時(shí)間：2023-07-21 17:13:37
導(dǎo)語(yǔ)：在孫子兵法與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略孫子兵法
一、孫子競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇模式
在兵戰(zhàn)中，如何運(yùn)用智謀，以最小的代價(jià)獲取最大的效益，這是孫子競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式選擇的核心問(wèn)題。在孫子看來(lái)，兵家追求的最高目標(biāo)和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）即認(rèn)為不經(jīng)過(guò)兵戰(zhàn)而能使敵國(guó)、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策?！妒酚?#8226;淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國(guó)后,聽取趙國(guó)謀士李左車之計(jì)，以謀伐燕。李左車對(duì)他分析說(shuō)：你連克魏、代、趙三國(guó)，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國(guó)憑險(xiǎn)而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國(guó)邊疆，擺出一副咄咄逼人的進(jìn)攻架勢(shì)，再派一名能言善辯之人，對(duì)燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費(fèi)一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國(guó)。事實(shí)證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對(duì)立程度和費(fèi)用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇模式。他說(shuō)：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，有可能采用非進(jìn)攻性謀略取勝，二則不花多大費(fèi)用即可達(dá)到全勝目的。
“伐交”次于“伐謀”，是因?yàn)檫@種競(jìng)爭(zhēng)是一種非對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對(duì)手的辦法，所花費(fèi)用也不大?！胺ケ边@種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對(duì)抗性的競(jìng)爭(zhēng)，以武力戰(zhàn)勝敵人，費(fèi)用高而效益小?！肮コ恰眲t是一種直接暴力對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不但費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據(jù)以上四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結(jié)論說(shuō)：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國(guó)而非久也。必以全爭(zhēng)天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！保ā吨\攻篇》）在他看來(lái)，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬(wàn)不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國(guó)亦不可曠日持久，應(yīng)當(dāng)速戰(zhàn)速?zèng)Q。這樣，就可以通過(guò)全爭(zhēng)達(dá)到全勝的目的。故張預(yù)說(shuō)：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財(cái)不費(fèi)，以完全立勝于天下，故無(wú)頓兵血刃之害，而有國(guó)富民強(qiáng)之利，斯良將計(jì)攻之術(shù)也?！备鶕?jù)以上分析，孫子競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動(dòng)，不合于利而止”，“非利不動(dòng)、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準(zhǔn)則的。根據(jù)敵我雙方的力量對(duì)比，靈活地交替使用這四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方式，以爭(zhēng)取全勝。一般說(shuō)來(lái)，軍爭(zhēng)為利，則采取主動(dòng)出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動(dòng)反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運(yùn)用孫子競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。
二、“上兵伐謀”與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界。這一戰(zhàn)略目標(biāo)要求企業(yè)家以最小代價(jià)得到最大效益，即把耗費(fèi)盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，一定要考慮所需代價(jià)，只計(jì)獲取不計(jì)耗費(fèi)的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟(jì)效益，力爭(zhēng)獲取最高利潤(rùn)；二是社會(huì)效益，即辦企業(yè)必須有利于推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展和社會(huì)精神文明建設(shè)，把提高企業(yè)利潤(rùn)與提高人民生活，發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)和保護(hù)生態(tài)環(huán)境結(jié)合起來(lái)。
辦企業(yè)、搞建設(shè)，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標(biāo)，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務(wù)于社會(huì)和民眾。如果耗費(fèi)太大或得失相當(dāng)或得不償失，雖有高產(chǎn)量也是不會(huì)算的。只有那種低耗費(fèi)、高利潤(rùn)、利國(guó)利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過(guò)去在制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，只注意單一地抓農(nóng)業(yè)，結(jié)果農(nóng)業(yè)也沒搞上去；后來(lái)搞工農(nóng)業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經(jīng)濟(jì)效益也不大。
根據(jù)“上兵伐謀”的代價(jià)最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中善于綜合利用各種競(jìng)爭(zhēng)手段，因?yàn)樯虘?zhàn)是競(jìng)爭(zhēng)各方的政治、經(jīng)濟(jì)、外交、天時(shí)、地理和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時(shí)要準(zhǔn)備好上、中、下三策，爭(zhēng)取上策，保證中策，力避下策。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要想戰(zhàn)勝對(duì)手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質(zhì)量、價(jià)格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與形象、服務(wù)與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應(yīng)選擇最佳的競(jìng)爭(zhēng)方式?！氨鴳?zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競(jìng)爭(zhēng)手段。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以“伐謀”手段來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產(chǎn)品效應(yīng)，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應(yīng)。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽(yù)的象征，也是一種無(wú)形的社會(huì)財(cái)富。四川省樂(lè)山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂(lè)山人把樂(lè)山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風(fēng)景名勝轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，響亮地喊出了：“讓樂(lè)山走向世界，讓世界了解樂(lè)山”的口號(hào)，通過(guò)樂(lè)山的名勝效應(yīng)，使樂(lè)山市同50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了經(jīng)濟(jì)文化和科技合作關(guān)系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國(guó)各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個(gè)貿(mào)易窗口，形成全方位對(duì)外開放的格局，每年經(jīng)濟(jì)貿(mào)易額高達(dá)15億元以上。
“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動(dòng)描繪而成名店。中國(guó)改革開放后，紹興市政府決定重新修復(fù)“咸亨酒店”，海內(nèi)外游客紛紛慕名而來(lái)，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)—咸亨集團(tuán)?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對(duì)外招商引資的重要招牌?？梢?，名店效應(yīng)也是不可忽視的。
為了實(shí)現(xiàn)“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競(jìng)爭(zhēng)中，就不能囿于一種產(chǎn)品、沿著一條道走到黑，應(yīng)當(dāng)推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略決策，即應(yīng)當(dāng)延伸已有的生產(chǎn)能力，開辟新的產(chǎn)品群，也不能囿于一種產(chǎn)品規(guī)格和型號(hào)，而應(yīng)延伸自己研究能力，開辟更新系列產(chǎn)品，也不應(yīng)局限于一種經(jīng)營(yíng)模式，而應(yīng)延伸自己的銷售能力，開辟多種經(jīng)營(yíng)和連鎖經(jīng)營(yíng)。如陜西咸陽(yáng)偏轉(zhuǎn)集團(tuán)公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來(lái)的新型電子企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，要想使偏轉(zhuǎn)集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因?yàn)樗扇×恕岸鄺l腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)”的戰(zhàn)略決策，使偏轉(zhuǎn)集團(tuán)呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢(shì)，成為中國(guó)電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。
市場(chǎng)如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場(chǎng)的變化可以為企業(yè)提供機(jī)遇，也會(huì)帶來(lái)預(yù)測(cè)不到的風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導(dǎo)思想，精于謀略設(shè)計(jì)，克服“市場(chǎng)不適應(yīng)癥”，采取與市場(chǎng)變化相應(yīng)的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無(wú)常勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)亦無(wú)定勢(shì)。每一個(gè)成功的企業(yè)家必須具有適應(yīng)于市場(chǎng)變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查研究后的一種理論升華。這說(shuō)明,“上兵伐謀”是一條千真萬(wàn)確的真理。
三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的選擇
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制上，不管是引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)還是采用聯(lián)合，都是達(dá)到代價(jià)最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來(lái)，在西方管理學(xué)中，充分肯定競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律,片面地強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)手段的重要性。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來(lái)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，由于引進(jìn)了中國(guó)古代的“以和為貴”的管理思想，開始認(rèn)識(shí)到片面強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的思維定式有許多缺陷。服務(wù)顧客、服務(wù)市場(chǎng)的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。
為了獲取企業(yè)的最高效益，推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商、用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各企業(yè)之間，應(yīng)當(dāng)尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢(shì)聯(lián)合起來(lái)，努力開拓與擴(kuò)大市場(chǎng)空間，并分享其利益。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新的思維方式，在目前強(qiáng)手如林的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，將是從內(nèi)部管理到市場(chǎng)營(yíng)銷的高水平、高技術(shù)、系列化、集團(tuán)化的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)。在這種新的形勢(shì)下，走聯(lián)合之路，是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的重要途徑。不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)?！熬┙蚣铰?lián)合，共建京津大經(jīng)濟(jì)圈”的構(gòu)想，進(jìn)入實(shí)際運(yùn)行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，就是一個(gè)有力證明。聯(lián)合形式是多種多樣的。主要有合資經(jīng)營(yíng)（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國(guó)通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權(quán)（即企業(yè)通過(guò)互相購(gòu)股或單方購(gòu)股進(jìn)行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應(yīng)合同、銷售合同、生產(chǎn)制造合同、技術(shù)交換合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議）等。聯(lián)合的領(lǐng)域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術(shù)的聯(lián)合，市場(chǎng)開拓的聯(lián)合，產(chǎn)品生產(chǎn)的聯(lián)合，用戶或供應(yīng)商的聯(lián)合，售后服務(wù)、人力資源開發(fā)、財(cái)力資源的聯(lián)合等。
