時(shí)間：2023-08-03 16:45:29
導(dǎo)語：在采購(gòu)管理的未來趨勢(shì)的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：信息化；采購(gòu)；ERP系統(tǒng)
中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
“利潤(rùn)最大化”永遠(yuǎn)是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，我們面臨更多的挑戰(zhàn)：來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，內(nèi)部管理成本的增加，信息化建設(shè)的困惑，傳統(tǒng)管理與信息化管理的沖突，如何利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)已成為一大重要課題。
采購(gòu)是企業(yè)的成本中心，通常采購(gòu)成本占企業(yè)總成本普遍在60%以上。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)，采購(gòu)不再是簡(jiǎn)單的購(gòu)買，已上升到戰(zhàn)略管理層面。隨著企業(yè)對(duì)采購(gòu)的重視以及采購(gòu)管理水平的不斷提高，企業(yè)采購(gòu)效率日益增強(qiáng)，采購(gòu)反而成為企業(yè)獲取利潤(rùn)的又一源泉。尤其是生產(chǎn)型的企業(yè)，采購(gòu)的速度、效率、訂單執(zhí)行情況，將直接影響到企業(yè)能否快速靈活地滿足下游客戶的需求；采購(gòu)成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況。
一、傳統(tǒng)采購(gòu)的弊端
傳統(tǒng)采購(gòu)管理存在許多不良的現(xiàn)狀：采購(gòu)成本高居不下，采購(gòu)過程消耗過多人力、物力，同供應(yīng)商的關(guān)系緊張，采購(gòu)方式單一等等問題，其問題根源是：
1.物料采購(gòu)與物料管理為一體
目前絕大多數(shù)企業(yè)行使采購(gòu)管理的職能部門為供應(yīng)部（科），也有企業(yè)將銷售職能與采購(gòu)職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：先由需求部門提出采購(gòu)要求，然后由采購(gòu)部門制定采購(gòu)計(jì)劃/定單、詢價(jià)/處理報(bào)價(jià)、下發(fā)運(yùn)輸通知、檢驗(yàn)入庫(kù)、通知財(cái)務(wù)付款。
該流程主要缺點(diǎn)是：物料管理、采購(gòu)管理、供應(yīng)商管理由一個(gè)職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機(jī)制。
2.業(yè)務(wù)信息共享程度差
由于大部分的采購(gòu)操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話來進(jìn)行的，沒有必要的文字記錄，采購(gòu)信息和供應(yīng)商信息基本上由每個(gè)業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時(shí)采購(gòu)任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當(dāng)程度上取決于人，人員的崗位變動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)的影響大。
3.采購(gòu)控制通常是事后控制
其實(shí)不僅是采購(gòu)環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對(duì)大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制。雖然我們承認(rèn)事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠?yàn)槠髽I(yè)減少許多不必要的損失，尤其是一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。
上述傳統(tǒng)采購(gòu)管理的弊端，導(dǎo)致企業(yè)采購(gòu)工作效率低下，采購(gòu)成本居高不下，采購(gòu)管理職能混淆不清，采購(gòu)控制系統(tǒng)反應(yīng)遲鈍等等，如何集中力量解決這些問題?
信息化提供商結(jié)合現(xiàn)代采購(gòu)管理新理論研發(fā)了一些采購(gòu)管理信息化系統(tǒng)，其中企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP，Enterprise Resource Planning的簡(jiǎn)稱）。本文以ERP系統(tǒng)的實(shí)施作為采購(gòu)管理信息化的典型解決方案，分析信息化對(duì)采購(gòu)管理的作用。
二、信息化對(duì)采購(gòu)管理的作用
1.提高了采購(gòu)效率
實(shí)施了ERP，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個(gè)物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把企業(yè)的產(chǎn)供銷三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)信息集成起來，同步地將生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃一次生成。如果需求有了變化，半個(gè)小時(shí)內(nèi)，就可以將上千種物料的計(jì)劃重新編排。采購(gòu)計(jì)劃員從忙碌的事務(wù)中徹底解放出來。
2.降低了采購(gòu)成本
采購(gòu)信息化決不僅僅是為了提高響應(yīng)效率，更重要的是見到效益。采購(gòu)管理要見效益，首先要改變采購(gòu)管理觀念、規(guī)范采購(gòu)工作。ERP系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，降低了企業(yè)的采購(gòu)成本，其具體表現(xiàn)在：
（1）爭(zhēng)取優(yōu)惠。通過物料分類查詢，對(duì)每一類物料，按需用的頻度規(guī)定優(yōu)選原則、簡(jiǎn)化物料的品種規(guī)格，保持一定批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠。
（2）周密計(jì)劃。ERP的計(jì)劃可以延續(xù)到未來某個(gè)任意日期，這樣不但可以按需采購(gòu)，而且可以保證有足夠的采購(gòu)提前期和采購(gòu)預(yù)算，防止因突發(fā)性采購(gòu)而增加額外的采購(gòu)費(fèi)用。
（3）設(shè)置目標(biāo)成本。企業(yè)通過運(yùn)行ERP的模擬成本，嚴(yán)格控制成本的限額。
（4）控制庫(kù)存量。ERP規(guī)定了每一種物料的最大儲(chǔ)存量和最長(zhǎng)儲(chǔ)存期限。超過最大值時(shí)，系統(tǒng)會(huì)發(fā)出提示信號(hào)，以便管理人員采取糾正措施。
（5）嚴(yán)格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)行全面對(duì)帳，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購(gòu)單一致，報(bào)價(jià)單與發(fā)票金額是否一致。只有全部相符才能執(zhí)行付款程序，嚴(yán)格控制資金流出。
3.建立了完備的控制體系
ERP系統(tǒng)運(yùn)用“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”的管理理念，建立了完備的控制體系：
（1）審批嚴(yán)格。雖然在傳統(tǒng)模式下，我們也強(qiáng)調(diào)采購(gòu)管理要按照一定的層次進(jìn)行控制，但是在實(shí)際操作中要做到這點(diǎn)非常難。通過ERP系統(tǒng)建立采購(gòu)單據(jù)的審批控制流程，可以控制不同職責(zé)的員工可以采購(gòu)哪種物料，其采購(gòu)金額上限是多少，超過一定的金額必需經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，否則ERP系統(tǒng)中將無法繼續(xù)處理該單據(jù)。
（2）監(jiān)督有方。系統(tǒng)提供了多種查詢途徑，如采購(gòu)單編碼、物料號(hào)、供應(yīng)商號(hào)、采購(gòu)員代碼、交貨日期等進(jìn)行查詢，及時(shí)跟蹤采購(gòu)合同執(zhí)行情況。如發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理有問題，則可以終止或暫停業(yè)務(wù)處理，直到問題解決為止。如若發(fā)現(xiàn)某定單屬于重復(fù)定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單。
（3）分析預(yù)測(cè)。ERP系統(tǒng)可以隨時(shí)運(yùn)行需要的報(bào)表，來反映某一時(shí)期采購(gòu)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，包括趨勢(shì)分析等，為下一階段工作改善提供及時(shí)的信息。
作者單位：新鄉(xiāng)學(xué)院江蘇大學(xué)工商管理學(xué)院
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：采購(gòu)管理 供應(yīng)鏈 流程優(yōu)化
采購(gòu)是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜，包含諸多環(huán)節(jié)的過程，根據(jù)環(huán)境的不同它可以有多種不同的定義。從狹義上說，采購(gòu)是一個(gè)企業(yè)從企業(yè)外部購(gòu)買本身生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所需產(chǎn)品和服務(wù)的過程，而從廣義上說，采購(gòu)是從自身外部獲取所需物資的過程，這包括個(gè)個(gè)體采購(gòu)，還包括各種組織、團(tuán)體、政府機(jī)構(gòu)等。一般的采購(gòu)流程主要包括四個(gè)步驟，如圖1：
在不同的研究者中對(duì)采購(gòu)的定義也不盡相同，本文所用定義采購(gòu)是指單位或企業(yè)通過購(gòu)買、租賃等方式獲得物質(zhì)或服務(wù)的過程，主要是通過購(gòu)買獲得物品或服務(wù)的所有權(quán)或使用權(quán)。采購(gòu)要遵循五大原則，即適時(shí)原則、適價(jià)原則、適量原則、適質(zhì)原則和適地原則。
一般來說，一個(gè)完整采購(gòu)流程是按照如圖2所示的流程進(jìn)行，包括審批、篩選、檢測(cè)等。流程如圖2：
采購(gòu)管理是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會(huì)化分工的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的，它是隨著企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)方式的改進(jìn)而不斷發(fā)展的。企業(yè)不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段的需要不同，采購(gòu)管理的模式和方法也隨之不斷更新和完善。
在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中，波特認(rèn)為在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，都不可避免的需要進(jìn)行各種采購(gòu)，其生產(chǎn)加工的所有產(chǎn)品，都需要向上游的供應(yīng)商進(jìn)行原料、服務(wù)等的采購(gòu)，這種向上游供應(yīng)商談判價(jià)格的能力對(duì)企業(yè)的盈利能力具有重大影響，因此，在這個(gè)階段，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是企業(yè)的庫(kù)存，通過消化庫(kù)存能力和庫(kù)存量來決定采購(gòu)量。
隨著采購(gòu)實(shí)踐的發(fā)展，采購(gòu)理論也在不斷的進(jìn)步，克羅納采購(gòu)管理就是強(qiáng)化穩(wěn)定的原料來源、與供應(yīng)商建立牢固的合作關(guān)系。應(yīng)該說，克羅納的觀點(diǎn)已經(jīng)具有供應(yīng)鏈的思想，傾向于向采購(gòu)管理的上游和下游拓展，加強(qiáng)與上游和下游合作伙伴的關(guān)系。
而隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，采購(gòu)的地位和作用也得到進(jìn)一步加強(qiáng)，波特那就認(rèn)為，采購(gòu)管理在企業(yè)的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中具有重要作用，在他的《供應(yīng)鏈管理評(píng)述》一書中，他詳細(xì)的論述了企業(yè)建立穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈所需要的一些關(guān)鍵性因素，包括信息共享、利益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間廣泛的聯(lián)系、跨職能的管理流程和面向長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作流程。
著名的管理學(xué)大師德魯克則從經(jīng)濟(jì)管理角度，闡述了企業(yè)通過優(yōu)化采購(gòu)流程采購(gòu)也可以實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的增值。這種增值方式有別于傳統(tǒng)的提高生產(chǎn)技能、減少材料損耗等方式，也不同于提高產(chǎn)品價(jià)格、增加銷量等方式來增加利潤(rùn)，而是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫(kù)存、精準(zhǔn)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)等方式來提高利潤(rùn)，在這種情況下，采購(gòu)管理就已經(jīng)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要組成部分。
