源、降低成本，降低采購風(fēng)險，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展與國防建設(shè)和諧發(fā)展。建議：①建立國防采購主管部門與科技工業(yè)主管部門定期交流機(jī)制。②建立軍方資助研究機(jī)構(gòu)或研究項目的機(jī)制。③借用民間科技中介服務(wù)的方式和力量，培育和發(fā)展從事軍民科技信息交流的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)。④借鑒國外技術(shù)轉(zhuǎn)移的成功經(jīng)驗，建立和完善類似的技術(shù)轉(zhuǎn)移機(jī)制，促進(jìn)民用高新技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為軍事裝備。⑤建立軍民之間有效的信息交流渠道。
3.4采購方與承包商的信息交流機(jī)制
采購方與承包商的信息交流機(jī)制主要針對雙方的信息不對稱。采購方與項目承包商之間是典型的委托關(guān)系，他們之間存在著雙向信息不對稱。一方面，合同簽訂前，采購方需要了解候選承包商的能力；合同簽訂后，采購方需要隨時掌握項目進(jìn)度、成本、技術(shù)、質(zhì)量等信息，進(jìn)行全過程監(jiān)督和管理。另一方面，承包商自始至終都需要圍繞采購方的需求進(jìn)行武器裝備研制生產(chǎn)，依賴信息交流掌握和明確采購方的需求及需求變化。建議：①規(guī)范和完善采購需求信息機(jī)制。②建立信息調(diào)查機(jī)制。③軍事需求確定過程與采購過程的交互機(jī)制。④建立承包商信息報告機(jī)制。⑤建立信息現(xiàn)場采集機(jī)制。
3.5信息安全機(jī)制
信息安全機(jī)制的構(gòu)建涉及信息安全指導(dǎo)思想、管理措施、技術(shù)手段和應(yīng)急體系等方面。建議：①在信息安全指導(dǎo)思想上，轉(zhuǎn)變相對保守的信息安全觀念，避免保密范圍的泛化。②建立統(tǒng)一的分類標(biāo)準(zhǔn)，對信息進(jìn)行保密等級劃分。國防采購組織聯(lián)合國家科技、工業(yè)主管部門，制定統(tǒng)一的信息分級分類標(biāo)準(zhǔn)。③信息的安全處理機(jī)制，即信息的脫密與加密。④建立保密審查機(jī)制。⑤實施信息隔離。⑥鑒訂保密協(xié)議。⑦制定信息安全應(yīng)急機(jī)制。只有預(yù)先采取措施，才能保持安穩(wěn)狀態(tài)，說明安全的根源首先來自于防范。
4 信息交流動力機(jī)制構(gòu)建
信息交流動力機(jī)制是指圍繞信息交流的各種動力而制定的一套互相聯(lián)系的調(diào)節(jié)方式，目的在于激發(fā)和驅(qū)動信息交流。國防采購具有雙重屬性：一方面，國防與軍隊建設(shè)屬于公共產(chǎn)品，市場行為和規(guī)則是失效的，需要進(jìn)行行政管理和干預(yù)；另一方面，國防采購執(zhí)行國家軍事訂貨制度，屬于特殊的經(jīng)濟(jì)活動，需要遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律。與之相對應(yīng)，國防采購信息交流的動力也包含強(qiáng)制動力和市場動力兩方面。信息交流動力機(jī)制需要克服信息交流的組織文化障礙、制度障礙、利益障礙(管理部門權(quán)力尋租、承包商利用信息優(yōu)勢謀求不正當(dāng)利益)以及對信息安全的擔(dān)心。
4.1強(qiáng)制動力機(jī)制
國防采購的性質(zhì)決定采購方需要對武器裝備科研生產(chǎn)的全過程進(jìn)行管理。信息交流的強(qiáng)制動力指采購方利用政府代表的身份，要求承包商進(jìn)行信息交流，包括依據(jù)行政隸屬關(guān)系和法律規(guī)定的報告、匯報、、通告等制度。建議：①完善強(qiáng)制信息交流要求，在國防采購實踐上，各國都十分重視信息要求，充分掌握項目進(jìn)展有關(guān)信息，保障科學(xué)決策，加強(qiáng)項目的運(yùn)行控制，防范風(fēng)險。②制定相應(yīng)的獎勵和處罰措施，通過對承包商的信息交流行為進(jìn)行獎勵和處罰，督促信息交流要求的落實。
4.2市場動力機(jī)制
信息經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)機(jī)制理論中，通過設(shè)計激勵機(jī)制應(yīng)對委托問題。任何有效的激勵機(jī)制都必須符合以下條件：人勞動所獲得的收益必須不低于參與其它勞動所獲得的收益；人在給委托人帶來最大利潤的同時也給自己帶來了最大收益。國防采購信息交流的市場動力機(jī)制遵循上述理論構(gòu)建，包括應(yīng)用競爭機(jī)制、合同類型和定價方式、知識產(chǎn)權(quán)制度等激勵信息交流。建議：①在我軍國防采購項目中全面引入和深化競爭機(jī)制。②靈活選擇合同類型和定價方式。③應(yīng)用知識產(chǎn)權(quán)制度激勵技術(shù)信息交流。
