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關鍵詞：企業(yè)集團；年薪制
前言
年薪制是國際上比較通行的一種高級管理人員收入分配的制度安排，目前國內一些股權多元化的公司制企業(yè)也大多實行年薪制，一般采取的做法是依據企業(yè)的效益及相關經營指標來考核管理人員的績效，最終確定年薪的多少。年薪制是一種制度安排，實行年薪制的企業(yè)具有相關的規(guī)范要求和分享標準以及原則，設計良好的年薪制可以起到有效激勵和規(guī)范約束高級管理人員行為的作用。而企業(yè)集團的年薪制則是結合資產經營目標責任制的推行而實施的。
1企業(yè)集團年薪制實施的現(xiàn)狀
國有企業(yè)年薪制是隨著國有企業(yè)的改革而逐步發(fā)展的，目的是推進責權利的結合，增強企業(yè)經營管理人員的積極性，以提高企業(yè)的生產效率和盈利能力，最早可追朔到廠長經理負責制及經營承包責任制。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進企業(yè)法人治理結構逐步完善的過程中，資產經營目標責任制被層層推行。在國有企業(yè)中政府作為國有資產的人，對國有獨資或控股企業(yè)實行資產經營目標責任制，企業(yè)承擔著對國有資產保值增值的責任。而一些產權明晰按母子公司體制運作的國有企業(yè)集團內部也采用資產經營目標責任制，子公司對母公司也承擔著國有資產保值增值責任，一般采取的做法是集團母公司形成一套完整的資產經營目標責任制管理的體系，做為集團內實行資產經營目標管理的統(tǒng)一辦法和執(zhí)行依據。每年由集團母公司分別與各子公司簽訂資產經營目標責任書，責任書以統(tǒng)一的辦法為框架，明確相關經營內容及指標、經營管理人員的年薪及考核獎懲辦法等，一個經營年度結束后進行考核和兌現(xiàn)。資產經營目標責任制的核心工作就是年薪制。
2企業(yè)集團年薪制實施過程中存在的一些問題及原因分析
年薪制實施之初，加強了集團母公司對子公司的管理，明確了母子公司間的責權利關系，調動了企業(yè)經營者的積極性，起到了一定的積極作用。但隨著時間的推移，尤其是在企業(yè)集團發(fā)展艱難的情況下，年薪制沒有得到很好的實施，逐漸流于形式，甚至被廢止。究其原因：
（1）統(tǒng)一的實施辦法因為忽略了子公司間的差異，而不能適用于企業(yè)集團內部的所有子公司，進而導致子公司與母公司之間，各子公司之間矛盾重重，使得年薪制的推行艱難。
（2）指標的確定不夠合理。由于企業(yè)集團內部子公司較多，尤其是產業(yè)多元化的企業(yè)集團，集團母公司很難有足夠的能力對各子公司各項指標認真分析，再加上市場的變化難以預測，往往實際完成的指標與責任書簽訂的指標相去甚遠，以此來考核兌現(xiàn)顯得極不公平。
（3）考核兌現(xiàn)的力度不夠，獎罰不夠分明，獎多懲少，再加上集團公司職能部門與子公司之間長期的相處會出現(xiàn)相互串通，徇私舞弊的情況，使得年薪制的執(zhí)行會出現(xiàn)混亂的情況。
（4）國有企業(yè)權力比較集中，長官意識較強，官僚風氣較濃，人際關系復雜。對經營者的任用不完全憑能力，經營業(yè)績的好壞不能與經營者的升遷掛鉤。
這樣導致的直接結果就是年薪制無法實施，企業(yè)效益下滑，經營狀況惡化，甚至導致企業(yè)停產關閉。
3有效推進年薪制實施的探討
3.1推進子公司股權多元化的改革，進一步完善法人治理結構
國有企業(yè)集團往往都是國有獨資性質，其子公司也多是全資子公司或母公司處于絕對控股。在現(xiàn)代企業(yè)制度建設過程中，出現(xiàn)過其它法人入股或是職工持股會代表職工入股的情況，但其持股數量相對較少，總體上還是處于國有股一股獨大的狀況。必須推進子公司股權多元化，吸收其它法人或自然人入股，增加利益相關者，進一步完善子公司的法人治理結構，強化各自職能，聘用德才兼?zhèn)涞慕洜I管理人才，以企業(yè)的效益和發(fā)展為核心，力求使企業(yè)走上良性發(fā)展軌道。有條件的集團母公司也可以進行股權多元化的改革，以擺脫行政干預，使企業(yè)真正成為自主經營、自負盈虧的市場主體。
建筑施工項目成本是指工程項目施工過程中所耗費的勞動對象、勞動資料的轉移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣形式。也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和，具體包括所消耗的主要材料、結構件、其他材料、周轉材料攤銷費或租賃費、施工機械臺班費或租賃費，支付給施工工人的工資、獎金以及項目經理部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。施工成本可以按成本構成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和間接費。在競爭激烈的市場環(huán)境下，降低施工項目成本，增強企業(yè)競爭力，提高經濟效益和盈利能力是企業(yè)生存的必要手段。工程項目成本控制水平是企業(yè)效益評價的關鍵，是提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)經營風險的重要途徑。建筑施工項目成本控制，就是在施工過程中，運用必要的技術與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程，即對生產經營所消耗的物資資源、人力資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現(xiàn)。
加強建筑施工項目成本控制，有利于提高企業(yè)的市場競爭力。我國建筑施工企業(yè)所從事的施工流程和成本構成基本一致，施工技術和獲取利潤的方式在同規(guī)模大小相似的建筑類企業(yè)當中也沒有太大差距，如何做好項目成本控制管理，在提供同等質量的項目產品的同時能夠保證較低的成本，是實現(xiàn)利潤最大化的重要途徑。它部分地決定了項目的競爭優(yōu)勢和企業(yè)的盈利水平和能力，科學完善而又行之有效的成本管理將提高企業(yè)市場競爭力。加強建筑施工項目成本控制，有利于促進企業(yè)資金積累，為企業(yè)發(fā)展提供保障。在建筑施工項目價格一定的前提下，成本越低，盈利也相應地越高。施工企業(yè)以施工為主營業(yè)務，因此其施工利潤是企業(yè)經營利潤的主要來源，也是企業(yè)盈利總額的主要構成部分。做好項目成本控制與管理，一方面可以降低成本，實現(xiàn)利潤，提高競爭力;另一方面資金的積累，為企業(yè)規(guī)模化發(fā)展提供了保障。加強建筑施工項目成本控制，有利于項目承包責任制的推行。在項目經理項目承包責任制中，規(guī)定項目經理必須承包施工質量、安全生產、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標。其中成本目標是經濟承包目標的重點和綜合體現(xiàn)，因此，要較好地實現(xiàn)經營承包責任制，就必須充分利用生產要素市場機制，管好項目，控制投入，降低消耗，將質量、工期和成本三大相關目標結合起來，有利于項目承包責任制的推行。
2建筑施工項目成本控制的內容
2．1工程投標階段的成本控制
