時(shí)間：2023-08-11 17:18:15
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【關(guān)鍵詞】轉(zhuǎn)型升級；民營企業(yè)；戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力；演化
1.引言
就中國民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀而言，提升創(chuàng)新能力從而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級是其持續(xù)成長的關(guān)鍵?，F(xiàn)有創(chuàng)新能力的理論和實(shí)踐更多關(guān)注創(chuàng)新能力本身，卻忽視了創(chuàng)新能力與企業(yè)戰(zhàn)略之間的動態(tài)匹配。理論和實(shí)踐都表明只有與企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)匹配的創(chuàng)新能力――戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力――才能幫助民營企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長。
戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力與創(chuàng)新能力戰(zhàn)略不同，它不僅僅是一項(xiàng)戰(zhàn)略，而是強(qiáng)調(diào)通過戰(zhàn)略與創(chuàng)新能力之間的動態(tài)匹配實(shí)現(xiàn)相互促進(jìn)。本研究以吉利集團(tuán)為例，通過半結(jié)構(gòu)化訪談等方法收集戰(zhàn)略和創(chuàng)新能力的數(shù)據(jù)，以案例研究的方法分析和歸納其戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力的演化過程，從而為民營企業(yè)創(chuàng)新能力培育和創(chuàng)新實(shí)踐提供參考。
2.文獻(xiàn)綜述
創(chuàng)新能力的概念由Burns和Stalker（1961）首次提出，表示組織成功采納或?qū)嵤┬滤枷?、新工藝以及新產(chǎn)品的能力[1]。經(jīng)過近50年的發(fā)展，創(chuàng)新能力理論體系已較為完善?，F(xiàn)有創(chuàng)新能力的研究主要關(guān)注創(chuàng)新能力的界定、測量、影響因素及其對企業(yè)績效的影響等（可參見文獻(xiàn)[2][3][4][5]）。然而Lawson和Samson（2001）指出沒有戰(zhàn)略的創(chuàng)新，創(chuàng)新能力和創(chuàng)新成功是不可能的，因?yàn)閼?zhàn)略和創(chuàng)新能力有著密切的聯(lián)系。
戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力來源于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域和創(chuàng)新能力領(lǐng)域的交叉與整合，因?yàn)閼?zhàn)略管理和創(chuàng)新能力不僅有著共同的目標(biāo)而且相互促進(jìn)。首先，企業(yè)的戰(zhàn)略行動是為了獲取競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造財(cái)富[6]，這點(diǎn)與創(chuàng)新實(shí)踐相同；其次，創(chuàng)新能力是戰(zhàn)略管理所聚焦的競爭優(yōu)勢和績效的來源之一，同時(shí)競爭優(yōu)勢和績效又是未來創(chuàng)新的基礎(chǔ)[7]，因?yàn)橐粋€(gè)成功的創(chuàng)新需要戰(zhàn)略導(dǎo)向的確定[8]，并且企業(yè)通過戰(zhàn)略管理獲取競爭優(yōu)勢可以有更多資源提升創(chuàng)新能力。根據(jù)創(chuàng)新能力的相關(guān)研究以及Irland和Hitt等對戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)的研究（可參見文獻(xiàn)[9][10][11]），戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力是指通過達(dá)成創(chuàng)新要素之間以及創(chuàng)新與戰(zhàn)略之間的動態(tài)匹配獲取競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造財(cái)富從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長的能力。
創(chuàng)新和戰(zhàn)略管理的核心都是創(chuàng)造財(cái)富，創(chuàng)新和戰(zhàn)略管理的不同之處在于創(chuàng)新聚焦于知識創(chuàng)造，但是將知識轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的能力不足；戰(zhàn)略管理聚焦于構(gòu)建和維系競爭優(yōu)勢[11]，而不善于創(chuàng)造知識。戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力是創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略管理的整合和集成，因此戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力是一個(gè)包括知識創(chuàng)造能力和優(yōu)勢搜尋能力的二維結(jié)構(gòu)。
知識創(chuàng)造能力以更加動態(tài)的視角認(rèn)識知識，強(qiáng)調(diào)企業(yè)成員整合和交換信息、知識和主意以獲得和形成新知識并感知到價(jià)值的能力[12][13]?，F(xiàn)有研究對知識創(chuàng)造能力的評價(jià)一般從研發(fā)投入、發(fā)明專利授權(quán)、科研論文和科技投入產(chǎn)出比四個(gè)方面進(jìn)行。知識創(chuàng)造能力的影響因素較多，Smith等認(rèn)為有三種組織資源會影響知識創(chuàng)造能力：知識貯存、自我網(wǎng)絡(luò)和組織氣氛，并且知識創(chuàng)造能力會影響新產(chǎn)品和服務(wù)引入的水平[13]。田晉則認(rèn)為員工個(gè)人的知識、技能和能力水平，員工動機(jī)和關(guān)鍵員工的保持能力是影響企業(yè)知識創(chuàng)造能力的三個(gè)主要的勞動力特征，所以可以通過人力資源管理措施的制定和實(shí)施提高企業(yè)的知識創(chuàng)造能力[14]。
優(yōu)勢搜尋能力是與戰(zhàn)略管理緊密聯(lián)系在一起的，因?yàn)閂enkataraman和Sarasvathy（2001）指出戰(zhàn)略管理來源于創(chuàng)造事物的優(yōu)勢如何被建立和維系，其核心是構(gòu)建競爭優(yōu)勢[11]。戰(zhàn)略管理是一個(gè)特定情景下的過程，包括企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富需要的承諾、決策和行動。戰(zhàn)略行動是一種路徑，一個(gè)概念或主意通過它從發(fā)明階段到競爭領(lǐng)域的市場定位，從而幫助企業(yè)在特定環(huán)境下建立和利用競爭優(yōu)勢。因此優(yōu)勢搜尋能力對財(cái)富創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢獲取是必要的[15]，是戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力的目標(biāo)。知識創(chuàng)造能力幫助企業(yè)創(chuàng)造知識，優(yōu)勢搜尋能力幫助企業(yè)應(yīng)用、共享和擴(kuò)散知識以獲取競爭優(yōu)勢，因此兩者對于戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力而言都不可或缺。
3.案例研究
3.1 吉利簡介
1986年11月，吉利在浙江臺州成立。1997年，吉利進(jìn)入汽車領(lǐng)域，是中國第一家民營企業(yè)車企業(yè)，現(xiàn)已成長為中國汽車行業(yè)的十強(qiáng)企業(yè)。2003年集團(tuán)總部遷到杭州，在浙江臨海、寧波、路橋、上海、蘭州、湘潭、成都和濟(jì)南建有八個(gè)汽車整車和動力總成制造基地。2010年，在成功收購沃爾沃之后，吉利成為中國第一家跨國汽車企業(yè)。吉利現(xiàn)有自由艦、金剛、遠(yuǎn)景、熊貓、上海華普和中國龍等10余個(gè)系列30多個(gè)品種的整車產(chǎn)品，并擁有1.0L-1.8L全系列發(fā)動機(jī)及相匹配的手動與自動變速器。吉利現(xiàn)在已經(jīng)擁有40萬輛整車、40萬臺發(fā)動機(jī)、40萬臺變速器的生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總值超過200億元。
3.2 吉利戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力的演化過程
吉利現(xiàn)在是一個(gè)以汽車及零部件為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，而吉利1997年才進(jìn)入汽車領(lǐng)域，因此本研究的時(shí)間跨度為1997年至今。吉利的創(chuàng)新分為三個(gè)階段：成本領(lǐng)先階段、質(zhì)量提升階段和全面創(chuàng)新階段。不同創(chuàng)新階段的內(nèi)容、焦點(diǎn)、特征和戰(zhàn)略不同，創(chuàng)新能力也不同，呈現(xiàn)為一個(gè)與戰(zhàn)略匹配的動態(tài)演化過程，即戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力。
（1）成本領(lǐng)先階段（1997年～2003年）。1997年，吉利進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，成為中國第一家民營汽車企業(yè)。1998年，第一輛汽車下線。吉利此時(shí)的主要目標(biāo)是“造老百姓買得起的汽車”，為汽車進(jìn)入老百姓家庭做出貢獻(xiàn)。李書福當(dāng)時(shí)挖來了三位汽車廠的工程師專門從事汽車開發(fā)工作，開發(fā)工作的主要任務(wù)也就是把奔馳轎車“拆散、研究、模仿和組裝”形成吉利汽車。吉利此時(shí)還沒有進(jìn)行原始創(chuàng)新的能力，并且剛剛進(jìn)入汽車市場，其主要目標(biāo)是打開汽車市場。因此，該時(shí)期吉利模仿創(chuàng)新的主要任務(wù)是就是降低成本，并且最終實(shí)現(xiàn)了以比當(dāng)時(shí)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型轎車價(jià)格低20-30%的價(jià)格進(jìn)入市場。隨著吉利汽車市場擁有量的增長，來自供應(yīng)商和市場等多方的不利因素逐漸增多，吉利被迫自己去開發(fā)汽車的零部件。研發(fā)團(tuán)隊(duì)在短短幾個(gè)月時(shí)間里，就開發(fā)出擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的479Q發(fā)動機(jī)，并且在成本上比原來的價(jià)格便宜50%。該階段，吉利擁有較強(qiáng)的優(yōu)勢搜尋能力，一直在價(jià)格方面擁有競爭對手無法比擬的優(yōu)勢，從而逐步開拓出屬于自己的市場。同時(shí)吉利只擁有對少數(shù)汽車零部件的技術(shù)創(chuàng)新能力，大部分產(chǎn)品以模仿創(chuàng)新為主，但是這適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略需要。因此該階段吉利的戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力是以優(yōu)勢搜尋能力為主，知識創(chuàng)造能力為輔。
（2）質(zhì)量提升階段（2004年～2005年）。2003年下半年開始的宏觀調(diào)控，使汽車行業(yè)特別是轎車行業(yè)市場大幅回落。吉利以此為契機(jī)迅速進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從關(guān)心低價(jià)格轉(zhuǎn)向關(guān)注高質(zhì)量，通過提高汽車質(zhì)量使自己的市場份額穩(wěn)中有增。吉利此時(shí)的主要目標(biāo)是“造老百姓買得起的好車”，因此創(chuàng)新的主要任務(wù)是集中一切力量有效提升產(chǎn)品的質(zhì)量。在質(zhì)量提升戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，吉利取消了部分建設(shè)項(xiàng)目、集中精力進(jìn)行內(nèi)部流程再造和信息化建設(shè)，對寧波等生產(chǎn)基地實(shí)施大規(guī)模的技術(shù)改造從而使得制造工藝水平和現(xiàn)場管理水平達(dá)到國內(nèi)一流水準(zhǔn)，實(shí)施精致工程和用戶滿意工程以提升產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量和用戶的感知質(zhì)量。吉利的快速發(fā)展使其有較為充裕的資源投入到創(chuàng)新中去，其知識創(chuàng)造能力大大提升，如整車生產(chǎn)中能提高車身剛度的整體側(cè)圍技術(shù)以及能提高焊接自動化程度和工藝質(zhì)量的機(jī)械手的應(yīng)用。吉利的質(zhì)量提升戰(zhàn)略使其在2005年以55.37億元的品牌價(jià)值躋身“中國500最具價(jià)值品牌”前百強(qiáng)。此時(shí)吉利在繼續(xù)引進(jìn)和應(yīng)用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)的同時(shí)擁有了較多的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品，但是盡管吉利汽車的質(zhì)量有較大提升，相比許多汽車企業(yè)仍處于劣勢。因此該階段吉利的戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力是以知識創(chuàng)造能力為主，優(yōu)勢搜尋能力為輔。
（3）全面創(chuàng)新階段（2006年至今）。在轉(zhuǎn)型升級背景下，吉利從2006年開始實(shí)施全面創(chuàng)新管理，在技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新等方面取得了豐碩的成果。在技術(shù)創(chuàng)新方面，消化吸收國際成熟技術(shù)和公開技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次創(chuàng)新，并依靠自身力量快速開發(fā)具有國際先進(jìn)水平的產(chǎn)品和技術(shù)；在管理創(chuàng)新方面，吸收優(yōu)秀的管理思想，進(jìn)行內(nèi)部流程再造和內(nèi)部市場化的嘗試；在制度創(chuàng)新方面，建立了完善的考核、激勵(lì)和發(fā)展機(jī)制；在文化創(chuàng)新方面，確立了“人性化神經(jīng)管理、軍事化高效執(zhí)行”的企業(yè)文化建設(shè)方向，豐富了吉利精神的內(nèi)涵；在品牌創(chuàng)新方面，推出了全新的營銷理念和服務(wù)理念；在采購創(chuàng)新方面，提出采購國產(chǎn)化的思路，推動了國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展；在人力資源開發(fā)創(chuàng)新方面，創(chuàng)辦浙江汽車工程學(xué)院、開辦吉利大講堂、成立職工技能鑒定站和組建吉利培訓(xùn)中心，從而建立起適合不同員工的培訓(xùn)體系和快速成長體系。所有這些創(chuàng)新的目標(biāo)是激勵(lì)員工“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，這也符合低碳經(jīng)濟(jì)和轉(zhuǎn)型升級的要求。此階段，吉利在知識創(chuàng)造能力得到快速提升，擁有了BMBS爆胎安全防護(hù)系統(tǒng)、vvt-i發(fā)動機(jī)、多種型號自動變速器等零部件和多款整車的完全知識產(chǎn)權(quán)。同時(shí)吉利創(chuàng)造出“3+3”滾動訂單管理辦法，降低了企業(yè)的資金占用，提高了對市場的快速反應(yīng)能力；在優(yōu)勢搜尋能力方面：吉利建立的創(chuàng)新平臺能為獲取新的競爭優(yōu)勢服務(wù)；吉利汽車零部件、生產(chǎn)設(shè)備和流水線等的國產(chǎn)化降低了材料成本，大大提高了產(chǎn)品的核心競爭力；吉利從獨(dú)立創(chuàng)新轉(zhuǎn)向與上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而提升了供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，最終能獲取品牌的競爭優(yōu)勢；吉利的人才開發(fā)體系促進(jìn)了員工快速成長，為保持和繼續(xù)獲取競爭優(yōu)勢打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此該階段吉利的戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力實(shí)現(xiàn)了知識創(chuàng)造能力和優(yōu)勢搜尋能力雙核驅(qū)動。
4.結(jié)論及啟示
案例研究的結(jié)果有兩點(diǎn)啟示：（1）民營企業(yè)創(chuàng)新能力的培育是一個(gè)過程，因此民營企業(yè)的創(chuàng)新能力的培育不能一蹴而就；（2）無論民營企業(yè)處于何種發(fā)展階段，其創(chuàng)新能力必須與其戰(zhàn)略想匹配。
當(dāng)然，本研究只選取了吉利集團(tuán)一家民營企業(yè)進(jìn)行案例研究，研究結(jié)論的概化效度值得進(jìn)一步研究。因此，作者將選取更多的案例對創(chuàng)新能力的演化進(jìn)行進(jìn)一步的研究，以提高本研究結(jié)論的信度和效度。
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關(guān)鍵詞：經(jīng)營戰(zhàn)略；電子商務(wù)；企業(yè)
KeyWords：businessstrategy；E-Business；enterprise