一、采購(gòu)管理應(yīng)用的發(fā)展趨勢(shì)
企業(yè)的采購(gòu)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過程，在實(shí)踐中需要不斷的根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)整。建立完整的企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈也不是一個(gè)快速就能建成的過程，需要不斷的進(jìn)行修訂、調(diào)整，循序漸進(jìn)。從采購(gòu)發(fā)展進(jìn)程來看，在采購(gòu)管理的初期，一般都是作為一個(gè)輔助部門協(xié)助和配合其他生產(chǎn)管理部門進(jìn)行運(yùn)作的。在進(jìn)入新世紀(jì)以后，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和供應(yīng)鏈理論的進(jìn)一步完善，采購(gòu)部門的地位和作用得到了很大提高。
采購(gòu)管理的發(fā)展經(jīng)歷了一下幾個(gè)主要發(fā)展階段：
第一階段簡(jiǎn)單交易階段。在這個(gè)階段，大部分的企業(yè)還沒有設(shè)立專門的采購(gòu)部門或者即使設(shè)有采購(gòu)部門，采購(gòu)的決策權(quán)也在部門領(lǐng)導(dǎo)那里。并且采購(gòu)的主要職責(zé)在于尋找合適的供應(yīng)商并保證企業(yè)的生產(chǎn)原材料不會(huì)短缺。
第二階段低價(jià)導(dǎo)向階段。在這個(gè)階段，低價(jià)被各個(gè)企業(yè)作為選擇合適供應(yīng)商的最高標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)對(duì)價(jià)格的關(guān)注極其強(qiáng)烈。對(duì)價(jià)格的談判能力是衡量采購(gòu)能力里的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這種情況的一個(gè)最大問題就是導(dǎo)致企業(yè)不會(huì)得到質(zhì)量保證的產(chǎn)品，甚至?xí)玫酱纹?，而供?yīng)商也會(huì)根據(jù)不同企業(yè)的價(jià)格高低選擇供應(yīng)企業(yè)，導(dǎo)致供應(yīng)源不穩(wěn)定。
第三階段綜合采購(gòu)階段。受到前一階段的采購(gòu)混亂時(shí)期，企業(yè)的管理者開始認(rèn)識(shí)到片面的最求低價(jià)格可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)階段原材料達(dá)不到生產(chǎn)質(zhì)量要求，會(huì)給企業(yè)帶來高額的生產(chǎn)成本和后期維護(hù)、服務(wù)成本，開始意識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性。加上生產(chǎn)的全球化，此刻，企業(yè)開始進(jìn)行綜合性的全盤考慮采購(gòu)，不僅考慮到價(jià)格，還考慮到質(zhì)量，以及后期采購(gòu)產(chǎn)品的服務(wù)問題。
第四階段戰(zhàn)略性采購(gòu)、供應(yīng)鏈管理階段。在此階段，企業(yè)管理者開始認(rèn)識(shí)到采購(gòu)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的增值作用以及對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的顯著貢獻(xiàn)，逐漸把采購(gòu)部門提升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層次上，整合企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門參與到企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)過程中。注重與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系，開始重視整個(gè)供應(yīng)鏈的管理和效率，并把采購(gòu)延伸到與消費(fèi)者的對(duì)接。采購(gòu)部門不再單純的進(jìn)行物品的采購(gòu)，而關(guān)系到對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)、對(duì)未來的市場(chǎng)波動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)和預(yù)防，合理的規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，配合公司戰(zhàn)略調(diào)整，以使企業(yè)更好的適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展。
二、中外企業(yè)采購(gòu)管理制度的差異
采購(gòu)管理的概念來自于西方企業(yè)。隨著改革開放的深入，西方公司先進(jìn)的管理理念也隨之被我國(guó)企業(yè)所模仿和掌握，但是，我過企業(yè)和西方企業(yè)在采購(gòu)管理上具有很大的差異性。在采購(gòu)的起始階段中外都是一樣，都是由于物料或者服務(wù)需求的需要進(jìn)行采購(gòu)，但在其后的審批和采購(gòu)階段，中外卻存在很大的差異性。
國(guó)外企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)管理，首先是由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃或者公司銷售、發(fā)展戰(zhàn)略提出采購(gòu)采購(gòu)需求，然后是將所需采購(gòu)清單遞交倉(cāng)管部門人員進(jìn)行校對(duì)審核，倉(cāng)管人員根據(jù)產(chǎn)品和物料的庫(kù)存情況確定采購(gòu)的數(shù)量，然后由倉(cāng)庫(kù)主管簽字后遞交到采購(gòu)部門，采購(gòu)部門接到采購(gòu)清單以后，核查是否存在重復(fù)采購(gòu)，以及是否有其他不合理或浪費(fèi)的采購(gòu)數(shù)量和品種，審核通過后，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和供應(yīng)商篩選，并做出采購(gòu)資金的預(yù)算估計(jì)，然后將采購(gòu)清單和預(yù)算額一起交給預(yù)算部門；預(yù)算部門管理人員根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和資金預(yù)算審核要購(gòu)買的物資或服務(wù)是否在預(yù)算之內(nèi)，核查通過后再交還給采購(gòu)部門，然后采購(gòu)部門才可根據(jù)審核通過的采購(gòu)清單編制采購(gòu)計(jì)劃，具體的流程如如圖3：
我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)采購(gòu)起點(diǎn)相同，可過程卻具有很大的差異性。首先也是生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃編制購(gòu)買清單，報(bào)送采購(gòu)部門；其次，采購(gòu)部門審查是否有超范圍、超限額的數(shù)量和物品，并根據(jù)庫(kù)存情況確定采購(gòu)清單，并報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后進(jìn)行采購(gòu)。如圖4：
中外企業(yè)的差異在于，缺少倉(cāng)管部門的參與，國(guó)內(nèi)的管理流程只是采購(gòu)部門根據(jù)倉(cāng)管報(bào)表進(jìn)行核對(duì)，這是解決庫(kù)存積壓的一個(gè)很重要的部分。因?yàn)閭}(cāng)管人員只是簡(jiǎn)單的對(duì)物資進(jìn)行保管，而不是參與采購(gòu)管理，因此對(duì)采購(gòu)和庫(kù)存積壓就不負(fù)有責(zé)任，也就沒有壓力和動(dòng)力去解決庫(kù)存問題；其次，國(guó)外的采購(gòu)管理一般都是有五個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，而國(guó)內(nèi)的采購(gòu)管理只有四個(gè)控制點(diǎn)，控制點(diǎn)的減少，必然導(dǎo)致出現(xiàn)差錯(cuò)的概率和的情況出現(xiàn)，更關(guān)鍵的是，國(guó)內(nèi)的一種一個(gè)環(huán)節(jié)還是單純的主管批示，更會(huì)導(dǎo)致人情采購(gòu)和徇私采購(gòu)的發(fā)生；最關(guān)鍵的差異在于，國(guó)外企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體決策，弱化了管理者的個(gè)人作用，能更好的避免決策過程中的認(rèn)為因素導(dǎo)致的錯(cuò)誤，而國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行采購(gòu)決策時(shí)更強(qiáng)調(diào)主管領(lǐng)導(dǎo)的作用。兩者的差異體現(xiàn)了管理理念上的差別。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；戰(zhàn)略采購(gòu)；成本控制；采購(gòu)管理雙贏
中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
戰(zhàn)略采購(gòu)是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程,是企業(yè)必須具備的關(guān)鍵職能之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容。
1、關(guān)于戰(zhàn)略采購(gòu)與常規(guī)采購(gòu)的意義區(qū)別
戰(zhàn)略采購(gòu)是基于開發(fā)商與供應(yīng)商建立“長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作模式”的采購(gòu)管理，是一種有別于常規(guī)采購(gòu)的方法。其主要區(qū)別在于戰(zhàn)略采購(gòu)是以最低總成本建立供給渠道的過程，而常規(guī)采購(gòu)是以最低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需資源的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購(gòu)與常規(guī)采購(gòu)相比，主要有以下區(qū)別：常規(guī)采購(gòu)模式戰(zhàn)略采購(gòu)模式注重的要素是單純最低的價(jià)格注重的要素是總成本最低缺乏全局觀念充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)以產(chǎn)品規(guī)格為導(dǎo)向以用戶為最終導(dǎo)向短期合作，注重個(gè)體利益長(zhǎng)期合作，具有雙贏思想關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面關(guān)注戰(zhàn)略層面雙方信息溝通不及時(shí)，不順暢開發(fā)商與供應(yīng)商互通長(zhǎng)、短期計(jì)劃，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享機(jī)遇涵蓋局部采購(gòu)流程，無法實(shí)現(xiàn)全程管理涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述至付款、售后的全程管理常規(guī)采購(gòu)管理不能支持開發(fā)商的持續(xù)發(fā)展，需要及時(shí)研究對(duì)策，建立新的適應(yīng)當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng)的戰(zhàn)略采購(gòu)管理體系。戰(zhàn)略采購(gòu)管理能充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì)，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理，注重發(fā)展與供應(yīng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利共贏，是順應(yīng)當(dāng)前地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的采購(gòu)管理新范式。
2、關(guān)于戰(zhàn)略采購(gòu)管理的實(shí)施方式的分析
目前關(guān)于戰(zhàn)略采購(gòu)管理的方式主要分為四種方式：集中采購(gòu)、尋找上游供應(yīng)商、優(yōu)化采購(gòu)流程以及統(tǒng)一產(chǎn)品和服務(wù)。
2.1．建立“持有總成本模型” ，樹立采購(gòu)總成本最優(yōu)思想
沒有任何一個(gè)采購(gòu)決策只需要單純考慮商品的采購(gòu)價(jià)格，建立“持有總成本模型”對(duì)所有的采購(gòu)產(chǎn)品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不僅限于購(gòu)買價(jià)格，還要考慮運(yùn)輸費(fèi)用、質(zhì)量成本、庫(kù)存、維護(hù)成本等間接成本以及人工成本。不同產(chǎn)品的持有總成本是不同的，因此成本構(gòu)成的主要因素也各不相同。一個(gè)有效的成本模型就是要抓住其中的主導(dǎo)因素，為進(jìn)一步的戰(zhàn)略思考做準(zhǔn)備。我們還要弄清由供應(yīng)商控制的成本主導(dǎo)因素，因?yàn)椴少?gòu)價(jià)仍是成本中最大的組成部分。精確的持有總成本模型會(huì)反映這樣一個(gè)事實(shí)：所有供應(yīng)商的條件并不完全相同。例如，距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商的運(yùn)輸費(fèi)用在持有成本中占有較大比重。因此建立供應(yīng)商成本模型對(duì)整個(gè)采購(gòu)成本也很必要。將供應(yīng)商所有成本分為幾個(gè)部分：直接人工、原材料、制造費(fèi)、銷售費(fèi)、管理費(fèi)和利潤(rùn)。個(gè)別供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)會(huì)有些不同。例如，一個(gè)公司與另一個(gè)公司相比，直接人工成本較低，制造費(fèi)較高，則說明兩者自動(dòng)化程度可能不同。
