時(shí)間：2023-07-06 16:28:22
導(dǎo)語(yǔ)：在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
【關(guān)鍵詞】跨國(guó)公司 本土化 建議
中圖分類號(hào)：F421.35 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2013.12.166
一、跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略內(nèi)涵及意義
（一）跨國(guó)公司本土化內(nèi)涵
本土化，簡(jiǎn)而言之就是入鄉(xiāng)隨俗。而跨國(guó)公司的本土化就是指在跨國(guó)公司進(jìn)入東道國(guó)的本土市場(chǎng)后，為了適應(yīng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展，成為當(dāng)?shù)鼐哂刑厣慕?jīng)濟(jì)實(shí)體，進(jìn)而努力融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)體系的一種發(fā)展戰(zhàn)略?？鐕?guó)公司本土化主要是跨國(guó)公司將自身的生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷等方面融入當(dāng)?shù)匚幕倪^(guò)程?？鐕?guó)公司本土化的核心在于跨國(guó)公司不以商家的習(xí)慣和偏好為標(biāo)準(zhǔn)，而是將消費(fèi)者的習(xí)慣、偏好和需求作為生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和日常管理活動(dòng)的核心；與此同時(shí)，跨國(guó)公司的規(guī)范也必須隨著顧客需求的變化而相應(yīng)變化。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，世界已經(jīng)步入經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，越來(lái)越多的公司走上了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路。
（二）跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的意義
雖然越來(lái)越多的公司走上了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路，并在世界各國(guó)各地區(qū)設(shè)立子公司，成為頗具實(shí)力的跨國(guó)公司。但是，在實(shí)踐中，所有希望通過(guò)海外投資來(lái)獲取高額回報(bào)的跨國(guó)公司都不可忽視的一個(gè)問(wèn)題是：如何在國(guó)家、民族、社會(huì)、制度和語(yǔ)言差異巨大的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)良好的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)?？鐕?guó)公司可以無(wú)視以上差異，在世界各國(guó)各地都照搬母公司的全套經(jīng)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式，但毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于大多數(shù)跨國(guó)公司而言，這種做法是行不通的、不可取的。因?yàn)榭鐕?guó)公司要實(shí)現(xiàn)海外成功經(jīng)營(yíng)這一目標(biāo)，就必須在東道國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中熟悉當(dāng)?shù)氐母鞣N社會(huì)環(huán)境。所以，跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略意義在于是否能滿足不同國(guó)家或地區(qū)消費(fèi)者消費(fèi)偏好的差異；是否可以滿足營(yíng)銷渠道的差異；是否可以獲得替代產(chǎn)品及產(chǎn)品調(diào)整的需要；是否可以更好地滿足適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的需要及東道國(guó)政府的政策性規(guī)劃。
二、跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)的原因探析
跨國(guó)公司為了更好地實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略目標(biāo)和利益最大化的目標(biāo)，所以采用了本土化的策略。以下將從跨國(guó)公司的外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面來(lái)論述跨國(guó)企業(yè)本土化的原因。
（一）外部原因
1. 滿足外部文化環(huán)境差異的需要
文化差異是構(gòu)成消費(fèi)者的需求差異和偏好差異的一個(gè)重要原因?？鐕?guó)公司在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)全球化的同時(shí)，勢(shì)必會(huì)面對(duì)不同的社會(huì)文化、企業(yè)文化、價(jià)值觀念以及語(yǔ)言等方面的差異，這些差異對(duì)跨國(guó)公司融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)環(huán)境帶來(lái)很大的阻礙。在國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)必須對(duì)東道國(guó)的文化環(huán)境進(jìn)行了解，分析不同環(huán)境因素對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買行為的影響，在此基礎(chǔ)上制定出適合東道國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品生產(chǎn)方案、營(yíng)銷策略、銷售計(jì)劃等，以適應(yīng)不同的消費(fèi)需求和偏好，以免造成文化沖突，實(shí)現(xiàn)與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?，促進(jìn)管理變革。
2.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。
在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中，公司往往面臨著如匯率、利率、通貨膨脹、國(guó)有化及政治動(dòng)蕩等經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)。例如，當(dāng)跨國(guó)公司由于規(guī)模經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)容量的限制，被封閉在一個(gè)小的區(qū)域，導(dǎo)致其抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，各種政治和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)可能給公司帶來(lái)沉重的打擊。而如果跨國(guó)公司對(duì)海外子公司的經(jīng)營(yíng)管理、人力資源、文化等方面實(shí)行本土化，將投資分散于不同國(guó)家的企業(yè)，那么，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將不受某一國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)蕭條、資源短缺、政治變動(dòng)的影響，有效的將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了不同地區(qū)。所以，本土化戰(zhàn)略的實(shí)施，將有助于減少在東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)和政治風(fēng)險(xiǎn)。
3. 資源在全世界優(yōu)化配置的需要。
本土化戰(zhàn)略是跨國(guó)公司全球化的一個(gè)階段性的實(shí)施工具和手段，實(shí)施本土化是為了使跨國(guó)公司的海外子公司更好的存活并發(fā)展起來(lái)，從而形成跨國(guó)公司的全球布局?？鐕?guó)公司在任何一個(gè)海外市場(chǎng)的本土化戰(zhàn)略都是其全球化戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分之一，著眼全球、立足當(dāng)?shù)厥沁M(jìn)行全世界資源優(yōu)化配置的兩個(gè)基點(diǎn)。因此，跨國(guó)公司只有高度融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，充分利用東道國(guó)的資金、技術(shù)和人力等資源，真正植根于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，同時(shí)又領(lǐng)先于本土企業(yè)，才能更清楚地認(rèn)識(shí)全球市場(chǎng)，對(duì)各類資源進(jìn)行調(diào)配，以實(shí)現(xiàn)物盡其用、利潤(rùn)最大化及全球性的資源優(yōu)化配置的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
（二）內(nèi)部原因
1.降低綜合成本的需要。
跨國(guó)公司實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)最根本的原因是要降低成本，而跨國(guó)公司的母國(guó)大多是發(fā)達(dá)國(guó)家，其勞動(dòng)力、原材料等成本價(jià)格都頗高。因此，跨國(guó)公司的海外子公司在當(dāng)?shù)貙?shí)行經(jīng)營(yíng)本土化，可以幫助跨國(guó)公司利用當(dāng)?shù)赜斜容^優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)降低人力成本、生產(chǎn)成本、物流成本以及管理成本等目標(biāo)，來(lái)提高企業(yè)的綜合效益，增加企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，以便于獲得更大利潤(rùn)。
2.滿足不同消費(fèi)群體需求。
各行各業(yè)在不同國(guó)家和地區(qū)都有著不同的特點(diǎn)和性質(zhì)，同時(shí)許多產(chǎn)品和服務(wù)也具有很強(qiáng)的國(guó)別性或區(qū)域性?？鐕?guó)公司只有滿足多元化的消費(fèi)需求，才能在東道國(guó)市場(chǎng)占有一席之地并發(fā)展壯大。因此，跨國(guó)公司在東道國(guó)實(shí)行經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)時(shí)，先要考慮到東道國(guó)消費(fèi)需求、消費(fèi)能力、消費(fèi)偏好等因素，滿足多種消費(fèi)者的需求，使當(dāng)?shù)鼐用駨男睦砩舷冉o予接受，有利于產(chǎn)品更快更好地打入東道國(guó)市場(chǎng)。最典型的案例是微軟公司的辦公軟件，內(nèi)容和功能都是一樣的，但是，在其他東道國(guó)均采用本土的語(yǔ)言文字。
3.營(yíng)銷系統(tǒng)的需要。