對一個(gè)企業(yè)來說，電子商務(wù)是一種新的經(jīng)營手段。隨著網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始以電子商務(wù)的方式實(shí)現(xiàn)管理和營銷的時(shí)候，便形成了一個(gè)電子商務(wù)的經(jīng)營和市場環(huán)境，這是一個(gè)全新的競爭激烈的國際化市場。為適應(yīng)這種新的經(jīng)營環(huán)境，應(yīng)對來自全球競爭者的挑戰(zhàn)，我國的電子商務(wù)企業(yè)和開展或即將開展電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)，除要選擇適合自身發(fā)展的商業(yè)模式外，更重要的是要制定一個(gè)行之有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，以提高企業(yè)的競爭力。本文圍繞這方面的問題進(jìn)行一些初步探討。
一、兩種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的機(jī)理與比較1．多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的機(jī)理
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩個(gè)以上行業(yè)，提供多種基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入不同市場的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種擴(kuò)張行為。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是：可使企業(yè)獲得更多的市場機(jī)會，充分運(yùn)用企業(yè)各種資源實(shí)現(xiàn)多種業(yè)務(wù)整合，充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)；多元化經(jīng)營比較靈活，能迅速地從不良業(yè)務(wù)中退出，從而有效地規(guī)避、分散或減少"過度專業(yè)化"風(fēng)險(xiǎn)；此外，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)能充分利用品牌效應(yīng)、員工潛能、營銷渠道，以及管理經(jīng)驗(yàn)和物質(zhì)資源，為市場提供多樣化的產(chǎn)品或服務(wù)。簡言之，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮資源潛力、樹立企業(yè)形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業(yè)通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略取得了較大的經(jīng)營業(yè)績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業(yè)在開展多元化經(jīng)營方面也獲得了一定的成功。
多元化戰(zhàn)略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點(diǎn)：一是管理難度增大，尤其是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到與原來業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的新領(lǐng)域時(shí)，企業(yè)原有的管理理念、模式和經(jīng)驗(yàn)可能難以湊效，使協(xié)調(diào)各種關(guān)系的成本提高，并可能造成組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，增大經(jīng)營失控的風(fēng)險(xiǎn)；二是資源分散，企業(yè)資源與資金被分?jǐn)偟蕉囗?xiàng)業(yè)務(wù)中，這一方面可能會導(dǎo)致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉(zhuǎn)不靈、不得不收縮或破產(chǎn)的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團(tuán)、春都企業(yè)都是因此而出問題；三是影響CIS策略的有效實(shí)施，實(shí)施多元化經(jīng)營的企業(yè)多是其主業(yè)業(yè)績好的知名企業(yè)，多元化經(jīng)營后，多產(chǎn)品對企業(yè)原有品牌價(jià)值的分享可能會影響企業(yè)主業(yè)所創(chuàng)立的品牌基礎(chǔ)。2．專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的機(jī)理
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)來謀求其不斷發(fā)展。20世紀(jì)80年代初，美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾.波特（MichaelE.Porter）從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的角度提出了適用于任何性質(zhì)與規(guī)模企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略，其中之一就是專業(yè)化戰(zhàn)略。波特的專業(yè)化競爭戰(zhàn)略指企業(yè)主攻某一特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)的經(jīng)營與市場競爭是分不開的，因此經(jīng)營戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略是密切聯(lián)系在一起的。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于：企業(yè)可集中各種資源優(yōu)勢于最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而開發(fā)培育出具有競爭力的產(chǎn)品；便于企業(yè)整合戰(zhàn)略的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，取得行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢；有利于CIS戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施，使企業(yè)品牌與產(chǎn)品的有機(jī)融合。從競爭的角度看，企業(yè)業(yè)務(wù)的專業(yè)化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而在較廣闊的競爭范圍內(nèi)超過對手。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，可使企業(yè)贏利的潛力超過行業(yè)內(nèi)的普遍水平。實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略也有不利的方面：由于企業(yè)業(yè)務(wù)集中于某一領(lǐng)域，因此，可能失去其他一些市場機(jī)會；這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要在一個(gè)細(xì)分市場尋找特殊目標(biāo)，通過為這一特殊目標(biāo)服務(wù)在市場上占據(jù)一席之地，由于市場競爭程度的日趨激烈，對許多企業(yè)來說很難找到或創(chuàng)造出一個(gè)能長期運(yùn)用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的核心產(chǎn)品；專業(yè)化容易形成較高的退出壁壘，當(dāng)發(fā)生經(jīng)營危機(jī)時(shí)企業(yè)因難以退出，而陷入"過度專業(yè)化"的危機(jī)；由于經(jīng)營領(lǐng)域較集中，一方面企業(yè)的某些技術(shù)或資源優(yōu)勢可能得不到充分地發(fā)揮，另一方面也容易使企業(yè)陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應(yīng)。3．企業(yè)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略的基本原則
眼下，人們對電子商務(wù)談?wù)撟疃嗟淖盅劬褪?盈利"。的確，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務(wù)網(wǎng)站都在為盈利而奮斗，一個(gè)頗具影響的電子商務(wù)網(wǎng)站甚至提出：2002年的奮斗目標(biāo)是為"賺一塊錢而努力！"。圍繞如何使企業(yè)盈利的問題，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界人士可謂絞盡腦汁，而面對時(shí)不我待的市場，企業(yè)則開始了具體的行動，一些企業(yè)尤其是那些有實(shí)力的門戶網(wǎng)站選擇了多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，另有為數(shù)不少的企業(yè)則認(rèn)定了專業(yè)化的經(jīng)營模式。多元化或是專業(yè)化效果究竟如何，對這其中大多數(shù)企業(yè)來說只能是走著瞧了，而對那些舉棋不定的企業(yè)來說，現(xiàn)在只好駐足觀望了。多元化與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略到底孰優(yōu)孰劣，這個(gè)問題已經(jīng)爭論了很長時(shí)間，至今還沒有一個(gè)絕對的標(biāo)準(zhǔn)。在某些條件下，專業(yè)化經(jīng)營使企業(yè)獲得成功；而在另一些條件下，選擇多元化可能會取得比專業(yè)化更好的經(jīng)營業(yè)績。在不同的情況下，即使是相同的選擇也可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。
事實(shí)上，企業(yè)選擇何種經(jīng)營戰(zhàn)略很大程度上依賴于其所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)的自身狀況。從歐美日等國企業(yè)的成長歷史可以看出，采用專業(yè)化還是多元化戰(zhàn)略，首先與一個(gè)企業(yè)所在國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度密切相關(guān)。歐美日的企業(yè)從19世紀(jì)末到20世紀(jì)50年代實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營；從50年代開始廣泛采用多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)迅速成長；進(jìn)入80年代，國際市場的競爭日趨加劇，同時(shí)隨著多元化程度的增加，企業(yè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性增大，多元化的弊端開始凸現(xiàn)，并為廣大企業(yè)所認(rèn)識，實(shí)行多元化經(jīng)營的企業(yè)逐漸減少；近幾年來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展加速了全球經(jīng)濟(jì)的一體化進(jìn)程，歐美企業(yè)紛紛清理非核心業(yè)務(wù)，通過網(wǎng)絡(luò)重新整合企業(yè)資源，專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略越來越受到企業(yè)界的青睞。可以說，當(dāng)一國市場經(jīng)濟(jì)處于發(fā)展時(shí)期時(shí)，企業(yè)多采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到較發(fā)達(dá)程度時(shí)，企業(yè)多采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；而當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到非常發(fā)達(dá)的高級階段時(shí)，企業(yè)又多轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。其次，與企業(yè)所處行業(yè)的生命周期相關(guān)。一般而言，處于行業(yè)生命周期的成長期的企業(yè)應(yīng)采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；處于成熟期的企業(yè)可根據(jù)具體情況選擇專業(yè)化或多元化；而處于衰退期的企業(yè)應(yīng)積極開展多元化經(jīng)營。
第三，與企業(yè)的自身狀況相關(guān)。企業(yè)通?；谝韵氯齻€(gè)方面的考慮來選擇經(jīng)營戰(zhàn)略，其一是原有業(yè)務(wù)的發(fā)展空間變小，競爭越來越激烈，而此時(shí)已尋找到新的發(fā)展機(jī)會，這時(shí)選擇多元化經(jīng)營是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經(jīng)營資源支撐企業(yè)開展多元化經(jīng)營，反之，若企業(yè)經(jīng)營資源不很充裕，應(yīng)實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；但擁有剩余資源的企業(yè)不一定要開展多元化經(jīng)營，也可以繼續(xù)專業(yè)化經(jīng)營。如何選擇，應(yīng)視其它因素而定。企業(yè)經(jīng)營資源若不很充裕，最好采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機(jī)制的克隆、技術(shù)的延伸、人才的流動等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。
二、專業(yè)化應(yīng)當(dāng)成為目前電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)的基本經(jīng)營策略1．專業(yè)化經(jīng)營是電子商務(wù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要
價(jià)值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價(jià)值只有通過傳播與交流才能得到體現(xiàn)，積累到一定程度的信息經(jīng)過加工、分析和處理可以變成更具價(jià)值的信息，這便是信息的自我累積增值，上述過程將導(dǎo)致更多的信息產(chǎn)生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的核心是以Internet為代表的信息網(wǎng)絡(luò)，因此信息便成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的核心資源，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的消費(fèi)也呈現(xiàn)出邊際效用遞增規(guī)律，它與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)遵循的邊際效用遞減規(guī)律是完全不同的。電子商務(wù)是以實(shí)現(xiàn)信息有效傳遞的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺為支撐，以商流、資金流和物流為實(shí)質(zhì)運(yùn)作客體，并且需要相應(yīng)的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開展電子商務(wù)，充分發(fā)揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場和交易信息便成為電子商務(wù)初級階段的主要運(yùn)作方式了。實(shí)際上廣大消費(fèi)者和客戶也認(rèn)識到這一點(diǎn)，各種調(diào)查資料表明，目前通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行市場調(diào)查和查找各種商業(yè)信息是企業(yè)和消費(fèi)者上網(wǎng)的主要目的。對企業(yè)來說，正確認(rèn)識所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和所在行業(yè)的狀況，面對現(xiàn)實(shí)，選擇講求實(shí)效的商業(yè)模式，制定切實(shí)可行的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略，堅(jiān)持做下去，一定會取得成效的。國內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)這樣做并取得了一定的業(yè)績。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店、卓越網(wǎng)等一批企業(yè)都已在2001年底實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，以提供旅游項(xiàng)目服務(wù)的攜程網(wǎng)和以提供域名服務(wù)的3721，也都在此前后開始盈利，它們的成功之道并不神秘，就是堅(jiān)持從創(chuàng)立至今的這幾年里專注于一個(gè)領(lǐng)域，沒有搖擺，也沒有變換商業(yè)模式。譬如，"基于網(wǎng)絡(luò)平民化"理念的3721網(wǎng)站所建立的"中文實(shí)名"系統(tǒng)，解決了國內(nèi)網(wǎng)民的"上網(wǎng)瓶頸"，用戶可使用中文直接訪問Internet上的網(wǎng)站，這種服務(wù)方式正是專業(yè)化戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。不久前，eBay向易趣注資3000萬美元，收購了易趣33%的股份。盡管人們對eBay這個(gè)并不熟悉中國互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)環(huán)境的美國公司此舉存有疑慮，擔(dān)心易趣會由此掉入曾經(jīng)在我國發(fā)生過的"注資陷阱"，但有一點(diǎn)目前是值得肯定的，正是易趣網(wǎng)持之以恒的據(jù)守C2C市場，形成自己的特色，在投資者已逐漸趨于理性的今天，eBay才會將資金投向這個(gè)被許多人視為"錢景暗淡"的拍賣網(wǎng)站。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務(wù)網(wǎng)站，這些被人稱為"另類電子商務(wù)"的網(wǎng)站在資金、規(guī)模以及促銷手段等方面都無法與主流電子商務(wù)網(wǎng)站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問幾個(gè)這類網(wǎng)站便不難發(fā)現(xiàn)它們的特色：經(jīng)營角度獨(dú)特。"另類"們經(jīng)營的商品或提供的服務(wù)往往是那些大網(wǎng)站中所沒有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產(chǎn)品等，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩(wěn)定增長的客戶群。"另類"的投入都不大，相當(dāng)多的"另類"就是在一些知名B2C網(wǎng)站上搭建起自己的專賣店，如易趣網(wǎng)上就有大量網(wǎng)民或企業(yè)在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業(yè)或個(gè)人投資方式組建的專一化的網(wǎng)站。低成本＋專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略正是"另類電子商務(wù)"的生存之道。此外，縱觀電子商務(wù)短短幾年的發(fā)展歷史，不難發(fā)現(xiàn)，B2B和B2C電子商務(wù)市場的交易額相比，前者的規(guī)模和增長速度遠(yuǎn)大于后者；而在B2B市場中，垂直市場的發(fā)展態(tài)勢大大好于水平市場。這也從一個(gè)側(cè)面反映出專業(yè)化是目前電子商務(wù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。