自我國政府2000年出臺了《中華人民共和國招標投標法》以來，建筑市場采取招標投標方法趨于更加完善。建筑施工企業(yè)在招標投標中既要獲得施工項目，又要加強項目成本控制是投標階段的主要任務之一。我們在編制適合本企業(yè)施工管理水平、施工能力招標文件的報價同時，要根據施工圖紙分解工程項目，結合施工現(xiàn)場的踏勘情況，按工序標準成本來預測項目投標成本;綜合考慮企業(yè)競爭能力和競爭對手的實力狀況，制定適當的利潤率水平，最終確定投標報價。
2．2施工準備階段成本控制
施工準備階段成本控制，要做好施工組織設計工作和目標責任成本分解工作，按照工序標準成本制訂事中的目標成本計劃。首先要根據技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備選擇、人力資源調配等進行分析研究，優(yōu)化施工方案。其次是成本責任的分工，根據下達的成本目標，以分部分項工程實物工程量為基礎，結合勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的基礎上，編制具體可行的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，以此確定各分項、各部門的成本控制責任。第三在制定施工責任成本之前，要仔細、詳細地搜集、分析當地的市場行情和資源供應條件等，以確保責任成本的準確性和可行性。
2．3施工過程的成本控制
施工過程的成本控制，主要是圍繞人工費、材料費、機械使用費的管理與控制。
1)人工費的控制。隨著勞動力價格成本的提高，人工費用已占到工程成本的15%～25%左右，因此應嚴格控制人工費用的支出。要依據項目的各分部分項工程，制定合理的人工用量定額，項目經理部要通過招標方式，選擇技術優(yōu)良、價格合理的施工隊，將人工費的目標成本以勞務分包方式分解給施工隊。要壓縮非生產人員，在滿足工作需要的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作。根據是否達到一定文明施工標準，適當進行獎罰，質量達不到優(yōu)良標準和出現(xiàn)安全事故，進行罰款并在不影響施工進度的情況下，施工隊的選擇越少越好，這有利于降低管理難度，實現(xiàn)人工費控制目標。
2)材料費的控制。在施工項目中，材料成本約占工程總造價的60%～70%，因此，控制材料成本是項目成本控制的重要內容。材料費控制包括價格的控制;材料數量的控制。首先對于大宗主要材料采取招標采購、比價節(jié)約的方式進行。如對于商品混凝土價格，采購前應認真制定采購計劃，貨比三家，及時掌握材料價格的動態(tài)變化，嚴格控制采購價格，堅持質量擇優(yōu)，價格擇廉，運輸擇近的采購原則。其次是實行限額領料和配比發(fā)料，應根據施工預算，制定限額領料單，根據領料單發(fā)放材料;對于超出領料單的材料應認真分析超支原因，及時采取糾正措施，嚴格避免材料浪費。第三對于零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，避免庫存積壓而導致成本的增加。
3)機械費用控制。機械費用一般占工程造價的8%～10%左右，隨著技術裝備水平的提高和機械化的利用，要充分考慮項目工期、工程質量及施工季節(jié)，注意一機多用，合理搭配，充分發(fā)揮機械的性能，力求提高主要機械的利用率，在施工過程中要精心組織，合理穿插，對于連續(xù)作業(yè)工程，采取人歇機不歇的措施;對那些使用時間較短的特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法;另外，對于現(xiàn)有設備要做好維修保養(yǎng)工作，落實機械設備管理責任制，提高出勤率，避免因施工機械操作出現(xiàn)問題而導致的工程質量下降或施工安全問題。
2．4竣工驗收階段成本控制
竣工驗收階段是項目的收尾階段，竣工驗收階段要根據合同、預算及費用定額以及國家的有關法規(guī)認真核對工程項目相關款項，做好竣工決算，這也是施工項目成本控制的最后一個環(huán)節(jié)。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標定額外還需業(yè)主確認的費用;預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入;財務人員應扎扎實實進行材料及固定資產的清理，加強對應收質保金的收回，并及時與公司并賬，堵塞成本流失的漏洞。
3建筑施工項目成本控制的幾點措施
3．1增強項目成本控制意識
我們建筑施工企業(yè)，要加強施工項目成本控制的宣傳，使每一個員工要有成本控制意識。我們要利用各種會議機會宣傳施工項目成本控制的重要作用，在制定相關制度中要把成本控制作為一項重要內容。在每一個項目開工前要專門召開項目成本控制會議，確定責任;每一個項目完工后要對項目的成本進行分析，總結成功經驗，找出存在的問題，為下一個施工項目成本控制提供借鑒經驗。正確科學的成本控制意識的形成，主要影響因素有兩點:一方面管理者、決策者的個人綜合素質，對于企業(yè)管理層成本管理意識的形成有著引導性作用;另一方面科學的成本管理制度對企業(yè)員工的約束性，對于將成本管理意識直接作用于企業(yè)的每一位員工有著促進作用。只要我們全員有了成本控制意識，我們的目標就會實現(xiàn)。
3．2建立項目成本控制管理機構
建立項目成本控制管理機構，是實現(xiàn)項目成本控制的主要手段。建立成本控制的管理機構，就是針對項目成本控制的全過程進行嚴格的管理。建筑施工項目管理是一個系統(tǒng)工程，根據目前施工企業(yè)管理體系的現(xiàn)狀，建筑施工項目成本管理可分為公司管理、項目管理和崗位管理三個層次。公司管理層次是工程建筑施工項目的直接組織者和領導者，對建筑施工項目成本管理負領導、組織、監(jiān)督和考核的責任;項目管理層次，也稱“項目經理部”，是在公司管理層的領導和指導下，負責本項目部所承擔工程的建筑施工項目成本管理;崗位管理層次是指項目經理部內部的各管理崗位，它在項目經理部的領導和組織下，執(zhí)行各項成本管理制度和成本管理程序，完成本崗位的成本責任指標，對崗位成本責任負責。
Abstract:Forestry accounting is the Civilian economic departments accountant's one kind, is a forestry production operation unit management of economy important component. Because forestry profession oneself has many distinguishes between other profession particularity, this formed forestry accounting to be different with other Branches of the economy accountant's characteristic. Is engaged in the forestry finance according to myself the experience, the author discusses forestry accounting's characteristic and the function.