沒(méi)有自己的營(yíng)銷渠道是跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最大的障礙。在國(guó)際市場(chǎng)上，由于資金有限，跨國(guó)公司將首先考慮在東道國(guó)利用現(xiàn)有中間商渠道，經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)的銷售，消除與當(dāng)?shù)卣?、?dāng)?shù)厣鐣?huì)、當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的隔膜，從而快速開(kāi)拓市場(chǎng)，既節(jié)省了人力，物力和財(cái)力投資，同時(shí)也建立了自己的銷售機(jī)構(gòu)，降低了風(fēng)險(xiǎn)，贏得了市場(chǎng)時(shí)效。此外，不同國(guó)家，不同的分銷渠道，定價(jià)、產(chǎn)品定位、廣告等有很大的區(qū)別，這也是實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要原因。
三、跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀
跨國(guó)公司之所以積極的加大本土化進(jìn)程，是基于前文所述跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)本土化的原因，即以達(dá)到其利潤(rùn)最大化的目的。然而，實(shí)施本土化各種手段仍有很多缺陷與不足。下文將從人力資源、文化、營(yíng)銷等本土化方面論述跨國(guó)公司本土化的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。
（一）文化本土化現(xiàn)狀
自從跨國(guó)公司出現(xiàn)以來(lái)，便存在著內(nèi)在文化差異問(wèn)題和外部文化差異問(wèn)題。內(nèi)部文化差異包括價(jià)值觀不同、思維方式不同以及對(duì)于公司管理的理解不同；外部文化差異就是跨國(guó)公司所面臨的東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境，主要包括東道國(guó)的國(guó)情、政策以及消費(fèi)群體。
有學(xué)者通過(guò)研究證實(shí)：導(dǎo)致在東道國(guó)子公司出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤的最主要原因之一是“跨文化管理沖突”。例如中西文化，其差異所帶來(lái)的障礙主要表現(xiàn)為跨國(guó)公司無(wú)法準(zhǔn)確把握中國(guó)的價(jià)值觀、思維方式和消費(fèi)群體心理， 致使公司外部的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜化，從而增加了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的難度。在公司決策過(guò)程中， 跨國(guó)公司習(xí)慣于依照其母國(guó)文化模式下形成的思維角度去分析和解決在東道國(guó)市場(chǎng)上面臨的問(wèn)題， 習(xí)慣將在其母國(guó)市場(chǎng)上取得成功的經(jīng)營(yíng)手段照搬使用， 忽略了外部文化環(huán)境的差異可能導(dǎo)致這種管理方式在東道國(guó)市場(chǎng)上無(wú)效甚至產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。此外，東道國(guó)的國(guó)情、政府政策以及消費(fèi)群體也是跨國(guó)公司文化本土化亟待解決的問(wèn)題。
（二）營(yíng)銷本土化現(xiàn)狀
跨國(guó)公司在東道國(guó)的本土化營(yíng)銷過(guò)程中往往因?yàn)樵谡J(rèn)識(shí)上的誤區(qū)， 導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效益不良。例如在中國(guó)市場(chǎng)上， 本土化程度不夠主要表現(xiàn)在推出的產(chǎn)品不適合中國(guó)消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求， 中國(guó)13 億人口中80%是農(nóng)民， 真正高收入的消費(fèi)者并不多， 而現(xiàn)實(shí)情況是很多跨國(guó)公司對(duì)于其商品制訂的價(jià)格偏高， 很難得到中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)同。
在商業(yè)行為過(guò)程中，有些生產(chǎn)廠商會(huì)直接或間接地針對(duì)不同的客戶有意無(wú)意的采用不同的營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)或營(yíng)銷行為方式， 即營(yíng)銷歧視。例如化妝品SK -II的質(zhì)量問(wèn)題、肯德基的蘇丹紅事件、強(qiáng)生系列嬰兒用品中的有害物質(zhì)等， 均揭示了這些跨國(guó)公司的不良商業(yè)行為。因營(yíng)銷歧視給跨國(guó)公司帶來(lái)的后果是直接影響了這些品牌產(chǎn)品的銷售、品牌形象和口碑聲譽(yù)。而且由于一些跨國(guó)企業(yè)在解決這些問(wèn)題上并不注重效率， 同樣會(huì)帶來(lái)不可避免的麻煩， 同時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品的信譽(yù)度降低。
四、跨國(guó)公司實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的建議
（一）人力資源本土化方面
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在推行人力資源本土化戰(zhàn)略時(shí)，必須找準(zhǔn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題并制定相應(yīng)解決對(duì)策，才能贏得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)發(fā)展。
1.母公司價(jià)值觀創(chuàng)新繼承化。
創(chuàng)新繼承母公司價(jià)值觀（提升子公司與母公司的價(jià)值觀匹配水平和提升個(gè)人與企業(yè)的價(jià)值觀匹配水平）是貫徹執(zhí)行母公司價(jià)值觀的有效辦法。
所謂提升子公司與母公司的價(jià)值觀匹配水平就是通過(guò)搭建制度平臺(tái)（母公司外派高層管理者的主導(dǎo)作用以及在東道國(guó)當(dāng)?shù)卣衅傅母邔庸芾碚叩妮o助作用）來(lái)傳承母公司價(jià)值觀和文化管理變革（子公司在繼承母公司價(jià)值觀的同時(shí)也要根據(jù)子公司地域文化等具體情況對(duì)母公司價(jià)值觀與日俱進(jìn)地、因地制宜地加以創(chuàng)新而形成獨(dú)特的子公司價(jià)值觀）來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀從母公司到子公司的自上而下的執(zhí)行完成；所謂提升個(gè)人與企業(yè)的價(jià)值觀匹配水平就是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)需適當(dāng)了解當(dāng)?shù)貑T工價(jià)值觀情況，在聘用以后加大對(duì)員工價(jià)值觀培訓(xùn)力度，使企業(yè)擁有并保持高度忠誠(chéng)的人力資源隊(duì)伍。
2.人力資源本土化進(jìn)程穩(wěn)步化。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在落實(shí)人力資源本土化行動(dòng)中，要信任和依賴東道國(guó)員工，穩(wěn)步推進(jìn)本土化進(jìn)程。理性把握人力資源本土化的速度和人力資源本土化的層次是處理好穩(wěn)步推進(jìn)人力資源本土化進(jìn)程問(wèn)題的兩大法寶。
人力資源本土化速度（放權(quán)）常規(guī)需要三到五年。在海外子公司建立之初，為了轉(zhuǎn)移技術(shù)和管理，塑造特定的經(jīng)營(yíng)模式，一般向東道國(guó)派遣許多人員。但隨著子公司在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟，在當(dāng)?shù)刂饾u積累經(jīng)驗(yàn)并有能力自主經(jīng)營(yíng)時(shí)，逐步把一些重要職位讓給當(dāng)?shù)厝耍浞职l(fā)揮當(dāng)?shù)厝说闹腔酆筒拍?，促進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)發(fā)展，但這需要一個(gè)過(guò)程，不能過(guò)慢或過(guò)急。
跨國(guó)公司最好把重要的地區(qū)總部、研發(fā)中心、設(shè)計(jì)中心等也安置在東道國(guó)，提高管理人員、研發(fā)人員的本土化層次水平。海外子公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子要盡可能地由當(dāng)?shù)厝私M成，視公司需要可在高層管理職位保留較小比例的母國(guó)人員，中層管理者和一般員工則為當(dāng)?shù)厝恕９窘?jīng)營(yíng)決策的責(zé)任和權(quán)力相應(yīng)合理地轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)厝耸种?，以推進(jìn)職務(wù)當(dāng)?shù)鼗凸芾懋?dāng)?shù)鼗?，激發(fā)當(dāng)?shù)貑T工的工作熱情，穩(wěn)定職工隊(duì)伍?？鐕?guó)公司在東道國(guó)人力資源本土化進(jìn)程中要根據(jù)各個(gè)時(shí)期不同的人力資源需求，安排適當(dāng)?shù)娜诉x。
（二）文化本土化方面
1.加大企業(yè)文化本土化進(jìn)程， 促進(jìn)文化融合
在跨國(guó)公司內(nèi)部， 外派員工和本土的員工之間由于各自不同的文化背景、價(jià)值觀、思維方式和行為模式， 企業(yè)內(nèi)部容易產(chǎn)生溝通困難和誤解沖突的狀況，所以加強(qiáng)企業(yè)文化本土化進(jìn)程是處理文化沖突， 實(shí)現(xiàn)跨文化管理的重要手段。跨國(guó)公司應(yīng)立足于新的環(huán)境， 在公司內(nèi)形成共同的價(jià)值觀，創(chuàng)造出新的企業(yè)文化， 并使之與中國(guó)的社會(huì)文化背景和公司的現(xiàn)實(shí)環(huán)境相適應(yīng)。
2.加快其他活動(dòng)本土化速度， 輔助促進(jìn)文化融合。
除加大文化本土化本身進(jìn)程之外， 加快跨國(guó)公司在東道國(guó)的研發(fā)、采購(gòu)、資本運(yùn)作、人力資源、產(chǎn)品服務(wù)等本土化進(jìn)程也是輔助促進(jìn)文化融合進(jìn)度的良方。例如，采購(gòu)本土化利于迎合中國(guó)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的民族感情和消費(fèi)習(xí)慣；營(yíng)銷管理本土化通過(guò)委托當(dāng)?shù)刂虚g商銷售商品， 這樣可以迅速消除母國(guó)與東道國(guó)文化隔閡， 獲得中間商特有的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)關(guān)系；資本運(yùn)作、人力資源、產(chǎn)品服務(wù)等商業(yè)活動(dòng)的本土化， 有助于跨國(guó)公司與東道國(guó)政府、金融機(jī)構(gòu)、本土企業(yè)、消費(fèi)者等利益相關(guān)體之間良好社會(huì)關(guān)系的構(gòu)建， 更有助于獲得消費(fèi)者的信任。此外， 跨國(guó)企業(yè)在選擇戰(zhàn)略合作伙伴、構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的過(guò)程中亦要格外關(guān)注聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)文化的兼容性， 主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略盟友的本土化，兼容當(dāng)?shù)仄髽I(yè)， 從而兼容當(dāng)?shù)匚幕?/p>