2．從安然破產(chǎn)看"多元化"戰(zhàn)略的弊端
2001年12月3日，擁有500億資產(chǎn)、在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名第七的安然（Enron）公司申請破產(chǎn)保護(hù)，成為美國有史以來最大的破產(chǎn)案。
20世紀(jì)80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場上獲得了巨大的成功。曾連續(xù)六年被《財(cái)富》雜志評為"最富創(chuàng)新能力"的安然公司，算得上是最早一批從事B2B電子商務(wù)的企業(yè)。1999年，安然建立了能源電子商務(wù)平臺（EnronOnline），這是當(dāng)時(shí)全球最大的B2B電子商務(wù)平臺，通過這個(gè)平臺，安然在能源市場獲得了巨大的成功，鼎盛時(shí)期，網(wǎng)上交易占了公司總業(yè)務(wù)量的2/3，安然一下從"薄利的天然氣經(jīng)營商搖身一變成為高利的能源交易商"，并被奉為信息化的楷模、最成功的電子商務(wù)應(yīng)用范例，哈佛商學(xué)院也將其作為MBA的經(jīng)典案例。但隨后安然的經(jīng)營戰(zhàn)略開始發(fā)生變化，當(dāng)時(shí)的CEO杰夫瑞·斯基林認(rèn)為，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的重新整合、自由市場的進(jìn)一步發(fā)展以及中介費(fèi)用的進(jìn)一步降低，傳統(tǒng)型企業(yè)那種綜合集成的模式將被迅速瓦解，因此，安然的未來不是要繼續(xù)做資產(chǎn)龐大的傳統(tǒng)能源公司，而是要成為全球各個(gè)商品市場推廣"分散化"的先鋒。于是安然開始向高速電信網(wǎng)絡(luò)和金融市場擴(kuò)張，并將巨額資金無謂地投入其中。安然的"分散化"戰(zhàn)略同樣體現(xiàn)在它的電子商務(wù)應(yīng)用方面，這家全球最大能源貿(mào)易企業(yè)的電子商務(wù)平臺經(jīng)營的產(chǎn)品從日用品、用戶電力、天然氣供應(yīng)到諸如惡劣天氣的防護(hù)罩蓬等其它的延伸設(shè)備1500多種，不僅如此，在與Globalcrossing（美國帶寬供應(yīng)商）合作實(shí)現(xiàn)了帶寬現(xiàn)貨市場交易的基礎(chǔ)上，安然甚至打算推出寬帶期貨市場?？梢哉f安然的破產(chǎn)在很大程度上也是受到它的"分散化"戰(zhàn)略的影響。要在一個(gè)開放的平臺上進(jìn)行在線交易，其商品應(yīng)當(dāng)具有自由互換性和流動性。而目前有些行業(yè)的產(chǎn)品尚還不具備網(wǎng)上交易的條件，像安然所在的能源行業(yè)，電力和天然氣就不是能進(jìn)行自由互換的商品，各地區(qū)之間的價(jià)格相差很大，并且還隨時(shí)間不斷地發(fā)生變化；此外，流動性也是個(gè)問題，尤其是電力市場，一個(gè)中國的企業(yè)顯然不可能到EnronOnline上購買電力。網(wǎng)上交易的吸引力之一就在于其公平性和開放性，而EnronOnline卻是一個(gè)"主導(dǎo)者中介型"的封閉式交易平臺，所有買方或賣方要EnronOnline上進(jìn)行交易，都必須成為主導(dǎo)者安然公司的簽約方--即它的顧客或供應(yīng)商。為此，安然的競爭者曾譏諷說，沒人愿意信任每一筆交易的簽約方都是安然公司自身的交易場。客戶當(dāng)然更愿意光顧那些中立的平臺，在那里它們可以直接進(jìn)行交易。對安然這樣的傳統(tǒng)企業(yè)來說，單獨(dú)開發(fā)封閉的電子商務(wù)平臺的做法非明智之舉。相比之下，通用汽車要現(xiàn)實(shí)得多，作為汽車網(wǎng)上銷售的開創(chuàng)者，2000年通用就與福特、戴姆勒-克萊斯勒聯(lián)手和CommerceOne合作建立了一個(gè)B2B汽車交易市場Covisint，它采用eBay的自由競價(jià)方式，目前已吸引了全球1300多家汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)加入其中，成為一個(gè)高達(dá)2000多億美元的超級網(wǎng)上交易市場，三大汽車霸主為此節(jié)省了大量的采購成本，實(shí)現(xiàn)了人們常說的"多贏"。綜上所述，筆者認(rèn)為，在信息時(shí)代，尤其是電子商務(wù)發(fā)展的初期，"專業(yè)化"可以說是企業(yè)競爭甚至是生存之本，專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)成為絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在目前電子商務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域的基本戰(zhàn)略模式。
三、企業(yè)在制定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略過程中應(yīng)注意的幾個(gè)問題
1．經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇更需要理性
回首我國電子商務(wù)的發(fā)展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風(fēng)險(xiǎn)投資到海外上市，許多企業(yè)栽在盲目跟風(fēng)上。近兩年來，"多元化"成為繼電子商務(wù)之后學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和媒體關(guān)注的又一熱點(diǎn)，從事多元化的企業(yè)也日益多起來：家電業(yè)和其它一些產(chǎn)業(yè)不約而同地涌入IT業(yè)；而一些傳統(tǒng)IT企業(yè)也匆匆奔向家電、通訊、房地產(chǎn)、保險(xiǎn)等自認(rèn)為可以掏得黃金滿缽的產(chǎn)業(yè)。的確，在國外，通用電器公司、IT業(yè)界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術(shù)實(shí)力和資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁杰克·韋爾奇的自傳熱銷我國的大江南北，一些人除在這本書中看到了通用的經(jīng)營理念和成功經(jīng)驗(yàn)外，也為中國企業(yè)的振興找到了一條新出路和經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯(lián)想、越來越多的人公開宣稱要做"中國的通用"，并在緊鑼密鼓的擴(kuò)張滲透中開始了"產(chǎn)業(yè)融合"、"資本24小時(shí)不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。這種"多元化"時(shí)尚當(dāng)然也影響到尚未走出網(wǎng)絡(luò)泡沫陰影的電子商務(wù)企業(yè)。雅虎在網(wǎng)絡(luò)的蕭條時(shí)期開鑿更多收費(fèi)渠道的同時(shí)，也將觸角伸向了其他領(lǐng)域，2002年3月為探索多元化經(jīng)營模式，雅虎開始大舉進(jìn)軍好萊塢淘金。
受其影響，國內(nèi)的一些網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也開始了多元化的嘗試。2002年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)有限公司，推出--企業(yè)信息化服務(wù)平臺，新浪實(shí)施.net戰(zhàn)略的目標(biāo)定位是通過有效整合現(xiàn)有的各種技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)媒體資源優(yōu)勢，進(jìn)一步為企業(yè)和政府提供專業(yè)的信息化建設(shè)解決方案。
另一著名門戶網(wǎng)站搜狐的多元化嘗試早在2001年年底推出電子商務(wù)和手機(jī)短信服務(wù)時(shí)就開始了，進(jìn)入2002年，搜狐先后是推出了B2C業(yè)務(wù)和ETS（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決方案），接著在2月25日與新浪同一天推出了--搜狐企業(yè)在線，與主要面向大型企業(yè)服務(wù)的ETS不同，是專門中小企業(yè)用戶提供全方位的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用和網(wǎng)絡(luò)營銷推廣的服務(wù)平臺。搜狐推行的是張朝陽所說的多效多元化戰(zhàn)略，即在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（ETS）服務(wù)、新媒體（網(wǎng)絡(luò)廣告）、通訊（收費(fèi)短信、移動通信）和B2C電子商務(wù)（搜狐商城）四條戰(zhàn)線同時(shí)作戰(zhàn)，多面出擊，以不放棄信息門戶且不添一兵一卒的條件來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰(zhàn)略還算不上真正意義上的多元化經(jīng)營，因?yàn)檫@種新業(yè)務(wù)都還在兩大門戶所從事的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)范疇，用他們的話說，這是"結(jié)合網(wǎng)下資源和技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)，為尋找更豐富和有效的營收模式進(jìn)行的探索"。但作為擅長于提供內(nèi)容服務(wù)的信息門戶網(wǎng)站，涉足面向企業(yè)電子商務(wù)的ETS業(yè)務(wù)，畢竟是進(jìn)入了自己并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，筆者并非否認(rèn)這些企業(yè)采取的更加務(wù)實(shí)的經(jīng)營作風(fēng)，而是擔(dān)心這種探索是否會削弱兩大信息門戶的價(jià)值基礎(chǔ)，因?yàn)榕c那些專業(yè)化的IT企業(yè)和系統(tǒng)集成商或ASP相比，和畢竟不能為企業(yè)提供從硬件到軟件一條龍的"貼身"服務(wù)，通過網(wǎng)絡(luò)提供的解決方案對企業(yè)來說也許有點(diǎn)遠(yuǎn)水難解近渴。時(shí)尚的東西未必代表方向。應(yīng)當(dāng)逐步培育起一種對環(huán)境變化敏感的、理性的企業(yè)文化，它能引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)其所處的經(jīng)營環(huán)境和自身的實(shí)際進(jìn)行具體分析，正確定義自己的競爭空間，不能僅局限于現(xiàn)有的競爭者，還必須將潛在的和新生的競爭者納入視野。在確定經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，決不能盲目跟風(fēng)。無論企業(yè)采取多元化或是專業(yè)化經(jīng)營，都必須時(shí)刻緊扣企業(yè)的核心競爭能力，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到企業(yè)核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢。2．遵循電子商務(wù)環(huán)境下的市場規(guī)律，注意調(diào)整和完善經(jīng)營戰(zhàn)略
企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不是一成不變的。相反，經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，是一個(gè)不斷進(jìn)行調(diào)整和完善的過程，甚至可以說是一個(gè)在不斷地糾正錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)調(diào)整的過程。
電子商務(wù)企業(yè)要生存和發(fā)展，電子商務(wù)要發(fā)展只能是順應(yīng)市場的需求，因勢利導(dǎo)，而不應(yīng)當(dāng)去做一些超越現(xiàn)實(shí)的事情，曾被譽(yù)為歐洲電子商務(wù)旗幟的網(wǎng)上服裝零售商留下的教訓(xùn)是深刻的，創(chuàng)立之初，資金雄厚的Boo如果不去搞那技術(shù)復(fù)雜最后無法實(shí)現(xiàn)的3D影像技術(shù)的網(wǎng)上"試衣"系統(tǒng)；不去搞那技術(shù)同樣也無法實(shí)現(xiàn)的"用7種語言接受顧客網(wǎng)上訂貨的多國語言自由轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)中心，也許不會敗得那樣慘。正如行政總裁馬溫斯頓自己的總結(jié)：無論有何種理由，企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域也不能違背任何基本的經(jīng)營規(guī)則。兩年前，迪斯尼公司曾吹噓其旗下的網(wǎng)站是公司面向21世紀(jì)的財(cái)經(jīng)門戶網(wǎng)站，隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫的破裂，迪斯尼及時(shí)調(diào)整了該網(wǎng)站的經(jīng)營目標(biāo)。如今，已是面貌一新，成為一家為客戶提供更好的內(nèi)容服務(wù)的信息門戶網(wǎng)站，主要營收來源是網(wǎng)絡(luò)廣告，其次是用戶的服務(wù)費(fèi)及內(nèi)容外包收益，此外還可從諸如網(wǎng)上拍賣之類的多種電子商務(wù)活動中獲得利潤。加拿大麥基爾大學(xué)管理學(xué)院明茲伯格（H.Minzberg）教授指出：戰(zhàn)略是塑造出來的，而不是制定出來的。市場無定式，經(jīng)營無常規(guī)，如果企業(yè)能制定出一個(gè)切合實(shí)際的經(jīng)營戰(zhàn)略，再按照上述原則貫徹實(shí)施，成功就只是時(shí)間問題了。
四、結(jié)束語
如前所述，其實(shí)無論哪一種經(jīng)營戰(zhàn)略模式，都有其特定的適用范圍和應(yīng)用方式。多元化也好，專業(yè)化也罷，在國內(nèi)外都有不少成功的范例，我們不應(yīng)厚此薄彼，過分夸大或貶低某種經(jīng)營戰(zhàn)略的作用。因此，筆者在文中提出專業(yè)化經(jīng)營是電子商務(wù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)成為目前電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)的基本經(jīng)營策略的觀點(diǎn)，并不意味著否定多元化戰(zhàn)略的作用，今后隨著電子商務(wù)的發(fā)展，其環(huán)境的改善和企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高，多元化戰(zhàn)略必將發(fā)揮其應(yīng)有的作用?？梢灶A(yù)言：信息技術(shù)的發(fā)展，利用電子商務(wù)提高經(jīng)營管理效率、提高競爭力的企業(yè)必將在新世紀(jì)、新環(huán)境中創(chuàng)造出更多新的經(jīng)營戰(zhàn)略。
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【論文摘要】藥品零售企業(yè)是藥品流通的最終環(huán)節(jié)。藥品零售與其他零售業(yè)一樣，受外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的影響。但藥品又具有與其他商品不同的特征，藥品關(guān)乎生命健康，是政府、公眾、輿論的焦點(diǎn)，目前醫(yī)藥衛(wèi)生改革方向不明確，行業(yè)政策層出不窮，藥品零售企業(yè)全面開放，進(jìn)入壁壘降低，隨著各行業(yè)各進(jìn)軍醫(yī)藥售藥業(yè)引發(fā)的競爭，藥店的贏利空間越來越小，企業(yè)為生存及其他目的而選擇了多元化經(jīng)營，多元化經(jīng)營的涉及面越來越廣。本文就目前藥店實(shí)施多元化經(jīng)營進(jìn)行分析，提出對藥品經(jīng)營的一些個(gè)人的看法。
【論文關(guān)鍵詞】藥品零售企業(yè)；競爭；經(jīng)營；多元化
藥品零售企業(yè)是直接面對最終消費(fèi)者(患者)的商品流通環(huán)節(jié)，也是藥品流通的最終環(huán)節(jié)。藥品零售業(yè)與其他零售業(yè)一樣，從宏觀上看，其生存與發(fā)展受政治法律、宏觀經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者需求、市場競爭等因素影響，而在微觀上，又受商品、價(jià)格、服務(wù)、選址、廣告與促銷、店鋪設(shè)計(jì)與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經(jīng)營者制定經(jīng)營戰(zhàn)略與營銷策略的重要前提。目前的零售市場情況，我國非處方藥品種已經(jīng)基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴(kuò)張速度在加快，藥品數(shù)量增加，利潤空間變小，行業(yè)競爭激烈，導(dǎo)致藥店多元化經(jīng)營成了一種趨勢。本文就目前藥店實(shí)施多元化經(jīng)營進(jìn)行分析，提出對藥店經(jīng)營的一些個(gè)人看法。