如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領(lǐng)域，是企業(yè)家根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律和自己企業(yè)的實(shí)際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關(guān)重要的。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領(lǐng)域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分?jǐn)傞_發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補(bǔ)資源，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，順利進(jìn)入市場(chǎng)等好處，達(dá)到代價(jià)小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。應(yīng)當(dāng)選擇價(jià)值觀與聯(lián)合動(dòng)機(jī)較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調(diào)，保持互信的友好關(guān)系。如果聯(lián)合伙伴的選擇是不理想的，也會(huì)給自己的企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。
為了實(shí)現(xiàn)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一種重要手段。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也有過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)與適度競(jìng)爭(zhēng)之分。在這兩種競(jìng)爭(zhēng)中，適度競(jìng)爭(zhēng)為上策,過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)則為下策。從宏觀上看，適度競(jìng)爭(zhēng)不但有利于社會(huì)資源的合理配置，使社會(huì)資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進(jìn)企業(yè)努力降低成本和價(jià)格，提高服務(wù)質(zhì)量，而且也有利于促進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新經(jīng)營(yíng)之道的創(chuàng)新。但是，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)則會(huì)由于重復(fù)設(shè)置而導(dǎo)致社會(huì)資源的浪費(fèi)，使各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競(jìng)爭(zhēng)可以使企業(yè)趕走原競(jìng)爭(zhēng)者，防止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，給企業(yè)帶來(lái)更大的市場(chǎng)空間和較高的利潤(rùn)率。但是過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)也可能使企業(yè)為了占領(lǐng)市場(chǎng)而放棄自己的原有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎(chǔ)研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者或替代很容易地進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，不但使整個(gè)行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會(huì)遭殃。
在理性消費(fèi)時(shí)代，由于物質(zhì)不很充裕，消費(fèi)者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和價(jià)格三大要素，以“好與壞”作為評(píng)判產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入感性消費(fèi)時(shí)代后，物質(zhì)比較充裕，多數(shù)國(guó)家已是買方市場(chǎng)，物美價(jià)廉已不再是消費(fèi)者購(gòu)買商品的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是更多地關(guān)注所買的商品能否給自己生活帶來(lái)活力、充實(shí)、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務(wù)系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評(píng)判產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務(wù)。只有在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務(wù)上下工夫，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。所以，美國(guó)著名管理學(xué)家李維特指出：“新的競(jìng)爭(zhēng)不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務(wù)、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認(rèn)為有價(jià)值的其它東西。”
在競(jìng)爭(zhēng)方式選擇上，無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)于有形競(jìng)爭(zhēng)；在有形競(jìng)爭(zhēng)中，顧客服務(wù)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競(jìng)爭(zhēng)方式上，以選擇“無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)”、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)為上策。在競(jìng)爭(zhēng)者的選擇上，對(duì)于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競(jìng)爭(zhēng)者，采取鼓勵(lì)扶植,允許其存在的方針，而對(duì)那些壞的競(jìng)爭(zhēng)者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競(jìng)爭(zhēng)方式和合適的競(jìng)爭(zhēng)者，才能達(dá)到代價(jià)最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競(jìng)爭(zhēng)方式選擇上，孫子最推崇的是通過(guò)“伐謀”、“伐交”手段，達(dá)到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個(gè)你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時(shí)，也要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)雙方力量對(duì)比的實(shí)際情況進(jìn)行戰(zhàn)略選擇?！秾O子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也?！比绻堰@六種“伐兵”戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要善于根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)雙方力量的對(duì)比，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)選擇。當(dāng)我有十倍于對(duì)手的絕對(duì)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有五倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，就可以采取“主動(dòng)進(jìn)攻”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有一倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量相當(dāng)時(shí)，就可設(shè)奇謀以勝之；當(dāng)我力量小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就可以采取“主動(dòng)退卻”戰(zhàn)術(shù)，即應(yīng)逃匿兵形，不令敵知，設(shè)奇伏以待之，設(shè)詭詐以疑之，誘敵深入，各個(gè)擊破；當(dāng)我方的各種條件均不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術(shù)，以保存勢(shì)力，等待時(shí)機(jī)。如果我方力量不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻要堅(jiān)持硬拼，就會(huì)失敗，成為強(qiáng)手的俘虜。所以，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)家必須學(xué)會(huì)謹(jǐn)慎地選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)。如果過(guò)于輕視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。
四、結(jié)語(yǔ)
以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)用?！秾O子兵法》的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。因此，我們?cè)谶\(yùn)用兵法于于現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，絕不能生搬硬套。而應(yīng)取其精華，為我所用。
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【關(guān)鍵詞】孫子 波特
市場(chǎng)的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)。自上世紀(jì)80年代以來(lái)，西方管理學(xué)家在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論與戰(zhàn)略方面取得了重大進(jìn)展，其中以邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最為引人注目，幾乎使人們談到競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)想到波特的競(jìng)爭(zhēng)思想。但是，當(dāng)我們仔細(xì)研究波特的競(jìng)爭(zhēng)思想的時(shí)候，就會(huì)驚奇的發(fā)現(xiàn)，其中許多的競(jìng)爭(zhēng)理論與戰(zhàn)略思想早在2500年前的《孫子兵法》中就已經(jīng)有了深刻而又系統(tǒng)的闡述。
關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究，一直是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)。沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)。企業(yè)要形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首先應(yīng)確定好戰(zhàn)略，進(jìn)行正確的定位；其次，要將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；最后，企業(yè)要尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，并使其具有持久性。本文試圖從以上三個(gè)方面將孫子與波特的競(jìng)爭(zhēng)思想作一比較。
1.制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)定位
為了建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)首先應(yīng)對(duì)所處的環(huán)境進(jìn)行分析，以確定企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)方向。如果企業(yè)對(duì)環(huán)境沒有全面了解就制定戰(zhàn)略，就會(huì)出現(xiàn)南轅北轍的現(xiàn)象，錯(cuò)失良機(jī)，后果嚴(yán)重的甚至危及企業(yè)的生死存亡。因此，制定戰(zhàn)略是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的第一步。
關(guān)于戰(zhàn)略環(huán)境分析，孫子開篇就指出“兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！薄胺蛭磻?zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也?！币虼?，要“知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮”。從競(jìng)爭(zhēng)的外部與內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析、比較，最后作出戰(zhàn)略決策。為了獲取信息，孫子提出了“用間”、“誘敵示形”等精辟論述。孫子以“五事”為出發(fā)點(diǎn)，從“道，天，地，將，法”五個(gè)方面分析環(huán)境，并且認(rèn)為決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的首要任務(wù)是進(jìn)行“五事”戰(zhàn)略定位。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)講，“五事”分別是戰(zhàn)略目標(biāo)、宏觀環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)與規(guī)章制度，從整體上對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，借此明確競(jìng)爭(zhēng)方向。在對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，孫子制定了“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的戰(zhàn)略，主張“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善戰(zhàn)者也”。在不得以“伐兵”“攻城”時(shí)，孫子進(jìn)一步提出了“十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之”的戰(zhàn)略目標(biāo)。也就是說(shuō)戰(zhàn)略之要?jiǎng)?wù)，并不在攻城略地，而是要運(yùn)籌帷幄，以最低的消耗獲取勝利，“攻城之法，為不得已也”。同時(shí)，孫子非常重視考察環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，正如孫子所言：“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，能因敵之變化取勝者，謂之神?！薄吧瞥銎嬲?，無(wú)窮如大地，不竭如江河?！睂?duì)于現(xiàn)代企業(yè)的要求就是能夠根據(jù)形勢(shì)的變化而迅速做出戰(zhàn)略調(diào)整。