只有正確認(rèn)識(shí)和了解文化差異，正視它的存在并促進(jìn)文化融合，在充分適應(yīng)企業(yè)本土競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，努力設(shè)立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，讓企業(yè)內(nèi)部的員工認(rèn)同和追求超越文化差異為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，才是解決文化差異問(wèn)題的有效途徑。
五、結(jié)論及啟示
當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化日益推進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)中扮演著越來(lái)越重要的角色。為了在全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中成為領(lǐng)先者，世界各國(guó)的跨國(guó)公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不斷地調(diào)整其發(fā)展戰(zhàn)略，以更好地適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的全球經(jīng)濟(jì)。本文從人力資源本土化、文化本土化、營(yíng)銷本土化等方面進(jìn)行了深入地探討，并給出解決這些負(fù)面影響的幾點(diǎn)建議，以期更好地實(shí)現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)發(fā)展壯大。
改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)已經(jīng)成為世界上最具吸引力的新興市場(chǎng)，中國(guó)的高速發(fā)展吸引著眾多跨國(guó)公司紛紛來(lái)中國(guó)投資。尤其是中國(guó)加入WTO以后，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投資更是明顯增加。而近10年來(lái)，跨國(guó)公司本土化，尤其是在中國(guó)市場(chǎng)上的本土化將成為跨國(guó)公司生存發(fā)展的必然趨勢(shì)。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)面臨跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的良好機(jī)遇，經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展和中國(guó)加入WTO為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化、開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了有利環(huán)境。因此，本文研究跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不僅使我們了解國(guó)外跨國(guó)公司的發(fā)展形勢(shì)，而且對(duì)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)具有很大的借鑒作用，以實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)由 “東道國(guó)企業(yè)”向“跨國(guó)公司母國(guó)”的轉(zhuǎn)變。
參考文獻(xiàn)
[1] 高蕾.跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略研究與啟示[J].科技風(fēng)，2010.（8）：83-84
[2] 王嘉.淺析跨國(guó)公司本土化發(fā)展策略[J].中國(guó)外資，2012.（15）：68-69
[3] 董諦.跨國(guó)公司本土化營(yíng)銷策略及其對(duì)中國(guó)的借鑒[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2011.（5）：193
[4] 許峰，許敏.跨國(guó)公司在華R&D本土化分析[J].黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2010.（12）：39-40
[5] 汲靜.跨國(guó)公司在華的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其實(shí)施[J].現(xiàn)代營(yíng)銷（學(xué)苑版），2011.（4）：11
[6] 李靜.淺析跨國(guó)公司人力資源本土化[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2010.（7）：68
[7] 譚博仁，趙洋.關(guān)于促進(jìn)跨國(guó)公司的本土化戰(zhàn)略探究[J].中國(guó)商貿(mào)，2011.（35）：218-219
[8] 熊國(guó)祥，.跨國(guó)公司本土化對(duì)中國(guó)企業(yè)的負(fù)面影響及其應(yīng)對(duì)[J].商業(yè)時(shí)代，2011.（21）：81-82
[9] 崔執(zhí)樹(shù).跨國(guó)公司在華投資經(jīng)營(yíng)本土化探析[J].理論探討，2011：82-86
[10] 韓雨楠，劉英俠.對(duì)本土化營(yíng)銷的幾點(diǎn)思考[J].企業(yè)家天地（下半月刊），2010.（4）：212
[11] 汪群，胡江鳳.基于文化視角下的跨國(guó)公司本土化在華戰(zhàn)略研究[J].華東經(jīng)濟(jì)管理，2009.（7）：113-114
[12] 劉云.簡(jiǎn)論跨國(guó)公司本土化過(guò)程中的文化差異問(wèn)題[J].科技資訊，2011.（18）：229-230
[13] 陳艷紅，姜啟軍.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源本土化的問(wèn)題[J].上海海洋大學(xué)學(xué)報(bào)，2012.（5）：924-927
[14] 陳勝藍(lán)，汪彬.跨國(guó)公司實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)[J].上海商學(xué)院學(xué)報(bào)，2010.（1）：31-34
[15] 申建勤.跨國(guó)公司在中國(guó)本土化的戰(zhàn)略研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009.（17）：111
關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)；戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略演進(jìn)
中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
收錄日期：2017年2月7日
一、引言
20世紀(jì)80年代以來(lái)隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)蕩，關(guān)于跨國(guó)企業(yè)如何通過(guò)制定與實(shí)施戰(zhàn)略從而使企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列研究開(kāi)始展開(kāi)。全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化迫使企業(yè)進(jìn)入國(guó)際舞臺(tái)上，成為在兩個(gè)或兩個(gè)國(guó)家以上擁有和控制重大業(yè)務(wù)的跨國(guó)企業(yè)。然而，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略成為了學(xué)術(shù)研究的熱點(diǎn)話題，關(guān)于跨國(guó)企I戰(zhàn)略的研究不計(jì)其數(shù)。因此，本文對(duì)到目前為止有關(guān)跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的研究進(jìn)行總結(jié)與回顧，希望通過(guò)本文的研究介紹跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的演進(jìn)模式以及其對(duì)于管理跨國(guó)企業(yè)的價(jià)值，同時(shí)也希望能夠?yàn)槲覈?guó)的跨國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐者提供在跨國(guó)戰(zhàn)略選擇上的參考建議。
二、跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響因素
戰(zhàn)略是一個(gè)長(zhǎng)期的適應(yīng)于企業(yè)的持續(xù)需要，并能夠根據(jù)不斷變化的環(huán)境條件而進(jìn)行適應(yīng)。企業(yè)最初進(jìn)行FDI以及進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)直接影響著企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)意圖的分類很重要，因?yàn)椴煌囊鈭D反映不同的戰(zhàn)略方向和實(shí)現(xiàn)不同的競(jìng)爭(zhēng)和增長(zhǎng)目標(biāo)。過(guò)去的文獻(xiàn)中識(shí)別了主要的四種動(dòng)機(jī)：
（一）自然資源尋求。自然資源尋求動(dòng)機(jī)的跨國(guó)企業(yè)旨在確保公司的供應(yīng)資源輸入能夠滿足自己在東道國(guó)的生產(chǎn)或?qū)献骰锇榈馁?gòu)買需求。雖然自然資源尋求目的地跨國(guó)經(jīng)營(yíng)可能會(huì)提高公司供應(yīng)的可靠性，從而保護(hù)其當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)地位，它通常不能夠提高公司的資源利用和價(jià)值增加的能力。
（二）市場(chǎng)尋求。市場(chǎng)尋求動(dòng)機(jī)的跨國(guó)企業(yè)旨在加強(qiáng)公司在現(xiàn)有市場(chǎng)的市場(chǎng)份額或開(kāi)拓新的外國(guó)市場(chǎng)。它通常包括對(duì)當(dāng)?shù)刭Y產(chǎn)的收購(gòu)從而在特定市場(chǎng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。需要注意的是市場(chǎng)尋求的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)一般只限于在東道國(guó)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而對(duì)母公司并不會(huì)有很大的影響。
（三）效率尋求。效率尋求的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)往往緊跟市場(chǎng)尋求，通過(guò)在多個(gè)國(guó)外市場(chǎng)的整合操作來(lái)實(shí)現(xiàn)合理化和全球協(xié)同。為了追求效率而進(jìn)行FDI與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，會(huì)擴(kuò)展企業(yè)的中短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但它不從根本上改變一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以提高其長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。