關鍵詞：林業(yè)會計 特點 職能
key word:Forestry accounting Characteristic Function
一、會計核算內容的廣泛性
林業(yè)是一個比較特殊的行業(yè)，從林業(yè)生產經營活動的內容上看，林業(yè)既包括種植業(yè)（如森林培育），也包括采掘業(yè)（如木材采伐運輸）、包括建筑業(yè)（如工民建、道路、橋梁）等。從林業(yè)行業(yè)提供的效益上看，林業(yè)不僅能向社會提供人們所需要的木材、竹材及各種林產品，而且能夠調節(jié)氣候、涵養(yǎng)水源、凈化空氣、維持生態(tài)平衡，即林業(yè)可以向人們提供經濟效益、社會效益和生態(tài)效益。作為國民經濟一個部門的行業(yè)會計――林業(yè)會計，一方面要反映、監(jiān)督林業(yè)生產經營單位生產經營的全過程及其他經濟活動，另一方面，還要盡可能的對林業(yè)的生態(tài)效益和社會效益進行記錄、計算、比較，以反映和監(jiān)督其數量及價值量的變化和結果。
二、成本核算的復雜性
在林業(yè)生產各項目中，有相當多數生產項目是露天作業(yè)，其生產經營活動受自然資源、作業(yè)條件影響很大，如森林培育、森林采伐、原條或原木集材、木材運輸等生產項目。不同的地形、不同的季節(jié)、不同的運輸距離、不同的林場等級等，都直接影響到有關生產項目費用的支出和成本的高低。在一個企業(yè)內或企業(yè)之間，同一種生產項目，往往采用不同的作業(yè)方式、不同的勞動組織、不同類型的設備。這樣，對林業(yè)企業(yè)成本，無論是核算上、成本分析上和評價對比等方面都帶來了許多復雜因素。為了使林業(yè)成本計算更加準確，對于林業(yè)企業(yè)的成本核算，應嚴格區(qū)別各種情況分設明細帳，進行逐項的考核，這樣，才能較為準確地進行成本分析，以滿足增收節(jié)支降低成本的需要。
三、會計核算組織的多樣性
林業(yè)生產經營活動是面向廣大林區(qū)的，基層生產單位分布面廣，生產經營組織形式各異，在林業(yè)會計核算組織形式上也因之形成了多樣性的特點。既有會計核算集中在企業(yè)財務部門進行的集中核算形式，也有在基層生產單位進行比較完整的生產成本核算的分散核算形式。在采取分散核算形式的企業(yè)中，既有內部銀行核算形式，也有往來制核算形式。為了適應林業(yè)生產經營管理改革的需要，林業(yè)企業(yè)還存在著適應各種經營承包責任制形式的內部會計核算組織形式。林業(yè)企業(yè)應根據林業(yè)生產經營特點和本企業(yè)經營管理的要求，采取適當的會計核算組織形式。
林業(yè)是國民經濟諸行業(yè)中的一個重要部門。林業(yè)生產經營單位一方面肩負管好用好森林資源的責任，同時，還要源源不斷地滿足社會對林產品的需求，提高經濟效益。林業(yè)會計的職能是由林業(yè)生產經營單位生產經營活動及其他經濟活動的內容所決定的，并受林業(yè)會計核算對象所制約。因此，林業(yè)會計具有一下職能：
一、正確及時地記錄和反映林業(yè)生產經營單位經濟活動情況，為經濟管理工作提供系統(tǒng)的經濟信息。
經濟信息是企事業(yè)單位經營管理的主要依據，會計信息又是經濟信息重要組成部分。任何一個企事業(yè)單位，為了做好經濟工作，必須對本單位的經濟活動做到心中有數。要做到這一點，企事業(yè)單位的經濟工作者，可用多種、靈活的方式，定期或不定期地提供各種類型會計信息，使企業(yè)內部的經營層和管理決策層及時掌握、了解本單位的財務狀況和經營成果，以利他們作出恰當的決策，提高企業(yè)經濟效益。
二、控制企業(yè)經濟活動，監(jiān)督和檢查國家財經法律、法規(guī)、制度的貫徹執(zhí)行。
國家的財經法律、法規(guī)、制度是根據黨和國家的方針、政策以及國民經濟宏觀管理控制的要求制定的。能否貫徹執(zhí)行財經法律、法規(guī)、制度，是關系到能否執(zhí)行黨和國家方針、政策，能否保證國民經濟協(xié)調、穩(wěn)步發(fā)展的重要前題。企事業(yè)單位的資金運動過程，也是執(zhí)行財經法律、法規(guī)、制度的過程。林業(yè)生產經營單位每一個具體的經濟活動，往往涉及到財經法律、法規(guī)、制度中的有關規(guī)定，而各項經濟活動的情況和結果，又需要借助于會計來進行記錄和反映，因而會計工作就應當在記錄、反映各項經濟業(yè)務的同時，監(jiān)督、檢查各項經濟活動是否執(zhí)行和遵守國家財經法律、法規(guī)、制度。對于財經法律、法規(guī)、制度執(zhí)行情況的監(jiān)督，不僅要利用會計資料進行事后檢查，更重要的是要進行事前監(jiān)督，防止發(fā)生違反財經紀律、法規(guī)、制度的情況。與此同時，會計人員還應通過自己的工作，積極宣傳遵守財經法律、法規(guī)、制度的意義。依靠群眾與有關部門，實行會計監(jiān)督，共同執(zhí)行和維護財經法律、法規(guī)、制度。
參考文獻：
[1]梁廣麗. 淺析會計系統(tǒng)的信息化[J]. 時代金融 , 2010,(01) :85-86
關鍵詞：旅游管理；體制改革；探討
一、我國旅游管理的理論分析
1、旅游管理的定義。旅游管理指的是旅游業(yè)的管理者為了向旅游者的旅游活動提供有質量的服務，運用管理的各種職能，對旅游業(yè)的人、財、物、部門、地區(qū)所進行的計劃、組織、指揮、調節(jié)和監(jiān)督的活動。