波特的戰(zhàn)略環(huán)境分析，首先是從企業(yè)的外部環(huán)境——行業(yè)環(huán)境為著眼點(diǎn)的。分析行業(yè)環(huán)境是制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而行業(yè)環(huán)境又受到五種力量的制約和影響?！拔辶Α狈謩e是現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力、潛在入侵者的威脅與替代品威脅。企業(yè)在對(duì)“五力”分析的基礎(chǔ)上，確定了在行業(yè)中的相對(duì)地位，從而制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波特提出了三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略： 低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（其中集聚戰(zhàn)略又分為成本集聚和差異化集聚） ，即通常所說(shuō)的“價(jià)廉” （成本） 、“物美” （差異化） 和“關(guān)系”（目標(biāo)市場(chǎng)） 。
不置可否，孫子關(guān)于“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善戰(zhàn)者也”的低消耗觀與波特的低成本戰(zhàn)略有著異工同曲之妙。同時(shí)，孫子的“攻其不備，出其不意”、“出其所不趨，趨其所不意”、“以迂為直”等思想，強(qiáng)調(diào)以“奇”取勝。這與波特的以產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異化戰(zhàn)略不謀而合。關(guān)于集聚戰(zhàn)略，孫子在“敵形人而無(wú)形，則我專而敵分，我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡”中也有所體現(xiàn)。孫子的戰(zhàn)略環(huán)境分析包含了競(jìng)爭(zhēng)的外部與內(nèi)部環(huán)境，其中“道”、“將”、“法”強(qiáng)調(diào)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，而且“道”為環(huán)境分析的首要因素。波特的戰(zhàn)略環(huán)境分析只涉及企業(yè)的外部行業(yè)環(huán)境，根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并未將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境考慮在內(nèi)。因此，孫子關(guān)于戰(zhàn)略環(huán)境分析比較系統(tǒng)完整。但是，波特為戰(zhàn)略制定提供了普遍實(shí)用的分析工具——“五力模型”，極大地推動(dòng)了戰(zhàn)略思想史的發(fā)展。
2.實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
企業(yè)在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，需要將廣泛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)必須明確競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體表現(xiàn)形式。
孫子利用“七計(jì)”分析競(jìng)爭(zhēng)雙方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，即“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？”，并以此知?jiǎng)儇?fù)也。”“七計(jì)”從七個(gè)方面分析競(jìng)爭(zhēng)雙方的政治賢明、將帥高明、天時(shí)地利人和、法紀(jì)嚴(yán)明、武器優(yōu)良、士卒訓(xùn)練有素、賞罰公正等決定勝負(fù)的影響要素。在明晰“五事”的基礎(chǔ)上，要實(shí)現(xiàn)“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”等戰(zhàn)略目標(biāo)，“七計(jì)”就成為競(jìng)爭(zhēng)雙方成敗的關(guān)鍵，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就是從以上七個(gè)方面表現(xiàn)出來(lái)。關(guān)于為“將”的重要作用，他認(rèn)為：“夫?qū)⒄撸瑖?guó)之輔也，輔周則國(guó)必強(qiáng)，輔隙則國(guó)必弱”。孫子精辟地指出了良將必備的五條標(biāo)準(zhǔn)，即“五德”，“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”。“五德”同樣適用于現(xiàn)代企業(yè)選拔聘用管理者的標(biāo)準(zhǔn)。作為一個(gè)管理者必須具備這些素質(zhì)。大量事實(shí)證明，管理者對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展的作用是毋庸置疑的。好的管理者可以使瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)起死回生。
波特認(rèn)為許多公司戰(zhàn)略的失敗是由于不能將廣泛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體實(shí)施步驟，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是任何戰(zhàn)略的核心與靈魂。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的超過(guò)其成本的價(jià)值： 或者在提供同等效益時(shí)采取相對(duì)的低價(jià)格， 或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。所以， 根據(jù)波特的三大基本戰(zhàn)略，由此確定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)形式有兩種類型：低成本優(yōu)勢(shì)與差異化優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定， 并取決于企業(yè)具有比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地處理五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的能力。
孫子的“七計(jì)”指出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的七種表現(xiàn)形式，其中“主、將、兵眾、士卒”強(qiáng)調(diào)人的主觀因素，“法令、賞罰”強(qiáng)調(diào)制度規(guī)章，只有“天地”一個(gè)方面強(qiáng)調(diào)客觀環(huán)境。而波特將人假定為處于理想狀態(tài)的理性人，將人的主觀能動(dòng)性忽略掉，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)的外部環(huán)境，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。在孫子看來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅取決于競(jìng)爭(zhēng)雙方的人力、物力、財(cái)力的對(duì)比，更重要的是人對(duì)這些因素的運(yùn)用。
3.尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展與壯大，那么企業(yè)應(yīng)如何獲取與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？
孫子曰：“知?jiǎng)儆形澹褐梢詰?zhàn)與不戰(zhàn)者勝，識(shí)眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待虞者勝，將能而君不御者勝。此五者，知?jiǎng)僦酪?。”即企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中，應(yīng)從自身實(shí)力、相機(jī)行事、上下一心、準(zhǔn)備充足以及管理者擁有充分的自五個(gè)方面獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。孫子還提出“因糧于敵”的觀點(diǎn)。他認(rèn)為“智將務(wù)食于敵，食敵一鐘，當(dāng)吾二十鐘?！币虼耍鲝堃詰?zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)。這一思想主要表現(xiàn)在企業(yè)的就地取材，就地生產(chǎn)等。同時(shí)，孫子提出“善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政”、“令之以文，齊之以武，是謂必取”的競(jìng)爭(zhēng)思想，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)講，即指建設(shè)企業(yè)文化的重要性。企業(yè)文化的核心在于價(jià)值觀，而價(jià)值觀則總是要受到特定的社會(huì)文化氛圍、歷史傳統(tǒng)、民族心理等的影響。建設(shè)企業(yè)文化能夠使員工產(chǎn)生共同的價(jià)值觀、引導(dǎo)其行為符合企業(yè)的總體目標(biāo)、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，進(jìn)而幫助企業(yè)營(yíng)造出一種秩序井然、團(tuán)結(jié)互助、和諧向上的人文氛圍，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此，重視企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性具有決定性的意義。
在波特看來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨等過(guò)程及輔助過(guò)程中所進(jìn)行的相互分離的活動(dòng)。所有這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈表示出來(lái)。為此，波特采用了“價(jià)值鏈”作為分析的基本方法與工具。價(jià)值鏈將客戶、供應(yīng)商和企業(yè)分解為既分離又相關(guān)的行為群體，并將一個(gè)企業(yè)分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動(dòng)。價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)。基本活動(dòng)是與產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關(guān)的活動(dòng)，包括五種基本類型：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)；輔助活動(dòng)是與產(chǎn)品間接相關(guān)的活動(dòng)，包括四種基本類型：采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。以上每一種類型又可根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略劃分為若干顯著不同的價(jià)值活動(dòng)。價(jià)值鏈分析的兩個(gè)主要目的：一是確認(rèn)獲得成本優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)；二是有助于創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)差異化的機(jī)會(huì)。企業(yè)正是同過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng)來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
由于企業(yè)價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)具有一般性和明確性，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易模仿和超越企業(yè)的這種優(yōu)勢(shì)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也擁有了這種能力后，企業(yè)就喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)為了使其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)保持的更久，就需要采取防御戰(zhàn)略。通過(guò)影響競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)進(jìn)入或重定位過(guò)程成本與回報(bào)的計(jì)算，使他們感覺到此行為不會(huì)產(chǎn)生誘人的效果或者使其傾向于另一成就性較小的戰(zhàn)略。具體途徑有：提高進(jìn)入、移動(dòng)性結(jié)構(gòu)壁壘、增加可預(yù)期的報(bào)復(fù)、降低進(jìn)攻的誘惑力。企業(yè)價(jià)值鏈不是孤立的，而是處于更廣泛的價(jià)值系統(tǒng)中。這既涉及企業(yè)價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系，還涉及企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈、買方價(jià)值鏈的縱向聯(lián)系。獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅取決于對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的理解，還取決于對(duì)企業(yè)如何適合于某個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的理解。這種縱向聯(lián)系并非是一方受益，另一方受損的“零和游戲”，而是一種雙方都受益的關(guān)系。因此，依靠?jī)r(jià)值鏈縱向聯(lián)系所形成的企業(yè)間的聯(lián)盟，為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)。企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要方式有：合資、相互持股、定牌生產(chǎn)、聯(lián)合生產(chǎn)、協(xié)作、特許經(jīng)營(yíng)等。
波特以價(jià)值鏈分析工具為基礎(chǔ)，為企業(yè)如何從內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)中創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了途徑。相對(duì)于孫子所提出的“五勝”“修道保法”等文化軟管理，更為清晰，具有很強(qiáng)的操作性。但是用價(jià)值鏈這一工具分析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，面面俱到，涉及的因素和環(huán)節(jié)太多，十分復(fù)雜。孫子十分重視管理者的才能，而波特比較注重客觀條件，忽視了管理者在企業(yè)中發(fā)揮的重要作用。正如中國(guó)孫子兵法研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)洪兵在長(zhǎng)期研究孫子兵法的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，東方戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)一種內(nèi)在的戰(zhàn)略意識(shí)，強(qiáng)調(diào)挖掘內(nèi)在優(yōu)勢(shì)；西方戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)一種可操作的模式，強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢(shì)的外生性。
4.小結(jié)
通過(guò)比較孫子和波特的競(jìng)爭(zhēng)思想，得到三點(diǎn)基本結(jié)論。