5 信息交流監(jiān)督機(jī)制構(gòu)建
信息交流監(jiān)督機(jī)制指對信息交流行為進(jìn)行審核、監(jiān)督與分析的一系列制度以及實施監(jiān)督的諸要素相互影響、相互作用的內(nèi)在聯(lián)系。構(gòu)建信息交流監(jiān)督機(jī)制的目標(biāo)是：對國防采購參與者信息交流行為的合法性和規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)察、督促、檢查，保證信息的真實性，糾正信息交流中的不當(dāng)行為，有效防止信息壟斷和信息尋租，提升信息交流質(zhì)量，保證信息交流有效進(jìn)行。信息支注監(jiān)督機(jī)制包括：監(jiān)督體系與監(jiān)督制度、監(jiān)督范圍與監(jiān)督時機(jī)、執(zhí)行監(jiān)督與績效考核。
5.1監(jiān)督體系與監(jiān)督制度
5.1.1完善信息交流監(jiān)督體系建設(shè) 包括成立監(jiān)督機(jī)構(gòu)和隊伍、分配監(jiān)督的任務(wù)和職責(zé)，建立監(jiān)督的運(yùn)行機(jī)制和監(jiān)督的保障措施。監(jiān)督體系建設(shè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和國防采購信息交流的特點和要求。
5.1.2建立和完善各種監(jiān)督制度 具體有：聽證制度、審核制度、公示制度。信息透明是最好的監(jiān)督，監(jiān)督的最好方式就是信息透明，通過信息公示可以實現(xiàn)有效監(jiān)督。例如：在信息安全許可范圍內(nèi)，對中標(biāo)信息等進(jìn)行公示，接受公開監(jiān)督。
5.2監(jiān)督范圍與監(jiān)督時機(jī)
5.2.1確定信息交流監(jiān)督的范圍 從武器裝備全壽命周期看，信息交流監(jiān)督的范圍主要涉及需求確定、承包商選擇、承包商管理、項目管理、合同履行等階段，包括信息交流的程序、時機(jī)、渠道、內(nèi)容、形式、對象等內(nèi)容。
5.2.2信息交流監(jiān)督時機(jī)的選擇 根據(jù)項目特點和監(jiān)督需要，選擇在事前、事中還是事后進(jìn)行監(jiān)督。對承包商進(jìn)行資格審查，是項目招標(biāo)前的信息交流監(jiān)督。
5.3執(zhí)行監(jiān)督與績效考核
包括：①在國防采購項目執(zhí)行中，關(guān)注和監(jiān)督?jīng)Q策點的信息交流，考查各決策點是否及時取得決策所需信息。這里的決策點不限于武器裝備全壽命管理中的里程碑決策點，還包括重大事件的決策點，如：合同終止、推遲、中斷以及需求、價格、訂貨數(shù)量等的變更和調(diào)整。②國防采購市場規(guī)模有限，為數(shù)不多的總(主)承包商競爭有限的項目，分包商和供應(yīng)商群體也相對固定。由于采購方與承包商廣泛存在的信息不對稱，承包商的歷史業(yè)績能夠作為重要信號，對承包商的選擇產(chǎn)生較大影響。
【摘 要】本文就我國目前通信工程領(lǐng)域設(shè)計階段管理的職能方向，闡述設(shè)計到的范圍管理時間管理、費(fèi)用管理、人力管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、綜合管理九大內(nèi)容。
【關(guān)鍵詞】項目管理;設(shè)計;時間;范圍
1. 引言
通信工程設(shè)計項目管理是對通信工程每個周期各個階段進(jìn)行過程管理。會涉及到通信工程時間、范圍、質(zhì)量。溝通、人力資源、費(fèi)用管理、采購和綜合等九大職能領(lǐng)域的內(nèi)容。
2. 通信工程設(shè)計范圍管理
范圍管理包含通信工程設(shè)計的范圍何通信工程設(shè)計管理(服務(wù))的范圍兩個方面。
(1)在通信工程設(shè)計的開發(fā)階段，對通信工程的設(shè)計項目的范圍進(jìn)行描述、規(guī)劃和確定，將通信運(yùn)營上對項目和過程的需求(入進(jìn)度/費(fèi)用/質(zhì)量等可度量的指標(biāo))形成書面文件(項目計劃書或委托書)，并經(jīng)過通信運(yùn)營商確認(rèn)，這是通信設(shè)計階段管理的依據(jù)。
(2)有了通信工程設(shè)計項目計劃書，就可以很輕松的形成設(shè)計招標(biāo)文件和設(shè)計任務(wù)書，這是設(shè)計招標(biāo)的基礎(chǔ)和設(shè)計單位的設(shè)計依據(jù)。