（四）戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求。戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)在本質(zhì)上是探索擴(kuò)張資產(chǎn)，旨在改變企業(yè)的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)地位。戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)主要是收購(gòu)企業(yè)的邊界以外的知識(shí)資源，如技術(shù)、品牌和管理技術(shù)，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)后，企業(yè)整合和利用收購(gòu)的戰(zhàn)略資產(chǎn)創(chuàng)建公司特有的優(yōu)勢(shì)。最終其旨在重建公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)，從而徹底改善其當(dāng)前的知識(shí)基礎(chǔ)和競(jìng)爭(zhēng)地位，通常涉及對(duì)積極和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)行為形成的基礎(chǔ)實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)追趕戰(zhàn)略。總之，相對(duì)于其他跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的意圖，戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求意圖反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是建立其核心競(jìng)爭(zhēng)力和追趕全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。
三、跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的類型
在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)通常要面對(duì)兩種競(jìng)爭(zhēng)壓力：成本降低的壓力和對(duì)當(dāng)?shù)匦枨箜憫?yīng)的壓力。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)講，這兩種壓力是相互沖突的。成本降低的壓力要求企業(yè)通過(guò)將生產(chǎn)活動(dòng)集中于最為有利的地區(qū)，向全球市場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，充分享受區(qū)位經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線所帶來(lái)的利益。然而，由于全球消費(fèi)者有著不同的興趣與偏好、各東道國(guó)的政府要求以及分銷渠道的要求，企業(yè)也面臨著對(duì)當(dāng)?shù)匦枨箜憫?yīng)的壓力。在這一壓力下，使得跨國(guó)企業(yè)提供特制化的產(chǎn)品以及區(qū)別化的營(yíng)銷策略，從而使得生產(chǎn)過(guò)程中有大量的繁復(fù)過(guò)程，無(wú)法實(shí)現(xiàn)成本最低化。由于各跨國(guó)企業(yè)面臨的兩種壓力的不同，其在跨國(guó)戰(zhàn)略的選擇上也不相一致，主要有以下四種戰(zhàn)略：
（一）國(guó)際戰(zhàn)略。采用國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)企業(yè)其實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與創(chuàng)造價(jià)值的核心能力是其具備有價(jià)值的技術(shù)與產(chǎn)品。在各個(gè)東道國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，缺乏其具備的技術(shù)與產(chǎn)品。這種類型的企業(yè)將核心的開(kāi)發(fā)流程集中在本國(guó)進(jìn)行，將其開(kāi)發(fā)的各種產(chǎn)品統(tǒng)一營(yíng)銷與推廣到各個(gè)國(guó)家，從而創(chuàng)造利潤(rùn)。同時(shí)，他們也會(huì)將部分的生產(chǎn)和營(yíng)銷流程建立在有主要業(yè)務(wù)的國(guó)家和地區(qū)，也會(huì)根據(jù)各個(gè)市場(chǎng)的差距制定特定的產(chǎn)品與營(yíng)銷計(jì)劃，但是此種行為的規(guī)模是十分受限的?？鐕?guó)企業(yè)的總部始終需要對(duì)產(chǎn)品的核心開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷過(guò)程掌握最終的控制權(quán)。國(guó)際戰(zhàn)略適用于擁有核心產(chǎn)品或技術(shù)的跨國(guó)企業(yè)，通過(guò)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化而創(chuàng)造價(jià)值，例如像麥當(dāng)勞和寶潔公司都是采取的這類戰(zhàn)略。然而，當(dāng)企業(yè)在面臨的當(dāng)?shù)匦枨箜憫?yīng)壓力大的情況下，采取這一戰(zhàn)略將不太合適。
（二）多國(guó)戰(zhàn)略。采取多國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)企業(yè)核心目的在于能夠最大限度地滿足當(dāng)?shù)匦枨笙鄳?yīng)的壓力。這種類型的跨國(guó)企業(yè)主要的經(jīng)營(yíng)模式也是將在本國(guó)所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)向全球市場(chǎng)上轉(zhuǎn)移，然而與采取國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)企業(yè)所不同的是，它們會(huì)根據(jù)各個(gè)東道國(guó)不同的環(huán)境與情況對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行廣泛的調(diào)整，同時(shí)也會(huì)對(duì)應(yīng)地調(diào)整營(yíng)銷計(jì)劃，使得產(chǎn)品與技術(shù)能夠滿足各個(gè)市場(chǎng)需求。同時(shí)，它們也會(huì)在有主要業(yè)務(wù)的國(guó)家和地區(qū)建立完整的價(jià)值創(chuàng)造流程（包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)與營(yíng)銷），故而這些企業(yè)往往無(wú)法享受到區(qū)位經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線所帶來(lái)的效益，經(jīng)營(yíng)成本相對(duì)較高。因此，多國(guó)戰(zhàn)略適用于面臨當(dāng)?shù)匦枨髩毫^大而成本壓力較小的跨國(guó)企業(yè)。
（三）全球戰(zhàn)略。采用全球戰(zhàn)略的跨國(guó)企業(yè)其盈利的主要方式是通過(guò)享受經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)最大化地降低經(jīng)營(yíng)成本。也就是說(shuō)，它們采用的是低成本戰(zhàn)略。這類跨國(guó)企業(yè)往往將他們的整套價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)集中在少數(shù)最為有利的地區(qū)與國(guó)家進(jìn)行，很少對(duì)其生產(chǎn)的產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行調(diào)整，他們喜歡在全球市場(chǎng)上推行最為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，從而取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大好處。同時(shí)，他們也會(huì)利用自己的成本優(yōu)勢(shì)實(shí)行強(qiáng)制性的定價(jià)策略。目前許多工業(yè)產(chǎn)品行業(yè)的跨國(guó)企業(yè)均采用這一戰(zhàn)略，例如英特爾、德州儀器等。因此，此類戰(zhàn)略適用于面臨成本壓力很大而當(dāng)?shù)匦枨髩毫苄〉目鐕?guó)企業(yè)。如果各國(guó)市場(chǎng)的差別化需求很高的時(shí)候，很明顯此類戰(zhàn)略是不適應(yīng)的。
（四）跨國(guó)戰(zhàn)略。在當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的環(huán)境下，跨國(guó)企業(yè)如果想保持其發(fā)展的勢(shì)頭，穩(wěn)定生存，不僅需要實(shí)現(xiàn)成本和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，而且還需要注意到各國(guó)市場(chǎng)的不同消費(fèi)需求。同時(shí)，在如今的跨國(guó)企業(yè)中，核心能力不能夠僅為母國(guó)總部所具有，這些能力應(yīng)該能夠在全球的任一子公司或業(yè)務(wù)地點(diǎn)之間實(shí)現(xiàn)有效地流動(dòng)。
跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不能只依賴于核心技術(shù)與產(chǎn)品從母國(guó)向全球各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)點(diǎn)或者子公司流動(dòng)。相反，要求跨國(guó)企業(yè)的核心能力能夠?qū)崿F(xiàn)從國(guó)外子公司向母公司的逆向轉(zhuǎn)移或者各個(gè)子公司之間的相互轉(zhuǎn)移。這一過(guò)程被稱之為全球?qū)W習(xí)，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的跨國(guó)企業(yè)所采用的戰(zhàn)略被稱之為跨國(guó)戰(zhàn)略。
通過(guò)上述介紹可以得知，當(dāng)跨國(guó)企業(yè)所面臨的成本壓力和當(dāng)?shù)匦枨髩毫Χ己芨邥r(shí)，采用跨國(guó)戰(zhàn)略最為合適。但是，采取這一戰(zhàn)略既需要企業(yè)能夠充分利用經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，又需要企業(yè)能夠同時(shí)滿足各國(guó)差異化的消費(fèi)需求，故而采取這一戰(zhàn)略絕非易事。企業(yè)需要同時(shí)考慮到兩種壓力之間的矛盾性，在兩者之間需求平衡。但這應(yīng)該是未來(lái)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
四、跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)模式
企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)不是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)生變化的漸進(jìn)過(guò)程。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏市場(chǎng)信息時(shí)，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)會(huì)將未知市場(chǎng)成本減少至最低點(diǎn)，因此做出的決策屬于前期試探性階段。緊接著企業(yè)展開(kāi)了產(chǎn)品在海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，隨著活動(dòng)前進(jìn)，經(jīng)營(yíng)者對(duì)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息掌握更加全面、認(rèn)識(shí)更加深入，市場(chǎng)知識(shí)增加為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者奠定了更好認(rèn)識(shí)海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基石，從而促進(jìn)企業(yè)在市場(chǎng)上做出更多投資與否的決策。