1分析藥品零售企業(yè)的現(xiàn)狀
1．1從外部環(huán)境分析
從外部環(huán)境分析來看，藥品零售企業(yè)受到了如下方面的影響：
1．1．1相關(guān)的政策
國家近年對藥品行業(yè)的整頓，對藥品實(shí)行多次降價(jià)，處方藥銷售的規(guī)范化，醫(yī)院藥品開始被迫逐漸降價(jià)，GSP認(rèn)證到期，重新認(rèn)證。這些對藥品零售企業(yè)來說都是壓力。
1．1．2行業(yè)內(nèi)的競爭
藥店零售行業(yè)進(jìn)入的壁壘較低，準(zhǔn)入條件低，而國外資本和業(yè)外資本也不斷地在進(jìn)入藥品零售業(yè)；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區(qū)域性連鎖不斷走向全國性連鎖，醫(yī)藥連鎖零售市場的集中度不斷提高，也造成了行業(yè)問的競爭愈來愈激烈，以價(jià)格形式為競爭的焦點(diǎn)，造成藥品零售藥價(jià)下跌，使企業(yè)利潤空間明顯下降。
1．1．3從顧客需求來看
藥品零售企業(yè)以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費(fèi)者是普通老百姓，對價(jià)格很敏感，討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。此外，隨著人們自我保健意識提高，對藥店的服務(wù)要求也在不斷提高。
1．2從企業(yè)內(nèi)部分析
從企業(yè)的內(nèi)部來分析，對企業(yè)發(fā)展的影響主要有以下幾方面：
1．2．1人員素質(zhì)不高
藥店的主要從業(yè)人員具有執(zhí)業(yè)藥師資格的少，相應(yīng)由藥師、從業(yè)藥師、駐店藥師等來充當(dāng)執(zhí)業(yè)藥師，承擔(dān)執(zhí)業(yè)藥師的工作。提高從業(yè)人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，是企業(yè)提高競爭力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會比原來增加3～5倍。
1．2．2藥品經(jīng)營的戰(zhàn)略變化不大，企業(yè)間經(jīng)營的戰(zhàn)略沒有明顯差異。
1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內(nèi)部管理水平低下，管理不規(guī)范，阻礙了企業(yè)向高層次發(fā)展。目前的藥品零售企業(yè)的發(fā)展方向分為兩類：一是主張專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展，二是主張多元化經(jīng)營發(fā)展?，F(xiàn)在很多企業(yè)分別正在嘗試運(yùn)用這二種經(jīng)營戰(zhàn)略，以求得在激烈的競爭中立于不敗之地。
2藥品零售的企業(yè)多元化經(jīng)營
所謂多元化經(jīng)營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略。很多現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，又可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。從戰(zhàn)略管理的角度來說，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競爭力量。
2．1國外企業(yè)的多元化經(jīng)營情況
全球藥店經(jīng)營模式大可分為兩類：以美國的和日本代表的多元化經(jīng)營以及以德國和瑞典為代表的專業(yè)化經(jīng)營。美國和歐洲多數(shù)國家的醫(yī)藥連鎖店全部是多元化經(jīng)營，以藥品為主，兼營與健康相關(guān)產(chǎn)品和其他日用品，將醫(yī)藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。
美國藥店以“健康美麗產(chǎn)品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護(hù)理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國人口郊區(qū)化和零售業(yè)集中、大而全趨勢的影響，符合人們“一站購足”的新觀念。
2．2國內(nèi)藥品零售企業(yè)實(shí)施多元化情況分析
我國藥品多元化經(jīng)營源于美國，國內(nèi)最早試行是海王星辰健康藥房，其經(jīng)營項(xiàng)目除藥品外先是有護(hù)膚品、日用品等，后引進(jìn)香港靚曬店，在藥店內(nèi)推出沖印照片業(yè)務(wù)。繼后，我國藥品零售企業(yè)紛紛效仿。
從目前藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的情況分析：
2．2．1按形式分為
相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化：①相關(guān)多元化經(jīng)營：藥妝、保健品、護(hù)理品、醫(yī)療器械等與健康狀況有較大相關(guān)性的商品，這是大多數(shù)藥品零售企業(yè)采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。②不相關(guān)多元化經(jīng)營：嬰幼兒用品、醫(yī)藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護(hù)理品、醫(yī)藥圖書、眼鏡等多個(gè)領(lǐng)域，具備獨(dú)特個(gè)性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使其傲然屹立于京城藥店零售市場。
2．2．2按經(jīng)營的主觀性分為
有意識實(shí)施多元化和無意識實(shí)施多元化：①有意識實(shí)施多元化——中國藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的先驅(qū)者：海王星辰，主要是學(xué)習(xí)了海外藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的模式，有意識、有計(jì)劃地實(shí)施，從根本上改變經(jīng)營理念，經(jīng)過周密的準(zhǔn)備后進(jìn)行的。②無意識實(shí)施多元化——有的企業(yè)是在經(jīng)營過程中不自覺地、無意識地開始了多元化經(jīng)營。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經(jīng)意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。
2．2．3按定位是否明確分為
有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實(shí)施企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區(qū)域藥妝店、超市店中店、社區(qū)便利店。其中心旗艦店倡導(dǎo)“健康+美麗”。繁華區(qū)域藥妝店把專柜與開架相結(jié)合，超市店中店突出“健康”的概念，社區(qū)店以便利店模式經(jīng)營。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經(jīng)營，源于經(jīng)濟(jì)效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內(nèi)的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經(jīng)營藥店占用面積只有不到30m2的區(qū)域，外面店面的招牌還是藥店，但已經(jīng)名不符實(shí)了。
2．3我國藥店多元化存在問題
通過發(fā)析認(rèn)為，我國現(xiàn)有的藥品零售企業(yè)實(shí)施多元化主要存在如下問題：
2．3．1成本問題過高
多元化的項(xiàng)目、產(chǎn)品的主觀引人，規(guī)模不大，無法分?jǐn)偣芾沓杀尽⒉少彾嘣纳唐穪碓匆约芭啃?dǎo)致的成本高，流動資金壓力、單位貨柜營業(yè)額等問題。需要增加產(chǎn)品銷售或增加服務(wù)項(xiàng)目都必須投入資金，總體成本明顯增加。
2．3．2定位不明
盲目選擇多元化經(jīng)營項(xiàng)目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務(wù)等等，以目前多元化經(jīng)營從集客效果、多元化商品銷售業(yè)績和對藥品(保健品)銷售促進(jìn)等回報(bào)來看，要面對全新的、更為激烈復(fù)雜的快速消費(fèi)品銷售市場環(huán)境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經(jīng)營項(xiàng)目和商品品類組合上內(nèi)在消費(fèi)關(guān)聯(lián)程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關(guān)聯(lián)商品之間的互動關(guān)系，沒有強(qiáng)化目標(biāo)顧客群需求的分析。
2．3．3賣場空間管理問題
藥店賣場一般比平價(jià)超市經(jīng)營面積小，超市一般都有1500m以上的經(jīng)營面積，但藥店由于經(jīng)營面積有限，處于鬧市區(qū)多也只有幾百平方米，小區(qū)內(nèi)藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內(nèi)按分類管理陳列已經(jīng)是很難，再要增加多元化經(jīng)營的項(xiàng)目，會使專業(yè)經(jīng)營區(qū)域擁擠雜亂。顧客會對藥店的印象大打折扣。
2．3．4經(jīng)營人才欠缺，無相關(guān)的經(jīng)營指導(dǎo)
藥店多元化經(jīng)營，需要多元化經(jīng)營方面的專業(yè)人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營業(yè)員和管理人才。但目前在國內(nèi)的藥店小，多元化經(jīng)營的專業(yè)人才奇缺，專業(yè)營銷頂尖級人物更少，也很少讓專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)介入，且藥店的經(jīng)營管理者本身就缺乏這方面的意識。
2．3．5缺乏營銷策劃與傳播手段
長期以來國內(nèi)藥店只賣藥品，消費(fèi)者已經(jīng)認(rèn)同了藥店只賣醫(yī)藥相關(guān)產(chǎn)品的格局，倘若消費(fèi)者在藥店內(nèi)看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會認(rèn)為藥店主題模糊。此外，消費(fèi)者對其他日用消費(fèi)品的購買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務(wù)項(xiàng)目時(shí)，沒有能做到大型平價(jià)超市的營銷企劃、促銷活動造勢等，故很難有穩(wěn)定的顧客群，消費(fèi)者難養(yǎng)成在藥店消費(fèi)其他商品的消費(fèi)習(xí)慣。
藥店多元化經(jīng)營過程中的諸多問題有兩大本質(zhì)原因：一是藥店經(jīng)營人員沒有建立現(xiàn)代營銷觀念，沒有以現(xiàn)代營銷的4c觀念，沒有站在戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃、經(jīng)營管理自己的門店。二是缺乏消費(fèi)者市場的需求調(diào)研，決策者在多元化項(xiàng)目的選擇上，基本是經(jīng)驗(yàn)決策，沒有考慮過仔細(xì)調(diào)研當(dāng)?shù)厣倘?nèi)的消費(fèi)者數(shù)量、社會階層構(gòu)成、消費(fèi)者對選擇的多元化產(chǎn)品的購買習(xí)慣、購買能力、使用習(xí)慣等。造成多元化經(jīng)營的成功率低。
3對藥品零售企業(yè)的多元經(jīng)營的認(rèn)識
在當(dāng)前競爭激烈的市場中，企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)全面地進(jìn)行分析，首先應(yīng)認(rèn)識到藥品是特殊商品，并應(yīng)考慮外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件變化的影響，再慎重選擇經(jīng)營戰(zhàn)略。
3．1多元化戰(zhàn)略應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，且應(yīng)有一定的規(guī)模
學(xué)習(xí)美國的多元化經(jīng)營，應(yīng)建立在高水平的專業(yè)化之上。提高專業(yè)服務(wù)，追求更高的服務(wù)質(zhì)量，這是競爭帶來的必然趨勢，也是藥品的特性所決定的，要求企業(yè)具備一定的規(guī)模，企業(yè)人員與所經(jīng)營的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經(jīng)營多元化的要求，才有可能取得多元化經(jīng)營的成功。
3．2多元化戰(zhàn)略應(yīng)定位準(zhǔn)確
多元化戰(zhàn)略應(yīng)定位的準(zhǔn)確可具體地從以下方面分析：
3．2．1特色經(jīng)營
國內(nèi)藥店涉足多元化經(jīng)營，經(jīng)濟(jì)效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經(jīng)營特色
3．2．2更新觀念
隨著生活水準(zhǔn)的提高，個(gè)性色彩已漸成時(shí)尚。多樣化、個(gè)性化已成為購物一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，對于商品的選擇，消費(fèi)者如今已形成強(qiáng)調(diào)“最適合于我的商品”的消費(fèi)觀念。
3．2-3賣場的設(shè)計(jì)合理
賣場是提供零售業(yè)者與消費(fèi)者之間有效溝通的場所，因此，零售藥店要排除傳統(tǒng)經(jīng)營的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對性，在體現(xiàn)個(gè)性化中力求做到讓消費(fèi)者易于選購商品。
3．3經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)具體情況具體分析
[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略；非實(shí)體經(jīng)營；聯(lián)合競爭；集中戰(zhàn)略
一、中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的作用及相關(guān)分析
1.中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的作用
企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是拉動經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵與核心，在我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，以國有經(jīng)濟(jì)為主，國家掌握國民經(jīng)濟(jì)命脈，國有企業(yè)主導(dǎo)著國家重要資源的配置，雖然中小企業(yè)以制造業(yè)和服務(wù)業(yè)為主，但他們在我國國家經(jīng)濟(jì)中的地位不可小覷，在中國，支持和發(fā)展中小企業(yè)是一項(xiàng)長期、穩(wěn)定的基本政策。是我國公有制經(jīng)濟(jì)制度下對市場有力而靈活的補(bǔ)充，起到了促進(jìn)市場競爭、企業(yè)及商品的多元化等必不可少的作用。國家的競爭力不僅體現(xiàn)在大企業(yè)，同時(shí)也體現(xiàn)在中小企業(yè)身上，兩者功能互補(bǔ)，缺一不可。發(fā)展與大企業(yè)配套服務(wù)的中小企業(yè)是提升大企業(yè)實(shí)力和競爭力的重要保證，大企業(yè)的發(fā)展離不開中小企業(yè)的幫助。大中型骨干企業(yè)體現(xiàn)國家實(shí)力，成千上萬的中小企業(yè)則為經(jīng)濟(jì)注入活力。溫總理提出鼓勵(lì)中小企業(yè)發(fā)展加大創(chuàng)新的講話，并提出改革體制，降低成本，降低經(jīng)濟(jì)危機(jī)對我國經(jīng)濟(jì)的影響。
2.中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析
中小企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟(jì)增長和協(xié)調(diào)發(fā)展的基礎(chǔ)性力量，它們在我國生產(chǎn)體系中的基礎(chǔ)性地位，在吸納更多的就業(yè)人數(shù)，保持經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行和培育新的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長點(diǎn)，創(chuàng)造更多物質(zhì)財(cái)富等方面發(fā)揮著巨大作用，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中為什么作用如此重要呢？在經(jīng)濟(jì)學(xué)分析中我們知道：企業(yè)是有邊界的，不是越大越好；比較優(yōu)勢和建立在比較優(yōu)勢基礎(chǔ)上的社會分工原則。正是在這些基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)道理所揭示的經(jīng)濟(jì)規(guī)律的驅(qū)使下，企業(yè)才必須是大、中、小企業(yè)合理分布的企業(yè)群，才必須保持其自身的經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡。因此，中小企業(yè)的存在對于維持經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡，有著不可替代的作用。
二、經(jīng)營戰(zhàn)略在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性及現(xiàn)狀
1.中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性
經(jīng)營戰(zhàn)略決策是關(guān)系企業(yè)前途命運(yùn)的重要工作，在企業(yè)管理中處于核心地位，原因在于：
1.1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)最基本的經(jīng)營行為，是企業(yè)基本行為的選擇。