3. 時間管理
時間管理貫穿設(shè)計階段的全過程。
(1)根據(jù)通信設(shè)計項目計劃書中的時間目標(biāo)和工作分解、約束條件、歷史信息和經(jīng)驗假定作為依據(jù)，來確定提交最終成果而必須進(jìn)行的具體活動清單。
(2)根據(jù)活動清單，分析各工作間的邏輯關(guān)系，并確定組織關(guān)系?？紤]滿足資源需求的能力、外部制約條件和活動歷時設(shè)定后，進(jìn)行工作排序，形成項目工作的列表。
(3)在通信工程設(shè)計列表的基礎(chǔ)上，將日歷為依據(jù)制定項目重大里程碑計劃。
4. 費(fèi)用管理
根據(jù)目前絕大數(shù)通信工程設(shè)計是由通信運(yùn)營商自己操作籌資、融資和回報的情況，從完整意義上的費(fèi)用管理應(yīng)包括內(nèi)部:團(tuán)隊的成本費(fèi)用和外部:工程的建造費(fèi)用、對非承包或非獨(dú)立核算的團(tuán)隊來講，費(fèi)用管理的含義只指工程的費(fèi)用。
(1)編制資源計劃。在項目工作列表的基礎(chǔ)上，屈辱定每項工作需要資源(人、設(shè)備、材料)的數(shù)量和質(zhì)量。同時要考慮資源的后備情況和成本的費(fèi)用。
(2)評估通信運(yùn)營商的投資目標(biāo)。在通信工程設(shè)計計劃書中，描述了通信運(yùn)營商對項目使用功能、建造水準(zhǔn)和工程造價的目標(biāo)。當(dāng)通信工程設(shè)計項目計劃書是通信運(yùn)營商編寫時，可用同類工程進(jìn)行類比，分析該目標(biāo)是否可行?？尚械脑靸r目標(biāo)，時費(fèi)用管理的依據(jù);否則要進(jìn)行調(diào)整。
(3)方案估算的分析、審核。根據(jù)方案設(shè)計文件和估算書，進(jìn)行分析和審核。貴估算的依據(jù)、參數(shù)、過程和結(jié)論認(rèn)可時，說明估算的結(jié)果符合運(yùn)營商的造價目標(biāo)。否則要運(yùn)用價值工程理論進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，提出調(diào)整的建議，進(jìn)行限額設(shè)計。
5. 質(zhì)量管理
質(zhì)量管理的含義包括通信工程設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計過程(服務(wù))質(zhì)量兩個方面。通過控制過程質(zhì)量來實現(xiàn)預(yù)期產(chǎn)品質(zhì)量，是項目管理的原則。
(1)運(yùn)營商的通信工程設(shè)計項目計劃書所規(guī)定的范圍、工程描述、使用功能、技術(shù)要求等產(chǎn)品質(zhì)量為質(zhì)量管理的目標(biāo)和依據(jù)。如工程項目計劃書不完整或缺乏時，則要于運(yùn)營商和設(shè)計討論確定擬建物的風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計原則、設(shè)計規(guī)范和計算軟件等，制定質(zhì)量計劃書。
(2)質(zhì)量保證的重要措施是對項目過程的質(zhì)量審核。在方案、擴(kuò)充和施工圖三個階段中，以方案階段尤其重要。要花充分的時間反復(fù)進(jìn)行研究和磋商，以滿足業(yè)主的需要和項目相關(guān)者(含各主管部門)的利益。項目管理者要組織與業(yè)主、設(shè)計和利益相關(guān)者的交流活動，并留有痕跡(批文或會議紀(jì)要)。
(3)在設(shè)計各階段的質(zhì)量審核中，對不符合強(qiáng)制性條文和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的，要提出整改或優(yōu)化意見。形成書面的咨詢報告、專題報告和審查報告。必要時可向運(yùn)營商或連同設(shè)計方進(jìn)行交底。咨詢意見由運(yùn)營商決定是否采納。整改意見必須由設(shè)計回復(fù):同意修改在何處，如何改，不同意理由。
6. 人力資源管理
通信工程設(shè)計人力資源管理包括組織和團(tuán)隊建設(shè)兩部分。
(1)在接受委托的起初，需架構(gòu)和設(shè)計管理的組織形式，常用的有三種:職能式、項目式和矩陣式。根據(jù)工程的規(guī)模、性質(zhì)和公司的資源儲備而定。大型項目可采用項目式組織形式，一般小項目常采用矩陣式組主形式。
(2)確立工程組織結(jié)構(gòu)圖。以直觀圖形的方式展示工程的參與各方的報告關(guān)系和設(shè)計工程體內(nèi)部的組織關(guān)系，并向運(yùn)營商報告。