2.2．為建立和維持長(zhǎng)期合作關(guān)系，積極尋找上游供應(yīng)商。
尋找上游供應(yīng)商來降低采購(gòu)成本等是非常有效的戰(zhàn)略采購(gòu)方法，通過必要的競(jìng)爭(zhēng)的引入，不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源利用的最大化，提升公司水準(zhǔn)。開發(fā)商可以從以下幾點(diǎn)入手：
2.2.1建立統(tǒng)一的目標(biāo)和相互依存的關(guān)系
在互利共贏的前提下，確認(rèn)開發(fā)商與供應(yīng)商之間互相依賴關(guān)系和共同一致的目標(biāo)，以此獲得雙方最大利益。相互考察和了解是產(chǎn)生合作的最初動(dòng)力。部分企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量還是一個(gè)不太合理的狀態(tài)，通過對(duì)其能力的考察，確定需要長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展和建立戰(zhàn)略合作。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作目標(biāo)，必須考慮到利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)這些關(guān)鍵問題。數(shù)量是產(chǎn)生依賴的一種形式，是缺乏協(xié)調(diào)性的一種依賴。隨著開發(fā)量的增長(zhǎng)、供應(yīng)商銷售量的增加，雙方的依賴性也明顯加強(qiáng)。將同種或同類產(chǎn)品集中到一家或兩家供應(yīng)商，能夠使供應(yīng)商數(shù)量合理化，同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)個(gè)別供應(yīng)商的依賴。在雙方合作關(guān)系中是市場(chǎng)購(gòu)買力這種供需關(guān)系在起作用。企業(yè)掌握稀缺能源能力的大小決定著他們所創(chuàng)造的價(jià)值份額。分這塊蛋糕首先要求各方都能得到充足的份額以維持前面討論過的相互依賴。
2.2.2 拓寬及時(shí)有效的信息溝通渠道
內(nèi)部和外部的信息溝通都極為必要。開發(fā)商內(nèi)部及時(shí)有效的信息溝通能及時(shí)梳理自身需求情況，容易形成戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略采購(gòu)要求雙方應(yīng)努力尋求利益最大化。這些努力也促進(jìn)了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強(qiáng)了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應(yīng)商之間，建立了技術(shù)信息、計(jì)劃信息、質(zhì)量信息等交流的平臺(tái)。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中，可能通過多種方式進(jìn)行溝通和信息共享。如建立跨職能小組，定期召開合作策略回顧和發(fā)展會(huì)議等方式。
2.2.3簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議
簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之一在于保證戰(zhàn)略合作的約束性和長(zhǎng)期性，尤其是最初的參與者發(fā)生變動(dòng)，或高層領(lǐng)導(dǎo)的變動(dòng)，是戰(zhàn)略合作關(guān)系將面臨最大的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，很多時(shí)候由于供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動(dòng)，引起對(duì)協(xié)議的重新評(píng)估以致最終終止協(xié)議，導(dǎo)致了一個(gè)正在運(yùn)作中的聯(lián)盟失敗了。簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之二――關(guān)注雙贏機(jī)會(huì)，尤其是在制定合作發(fā)展戰(zhàn)略階段。雙贏關(guān)系的核心是認(rèn)識(shí)對(duì)方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價(jià)值，而不是為了分割一個(gè)特定的市場(chǎng)彼此競(jìng)爭(zhēng)。發(fā)展合作關(guān)系必須本著雙贏的態(tài)度。當(dāng)出現(xiàn)矛盾時(shí)，雙贏的態(tài)度要求雙方能攜起手來，共同合作解決分歧。這些關(guān)系的核心目的是實(shí)現(xiàn)雙方的合作，而不是導(dǎo)致一方成功而另一方失敗的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。
3.優(yōu)化采購(gòu)管理流程，建立供應(yīng)鏈管理平臺(tái)模式
制定明確的采購(gòu)流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)的控制，通過控制環(huán)節(jié)避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)的目的，流程可采用的要素有：引入競(jìng)爭(zhēng)貨比三家，利用公開招標(biāo)時(shí)供應(yīng)商間的對(duì)抗，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子商務(wù)方式降低采購(gòu)處理成本(交通、通訊、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用)；合理統(tǒng)籌安排采購(gòu)頻率和批量，降低采購(gòu)費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)成本；對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購(gòu)買。
按照約束理論，供應(yīng)鏈的強(qiáng)度是由這個(gè)鏈條中最薄弱的一環(huán)決定的，為了競(jìng)爭(zhēng)的需要，找出最薄弱的環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化或重新選擇，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)該是：把供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)作為不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的咨詢、材料、設(shè)備、人員供應(yīng)、施工管理等職能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。它涉及4個(gè)方面的內(nèi)容：供應(yīng)，計(jì)劃，物流和需求。它以各種技術(shù)為指導(dǎo)，以滿足業(yè)主要求，留住業(yè)主為目標(biāo)，圍繞采購(gòu)供應(yīng)、施工作業(yè)與管理等來實(shí)施。建筑供應(yīng)鏈管理主要包括：計(jì)劃、合作及對(duì)業(yè)主、分包商、各供應(yīng)商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以及對(duì)建筑生產(chǎn)過程、當(dāng)事人關(guān)系等的管理，以達(dá)到工程總成本，滿足業(yè)主要求的目的。它還包括以下內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和業(yè)主合作伙伴關(guān)系管理，建筑產(chǎn)品市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)，資源，專業(yè)人員，設(shè)備等的評(píng)價(jià)、選擇和定位，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理，基于供應(yīng)鏈管理的建筑生產(chǎn)施工管理、跟蹤和控制，基于供應(yīng)鏈的業(yè)主服務(wù)和物流管理，企業(yè)間資金流管理以及供應(yīng)鏈信息交換管理和供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。這個(gè)管理模式注重總的工程成本與業(yè)主服務(wù)水平之間的關(guān)系。為此要把供應(yīng)鏈各個(gè)職能部門有機(jī)地結(jié)合起來在一起，從而最大限度地發(fā)揮供應(yīng)鏈整體的力量，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理同制造業(yè)一樣也是圍繞1個(gè)回路(業(yè)主化策略――信息共享――調(diào)整適應(yīng)創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì))和性能評(píng)價(jià)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這個(gè)回路形成相互協(xié)調(diào)的一個(gè)整體。
4.產(chǎn)品管理和服務(wù)管理統(tǒng)一化
為了降低成本,增加利潤(rùn)以及提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力, 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須及時(shí)制定出正確的采購(gòu)策略在采購(gòu)時(shí)就充分考慮未來儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購(gòu)，是整體采購(gòu)優(yōu)化的充分體現(xiàn)。戰(zhàn)略采購(gòu)是新時(shí)期采購(gòu)的發(fā)展方向和必然趨勢(shì)。在開發(fā)商創(chuàng)業(yè)之初由于采購(gòu)量和種類的限制，戰(zhàn)略采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)并不明顯，但在開發(fā)商向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢(shì)會(huì)日益明顯。有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購(gòu)框架，實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的優(yōu)化和企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。
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文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.17.021
采購(gòu)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的起始環(huán)節(jié)，也是生產(chǎn)成本重要的組成部分，我國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)成本一般占到總成本的70%左右，而世界上發(fā)達(dá)國(guó)家是50%左右。從而看出，我國(guó)企業(yè)采購(gòu)成本占總成本比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家。有研究數(shù)據(jù)表明，如果某企業(yè)采購(gòu)成本占其總成本的60%，那采購(gòu)費(fèi)用每下降1%，利潤(rùn)上升的幅度卻相當(dāng)于銷售額增加12%～18%所帶來的影響。所以采購(gòu)管理是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，加強(qiáng)采購(gòu)成本的管理，是企業(yè)成本管理的首要任務(wù)。
1目前企業(yè)采購(gòu)管理存在的問題
1.1采購(gòu)制度形同虛設(shè)
目前，我國(guó)很多企業(yè)采購(gòu)制度的建立不科學(xué)、執(zhí)行過程中也缺乏有效監(jiān)督。具體表現(xiàn)：缺乏嚴(yán)密的市場(chǎng)調(diào)查分析、采購(gòu)隨意性較大、采購(gòu)論證、評(píng)審不到位、假招標(biāo)、不簽訂合同或不認(rèn)真執(zhí)行合同、采購(gòu)驗(yàn)收不嚴(yán)、賬實(shí)不符，收取回扣等等。雖說有的企業(yè)建立了完善的采購(gòu)制度，但是執(zhí)行過程中卻沒有按章辦事，從而給采購(gòu)人員提供了暗箱操作的溫床，“有法可依”和“有法不依”兩種現(xiàn)象并存，以上種種，都無形中增加了企業(yè)的采購(gòu)成本，影響了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
1.2采購(gòu)人員綜合素質(zhì)參差不齊
我國(guó)對(duì)于采購(gòu)管理的認(rèn)識(shí)和研究起步晚，對(duì)采購(gòu)人員的培訓(xùn)，普遍流于形式化，一部分采購(gòu)人員對(duì)與采購(gòu)有關(guān)的法律法規(guī)、行業(yè)制度學(xué)習(xí)掌握不透徹，對(duì)采購(gòu)政策不敏感，分析產(chǎn)品市場(chǎng)信息的能力不夠強(qiáng)，對(duì)廠商信譽(yù)和物資的質(zhì)量把握不準(zhǔn)，對(duì)本企業(yè)生產(chǎn)工藝流程不是很熟悉，在日常工作中，缺乏與生產(chǎn)，管理，技術(shù)研發(fā)等部門的溝通，不能掌握及時(shí)的庫(kù)存變化，隨經(jīng)驗(yàn)和方便盲目進(jìn)行采購(gòu)，甚至存在有些采購(gòu)人員意志力薄弱，抵擋不住金錢的誘惑，在價(jià)格和商品質(zhì)量上把關(guān)不嚴(yán)，給企業(yè)帶來巨大損失。
1.3部門之間信息溝通不暢
企業(yè)各部門缺乏整體意識(shí)，只關(guān)注本部門的眼前工作，生產(chǎn)車間只重視生產(chǎn)是否順利進(jìn)行，產(chǎn)量是否提高，銷售部則關(guān)注產(chǎn)品的銷路是否順暢，銷量是否達(dá)到要求，而不注重觀察庫(kù)存的變動(dòng)情況，倉(cāng)庫(kù)管理部門只關(guān)注庫(kù)存的收發(fā)和保管工作，并不關(guān)注采購(gòu)決策和銷售決策，各部門各自為政，閉門造車。所以當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生波動(dòng)，企業(yè)只能通過增加或減少存貨來對(duì)應(yīng)，結(jié)果是，不是造成庫(kù)存的積壓，浪費(fèi)了資源；就是導(dǎo)致庫(kù)存不足，錯(cuò)失良機(jī)。