企業(yè)進(jìn)行海外市場(chǎng)選擇時(shí)伴隨著一種潛意識(shí)中由近至遠(yuǎn)的心理現(xiàn)象，即從鄰國(guó)入手隨著產(chǎn)品市場(chǎng)成熟和壯大再選擇更遠(yuǎn)的區(qū)域和國(guó)家，因?yàn)椴徽撌抢碚摻嵌冗€是實(shí)際角度在相對(duì)熟悉的鄰國(guó)會(huì)有更高的成功率。所以企業(yè)在最初進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)時(shí)，不會(huì)直接選擇跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，四種跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略是有一個(gè)先后選擇與演進(jìn)的順序的，其戰(zhàn)略選擇不僅僅與最初企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的目的相關(guān)，與所面對(duì)的當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力和成本降低壓力相關(guān)，而且與戰(zhàn)略本身也有關(guān)。本文整理出跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演進(jìn)模式，如圖1所示。（圖1）
企業(yè)在最初決定進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)時(shí)，一般可以有兩個(gè)選擇：國(guó)際戰(zhàn)略和多國(guó)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際戰(zhàn)略時(shí)，活動(dòng)的配置集中，僅需要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行小幅度的調(diào)整，一般只是將自己的生產(chǎn)與品牌銷售給國(guó)外市場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)實(shí)施多國(guó)戰(zhàn)略時(shí)，活動(dòng)的配置很分散，但是不需要對(duì)活動(dòng)進(jìn)行大幅的調(diào)整。
企業(yè)在第二個(gè)階段國(guó)際階段可以選擇維持原來(lái)的多國(guó)戰(zhàn)略或者是從國(guó)際戰(zhàn)略發(fā)展為多國(guó)戰(zhàn)略或者全球戰(zhàn)略，從而擴(kuò)張國(guó)際化的程度。
隨著企業(yè)國(guó)際化的擴(kuò)張，活動(dòng)的配置會(huì)變得比較分散，而根據(jù)國(guó)際化進(jìn)程中的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)其活動(dòng)也需要做出高度的調(diào)整，此時(shí)跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該嘗試跨國(guó)戰(zhàn)略，利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)與區(qū)域經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)各國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品和實(shí)施差異化的營(yíng)銷方案，受益于全球?qū)W習(xí)，從而建立自己的全球優(yōu)勢(shì)與獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，在全球市場(chǎng)上處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位。
五、結(jié)論及研究展望
根據(jù)本文分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的研究大多集中在跨國(guó)企業(yè)如何做出戰(zhàn)略選擇以及如果具體實(shí)施戰(zhàn)略上。但是針對(duì)跨國(guó)企業(yè)在實(shí)施某一種戰(zhàn)略之后對(duì)子母公司的績(jī)效有何影響鮮有人研究。學(xué)者們對(duì)于跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略也只局限于對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單的分類與對(duì)比，具體在實(shí)踐中跨國(guó)企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)不可能僅是一種戰(zhàn)略模式，存在著兩種以上戰(zhàn)略的結(jié)合。在未來(lái)的研究中，一方面我們可以將視角轉(zhuǎn)換到探索跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效之間的關(guān)系；另一方面可以對(duì)戰(zhàn)略之間的結(jié)合效應(yīng)做一個(gè)實(shí)證研究或案例研究，其對(duì)國(guó)際商務(wù)領(lǐng)域與戰(zhàn)略領(lǐng)域都具有極大的意x。
主要參考文獻(xiàn)：
[1]Barney J.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management：Official Journal of the Southern Management Association，1991.17.1.
[2]陳浪南，洪如明，謝綿陛.我國(guó)企業(yè)跨國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇戰(zhàn)略[J].國(guó)際貿(mào)易問(wèn)題，2005.7.
[3]高國(guó)偉.跨國(guó)公司生產(chǎn)率差異和國(guó)際直接投資戰(zhàn)略選擇[J].南方經(jīng)濟(jì)，2010.28.3.
【關(guān)鍵詞】中國(guó)企業(yè) 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略 目標(biāo)市場(chǎng)
在全球化經(jīng)濟(jì)日益激烈的今天，隨著社會(huì)生產(chǎn)力水平的不斷提高，各國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從單打獨(dú)斗發(fā)展為共生并存，世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為不可分割的整體，中小型企業(yè)只有建立國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才能適應(yīng)強(qiáng)勁的時(shí)代潮流。
一、中小型企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)全球化是推進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)的主體，我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)向其他國(guó)家輸出大量的產(chǎn)品是我國(guó)發(fā)展開(kāi)放型經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略和策略的重要組成部分，大多數(shù)國(guó)有大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都是從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。大型國(guó)有企業(yè)商品國(guó)際化都是從國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，來(lái)料加工，再到國(guó)外生產(chǎn)階段，通過(guò)許可證貿(mào)易、與國(guó)外廠商或經(jīng)銷商進(jìn)行長(zhǎng)期合作、在國(guó)外直接投資建廠，最終成功步入跨國(guó)公司階段，與其他國(guó)家建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，向世界市場(chǎng)提供和銷售產(chǎn)品。
改革開(kāi)放20多年來(lái)，我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展已經(jīng)日趨成熟，如中國(guó)石化進(jìn)出口跨國(guó)公司，在全球許多地區(qū)設(shè)立了多家子公司和合資企業(yè)；中信信托投資公司更是在日本、美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、等建立了10多家海外企業(yè)；海爾集團(tuán)在l06個(gè)國(guó)家設(shè)立了3萬(wàn)多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)及信息網(wǎng)絡(luò)維修點(diǎn)，并在美國(guó)南卡州建立冰箱生產(chǎn)廠，大大節(jié)省了生產(chǎn)成本，已經(jīng)將單純的出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為了出口品牌。此外我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)，包括工業(yè)集團(tuán)、外貿(mào)集團(tuán)、信托公司、中國(guó)銀行也在全球化發(fā)展。
在大型國(guó)有企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略成功的同時(shí)，我國(guó)的中小型國(guó)際企業(yè)，如浙江義烏的小商品批發(fā)市場(chǎng)也悄然走進(jìn)國(guó)際舞臺(tái)。但是與我國(guó)大中型跨國(guó)公司相比，我國(guó)中小型國(guó)際企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和交流還顯得勢(shì)單力薄，在國(guó)外投資規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)區(qū)域不固定，營(yíng)業(yè)額不穩(wěn)定，有著擠占國(guó)際市場(chǎng)的能力，卻沒(méi)有在國(guó)際市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的能力。特別是從行為標(biāo)準(zhǔn)衡量（即從企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)與取向、策略及規(guī)劃等角度衡量），則我國(guó)中小型企業(yè)只能算得上跨國(guó)生產(chǎn)，離跨國(guó)公司卻相去甚遠(yuǎn)。