(3)設(shè)計階段工程要經(jīng)常組織學(xué)習(xí)活動，如雙周例會、參觀考察活動等。工程組織的學(xué)習(xí)式交流、總結(jié)、提高、互助的有效手段。總體知識和經(jīng)驗是設(shè)計人員有效工作的前提條件。
7. 溝通管理
溝通管理涉及設(shè)計團(tuán)隊內(nèi)外兩個方面。目前絕大多數(shù)工程與各主管部門的聯(lián)系由運(yùn)營商自己操作。
(1)工程設(shè)計環(huán)境中參與各方眾多，參與人員的地位和角度不同，沖突是不可避免的。在設(shè)計項目體內(nèi)可能發(fā)生沖突、在涉及項目其他方之間也會發(fā)生沖突。
(2)工程設(shè)計過程內(nèi)部的沖突主要表現(xiàn)在:人力資源的矛盾、各專業(yè)咨詢意見的協(xié)調(diào)、咨詢與審圖之間的協(xié)調(diào)(當(dāng)咨詢與審圖是兩批人時、報酬分配的矛盾、工作質(zhì)量和進(jìn)度的矛盾。
(3)通信工程設(shè)計與運(yùn)營商、設(shè)計勘察單位設(shè)計項目相關(guān)者的沖突主要表現(xiàn)在:個為趕季度而操作不規(guī)范、搶跑道的違章行為。如批文不齊就設(shè)計，圖紙沒出就開工。
設(shè)計單位對整改按的糾正措施不到位;為迎合運(yùn)營商的過分要求在執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范中“打擦邊球”違規(guī);為趕出圖紙進(jìn)度而沒道道應(yīng)有的設(shè)計深度或質(zhì)量缺陷。勘察單位的現(xiàn)場作業(yè)人員素質(zhì)較低，操作不規(guī)范。
(4)溝通是防范沖突或化解沖突的有效手段。是理順?biāo)悸?、提高工作效率、解決問題的必要途徑，是保證設(shè)計順利進(jìn)展的劑。
8. 采購管理
采購質(zhì)量的品質(zhì)決定通信設(shè)計質(zhì)量、進(jìn)度、成本，是設(shè)計執(zhí)行過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
(1)采購對象有設(shè)計單位、勘察單位、審圖單位和智能系統(tǒng)、網(wǎng)架及主要設(shè)備的設(shè)計與分包。
(2)采購方式有招標(biāo)采購(公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、協(xié)商招標(biāo))和非采購招標(biāo)(詢價采購、直接采購、定向采購)。
(3)制定采購規(guī)劃:采購管理計劃和工程說明。
(4)根據(jù)運(yùn)營商的委托，設(shè)計項目管理實施采購可有組織、參與、配合等幾種形式。介入的深度各不相同。
(5)合同管理。根據(jù)通信工程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)幫助運(yùn)營商策劃合同結(jié)構(gòu)、設(shè)計總包和分包模式、采用的合同類型、參與合同談判:合同履行中幫助運(yùn)營商核定付款節(jié)點的完成實物工作量，控制變更要求，對合同的索賠提供第一手資料。
9. 風(fēng)險管理
通信設(shè)計工程工程中遇到的所有問題對時間、成本和質(zhì)量控制產(chǎn)生不利影響的因素都可以被認(rèn)為是風(fēng)險。風(fēng)險管理的目標(biāo)在于以最少的成本實現(xiàn)最大的安全保障的效能。通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險防范的過程來實現(xiàn)。
(1)運(yùn)營商沒有設(shè)計任務(wù)書，項目目標(biāo)不確定，操作有很大的隨意性，是最大的分險。對策是幫助運(yùn)營商訂立項目計劃書，從而引出設(shè)計任務(wù)書，是減少該分險的最有效的措施。
(2)運(yùn)營商有設(shè)計目標(biāo)(時間、成本、質(zhì)量)，但不匹配、不可行是令一種風(fēng)險。對策是對運(yùn)營商的設(shè)計目標(biāo)(時間、成本、質(zhì)量)運(yùn)用類比法進(jìn)行分析、評價。幫助運(yùn)營商正確定位，明確一個適合市場需求的，建造水準(zhǔn)、使用功能。設(shè)備配置、時間、成本相匹配的設(shè)計目標(biāo)。向運(yùn)營商提交評價設(shè)計項目目標(biāo)的可行性報告。
10. 結(jié)語
本文用職能領(lǐng)域項目管理模塊，具體運(yùn)用在通信工程設(shè)計階段的項目管理上，為建立該方面的作業(yè)模式指出了步驟和方向。
摘要：成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮看巨大的作用。大港油田灘海開發(fā)公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預(yù)算執(zhí)行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經(jīng)驗和做法，筆者對此作一總結(jié)，僅供參考。