2企業(yè)加強(qiáng)采購(gòu)管理，降低成本的對(duì)策
2.1建立健全各種規(guī)章制度，完善基礎(chǔ)性工作，實(shí)行內(nèi)部審計(jì)
企業(yè)要制定完備的采購(gòu)制度，如《招投標(biāo)管理辦法》《物資集中采購(gòu)制度》《采購(gòu)人員工作守則》等。健全完善的采購(gòu)制度，為采購(gòu)部門組織并實(shí)施采購(gòu)工作提供了充分可靠的政策性依據(jù)，使采購(gòu)人員做到有法可依、有章可循、有據(jù)可查。采購(gòu)管理制度一旦確定，不折不扣的執(zhí)行，在實(shí)踐中，不斷豐富和完善。這是一個(gè)由淺入深，循序漸進(jìn)的過程。
2.2加強(qiáng)采購(gòu)人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)
在職業(yè)道德培養(yǎng)方面：采購(gòu)人員在日常采購(gòu)工作中往往面臨很多誘惑和考驗(yàn)，如：收取好處費(fèi)、收取回扣或乘采購(gòu)之機(jī)游山玩水等等。采購(gòu)人員若放松警惕，一時(shí)疏忽，就可能不自覺掉入供應(yīng)商的溫柔陷阱而不能自拔。作為一名優(yōu)秀的采購(gòu)員，一定要有足夠的智慧和毅力，不貪圖個(gè)人小利，不受對(duì)方物質(zhì)利益的吸引，經(jīng)得起考驗(yàn)，潔身自愛，大公無私，克己奉公，始終把企業(yè)利益放在第一位，做到“君子愛財(cái)，取之有道”。
在專業(yè)知識(shí)培養(yǎng)方面：要求采購(gòu)人員有一個(gè)廣闊的知識(shí)儲(chǔ)備。要求采購(gòu)人員要掌握我國(guó)與采購(gòu)有關(guān)的法律法規(guī)知識(shí)和價(jià)格政策，熟悉掌握本單位的規(guī)章制度，需要具備市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、招投標(biāo)、財(cái)經(jīng)、稅收、合同，以及計(jì)算機(jī)和談判等方面知識(shí)，擁有良好溝通協(xié)調(diào)能力和分析問題的能力，具有良好的寫作能力和語言表達(dá)能力，能熟練操作計(jì)算機(jī)常用軟件，并能通過各種渠道及時(shí)收集采購(gòu)商品市場(chǎng)的信息，分析市場(chǎng)變化趨勢(shì)，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。
二是注重人才專業(yè)技能的培養(yǎng)。傳統(tǒng)方式是通過“以老帶新”方式培訓(xùn)年輕的員工，在日常采購(gòu)活動(dòng)中，資深采購(gòu)人員通過言傳身教把豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)傳授給年輕員工，發(fā)揮‘傳、幫、帶’的作用。這種培養(yǎng)方法是比較經(jīng)濟(jì)、實(shí)用、可行的，能夠使新的采購(gòu)人員在短時(shí)間迅速進(jìn)入角色，發(fā)現(xiàn)問題能及時(shí)得到解答，避免走一些不必要的彎路，能積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。對(duì)采購(gòu)人員的培訓(xùn)還可以請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，外包專業(yè)化培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)是：更全面、更系統(tǒng)、更科學(xué)。當(dāng)然，外包式培訓(xùn)也會(huì)增加企業(yè)費(fèi)用支出，但是，支出和他們未來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值相比，是微不足道的。當(dāng)今國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家非常重視采購(gòu)人員的培訓(xùn)工作，
2.3加強(qiáng)部門之間的信息溝通，優(yōu)化利用企業(yè)內(nèi)部資源
企業(yè)是個(gè)龐大的系統(tǒng)，有若干部門和車間，任何部門和車間的運(yùn)轉(zhuǎn)都離不開材料物資的消耗，由于各部門所申報(bào)物資的種類和數(shù)量眾多，采購(gòu)的任務(wù)愈發(fā)變得瑣碎和繁重，加之各個(gè)車間都配有相應(yīng)的庫(kù)房，物資分散存放，容易造成資源不能有效的利用。合理的整合與利用資源，可使閑置和過剩物資得到及時(shí)充分利用，加快物資的流轉(zhuǎn)，避免浪費(fèi)，能降低企業(yè)采購(gòu)成本。實(shí)現(xiàn)資源的整合與利用措施如下：
首先，?俗薊?生產(chǎn)。各部門使用的物資統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格后，可使采購(gòu)?fù)N同規(guī)格物資數(shù)量的增加，從而采用批量低價(jià)采購(gòu)策略，降低采購(gòu)成本，同時(shí)簡(jiǎn)化了采購(gòu)人員的工作量，提高工作效率。
其次，集中采購(gòu)。就是把企業(yè)不同部門需求的物資，按照種類或供應(yīng)商進(jìn)行合并，最大限度地整合部門需求，形成規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)行集中采購(gòu)。
再次，倉(cāng)庫(kù)電算化管理。將計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件運(yùn)用到管理中，庫(kù)房管理系統(tǒng)增加部門庫(kù)房管理數(shù)據(jù)庫(kù)，凡是在倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)的部門，都要及時(shí)公布多余的庫(kù)存信息，進(jìn)行信息共享，加快了各部門信息溝通，使得閑置物資能夠有效利用，減少庫(kù)存，杜絕浪費(fèi)，降低采購(gòu)成本。
2.4建立采購(gòu)績(jī)效評(píng)估管理機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度
首先，采購(gòu)績(jī)效考核與評(píng)估的關(guān)鍵在于制定一套客觀、有效的、能夠充分展現(xiàn)采購(gòu)績(jī)效、對(duì)考核對(duì)象有指導(dǎo)作用的指標(biāo)體系。通過對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，可以讓每個(gè)采購(gòu)人員清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，肯定優(yōu)點(diǎn)，改進(jìn)缺點(diǎn)，促使采購(gòu)人員不斷提自身的能力，為今后的工作起到良好的導(dǎo)向和警戒作用。
其次，選擇合理的采購(gòu)績(jī)效評(píng)估方法。企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)而定，常用評(píng)估方法有專家評(píng)定法、管理人員評(píng)定法和同類型企業(yè)的橫向比較法。無論選擇何種方式，目的都是要確保企業(yè)采購(gòu)績(jī)效考核系統(tǒng)的正確有效實(shí)施
企業(yè)信息化日益成為建筑施工企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力、整合現(xiàn)有信息資源的有效手段。充分運(yùn)用信息技術(shù)所帶來的巨大生產(chǎn)力，提高自身的信息化應(yīng)用水平和管理水平，將是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力所優(yōu)先考慮的途徑。中國(guó)中鐵通過對(duì)全面預(yù)算和電子采購(gòu)兩大系統(tǒng)的建設(shè)，希望實(shí)現(xiàn)上下協(xié)同、內(nèi)外協(xié)同的管控模式，進(jìn)一步助力中國(guó)中鐵增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
采購(gòu)計(jì)劃分散
帶來的管理難題
2011年下半年以來，受市場(chǎng)需求增速放緩，能源和原材料價(jià)格波動(dòng)等因素影響，很多國(guó)有企業(yè)都不同程度出現(xiàn)了成本上升、資金緊張、風(fēng)險(xiǎn)增大、效益下滑的現(xiàn)象。大環(huán)境下驅(qū)動(dòng)中國(guó)中鐵開始思考自身的采購(gòu)管理提升。
要做集中采購(gòu)，首先要把采購(gòu)計(jì)劃集中起來。據(jù)負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)建設(shè)和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的魯班電子商務(wù)公司副總經(jīng)理熊鵬介紹，年?duì)I業(yè)額近6000億的中國(guó)中鐵每年采購(gòu)量高達(dá)3500億到4000億元，而由于子、分公司和各項(xiàng)目部分散在全國(guó)各地，過去的采購(gòu)計(jì)劃很難統(tǒng)一提交。而且，很多項(xiàng)目駐扎在偏遠(yuǎn)山區(qū)，沒有良好的辦公環(huán)境，通過傳真?zhèn)魉筒少?gòu)計(jì)劃，總是存在傳達(dá)不準(zhǔn)確、不及時(shí)，甚至收不到的情況，不僅阻礙了工作效率，也延長(zhǎng)了項(xiàng)目周期。此外，各子、分公司和項(xiàng)目部分散采購(gòu)、人工做賬的工作方式也間接導(dǎo)致了采購(gòu)成本居高不下。基于上述問題，中國(guó)中鐵決定立項(xiàng)，由承擔(dān)采購(gòu)管理中心工作的二級(jí)單位中鐵物資貿(mào)易有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的采購(gòu)電子商務(wù)平臺(tái)，并且制定了以下目標(biāo)。
首先，搭建統(tǒng)一的電子商務(wù)采購(gòu)平臺(tái)，滿足中國(guó)中鐵的物資、機(jī)械設(shè)備、勞務(wù)、辦公用品集中采購(gòu)的統(tǒng)一處理及集中監(jiān)控、統(tǒng)計(jì)分析需要。
第二，這個(gè)統(tǒng)一平臺(tái)需要支持多種采購(gòu)尋源模式的管理：支持招標(biāo)、詢比價(jià)、競(jìng)價(jià)、協(xié)議采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)等多種采購(gòu)尋源模式，能進(jìn)行過程跟蹤監(jiān)督。
第三，實(shí)現(xiàn)多單位、多層級(jí)縱向集中的統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)，涉及到中國(guó)中鐵―集團(tuán)公司―分子公司―項(xiàng)目部多個(gè)層級(jí)的縱向模式，要能實(shí)現(xiàn)從下至上的需求匯總集中采購(gòu)及自采要求。
第四，對(duì)電子采購(gòu)系統(tǒng)中的采購(gòu)價(jià)格、供應(yīng)商信譽(yù)、專家資質(zhì)、采購(gòu)物資的類別、數(shù)量等等進(jìn)行綜合分析，為管理決策及發(fā)展趨勢(shì)提供數(shù)據(jù)支撐。
第五，支持集中結(jié)算模式，由采購(gòu)主體統(tǒng)一進(jìn)行資金結(jié)算。
第六，實(shí)現(xiàn)主數(shù)據(jù)中心管理，實(shí)現(xiàn)物資、機(jī)械設(shè)備、辦公用品等的分類編碼、供應(yīng)商及專家等統(tǒng)一管理，能夠統(tǒng)一編碼規(guī)范，統(tǒng)一管理。
第七，電子結(jié)算支付同銀行系統(tǒng)直連，實(shí)現(xiàn)尋源過程中的標(biāo)書費(fèi)用和保證金的線上支付，以及多種貨款結(jié)算及融資模式，并且完成了多家銀行直連。
“量身定做”采購(gòu)電商平臺(tái)
2013年初，中鐵物資貿(mào)易有限責(zé)任公司開始招標(biāo)，經(jīng)過兩個(gè)月的考察，確定了浪潮作為該項(xiàng)目供應(yīng)商，同年3月成立了三級(jí)單位魯班電子商務(wù)公司（以下簡(jiǎn)稱“魯班電商”），負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的建設(shè)和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)。
據(jù)熊鵬介紹，當(dāng)時(shí)共有七家供應(yīng)商參與招標(biāo)，最終，浪潮以強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)脫穎而出。在幾家供應(yīng)商的方案中，浪潮的方案是最適合中國(guó)中鐵的，考慮到了中國(guó)中鐵包含股份公司、二級(jí)公司、三級(jí)公司、項(xiàng)目部等多層次的結(jié)構(gòu)，可以適應(yīng)中國(guó)中鐵不同維度的內(nèi)部交叉管理需要，滿足當(dāng)前的管理架構(gòu)。此外，在2010年，中國(guó)中鐵就曾把二級(jí)單位中鐵大橋局作為試點(diǎn)，采用浪潮ERP電子商務(wù)系統(tǒng)搭建了一個(gè)小型的招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái)，對(duì)該系統(tǒng)已經(jīng)有了一定了解。
浪潮ERP電子商務(wù)解決方案，利用云計(jì)算與電子商務(wù)技術(shù)，把企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、銷售等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行“橫向一體化”擴(kuò)展，把供應(yīng)商、企業(yè)、經(jīng)銷商、客戶組成一條商業(yè)生態(tài)鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈的全過程管理。
根據(jù)中國(guó)中鐵采購(gòu)電子商務(wù)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)和規(guī)劃，按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則，項(xiàng)目分為物資采購(gòu)電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)、電子商務(wù)平臺(tái)的業(yè)務(wù)拓展和全面的電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)三個(gè)階段進(jìn)行。