4.1孫子兵法的整體性、包容性、系統(tǒng)性比波特的競(jìng)爭(zhēng)思想更具有厚重的思維優(yōu)勢(shì)，但是波特提出的五力模型及價(jià)值鏈分析工具，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)具有普遍的適用性與可操作性，能幫助企業(yè)更好地認(rèn)識(shí)、分析環(huán)境。
4.2孫子很重視戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)調(diào)整變化，要求戰(zhàn)略要具有彈性，能夠根據(jù)形勢(shì)的變化而迅速做出調(diào)整。而波特的戰(zhàn)略則是孤立的、靜態(tài)的，對(duì)環(huán)境的分析只涉及企業(yè)所處的外部行業(yè)環(huán)境，并未將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境考慮在內(nèi)。而且在五力基礎(chǔ)上制定的戰(zhàn)略具有通用性，容易使企業(yè)戰(zhàn)略趨同，喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4.3孫子兵法的核心是以智謀取勝，注重人文因素對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響，特別是對(duì)為將者提出很高的要求，要求為將者應(yīng)具備“五德”。而波特比較重視企業(yè)客觀條件，相對(duì)忽視了人治的重要性。
總之，企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)將孫子與波特的競(jìng)爭(zhēng)思想有機(jī)地融合在一起，取長(zhǎng)補(bǔ)短，孕育出豐碩的成果，獲取與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
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1.發(fā)展歷程改革開放以后，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍般成立、發(fā)展和壯大，已經(jīng)構(gòu)成了我國(guó)經(jīng)濟(jì)中不可或缺的成分，截至2012年，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)稅收占全部稅收比重達(dá)73.1%，固定資產(chǎn)投資占我國(guó)固定資產(chǎn)投資比重達(dá)61.3%。現(xiàn)在，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)我國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻(xiàn)率已超過(guò)50%，創(chuàng)造新增就業(yè)崗位占我國(guó)新增崗位的80%以上，而且我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的技術(shù)創(chuàng)新也越來(lái)越有活力?？梢哉f(shuō)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)重要組成部分和重要的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)引擎；是促進(jìn)就業(yè)的主要渠道并有利于社會(huì)穩(wěn)定；是國(guó)家稅收的重要來(lái)源，是外貿(mào)的新興主力和海外投資的探險(xiǎn)者，也是我國(guó)城市化和進(jìn)一步工業(yè)化的重要推動(dòng)力量。發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，激發(fā)我國(guó)經(jīng)濟(jì)活力，實(shí)現(xiàn)社會(huì)和諧發(fā)展有重要意義。2.現(xiàn)狀分析然而我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)跟國(guó)際上的跨國(guó)企業(yè)比起來(lái)，存在一些不足之處，主要表現(xiàn)在：（1）民營(yíng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模小、治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范：民營(yíng)經(jīng)濟(jì)缺乏規(guī)模導(dǎo)致市場(chǎng)、經(jīng)驗(yàn)、融資技術(shù)等都資源上缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（2）誠(chéng)信度不高，有待加強(qiáng)：民營(yíng)經(jīng)濟(jì)存在大量不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，導(dǎo)致其自身信譽(yù)不高；（3）人員素質(zhì)不高，優(yōu)秀人才待遇不高，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)缺乏知識(shí)經(jīng)濟(jì)的支撐：我國(guó)民營(yíng)企業(yè)還不夠重視知識(shí)和技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用；（4）民營(yíng)企業(yè)家族式經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致不能更好地吸納社會(huì)優(yōu)秀人才，不利于品牌締造與傳承，不利于產(chǎn)品科技水平的提高，也不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
二、傳統(tǒng)文化與我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)系及影響
1.傳統(tǒng)文化對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)性影響我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的建立與發(fā)展，離不開創(chuàng)始人及企業(yè)員工的奮勇拼搏、兢兢業(yè)業(yè)的辛勤汗水，這其中我國(guó)傳統(tǒng)文化起到了很強(qiáng)的指導(dǎo)、激勵(lì)和規(guī)范作用，是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化的活水源頭。孔子的“己所不欲，勿施于人”，自己所不愿意的，也不要強(qiáng)加給別人，這條道德底線已經(jīng)被寫進(jìn)聯(lián)合國(guó)普世倫理宣言，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，同樣要秉持這樣的理念，杜絕惡性競(jìng)爭(zhēng)行為，追求雙贏，才能使企業(yè)有更好的發(fā)展。例如華為在初創(chuàng)期就不搞惡性競(jìng)爭(zhēng)，而是與各地區(qū)主管通信的機(jī)關(guān)共同出資設(shè)立通信產(chǎn)品制造公司，這樣既降低了成本，促進(jìn)了就業(yè)，也擴(kuò)大了華為的市場(chǎng)。實(shí)現(xiàn)了雙方的雙贏。中國(guó)傳統(tǒng)文化從不缺乏感恩之心，如：誰(shuí)言寸草心，報(bào)得三春暉；滴水之恩，涌泉相報(bào)。這些名典名句時(shí)刻在提醒企業(yè)家們不要忘記感恩于社會(huì)的扶持，要積極回報(bào)社會(huì)，這樣的企業(yè)才會(huì)得到長(zhǎng)盛不衰的發(fā)展。例如福耀集團(tuán)的曹德旺，就積極做慈善，拿出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)所得來(lái)搞助學(xué)、搞賑災(zāi)捐款等等，使他個(gè)人獲得了中國(guó)首善的美譽(yù)，也使得企業(yè)獲得了良好的名聲，進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。佛教的眾生平等思想，強(qiáng)調(diào)不要求人絕對(duì)服從某力量和意志，強(qiáng)調(diào)眾人平等，并無(wú)貴賤之分。這是佛教的基本精神和重要價(jià)值觀。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)部，不應(yīng)搞企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)權(quán)威，而是應(yīng)用制度來(lái)規(guī)制員工的行為，同時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)跟員工要同甘共苦，共同實(shí)現(xiàn)大家認(rèn)可的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，而且要以人為本尊重員工在企業(yè)的發(fā)展權(quán)利。例如華為就制定了虛擬股份的管理制度，每位員工，只要肯努力，為公司做出貢獻(xiàn)，都會(huì)獲得虛擬股份，并享受利潤(rùn)分紅，這體現(xiàn)了尊重每位員工勞動(dòng)，為員工提供廣闊發(fā)展空間的管理思想。道家的“上善若水，水善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)以其不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)”在管理哲學(xué)上，體現(xiàn)了差異化競(jìng)爭(zhēng)的思想，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正是選擇了勞動(dòng)密集型創(chuàng)業(yè)道路，乃至今天的知識(shí)密集型發(fā)展道路，才能規(guī)避外資企業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)。民營(yíng)企業(yè)選擇了外資企業(yè)所顧及不到的細(xì)分市場(chǎng)入手，實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，取得了不錯(cuò)的發(fā)展效果，例如近幾年興起的藥妝，就是民營(yíng)企業(yè)的高明創(chuàng)新，利用了日用品外資企業(yè)在藥妝細(xì)分市場(chǎng)的薄弱而展開的攻勢(shì)，現(xiàn)在看，取得了非常不錯(cuò)的市場(chǎng)份額。中國(guó)傳統(tǒng)文化十分強(qiáng)調(diào)吃苦耐勞的重要性，孟子的“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身增益其所不能”鼓舞了無(wú)數(shù)中國(guó)人，將苦難磨練視為成長(zhǎng)必經(jīng)的基石，進(jìn)而以苦為樂(lè)，以苦為榮。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正是靠著無(wú)數(shù)勤懇刻苦的勤奮工作，才有了企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展。例如我國(guó)快遞行業(yè)的順風(fēng)快遞，作為一家民營(yíng)企業(yè)，正是靠著快遞人的在較低薪酬下仍然勤勞拼搏，才打敗了外資快遞的高新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了快遞行業(yè)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)基本壟斷的大好形勢(shì)。中國(guó)傳統(tǒng)文化十分強(qiáng)調(diào)思考的重要性，例如儒家強(qiáng)調(diào)的“學(xué)而不思則罔”、“靜坐常思己過(guò)”，都強(qiáng)調(diào)了思考的重要性，反映在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，要注重對(duì)市場(chǎng)需求的分析，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的思考，頭腦得靈活，這樣才能抓住商機(jī)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。例如吉利集團(tuán)的李書福，他在創(chuàng)業(yè)致富道路中，就不乏新點(diǎn)子促成企業(yè)的飛速發(fā)展，看似天馬行空，其實(shí)這與他勤于思考，勤于考察市場(chǎng)所分不開的。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)家十分推崇以孫子兵法為代表的傳統(tǒng)文化中的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)精髓，在商戰(zhàn)中大量運(yùn)用而取得一個(gè)又一個(gè)的勝利，例如雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李如成先生，就十分推崇孫子兵法，并在企業(yè)發(fā)展中靈活運(yùn)用，高招頻出，使得企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展，屹立不倒。2.傳統(tǒng)文化與民營(yíng)企業(yè)后發(fā)展需要的契合（1）生態(tài)環(huán)保意識(shí)中國(guó)傳統(tǒng)文化不乏生態(tài)環(huán)保的主張，如道家的道法自然，儒家的天人合一等等。古人早就認(rèn)識(shí)到生態(tài)資源保護(hù)的重要性，反對(duì)過(guò)度利用生態(tài)資源。先秦時(shí)期，政府就規(guī)定自已自然休養(yǎng)生息，根據(jù)時(shí)令來(lái)捕獵動(dòng)物和砍伐樹木，這與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)保思想不謀而合，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)多學(xué)習(xí)傳統(tǒng)文化的環(huán)保思想。（2）均衡發(fā)展現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，技術(shù)更新淘汰日益加快，這導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)日益加大，而我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還不夠規(guī)范，行業(yè)發(fā)展常遇瓶頸，這時(shí)很多民營(yíng)企業(yè)盲目擴(kuò)張，撇棄本行業(yè)的根基，錯(cuò)誤投資于不精通的行業(yè)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗，企業(yè)虧損。而傳統(tǒng)文化中著名的十六字心法（載于《尚書--大禹謨》，是我國(guó)上古時(shí)期有道明君大舜傳禹王的修心之法）：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執(zhí)厥中”。從企業(yè)管理的角度可以這樣理解：強(qiáng)調(diào)事業(yè)應(yīng)當(dāng)克制人性的貪婪和冒進(jìn)，事物規(guī)律博大精深需要從細(xì)微入手，做事業(yè)應(yīng)當(dāng)專一而精益求精，秉持不偏不倚，不冒進(jìn)不退縮的中庸之道。民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)當(dāng)立足本行業(yè)精專深鉆，而不是盲目去多元化經(jīng)營(yíng)?？傊袊?guó)傳統(tǒng)文化對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)立發(fā)展有著非常積極的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極學(xué)習(xí)和汲取傳統(tǒng)文化的養(yǎng)分，促使傳統(tǒng)文化為經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
三、我國(guó)傳統(tǒng)文化促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)跨越式發(fā)展的策略
男生對(duì)女生說(shuō)：我是最棒的，我保證讓你幸福，跟我好吧——這是推銷。
男生對(duì)女生說(shuō)：我老爹有3處房子，跟我好，以后都是你的——這是促銷。
男生根本不對(duì)女生表白，但女生被男生的氣質(zhì)和風(fēng)度所迷倒——這是營(yíng)銷
女生根本不認(rèn)識(shí)男生，但她身邊所有的朋友都對(duì)那個(gè)男生夸贊不已——這是品牌！
以上所言不虛，事實(shí)證明：懂品牌、會(huì)營(yíng)銷的企業(yè)才能在市場(chǎng)上左右逢源，叫好又叫座！
但現(xiàn)實(shí)的情況是：中小企業(yè)受限于資金、人才、產(chǎn)品等要素，品牌營(yíng)銷往往開展得非常艱難，創(chuàng)建品牌似乎成了“鏡中花水中月”一樣遙不可及！