關(guān)鍵詞：成本控制；作用；財務(wù)管理
一、成本控制在企業(yè)管理中的作用
企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織，它一旦成立，就面臨著競爭，并始終處于生存與倒閉、發(fā)展與萎縮的矛盾之中，因此，必須加強(qiáng)成本控制，以求得生存與發(fā)展。成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大的作用，主要有：
(一)成本影響企業(yè)效益水平的高低
經(jīng)濟(jì)效益通常用投入與產(chǎn)出之比或所得與所費(fèi)之比來表達(dá)。成本控制的水平制約著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大小。
(二)成本反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況
成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的綜合指標(biāo)，并在很大程度上反映了企業(yè)各項經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)效果，代表著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的高低。
(三)成本能衡量企業(yè)是否具有發(fā)展前途
影響企業(yè)的發(fā)展因素很多，有宏觀與微觀的，也有內(nèi)部與外部的，但單從企業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)的生命力的強(qiáng)弱在很大程度上取決于成本管理水平，只有降低企業(yè)成本，才能提高市場競爭能力，企業(yè)才會取得長足發(fā)展。
(四)成本影響企業(yè)經(jīng)營預(yù)測、決策和分析
在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)條件下，只有及時提供準(zhǔn)確的成本資料，才能使預(yù)測、決策和分析等活動建立在科學(xué)的、可靠的基礎(chǔ)之上。
二、大港油田灘海開發(fā)公司的成本控制
大港油田灘海開發(fā)公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預(yù)算執(zhí)行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經(jīng)驗和做法。
(一)把計劃做合理
面對灘海開發(fā)復(fù)雜以及成本壓力大等方面的困難和挑戰(zhàn)，灘海開發(fā)公司積極行動起來，在財務(wù)計劃方面進(jìn)行了較為深入的探索和實踐。細(xì)化指標(biāo)分解，優(yōu)化預(yù)算管理，扎實開展各項工作。公司從編制成本預(yù)算開始，逐步理順操作費(fèi)管理流程。1起草了操作費(fèi)要素定義，定義各項操作費(fèi)指標(biāo)的含義及其具體內(nèi)容，進(jìn)一步明確各項指標(biāo)包含的內(nèi)容和費(fèi)用列支渠道，使各切塊指標(biāo)的責(zé)任單位或責(zé)任人清晰、明了自己所負(fù)責(zé)的切塊費(fèi)用，責(zé)權(quán)更加明確。2按照整體性、管理性支出總量控制、倒推成本的原則，把操作費(fèi)分解為固定性支出、生產(chǎn)性支出和管理性支出三部分，明確操作費(fèi)管理的指導(dǎo)思想。即固定性支出和管理性支出集中于公司各職能科室一級管理、實施公司統(tǒng)控；生產(chǎn)性支出由作業(yè)區(qū)管理。3每年組織召開公司指標(biāo)分解會，對費(fèi)用項目和分解的金額進(jìn)行研究討論，最終確定分解指標(biāo)項目。通過科學(xué)、合理地分解指標(biāo)，為成本控制工作打下了堅實的基礎(chǔ)。
(二)把過程控制執(zhí)行透徹
健全財務(wù)管理制度，強(qiáng)化制度保障。1建立了《成本管理辦法》、《完工未結(jié)管理辦法》和《資金管理細(xì)則》等一系列規(guī)章制度。2制定了《公司成本核算辦法》，對臺賬、作業(yè)過程、部門等的使用以列表方式進(jìn)行明確，規(guī)范了成本費(fèi)用核算范圍和方法，確保成本核算準(zhǔn)確無誤。3完善了《資產(chǎn)管理制度》，明確資產(chǎn)的購置、使用、轉(zhuǎn)移、報廢等各環(huán)節(jié)的規(guī)定，重點規(guī)范油氣資產(chǎn)棄置費(fèi)用的核算、管理和使用。此外，根據(jù)油田公司下發(fā)的資產(chǎn)管理工作檢查驗收標(biāo)準(zhǔn)，整改、完善資產(chǎn)管理相關(guān)資料。加強(qiáng)成本跟蹤預(yù)測，掌握真實的成本費(fèi)用。