經(jīng)過魯班電商和浪潮實(shí)施團(tuán)隊(duì)8個(gè)月的共同努力以及3個(gè)月的優(yōu)化調(diào)整，由浪潮為中國(guó)中鐵搭建的中國(guó)中鐵采購(gòu)電子商務(wù)平臺(tái)正式上線。從集中采購(gòu)需求出發(fā)，結(jié)合特大型建筑企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目管理復(fù)雜及多元化業(yè)態(tài)并存等實(shí)際情況，浪潮為中國(guó)中鐵量身定做了這個(gè)平臺(tái)，該平臺(tái)配套中國(guó)中鐵區(qū)域物流中心網(wǎng)絡(luò)，全面服務(wù)企業(yè)的計(jì)劃管理、物流管理、采購(gòu)資金管理。平臺(tái)的上線極大減少采購(gòu)費(fèi)用，提高采購(gòu)效率和透明度，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變。未來還將通過電子商務(wù)云應(yīng)用模式對(duì)外開放，進(jìn)一步拓寬平臺(tái)應(yīng)用價(jià)值。
采購(gòu)電商平臺(tái)提升管理水平
據(jù)悉，中國(guó)中鐵采購(gòu)電子商務(wù)系統(tǒng)由外網(wǎng)門戶、主數(shù)據(jù)平臺(tái)、BI平臺(tái)、供應(yīng)商平臺(tái)、專家平臺(tái)、內(nèi)部管理平臺(tái)和第三方應(yīng)用部分組成。共有24個(gè)二級(jí)單位在系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)行，包括了中國(guó)中鐵全部的建筑施工類企業(yè)。
據(jù)熊鵬介紹，系統(tǒng)建成上線后，形成了一個(gè)完整的建筑企業(yè)電子采購(gòu)體系，幫助中國(guó)中鐵實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變，提升了全公司物資管理及集采管理的水平，提高了項(xiàng)目管理效率、建立了合理的項(xiàng)目材料采購(gòu)結(jié)構(gòu)、降低了項(xiàng)目成本、增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
在招標(biāo)方面，過去一些招標(biāo)執(zhí)行不好、缺少管理監(jiān)督、不夠公開透明的項(xiàng)目，現(xiàn)在已經(jīng)挪到電商平臺(tái)進(jìn)行在線招標(biāo)了，不僅招標(biāo)范圍得到了保障，招標(biāo)的形式也得到了監(jiān)督。
在采購(gòu)方面，采購(gòu)人員利用平臺(tái)進(jìn)行供應(yīng)商選擇、定貨等活動(dòng)，減少了采購(gòu)環(huán)節(jié)，提高了采購(gòu)效率，縮短了采購(gòu)周期，節(jié)省了采購(gòu)費(fèi)用。通過將采購(gòu)信息和采購(gòu)流程在電子采購(gòu)平臺(tái)公開，還避免了交易雙方人員私下接觸，提高了采購(gòu)?fù)该鞫取?/p>
關(guān)鍵詞：招標(biāo)；采購(gòu)；流程梳理
一、緒論
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，也帶來了一系列的健康問題，據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國(guó)城市白領(lǐng)中有超過七成的人處于亞健康的狀態(tài)。在這種情況下，疾控行業(yè)的發(fā)展被社會(huì)各界更加廣泛的關(guān)注，疾病防控工作主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：一是疾病預(yù)防與控制；二是突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急處置；三是疫情及健康相關(guān)因素信息管理；四是健康危害因素監(jiān)測(cè)與干預(yù)；五是實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)檢驗(yàn)與評(píng)價(jià)；六是健康教育與健康促進(jìn)；七是技術(shù)管理與應(yīng)用研究指導(dǎo)。這些內(nèi)容都與人民的身體健康息息相關(guān)，因此也為疾控行業(yè)的發(fā)展帶來了良好的前景。但是從疾控行業(yè)的運(yùn)行機(jī)制來看，其經(jīng)費(fèi)主要來源是中央及地方財(cái)政撥款，因此本著厲行節(jié)約，制止奢侈浪費(fèi)，注重資金使用效益的原則，在其采購(gòu)和招標(biāo)過程中，需要更加注重的是采購(gòu)流程，規(guī)范采購(gòu)流程，可防止招標(biāo)采購(gòu)過程中所可能產(chǎn)生的舞弊現(xiàn)象，以節(jié)約社會(huì)的公共資源，提高資金的使用效率，用更少的資源和資金為社會(huì)做出更多的服務(wù)。
疾控中心招標(biāo)采購(gòu)的主要內(nèi)容包括試劑耗材、藥品、疫苗、專用設(shè)備、通用設(shè)備、基建及日常工作辦公用品的采購(gòu)，下面就對(duì)疾控行業(yè)的招標(biāo)采購(gòu)流程進(jìn)行梳理。
二、招標(biāo)采購(gòu)流程梳理
（一）采購(gòu)流程
對(duì)于日常小額物資，比如辦公用品和常用試劑耗材的采購(gòu)，可以借助辦公軟件建立物資采購(gòu)平臺(tái)采取多向采購(gòu)的模式，即通過物資采購(gòu)平臺(tái)確定入圍供應(yīng)商，簽訂年度《商品購(gòu)銷合同》。通過物資采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行自動(dòng)篩選，優(yōu)先選擇價(jià)格低且質(zhì)量好的商品。在供應(yīng)商選擇的過程中，需委托第三方機(jī)構(gòu)組織專家綜合各項(xiàng)指標(biāo)后，對(duì)多家供應(yīng)商進(jìn)行談判比較確定年度入圍供應(yīng)商。在確定了供應(yīng)商后，各個(gè)部門應(yīng)在每季度末，結(jié)合本部門的工作計(jì)劃，制定出詳細(xì)的日常小額物資需求計(jì)劃表，并通過物資采購(gòu)平臺(tái)交由采購(gòu)管理部門匯總，匯總時(shí)需核查采購(gòu)的單價(jià)和總價(jià)與市場(chǎng)價(jià)格之間的差異，經(jīng)采購(gòu)管理部門初步審核后，將匯總的采購(gòu)計(jì)劃通過物資采購(gòu)平臺(tái)提交至財(cái)務(wù)部門進(jìn)行復(fù)核，財(cái)務(wù)部門主要確定采購(gòu)經(jīng)費(fèi)來源，最后再提交至中心領(lǐng)導(dǎo)共同決策，聯(lián)合會(huì)簽，在經(jīng)過管理層的授權(quán)后，由采購(gòu)管理部門實(shí)施物資采購(gòu)平臺(tái)自動(dòng)篩選工作。
τ諏偈奔斃璨曬旱男《釵鎰剩需由使用部門出具書面的采購(gòu)申請(qǐng)，在申請(qǐng)上注明采購(gòu)的理由以及采購(gòu)的數(shù)量、擬選擇的供應(yīng)商及總價(jià)等內(nèi)容，交由采購(gòu)管理部門初步核定后，交由財(cái)務(wù)部門確定經(jīng)費(fèi)來源后上報(bào)至管理層做采購(gòu)決策的授權(quán)，在授權(quán)通過后，由采購(gòu)管理部門和申請(qǐng)部門共同實(shí)地勘察，并選擇擬采購(gòu)的物品。
除以上采購(gòu)之外的品目，凡是屬于政府集中采購(gòu)目錄范圍之內(nèi)的品目需嚴(yán)格按照政府采購(gòu)相關(guān)文件實(shí)施政府采購(gòu)，凡是屬于政府集中采購(gòu)目錄范圍之外的品目需委托第三方機(jī)構(gòu)定量定批次實(shí)施采購(gòu)。
在采購(gòu)管理的過程中，筆者建議是根據(jù)實(shí)際需求，出具一份《物資采購(gòu)目錄》，并在日常的采購(gòu)管理過程中，嚴(yán)格按照目錄所列項(xiàng)目進(jìn)行采購(gòu)，原則上不允許申請(qǐng)目錄之外的用品，如有特殊需求，需做出合理的書面說明，并由各職能部門會(huì)同管理層聯(lián)合授權(quán)，這樣就能將日常的采購(gòu)規(guī)范在一個(gè)合理的范圍，避免在采購(gòu)的過程中所出現(xiàn)的舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。
（二）招標(biāo)流程
疾控行業(yè)的招標(biāo)主要包括基建類招標(biāo)以及專用/通用設(shè)備采購(gòu)的招標(biāo)。
必須明確的是，招投標(biāo)的管理工作是為了節(jié)約政府資金，節(jié)省社會(huì)資源，提高經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)又兼顧了保證物資/項(xiàng)目質(zhì)量，確保物資/項(xiàng)目安全的責(zé)任，在進(jìn)行流程梳理的時(shí)候，可以招投標(biāo)的活動(dòng)細(xì)分為準(zhǔn)備階段和招標(biāo)階段。
在準(zhǔn)備階段，首先要制定整體的實(shí)施方案，也就是做出招標(biāo)工作的整體安排，這就包括了確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和具體實(shí)施的職能部門，以及費(fèi)用預(yù)算、時(shí)間安排、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)及應(yīng)對(duì)措施等方面的內(nèi)容。然后就進(jìn)行項(xiàng)目分析的階段，疾控行業(yè)的招投標(biāo)一般都是采用政府采購(gòu)招標(biāo)的模式，需要根據(jù)政府采購(gòu)計(jì)劃，從資金、技術(shù)和生產(chǎn)等方面出發(fā)，進(jìn)行全面的分析；再接著就是確定招標(biāo)方案編制招標(biāo)文件，在招標(biāo)文件當(dāng)中要包括邀請(qǐng)函、項(xiàng)目要求、投標(biāo)人須知、合同格式以及投標(biāo)文件格式等五個(gè)方面的內(nèi)容，經(jīng)過了這些準(zhǔn)備后，就可以組建評(píng)標(biāo)委員會(huì)，如有必要可以邀請(qǐng)相關(guān)的專業(yè)人士參加。
在招標(biāo)階段，首先要通過特定的媒體招標(biāo)的公告，然后就是對(duì)有興趣投標(biāo)的供應(yīng)商進(jìn)行資格的審查，具體的審查文件可以和招標(biāo)公告一起，招標(biāo)人根據(jù)文件對(duì)潛在投標(biāo)人進(jìn)行資格審查，并發(fā)售招標(biāo)的文件，在這個(gè)過程中如果發(fā)現(xiàn)有需要修改的地方，應(yīng)該在規(guī)定的期限內(nèi)（一般是投標(biāo)截止日前15天）對(duì)招標(biāo)文件做出修改。之后就進(jìn)入投標(biāo)的環(huán)節(jié)，在搜集完所有的投標(biāo)人所應(yīng)該準(zhǔn)備的資料后，確定時(shí)間開標(biāo)，開標(biāo)的過程一定要公平公正和公開，對(duì)于疾控行業(yè)的開標(biāo)一般會(huì)邀請(qǐng)監(jiān)督的一方在場(chǎng)，以保持其公正性，開標(biāo)儀式結(jié)束后，又評(píng)標(biāo)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)標(biāo)，這個(gè)過程中，任何一方都不能干預(yù)評(píng)標(biāo)委員會(huì)的工作，評(píng)標(biāo)完成之后就是定標(biāo)，通知中標(biāo)人在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)和招標(biāo)人簽訂合同。
關(guān)鍵詞：協(xié)同管理 供應(yīng)鏈 采購(gòu)
在目前的社會(huì)發(fā)展中，一些頂級(jí)公司在采購(gòu)工作中通常都是通過不同的協(xié)同管理方式來進(jìn)行工作的，同時(shí)按照其采購(gòu)和合作強(qiáng)度將其分為不同的工作體系，進(jìn)而根據(jù)不同的需要、不同的流程來加以總結(jié)和完善，性形成系統(tǒng)化的經(jīng)營(yíng)、管理模式。協(xié)同采購(gòu)作為供應(yīng)鏈環(huán)境下產(chǎn)生的一種以信息技術(shù)為指導(dǎo)、以計(jì)算機(jī)平臺(tái)為支撐的綜合性管理方式，這種管理方式在應(yīng)用中以其經(jīng)濟(jì)效益好、工作速度快的優(yōu)勢(shì)受到業(yè)內(nèi)人士的重視，也是現(xiàn)代化社會(huì)發(fā)展中最值得我們探索和研究的話題。
一、采購(gòu)供應(yīng)鏈概述
新世紀(jì)以來，很多公司和企業(yè)在工作中都是采用電子采購(gòu)為主的管理模式，并呈現(xiàn)出大張旗鼓的發(fā)展趨勢(shì)。這種供應(yīng)鏈采購(gòu)模式的應(yīng)用已是相關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作中采用的重點(diǎn)采購(gòu)方式，也是將其作為新的供應(yīng)鏈模式的主要環(huán)節(jié)。但是在工作中，需要注意的是千萬要將新技術(shù)和戰(zhàn)略的定位區(qū)別開來，從而形成一種綜合性的技術(shù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N新危機(jī)提前解決和優(yōu)化。
1.采購(gòu)概念。采購(gòu)主要指的是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)中為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，在充分了解市場(chǎng)發(fā)展需求的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)的自身經(jīng)營(yíng)能力，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)手段和方法為基礎(chǔ)采取的一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這種經(jīng)營(yíng)體制在應(yīng)用中主要是以合法的管理策略為基礎(chǔ)，進(jìn)而取得銷售目標(biāo)的一個(gè)綜合性活動(dòng)模式，其采購(gòu)成本是商品的成本與采購(gòu)過程中所花費(fèi)的各項(xiàng)費(fèi)用之和也被人們稱之為采購(gòu)消費(fèi)，是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的依據(jù)。因此，在目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中，就需要我們通過各種方法和手段來提高采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，繼而達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益要求。