中小企業(yè)如何進(jìn)行品牌營(yíng)銷？峰尚根據(jù)十多年服務(wù)國(guó)內(nèi)大小企業(yè)、品牌的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)阻礙國(guó)內(nèi)中小品牌發(fā)展的主要問(wèn)題有以下四個(gè)：
1、品牌戰(zhàn)略模糊
很多中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略性思維的指導(dǎo)，很難對(duì)客戶需求、市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀等基本的戰(zhàn)略要素進(jìn)行深入思考，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向缺少系統(tǒng)規(guī)劃，品牌愿景不清、目標(biāo)不明，容易受機(jī)會(huì)主義的影響，營(yíng)銷落實(shí)走到哪算哪。
2、缺乏突破策略
在品牌營(yíng)銷的突破上缺乏實(shí)用、有效的策略與方法，品牌影響力始終比較孱弱，導(dǎo)致中小企業(yè)的營(yíng)銷處于市場(chǎng)被動(dòng)挨打的地位，只能靠促銷、打價(jià)格戰(zhàn)維持企業(yè)的生存。
3、品牌戰(zhàn)術(shù)隨意
中小企業(yè)普遍資源缺乏，強(qiáng)調(diào)精打細(xì)算，但往往因沒有清晰的方向指引，容易陷入“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”誤區(qū)，“東一榔頭西一棒子”式的營(yíng)銷傳播不但難以形成合力，而且容易造成品牌形象模糊，品牌資產(chǎn)流失。
4、品牌執(zhí)行力差
很多中小企業(yè)缺乏優(yōu)秀的營(yíng)銷人才及執(zhí)行力強(qiáng)的品牌營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，日常管理更沒來(lái)得及形成很好的執(zhí)行文化，制定的規(guī)劃往往不能有效落地；或在品牌實(shí)施的過(guò)程中不能對(duì)進(jìn)程進(jìn)行把控，從而竹籃打水一場(chǎng)空。
那么如何才能解決上述問(wèn)題？中小企業(yè)該如何突破現(xiàn)實(shí)中的品牌營(yíng)銷困境？作為擁有近十年品牌顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)的外腦機(jī)構(gòu)，峰尚通過(guò)長(zhǎng)期對(duì)中小企業(yè)品牌營(yíng)銷的觀察與實(shí)踐，提出中小企業(yè)打造品牌的四點(diǎn)主張——
一、愿景明確，戰(zhàn)略清晰
中小企業(yè)應(yīng)該清晰地找準(zhǔn)自身所處的市場(chǎng)環(huán)境及行業(yè)位置，把握自身的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，先要對(duì)自身的商業(yè)模式作一番檢視，要充分認(rèn)清自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？自身的優(yōu)勢(shì)在哪？自身的市場(chǎng)在哪？如何在目標(biāo)市場(chǎng)里與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行博弈？一句話：要清晰地認(rèn)識(shí)到自己的品牌愿景及其實(shí)現(xiàn)的合適路徑。
品牌愿景是對(duì)品牌的存在價(jià)值、未來(lái)前景和信念準(zhǔn)則的界定，是品牌戰(zhàn)略的“基本戰(zhàn)略”，能夠增進(jìn)品牌在變化無(wú)常的環(huán)境中保持價(jià)值的能力，品牌是在迷霧重重的復(fù)雜地形中的“指路明燈”，在變幻莫測(cè)的驚濤駭浪中的“定海神針”，能夠幫助品牌戰(zhàn)略堅(jiān)持航道以從容不迫地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變化的挑戰(zhàn)。
這也是《孫子兵法》中的“先勝而后戰(zhàn)，謀定而后動(dòng)”！
二、守正出奇，品牌嬗變
沒有哪個(gè)品牌強(qiáng)大到無(wú)法被打敗，沒有哪個(gè)品牌弱小到無(wú)法去競(jìng)爭(zhēng)。
品牌競(jìng)爭(zhēng)之所以充滿神奇，就是因?yàn)槿魏胃?jìng)爭(zhēng)武器和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都有相制約的方法。用一種競(jìng)爭(zhēng)要素制約另一種競(jìng)爭(zhēng)要素，對(duì)手害怕什么，我們就做什么——這也是峰尚“品牌嬗變”理論的精髓。如：中小發(fā)展型企業(yè)用速度對(duì)抗規(guī)模、用渠道阻擊品牌、用性價(jià)比打掉附加值、用戰(zhàn)略機(jī)遇彌補(bǔ)資源不足、用“人海戰(zhàn)術(shù)”對(duì)抗“錢海戰(zhàn)術(shù)”……這些都是品牌嬗變的常用手段。
品牌價(jià)值嬗變就是要以品牌為紐帶，以消費(fèi)者價(jià)值為原點(diǎn)，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)資源支撐等不同層級(jí)問(wèn)題打通思考，守正出奇，找出品牌競(jìng)爭(zhēng)的最核心手段，發(fā)現(xiàn)品牌快速成長(zhǎng)的最短路徑。一招鮮、全盤活，以點(diǎn)到面，積能成勢(shì)，既提升產(chǎn)品銷量又?jǐn)U張品牌影響力，最終匯聚成品牌長(zhǎng)期價(jià)值的嬗變目的。
三、結(jié)合實(shí)際，系統(tǒng)出擊
中小企業(yè)雖然資源有限，但企業(yè)再小也是一個(gè)系統(tǒng)。
確定了品牌打造的方向和核心策略之后，品牌的競(jìng)爭(zhēng)力取決于企業(yè)在資源、能力、技術(shù)、管理、營(yíng)銷、人力資源等方面的綜合優(yōu)勢(shì)。但中小企業(yè)往往受制于有限的資源，很難360度處處兼顧到。這就更需要好鋼用在刀刃上，從對(duì)外的品牌價(jià)值接觸點(diǎn)到內(nèi)部的管理支撐，規(guī)劃出簡(jiǎn)單、實(shí)用、企業(yè)容易推動(dòng)的品牌運(yùn)作體系，方能收以快博大、以銳制強(qiáng)之效。
所以說(shuō)，中小企業(yè)的品牌打造雖沒有足夠資源高舉高打，但同樣需要著眼于企業(yè)的一個(gè)“大系統(tǒng)”，包括：產(chǎn)品的創(chuàng)新、目標(biāo)受眾的界定、品牌定位、整合推廣傳播、渠道建設(shè)、終端設(shè)計(jì)、銷售培訓(xùn)等一系列營(yíng)銷環(huán)節(jié)的問(wèn)題，形成自己簡(jiǎn)潔高效的立體攻防。這也是峰尚另一重要的觀點(diǎn)：從產(chǎn)品的研發(fā)到最終消費(fèi)者的使用體驗(yàn)——企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為“一切與品牌有關(guān)”！
四、高效執(zhí)行、完美落地
再完美的品牌戰(zhàn)略，再系統(tǒng)的品牌規(guī)劃，也需要適合的各級(jí)執(zhí)行人員去實(shí)施，否則一切都是紙上談兵，品牌建設(shè)也就成了空中樓閣。
邁克爾波特，被尊為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)學(xué)之父，其成名作就是《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》等戰(zhàn)略三部曲，他首次提出了成本領(lǐng)先、聚焦和差異化等三種戰(zhàn)略，讓很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者豁然開朗：戰(zhàn)略原來(lái)是可以后天學(xué)習(xí)、集體修煉的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也得以從簡(jiǎn)單的資源消耗戰(zhàn)抽身而出，一個(gè)再小的企業(yè)，都可以動(dòng)用有限的實(shí)體資源和無(wú)限的智力資源，經(jīng)營(yíng)著自己的可控制式發(fā)展。戰(zhàn)略，從此不再是大企業(yè)的專利。
國(guó)內(nèi)的工業(yè)企業(yè)是一個(gè)主流群體，占據(jù)國(guó)內(nèi)第一、第二產(chǎn)業(yè)的大部分，也是國(guó)內(nèi)GDP數(shù)字和經(jīng)濟(jì)質(zhì)量持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)在支撐。工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略能力，完全牽涉到了國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力，值得工業(yè)企業(yè)的管理層傾盡心血，在塑造企業(yè)自我發(fā)展的同時(shí)，也在打造著民族制造業(yè)的未來(lái)。
戰(zhàn)略意識(shí)有了之后，還需要戰(zhàn)略方法。工業(yè)品行業(yè)的信息透明度低，戰(zhàn)略分析很容就會(huì)夾雜著不少感性成分，而且在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)的工業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也處于較低水平，大家對(duì)行業(yè)整體趨勢(shì)和戰(zhàn)略選擇，都處在不自覺的被動(dòng)狀態(tài)。花上很多時(shí)間、經(jīng)費(fèi)，把行業(yè)趨勢(shì)和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)搞搞清楚，是上選?？蓪?duì)于經(jīng)費(fèi)有限的中小工業(yè)企業(yè)而言，就只能依靠實(shí)用、高效的戰(zhàn)略分析方法了，從有限的信息中去偽存真、深入挖掘，從而為自己的企業(yè)找到一條可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略之路。
之前，葉敦明經(jīng)常使用一種較為簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略分析步驟，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，把工業(yè)企業(yè)的客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍這四個(gè)要素，置于戰(zhàn)略構(gòu)思的核心位置。以企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)涵蓋工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的主體，有幾個(gè)看得見的好處。第一，從營(yíng)銷角度出發(fā)勾畫戰(zhàn)略，特別適合大多數(shù)營(yíng)銷問(wèn)題突出的工業(yè)企業(yè)；第二，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)四要素，簡(jiǎn)單明晰，可執(zhí)行性很強(qiáng)；第三，結(jié)構(gòu)化思維方式，比較適合相對(duì)理性、邏輯性強(qiáng)的工業(yè)企業(yè)管理層。
企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的四個(gè)要素確定之后，一個(gè)工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略也就基本形成。且慢，四要素的形成，會(huì)不會(huì)有太多的主觀因素呢？還有沒有其他什么辦法，可以從另外一個(gè)側(cè)面加以檢驗(yàn)，以使四要素能夠做到盡可能的客觀理性呢？所以，葉敦明在此應(yīng)用了與四要素平行而又交叉的贏利模式五要素，它們包括：利潤(rùn)源、利潤(rùn)點(diǎn)、利潤(rùn)杠桿、利潤(rùn)屏障和利潤(rùn)家。若與企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的四個(gè)要素對(duì)比的話，利潤(rùn)源與客戶選擇對(duì)應(yīng)、利潤(rùn)點(diǎn)與業(yè)務(wù)范圍對(duì)應(yīng)、利潤(rùn)杠桿與價(jià)值獲取對(duì)應(yīng)、利潤(rùn)屏障與戰(zhàn)略控制對(duì)應(yīng)。而剩下的一個(gè)利潤(rùn)家，似乎是價(jià)值獲取的一個(gè)補(bǔ)充議題，但也可以從更為宏觀的價(jià)值鏈角度，審視企業(yè)贏利模式的源頭，超越企業(yè)的單體經(jīng)營(yíng)，去尋求各種合作共贏的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。
企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的四個(gè)要素，經(jīng)過(guò)贏利模式的五個(gè)要素的檢驗(yàn)之后，解構(gòu)性的思考就需要整合的贏利模式來(lái)落腳了。葉敦明把工業(yè)企業(yè)的贏利模式先分成兩個(gè)大類：基礎(chǔ)贏利模式、創(chuàng)新贏利模式，其目的就是讓工業(yè)企業(yè)能夠循序漸進(jìn)地學(xué)習(xí)和應(yīng)用贏利模式?；A(chǔ)贏利模式包括：產(chǎn)品金字塔模型、基礎(chǔ)產(chǎn)品模型、多種成本模型、專業(yè)化利潤(rùn)模型和地區(qū)領(lǐng)先模型；創(chuàng)新贏利模式包括：品牌模型、速度模型、創(chuàng)業(yè)家模型、價(jià)值鏈模型和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型。四要素組合之后，基本上可以找到與自己匹配的具體贏利模式，從而把企業(yè)戰(zhàn)略加以固化，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的理解貫徹的效率。
但這個(gè)工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的“三環(huán)模型”，在實(shí)踐應(yīng)用多次之后，葉敦明就發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)煩人的問(wèn)題。首先，上來(lái)就把戰(zhàn)略解構(gòu)成四個(gè)要素，從具體的變量設(shè)定和組合中，尋找戰(zhàn)略的出路。雖然方便分析和使用，但總有缺少源頭的感覺。其次，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)四要素與贏利模式五要素，雖有互為校驗(yàn)的作用，但重合度高，有時(shí)弄得客戶企業(yè)暈頭轉(zhuǎn)向。最后，工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略是一個(gè)延續(xù)性的揚(yáng)棄過(guò)程，沒有了對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略的反思，未來(lái)的戰(zhàn)略容易聽起來(lái)興奮、用起來(lái)就會(huì)脫節(jié)。
營(yíng)銷最講求實(shí)戰(zhàn)，不好用的戰(zhàn)略分析工具，就必須加以改進(jìn)。先總后分，解構(gòu)性的分析就有了出處，方向上就會(huì)沒有問(wèn)題。這個(gè)“總”就是波特的三種戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先、聚焦和差異化戰(zhàn)略，囊括了絕大多數(shù)戰(zhàn)略可能性。美中不足的是，為數(shù)不少的工業(yè)企業(yè)管理層，甚至是營(yíng)銷咨詢的專業(yè)人士，對(duì)數(shù)這三種戰(zhàn)略類型的認(rèn)知還比較膚淺。就那成本領(lǐng)先來(lái)說(shuō)，很多人認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)之所以低利潤(rùn)、弱品牌，就是因?yàn)樽叩氖浅杀绢I(lǐng)先的錯(cuò)誤之路。然而，若是除去低工資、高退稅、低環(huán)境成本等因素，就連那些屢屢被告傾銷的國(guó)內(nèi)工業(yè)企業(yè)，在成本上也沒有多少優(yōu)勢(shì)可言。低價(jià)格的背后，并不自動(dòng)意味著低成本，低利潤(rùn)就是必然的結(jié)局。
同樣，差異化戰(zhàn)略也常被誤讀、誤用。差異化戰(zhàn)略，是白酒為代表的“面子工程”的最后一根救命稻草。茅臺(tái)的漲價(jià)、五糧液的醬香型挺進(jìn)、郎酒的雙香炮，都是紙糊的差異化戰(zhàn)略造的孽。他們以為，只要在文化上、口味上、價(jià)格上、包裝上、歷史故事上、渠道上、客戶選擇上，任何一個(gè)方面做得絕一點(diǎn)、離奇一點(diǎn)、不合情理一點(diǎn)，就達(dá)成了所謂的差異化戰(zhàn)略，那么營(yíng)銷績(jī)效就會(huì)水漲船高了。把自己往死里整，把客戶往愚昧里整，就是這些差異化戰(zhàn)略的內(nèi)核，白酒被這些大師誤事了。