1.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，是企業(yè)管理周期的中心環(huán)節(jié)，包括四個(gè)階段：
1.2.1戰(zhàn)略制定準(zhǔn)備工作。
1.2.2戰(zhàn)略方案的擬定、評價(jià)和選擇的工作。
1.2.3戰(zhàn)略方案規(guī)劃工作；
1.2.4戰(zhàn)略的實(shí)施和控制工作。
1.3企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案是全體職工的行動綱領(lǐng)。
隨著信息時(shí)代和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，我國中小企業(yè)面臨著不同以往的經(jīng)營環(huán)境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業(yè)還要面對進(jìn)口商品的強(qiáng)烈沖擊，市場形勢將更加嚴(yán)峻。
為了能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，中小企業(yè)必須制定、實(shí)施適合自身?xiàng)l件和尊重市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律并兼顧各時(shí)期社會各因素的短、中、長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，以形成其獨(dú)特的競爭能力。經(jīng)營戰(zhàn)略分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)的能力，并建立理想的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃。只有具有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光的經(jīng)營戰(zhàn)略，才能在市場競爭中起到正確指導(dǎo)企業(yè)利用有限的資金、人力、物力等，隨時(shí)適應(yīng)市場在各個(gè)時(shí)期的需要，不被市場所淘汰掉。
2.中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的現(xiàn)狀
目前，我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀令人擔(dān)憂。
首先，中小企業(yè)管理制度不夠健全、觀念落后，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)從嚴(yán)格意義上講，國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。這部分中小企業(yè)成立、運(yùn)行的現(xiàn)狀，有的出于對地方資源的及時(shí)利用，有的源于短期的市場需求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發(fā)展的趨勢考察，因此有相當(dāng)?shù)木窒扌?、短期性和盲目性?/p>
其次，中小企業(yè)社會化服務(wù)體系不健全即便有些企業(yè)已經(jīng)或者說開始著手經(jīng)營戰(zhàn)略定位的研究，從指導(dǎo)思想、具體內(nèi)容和實(shí)施上，都未完全脫離計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期政府主導(dǎo)體制的窠臼，帶有很深的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印。以此定位的經(jīng)營戰(zhàn)略，根本無法適應(yīng)激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經(jīng)濟(jì)的畸形兒。
另外，中小企業(yè)融資難我國的市場經(jīng)濟(jì)體制還剛剛發(fā)育健全，與之配套的法規(guī)政策尚待進(jìn)一步完善。
在這種特定的社會政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性研究和實(shí)施。
三、中小企業(yè)可以采取的經(jīng)營戰(zhàn)略分析
由于企業(yè)規(guī)模不同，許多企業(yè)使用的戰(zhàn)略管理技術(shù)不一定適合中小企業(yè)。而中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的，有時(shí)甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰(zhàn)略選擇時(shí)，一般應(yīng)遵循以下原則：企業(yè)未來產(chǎn)品經(jīng)營方向與生存發(fā)展戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)具體環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)潛在核心能力與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；多種類型最優(yōu)化選擇原則。在此原則基礎(chǔ)上，根據(jù)我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，中小企業(yè)在發(fā)展中可以考慮以下幾種經(jīng)營戰(zhàn)略：
1.非實(shí)體經(jīng)營
非實(shí)體經(jīng)營實(shí)質(zhì)上是借用、整合外部資源以提高企業(yè)競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業(yè)可獲得諸如生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應(yīng)的實(shí)體組織。非實(shí)體經(jīng)營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實(shí)體組織結(jié)構(gòu)形式，最大限度地利用外部資源，達(dá)到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點(diǎn)之一是相關(guān)企業(yè)仍保持獨(dú)立法人地位。所以，非實(shí)體經(jīng)營對中小企業(yè)的發(fā)展有杠桿作用，其結(jié)果是使現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作模式發(fā)生了根本變化，其內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相連，形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，即非實(shí)體經(jīng)營組織。企業(yè)的運(yùn)作和管理也將由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“利用導(dǎo)向”。
其對我國中小企業(yè)而言，其意義無疑是相當(dāng)深遠(yuǎn)的。因?yàn)閷τ谥行∑髽I(yè)來說，專業(yè)化分工是中小企業(yè)非實(shí)體經(jīng)營組織的主要聯(lián)系紐帶，也是其實(shí)施非實(shí)體經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)；信息技術(shù)的發(fā)展，使中小企業(yè)的非實(shí)體經(jīng)營戰(zhàn)略成功實(shí)施成為可能，信息技術(shù)為中小企業(yè)鑄造了一個(gè)與非實(shí)體經(jīng)營戰(zhàn)略對接的全新平臺；制度創(chuàng)新其實(shí)是非實(shí)體經(jīng)營的雛形，是由中小企業(yè)創(chuàng)造出來的一種能夠變大變小的技術(shù)先進(jìn)的組織形態(tài)，是一種典型的非實(shí)體經(jīng)營方式；技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢與大型企業(yè)等級結(jié)構(gòu)復(fù)雜及低效率投入相比，它的驅(qū)動機(jī)制更為有效，創(chuàng)新要求更為迫切，創(chuàng)新成本較低。因此，憑借這些優(yōu)勢，中小企業(yè)完全可以利用這些非實(shí)體經(jīng)營的有利條件，積極進(jìn)行非實(shí)體經(jīng)營。
2.聯(lián)合競爭戰(zhàn)略
這是根據(jù)單個(gè)中小企業(yè)資金薄弱、生產(chǎn)技術(shù)水平較差，難以利用規(guī)模效益等特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上，結(jié)成較為緊密的聯(lián)系，取長補(bǔ)短，共同開發(fā)市場，從而有利于自己的生存和發(fā)展。
采用聯(lián)合競爭戰(zhàn)略的中小企業(yè)的聯(lián)合方式大致有兩類：第一類是松散型的聯(lián)合，企業(yè)之間僅局限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工，在資金、技術(shù)、人員等方面基本沒有往來。采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間彼此約束力不強(qiáng)；第二類是緊密型的聯(lián)合，企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作或分工上的聯(lián)系之外，還進(jìn)行資金和銷售方面的聯(lián)合，如互相持股、按股分息、互相調(diào)劑余缺、建立統(tǒng)一的銷售隊(duì)伍等。中小企業(yè)究竟選擇哪種聯(lián)合方式，應(yīng)該視具體情況而定，不能一概而論。
3.集中一點(diǎn)——“小而專、小而精”戰(zhàn)略
這是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模小、資源有限等特點(diǎn)而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)實(shí)力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險(xiǎn)，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細(xì)分市場來進(jìn)行專業(yè)化的經(jīng)營。
采用這種戰(zhàn)略對于中小企業(yè)有兩方面的好處：一是中小企業(yè)可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)批量、提高專業(yè)化程度和產(chǎn)品質(zhì)量，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增加收益，在市場上站穩(wěn)腳跟；二是隨著需求多樣化和專業(yè)程度的提高，大企業(yè)也普遍歡迎這些專業(yè)化程度高、產(chǎn)品質(zhì)量好的中小企業(yè)為其提供配套產(chǎn)品，從而中小企業(yè)能夠逐漸走上以小補(bǔ)大、以小搞活、以專補(bǔ)缺、以精取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展道路。
中小企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略使其經(jīng)營目標(biāo)集中，管理上也比較方便，有利于提高技術(shù)，爭取有利地位。但是另一方面，采用這種戰(zhàn)略也給中小企業(yè)帶來不小的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼈兺^分依賴于某種產(chǎn)品或技術(shù)，一旦市場變化、需求下降就會給中小企業(yè)的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，采用這種戰(zhàn)略的中小企業(yè)必須選準(zhǔn)目標(biāo)市場；提高企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力，做好產(chǎn)品的更新改造工作；搞好市場營銷。
四、中小企業(yè)實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)關(guān)注的問題
1.必須建立符合市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展機(jī)制，尊重市場，以市場作為檢驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的標(biāo)尺
企業(yè)必須根據(jù)自身情況建立明確自己企業(yè)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，制定靈活的生產(chǎn)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，市場作為一個(gè)不斷變化的客觀的實(shí)體，有其自身的客觀規(guī)律，并受到各時(shí)期政策、市場的供需矛盾、消費(fèi)者風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)水平等等因素的影響。因此，對于企業(yè)和經(jīng)營者來說，是具有一定的風(fēng)險(xiǎn)的，應(yīng)該隨時(shí)把握住市場的脈搏，根據(jù)各時(shí)期市場中所出現(xiàn)的新變化及時(shí)做出響應(yīng)，不斷調(diào)整各時(shí)期企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略方針，盡可能的將市場不穩(wěn)定因素所造成的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降到最低，才有可能在激烈的競爭中生存下去。
2.分析、掌握政府宏觀政策和法規(guī)動態(tài)
要分析、掌握政府對這個(gè)行業(yè)在宏觀政策和法規(guī)等方向性的動態(tài)。不但要了解今天的政策，完善貸款擔(dān)保體系，積極拓展中小企業(yè)融資渠道，更要了解政府對這個(gè)行業(yè)在3年或5年以后在政策上有哪些取向。
3.中小企業(yè)必須培養(yǎng)管理創(chuàng)新能力
中小企業(yè)需提高自身管理透明度，健全民主管理渠道，創(chuàng)造一個(gè)充分發(fā)揮職工積極性和創(chuàng)造性的工作環(huán)境，有效的抵制市場風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，盡管在創(chuàng)業(yè)初期能夠產(chǎn)生積極的作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大，消極因素也日漸明顯，企業(yè)管理的嚴(yán)重滯后，已經(jīng)成為制約內(nèi)陸中小企業(yè)走向國際市場的瓶頸。加強(qiáng)管理創(chuàng)新，必須必須進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革，并在此基礎(chǔ)上盡快實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整合，強(qiáng)化內(nèi)部管理。
4.借助品牌效應(yīng)樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)經(jīng)營效益
一個(gè)企業(yè)應(yīng)該在市場競爭中逐步建立起屬于自己企業(yè)的品牌。品牌，狹義上是指企業(yè)產(chǎn)品在市場競爭中區(qū)別于同類產(chǎn)品的標(biāo)識，也就是商標(biāo)；而廣義上上來說，品牌則是一個(gè)企業(yè)在市場中為自己樹立的形象，企業(yè)借助品牌，提高在消費(fèi)者中的認(rèn)知度，并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費(fèi)者心目中的信賴程度，從而逐步地占據(jù)在消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)過程中的市場份額，提高自己的市場占有率。
5.中小企業(yè)必須提高自身素質(zhì)，重視和培養(yǎng)人才
通過教育培訓(xùn)，提高企業(yè)人員的文化水平，提高管理者的管理能力，提高職工的技術(shù)熟練水平，加快企業(yè)勞動生產(chǎn)率水平的提高。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創(chuàng)新能力的人才，同時(shí)還要積極儲備人才。
五、結(jié)語
一、戰(zhàn)略與策略的關(guān)系
企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不是一個(gè)隨心所欲的目標(biāo)或一句空洞的口號，它是基于對特定歷史時(shí)期特有經(jīng)濟(jì)規(guī)律的深刻把握，對宏觀環(huán)境和行業(yè)動態(tài)的透徹理解，對競爭對手和自身競爭能力的深入了解等而采取的經(jīng)營方略，并隨著企業(yè)的運(yùn)行環(huán)境、行業(yè)、競爭對手和自身情況的變化而不斷調(diào)整。在我國大多數(shù)企業(yè)中普遍存在著重視策略而忽視經(jīng)營戰(zhàn)略的現(xiàn)象。相當(dāng)一部分企業(yè)管理者認(rèn)為，經(jīng)營戰(zhàn)略是大而空的東西，不需要花時(shí)間和精力去考慮和謀劃，企業(yè)需要的是具體的招術(shù)，需要的是立竿見影、能夠迅速擺脫困境或一夜之間成名的策略。殊不知，從某種意義上說，策略是正確地做事，而戰(zhàn)略則是做正確的事，對于錯(cuò)誤的戰(zhàn)略而言，任何策略都是沒有意義的。即使奏一時(shí)之效、解燃眉之急，也難逃最終失敗的命運(yùn)。我國第一代民營企業(yè)紛紛衰落的根源就在于戰(zhàn)略失誤。因此，我國企業(yè)要想獲得生存和長久的發(fā)展，避免曇花一現(xiàn)，必須高度重視經(jīng)營戰(zhàn)略問題。在保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略正確的前提下，通過有效策略的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。只有將經(jīng)營戰(zhàn)略與策略有機(jī)地結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)，獲得長久的生命力。
二、專業(yè)化經(jīng)營與多元化經(jīng)營的關(guān)系