我國(guó)中小型國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)需要向聯(lián)想、海爾等國(guó)際化大型企業(yè)學(xué)習(xí)，將經(jīng)營(yíng)中心放在戰(zhàn)略性發(fā)展方向上，而非單純以需求為向?qū)Т蛞粯寭Q一個(gè)地方，要確立長(zhǎng)期有效的發(fā)展策略，對(duì)此應(yīng)該借鑒已經(jīng)走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一些企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。如聯(lián)想在進(jìn)軍全球?yàn)樽陨碇贫藝?guó)際發(fā)展戰(zhàn)略三步曲：首先，聯(lián)系貿(mào)易公司，對(duì)接海外產(chǎn)品的需求，有針對(duì)性的選擇產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)發(fā)；其次，針對(duì)海外消費(fèi)者消費(fèi)行為及生活習(xí)慣進(jìn)行研發(fā)和生產(chǎn)，以確保產(chǎn)品成功出售，降低庫(kù)存；第三步是在海外股票市場(chǎng)上市，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，樹(shù)立中國(guó)品牌。
中小型企業(yè)要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)還要培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力包括企業(yè)品牌建立、技術(shù)生產(chǎn)體系、信息網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，并將組織管理體系企業(yè)文化與海外市場(chǎng)文化相結(jié)合。其次要制定海外營(yíng)銷戰(zhàn)略并執(zhí)行其產(chǎn)品營(yíng)銷策略。中小型企業(yè)必須適應(yīng)海外市場(chǎng)環(huán)境變化，在確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和行動(dòng)方針的同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)，這樣中小型企業(yè)才有能力避免海外多種因素的影響。
二、中小型企業(yè)國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)的選擇與估測(cè)
中小型企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇要具備以下三點(diǎn)：第一點(diǎn)，具備沒(méi)有滿足的需求市場(chǎng)；第二，企業(yè)有能力滿足需求的市場(chǎng)；第三，在滿足需求的同時(shí)，可以獲得經(jīng)濟(jì)效益的市場(chǎng)，三者缺一不可。 結(jié)合中小企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際情況來(lái)看，中小企業(yè)要通過(guò)國(guó)外市場(chǎng)的需求，積累資金，技術(shù)，服務(wù)，找到適合自身企業(yè)發(fā)展的海外市場(chǎng)，從海外邊緣城市做起，向全球經(jīng)濟(jì)中心擴(kuò)張，可以說(shuō)是海外目標(biāo)市場(chǎng)篩選過(guò)程中的首選之策。
三、中小型企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的策略選擇
中小型企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)需要通過(guò)三種模式：一是貿(mào)易式進(jìn)入，比如通過(guò)商或經(jīng)銷商為其開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，亦或是直接與外國(guó)經(jīng)銷商聯(lián)系開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)；二是契約式進(jìn)入，如許可證貿(mào)易、生產(chǎn)合同、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、特許經(jīng)營(yíng)、合作生產(chǎn)協(xié)議等安排，轉(zhuǎn)移技術(shù)、商標(biāo)等方式間接切入國(guó)際市場(chǎng)；三是投資式進(jìn)入，即通過(guò)對(duì)外直接投資，采取投資新建、跨國(guó)并購(gòu)（獨(dú)資）和合資經(jīng)營(yíng)（股權(quán)投資）以及策略聯(lián)盟等形式轉(zhuǎn)移各種經(jīng)營(yíng)資源。
四、中小型企業(yè)海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
中小型企業(yè)自身能力的大小決定著其能否參與國(guó)外企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)與合作，國(guó)內(nèi)企業(yè)本身在國(guó)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)不一定就能成為國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，必須了解自身企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)所處的位置，了解國(guó)內(nèi)外同行業(yè)市場(chǎng)的相同或相異之處，這樣才能在國(guó)際市場(chǎng)有著突出表現(xiàn)。因此，中小型企業(yè)不能盲目走出國(guó)門，進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，甚至盲目為了成為跨國(guó)公司而進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張。而是要適時(shí)選擇，適市選擇，制定適合自身企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以此嫁接、延伸和擴(kuò)張的變遷，突破國(guó)際發(fā)展。作為發(fā)展中的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，利基戰(zhàn)略常常是一種有效突破國(guó)外市場(chǎng)，實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的明智性選擇。
從推進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的層面上，中小型企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程必須加快，而從自身層面上我國(guó)中小企業(yè)要將眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，建立企業(yè)戰(zhàn)略性制度，為中小企業(yè)在未來(lái)能夠在國(guó)際舞臺(tái)長(zhǎng)久發(fā)展奠定基礎(chǔ)，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)全面向國(guó)際化深度和廣度的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]成思危.中國(guó)境外投資的戰(zhàn)略與管理[M].北京：民主與建設(shè)出版社，2001.
[2]顧乃康.轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)行為[M].廣州：中山大學(xué)出版社，2003.
梁能和魯桐等國(guó)內(nèi)學(xué)者也提出了企業(yè)走向世界的兩條道路。他們認(rèn)為企業(yè)走向世界在很大程度上意味著面對(duì)如何在本地市場(chǎng)迎接世界競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。因此，走向世界可以分為外向型和內(nèi)向型兩類，或者說(shuō)走向世界的外向道路和內(nèi)向道路。外向國(guó)際化的形式主要指直接或間接出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、國(guó)外各種合同安排、國(guó)外合資合營(yíng)、海外子公司和分公司；內(nèi)向國(guó)際化活動(dòng)主要包括進(jìn)口、購(gòu)買技術(shù)專利、三來(lái)一補(bǔ)、國(guó)內(nèi)合資合營(yíng)、成為外國(guó)公司的國(guó)內(nèi)子公司或分公司。
國(guó)內(nèi)學(xué)者在對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的研究中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化與其他國(guó)家企業(yè)的國(guó)際化相比，是在兩個(gè)特殊條件下展開(kāi)的：一是作為發(fā)展中國(guó)家企業(yè)，屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司，在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、外國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)入方式和所有權(quán)方式等方面與先發(fā)展型跨國(guó)公司有明顯不同；二是中國(guó)是一種過(guò)渡經(jīng)濟(jì)體制，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，政府和企業(yè)都面臨著逐漸轉(zhuǎn)變職能以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的問(wèn)題。企業(yè)國(guó)際化的內(nèi)外向聯(lián)系模型符合中國(guó)零售企業(yè)的國(guó)際化特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)狀況，是中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化的指導(dǎo)思想。
零售企業(yè)國(guó)際化理論是運(yùn)用企業(yè)國(guó)際化理論，結(jié)合零售業(yè)的特點(diǎn)，研究零售業(yè)國(guó)際化中各個(gè)方面的問(wèn)題。
一、國(guó)外學(xué)者關(guān)于零售企業(yè)國(guó)際化的主要觀點(diǎn)
從上個(gè)世紀(jì)90年代開(kāi)始到現(xiàn)在，主要的研究成果集中在探討零售業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因、模式、擴(kuò)張等方面。
（一）零售業(yè)國(guó)際化動(dòng)因
在眾多成果中最具有代表性的是Dawson和Alexander的研究成果。道森分析歐美零售企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的案例，歸納出了13條原因。這13條原因可以歸納為市場(chǎng)、企業(yè)家、資金三個(gè)方面：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的局限——已飽和、開(kāi)店限制、市場(chǎng)占有率限制；擴(kuò)大市場(chǎng)的需求——分散風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)與廠商抗衡的力量、企業(yè)大型化和規(guī)?；@取高額收益；海外市場(chǎng)的吸引——具有成長(zhǎng)性、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)不同會(huì)帶來(lái)收益、消除進(jìn)入壁壘、僑胞需要；企業(yè)家精神——具有冒險(xiǎn)心、意圖引進(jìn)新的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)技術(shù)；資金因素——有閑置資金、海外投資成本低。阿爾克斯德德結(jié)論是：第一，在政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、零售結(jié)構(gòu)五個(gè)方面的國(guó)際化動(dòng)因可分成推動(dòng)原因和拉動(dòng)原因兩類；第二，拉動(dòng)因素比推動(dòng)因素更為重要——過(guò)去受重視的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和與開(kāi)店限制等并不重要，企業(yè)對(duì)未來(lái)的預(yù)期對(duì)進(jìn)入海外市場(chǎng)影響卻很大；第三，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和度和對(duì)國(guó)際化的適應(yīng)程度共同決定進(jìn)入的模式——兩者都低，則固守本地化；適應(yīng)度低而飽和度高則會(huì)采取被迫性進(jìn)入模式；適應(yīng)度高，而飽和度低，則會(huì)采取積極進(jìn)入模式；兩者都高，則會(huì)采取擴(kuò)展性進(jìn)入模式。