聚焦戰(zhàn)略，則往往是虎頭蛇尾。聚焦，也是一些小型企業(yè)的神丹妙藥。靠著多年經(jīng)營(yíng)的人脈關(guān)系，死守一隅，茍延殘喘，并不是真正的區(qū)域聚焦戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略，應(yīng)該是產(chǎn)品、客戶、區(qū)域和經(jīng)營(yíng)方式的綜合體。企業(yè)有限的服務(wù)能力，聚焦到一群身上時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生更多的附加價(jià)值。高端奢侈品走的是聚焦戰(zhàn)略，短產(chǎn)品線、精心選擇的銷售場(chǎng)所、剛性價(jià)格、含蓄精致的廣告，都是聚集品牌人氣的常用手段，多數(shù)人向往、少數(shù)人享用，是聚焦戰(zhàn)略成功的必要條件。
三種戰(zhàn)略選擇，應(yīng)該如何更“給力”呢？第一，要重新解讀波特的三種戰(zhàn)略選擇，清晰描述每一種戰(zhàn)略類型的內(nèi)在特質(zhì)和變量，并由此衍生出符合自己行業(yè)、區(qū)域特征的定量化工具。比如，你是屬于環(huán)保工程類行業(yè)，那你就要先搞清楚三大類型戰(zhàn)略在本行業(yè)的變化沿革，不同企業(yè)適用于那些戰(zhàn)略，每種戰(zhàn)略類型的核心變量是什么，每個(gè)量化戰(zhàn)略工具又會(huì)是什么等等。只有這樣，停留在學(xué)術(shù)層面的理論工具，才會(huì)變成你的企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力量。
第二，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要不定期檢驗(yàn)。工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該超越企業(yè)自身，融合到產(chǎn)業(yè)鏈中去。上下游、相關(guān)利益者、大的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的任何重大變化，都會(huì)影響到行業(yè)和企業(yè)自身戰(zhàn)略的波動(dòng)。原油、鋼鐵、有色金屬、煤炭等價(jià)格的起起落落，很多只注重生產(chǎn)和銷售的傳統(tǒng)型工業(yè)企業(yè)，辛辛苦苦賺取的利潤(rùn)還不足以抵消原材價(jià)格的變動(dòng)。事不關(guān)己高高掛起，此種狹隘的工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略見解，已經(jīng)沒有任何存在的必要了。因此，原材料成本占比高的產(chǎn)品和企業(yè)，就必須重新調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，把變動(dòng)的成本管理納入到首要的管理目標(biāo)中，此類企業(yè)的周期性銷售能力、新產(chǎn)品推出節(jié)奏、成本分?jǐn)偡绞?，需要速度、質(zhì)量和滿意度的三管齊下。一句話，柔性戰(zhàn)略最關(guān)鍵。
第三，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)翻新方向之后，重新審視企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的四個(gè)要素。變動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，四個(gè)要素變量自身也是出于不斷的變化之中。之前的預(yù)測(cè)內(nèi)容需要調(diào)整嗎？調(diào)整的原因，是因?yàn)闆Q策本身的不周，還是環(huán)境變化的出乎意料？而且，以后類似的環(huán)境變動(dòng)，我們的企業(yè)有什么辦法早一點(diǎn)感知到呢？
因此，靜態(tài)，還是動(dòng)態(tài)地管理企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)四要素，就能看出一個(gè)工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變能力的高低。以往，企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略制定之后，就著手制定年度發(fā)展規(guī)劃，然后把目標(biāo)分解到各個(gè)作業(yè)部門。每個(gè)月度會(huì)議，大家總結(jié)匯報(bào)，工業(yè)企業(yè)的中高層管理者再“審時(shí)度勢(shì)”，對(duì)既有戰(zhàn)略進(jìn)行小幅調(diào)整?，F(xiàn)在看來(lái)，這種戰(zhàn)略修訂太被動(dòng)了，都是根據(jù)過(guò)去發(fā)生的事情，來(lái)修訂未來(lái)的戰(zhàn)略措施。問(wèn)題是，過(guò)去的軌跡與未來(lái)的路數(shù)，關(guān)聯(lián)度越來(lái)越低了。怎么辦？
首先，別把企業(yè)文化放在人力資源部。
筆者到過(guò)很多民營(yíng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)絕大部分企業(yè)將企業(yè)文化放在人力資源部或行政人事部，當(dāng)問(wèn)及原因后，發(fā)現(xiàn)大多對(duì)企業(yè)文化的作用不太了解，很多企業(yè)的企業(yè)文化都是人力資源部或者行政人事部自己整弄出來(lái)的，企業(yè)老板自己也不知道企業(yè)文化應(yīng)該屬公司哪個(gè)部門的事。大家首先要明白，企業(yè)文化屬現(xiàn)代化的企業(yè)管理理論，屬企業(yè)組織戰(zhàn)略的范疇，如果將企業(yè)文化放在人力資源部，這種定位首先就是對(duì)企業(yè)文化的作用不了解，因職定位，因位而盡責(zé)，如果你定位都錯(cuò)啦，還談何企業(yè)文化打造。
有人說(shuō)企業(yè)文化就是老板文化，我認(rèn)為企業(yè)文化至少有60%是老板文化，既然如此，老板文化的打造與整合，就應(yīng)該是企業(yè)組織戰(zhàn)略上的事，而企業(yè)文化的執(zhí)行與建設(shè)應(yīng)屬于公司戰(zhàn)略部分的，當(dāng)由公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略策劃或者戰(zhàn)略執(zhí)行的部門來(lái)做，而不應(yīng)該由人事部或人力資源部來(lái)打造與執(zhí)行。難以想象讓人力資源部打造出的企業(yè)文化將是什么樣子，至少作為人力資源部的職責(zé)與功能來(lái)說(shuō)，它不可能將企業(yè)文化的真正功能完全表現(xiàn)出來(lái)，僅僅是配合企業(yè)戰(zhàn)略做一些小范圍的培訓(xùn)而已，人力資源部門僅是一個(gè)服務(wù)部門，它不可能指使其它重要部門來(lái)形成良好的精神行為，正所謂高度決定定位，職責(zé)體現(xiàn)權(quán)力，人力資源部的號(hào)召力限制了企業(yè)文化功能的有效發(fā)揮。企業(yè)文化的五個(gè)軟功能，沒有哪一個(gè)功能可以完全由人力資源部打造出來(lái)，鑒于此，將企業(yè)文化的打造放在人力資源部，就像我們的教育者將大學(xué)課文內(nèi)容放在小學(xué)教材里一樣。
其次，企業(yè)文化建設(shè)要上下分開。
我們上面已經(jīng)明確了企業(yè)文化是企業(yè)組織戰(zhàn)略方面的事，當(dāng)然需要有很好的執(zhí)行戰(zhàn)略。我們有很多企業(yè)老總都喜歡用企業(yè)文化來(lái)忽悠人，好表現(xiàn)自己很懂企業(yè)文化似的。其實(shí)企業(yè)文化在打造的過(guò)程中，要根據(jù)公司特性，員工思想素質(zhì)來(lái)確定企業(yè)文化的打造策略，并不需要對(duì)員工反復(fù)強(qiáng)調(diào)是企業(yè)文化，你是在執(zhí)行企業(yè)文化策略，因?yàn)槠髽I(yè)文化是通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的堅(jiān)持與著意打造而形成的，并不是一年半載就能形成。比如，一個(gè)員工路有拾遺而交還給失主，公司在表?yè)P(yáng)此員工時(shí)，不要言過(guò)其實(shí)，戴上虛無(wú)縹緲的帽子，著意強(qiáng)調(diào)這一舉動(dòng)是新時(shí)代的活雷鋒，社會(huì)主義培養(yǎng)出來(lái)的好公民，我們公司文化打造出來(lái)的優(yōu)秀員工等之類的贊美之辭，讓本來(lái)很不錯(cuò)的一個(gè)舉動(dòng)，弄得好心人反而覺得別扭。所以企業(yè)文化在執(zhí)行當(dāng)中，并不需要給每一行動(dòng)都要戴上文化的帽子。
企業(yè)文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景下的企業(yè)，在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成和發(fā)育起來(lái)的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、生活信念、企業(yè)風(fēng)俗、習(xí)慣傳統(tǒng)等，以及在此基礎(chǔ)上生成的企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等。鑒于此，企業(yè)文化的建設(shè)并不是讓所有人知道你現(xiàn)在是在執(zhí)行企業(yè)文化建設(shè)，所以企業(yè)文化的建設(shè)與打造只要企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行部與企業(yè)老總知道就行，對(duì)于下面的人并不需要告訴他，因?yàn)槟阍礁嬖V他，他反而認(rèn)為你是搞一些虛浮的東西來(lái)騙人。
企業(yè)文化建設(shè)并不需要全面告知，只要按照既定的策略執(zhí)行老板的文化策略就行。例如，企業(yè)要執(zhí)行“實(shí)事求是”的辦事風(fēng)格，至少在分解這個(gè)理念中要強(qiáng)調(diào)只要下面的人認(rèn)為是對(duì)的觀點(diǎn)或方案，可以直面領(lǐng)導(dǎo)的指揮錯(cuò)誤，并且提得正確時(shí)，還不許記仇。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，如果領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，抓好員工典型，狠抓培訓(xùn)工作，并加強(qiáng)制度培訓(xùn)的配合，并且在這每一個(gè)環(huán)節(jié)都要強(qiáng)調(diào)實(shí)事求是，像這樣的做事作風(fēng)，我們有必要跟下面的員工說(shuō)明，我們?cè)诖蛟煲环N企業(yè)文化，所以不必將企業(yè)要打造的企業(yè)作風(fēng)戴上一個(gè)文化的大帽子，讓當(dāng)前大都不了解企業(yè)文化的國(guó)人，認(rèn)為企業(yè)文化是一個(gè)虛幌子的人，反生一份抗拒心理。
再者，企業(yè)文化建設(shè)要學(xué)會(huì)借勢(shì)。
凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝，故善出奇者，無(wú)究于天地，不竭于江河。企業(yè)文化建設(shè)要學(xué)會(huì)借勢(shì)，這是事半功倍的事。但如何借勢(shì)，可以從二個(gè)方面的來(lái)借勢(shì)，第一是借外勢(shì)；第二是借內(nèi)勢(shì)。在借外勢(shì)方面，首先可以借大環(huán)境之勢(shì)，即國(guó)家政策法規(guī)出臺(tái)，重大節(jié)日，社會(huì)上當(dāng)前廣為關(guān)注的固定活動(dòng)，所在市的重點(diǎn)活動(dòng)，這些都是大勢(shì)所趨的活動(dòng)都可以作為借勢(shì)之招；因?yàn)檫@些大勢(shì)所趨的活動(dòng)是社會(huì)文化的集中體現(xiàn)，能很好的將大家的心力集中起來(lái)，不需要花太多的精力去做宣傳，只要將公司的文化理念中某個(gè)與其進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，就可以達(dá)到事半功倍的效果。
如某公司倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“誠(chéng)信、奉獻(xiàn)、創(chuàng)新、超越”，這個(gè)理念其實(shí)有很多企業(yè)提倡，但如何將這八個(gè)字表現(xiàn)出與眾不同的特色，并且將其深植員工心中？比如可以利用國(guó)人所關(guān)注的節(jié)日來(lái)做文章，如進(jìn)行一場(chǎng)創(chuàng)新奉獻(xiàn)活動(dòng)比賽，在假日前，提倡大家過(guò)一個(gè)具有創(chuàng)新奉獻(xiàn)的快樂(lè)節(jié)日，要求大家節(jié)日前提供自己具有創(chuàng)新奉獻(xiàn)的節(jié)日方案，供大家參考，不管什么樣的活動(dòng)內(nèi)容，一定要有創(chuàng)新奉獻(xiàn)的精神融入其中。這樣從生活中培養(yǎng)，從娛樂(lè)中提倡企業(yè)與眾不同的創(chuàng)新文化氛圍，這種做法首先就體現(xiàn)了公司的創(chuàng)新奉獻(xiàn)文化，在日積月累中逐步形成，使企業(yè)的企業(yè)精神起到有效發(fā)揮。這本身就是一種文化。
其次是借當(dāng)?shù)丶叭珖?guó)各地的突發(fā)事件之勢(shì)，如上次某地區(qū)的洪災(zāi)，組織員工做一次與眾不同的捐款活動(dòng)，如給當(dāng)?shù)刎毨W(xué)生做一次捐款；借內(nèi)勢(shì)方面，首先借公司重大活動(dòng)之勢(shì)，如公司慶典活動(dòng)，公司重要人物升職儀式，公司重大項(xiàng)目成功慶祝晚宴，新年開工會(huì)，公司年夜飯等活動(dòng)都可以作為借勢(shì)的要點(diǎn)；其次借公司重點(diǎn)人物之勢(shì)，如董事長(zhǎng)，總經(jīng)理，各種英雄人物或者先進(jìn)人物之勢(shì)。公司總經(jīng)理是公司的英雄模范，他們的一言一行會(huì)起到一定的作用，以他們?yōu)橹饕袨槟７洞?，?huì)起到號(hào)令全體的作用。其實(shí)企業(yè)文化打造將公司日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的一些要求進(jìn)行系統(tǒng)化的整合，做到潤(rùn)文化之色于無(wú)形，動(dòng)文化之力于心中。
最后，企業(yè)文化建設(shè)要突出效益性。
企業(yè)文化在執(zhí)行過(guò)程中，可能會(huì)遇到很多困難，也會(huì)遇到很多迷茫而不知左右的事。這時(shí)可以作為企業(yè)文化執(zhí)行過(guò)程中的標(biāo)尺，就是多強(qiáng)調(diào)效益性，以效益性來(lái)判斷每一件事，就不會(huì)浪費(fèi)太多時(shí)間，因?yàn)槠髽I(yè)文化打造是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的工作，而效益性就可避免不必要的時(shí)間浪費(fèi)和資源浪費(fèi)。
國(guó)有煤炭企業(yè)雖走向市場(chǎng)多年，但受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，有一些企業(yè)仍然存在著這樣和那樣的問(wèn)題：一是思想保守，因循守舊，不求改革，觀念滯后。缺乏品牌、精品意識(shí)，不注意產(chǎn)品質(zhì)量的提高、結(jié)構(gòu)的調(diào)整和品種開發(fā)，單純追求產(chǎn)量；二是企業(yè)內(nèi)部只重視產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)量和產(chǎn)值增加計(jì)劃，忽視營(yíng)銷目標(biāo)和營(yíng)銷規(guī)劃；三是產(chǎn)銷“兩張皮”，生產(chǎn)和銷售部門互不溝通，責(zé)任不明；四是營(yíng)銷手段單一、方式簡(jiǎn)單，“坐商”、“官商”色彩濃厚，市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，決策緩慢；五是服務(wù)質(zhì)量不高，缺少全過(guò)程監(jiān)督和服務(wù)，有的至今還存在“門難進(jìn)、臉難看、事難辦”現(xiàn)象；六是企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不合理，安全、生產(chǎn)、技術(shù)部門配備的是精兵強(qiáng)將，實(shí)力雄厚，而經(jīng)營(yíng)部門、銷售部門、質(zhì)量監(jiān)督、信息網(wǎng)絡(luò)部門人員嚴(yán)重短缺，很難適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)營(yíng)銷的發(fā)展。針對(duì)上述問(wèn)題，煤炭企業(yè)必須在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，繼續(xù)解放思想，推動(dòng)企業(yè)營(yíng)銷工作科學(xué)發(fā)展。那么，煤炭企業(yè)應(yīng)采取哪些營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略呢？