(三)把物資關(guān)口把嚴(yán)
物資、設(shè)備采購占成本支出較大，且繁雜瑣碎、千頭萬緒。為此，1公司嚴(yán)格把關(guān)物資設(shè)備采購程序，確保質(zhì)量上乘，成本不超。根據(jù)實際情況，公司積極配合上級部門開展管理基礎(chǔ)年工作，以完善管理制度、理順管理機(jī)制、規(guī)范運(yùn)作方式為重點，組織學(xué)習(xí)了《大港油田公司物資采購管理整合意見的議案》、《大港油田公司設(shè)備管理辦法》、《大港油田公司招標(biāo)管理辦法》、《大港油田公司市場準(zhǔn)八管理辦法》等文件，領(lǐng)會其精神實質(zhì)。2公司結(jié)合本部門和各崗位特點，對綜合服務(wù)部制定完善了各崗位職責(zé)分工，明確了部門職責(zé)定位。并進(jìn)一步完善公司物資裝備管理制度，制訂了《灘海開發(fā)公司生產(chǎn)物資管理實施辦法》，夯實了公司物資裝備管理工作的基礎(chǔ)。根據(jù)公司部門職責(zé)調(diào)整，及時與上級歸口管理部門溝通，嚴(yán)格按照上級要求規(guī)范運(yùn)作。同時，加強(qiáng)物資采購管理，加大集中采購、招標(biāo)采購力度，采購?fù)ㄟ^貨比三家、商務(wù)競價方式進(jìn)行，最大限度降低成本支出，將產(chǎn)能項目部的物資采購納入統(tǒng)一采購管理，確保了生產(chǎn)建設(shè)物資供應(yīng)，實現(xiàn)資金的有效節(jié)約。
(四)把資產(chǎn)狀況摸清
按照上級《關(guān)于開展財產(chǎn)清查工作會議》的安排，成立了以公司經(jīng)理為組長，總會計師為副組長，以財務(wù)資產(chǎn)科、綜合服務(wù)部等機(jī)關(guān)科室負(fù)責(zé)人為成員的財產(chǎn)清查領(lǐng)導(dǎo)小組，對財產(chǎn)清查進(jìn)行總體安排、協(xié)調(diào)工作。同時，設(shè)立財產(chǎn)清查辦公室，負(fù)責(zé)本次財產(chǎn)清查的具體工作安排。清查前，組織召開了財產(chǎn)清查工作動員大會與第一次培訓(xùn)會議，對公司財產(chǎn)清查工作進(jìn)行了全面部署，對清查的方式方法進(jìn)行了培訓(xùn)，確定了本次清查工作的內(nèi)容和方向。成立了三個專業(yè)清查小組，對固定資產(chǎn)、存貨、資金分別進(jìn)行清查，做了大量、細(xì)致的財產(chǎn)清查工作。在資金清查中，對于無法支付的，確定在今后工作中建立管理臺賬，落實責(zé)任人，定期核查，關(guān)注往來單位營業(yè)狀況，并根據(jù)相關(guān)政策及時處置質(zhì)保金。
(五)把信息化建設(shè)做實
成本管理系統(tǒng)是為了加強(qiáng)油田的成本核算、成本控制、成本測算而在財務(wù)管理信息系統(tǒng)70下增加、補(bǔ)充開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，按照財務(wù)處統(tǒng)一安排和部署，公司參加成本管理系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)，并根據(jù)公司油氣生產(chǎn)管理及核算的特點，對成本管理系統(tǒng)責(zé)任中心、成本中心、部門、費(fèi)用要素、預(yù)算項目等進(jìn)行了規(guī)范和統(tǒng)一，完成了成本管理系統(tǒng)的初始化設(shè)置。在實際運(yùn)行過程中，按照“數(shù)據(jù)錄取真實、準(zhǔn)確”的原則，完成全年成本單據(jù)的補(bǔ)錄，實現(xiàn)成本系統(tǒng)與賬務(wù)系統(tǒng)的正式對接上線，挖掘出成本管理系統(tǒng)的管理優(yōu)勢。此外，財務(wù)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)是一個財務(wù)經(jīng)費(fèi)管理系統(tǒng)平臺，具有經(jīng)費(fèi)報銷與借款、預(yù)算管理、電子審批等功能，公司根據(jù)自身的管理特點進(jìn)行了流程設(shè)定、審批組定義、制作電子簽名、預(yù)算錄入等系統(tǒng)設(shè)置工作，實現(xiàn)系統(tǒng)的正式上線。對五項費(fèi)用及借、還款業(yè)務(wù)納入網(wǎng)上報銷管理。通過應(yīng)用該系統(tǒng)，實現(xiàn)費(fèi)用單據(jù)自動計算、自動流轉(zhuǎn)。有效提高了財務(wù)報銷相關(guān)工作的效率及公司管理的規(guī)范化水平。通過在系統(tǒng)中設(shè)定預(yù)算額度、審批流程和審批權(quán)限等環(huán)節(jié)，有效加強(qiáng)了經(jīng)費(fèi)預(yù)算的事中控制及內(nèi)部控制力度。