2、旅游管理的必要性。首先，旅游管理是是協(xié)調旅游部門與其他部門、國內旅游業(yè)與國外旅游機構和旅游市場的關系的需要。旅游業(yè)是國民經濟的一個獨立的部門，同時，旅游業(yè)又是一項綜合性的專業(yè)，與國民經濟的許多部門有著密切的聯(lián)系。其次，旅游管理是協(xié)調旅游業(yè)內部各有關部門和企業(yè)之間關系的需要。旅游業(yè)內部各部門、各企業(yè)是從事旅游經濟活動的經濟組織，是旅游經濟活動的基本單位。旅游業(yè)是綜合行業(yè)，需要對旅游者的餐飲、住宿、交通、游覽、購物加以組合設計，制成整體的服務路線，向旅游者出售，并保證供應。再次，旅游管理是發(fā)展旅游業(yè)的需要。在我國旅游業(yè)是一個新興產業(yè)，是第三產業(yè)中的支柱產業(yè)。旅游業(yè)的發(fā)展，不僅能帶來經濟效益，而且更有不可忽視的社會效益，它從一個側面帶動了交通、民航、飯店、餐飲、保險、娛樂業(yè)的發(fā)展，同時也提供相當數量的勞動就業(yè)機會，更重要的是旅游業(yè)具有對外開放的窗口和先導、服務、橋梁的功能。
二、我國旅游管理體制改革的困境
1、缺乏有效的宏觀管理。隨著加快第三產業(yè)尤其是旅游業(yè)蓬勃發(fā)展，許多部門和單位都創(chuàng)辦了旅行社、飯店、旅游交通服務等企業(yè)，這些企業(yè)產權和人事權分別歸屬不同的投資部門。除了國旅、中旅、青旅三大集團以外，其余幾乎每一個旅行社就屬于一個系統(tǒng)。以致旅游業(yè)系統(tǒng)林立，多頭建設，各自為政。尤其是在客源不足、市場疲軟的情況下，彼此之間跌價競爭，行業(yè)內部矛盾導致市場混亂。而旅游管理部門既無建設項目審批權，幾乎也無企業(yè)登記管理權，缺乏宏觀調控的權力和手段。很難從宏觀上協(xié)調、平衡和控制。
2、法律法規(guī)不健全。首先，旅游法律法規(guī)具有暫時性，缺乏后續(xù)法規(guī)。比如說：《風景名勝區(qū)管理暫行條例》、《旅游投訴管理暫行條例》等這些條例都具有暫時性，但是后續(xù)的法律沒有及時跟上，這樣就造成了旅游行業(yè)法律規(guī)范約束力的減??；其次，法律法規(guī)的涉及范圍不能跟上行業(yè)發(fā)展的步伐，比如說：在酒店旅游管理的法律法規(guī)中，直接涉及旅游管理的條文比較少，大部分還是側重于酒店的治安管理；再次，在旅游管理的法律法規(guī)中，涉及旅游者人身權利保護的法律條文比較少，對旅游人員的人身安全造成了一定危害。
3、旅游產業(yè)結構失衡。首先，旅游商品業(yè)開發(fā)滯后。旅游商品業(yè)是旅游創(chuàng)匯的大頭，具有成本低、效益高、勞動密集度大的優(yōu)勢，也可促進工商業(yè)的發(fā)展。但由于生產、銷售的體制上，旅工貿不協(xié)調，使旅游商品長處于自發(fā)狀態(tài)，產品品種老化、單調，創(chuàng)新不足，運輸、包裝等各個環(huán)節(jié)都存在問題，使優(yōu)勢不能充分發(fā)揮；其次，旅游交通問題。旅游交通受短線制約的緊張局面，原來主要集中在國內城市交通上，自20世紀90年代初期以來，由于客源形勢較好，國際航班也出現(xiàn)了來華游客“一票難求”的狀況。另一方面是交通口岸配置和發(fā)展滯后。
三、完善我國旅游管理體制改革的對策
1、加強旅游行業(yè)管理體制。行業(yè)管理是我國旅游管理體制改革的必然趨勢。旅游業(yè)的部門管理要求政府主管部門直接管理所屬企業(yè)的微觀活動，顯然已不適應改革開放的深化和國民經濟的發(fā)展，只有將部門管理體制改變?yōu)樾袠I(yè)管理體制，才能適應旅游業(yè)迅速發(fā)展的需要。行業(yè)管理是根據產品或勞務的不同特點對企業(yè)進行分類，然后由政府相應的部門進行歸口管理。也就是說，無論是歸屬于哪個部門的旅游企業(yè)，從行業(yè)角度來說，均應統(tǒng)歸旅游局管理。這種行業(yè)管理需要改革主管部門的職能，實現(xiàn)三個方面的轉變：由微觀管理轉向宏觀管理；由直接管理轉向間接管理；由部門管理轉向行業(yè)管理。
2、完善旅游企業(yè)管理體制。旅游部門協(xié)同各有關部門，先清理一批不符合開辦條件的旅游企業(yè)，進而全面推行政企分開，使企業(yè)成為自負盈虧的主體。積極推進企業(yè)組織結構的調整，形成國營大型企業(yè)和企業(yè)集團主導市場，中小企業(yè)納入序列的格局。落實《全民大中型企業(yè)轉換經營機制條例》，優(yōu)化企業(yè)經營的外部環(huán)境，創(chuàng)造企業(yè)平等競爭的基本條件，統(tǒng)一稅賦，搞活用工條件。進一步推 行和完善旅游企業(yè)的經營承包責任制 進行旅游企業(yè)股份制經營試點。
3、深化旅游計劃與投資管理體制。在國家旅游局的領導下，全面規(guī)劃管理全國旅游基本建設工作。確定國家和地方的投資分工和投向重點。國家主要負責非盈利的重點工程的基本配套，地方負責重點項目的資金配套和一般性項目的投資；盈利性的項目將由企業(yè)按照經濟規(guī)律投資經營，自負盈虧。建立旅游業(yè)有償投資制。
參考文獻：
1．1成本管理意識不強
目前有些施工企業(yè)還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學
成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
1．3人員素質不高。管理手段落后
目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴重
有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程
成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權利相統(tǒng)一
有些公司責權利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。
2優(yōu)化項目成本的對策
2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經濟效益。同時，強化企業(yè)經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。
2．2優(yōu)化成本核算制度．建立科學的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。