一、解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，樹立營(yíng)銷龍頭理念
俗話說(shuō)：“思路新，抱黃金?！蔽覀兊乃枷胗^念一定要適應(yīng)變化了的環(huán)境。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，煤炭企業(yè)按國(guó)家計(jì)劃組織生產(chǎn)，國(guó)家統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，企業(yè)追求的是產(chǎn)量和產(chǎn)值，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)可有可無(wú)，這種觀念已經(jīng)成為歷史。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已成為事實(shí)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的命運(yùn)決定在市場(chǎng)之中。煤炭企業(yè)只有把思想觀念與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)容為一體，把營(yíng)銷工作擺到“龍頭”的突出位置，才能適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展。因此，煤炭企業(yè)一是必須把企業(yè)的一切行為納入市場(chǎng)軌道，自覺地做到生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)，銷售圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)，一切圍繞效益轉(zhuǎn)；二是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，必須建立在營(yíng)銷策略和營(yíng)銷目標(biāo)的可持續(xù)性上，以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷，提高效益，帶動(dòng)和保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；三是面向市場(chǎng)，大膽創(chuàng)新，調(diào)整結(jié)構(gòu)，開拓營(yíng)銷工作的新局面。根據(jù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向、能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化和環(huán)保工作的要求，煤炭企業(yè)可以建設(shè)坑口電廠，變賣煤為賣電，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值；調(diào)整結(jié)構(gòu)，發(fā)展洗選業(yè)，生產(chǎn)低灰精煤，滿足冶金、化工等行業(yè)和出口需要；發(fā)展煤化工，進(jìn)行深加工，提高產(chǎn)品技術(shù)含量和附加值；四是牢固樹立用戶就是“上帝”的觀念，開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)，積極開展市場(chǎng)調(diào)查和客戶走訪活動(dòng)，要不斷發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)和用戶的潛在需求，把用戶的需要作為企業(yè)營(yíng)銷工作的出發(fā)點(diǎn)，以用戶是否滿意作為檢驗(yàn)營(yíng)銷工作成敗的標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持不懈地開拓市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)，占領(lǐng)市場(chǎng)，鞏固市場(chǎng)，使企業(yè)有自己堅(jiān)固的“解放區(qū)和根據(jù)地”。只要我們用先進(jìn)的理念來(lái)指導(dǎo)我們的營(yíng)銷工作，就為打開企業(yè)營(yíng)銷工作新局面奠定了良好的思想基礎(chǔ)。
二、形成拳頭整體運(yùn)轉(zhuǎn)，相互配合共同攻堅(jiān)
的辯證法認(rèn)為，世間的任何事物都是相互制約、相互影響、相互聯(lián)系、相輔相成的。企業(yè)營(yíng)銷工作也不是孤立的，它同企業(yè)其他部門相互配合，相互拉動(dòng)，構(gòu)成一個(gè)整體。無(wú)數(shù)事實(shí)證明，成功企業(yè)的產(chǎn)銷工作，都是有著和諧的內(nèi)部關(guān)系。如果沒有這個(gè)基礎(chǔ)，部門之間“各唱各的調(diào)，各吹各的號(hào)”，就會(huì)形成一盤散沙，企業(yè)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。因此，企業(yè)必須加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、營(yíng)銷、調(diào)度等部門的相互協(xié)作、相互溝通、相互理解，絕不能“雞犬之聲相聞，老死不相往來(lái)”。以調(diào)度為例，要以開展綜合調(diào)度為方向，改變過(guò)去只管安全狀況、產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)的現(xiàn)象，把煤炭質(zhì)量等納入調(diào)度工作范圍，從生產(chǎn)源頭抓好煤質(zhì)，按銷售趨勢(shì)抓煤炭生產(chǎn)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化調(diào)度。其他部門也要比照?qǐng)?zhí)行，一崗兩責(zé)，抓好安全、生產(chǎn)、技術(shù)、管理與營(yíng)銷的結(jié)合，綜合平衡，整體推進(jìn)，全面提高。只要我們企業(yè)各部門團(tuán)結(jié)一心，形成一個(gè)拳頭，打開營(yíng)銷工作新局面就有了強(qiáng)大的力量。
三、搞好市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)，建立健全銷售網(wǎng)絡(luò)
加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查與分析，重點(diǎn)分析和研究市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)需求、產(chǎn)品流向、價(jià)格彈性、需求彈性等，根據(jù)礦井產(chǎn)量、煤種、煤質(zhì)、價(jià)格等不同情況，制定不同政策，合理市場(chǎng)定位，努力尋找市場(chǎng)空間。要定期預(yù)測(cè)和分析市場(chǎng)行情，廣泛收集市場(chǎng)信息，為煤炭銷售開辟通路。建立區(qū)域性銷售網(wǎng)絡(luò)，形成互聯(lián)互動(dòng)的趨勢(shì)。曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，世間只要有了人，什么人間奇跡都可以創(chuàng)造出來(lái)。企業(yè)要開創(chuàng)營(yíng)銷工作的新局面，必須有一支精干的營(yíng)銷隊(duì)伍。企業(yè)要面向社會(huì)，公開招聘營(yíng)銷人員，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格考核，競(jìng)爭(zhēng)上崗，把那些文化水準(zhǔn)高、思想道德好、能吃苦耐勞、頭腦靈活、懂市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、能廉潔自律的人選拔到營(yíng)銷隊(duì)伍中來(lái)。實(shí)行“三定”銷售辦法，定區(qū)域、定人員、定責(zé)任銷量。開發(fā)、擠占市場(chǎng)份額。從價(jià)格上“擠”，利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)，讓利不讓市場(chǎng)，根據(jù)不同區(qū)域、價(jià)位、銷量、結(jié)算方式、信譽(yù)度，設(shè)立下限，賦予銷售處和銷售人員自，實(shí)行一戶一價(jià)。從銷售方式上“搶”，采取聯(lián)營(yíng)、倉(cāng)儲(chǔ)、等靈活的營(yíng)銷策略，搶灘布陣，批發(fā)、零售多管齊下，方便用戶，提高市場(chǎng)覆蓋率。在建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程中，特別要注意堅(jiān)持以人為本。俗話說(shuō)：“事在人為?！蔽锸撬赖模耸腔畹?，人的因素在事物的發(fā)展和變化中起著重要作用。要充分認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷人員在企業(yè)發(fā)展中的重要性，不斷提高市場(chǎng)營(yíng)銷人員的素質(zhì)。營(yíng)銷人員的素質(zhì)直接影響著企業(yè)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)效益。營(yíng)銷人員既是市場(chǎng)的開拓者，又是信息的傳播者；既是企業(yè)形象的代表，又是消費(fèi)者的忠實(shí)伙伴。要教育、引導(dǎo)營(yíng)銷人員充分認(rèn)識(shí)營(yíng)銷工作的重要性；深入了解企業(yè)的情況，以更多地宣傳企業(yè)；掌握市場(chǎng)營(yíng)銷和煤炭方面的專業(yè)知識(shí)；了解自己的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，找出自己的優(yōu)劣所在；了解自己的客戶，只有掌握了客戶的情況，才能在談判中占主動(dòng)地位，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。高素質(zhì)的營(yíng)銷人員，將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用。
四、維系鞏固顧客關(guān)系，合作交流永久共事
企業(yè)與顧客建立一種有價(jià)值的永久關(guān)系十分重要。企業(yè)若想與顧客長(zhǎng)期合作交流，必須讓顧客從這種關(guān)系中受益。如果企業(yè)能持續(xù)讓顧客對(duì)其購(gòu)買的決定感到滿意，就有助于長(zhǎng)期合作共事。要建立持續(xù)性的對(duì)話，了解顧客到底看重些什么，由此創(chuàng)造規(guī)格化產(chǎn)品及服務(wù)的組合，以增加附加價(jià)值，由每一次的接觸或是從顧客的角度進(jìn)行正面溝通，便能將提供給顧客的價(jià)值擴(kuò)充至極限。要主動(dòng)與顧客經(jīng)常聯(lián)系，為顧客提供便利及反饋通道，鼓勵(lì)顧客回饋。要善于獎(jiǎng)勵(lì)顧客忠誠(chéng)，讓顧客感覺到被重視。獎(jiǎng)勵(lì)顧客忠誠(chéng)需把焦點(diǎn)放在顧客需要上，用可掌控的利益，特別是成本方面來(lái)酬謝想要的消費(fèi)行為；最好的酬謝是要讓顧客有種物超所值的感受；讓顧客覺得確實(shí)得到好處；要承認(rèn)最好的顧客會(huì)要求專屬的禮遇。在運(yùn)用科技解決問(wèn)題的同時(shí)，更要注重人性化的接觸，企業(yè)要給顧客更多的人文關(guān)心與尊重。要想滿足顧客多樣化的需求，企業(yè)必須掌握顧客的這種需求并追蹤顧客的態(tài)度變化以及探測(cè)顧客的真正需求，而且還得靠每個(gè)企業(yè)能為顧客服務(wù)增加多少價(jià)值，這些價(jià)值也必須要能被顧客感覺到。要維系顧客關(guān)系，滿足每一個(gè)消費(fèi)者的需求，提高顧客滿意度與忠誠(chéng)度，企業(yè)還可以采取一對(duì)一營(yíng)銷、定制營(yíng)銷、關(guān)系營(yíng)銷等新型的營(yíng)銷方式為顧客提供獨(dú)特的、真正滿足每一位顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)，從而與顧客建立一種有價(jià)值的永久關(guān)系。
五、制定營(yíng)銷獎(jiǎng)勵(lì)政策，建立營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制
俗話說(shuō)：“人調(diào)人，調(diào)不動(dòng)，政策調(diào)動(dòng)積極性?！边@話雖不及真理，但很有道理。有獎(jiǎng)有罰是調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員積極性的一大法寶。煤炭企業(yè)要在政策、機(jī)制上大膽革新。一是有功就獎(jiǎng)，有過(guò)就罰，做到功過(guò)分明。根據(jù)區(qū)域、銷量、價(jià)格、資金回籠等情況，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)政策，并及時(shí)兌現(xiàn)，充分發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)政策的巨大威力；二是典型引路，樹立榜樣。常言道：“榜樣的力量是無(wú)窮的?！币x樹營(yíng)銷勞模、標(biāo)兵、營(yíng)銷狀元，充分發(fā)揮榜樣的作用；三是建立約束機(jī)制，規(guī)范營(yíng)銷人員行為。要教育營(yíng)銷人員誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)，合法經(jīng)營(yíng)，樹立企業(yè)與自己命運(yùn)共同體意識(shí)，敬業(yè)愛崗，恪守商業(yè)道德，嚴(yán)禁摻雜使假。對(duì)那些損害企業(yè)形象、損公肥私，造成惡劣影響的害群之馬要實(shí)行嚴(yán)懲。
六、根據(jù)煤炭市場(chǎng)營(yíng)銷特點(diǎn)，制定正確的公共關(guān)系策略
俗話說(shuō)：“公共關(guān)系很重要，情感溝通不可少?！痹诿禾渴袌?chǎng)營(yíng)銷中，公共關(guān)系對(duì)塑造企業(yè)的良好形象，協(xié)調(diào)、溝通企業(yè)與用戶之間的合作關(guān)系，促進(jìn)與用戶之間的信息交流，有著重要的推動(dòng)作用。如果不注重科學(xué)地制定公共關(guān)系策略，不能獲得用戶的信任和支持，那就很難打開營(yíng)銷工作的新局面。實(shí)踐證明，營(yíng)銷工作搞得好的企業(yè)，大多在公共關(guān)系上動(dòng)過(guò)腦筋、做過(guò)文章。從煤炭營(yíng)銷工作來(lái)看，煤炭市場(chǎng)的主體是一些較大的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如冶金、電力、化工等，這些企業(yè)的購(gòu)買行為，受多種因素的制約，購(gòu)買方案的形成與決策，是各個(gè)層次和部門綜合參與的結(jié)果。由此言之，在處理企業(yè)與用戶的關(guān)系時(shí)，要讓參與和影響購(gòu)買的所有部門和人員更多地了解企業(yè)及其產(chǎn)品，不斷增加他們的感性和理性認(rèn)識(shí)，并針對(duì)其采購(gòu)方案提出建議，取得他們的理解與支持。如，針對(duì)電力用戶其質(zhì)量、價(jià)格的要求，制定向煤炭使用者到煤炭購(gòu)買者，宣傳和推薦企業(yè)及其優(yōu)質(zhì)煤炭，為其提供各種優(yōu)惠服務(wù)、樹立良好企業(yè)形象的宣傳型公共關(guān)系策略；針對(duì)冶金用戶對(duì)煤炭質(zhì)量要求越來(lái)越高、雙方互為用戶的特點(diǎn)，制定讓煤炭使用者、購(gòu)買者、產(chǎn)品計(jì)劃制定者和采購(gòu)決策者，這樣能充分了解企業(yè)的產(chǎn)品及企業(yè)之間的供需合作關(guān)系，提供全面服務(wù)的服務(wù)型公共關(guān)系策略，由此促進(jìn)企業(yè)與用戶的合作，實(shí)現(xiàn)雙方的長(zhǎng)期建設(shè)性合作。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；文化沖突；管理
中圖分類號(hào)：F276．7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X(2007)02-0108-03
改革開放二十多年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，全球各著名跨國(guó)公司紛紛涉足中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。從1993年起，中國(guó)連續(xù)數(shù)年成為僅次于美國(guó)的世界第二大外商直接投資引進(jìn)國(guó)，成為吸收外商直接投資最多的發(fā)展中國(guó)家。隨著跨國(guó)公司在中國(guó)數(shù)量的增多和規(guī)模的擴(kuò)展，與當(dāng)?shù)匚幕系拿芎蜎_突日漸明顯，跨文化管理的問(wèn)題也日益增多，在華跨國(guó)企業(yè)的管理也逐漸被提升到一個(gè)令人關(guān)注的地位。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，充分了解這種文化沖突產(chǎn)生的原因和表現(xiàn)，并采取相應(yīng)的對(duì)策，是其在華經(jīng)營(yíng)取得良好效果的關(guān)鍵。