在理論界，關(guān)于專業(yè)化經(jīng)營與多元化經(jīng)營的爭論不絕于耳。到底企業(yè)應(yīng)該走專業(yè)化經(jīng)營之路還是走多元化經(jīng)營之路?筆者認(rèn)為，那種將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營完全對立起來，認(rèn)為兩者不相容的認(rèn)識在理論上是錯(cuò)誤的，在實(shí)踐中是有害的。因?yàn)閷I(yè)化經(jīng)營與多元化經(jīng)營都有其利和弊。多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為適應(yīng)外部環(huán)境變化、尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種企業(yè)成長或擴(kuò)張行為。從理論上說，企業(yè)開展多元化經(jīng)營，一是可以克服原有產(chǎn)品或服務(wù)需求規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模的有限性，使企業(yè)的特長和人、財(cái)、物等資源得到充分發(fā)揮和利用，避免資源的閑置和浪費(fèi)；二是可以適應(yīng)外界環(huán)境與市場需求的變化，把握新的市場機(jī)會，尋求企業(yè)的成長和發(fā)展壯大；三是可以通過開發(fā)新的產(chǎn)品、市場或者進(jìn)入新的行業(yè)來分散投資的風(fēng)險(xiǎn)；四是可以通過進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。但從國外企業(yè)多元化經(jīng)營的實(shí)踐來看，相當(dāng)多的企業(yè)開展多元化經(jīng)營并不成功，失敗的例子比比皆是。事實(shí)上，國際上許多企業(yè)特別是世界500強(qiáng)之中的一些企業(yè)，曾經(jīng)依靠專業(yè)化起家，通過多元化獲得發(fā)展，也曾因?qū)嵭卸嘣?jīng)營而一度危機(jī)重重，如克萊斯勒、西爾斯、惠而浦、施樂等。在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，它們開始反思多元化發(fā)展給企業(yè)帶來的困境，自20世紀(jì)80年代末開始調(diào)整自己的發(fā)展路徑，回歸專業(yè)化，從而走出了困境。
應(yīng)當(dāng)肯定，企業(yè)規(guī)模大到一定程度后，實(shí)行多元化經(jīng)營是必要的，但多元化經(jīng)營決不能拋棄主業(yè)。這是因?yàn)椋菏紫?，任何企業(yè)的資源都具有稀缺性，如果把有限的資源平均分配到不同的業(yè)務(wù)上，勢必造成在任何一種業(yè)務(wù)上都投入不足，從而也就難以形成核心競爭力；其次，只有主營業(yè)務(wù)突出，才能明確企業(yè)的成長方向和未來走勢，從而才不會被紛繁復(fù)雜的表面市場機(jī)會所誘惑。事實(shí)上，實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展主業(yè)并不是對立的，兩者之間應(yīng)當(dāng)是相互促進(jìn)的關(guān)系。對于任何企業(yè)來說，只有在堅(jiān)持搞好主業(yè)的基礎(chǔ)上，才有可能有效地開展多元化經(jīng)營。主業(yè)搞不好，企業(yè)在市場競爭中難以立足，多元化經(jīng)營也就失去了基礎(chǔ)。企業(yè)只有把主業(yè)搞好了，才能夠抽出一部分資金、技術(shù)和人才等生產(chǎn)要素開展多元化經(jīng)營。當(dāng)然，不顧市場供需情況的變化和企業(yè)自身的技術(shù)條件，盲目地?cái)U(kuò)大主業(yè)規(guī)模，不善于通過適當(dāng)?shù)亻_展多元化經(jīng)營規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)，對企業(yè)的發(fā)展同樣會產(chǎn)生不利影響。因此，妥善地處理好發(fā)展主業(yè)和多元化經(jīng)營的關(guān)系，對于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。
企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略從其方式看有同心多元化、水平多元化和集團(tuán)多元化三種。無論是同心多元化還是水平多元化，企業(yè)都可以以原有的技術(shù)或市場資源與能力為平臺，因而有利于獲得成功。而集團(tuán)多元化屬于非相關(guān)多元化，對于企業(yè)來說，等于是另起爐灶，進(jìn)入一個(gè)自己完全不熟悉或擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因而，原有的資源和優(yōu)勢往往得不到充分利用和發(fā)揮，同時(shí)，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)之間也不能相互支持和相互協(xié)調(diào)，從而也就無法形成強(qiáng)大的合力。可見，集團(tuán)多元化對企業(yè)的要求很高，并不是一般中小型企業(yè)所能達(dá)到的。我國許多企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營，走的是一條非相關(guān)多元化的道路。它們把大規(guī)?？缧袠I(yè)的非相關(guān)多元化當(dāng)作自己的基本戰(zhàn)略，不僅追求“科、工、貿(mào)、金、房”一體化，而且又在工業(yè)中同時(shí)涉足十幾個(gè)不同的行業(yè)，造成多元化經(jīng)營的非相關(guān)性很大，企業(yè)得以立足的、原來占有一定優(yōu)勢的行業(yè)不僅得不到發(fā)展，反而有些萎縮；而新開拓的行業(yè)又不能有效地培育起新的核心競爭力，結(jié)果是“賠了夫人又折兵”。珠海的巨人集團(tuán)，原本是一家高科技生產(chǎn)企業(yè)，在電腦軟件方面曾經(jīng)取得了巨大成就。但腳跟還未穩(wěn)就同時(shí)涉足兩個(gè)新的行業(yè)——房地產(chǎn)和保健品。結(jié)果由于對房地產(chǎn)和保健市場缺乏了解，致使在房地產(chǎn)上的投資被套牢，保健品經(jīng)營也沒有取得預(yù)想的成功。大量的資金被抽走，造成了急需增加投資的電腦業(yè)因投資嚴(yán)重不足而市場份額急劇下降，以至于最后被逐出市場。這對于從事多元化經(jīng)營的企業(yè)而言，不能不說是一個(gè)深刻的教訓(xùn)。因此企業(yè)要走出多元化經(jīng)營的誤區(qū)，就必須走相關(guān)多元化之路或者按照同心多元化一水平多元化一集團(tuán)多元化的順序來實(shí)施。只有這樣，才能一步一個(gè)腳印，穩(wěn)打穩(wěn)扎，逐步發(fā)展壯大。不顧這種客觀規(guī)律，跳過同心多元化和水平多元化這兩個(gè)階段而急不可耐地將大量資源投向新的行業(yè)和領(lǐng)域，最終導(dǎo)致失敗也就不足為怪了。
三、強(qiáng)與大的關(guān)系
在強(qiáng)與大的關(guān)系處理上，應(yīng)該先求強(qiáng)而后求大。從強(qiáng)大的組詞上我們可以看到：強(qiáng)在前，大在后，而不是相反。因?yàn)橹挥邢葟?qiáng)才能大，大而不強(qiáng)，這個(gè)大是保持不了多久的。要實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的目標(biāo)，在發(fā)展企業(yè)主營業(yè)務(wù)的過程之中，必須重視企業(yè)核心競爭力的培育。因?yàn)楹诵母偁幜δ苁蛊髽I(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競爭者更有效率，能給消費(fèi)者帶來獨(dú)特價(jià)值和利益，從而使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。這種能力表現(xiàn)為相輔相成的內(nèi)部管理能力、外部營銷能力和創(chuàng)新能力，具有綜合性、層次性、異質(zhì)性、價(jià)值優(yōu)越性和內(nèi)在性的特點(diǎn)，是企業(yè)保持長久競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)之間的競爭，往往表現(xiàn)在產(chǎn)品、服務(wù)水平和價(jià)格等方面，但歸根結(jié)蒂是企業(yè)能力的競爭。中外企業(yè)經(jīng)營的實(shí)踐證明，誰重視核心競爭力的塑造，并緊緊圍繞它在相關(guān)領(lǐng)域做文章，誰就可以有效地克服盲目多元化的傾向，并走向成功。反之，就會墜入盲目多元化的陷阱，遭受滅頂之災(zāi)。世界500強(qiáng)無一例外都有自己的看家本領(lǐng)，非常重視也非常善于挖掘和發(fā)展自己的核心技術(shù)和能力，并嚴(yán)格而積極地順著創(chuàng)新發(fā)展鞏固再創(chuàng)新再發(fā)展再鞏固的發(fā)展脈絡(luò)穩(wěn)步前進(jìn)。我國的春蘭集團(tuán)從20世紀(jì)90年代中期以來進(jìn)行了相當(dāng)成功的擴(kuò)張，其原因就在于始終堅(jiān)持“先掌握核心技術(shù)再進(jìn)入”的基本原則。春蘭的多元化其實(shí)就是企業(yè)核心競爭力向多個(gè)產(chǎn)業(yè)部門移植和不斷強(qiáng)化的過程。許多企業(yè)在開展多元化經(jīng)營的過程中看不到這樣明晰的主線，由于沒有處理好主營業(yè)務(wù)上的核心競爭力與多元化經(jīng)營的關(guān)系，沒有以自己的核心競爭力為基礎(chǔ)在本行業(yè)之外開展多元化經(jīng)營，或者在多元化經(jīng)營的同時(shí)喪失了或者未能建立起自己的核心競爭力，從而導(dǎo)致了失敗。國外比較典型的例子如韓國的大宇，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)跨越20多個(gè)行業(yè)，擁有189個(gè)公司，因在經(jīng)營上采取高債務(wù)的策略，削弱了企業(yè)核心競爭力的財(cái)力基礎(chǔ)。在金融危機(jī)的沖擊下，企業(yè)陷入困境而最終解體。俗話說得好：“傷其十指不如斷其一指”，全面出擊，不如重點(diǎn)突破。
四、顧客滿意與員工滿意的關(guān)系
顧客滿意是指顧客通過對一個(gè)產(chǎn)品的可感知的效果與他的期望值相比較后所形成的感覺狀態(tài)。隨著市場競爭的日益激烈和消費(fèi)者價(jià)值選擇的變遷，顧客滿意在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界成為一個(gè)日益突出的課題。然而，滿意的顧客往往經(jīng)常將自己的購買力投向另一家企業(yè)及其產(chǎn)品。這一方面使企業(yè)失去了來自一位顧客的未來消費(fèi)收入；另一方面，伴隨著一位顧客的離去，企業(yè)必須花費(fèi)更多的成本獲取新顧客，如建立新賬戶、考察信用狀況、進(jìn)行廣告和促銷等，這些費(fèi)用合計(jì)將達(dá)到保留老顧客成本的5-6倍。此外，企業(yè)要了解新顧客的需要，新顧客要熟悉企業(yè)提品或服務(wù)的程序，這些都會帶來時(shí)間和金錢成本。因此，顧客這種轉(zhuǎn)換行為不僅增大了企業(yè)的成本開支，降低了企業(yè)的利潤，而且使企業(yè)的市場份額不斷降低，從而威脅到企業(yè)的發(fā)展和生存。由此可見，減少顧客流失，建立顧客忠誠對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義。因此，超越顧客滿意，避免顧客轉(zhuǎn)換行為的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)顧客的忠誠應(yīng)成為企業(yè)營銷的基本目標(biāo)。超越顧客滿意的基本方法之一，就是開展關(guān)系營銷，通過頻率營銷、俱樂部市場營銷、共生營銷等方式，直接獎勵(lì)顧客忠誠行為，強(qiáng)化與顧客的社會性聯(lián)系，提供超值服務(wù)，發(fā)展與顧客的結(jié)構(gòu)性聯(lián)系，以此提高顧客的轉(zhuǎn)換成本，密切與顧客的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)顧客忠誠。
顧客滿意戰(zhàn)略是20世紀(jì)80年代國外企業(yè)為適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展而提出的一種新的營銷戰(zhàn)略，在美國、瑞典和日本的一些企業(yè)實(shí)施過程中均取得了顯著的成效。但遺憾的是，企業(yè)在為顧客滿意而做出的努力中，75％的投入沒有產(chǎn)生效益。一些跨國公司在它們的顧客服務(wù)研究中，已漸漸從研究外部顧客滿意轉(zhuǎn)向研究內(nèi)部顧客滿意，即員工的滿意。聯(lián)邦快遞認(rèn)為：“無法想象一個(gè)連內(nèi)部顧客都不滿意的企業(yè)，能夠提供令人滿意的服務(wù)給外部顧客”聯(lián)邦快遞發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部顧客滿意率提高到85％時(shí)，公司的外部顧客滿意率高達(dá)95％。正如菲律賓快樂蜜蜂食品公司人事部副經(jīng)理羅伯特·波布雷特所說：在我們這個(gè)充滿競爭的行業(yè)里，員工的精神狀態(tài)能對企業(yè)造成很大的影響?？鞓返膯T工能夠?qū)⒖鞓穾Ыo我們的客人。如果我們對他們不好，他們就不會善待那些來吃東西的客人。正因?yàn)槿绱耍诜坡少e經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑的情況下，該公司的利潤增長勢頭絲毫沒有受到影響，并且在當(dāng)?shù)爻蔀辂湲?dāng)勞強(qiáng)有力的競爭者。由此可見，沒有滿意的員工也就沒有滿意的顧客；沒有員工的滿意，顧客滿意就會成為無源之水、無本之木。因此，對于管理者來說，首先應(yīng)該讓自己的員工滿意與忠誠，只有員工滿意與忠誠，才能在服務(wù)顧客的過程中，提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)顧客的滿意與忠誠。
關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營 專業(yè)化經(jīng)營 中小企業(yè)
中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企業(yè)經(jīng)營是多元化還是專業(yè)化
從世界范圍看，多元化經(jīng)營是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的主要途徑。財(cái)富全球五百強(qiáng)企業(yè)中最大的200家企業(yè)（集團(tuán)）絕大多數(shù)實(shí)行的都是多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)行單一產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)只有10多家。
企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原因主要有：在某一行業(yè)獲得成功的企業(yè)經(jīng)常認(rèn)為運(yùn)用相同的模式同樣可以在其他行業(yè)取得成功；現(xiàn)代信息社會和科技高度發(fā)達(dá)的條件下，任何社會需求的信息都會造成一批企業(yè)誕生，達(dá)到供需平衡的時(shí)間差越來越短。當(dāng)利潤開始下降或者虧本時(shí)，就不得不轉(zhuǎn)向新的市場；成本提高或者銷售價(jià)格降低到了難以承受的程度，企業(yè)被迫尋求競爭相對較緩和的行業(yè)；為了運(yùn)用企業(yè)潛在的剩余資源而進(jìn)入其他行業(yè)；企業(yè)管理者為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行多元化經(jīng)營。
但是，企業(yè)多元化經(jīng)營也有很多讓人擔(dān)憂之處：多元化經(jīng)營會導(dǎo)致資源配置過于分散；進(jìn)入新的行業(yè)會有技術(shù)性壁壘、人才性壁壘、成本性壁壘、顧客忠誠度壁壘、抵制性壁壘和政策性壁壘等障礙。
國內(nèi)外學(xué)者對多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行了很多研究。格蘭特（Grant，1988）指出，在一定界限內(nèi)，公司業(yè)績和經(jīng)營業(yè)務(wù)的多少呈正向變動關(guān)系，但超出這一界限之后，隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)的增多，公司業(yè)績呈下降趨勢。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或資源共享作用，相關(guān)行業(yè)的有限多元化經(jīng)營會使業(yè)績提高，過度的多元化會使協(xié)同作用降低，對公司業(yè)績出現(xiàn)負(fù)面影響。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的實(shí)證研究表明，純財(cái)務(wù)目的的多元化經(jīng)營會減少現(xiàn)金流量的波動，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；但是多元化經(jīng)營的公司的利潤水平比專業(yè)化經(jīng)營的公司低，當(dāng)進(jìn)行的是無關(guān)多元化經(jīng)營時(shí)尤為顯著。有人對中國上市公司1997年度的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行研究后認(rèn)為，多元化程度和公司經(jīng)營業(yè)績之間沒有顯著的因果關(guān)系，但卻能夠降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少利潤水平的大幅度波動。
很多學(xué)者和企業(yè)家認(rèn)為專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)成長的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展取決于是否擁有核心競爭力，而核心競爭力的形成需要付出極大的努力和長期的積累。一般來說，企業(yè)核心競爭力的形成同企業(yè)所從事的經(jīng)營領(lǐng)域有密切關(guān)系，所以，實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營，將主要精力集中在最熟悉、最具實(shí)力的經(jīng)營領(lǐng)域，是企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力的最有效途徑。如果一個(gè)企業(yè)缺乏堅(jiān)持長期積累和培育核心競爭力的毅力，而被短期的利潤所誘惑而盲目從事多元化經(jīng)營，失敗的可能性就很大。
當(dāng)然，專業(yè)化并不排斥多元化，國內(nèi)外很多成功的企業(yè)都經(jīng)歷了由成功的專業(yè)化起家，然后擴(kuò)張到多元化，最終在多個(gè)行業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的歷程。