成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：
①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。
2．3優(yōu)化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
2．4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。
2．5加強工程施工數量控制
一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環(huán)節(jié)審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少于實際施工數量，應及時與業(yè)主聯(lián)系，提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規(guī)定的單價進行結算。
關鍵詞：施工企業(yè) 財務管理
為了使施工企業(yè)在國家經濟建設的大潮流中能得以生存和發(fā)展，并從財務管理中得到相應經濟效益我們著重從財務管理上采取了以下幾個措施。
一、財務管理參與企業(yè)經營決策
盡管大家都在談 “企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”，但真正落到實處的實際上很少了。大多施工企業(yè)比較重視施工任務的承攬、重視抓工程任務的完成情況和工程質量的提高程度，認為抓好生產是關鍵，忽視了財務管理的重要性。甚至有的人認為財務部門是秋后算賬，把賬記好就行，經濟效益是干出來的，不是算出來的，沒有意識到財務管理在市場經濟中的“節(jié)流”作用即控制把關的作用，加強財務管理的觀念不強。我們要加強施工企業(yè)財務管理觀念，在市場經濟形式下， 如果財務部門只“記賬、算賬、報賬”，那么財務部門的“財務管理”只能是“理而不管”，所以財務管理要參與企業(yè)經營決策，財務管理主要表現(xiàn)在對資金籌集、資金使用、資產管理、完善債權債務管理制度和利潤分配等方面的管理，提供相關資料和信息，為領導決策提供依據。
1、資金籌集是按照工程項目施工進度計劃及其工程進展情況，及時、適量、合理的籌集所需資金。眾所周知，在企業(yè)的日常運營中，資金占據著至關重要的地位，而企業(yè)籌資的目的就是為了獲取足夠的資金，為企業(yè)的發(fā)展提供充足的資金保障，從而擴大生產規(guī)模，提高企業(yè)的經濟效益。由于施工企業(yè)它所提供的主要產品是廠房、建筑、公路、橋梁等基礎設施具有規(guī)模大、周期長、位置固定、形態(tài)多樣以及頻繁流動、綜合等特征。在日常的建筑施工過程中，施工企業(yè)要投入大量的資金來購買建筑材料、采購機械設備、調用技術隊伍，而資金的來源渠道比較單一，除了從建設單位獲取部分工程款外，大部分要依靠銀行貸款，這就要求及時按工程項目進度計劃需求，預測不同時期資金需求量，計算籌資方案的資金成本，其目的就是協(xié)助企業(yè)領導確定最優(yōu)資金結構，實現(xiàn)最低的資金成本。
2、 資金使用是企業(yè)經營過程中財務管理活動的核心，資金是企業(yè)賴以生存的血液。施工企業(yè)由于工程項目分散，強化資金集中管理成為必要，同時資金集中管理能優(yōu)化內部借貸業(yè)務，實行資金有償使用，這樣會降低對外借款，節(jié)約資金成本。要高度注意現(xiàn)金流管理，企業(yè)上下都要樹立“現(xiàn)金為王”、“現(xiàn)金至尊”的生產經常策略和理念，以現(xiàn)金流來考核項目的管理水平，嚴格控制現(xiàn)金流入和流出，確保企業(yè)支付能力。樹立“錢到哪里，管理就跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流管理貫穿生產經營的各個環(huán)節(jié)。 健全用款審批制度，加強財務人員的把關作用、領導審批制度、財務把關，可以防止資金的透支和流失。實行經營承包責任制以后，領導在企業(yè)中的責任更明確了，任務也更重了，如果每一項用款都必須經過領導的簽字才能使用，勢必會增加領導的工作壓力。使領導整天忙于瑣碎的事務，而不能抽出更多的精力去抓企業(yè)的宏觀管理。而且，由于領導的事務太多，因而面對用款詳細數字就必然難于控制，可能出現(xiàn)濫批濫用、超支超用。企業(yè)的用款必須形成制度，用統(tǒng)一制度來實行管理，在制度規(guī)定的范圍內由財務人員履行控制把關，在制度規(guī)定范圍外的用款，一律要報送領導審批。工程用款實行“制度管理”以后，財務主管人員依據本單位工程用款需要，制定用款計劃報領導審核批準。財務人員再根據批準的計劃，對各單位工程 用款進行把關。
3、 資產管理是對企業(yè)現(xiàn)有資產進行管理，合理使用資金，加速資金周轉，提高有限資金的利用效果。施工企業(yè)尤其是固定資產，固定資產管理制度包括固定資產目錄、分類方法、預計使用壽命、預計凈殘值、固定資產折舊年限、折舊計提辦法、大修管理、購建及使用管理等。只要企業(yè)嚴格按照固定資產管理制度辦事，就不會混淆資本性支出和收益性支出的界限，從而保證企業(yè)當期損益的真實性。
4 、建立健全債權債務管理制度首先要從源頭抓起，即嚴把合同簽訂關，嚴格按合同法辦事；同時要認真履行合同條款確保合同賦予的權利。財務部門應建立詳細的債權債務備查簿，另外施工企業(yè)應當建立財務部門監(jiān)控下的工程拖欠款管理制度，建立應收賬款臺賬管理制度，建立應收賬款年度清查制度，建立應收賬款管理的責任清查制度，及時清理債權債務，對長期拖欠的債權，要特別注意債權的法律時效。
5、 利潤分配是根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，合理確定企業(yè)的分配原則，制定具體的分配方案，通過合理分配收益，來處理和協(xié)調企業(yè)與國家、集體、個人之間的關系。同時，還要對企業(yè)的財務狀況、經營成果，進行綜合分析和評價，為領導決策提供依據。