在日本，比較典型的是山岡隆夫和田口冬樹(shù)的研究。山岡隆夫認(rèn)為：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和不斷成熟，以及開(kāi)店限制，大型零售企業(yè)不僅要進(jìn)一步開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還應(yīng)不斷開(kāi)拓海外市場(chǎng)；海外開(kāi)店是開(kāi)拓海外市場(chǎng)的重要手段。田口冬樹(shù)認(rèn)為，日本零售企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的原因有四類：海外市場(chǎng)管制放松；海外市場(chǎng)潛力增加——因?yàn)楦鞣N原因，海外日本人增加，亞洲各國(guó)居民收入迅速提高；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境嚴(yán)峻——國(guó)內(nèi)開(kāi)店余地日漸減少，日益困難，成本較高；其它原因——日元升值降低了海外投資成本，泡沫經(jīng)濟(jì)的影響增強(qiáng)了投資者的投資欲望。
上述關(guān)于動(dòng)因的研究都存在以下一些不足之處：第一，分析都帶有片面性，例如，道森等的研究主要抓住了宏觀的環(huán)境因素，較少關(guān)注企業(yè)自身的微觀因素。第二，忽略了各影響因素之間的相互影響。第三，缺乏對(duì)進(jìn)入和進(jìn)入后經(jīng)營(yíng)行為的對(duì)應(yīng)分析。總的來(lái)說(shuō)，動(dòng)因的分析結(jié)果首先要體現(xiàn)出多樣性，第二要體現(xiàn)出多因素系統(tǒng)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)性。只有這樣，才能體現(xiàn)出辯證法關(guān)于事物普遍聯(lián)系的觀點(diǎn)；對(duì)于跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)這一重大行動(dòng)，更應(yīng)該如此。
（二）零售企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)入模式
進(jìn)入模式是跨國(guó)企業(yè)同國(guó)外合作者進(jìn)行交易的方式，是企業(yè)資源進(jìn)行跨國(guó)轉(zhuǎn)移的方式。
進(jìn)入模式具有極為重要的意義，它決定企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)的參與程度，決定企業(yè)資源的投入量和企業(yè)的操作方法。一旦決定后再行改變，就會(huì)帶來(lái)巨大的損失。因此，進(jìn)入模式的選擇是企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的一項(xiàng)重要決策。
關(guān)于進(jìn)入模式，主要集中在制造業(yè)向海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的研究，而從零售企業(yè)角度進(jìn)行相關(guān)研究的文獻(xiàn)卻較少。
Treadgold（1991）從實(shí)證分析的角度分析了一些零售企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入模式的實(shí)例，Burt（1993）對(duì)英國(guó)零售企業(yè)各種海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行了研究。而 Dawson（1993）與McGoldriek（1995）對(duì)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的成本與控制程度的高低進(jìn)行了比較研究，這意味著學(xué)者們已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注系統(tǒng)地研究零售企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式。
Dawson（1993）與McGoldrick（1995）認(rèn)為，不同的海外市場(chǎng)進(jìn)入模式對(duì)應(yīng)不同的成本與控制水平。根據(jù) McGoldrick（1995）的分析，零售企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的模式主要有許可、租約或附屬經(jīng)營(yíng)、特許、合資、收購(gòu)以及自我進(jìn)入六種類型。McGoldrick的研究得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，成為零售企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的重要?dú)v史文獻(xiàn)。其后又有許多學(xué)者在這一問(wèn)題上作了更深入的探討，主要表現(xiàn)在兩大方面：
一是對(duì)于零售企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入方式的研究。如Phillip（1996）將其分為直接出口、兼并與收購(gòu)、合資、小規(guī)模投資 （Minority investment）、戰(zhàn)略聯(lián)盟、特許、有機(jī)增長(zhǎng)等類型。Rudebeck Christensen（1999）將其分為出口、全部所有（whole owned）、合資以及特許四大類。而全部所有又可以分為獨(dú)資發(fā)展與收購(gòu)兩種形式，特許也分為主特許與直接特許兩種。
二是對(duì)于進(jìn)入方式本質(zhì)與選擇問(wèn)題進(jìn)行了深入分析。主要表現(xiàn)在Doherty（1999）運(yùn)用內(nèi)部化理論、理論與信息不對(duì)稱的重要性對(duì)零售企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入方式的本質(zhì)與選擇問(wèn)題進(jìn)行了深入分析。內(nèi)部化理論主要依賴的是交易成本的分析，因?yàn)閮?nèi)部化理論與交易成本理論可以視作是同一種理論。當(dāng)交易成本高的時(shí)候，獨(dú)資或合資的直接投資方式較之契約型方式（許可或特許）對(duì)零售商更有利。理論主要強(qiáng)調(diào)委托關(guān)系引發(fā)的成本問(wèn)題。成本越大，就越應(yīng)采用低成本，低控制的進(jìn)入方式（如許可與特許）。這幾種進(jìn)入方式也是解決信息不對(duì)稱的契約式方法。解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題在 Doherty（1999）的研究中占有重要地位。他認(rèn)為許多零售商通過(guò)收購(gòu)的方式進(jìn)入海外市場(chǎng)，就是為了減少信息的不對(duì)稱。一個(gè)重要的實(shí)例就是狄克遜向美國(guó)這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張時(shí)，偏好于使用收購(gòu)的進(jìn)入方式，直接購(gòu)買東道國(guó)具有完善機(jī)制的地方管理團(tuán)隊(duì)，從而減少信息不對(duì)稱帶來(lái)的消極影響。
二、國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于零售企業(yè)國(guó)際化的研究
國(guó)內(nèi)學(xué)者的一些研究取得了局部的成果，主要包括：首先，國(guó)內(nèi)部分學(xué)者對(duì)于構(gòu)建零售企業(yè)進(jìn)入模式選擇的分析框架、跨國(guó)零售企業(yè)在華市場(chǎng)進(jìn)入行為的分析、進(jìn)入模式內(nèi)在特性的分析等方面進(jìn)行了探討。如毛蘊(yùn)詩(shī)（1994）從公司內(nèi)部要素、投資目標(biāo)國(guó)環(huán)境、投資流出國(guó)環(huán)境及投資主體目標(biāo)等方面建立了四維分析模型；田存志和熊性美（2001）應(yīng)用不完全信息下的契約理論，考察了跨國(guó)零售企業(yè)直接投資和契約投資兩種進(jìn)入模式；張瑋（2002）從進(jìn)入方式的特性對(duì)出口、轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)和直接投資各自的風(fēng)險(xiǎn)性、靈活性和控制程度進(jìn)行總結(jié)；許暉（2003）建立了國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的綜合模型；邱立成和于李娜（2003）對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)模式及其影響因素作了定性分析。
(一)跨國(guó)并購(gòu)
跨國(guó)并購(gòu)屬于國(guó)際直接投資(FDI,Foreign Direct In-vestment)的一種，是指一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，收購(gòu)另一國(guó)企業(yè)的全部或者部分股份或資產(chǎn)，從而對(duì)后者的經(jīng)營(yíng)管理?yè)碛袑?shí)際的或者完全的控制權(quán)。從本質(zhì)上說(shuō)，跨國(guó)并購(gòu)是公司產(chǎn)權(quán)的交易行為，并非是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，是一種國(guó)際范圍內(nèi)的直接投資。跨國(guó)并購(gòu)包括兩個(gè)方面：跨國(guó)并購(gòu)和新建投資。企業(yè)可以利用兩種方式在東道國(guó)進(jìn)行FDI，即建立新的投資設(shè)施或收購(gòu)與合并當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有企業(yè)，在這種方式中企業(yè)可以任選其一。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)可以是私有的，也可以是國(guó)有的；涉及外國(guó)投資者的私有化被算作跨國(guó)并購(gòu)，這種并購(gòu)需要改變被合并或被收購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)。在跨國(guó)合并中，企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的控制權(quán)從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)轉(zhuǎn)移到外國(guó)公司，前者稱為后者的子公司。
(二)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀分析