從經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)大致可以分為三類：第一類是專業(yè)化企業(yè)，始終明確地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如海爾、聯(lián)想、希望；第二類是初期專業(yè)化以后轉(zhuǎn)為多元化的企業(yè)，如四通、三九；第三類是多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的企業(yè)，如深圳的萬科、北京的華遠(yuǎn)、北京的萬通。應(yīng)該說這三個(gè)類別中，第一類企業(yè)不是主流，但可以清晰地看到它們成功的路線。更多的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)期迅速進(jìn)入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向?qū)I(yè)化發(fā)展的例子不多，僅有萬科、華遠(yuǎn)、萬通。
在多元化還是專業(yè)化的戰(zhàn)略選擇過程中，萬科走了很長的探索之路。
二、萬科的發(fā)展之路
1988年11月12日，深圳市政府批準(zhǔn)深圳萬科企業(yè)股份有限公司的股份化改造方案，中國人民銀行深圳分行批準(zhǔn)發(fā)行萬科股票。
1990年萬科啟動了零售業(yè)務(wù)。1991年6月，公司進(jìn)行增資擴(kuò)股，主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域。
1992年，在貿(mào)易方面，公司成立貿(mào)易經(jīng)營本部，萬佳在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設(shè)大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產(chǎn)方面，香港銀都置業(yè)、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產(chǎn)、北海萬達(dá)房地產(chǎn)等公司相繼成立；進(jìn)行股權(quán)投資的國內(nèi)公司達(dá)到13家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟等制作和發(fā)行業(yè)務(wù)。
1993年，萬科已經(jīng)確定了以房地產(chǎn)為主導(dǎo)行業(yè)。1993年的宏觀調(diào)控并沒有阻止萬科北海城市花園、成都萬興苑、深圳海神廣場和鞍山東源大廈等項(xiàng)目的開工。進(jìn)入1994年繼續(xù)上馬天津城市花園、北京城市花園、武漢萬科廣場、沈陽城市廣場和大連郵電大廈。地產(chǎn)的跨地域擴(kuò)展到了1995年才停止。
經(jīng)過多年的擴(kuò)張，萬科已經(jīng)形成了以房地產(chǎn)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)架構(gòu)，集團(tuán)下屬全資企業(yè)達(dá)29家，合資合作企業(yè)達(dá)25家，并分布于全國各地。
1993年以前，萬科雖然在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上呈多元化分布的格局，但是在公司的資源利用方面，已經(jīng)開始不斷向?qū)I(yè)化方向傾斜，尤其是公司在1993年確立發(fā)展城市居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品之后，這種專業(yè)化傾向更加明顯。
1994年萬科在業(yè)務(wù)上的顯著特征之一就是貿(mào)易口業(yè)務(wù)的整合。萬科僅保留深圳、廣州、海南和杭州四個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)，確立了專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展思路。
1995年開始，萬科對非主導(dǎo)業(yè)務(wù)整合。1995年下半年，萬科集團(tuán)全面推進(jìn)多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)型，公司決定“重返深圳”。一年半后，成功完成戰(zhàn)略調(diào)整――由12個(gè)城市“遍地開花”轉(zhuǎn)向重點(diǎn)經(jīng)營深、滬、京、津四大城市，重點(diǎn)放在深圳。
1997年6月，公司實(shí)施增資配股，募集資金3.83 億元，主要投資與深圳房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)及土地儲備。
1997年10月，繼1995年對貿(mào)易口進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整和資源整合以及1996年4月轉(zhuǎn)讓深圳怡寶食品有限公司之后，集團(tuán)再次協(xié)議轉(zhuǎn)讓下屬兩個(gè)工業(yè)項(xiàng)目――深圳萬科工業(yè)揚(yáng)聲器制造廠和深圳萬科供電服務(wù)公司，基本完成了對“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)、影視文化”以外非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整。
2001年9月，萬科轉(zhuǎn)讓深圳市萬佳百貨股份有限公司股權(quán)，標(biāo)志著歷經(jīng)多年的專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略全部完成，萬科進(jìn)入新一輪發(fā)展。2000年開始，萬科開始在全國增加土地儲備。萬科的第二輪擴(kuò)張開始了，不過這次是專業(yè)化擴(kuò)張――僅僅是在房地產(chǎn)中的城市居民住宅這個(gè)領(lǐng)域的擴(kuò)張。
目前，萬科已經(jīng)成為了“中國房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者”。
三、萬科的發(fā)展對中小企業(yè)的啟示
萬科與目前的中小企業(yè)有很多相似之處：一是企業(yè)的初期規(guī)模都很小；二是短期內(nèi)急速膨脹；三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有；四是毛利率較高，往往通過一個(gè)利潤空間比較大的行業(yè)起步；五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；六是創(chuàng)業(yè)者往往缺少現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練；七是創(chuàng)業(yè)者具有毋庸置疑的權(quán)威作用。
1993年，萬科的營業(yè)收入突破10億元。而這種跨地域經(jīng)營、遍地開花的發(fā)展，也造成了資源的過度分散，就在這時(shí)，國家銀根緊縮，開始了宏觀調(diào)控。在這樣的背景下，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，確定了以房地產(chǎn)開發(fā)為未來的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，走專業(yè)化發(fā)展的方向，從而改變了過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。作為一家以多元化經(jīng)營起步的新興企業(yè)，萬科的專業(yè)化道路轉(zhuǎn)向，曾一度受到廣泛的關(guān)注和爭議。
事實(shí)上，萬科的“專業(yè)化”是強(qiáng)調(diào)在社會分工的大環(huán)境中，企業(yè)必須有所為，有所不為，通過提高專業(yè)化水準(zhǔn)來提升自身的競爭優(yōu)勢。這也許不適用于所有的企業(yè)，但是對萬科來說，這的確是發(fā)展的必由之路。事實(shí)證明，在成功完成業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整的過程中，憑借有節(jié)奏的擴(kuò)張和穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格，萬科已經(jīng)形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。
現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動中，多元化是中小企業(yè)的主流。因?yàn)橹行∑髽I(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問題，哪個(gè)行業(yè)有機(jī)會、有市場，就投資于這個(gè)行業(yè)。早期的萬科就是如此。由于國家的行業(yè)政策不斷調(diào)整和變化，所以每個(gè)行業(yè)的利潤空間也在不斷變化。中小企業(yè)很容易隨著政策的傾斜而轉(zhuǎn)行，從而形成多元化的格局。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度、行業(yè)市場占有率要受到多元化的影響。萬科由多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化正式基于資源集中的要求。否則，在一個(gè)日漸成熟的市場上，公司的資金、人力、經(jīng)驗(yàn)，都難以應(yīng)付各行各業(yè)越來越激烈的競爭。
房地產(chǎn)是萬科經(jīng)營結(jié)構(gòu)的核心，房地產(chǎn)的盈利在集團(tuán)中的比重達(dá)到70%以上。房地產(chǎn)本身也是一項(xiàng)范圍很廣的業(yè)務(wù)，它涉及到住宅、商業(yè)樓宇、寫字樓、工業(yè)用樓等各種投資領(lǐng)域，萬科逐步深入大眾住宅作為主營業(yè)務(wù)，而且非住宅之外的其他項(xiàng)目都在調(diào)整、精簡。萬科在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中操作的主線是城市居民住宅。
在二十多年的發(fā)展中，萬科自覺地完成了從多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整。第一個(gè)十年萬科走了多元化的道路，第二個(gè)十年完成了多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)化，目前萬科的目標(biāo)是專業(yè)化向精細(xì)化的轉(zhuǎn)化，或者說是向越來越專業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟 企業(yè)成長 合資公司
企業(yè)的成長理論
從企業(yè)理論來看，任何事物都存在著自身成長發(fā)展一個(gè)過程，企業(yè)當(dāng)然也概莫能外。單從規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍探討企業(yè)成長理論的二元論者認(rèn)為，企業(yè)的長期發(fā)展過程是一個(gè)由原始多元化、小規(guī)模生產(chǎn)到專業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)，再到多元化持續(xù)成長的過程。企業(yè)規(guī)模、事業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭能力的三元論者認(rèn)為競爭能力與企業(yè)規(guī)模的關(guān)系成“S”型曲線，隨著規(guī)模擴(kuò)大，競爭能力逐漸提高，超過一定最優(yōu)規(guī)模后，競爭能力遞減。競爭能力與事業(yè)結(jié)構(gòu)即業(yè)務(wù)的多元化呈“C”型關(guān)系，隨著多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變，規(guī)模效益提高，競爭能力逐漸提高；然后由專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)變，競爭能力進(jìn)一步提高；當(dāng)多元化超過一定程度時(shí)，競爭能力會有所下降。
按企業(yè)的戰(zhàn)略特征看來，企業(yè)的成長過程可以總結(jié)為：專業(yè)化-多元化-歸核化。一般企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期，都是抓住某一市場機(jī)遇，從單一的一種或一類產(chǎn)品做起，專注于將這一產(chǎn)品做好，使其在市場上占據(jù)一定的市場份額和競爭地位。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后的企業(yè)成長的重要形式。這一階段的企業(yè)成長體現(xiàn)在“量”和“質(zhì)”兩個(gè)方面，從量的方面看，企業(yè)成長包括產(chǎn)量、銷售量、資產(chǎn)總額、員工人數(shù)的增加；從質(zhì)的方面看，企業(yè)成長則表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化、人力資源結(jié)構(gòu)的改善、組織管理模式的變化、企業(yè)內(nèi)部分工的深化。在企業(yè)專業(yè)化階段后期，企業(yè)逐步開始根據(jù)自身的能力水平，圍繞著價(jià)值核心，對處于過度多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營狀態(tài)的企業(yè)，重新確定其內(nèi)部規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍，此時(shí)，企業(yè)即進(jìn)入歸核化階段。在此階段，企業(yè)將在多元化經(jīng)營中的弱勢業(yè)務(wù)或損害企業(yè)價(jià)值的業(yè)務(wù)部分予以剔除，使企業(yè)在適應(yīng)不斷演進(jìn)的環(huán)境的同時(shí)，具備把握未來市場創(chuàng)新的能力，并將企業(yè)的資源和能力用于尚處于向上發(fā)展中的主營業(yè)務(wù)和價(jià)值創(chuàng)造方面，借此提高企業(yè)效率，建立企業(yè)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
根據(jù)企業(yè)發(fā)展的質(zhì)-量分析矩陣可以看出，當(dāng)企業(yè)發(fā)展的“量”在擴(kuò)張，而企業(yè)的價(jià)值在下降時(shí)，企業(yè)則處于過度的多元化經(jīng)營狀態(tài)，需要選擇歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)發(fā)展的“量”在擴(kuò)張，而企業(yè)的價(jià)值在增大時(shí)，說明企業(yè)較好地運(yùn)用了自身能力，發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的積極作用。當(dāng)企業(yè)發(fā)展的“量”呈現(xiàn)收縮，而企業(yè)的價(jià)值在降低時(shí)，則表明企業(yè)缺乏能力或現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)處于衰退階段，需要進(jìn)行主營業(yè)務(wù)重構(gòu)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展的“量”呈現(xiàn)收縮，而企業(yè)的價(jià)值在增大時(shí)，則表明企業(yè)歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施成功。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作方式
根據(jù)聯(lián)盟雙方合作緊密程度和合作范圍，將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為以下幾種形式：
非正式合作在戰(zhàn)略聯(lián)盟的幾種方式中，是聯(lián)盟伙伴關(guān)系最為松散的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種聯(lián)盟多是產(chǎn)品營銷聯(lián)盟，聯(lián)盟企業(yè)通過長期的合作后，已經(jīng)積累了對對方企業(yè)一定的信用度，雙方不需要訂立協(xié)議，但為了互惠互利，不會冒著損失自己利益的風(fēng)險(xiǎn)而背棄聯(lián)盟。企業(yè)在發(fā)展初期，為了開拓市場，可以采取這種聯(lián)盟方式。
契約性協(xié)議中聯(lián)盟伙伴的關(guān)系要比非正式合作的聯(lián)盟伙伴關(guān)系緊密，企業(yè)雙方必須簽訂協(xié)議以明確雙方合作的基礎(chǔ)、條件、義務(wù)和責(zé)任。這種聯(lián)盟包括供貨合同、營銷合同，協(xié)議等，也有一些技術(shù)研發(fā)合同采用這種方式。企業(yè)可以在營銷方面和共同開發(fā)新技術(shù)方面與外來資本建立這種類型的聯(lián)盟。
合資公司相比前兩種方式而言，具有更為緊密的聯(lián)盟特征，聯(lián)盟雙方企業(yè)共同出資，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤，按一定的資本組合方式設(shè)立一個(gè)新的公司，將其作為聯(lián)盟合作的載體，吸取聯(lián)盟企業(yè)雙方的優(yōu)勢特征，通過聯(lián)合進(jìn)行資源的深度整和與共享。合資是企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的最好方式，主要原因是合資企業(yè)可以更好地促進(jìn)企業(yè)間相互交融，充分認(rèn)識和學(xué)習(xí)其他公司的先進(jìn)管理方式，并可以在實(shí)際運(yùn)作中逐步改進(jìn)，為我所用；而且這種較為緊密的聯(lián)盟方式發(fā)生違約的狀況一般比較少，可以更好地保證聯(lián)盟企業(yè)的權(quán)益。
交叉持股這種聯(lián)盟方式中，聯(lián)盟雙方的關(guān)系更為緊密，聯(lián)盟雙方均會派出代表進(jìn)入對方企業(yè)，并相互擁有股權(quán)。由于這種緊密的合作要求聯(lián)盟雙方具有高度的信任度和認(rèn)同感，這種聯(lián)盟方式往往在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的大型公司之間采用的比較多。
適合于企業(yè)不同成長階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式
一般說來，在專業(yè)化階段，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)涉足通常比較單一。在這一階段選擇有目的地建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以彌補(bǔ)企業(yè)在某些方面的不足，為企業(yè)的健康快速發(fā)展提供支持。在本階段可以選擇非正式合作以及契約性協(xié)議來建立研發(fā)或營銷聯(lián)盟，這樣往往能夠減少成本，增加收益。