二、財務管理對經營活動控制和監(jiān)督
財務管理對經營活動控制和監(jiān)督，在施工企業(yè)表現(xiàn)為對施工項目成本費用的控制和監(jiān)督施工項目成本費用控制是否有效，直接影響企業(yè)財務狀況和經營成果。工程施工成本一般比較高，各種物資、材料費用占工程總成本比例比較高。因此，必須有效控制材料費用的支出，這對降低工程總成本，提高經濟效益至關重要。施工企業(yè)耗用材料種類較多，除主要用于工程主體施工的鋼筋、水泥、木材外，還有用于臨時設施、福利設施建設的其他非主體工程的耗費，因此一定要建立健全對工程材料物資的管理，嚴格把好材料采購、材料入庫、材料管理，材料出庫、材料耗用五關，做到材料采購必須有計劃，質量必須有保證，管理有辦法，消耗有定額。材料消耗不得超過內部消耗定額，對超出定額的一定要查明原因，分清責任，進行獎罰。根據施工進度計劃合理安排材料的使用，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度使用量的對比數據；抓好工程質量，避免材料不必要的浪費和損耗；對于周轉材料如模板、擋板、架料、枕木等要及時回收、整理，使用完畢應及時退場，以便下一工號使用，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而 降低成本。
三、 提高財務人員的素質
關鍵詞：建筑企業(yè) 人才強企 綜合素質
隨著我國市場經濟的繁榮發(fā)展，各類建筑企業(yè)也得到了前所未有的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)之間的競爭，就是人才的競爭，尤其是對于新興的中小型建筑企業(yè)來講，他們對于相對實力以及較弱，抗壓能力差，因此優(yōu)秀的人才對于他們來講是至關重要的。
一、建筑企業(yè)人才的重要性
對于建筑工程來講，質量是企業(yè)生存的基礎。引進優(yōu)秀工程管理方面的優(yōu)秀人才，以完善科學、高效的工程部成員，可以在施工中有效的控制工程質量、工程進度等問題，保障項目工程按時交付使用。同時，建筑企業(yè)引進優(yōu)秀的人才，加強對人才的管理和使用，可以使企業(yè)在項目的各個環(huán)節(jié)，減少成本的投入，節(jié)約工程造價，以獲得經濟利益最大化。質量和造價應當是建筑企業(yè)最為關注的問題，提高質量和降低造價，是提高建筑企業(yè)核心競爭力的有效措施，也是使企業(yè)在激烈的競爭中能夠取得長遠發(fā)展的基礎條件。另外，隨著建筑行業(yè)整體上的不斷規(guī)范化，國家相關部門已經加強了建筑企業(yè)資質的管理，提高了企業(yè)進入市場的門檻，而優(yōu)秀的人才正是施工企業(yè)申報資質，進入市場的重要準入條件。企業(yè)要申報高一等級的資質，進入高一層次的發(fā)展，就必須具備相應的工程技術人員、經濟管理人員、建造師人數。因此，建筑施工企業(yè)必須高度重視人力資源管理，增強人才競爭優(yōu)勢，在企業(yè)發(fā)展的同時，盡可能的為員工提供寬闊的自我發(fā)展平臺，創(chuàng)造企業(yè)與人才共同發(fā)展的條件，這樣才能適應建筑行業(yè)競爭和發(fā)展的需要。
二、 建筑施工企業(yè)人才管理存在的問題
1. 綜合性人才稀缺
建筑市場的高速發(fā)展，建筑企業(yè)之間的競爭越來越激勵，這也對企業(yè)員工的工作效率，企業(yè)的綜合性人才、高端人才提出了新的要求和考驗。在過去傳統(tǒng)的建筑企業(yè)中，企業(yè)管理人員多為一些現(xiàn)場施工經驗豐富，綜合素質較弱的“老師傅”，他們由于年代的限制，多數都不懂電腦、CAD繪圖以及工程預算等現(xiàn)代化施工技術。這種情況是我國建筑行業(yè)發(fā)展中的一個階段性問題，新的建筑環(huán)境下，要求企業(yè)管理人員不光要懂施工，更要具有節(jié)能環(huán)保意識、企業(yè)成本控制、施工管理及組織等綜合性經驗，才能推動企業(yè)以及整個建筑行業(yè)的發(fā)展。
2.建筑企業(yè)人才流動性大
建筑企業(yè)人才流動是一個普遍的現(xiàn)象。首先，從建筑行業(yè)本身來講，建筑企業(yè)作業(yè)范圍不固定，企業(yè)承接的工程項目可能在全國各地哪都有，而且多為野外作業(yè)，周圍交通環(huán)境較差。加上建筑企業(yè)夏季施工較早，一些地區(qū)通常都實行早6晚6的作息時間，以上這些客觀因素是造成企業(yè)人員流動性大的重要因素。如果再加上企業(yè)本身的原因，如施工企業(yè)施工期間沒有正常的休息日，沒有額外的駐外補貼，不給員工辦理保險等福利，這就更進一步加大了人員的流動性。
3. 人才培養(yǎng)觀念上的誤區(qū)
我國建筑行業(yè)對于人才管理方面普遍重視程度不夠。企業(yè)老板只看到了給員工支付的薪水，沒有考慮到提高員工的整體素質，實際上實在為企業(yè)服務這一實質性問題。認為花錢雇人來是工作的，對于員工的技能培訓、身心發(fā)展以及社會實踐等活動沒有重視起來，這就造成了本來枯燥的建筑工程環(huán)境中，員工長期處于壓抑的狀態(tài)，工作不順心也無法和外界保持正常的交流，這樣就造成了思維活躍的員工對于工作環(huán)境有各種各樣的想法。還有的企業(yè)，采取壓工資以試圖減少離職現(xiàn)象；不支持企業(yè)高中層管理人員參加高層次的培訓工作等，生怕企業(yè)中優(yōu)秀的人才跳槽，這種怪象正是企業(yè)人才培養(yǎng)上的重大誤區(qū)。人才離職正說明了企業(yè)存在問題，不能留住人才，作為企業(yè)管理人員，應當從企業(yè)自身尋找解決的措施，而不是采取壓制員工的措施來留住人才，這樣只能讓更多的人才選擇離開。
三、 實現(xiàn)“人才強企”的措施