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)財務(wù)管理；成本管理；意義；措施
一、企業(yè)財務(wù)管理概述
(一)企業(yè)財務(wù)管理的含義
企業(yè)財務(wù)管理是以資金運(yùn)動為工作的對象，從資金運(yùn)動的事前著眼，從價值方面對企業(yè)的資金、成本、利潤等方面進(jìn)行的管理工作。這些管理以貨幣形式反映價值的形成、實現(xiàn)和分配過程。財務(wù)管理與其它管理工作相比是一種價值形式的綜合性管理，因此是企業(yè)管理的中心。
(二)企業(yè)財務(wù)管理的作用
一是計劃作用。企業(yè)的財務(wù)計劃以貨幣形式綜合反映計劃期內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各項資金、預(yù)計的收入和經(jīng)濟(jì)效益。財務(wù)計劃通過預(yù)測資金的來源和使用，提出資金使用的要求。通過預(yù)測和分析，找到增收節(jié)支的渠道和途徑。二是控制作用。財務(wù)控制是保證企業(yè)財務(wù)活動符合既定目標(biāo)，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益的一種方法。財務(wù)控制要求企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理的各項基礎(chǔ)工作，健全原始記錄，加強(qiáng)定額管理，嚴(yán)格計量驗收，定期盤存財產(chǎn)物資以及制訂企業(yè)內(nèi)部結(jié)算價格制度等。在此基礎(chǔ)上組織財務(wù)計劃的執(zhí)行和落實，以達(dá)到不斷改進(jìn)工作、提高效率、降低成本、節(jié)約支出的目的。三是監(jiān)督作用，即對資金的籌集、使用、耗費(fèi)、回收和分配等活動進(jìn)行監(jiān)督。通過資金周轉(zhuǎn)指標(biāo)的分析，能夠反映企業(yè)物資的占用和使用情況，對這些生產(chǎn)經(jīng)營資金的形成和使用實行嚴(yán)格的監(jiān)督，從而促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)管理，改進(jìn)物資供應(yīng)工作；通過產(chǎn)品成本有關(guān)指標(biāo)的分析，能夠反映生產(chǎn)中物化勞動和活勞動的耗費(fèi)，推動企業(yè)合理地使用人力、物力和財力，節(jié)約消耗、降低成本；通過利潤指標(biāo)的分析，能夠反映企業(yè)的財務(wù)成果和經(jīng)營管理水平，對利潤的形成和分配實行嚴(yán)格的監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)挖掘潛力、改善管理、節(jié)約開支、增加收入。四是資本運(yùn)營。資本運(yùn)營是現(xiàn)代財務(wù)管理的一項重要工作。它采用財務(wù)管理中投資組合選擇原理、資本結(jié)構(gòu)理論等重要方法，將投資、融資和盤活存量資產(chǎn)作為主要內(nèi)容。
(三)企業(yè)成本管理的意義
成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。企業(yè)成本管理是企業(yè)財務(wù)管理的一個重要組成部分，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有重大意義。加強(qiáng)成本管理是為了降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益。
由于市場競爭的激烈程度不斷加劇，現(xiàn)在銷售產(chǎn)品所需成本較過去大為提高，市場成本占整個成本的比重亦相對較大，加強(qiáng)市場成本的控制是企業(yè)成本管理不容忽視的內(nèi)容。因此，現(xiàn)代企業(yè)的成本控制由對制造過程的成本控制向前沿伸至設(shè)計過程的成本控制，向后沿伸至銷售階段的成本管理?？梢哉f，全過程成本管理是對包括產(chǎn)品設(shè)計過程、制造過程及銷售過程在內(nèi)的整個壽命周期成本進(jìn)行管理。全員成本管理就是指成本管理不再只是領(lǐng)導(dǎo)及少數(shù)部門的事，而必須由全體員工共同參與、共同努力，成本管理才能有效發(fā)揮作用。