在多元化階段，企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以很好地降低多元化的風(fēng)險(xiǎn)，還可以降低企業(yè)進(jìn)入不熟悉行業(yè)的進(jìn)入成本。多元化組合戰(zhàn)略本身是具有分散風(fēng)險(xiǎn)的功能的，企業(yè)可以通過多元化組合來分散企業(yè)經(jīng)營中的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。然而，企業(yè)在進(jìn)行多元化投資時(shí)，在通過多元化組合降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，由于進(jìn)入與原來產(chǎn)業(yè)不同的產(chǎn)業(yè)，使得企業(yè)不得不承擔(dān)新產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而且由于對新產(chǎn)業(yè)不熟悉，它承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)將比該產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)更大。如果企業(yè)選擇在多元化的過程中組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與新產(chǎn)業(yè)在位產(chǎn)業(yè)的聯(lián)盟關(guān)系，就可以規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。
在歸核化階段，企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以剝離出對企業(yè)發(fā)展形成負(fù)累的多元化經(jīng)營因子，專注于自身的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，從而有效地避免和糾正企業(yè)多元化過度的狀態(tài)。在過度多元化經(jīng)營的企業(yè)中，充分把握市場機(jī)會，并以企業(yè)核心能力和合理規(guī)模以及價(jià)值創(chuàng)造等理論基礎(chǔ)來重新轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，全面推行歸核化經(jīng)營的變革活動，目前已經(jīng)成為提高企業(yè)核心競爭力的必然途徑。在這個(gè)階段，企業(yè)如果利用建立戰(zhàn)略聯(lián)盟將多元化經(jīng)營中的弱勢業(yè)務(wù)或損害企業(yè)價(jià)值的部分予以逐漸剝離，從而將企業(yè)的資源和能力集中于尚處于發(fā)展中的主營業(yè)務(wù)和價(jià)值創(chuàng)造方面，借此提高企業(yè)效率，建立企業(yè)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
由此看來，企業(yè)在多元化和歸核化階段戰(zhàn)略聯(lián)盟都可以選擇合資公司這種聯(lián)盟方式。在多元化階段，運(yùn)用聯(lián)盟戰(zhàn)略來減輕企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和降低成本；在歸核化階段，運(yùn)用聯(lián)盟戰(zhàn)略來集中優(yōu)勢，促使價(jià)值鏈的優(yōu)勢效應(yīng)能夠更有效地發(fā)揮。
參考文獻(xiàn)：
經(jīng)營戰(zhàn)略定位與目標(biāo)
通過內(nèi)外部環(huán)境分析和競爭結(jié)構(gòu)分析,我們對化工貿(mào)易企業(yè)的業(yè)務(wù)所面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢、劣勢有了一個(gè)較為清晰的認(rèn)識,在此基礎(chǔ)上,我們認(rèn)為化工貿(mào)易企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可定位如下:①屬性定位———專業(yè)化貿(mào)易服務(wù)。從屬性來看,化工貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)顧客是重視服務(wù)品質(zhì)的產(chǎn)品供貨方和產(chǎn)品需求方,而目標(biāo)客戶“物超所值、降低成本”的利益是通過服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的,因此其屬性是一種專業(yè)化的貿(mào)易服務(wù),屬性定位為專業(yè)化的貿(mào)易服務(wù)。②利益定位———物超所值,降低成本。從利益來看,化工貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)所提供的服務(wù)能夠降低雙方直接交易的成本,幫助產(chǎn)品生產(chǎn)商開拓更為廣闊的市場,讓客戶獲得適銷對路、物美價(jià)廉的產(chǎn)品。因此利益定位為物超所值、降低成本。③價(jià)值定位———企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展。從價(jià)值來看,我們要思考的是化工貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)所提供的“物超所值、降低成本”的利益能夠?qū)崿F(xiàn)客戶的什么最終價(jià)值。所以,我們可以把化工貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)的價(jià)值定位理解為企業(yè)的持續(xù)快速健康發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo),經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施分3年、2年兩個(gè)階段,并制定相應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略:第一階段(2011~2013年):創(chuàng)新夯實(shí)核心能力階段。以改革創(chuàng)新為主線,做大做強(qiáng)做專主業(yè)。第二階段(2014~2015年):提升核心能力階段,延伸產(chǎn)業(yè)鏈、打造新主業(yè),全面實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式、盈利模式和發(fā)展方式創(chuàng)新。打造現(xiàn)代貿(mào)易企業(yè),實(shí)現(xiàn)發(fā)展水平、核心競爭力、企業(yè)品牌形象和區(qū)域影響力全面提升。
經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施
一、多元化經(jīng)營以及財(cái)務(wù)績效的定義與分類
1.多元化經(jīng)營的定義
任何企業(yè)經(jīng)營的意義就在于追求利潤，而每個(gè)行業(yè)都有自己固定的空間局限性，就建筑企業(yè)來說，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭逐漸加大，為了控制利潤、提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)不得不采取多元化經(jīng)營的措施，以降低成本、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。其次，企業(yè)為了避免因行業(yè)瓶頸而給自身帶來巨大的損失，很多企業(yè)采取的方式就是除了主頁之外，還要擴(kuò)大自身的經(jīng)營范圍，以多元化的經(jīng)營模式來獲取更多的利潤增長點(diǎn)，以起到降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，開創(chuàng)更多利潤增長點(diǎn)的重要手段。
2.多元化經(jīng)營分類
對于建筑企業(yè)來講，其多元化經(jīng)營有很多類型，一些研究學(xué)者將其分為戰(zhàn)略管理學(xué)派以及產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派，實(shí)際上戰(zhàn)略管理學(xué)派是目前我們研究較多的一種，它包括Ansoff分類、Wrigley與Rumenlt分類等。發(fā)展至今年，國內(nèi)外許多學(xué)者認(rèn)為測度多元化水平的方式分為行業(yè)或產(chǎn)品數(shù)目法、專業(yè)化比率法、赫芬達(dá)爾指數(shù)法、熵指標(biāo)測度法四種。
3.財(cái)務(wù)績效的定義
所謂績效就是業(yè)績和效果的總稱，就理論上來說對于財(cái)務(wù)績效還沒有一個(gè)準(zhǔn)確的定義，而大多數(shù)人認(rèn)為財(cái)務(wù)績效就是企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的盈利、資產(chǎn)質(zhì)量以及債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營增長，而要將這四個(gè)因素進(jìn)行某種程度上的量化后，用一定的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)績效的而評價(jià)內(nèi)容主要有財(cái)務(wù)盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力和企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿撞糠纸M成，盡管其側(cè)重點(diǎn)不同，但其目標(biāo)都是為了提高企業(yè)的經(jīng)營利潤。就我國目前很多建筑企業(yè)的財(cái)政績效評價(jià)方法來看，多使用的 是平衡積分卡、杜邦財(cái)務(wù)分析體系以及經(jīng)濟(jì)增加值、國有資本金績效評價(jià)體系等幾種方法。因出發(fā)的角度不同，不同的企業(yè)對于財(cái)務(wù)績效指標(biāo)、考核以及評價(jià)的因素和方法也不同，因此可能結(jié)果不同的情況，但其目標(biāo)和意義都是相同的。
二、建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的動機(jī)分析
眾所周知，2008年金融危機(jī)給全球經(jīng)濟(jì)帶來了巨大的影響，為了應(yīng)對這次危機(jī)全球各個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)都進(jìn)行了很多宏觀和圍觀調(diào)控來降低風(fēng)險(xiǎn)。此后，很多企業(yè)為了避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和金融危機(jī)開始進(jìn)行除了主業(yè)意外的其他經(jīng)營活動，這也使得企業(yè)的經(jīng)營方式呈現(xiàn)出多元化的現(xiàn)象。實(shí)施上，就建筑企業(yè)來講，除了自身鐵路、公路、房屋等建筑外，很多企業(yè)都開始了一些水利、市政等業(yè)務(wù)，甚至還會涉及到建筑材料、施工器械的經(jīng)營?？偟膩碚f，企業(yè)實(shí)施多元化的經(jīng)營主要是為了控制風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)盈利能力，并實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化和整合，以滿足市場的需求。
具體來說，因建筑企業(yè)在城建工程時(shí)需要大量的資金，建筑周期也較長，這無疑會帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。為了避免這樣的風(fēng)險(xiǎn)會給企業(yè)帶來算是，企業(yè)有必要具備一些完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，如果在可控的范圍內(nèi)實(shí)施多元化的戰(zhàn)略，就能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)或者分散風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)少損失的目的。其次，面對建筑市場的激烈競爭，企業(yè)要想提高其競爭力，就必須有較強(qiáng)的實(shí)力，而時(shí)間證明，多元化的經(jīng)營者含量給企業(yè)帶來更多盈利的同時(shí)，更提高了其市場競爭力，為提升市場地位打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。不僅如此，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略還是整合企業(yè)現(xiàn)有資源、優(yōu)化資源和服務(wù)，從企業(yè)多方面入手，提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和水平，使得企業(yè)服務(wù)能夠適應(yīng)市場需求。
三、建筑企業(yè)多元化經(jīng)營與財(cái)務(wù)績效實(shí)施對策
1.選擇科學(xué)的發(fā)展經(jīng)營模式
開展多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略不是說要盲目的進(jìn)行多項(xiàng)經(jīng)營活動，在實(shí)際的開展過程中，因緊抓建筑企業(yè)的實(shí)力，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，立足在自身現(xiàn)狀和發(fā)展上選擇經(jīng)營模式。因我國建筑行業(yè)處于基于發(fā)展的階段，這也給多元化的經(jīng)營創(chuàng)造了良好的條件，很多企業(yè)甚至放棄了專業(yè)化的腳步，紛紛效仿相關(guān)企業(yè)走向多元化經(jīng)營的方向。但不可否認(rèn)的是，一切企業(yè)得到了巨大的成功而另一些企業(yè)則面臨破產(chǎn)。所以，在實(shí)際的多元化經(jīng)營發(fā)展過程中，我們必須充分了解建筑企業(yè)自身的情況，立足在自身的發(fā)展現(xiàn)狀上，制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營方案，以充分發(fā)揮多元化經(jīng)營的優(yōu)勢。而考慮到建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱性產(chǎn)業(yè)，發(fā)展的好壞也影響到民生經(jīng)濟(jì)，因此，在選擇經(jīng)營模式是，一定要根據(jù)實(shí)際出發(fā)，切記盲目的跟風(fēng)。
2.以主業(yè)為依托促進(jìn)相關(guān)多元化發(fā)展
眾所周知，面對激烈的市場競爭，提高建筑企業(yè)的核心競爭力就是促進(jìn)企業(yè)盈利和發(fā)展的重要途徑。如果要實(shí)施多元化的經(jīng)營，首先要做的就是要注重企業(yè)的核心競爭力發(fā)展，以核心競爭力為依托，做好相關(guān)多元化經(jīng)營的發(fā)展。通過共享企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營模式以及銷售渠道和服務(wù)渠道等資源，最大限度的降低實(shí)施多元化經(jīng)營的成本，從而達(dá)到提升競爭力，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。另外，因市場的開拓性具有很強(qiáng)的不確定性，這也無疑為建筑企業(yè)的投資形成了一定的風(fēng)險(xiǎn)，要實(shí)施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略必須首先在建筑主導(dǎo)實(shí)力上站穩(wěn)腳步，才能在相關(guān)多元化領(lǐng)域中取得一定的進(jìn)步。
3.重視多元化經(jīng)營的整合
因優(yōu)勢和資源的限制，建筑企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)業(yè)數(shù)目也是有限的，就傳統(tǒng)的多元化經(jīng)營來看，如果多元化的經(jīng)營領(lǐng)域過多，建筑企業(yè)可能造成無法符合反而削弱企業(yè)的核心競爭力。因此，我們在選擇多元化經(jīng)營的過程中還應(yīng)注重實(shí)施的程度。除此之外，要想是的多元化的經(jīng)營取得成功，就要做好實(shí)施全過程的工作。包括前期的準(zhǔn)備工作、實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略過程的資源整合問題，也就是說，在進(jìn)行多元化經(jīng)營的前，應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。但建筑市場的不確定使得企業(yè)的多元化經(jīng)營往往會有很多變化，所以在實(shí)際的經(jīng)營過程中，必須側(cè)重于各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間的整合管理。
4.堅(jiān)持專業(yè)化的道路，以增強(qiáng)競爭力
前面說到，建筑企業(yè)多元化的經(jīng)營方式屬于經(jīng)營模式，只要不脫離實(shí)際，并選擇適合自身發(fā)展的需求模式，就能開展起來。而對于建筑企業(yè)來說，其專業(yè)性較強(qiáng)，如果在專業(yè)化的道路上則需要將精力放在加強(qiáng)主業(yè)的核心競爭力上，這也是推動多元化經(jīng)營，為經(jīng)營戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)的首要條件。核心競爭力關(guān)系著企業(yè)的市場發(fā)展，是提升企業(yè)整體市場競爭實(shí)力的關(guān)鍵，堅(jiān)持專業(yè)化的道路，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力不僅可以提高企業(yè)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，更能鞏固企業(yè)的地位。我們可以通過增加企業(yè)產(chǎn)品的附加值，使得利潤了逐漸變高，更要重視起對人才的培養(yǎng)，以打造出更優(yōu)秀的研發(fā)和管理團(tuán)隊(duì)。另外，通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，也能在一定意義上提高建筑企業(yè)的核心競爭力，基于此全面促進(jìn)多元化的經(jīng)營順利開展。