“人才強企”戰(zhàn)略，是指利用建筑企業(yè)人才管理的一些措施，充分調動人員工作的的積極性，使得員工有為自己工作的心態(tài)，提升人的綜合素質，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和人的發(fā)展二者之間的統(tǒng)一，具體措施應從以下幾個方面著手：
1.關注人才身心健康，創(chuàng)造寬松環(huán)境
建筑施工環(huán)境多數枯燥、乏味，尤其是對長期駐外的員工，企業(yè)首先要重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力，尊重和關心人才。多為員工提供創(chuàng)新活力和創(chuàng)造的熱情，使他們能有盡情發(fā)揮的空間，激發(fā)員工的主人翁意識和創(chuàng)業(yè)激情，培養(yǎng)人才的企業(yè)歸屬感，把個人發(fā)展、企業(yè)發(fā)展目標和社會需要有機結合起來，促進員工和企業(yè)的共同進步。其次，采用互動、反饋以及溝通等方式，為員工提供一個實現(xiàn)尊嚴和自我價值的載體，使人才能有效地表達自己的想法，提高員工之間團結合作的效率以為企業(yè)服務。同時，也要通過有效的溝通，了解和尊重員工的個性發(fā)展，不能單純要求紀律上的一致，要營造出寬松的工作環(huán)境和氣氛，才能充分挖掘出每個人的潛質和特長。
2. 開展教育培訓以強化人才隊伍
在員工的教育培訓方面，首先要通過理論結合實際，短期與長期培訓相結合的模式，營造出濃郁的學習工作化、工作學習化、學習成果化氛圍，不斷提升員工的業(yè)務技能和技術水平。其次，根據建筑企業(yè)經營的實際需要，拓寬培訓教育內容，創(chuàng)新培訓教育方法，增強培訓教育效果，并將職工培訓教育工作和技能競賽緊密結合起來，不斷提高職工的學習能力、適應能力、創(chuàng)新能力，同時突出對技術員工和工程經理等一線職工的培訓教育，努力打造一支結構合理、技術高超、思維創(chuàng)新的技術型、復合型、知識型的企業(yè)職工隊伍。再次，堅持傳統(tǒng)建筑行業(yè)中“師傅帶徒弟”的模式，對于重點技術崗位和緊缺的工種，通過選擇名師和有培訓價值的學徒，明確具體的幫學內容和目標，強化專業(yè)技術的傳承和延續(xù)，培養(yǎng)和造就一批掌握絕技絕活的員工，加快人才結構從專業(yè)技術型向綜合型人才的轉變。
3. 實行目標管理，制定科學的考核系統(tǒng)
建筑企業(yè)人才的管理，需要建立績健全的效考核體系，以對員工的工作狀態(tài)進行考評。首先，可以對高層員工實行資產經營責任制、對中層實行生產經營承包責任制、對職能部門實行目標管理、對項目部實行目標成本責任制的考核辦法。其次，對于各層次的目標設定要科學、可操作，能抓住關鍵績效指標。其中對公司、分公司這一層次考核要與產值、承接任務量、利潤、資金回收率、技術創(chuàng)新、質量、安全、文明施工等指標掛鉤，項目部這一層次要與成本、資金回收率、技術創(chuàng)新、進度、質量、安全、文明施工等指標掛鉤。對職能部門、班組能量化的盡量量化，不能量化的要細化，可將管理要求、布置任務作為考核內容。第三，合理確定各層次的考核頻次，對公司、分公司一般實行年度責任承包考核，對項目部實行月度、關鍵節(jié)點、完工考核。對職能部門實行月度、季度、年度考核。四是考核時要通過述職、審計、查閱相關資料等方法，力求信息對稱，各績效指標考核要客觀公正，有說服力，根據考核情況確定考核結果，將其與員工的薪酬掛鉤，獎優(yōu)罰劣。
結語：
人才的培養(yǎng)是建筑企業(yè)管理中的一項重要任務，隨著建筑市場競爭的加劇，對于優(yōu)秀人才的需求也越來越明顯，這也是制約著一些中小型建筑企業(yè)發(fā)展的客觀因素。
參考文獻：
[1].程建偉，淺談實施人才強企戰(zhàn)略的途徑和方法[J].資治文摘，2010年05期。
論文摘要：文章分析了施工企業(yè)設備管理存在問題，提出施工企業(yè)設備管理的完善策略。
引言
施工企業(yè)將機械裝備作為競爭市場、持續(xù)發(fā)展的一種重要投資和生產力的觀念已在業(yè)內達成了共識，但機械綜合管理水平如何跟上機械裝備水平快速增長步伐的問題卻還沒有得到認真的應對。市場告訴我們，要發(fā)揮好機械設備在建筑施工中的作用和效率，使其創(chuàng)造更多的價值，則必須加快機械設備管理體制的改革和探索，全面落實設備壽命周期的系統(tǒng)管理，切實提高設備的綜合管理水平?；诖?，當前對施工企業(yè)設備管理問題進行探討具有重要意義。
1 施工企業(yè)設備管理存在問題
1.1 管理機構不健全，管理制度不完善
1.1.1 在施工過程中，工程項目往往點多線長，設備、人員調動頻繁，而施工企業(yè)卻普遍存在著管理班子不全，人員力量薄弱等現(xiàn)象。因錯誤地認為機械設備管理是施工現(xiàn)場的事，管理部門與基層單位只局限于個別業(yè)務上的聯(lián)系，以致盲目地精簡機構、壓縮甚至取消設備管理機構及管理人員，或將其工作職能并入其他部門兼管。由此必然導致管理層與操作層之間上下脫節(jié)，出現(xiàn)誰也不管的局面，設備管理工作很難實施。
1.1.2 相當一部分施工企業(yè)仍缺乏完整、嚴格的機械設備管理制度，對機械設備的臺賬、技術資料檔案的建立等工作尚未完善，管理上作無章可循、管理無序，有的企業(yè)甚至在購買了新設備后，沒有及時或根本不入賬，造成管理工作相當被動，設備糊涂使用，嚴重的甚至造成國有資產的流失。
1.2 機械設備的使用與保養(yǎng)相互脫節(jié)
1.2.1 目前大多數施工企業(yè)雖然都實行定人定機制度，即每個操作人員固定使用一臺機械設備，但卻忽略了定人保養(yǎng)制度，沒有把機械設備維修保養(yǎng)的各項規(guī)章制度明確落實到個人。正因為如此，操作人員往往只是“包用不包修”，維修人員也是馬虎應付了事，每當機械設備出現(xiàn)故障，操作人員與維修人員往往互相推卸責任。這樣，不但影響了產量、質量，也增加了維修費用和運轉費用，降低了設備的使用壽命。