企業(yè)實施成本管理的作用：一是成本管理是企業(yè)增加盈利的途徑，它直接服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)；二是成本管理是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，在激烈的市場競爭中求得生存的主要保障；三是成本管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。
二、加強(qiáng)企業(yè)成本管理的措施
(一)建章立制是做好財務(wù)成本管理的前提
加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)成本管理，必須使目標(biāo)管理與精細(xì)化管理相結(jié)合，分解企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本費(fèi)用指標(biāo)，實行全員成本管理，同時在生產(chǎn)經(jīng)營過程中加強(qiáng)動態(tài)管理及企業(yè)財務(wù)監(jiān)控。為此，企業(yè)必須圍繞財務(wù)及成本管理，建立、健全一系列財務(wù)管理及成本管理制度，并在實際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，用制度規(guī)范企業(yè)員工的行為，將精細(xì)化管理滲透到財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，做好開源節(jié)流工作，有效降低成本費(fèi)用。
(二)加強(qiáng)經(jīng)營分析是做好財務(wù)成本管理的基礎(chǔ)
為了加強(qiáng)財務(wù)成本管理，企業(yè)必須建立和完善生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計指標(biāo)分析體系，對生產(chǎn)能力指標(biāo)、產(chǎn)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)管理指標(biāo)、服務(wù)狀況指標(biāo)和效益指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，建立月分析制度，加強(qiáng)統(tǒng)計分析，找出生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，逐級落實解決問題的責(zé)任，對經(jīng)營成本進(jìn)行有針對性的控制。
(三)建立激勵機(jī)制是做好財務(wù)成本管理的保障
財務(wù)成本管理是企業(yè)全體員工的事情，必須由全體員齊心協(xié)力，工共同參與。為此，企業(yè)要在細(xì)化、量化管理的基礎(chǔ)上，不斷健全和完善監(jiān)督考核體系，定期對各部門執(zhí)行目標(biāo)責(zé)任情況進(jìn)行考核，同時制定可操作性的獎懲制度。按照“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則進(jìn)行考核。獎懲機(jī)制必須健全適用，可操作性強(qiáng)，促使全員積極參與。企業(yè)可根據(jù)不同的層次及需求設(shè)定不同的激勵方式，對普通員工可采取獎罰浮動工資的辦法實現(xiàn)激勵：對中層領(lǐng)導(dǎo)則以業(yè)績考核為主，輔以精神鼓勵和一定的物資獎勵，對企業(yè)管理層可設(shè)定年度目標(biāo)獎勵，以及擇其優(yōu)者提拔任用，即基層的物資獎罰居多，而中高層以精神鼓勵榮譽(yù)為主。對超出成本控制指標(biāo)的部門給予扣罰，對節(jié)能降耗成效顯著的部門進(jìn)行獎勵，充分調(diào)動各部門＼各團(tuán)隊和廣大職工降低成本的積極性和創(chuàng)造性。
(四)落實措施是做好財務(wù)成本管理的歸屬
1.通過降低物料采購費(fèi)用降低采購成本。物資采購管理工作是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點，對生產(chǎn)所需的各類采購物資進(jìn)行分析與研究，針對不同的物資采購特點，制訂實施不同的采購管理模式。對于大宗及款項比較大的物資、逐步實行招標(biāo)方式進(jìn)行采購，既要保證采購物資的質(zhì)量，又要降低物料采購價格：對于零星采購的物資實行比價審價采購的方式進(jìn)行采購；對于外協(xié)的采購，應(yīng)嚴(yán)格按企業(yè)制定的《質(zhì)量體系程序文件》中的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行嚴(yán)格的選點、定點采購。