2.供應(yīng)鏈概念。隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這種發(fā)展趨勢(shì)下使得傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理模式出現(xiàn)了一種系統(tǒng)化的變化，也使得整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程呈現(xiàn)出相應(yīng)的改善現(xiàn)象?；谶@種社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈?zhǔn)堑墓芾硪殉蔀檎麄€(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的核心環(huán)節(jié)，也是保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵。
所謂的供應(yīng)鏈主要是通過一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為平臺(tái)，圍繞著企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理要求對(duì)信息、物質(zhì)和資金流動(dòng)等多個(gè)方面進(jìn)行控制，從而使得整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)能夠達(dá)到系統(tǒng)化的管理控制模式，是通過原材料采購(gòu)、產(chǎn)品加工生產(chǎn)成本和銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一套網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)的管理流程和方式。
二、采購(gòu)供應(yīng)鏈中協(xié)同管理研究
新世紀(jì)以來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)體制的建立與完善使得社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制呈現(xiàn)出翻天覆地的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)知識(shí)也成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最為關(guān)鍵和重要的基礎(chǔ)資源。在這種社會(huì)發(fā)展基礎(chǔ)上，以經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源和顧客需求為主要變化的經(jīng)濟(jì)體制變動(dòng)越來越大，企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)也日益嚴(yán)峻，因此在工作中做好采購(gòu)供應(yīng)鏈管理成為了企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵，這也是基于顧客對(duì)于各種產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度以及及時(shí)性要求的主要體現(xiàn)。
1.協(xié)同管理分析
采購(gòu)在整個(gè)供應(yīng)鏈中是一個(gè)基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，也是整個(gè)工作體系中的開頭環(huán)節(jié)和模式。在當(dāng)前的社會(huì)發(fā)展中，當(dāng)代企業(yè)在生產(chǎn)中對(duì)于采購(gòu)功能的需求不斷提高，具體表現(xiàn)在成本控制、各種產(chǎn)品的質(zhì)量控制、產(chǎn)品功能開發(fā)和物料供應(yīng)等多個(gè)環(huán)節(jié)之中，這也就促使了管理工作中需要實(shí)現(xiàn)一種綜合性的管理歷程和措施，使協(xié)同管理的供應(yīng)鏈應(yīng)用而生，成為社會(huì)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的主要環(huán)節(jié)。
2.協(xié)同管理內(nèi)容
采購(gòu)供應(yīng)鏈中的協(xié)同管理主要指的是在目前的社會(huì)發(fā)展中，利用企業(yè)生產(chǎn)中擁有的各種先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)和儀器為主要的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，從而使得整個(gè)管理措施成為一個(gè)綜合性的管理措施和管理流程。在協(xié)同管理工作中，其工作流程是從產(chǎn)品的供應(yīng)、物流運(yùn)輸、服務(wù)商等多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行的，根據(jù)這諸多環(huán)節(jié)的發(fā)展流程加以總結(jié)，從而促使供應(yīng)鏈成為一套動(dòng)態(tài)化、系統(tǒng)化、全面化、虛擬化的管理模式，更是全球化發(fā)展的綜合性方向體系之一。介時(shí)至今日的社會(huì)發(fā)展中，全球化的發(fā)展方向已成為一個(gè)綜合性的管理措施和管理流程，是通過在工作的過程中，利用信息平臺(tái)建設(shè)和建立一個(gè)全面、扎實(shí)的業(yè)務(wù)流程，并且在一方面形成一個(gè)系統(tǒng)化的企業(yè)內(nèi)部管理措施，并且在管理工作中實(shí)現(xiàn)了一種信息化、綜合化和全面化的管理理念和管理策略，使得整個(gè)管理工作中各種質(zhì)量問題都能夠得到有效的解決和完善。這種管理模式是通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息采集和集成化處理為主的，也是目前企業(yè)管理工作中的核心環(huán)節(jié)。
3.主要的管理模式
（1）戰(zhàn)略伙伴模式
這種模式適用于與少數(shù)戰(zhàn)略供應(yīng)伙伴的多層次的深度合作。很多時(shí)候，戰(zhàn)略伙伴模式適用于涉及專利技術(shù)的單一資源關(guān)系。由于合作雙方投資額巨大，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型成本高昂。
（2）重要伙伴模式
這一模式適用于與幾家供應(yīng)伙伴的中等水平的合作，包括在業(yè)務(wù)和IT基礎(chǔ)設(shè)施方面的適度投資。持續(xù)地對(duì)合作伙伴進(jìn)行評(píng)估，并將其與市場(chǎng)上可替代的其他供應(yīng)商進(jìn)行比較，共同投資決策注重在合作關(guān)系的短期效益。
（3）大眾市場(chǎng)模式
大眾市場(chǎng)模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這一模式的公司擁有很個(gè)供應(yīng)商選擇，合作的深度非常有限。關(guān)鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時(shí)在合作關(guān)系支持流程和基礎(chǔ)設(shè)施方面無需大量投資。
隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和逐步完善，企業(yè)經(jīng)營(yíng)日趨專業(yè)化和規(guī)范化，企業(yè)對(duì)采購(gòu)的認(rèn)識(shí)也發(fā)生了根本性的變化。采購(gòu)管理不僅僅是企業(yè)的成本中心，更是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素之一。企業(yè)通過建立規(guī)范、有序、良好的采購(gòu)制度，選擇合適的人員執(zhí)行采購(gòu)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商之間的物流、信息流和資金流的一體化管理，建立新型的供需關(guān)系，確保整個(gè)供應(yīng)鏈低成本、高效率地運(yùn)作。在未來全球化經(jīng)濟(jì)體系中，卓越的企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)管理將在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中起到?jīng)Q定性的作用。企業(yè)采購(gòu)部門也將從一個(gè)職能部門上升到一個(gè)戰(zhàn)略部門，從單一的被動(dòng)型采購(gòu)轉(zhuǎn)向主動(dòng)采購(gòu)，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。
常州盟陽塑膠制品有限公司成立于2005年，位于中國(guó)江蘇常州市武進(jìn)區(qū)鳴凰工業(yè)集中園區(qū)小廟。該公司長(zhǎng)年和一些獨(dú)資外企合作，屬于生產(chǎn)型企業(yè)，主要生產(chǎn)塑料輪子，加工和一些塑料機(jī)械部件，如：割草機(jī)、割灌機(jī)、綠籬機(jī)、空壓機(jī)等塑料機(jī)械輪子。目前常州盟陽塑膠制品有限公司在采購(gòu)方面存在著諸多問題，嚴(yán)重妨礙了企業(yè)的發(fā)展，因此分析問題產(chǎn)生的原因并實(shí)施一系列可行的對(duì)策至關(guān)重要。
2 常州盟陽塑膠制品有限公司采購(gòu)管理的現(xiàn)狀
2.1 ERP Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計(jì)劃）的簡(jiǎn)稱就是ERP，它是上個(gè)世紀(jì)90年代美國(guó)一家IT公司根據(jù)當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)信息、IT技術(shù)發(fā)展及企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的需求，預(yù)測(cè)在今后信息時(shí)代企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)和即將發(fā)生變革，而提出了這個(gè)概念。
ERP是針對(duì)物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財(cái)務(wù)資源管理（財(cái)流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。它將包含客戶/服務(wù)架構(gòu)，使用圖形用戶接口，應(yīng)用開放系統(tǒng)制作。除了已有的標(biāo)準(zhǔn)功能，它還包括品質(zhì)、過程運(yùn)作管理等一些其它特性。尤其是，ERP采用的基礎(chǔ)技術(shù)將同時(shí)給用戶軟件和硬件兩方面的獨(dú)立性從而更加容易升級(jí)。ERP的關(guān)鍵在于所有用戶能夠裁剪其應(yīng)用，因而具有天然的易用性。
2.2 采購(gòu)管理現(xiàn)狀 常州盟陽塑膠制品有限公司采購(gòu)管理主要采用的是ERP管理，ERP系統(tǒng)下的采購(gòu)管理要素是在基本規(guī)范和COSO報(bào)告的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)資源全部使用ERP系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，這一特殊環(huán)境下的特殊做法在實(shí)際操作時(shí)更加地具體，有針對(duì)性。
①業(yè)務(wù)部門請(qǐng)購(gòu)。采購(gòu)請(qǐng)購(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部各部門向采購(gòu)部門提出采購(gòu)申請(qǐng)，是采購(gòu)與付款流程的初始環(huán)節(jié)。盟陽塑膠企業(yè)如大多數(shù)企業(yè)一樣對(duì)正常經(jīng)營(yíng)所需的物資的購(gòu)買作一般授權(quán)。一般情況下倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)對(duì)已列入存貨清單的項(xiàng)目進(jìn)行購(gòu)買，其他部門負(fù)責(zé)對(duì)未列入企業(yè)存貨清單的項(xiàng)目進(jìn)行購(gòu)買。在ERP環(huán)境下，各業(yè)務(wù)部門請(qǐng)購(gòu)物品時(shí)需在ERP系統(tǒng)中填制請(qǐng)購(gòu)單后，經(jīng)填制人員簽字、相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)按權(quán)限進(jìn)行審批后傳遞到采購(gòu)部門。隨后采購(gòu)部門對(duì)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)需求列出采購(gòu)清單進(jìn)行匯總歸集、合理制定采購(gòu)計(jì)劃并進(jìn)行任務(wù)分配。
②采購(gòu)部門訂購(gòu)。采購(gòu)部門在收到傳遞來的請(qǐng)購(gòu)單后，開始比較各個(gè)供應(yīng)商之間的價(jià)格，與各個(gè)供應(yīng)商議價(jià)，以確定最佳的供應(yīng)來源。并與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同或采購(gòu)協(xié)議，確認(rèn)要貨的基本要求，制定出相應(yīng)的訂購(gòu)單。訂購(gòu)單中必須列明所需要的商品品名、數(shù)量、有效價(jià)格、廠商名稱和地址等，并預(yù)先定好編號(hào)并經(jīng)過被授權(quán)的采購(gòu)人員簽名。由財(cái)務(wù)人員將合同資料、訂購(gòu)單一起錄入ERP系統(tǒng)，并將訂購(gòu)單由ERP系統(tǒng)中的電子采購(gòu)平臺(tái)傳送給供應(yīng)商，如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)信息有誤，須及時(shí)通知修正；另外，一并傳送至企業(yè)內(nèi)部的保管部門和企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)部門。