1.2.2 不少項目負責人只考慮眼前利益，沒有從長遠打算，短期行為嚴重，只注意產值與效益掛鉤，在設備管理使用上表現(xiàn)為“重用輕管”，為了趕工期、搶進度，而不惜拼設備，造成機械設備常常處于超負荷狀況工作，或帶“病”作業(yè)，甚至違章操作，其結果是該工程項目完下后，機械設備嚴重磨損老化，而調運到新工程需花費大量的精力與費用進行整修，造成施工工期貽誤，項目部之間在維修費用上互相推諉，固定資產無形流失。
1.3 設備維修“滯后”，浪費嚴重
1.3.1 由于目前大部分施工企業(yè)還未能有效地實行點檢制度等保養(yǎng)措施，設備維修管理往往局限丁“事后維修”，“預防維修”意識不夠，對設備的故障及劣化現(xiàn)象來能早期發(fā)覺、早期預防、早期修理，以致造成人力、物力、財力不必要的浪費。
1.3.2 施工企業(yè)機械設備“浪費維修”的現(xiàn)象也十分嚴重，個別維修人員為了貪圖方便，對一些仍有很大修復價值的舊件不加以修復利用，任憑其主觀隨意地報廢，更有甚者，不考慮其它設備的整體性能，采取“拆東墻補西墻”的做法，得過且過，只要機械能動就交差了事，結果也只會是事倍功半。
2 施工企業(yè)設備管理的完善策略
2.1 實行現(xiàn)行體制與創(chuàng)新體制并行的設備管理“雙軌制”
當前施工企業(yè)走現(xiàn)行體制與創(chuàng)新體制并行的“雙軌制”較為合適。所謂“雙軌制”，即將現(xiàn)行的設備分級管理體制與成立租賃公司體制相結合，組建內部區(qū)域性機械設備租賃市場，實行部分設備的租賃使用。這里的“區(qū)域”與“部分”，即總體上暫不改變現(xiàn)行施工企業(yè)機械設備租賃站，集中部分大中型通用性施工機械或項目新增施工設器實行租賃使用，租賃站在行政上隸屬所在施工指揮部(項目經理部)，并對指揮部(項目經理部)實行經營承包責任制，實行指揮部領導的獨立核算。
2.2 重新構建與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的設備管理指標體系
企業(yè)的設備管理是一個系統(tǒng)工程，同時又是企業(yè)管理這個大系統(tǒng)中的重要組成部分，提高設備的技術經濟指標，要著眼于系統(tǒng)的贛體協(xié)調發(fā)展，并與貫徹ISO9000標準相結合。設備管理指標體系是反映設備運用和管理水平的信息。以往的設備管理考核指標，如“設備完好率”、“利用率”、“紅旗設備率”、“事故損失率”等，雖然能在一定程度上反映一個企業(yè)的設備管理水平，但不容易把設備管理與企業(yè)管理的最高目標結合起來，形成一個有機的整體。為此，必須重新構建與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的設備管理指標體系。
2.2.1 建立真正反映設備運用狀況的設備統(tǒng)計指標，真實有效地反映設備的投入產出情況和設備對企業(yè)市場競爭的貢獻能力，如設備的有效工作時間、停機時間、故障時間、生產效率、生產量等；
2.2.2 建立設備技術狀況評價指標，包括堤備完好率、故障率、可利用率等：
2.2.3 建立設備維修管理評價指標，包括維修時間、維修次數、維修人員丁時利用率與維修質量等；
2.2.4 建立以追求設備壽命周期費用最低為目的的設備壽命周期費用統(tǒng)計與評價指標，對設備成本進行統(tǒng)計分析；
2.2.5 要建立設備保值增值評價指標，包括設備新度系數、設備凈值計算與分析等，以科學地評價企業(yè)經營者任職期間設備管理水平和設備資金投入情況。
2.3 加強機械設備管理人員隊伍建設
全面提升設備管理水平，要牢固樹立“人才資源是企業(yè)第一資源”的思想，建立起有利于優(yōu)秀設備管理人才脫穎而出、才盡其用的選人用人機制，努力營造吸引人才、用好人才的良好環(huán)境。
2.3.1 建立一支穩(wěn)定的設備管理隊伍。通過提高待遇，加強對設備管理人才的引進力度，以經濟手段吸引優(yōu)秀人才加入設備管理隊伍。通過開展“紅旗設備競賽”等多種活動，評選優(yōu)秀設備管理人員，增強員丁的責任感和敬業(yè)精神，以事業(yè)上的成就感留住人。
2.3.2 加大對設備管理人才的培養(yǎng)力度。促使他們成為既懂專業(yè)，又懂現(xiàn)代管理、富有創(chuàng)新精神和進取意識的復合型人才。要盡快建設一支層次分明、結構合理、定位準確，適應市場經濟和現(xiàn)代企業(yè)制度需要的設備管理隊伍。培養(yǎng)一批專業(yè)知識扎實、工作能力強的設備維修隊伍。努力造就一支愛崗敬業(yè)、無私奉獻、業(yè)務熟練的設備操作隊伍。
2.4 加強設備管理的信息化建設
如何把施上機械設備從選型、配套到使用維修等全過程管理好，使其發(fā)揮應有性能，取得最佳經濟效益，是施工組織者最關心的問題之一。把計算機技術引入到施工機械的管理中，可以改變目前各施工企業(yè)一直沿用的傳統(tǒng)的管理方式，大大提高管理的效益，實現(xiàn)對機械設備的動態(tài)管理。目前施工企業(yè)的機械設備是屬于哪個單位就只能在那個單位相對較小的范圍內使用。而由于施工生產各階段工程任務的不同，便導致一部分設備的閑置。于是便會出現(xiàn)同一集團公司內，A分公司大量閑置某種設備，但是B分公司卻在大量購置同種設備，菜一設備在購置后沒用幾次就長時間封存等。這些狀況都大大制約了企業(yè)的發(fā)展，也無法發(fā)揮施工企業(yè)的集團優(yōu)勢。為此，企業(yè)應大力加強設備管理的信息化建設，加強設備網絡化管理，及時地傳輸設各信息，并對設備信息進行分析、歸納、整理，從而可對設備進行合理的宏觀調劑。
3 結語
施工企業(yè)從保證設備投資效益、發(fā)揮機械功效、滿足施工需要、創(chuàng)造更多價值的觀念出發(fā)，建立、健全自己的機械管理體系，切實抓好設備壽命周期全過程管理。
參考文獻