一、跨國(guó)公司在華所面臨的文化沖突產(chǎn)生的原因
荷蘭比較管理學(xué)家霍夫斯坦特將文化定義為，在一個(gè)環(huán)境中的人的“共同心理程序”。他認(rèn)為，文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。不同的群體、地域或國(guó)家的人們心理程序有差異，這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉痹诙嗄甑纳?、工作、教育下形成了不同的思維。從跨國(guó)公司角度看，文化意味著指導(dǎo)一個(gè)群體日常生活的普遍共享的信念、準(zhǔn)則和價(jià)值觀。文化的多元要素和多層次的差別，使跨文化沖突在所難免。具體來(lái)說(shuō)，在華跨國(guó)公司的跨文化沖突產(chǎn)生的原因主要有以下幾個(gè)方面：
1．溝通方式不同。溝通是人與人之間或群體之間信息傳遞的過(guò)程，人們通常最重要的溝通方式為語(yǔ)言，因此溝通方式的不同最主要體現(xiàn)在語(yǔ)言上的不同。語(yǔ)言在很大程度上體現(xiàn)一個(gè)社會(huì)的文化，也蘊(yùn)涵了一種文化的思維模式。因而語(yǔ)言的不同也意味著思維模式的不同，而漢語(yǔ)和西方語(yǔ)系差別巨大，語(yǔ)言的不通不僅給日常交流帶來(lái)障礙，在思維方式上也會(huì)產(chǎn)生差異。其次，來(lái)自不同文化背景的人在身體語(yǔ)言、表情、舉止等方面所含意義不同也會(huì)帶來(lái)理解上的障礙。企業(yè)在跨文化溝通中，采用同樣的指令，會(huì)對(duì)中方員工和外方員工產(chǎn)生不同的效果，給企業(yè)帶來(lái)管理上的麻煩。
2．價(jià)值觀不同。不同文化背景的員工具有不同的價(jià)值觀和信念，不同國(guó)家和社會(huì)的價(jià)值觀有不同的對(duì)待自然、人性、人與人、人與社會(huì)的態(tài)度，會(huì)使人們對(duì)同一事物產(chǎn)生不同的看法，使企業(yè)管理、決策、執(zhí)行方法復(fù)雜化。因此也容易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。中國(guó)文化一般采取直覺型思維，追求完美，穩(wěn)妥為先，喜歡隨大流，崇尚中庸之道，集體意識(shí)強(qiáng)，但時(shí)間觀念差。而西方文化一般偏好理性思維，追求最優(yōu)化原則，自我意識(shí)、時(shí)間觀念強(qiáng)，怕束縛，喜標(biāo)新立異。倘若語(yǔ)言可以在較短時(shí)間內(nèi)速成，價(jià)值觀的了解卻不能一蹴而就，而是需要時(shí)間深入接觸才能逐漸理解。
3．管理方法的不同。西方文化明確主張將工作與個(gè)人情感分清界限，除工作外，下屬與上級(jí)不需要有過(guò)多私交。西方文化重視人的權(quán)利，西方企業(yè)文化積極發(fā)動(dòng)、倡導(dǎo)普通員工參與管理的分權(quán)式?jīng)Q策，能夠更廣泛地考慮員工的權(quán)益。此外，西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，注重準(zhǔn)時(shí)性、緊迫感和利益關(guān)系，講究原則。而中國(guó)文化卻認(rèn)同在工作中能獲得友情，認(rèn)為建立良好的人際關(guān)系，尤其是下屬與上級(jí)的關(guān)系能夠?yàn)閷?lái)個(gè)人的發(fā)展帶來(lái)好處。中國(guó)文化在權(quán)利和義務(wù)的統(tǒng)一和匹配中往往更強(qiáng)調(diào)義務(wù)，更多傾向于上層領(lǐng)導(dǎo)的集體式?jīng)Q策，員工利益也更多掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中。中國(guó)企業(yè)重人治，缺乏緊迫感，人情在工作中占有特殊而不可替代的地位。
4．民族性格及風(fēng)俗的不同。東西方民族由于各自傳統(tǒng)文化的不同，也形成了不同的民族性格。傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，深深融入民族性格之中，使各個(gè)民族表現(xiàn)出不同的個(gè)性。而這種個(gè)性的不同往往構(gòu)成跨文化溝通中最直接的沖突。此外，不同國(guó)家、民族都有自己特有的風(fēng)俗習(xí)慣．因而會(huì)有不同的消費(fèi)習(xí)慣、偏好及禁忌。跨國(guó)公司在國(guó)外開辟新市場(chǎng)時(shí)，如果對(duì)當(dāng)?shù)厝说娘L(fēng)俗習(xí)慣沒有充分的了解，水土不服則在所難免。
二、在華跨國(guó)公司跨文化沖突的表現(xiàn)及負(fù)面影響
1．跨文化沖突的表現(xiàn)
研究表明，海外經(jīng)理失敗的比例一直較高，曼登霍爾與奧登認(rèn)為這一比例為25％～40％；科利則指出，1／3的海外經(jīng)理未能完成任務(wù)便提前回國(guó)。另有研究指出，海外經(jīng)理的失敗率與文化差異大小呈正相關(guān)關(guān)系。由此，文化差異導(dǎo)致的負(fù)面影響可見一斑。在中國(guó)，由于中西方文化差異明顯，在華跨國(guó)公司跨文化沖突方面的問(wèn)題亦不容忽視，這方面的沖突主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
第一，行為方式上，中方企業(yè)家一般缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，做決策時(shí)更為慎重，西方企業(yè)家則勇于冒險(xiǎn)、敢于探索，尤其在應(yīng)用新技術(shù)、開拓新市場(chǎng)、建立新研發(fā)項(xiàng)目上更為積極。外方人員做事直率而中方人員含蓄，表達(dá)不同意見時(shí)，西方喜歡直截了當(dāng)說(shuō)明情況；而中方則更傾向于選擇委婉的方式表達(dá)。外方人員的行為計(jì)劃性強(qiáng)，而中方人員的行為缺乏計(jì)劃性。
第二，管理方法上，西方企業(yè)習(xí)慣于在法律比較完善的環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，會(huì)用法律條文作為行動(dòng)依據(jù)。外方管理體制很大程度上是遵循“法、理、情”的事理順序來(lái)開展工作，強(qiáng)調(diào)數(shù)字化、程序化、制度化，這往往讓中方職員感到跨國(guó)公司的管理過(guò)于程序化、沒有靈活性、不講情面、重預(yù)算超過(guò)重控制等；中國(guó)管理講究人倫，習(xí)慣以領(lǐng)導(dǎo)的意思和上級(jí)的指示為指導(dǎo)開展工作，忽略制度效應(yīng)和條例管理，缺乏完善的制度和程序，管理過(guò)程中也不太重視數(shù)字的作用，主要依賴經(jīng)驗(yàn)的判斷。
第三，勞動(dòng)人事方面，首先，在企業(yè)人員的工資待遇上，跨國(guó)公司多根據(jù)員工工作的性質(zhì)和能力來(lái)確定，將工資調(diào)整與物價(jià)指數(shù)相結(jié)合；中方則更看重企業(yè)人員的資歷、學(xué)歷和職稱。其次，在工資政策上，會(huì)把工資增長(zhǎng)基數(shù)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤。最后，在人才選拔上，中方在看重能力的同時(shí)，還注重政治素養(yǎng)、人際關(guān)系等方面，而西方管理者則更多地把能力放在第一位，量才而定。
第四，評(píng)價(jià)及激勵(lì)體系上，最集中地體現(xiàn)在外方對(duì)員工的評(píng)價(jià)，“只重結(jié)果不重過(guò)程”；而中方人員不但注重一個(gè)人的工作業(yè)績(jī)和結(jié)果，而且還關(guān)心其思想、道德等方面的表現(xiàn)以及工作的過(guò)程。此外，中方的評(píng)估體系中論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，而外方人員不認(rèn)為“年長(zhǎng)”就有特權(quán)，完全根據(jù)個(gè)人的業(yè)績(jī)確定評(píng)價(jià)結(jié)果。在人員激勵(lì)方面，外方比較注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而忽視精神獎(jiǎng)勵(lì)，中方更注意把握兩種獎(jiǎng)勵(lì)之間的平衡。
2．跨文化沖突的負(fù)面影響
上述這些文化沖突若長(zhǎng)期存在，勢(shì)必對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)
的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國(guó)建立的中外合資企業(yè)中，有15％的企業(yè)比預(yù)定壽命短，其中由于外方缺乏對(duì)中國(guó)文化的理解和學(xué)習(xí)而造成企業(yè)不穩(wěn)定是主要原因。這些負(fù)面影響主要有以下幾點(diǎn)表現(xiàn)：
首先，增加溝通困難，降低管理效率?？鐕?guó)公司的高層管理者與下屬來(lái)自于不同的文化背景。如果他們彼此間不能達(dá)到有效的溝通和理解，會(huì)影響其彼此間的合作成效和關(guān)系上的穩(wěn)定和諧，從而直接導(dǎo)致信息不能在組織結(jié)構(gòu)層次上直接傳遞，致使管理者無(wú)法真實(shí)了解下情，對(duì)員工情緒思想了解不夠充分，在采取決策時(shí)，勢(shì)必會(huì)增加造成失誤的可能性。同時(shí)，員工也不愿意或不能恰當(dāng)表達(dá)自己的想法和建議，久而久之，與上司關(guān)系疏遠(yuǎn)，工作積極性不高，雙方矛盾沖突加劇。最終結(jié)果是企業(yè)收益不高，效率低下。
其次，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有消極影響。由于文化上的差異，跨國(guó)公司難以統(tǒng)一行動(dòng)和決策，企業(yè)管理中混亂和沖突時(shí)有發(fā)生，這使企業(yè)需要花大量的財(cái)力與精力來(lái)解決內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的問(wèn)題，導(dǎo)致管理成本增加，精力有所分散，無(wú)法全力關(guān)注外部市場(chǎng)變化和積極應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。因此，有可能在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
最后，產(chǎn)生信任危機(jī)，破壞目標(biāo)統(tǒng)一性。管理者與下屬職員之間缺乏溝通會(huì)使管理者認(rèn)為下屬懶散、缺乏工作積極性和責(zé)任心。員工則認(rèn)為上司呆板、自以為是、狂妄自大。彼此的不信賴，會(huì)使誤會(huì)越積越多，沖突愈演愈烈。本來(lái)價(jià)值觀、工作方式態(tài)度就不同的管理者與員工，再加上彼此之間由于溝通障礙造成的信任危機(jī)，必然難以形成統(tǒng)一的企業(yè)目標(biāo)和激發(fā)企業(yè)凝聚力，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理效率低下。
三、在華跨國(guó)公司可采取的應(yīng)對(duì)策略
一個(gè)企業(yè)跨出國(guó)界經(jīng)營(yíng)，要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化――自己國(guó)家的文化、目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的文化、企業(yè)的文化：基于這個(gè)原則，針對(duì)所面臨的中西跨文化管理問(wèn)題，在華跨國(guó)公司可采取以下幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)策略：
1．注重文化分析。置身于不熟悉的新文化環(huán)境中時(shí)，在華跨國(guó)公司可以對(duì)中西方文化分別進(jìn)行分析，找到文化特質(zhì)，整理發(fā)掘各種文化的優(yōu)勢(shì)與不足。識(shí)別并理解文化差異，不僅要理解中國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為，也要理解母國(guó)文化如何影響母公司派去的管理人員的行為，強(qiáng)化自我意識(shí)。美國(guó)一位管理學(xué)家曾告誡說(shuō)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成敗，取決于跨國(guó)企業(yè)管理人員對(duì)文化差異的認(rèn)識(shí)和理解，取決于他們是否愿意把美國(guó)文化觀念當(dāng)作超重行李一樣留在美國(guó)。要將不同類型的文化差異區(qū)分開來(lái)，以便在管理中有針對(duì)性地采取措施來(lái)減少文化沖突和矛盾，發(fā)展文化認(rèn)同，推進(jìn)文化融合。
2．增強(qiáng)跨文化意識(shí)。對(duì)于在華跨國(guó)公司，若想解決好中西方文化差異問(wèn)題，搞好跨文化管理，就需要一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。要具備這樣的素質(zhì)，應(yīng)該加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)。文化敏感性訓(xùn)練、文化適應(yīng)性訓(xùn)練，比如把不同文化背景的中西方員工集中在一起進(jìn)行專門的文化培訓(xùn)、外語(yǔ)學(xué)習(xí)、沖突處理、實(shí)地考察，組織各種社交活動(dòng)，使具有不同文化背景的中西方員工打破自己心中的文化障礙和角色束縛，減輕可能的文化沖突，培養(yǎng)文化移情能力和應(yīng)變能力。此外，思想靈活，不守成規(guī)，倡導(dǎo)理解精神，學(xué)會(huì)尊重、理解異國(guó)文化亦很重要。全球500強(qiáng)在華投資跨國(guó)公司的一些總裁就對(duì)中國(guó)的《孫子兵法》爛熟于心，并且還能運(yùn)用到商業(yè)運(yùn)作中去。
3．文化融合、創(chuàng)新。對(duì)于在華跨國(guó)公司而言，僅僅承認(rèn)中西方文化差異的存在或只達(dá)到一定程度上的認(rèn)同是不夠的，更重要的是如何去適應(yīng)另一種文化并促進(jìn)二者融合。文化融合是化解文化差異的必然途徑。文化的融合是不同文化間在承認(rèn)、尊重彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，進(jìn)而形成一種你中有我、我中有你的全新文化。這樣統(tǒng)一的文化，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，并且具有“雜交優(yōu)勢(shì)”。在華跨國(guó)公司應(yīng)該在中西方文化融合的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略需要和客觀環(huán)境的要求，建立屬于企業(yè)自己的獨(dú)特文化，并以此產(chǎn)生文化協(xié)同效應(yīng)，使中西方的不同文化群體產(chǎn)生相同文化意識(shí)、相同文化歸屬感和共同的價(jià)值取向，形成彼此都能接受的新企業(yè)文化。
4．建立共同價(jià)值觀和公司文化。在華跨國(guó)公司應(yīng)該建設(shè)具有協(xié)作精神的企業(yè)文化，超越多樣性文化的差異性，消除文化偏見，吸收各種文化中相契合的優(yōu)秀部分，在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，將其整合，建立共同的價(jià)值觀和與公司總體跨國(guó)戰(zhàn)略相一致的企業(yè)文化。這種文化把企業(yè)的員工與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和宗旨緊密結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)了在華子公司與母公司的聯(lián)系．增強(qiáng)了企業(yè)在不同國(guó)家文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。比如，上海大眾汽車公司致力于尋找文化的共同點(diǎn)和互補(bǔ)性，增加相互溝通和縮短彼此之間的距離。他們的共同價(jià)值觀是：每一輛大眾汽車。都體現(xiàn)大眾汽車品牌的卓越標(biāo)準(zhǔn)。在這一共同價(jià)值觀指導(dǎo)下，上海大眾汽車公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)取得了巨大的成功。
四、結(jié)語(yǔ)