③庫(kù)存部門入庫(kù)。庫(kù)存部門的倉(cāng)庫(kù)保管員應(yīng)首先比較所收商品與訂購(gòu)單上的要求是否相符，如商品的名稱、數(shù)量、規(guī)格及到貨時(shí)間等，然后再盤點(diǎn)商品并檢查商品有無損壞，質(zhì)檢人員驗(yàn)貨后會(huì)出具相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)檢報(bào)告。
驗(yàn)收后，庫(kù)存部門應(yīng)對(duì)已收貨的每張訂購(gòu)單編制一式多聯(lián)的入庫(kù)單，作為驗(yàn)收和商品入庫(kù)的依據(jù)，驗(yàn)收人員和保管人員在確保檢驗(yàn)無誤的情況下在入庫(kù)單上簽字后，傳遞給會(huì)計(jì)部門和存貨核算系統(tǒng)，自動(dòng)生成采購(gòu)入庫(kù)的轉(zhuǎn)賬憑證。同時(shí)向采購(gòu)部門反饋到貨信息。于是由采購(gòu)部門統(tǒng)計(jì)匯總需要開票的入庫(kù)單，向供應(yīng)商索要發(fā)票，然后將入庫(kù)單和供應(yīng)商提供的發(fā)票或是系統(tǒng)內(nèi)部的自動(dòng)生成的電子發(fā)票提交給會(huì)計(jì)部門。
④會(huì)計(jì)部門審核單據(jù)。會(huì)計(jì)部門收到傳遞過來的訂購(gòu)單、入庫(kù)單及供應(yīng)商開具的發(fā)票后，確定供應(yīng)商發(fā)票的內(nèi)容是否與相關(guān)的訂購(gòu)單、入庫(kù)單一致，和供應(yīng)商發(fā)票的計(jì)算是否正確。在確認(rèn)了所有信息的正確性之后，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中相對(duì)應(yīng)的訂購(gòu)單中輸入電子發(fā)票，并由被授權(quán)人員審核發(fā)票后簽章，核對(duì)無誤后，可按發(fā)票要求付款。
⑤存貨核算。負(fù)責(zé)存貨核算的會(huì)計(jì)，在存貨核算系統(tǒng)中，根據(jù)已接收到的入庫(kù)單信息，編制記賬憑證并傳遞到總賬。
⑥付款處理。會(huì)計(jì)部門查看了部門預(yù)算并審核單據(jù)無誤后，根據(jù)慣例或業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)的具體情況，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)決定進(jìn)行轉(zhuǎn)賬付款或是現(xiàn)金付款，并編制相應(yīng)的現(xiàn)付或應(yīng)付憑證傳遞到總賬。
⑦系統(tǒng)生成的會(huì)計(jì)憑證會(huì)自動(dòng)傳遞到總賬。
3 常州盟陽塑膠制品有限公司采購(gòu)管理存在風(fēng)險(xiǎn)分析及應(yīng)對(duì)措施
在前文中已經(jīng)闡述了盟陽塑膠制品有限公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀，盟陽塑膠企業(yè)現(xiàn)在所有有效信息都完全電子化，企業(yè)的管理人員也能夠通過該ERP系統(tǒng)全局地了解各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行動(dòng)態(tài)。即使如此，盡管該采購(gòu)與付款流程在很大程度上給企業(yè)提高了付款流程的運(yùn)行效率，但要保證流程運(yùn)行的結(jié)果符合企業(yè)管理的最終要求，我們還必須了解各個(gè)內(nèi)部控制環(huán)節(jié)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。
①請(qǐng)購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。它是采購(gòu)的第一個(gè)環(huán)節(jié)。ERP能夠?qū)崿F(xiàn)銷售計(jì)劃到生產(chǎn)計(jì)劃再到物資計(jì)劃的分解，但是它的準(zhǔn)確性非常依賴于源頭數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確性。然而由于多變的市場(chǎng)環(huán)境、科研情況、資金供應(yīng)等都會(huì)影響采購(gòu)計(jì)劃，所以企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃并不能完全的依賴于ERP系統(tǒng)的計(jì)劃，一些特殊情況還是需要高層領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員的參與，因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或領(lǐng)導(dǎo)信息不對(duì)稱造成的請(qǐng)購(gòu)不合理是這一環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。因此盟陽塑膠企業(yè)在請(qǐng)購(gòu)單到達(dá)采購(gòu)部之前需要經(jīng)過請(qǐng)購(gòu)部門領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)批準(zhǔn)，在一定程度上緩解了這一風(fēng)險(xiǎn)。
②訂購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。訂購(gòu)環(huán)節(jié)是采購(gòu)與付款系統(tǒng)中非常重要的環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)是采購(gòu)部門對(duì)請(qǐng)購(gòu)部門提交的請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行歸集、并合理安排采購(gòu)計(jì)劃的過程。因此采購(gòu)部門是否合理訂購(gòu)，關(guān)系到企業(yè)資金的有效使用及生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行。
③驗(yàn)收入庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)。驗(yàn)貨入庫(kù)后相關(guān)的采購(gòu)單在SAP內(nèi)部也會(huì)進(jìn)行自動(dòng)檢查，一旦發(fā)現(xiàn)跟預(yù)設(shè)的交貨日期和數(shù)量不一致時(shí)，會(huì)被拒收。盡管ERP系統(tǒng)能夠保證入庫(kù)單與訂單的一致性，但它的真實(shí)性不能保證，使風(fēng)險(xiǎn)大大提高，如果實(shí)現(xiàn)了收貨員、驗(yàn)貨員與記賬員的不相容職責(zé)分離，它的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大減少。因此企業(yè)應(yīng)該注意職責(zé)的相互分析和信息的及時(shí)反饋。所以盟陽塑膠公司規(guī)定，采購(gòu)人員與驗(yàn)收人員不得為同一人，以減少入庫(kù)信息反饋舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。
④審核單據(jù)風(fēng)險(xiǎn)。一般由財(cái)務(wù)人員保管供應(yīng)商開具的發(fā)票，這是企業(yè)付款最主要的依據(jù)。ERP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行相關(guān)的訂購(gòu)單、入庫(kù)單及電子發(fā)票一致性的校對(duì)。但僅僅是系統(tǒng)的校對(duì)并不能完全保證信息的正確性，還需要財(cái)務(wù)人員在系統(tǒng)外將相關(guān)單據(jù)與供應(yīng)商開具的發(fā)票相匹配，從而輸入系統(tǒng)。只有當(dāng)發(fā)票與訂單等相關(guān)單據(jù)一致時(shí)才能過賬。這一環(huán)節(jié)需要財(cái)務(wù)人員耐心、細(xì)致，否則可能會(huì)審核不正確而導(dǎo)致付款錯(cuò)誤。對(duì)于此情況，盟陽塑膠公司要求會(huì)計(jì)人員必須重點(diǎn)注意訂購(gòu)單的審批情況、到貨情況以及訂購(gòu)單的余額。并設(shè)立了專門檢查輸入供應(yīng)商發(fā)票與原始憑證是否匹配的人員進(jìn)行審批。并且在付款前，付款組還會(huì)對(duì)其進(jìn)行二次檢查，重重把關(guān)將風(fēng)險(xiǎn)降至最低。
⑤付款風(fēng)險(xiǎn)。只有付款前確保銀行票據(jù)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的賬號(hào)數(shù)據(jù)同步更新并保持一致，經(jīng)過了請(qǐng)款部門經(jīng)辦人填制請(qǐng)款單，財(cái)務(wù)人員審批后，銀行出納才能通過銀行票據(jù)系統(tǒng)開轉(zhuǎn)賬支票付款。因此，審批手續(xù)的不齊全、賬戶信息的錯(cuò)誤將會(huì)直接導(dǎo)致付款的不合理。所以供應(yīng)商銀行賬號(hào)信息的維護(hù)必須成為企業(yè)需要關(guān)注的重點(diǎn)。所以盟陽塑膠企業(yè)設(shè)置了一個(gè)專門的小組專門管理供應(yīng)商信息，對(duì)于那些實(shí)質(zhì)性的更改，如供應(yīng)商名稱、稅務(wù)代碼、銀行帳號(hào)等同時(shí)變更，采購(gòu)部應(yīng)立刻要求供應(yīng)商提供相關(guān)變更的證明文件，并填寫《供方情況變更申請(qǐng)表》，經(jīng)采購(gòu)部領(lǐng)導(dǎo)審批后，一起提供給供應(yīng)商信息維護(hù)小組的成員，以確保供應(yīng)商賬戶信息的正確性，從而減少付款風(fēng)險(xiǎn)。
4 常州盟陽塑膠制品有限公司采購(gòu)管理方法改進(jìn)的建議
4.1 建立完善的授權(quán)審批體系 對(duì)各類不同的物資請(qǐng)購(gòu)，企業(yè)應(yīng)建立完善的責(zé)任授權(quán)體系。部門資產(chǎn)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)該部門的物資需求；特殊請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃的制定必須由各相關(guān)部門綜合商議決定，與戰(zhàn)略相關(guān)的大型支出還必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的同意，責(zé)任到人。
4.2 建立供應(yīng)商定期考核制度 采購(gòu)部門建立供應(yīng)商定期考核制度，可以保證供應(yīng)商信息的真實(shí)準(zhǔn)確?？己艘愿黜?xiàng)指標(biāo)分析表和質(zhì)檢分析報(bào)告為主要依據(jù)，配合和供應(yīng)商之間交易的可信、可靠程度為輔，設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)分，并將該評(píng)分表格作為采購(gòu)時(shí)選擇供應(yīng)商的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。
4.3 建立職責(zé)分離制度 公司通過采購(gòu)部門、物資管理部門的組織設(shè)置基本可以實(shí)現(xiàn)各崗位的職責(zé)分離。注意同一部門內(nèi)部不相容職責(zé)的分離問題，最好不要讓供應(yīng)商的選擇人員同時(shí)負(fù)責(zé)供應(yīng)商的考核工作，所以在采購(gòu)部門內(nèi)部這兩項(xiàng)工作應(yīng)分派不同的人完成。收貨員、驗(yàn)貨員與記賬員也同樣應(yīng)該分別設(shè)崗、各施其責(zé)。通過這樣的職務(wù)的分離制度，可以有效地防止收貨環(huán)節(jié)的舞弊發(fā)生。
4.4 建立財(cái)務(wù)部的合同審核制度 建立財(cái)務(wù)部的合同審核制度，并嚴(yán)格遵守該制度。在與供應(yīng)商簽訂合同時(shí)，需要審查文件里的各項(xiàng)因素，確認(rèn)無疑后才能支付預(yù)付款；如果是采購(gòu)結(jié)束后才支付款項(xiàng)，那么采購(gòu)會(huì)計(jì)必須參與采購(gòu)計(jì)劃的審核和付款計(jì)劃的簽訂。此外，采購(gòu)會(huì)計(jì)還應(yīng)將合同信息與采購(gòu)部門采購(gòu)信息核對(duì)一致后錄入ERP系統(tǒng)，并負(fù)責(zé)分類與保管原始的合同資料。
關(guān)鍵詞：EPC；項(xiàng)目管理；應(yīng)用；問題；
中圖分類號(hào)： U469.6+92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
前言
EPC是設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(gòu)（Procurement）、施工（Const ruct ion）的英文縮寫，是工程項(xiàng)目總承包商按照合同約定，完成設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理交叉與緊密融合，并對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)和安全負(fù)責(zé)的一種先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式。EPC工程項(xiàng)目總承包模式自問世以來，以其“全過程”總承包的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)得到各方的認(rèn)可，充分發(fā)揮了其綜合管理作用，特別是在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度上做到合理交叉，既有利于縮短工期，又能有效地對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行費(fèi)用、質(zhì)量和進(jìn)度的綜合控制。
1、EPC項(xiàng)目管理模式在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題
1.1 充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用
EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)施工總承包模式不同的是: 傳統(tǒng)的施工總承包模式下的設(shè)計(jì)工作由業(yè)主自行招標(biāo)的設(shè)計(jì)單位完成, 設(shè)計(jì)所帶來的問題有可能成為施工總承包向業(yè)主索賠的理由; EPC模式下的總承包商承擔(dān)工程的前期可行性研究及設(shè)計(jì)工作, 設(shè)計(jì)所引起的風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主方轉(zhuǎn)移到了總承包商一方。
據(jù)相關(guān)資料顯示, 在技術(shù)方案選擇及可行性研究階段, 影響項(xiàng)目投資的可能性占60% ～65% ; 在設(shè)計(jì)階段, 影響項(xiàng)目投資的可能性為10% ～15% ; 而在施工階段, 通過加強(qiáng)管理, 改進(jìn)技術(shù)措施節(jié)約投資的可能性只有5% ～ 10% 。由此可見, 項(xiàng)目投資控制的關(guān)鍵和方案優(yōu)劣與否在很大程度上決定于方案的選擇及可行性研究階段, 這也是 EPC項(xiàng)目總承包管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié), 是為業(yè)主履行工程項(xiàng)目總投資目標(biāo)控制的職責(zé), 也是實(shí)現(xiàn)總承包商項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)預(yù)期效益的需要。一個(gè)好的設(shè)計(jì)方案是經(jīng)過對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的功能、工藝流程、設(shè)備選型、材料采購(gòu)、投資控制等進(jìn)行全面而周密的分析和比對(duì)之后編制出來的, 既能滿足建筑工程功能、質(zhì)量和工期要求, 又能較經(jīng)濟(jì)地完成工程的方案。設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣決定了整個(gè)工程的投入產(chǎn)出, 所以, 從工程總承包商的角度, 必須充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在EPC項(xiàng)目管理過程中的決定性作用。
1.1.1 設(shè)計(jì)實(shí)施階段應(yīng)采取的措施
一是限額設(shè)計(jì)。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)開始時(shí), 總承包商要在充分了解待建工程的內(nèi)容和業(yè)主意圖的前提下, 對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行梳理, 包括總圖布置、設(shè)備選型、工藝流程等, 要在滿足合同要求和不影響使用安全的前提下, 按照分配的投資限額進(jìn)行設(shè)計(jì), 嚴(yán)格控制初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的不合理變更, 以及實(shí)際設(shè)計(jì)工作量與投標(biāo)工作量不出現(xiàn)大的差異, 保證總投資限額不被突破, 從設(shè)計(jì)源頭控制投資費(fèi)用; 同時(shí), 對(duì)偏離預(yù)算的費(fèi)用進(jìn)行及時(shí)分析, 對(duì)限額設(shè)計(jì)工程量清單之外的變更項(xiàng)進(jìn)行補(bǔ)充, 對(duì)非發(fā)生不可的變更盡量提前實(shí)現(xiàn), 盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段, 尤其對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更, 更要先測(cè)算成本再變更, 以此體現(xiàn)控制投資的主動(dòng)性。
二是優(yōu)化設(shè)計(jì)。在非EPC模式的項(xiàng)目中, 設(shè)計(jì)與施工往往不可避免的脫節(jié), 而在EPC模式的項(xiàng)目中, 總承包商就要發(fā)揮設(shè)計(jì)與施工結(jié)合起來的優(yōu)勢(shì), 在設(shè)計(jì)方案過程中要充分借鑒施工經(jīng)驗(yàn), 降低設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù), 提高施工效率, 合理控制項(xiàng)目成本。
1.2 抓住采購(gòu)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
項(xiàng)目采購(gòu)管理是EPC全過程的另一個(gè)重要組成部分, 是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。通過對(duì)國(guó)內(nèi)外眾多工程項(xiàng)目總承包合同價(jià)款內(nèi)容的分析, 設(shè)備和材料價(jià)款在總承包合同價(jià)款中所占的比重在一半以上, 而且材料和設(shè)備采購(gòu)工作涉及面廣、技術(shù)性強(qiáng)、工作量大, 不同的項(xiàng)目對(duì)材料和設(shè)備要求也就不同, 對(duì)總承包商來說, 該項(xiàng)工作具有較大的挑戰(zhàn)性, 稍有失誤, 不僅影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度, 還有可能導(dǎo)致其虧損。
1.2.1 采購(gòu)管理與設(shè)計(jì)管理的有機(jī)融合
一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的工藝流程、材料和設(shè)備應(yīng)該在可行性研究及設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)基本確定下來, 施工中發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)簽證和設(shè)計(jì)修改有相當(dāng)一部分是由于設(shè)計(jì)深度不夠、考慮不足、設(shè)計(jì)文件粗糙等問題造成的。因此, 在EPC 工程的項(xiàng)目管理中, 要在工程進(jìn)度計(jì)劃中統(tǒng)籌安排設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工, 將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序, 進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的同時(shí)開展采購(gòu)工作, 特別是對(duì)關(guān)鍵的生產(chǎn)周期長(zhǎng)的設(shè)備要提前采購(gòu), 有效地控制工程成本和工期; 在材料設(shè)備采購(gòu)過程中時(shí), 總承包商要積極發(fā)揮自身設(shè)計(jì)力量的優(yōu)勢(shì), 參與采購(gòu)計(jì)劃及采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃編制、供貨的技術(shù)指標(biāo)的評(píng)審和材料設(shè)備的試驗(yàn)檢驗(yàn)工作。
2.2.2 投標(biāo)階段的材料采購(gòu)管理
EPC工程是總價(jià)合同, 在前期無施工圖、投標(biāo)時(shí)間有限的情況下, 方案設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是充分了解設(shè)備材料功能要求、設(shè)備負(fù)荷程度, 并進(jìn)行全面的設(shè)備材料的詢價(jià), 防止投標(biāo)漏項(xiàng)、有關(guān)設(shè)計(jì)達(dá)不到技術(shù)要求等事項(xiàng), 以免增加不必要的投入。
2.2.3 工程施工階段的采購(gòu)管理
第一，嚴(yán)把設(shè)備采購(gòu)進(jìn)度關(guān)、檢驗(yàn)關(guān)、主要材料數(shù)量控制關(guān), 避免積壓和浪費(fèi)。
第二，明確設(shè)計(jì)單位的職責(zé), 分擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于由于設(shè)計(jì)變更而引起的采購(gòu)變更, 要按相關(guān)變更程序辦理, 責(zé)任由設(shè)計(jì)單位承擔(dān)。
第三，加強(qiáng)資金管理, 根據(jù)資金情況和當(dāng)時(shí)的匯率、利率等情況, 選擇合理的付款方式和付款貨幣。
2、EPC項(xiàng)目管理的應(yīng)用與發(fā)展
大力拓展 EPC項(xiàng)目管理是建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，也是建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好、更強(qiáng)發(fā)展的必然選擇。建筑業(yè)必須把打造EPC工程總承包核心能力提升到戰(zhàn)略發(fā)展高度，使各個(gè)建筑企業(yè)都能適應(yīng) EPC管理模式，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。筆者根據(jù)多年的管理實(shí)踐和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)認(rèn)為，建筑企業(yè)必須加大調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型的力度，向管理、技術(shù)和智力密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)在資源整合、風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源、綜合協(xié)調(diào)、信息化管理等方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力[5]。
2.1 加大資源整合能力
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國(guó)建筑企業(yè)要想在日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，資源整合能力十分重要。資源整合是建筑企業(yè)績(jī)效的重要源泉，通過對(duì)建筑企業(yè)內(nèi)外資源、傳統(tǒng)資源與新資源、個(gè)體資源與組織資源、橫向資源與縱向資源等實(shí)施有效的整合，建筑企業(yè)可以充分發(fā)揮這些資源的使用效能并創(chuàng)造出新的資源，從而提升建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
2.2 增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力
工程總承包項(xiàng)目管理是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)：發(fā)達(dá)國(guó)家工程項(xiàng)目總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)，因而，在工程承包過程中分析風(fēng)險(xiǎn)因素，正確估算風(fēng)險(xiǎn)大小，認(rèn)真研究風(fēng)險(xiǎn)控制措施，以避免和減輕風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵問題。
2.3 強(qiáng)化綜合協(xié)調(diào)能力
工程建設(shè)涉及到各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)專業(yè)，因此做好EPC項(xiàng)目管理必須要做到能夠充分利用自身綜合實(shí)力，對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行全面的管理和控制，盡量減少外部自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的影響，充分保證工程的順利進(jìn)行。
2.4 拓展信息化管理能力
在面臨更加開放和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，將項(xiàng)目管理的各個(gè)主線都采用信息化管理，來提高項(xiàng)目管理水平和效率，是提升我國(guó)工程項(xiàng)目管理的水平是國(guó)內(nèi)工程承包商發(fā)展的必然選擇，且信息化手段是必由之路。
3 結(jié)束語
總而言之，EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn), 將建設(shè)單位從其不熟悉的工程建設(shè)中解放出來, 另一方面可將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工與試運(yùn)行 ( 試車) 有機(jī)結(jié)合, 充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員在工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用, 充分發(fā)揮采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì), 結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗(yàn), 使工程建設(shè)既合理又經(jīng)濟(jì); 通過工程總承包商在工程建設(shè)過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào), 在保證工程質(zhì)量的前提下, 可降低工程造價(jià), 縮短建設(shè)周期。正是由于這些得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì), EPC模式在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已被廣泛采用, 并正被我國(guó)國(guó)內(nèi)部分大型建筑企業(yè)逐步應(yīng)用, 雖然應(yīng)用得還不夠多, 但它代表了社會(huì)專業(yè)化分工的趨勢(shì), 反映了建設(shè)單位規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求, 必將得到業(yè)主的認(rèn)可和市場(chǎng)的認(rèn)同, 成為未來建筑業(yè)的重要承包模式之一。
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