創(chuàng)業(yè)投資與私募股權(quán)研究機(jī)構(gòu)清科集團(tuán)的報(bào)告顯示，2006年我國(guó)共發(fā)生了70件跨國(guó)并購(gòu)(中國(guó)內(nèi)地公司與外國(guó)公司之間)事件，43起已披露價(jià)格事件的并購(gòu)總額高達(dá)90.88億美元，其中17件為國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，占總數(shù)的24.3％。
從2006年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的案例來(lái)看，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主體仍然是國(guó)有大型企業(yè)，如中移動(dòng)、工行、建行、中石油、中石化等。軟件業(yè)也有一些企業(yè)異軍突起，如中華網(wǎng)軟件集團(tuán)和大展集團(tuán)。從被并購(gòu)企業(yè)的地域分布來(lái)看，以歐美發(fā)達(dá)國(guó)家公司為主，當(dāng)然亦有印度尼西亞、俄羅斯、尼日利亞這樣的資源豐富型的國(guó)家。從并購(gòu)行業(yè)來(lái)看，以金融、能源行業(yè)為主，以IT、機(jī)械行業(yè)為輔。從并購(gòu)金額來(lái)看，從600萬(wàn)歐元到53億美元不等。從評(píng)論來(lái)看，無(wú)論分析師還是媒體，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)都是持正面評(píng)價(jià)。以工行并購(gòu)印度尼西亞Hallm銀行為例，從2000年開(kāi)始至今，Haiim銀行連續(xù)7年被印度尼西亞業(yè)界權(quán)威雜志InfoBank評(píng)為印度尼西亞業(yè)績(jī)優(yōu)異銀行。按市值計(jì)算，工行2006年12月29日以約2510億美元的身價(jià)w，取代美國(guó)銀行，成為全球第二大銀行，僅次于花旗集團(tuán)。但是工行對(duì)海外機(jī)構(gòu)的管理粗放，境內(nèi)外機(jī)構(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)，協(xié)同效應(yīng)差，在一個(gè)陌生的環(huán)境里開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，與當(dāng)?shù)劂y行競(jìng)爭(zhēng)，仍然面臨較高的失敗風(fēng)險(xiǎn)。
二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因分析
(一)政府鼓勵(lì)
企業(yè)借助跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化擴(kuò)展離不開(kāi)所在國(guó)政府的支持。一國(guó)的企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，背后的政府因素有時(shí)候遠(yuǎn)大于企業(yè)自身因素。政府通過(guò)掌握競(jìng)爭(zhēng)政策的松緊程度，來(lái)調(diào)節(jié)著并購(gòu)活動(dòng)的規(guī)模，同時(shí)借助具體政策工具，影響著跨國(guó)并購(gòu)資本的流向以及金融系統(tǒng)對(duì)于并購(gòu)活動(dòng)的金融支持程度，從而體現(xiàn)政府在某一產(chǎn)業(yè)或者某一區(qū)域的海外戰(zhàn)略意圖。中國(guó)政府出臺(tái)了一系列經(jīng)濟(jì)政策來(lái)引導(dǎo)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)。例如，產(chǎn)業(yè)政策對(duì)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化及產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序做出規(guī)定，并為企業(yè)提供指導(dǎo)性方向；金融政策為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供信貸和利率優(yōu)惠，讓企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)順暢；在稅收政策上提供優(yōu)惠，采用多層次差異性稅收政策，避免重復(fù)征稅，鼓勵(lì)企業(yè)用投資的利潤(rùn)進(jìn)行再投資；在財(cái)政政策上給予財(cái)政補(bǔ)貼政策，在一定程度上減輕企業(yè)在兼并時(shí)的資金負(fù)擔(dān)。
(二)獲得新市場(chǎng)機(jī)會(huì)
中國(guó)加入WTO之后，國(guó)外龐大的資本、先進(jìn)的技術(shù)、強(qiáng)大的并購(gòu)能力沖入中國(guó)，迫使中國(guó)企業(yè)把自己的價(jià)值鏈放到全球價(jià)值鏈中，跟全球資源進(jìn)行整合。任何一個(gè)產(chǎn)品需要幾十個(gè)國(guó)家來(lái)完成，每個(gè)國(guó)家都有機(jī)會(huì)在這個(gè)生產(chǎn)價(jià)值鏈上發(fā)揮作用，取得一定的份額。為了爭(zhēng)奪全球市場(chǎng)，中國(guó)大企業(yè)都希望通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模降低經(jīng)營(yíng)成本、提高競(jìng)爭(zhēng)能力。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，為實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司，需要不斷調(diào)整其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以期在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)與高效組合，盡可能地提高在全球市場(chǎng)上的占有率，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)就是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有效途徑。一批跨國(guó)公司順應(yīng)市場(chǎng)全球化的潮流率先進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)重組和結(jié)構(gòu)改革，從而保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭。
(三)資源約束
中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資源約束。我國(guó)自然資源相對(duì)貧乏，經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人力資源、信息資源和技術(shù)資源的瓶頸效應(yīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)可以利用國(guó)外的人力資源、物質(zhì)資源、自然資源、信息資源和技術(shù)資源。這些在國(guó)內(nèi)不可獲取的資源可以由設(shè)在國(guó)外中資控股企業(yè)獲得。如我國(guó)在澳大利亞投資建設(shè)的鐵礦，每年為我國(guó)寶鋼等沿海鋼鐵基地提供數(shù)百萬(wàn)噸高品位鐵礦石供應(yīng)。
三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
(一)區(qū)位選擇
根據(jù)跨國(guó)公司理論，一國(guó)公司經(jīng)銷跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須具備所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)對(duì)我國(guó)而言，一是勞動(dòng)力低成本優(yōu)勢(shì)；二是適用技術(shù)和中等技術(shù)的優(yōu)勢(shì)；三是人口多、市場(chǎng)前景和潛力大的優(yōu)勢(shì)；四是某些進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品具有低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)會(huì)比較容易。從技術(shù)和國(guó)際資本流動(dòng)的“梯度轉(zhuǎn)移”理論來(lái)看也是我國(guó)的產(chǎn)品、技術(shù)和資本應(yīng)當(dāng)更多地進(jìn)入比我國(guó)經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平更落后的發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)。在發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行的跨國(guó)并購(gòu)還很難發(fā)揮我國(guó)企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。
我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)的區(qū)位選擇應(yīng)該是：以具有一定合作傳統(tǒng)和基礎(chǔ)的亞洲，尤其是東南亞國(guó)家為主，適度開(kāi)拓新興的投資市場(chǎng)，尤其是拉丁美洲和非洲市場(chǎng)，嘗試進(jìn)軍美、日、歐等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，將歐美市場(chǎng)作為我國(guó)企業(yè)發(fā)展海外并購(gòu)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。我國(guó)企業(yè)今后海外并購(gòu)的區(qū)位調(diào)整應(yīng)遵循多元化的原則，以發(fā)展中國(guó)家為重點(diǎn)，有針對(duì)性地開(kāi)展對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的直接投資。東盟國(guó)家和其他周邊國(guó)家應(yīng)是中國(guó)企業(yè)對(duì)外并購(gòu)的重點(diǎn)區(qū)位，其次是獨(dú)聯(lián)體國(guó)家等，非洲、中東歐和拉美發(fā)展中國(guó)家也可以成為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重要市場(chǎng)。
(二)行業(yè)選擇
跨國(guó)并購(gòu)作為對(duì)外直接投資的重要形式，其行業(yè)選擇。既關(guān)系到投資國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)效益，也關(guān)系到投資企業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)效益。綜觀世界各國(guó)對(duì)外直接投資的歷史，可以發(fā)現(xiàn)各國(guó)對(duì)外直接投資主要考慮兩方面的因素，一是世界各特定行業(yè)的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)狀況，二是如何發(fā)揮本國(guó)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)60年代之前，主要集中于以初級(jí)產(chǎn)品為主的第一產(chǎn)業(yè)；70-80年代前期，主要集中于以制造業(yè)為主的第一產(chǎn)業(yè)，80年代末之后，以服務(wù)業(yè)為主的第三產(chǎn)業(yè)躍居首位。
根據(jù)行業(yè)選擇的依據(jù)，我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)結(jié)合國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各方面需求和現(xiàn)實(shí)條件，重點(diǎn)選擇以下行業(yè)：
1 發(fā)展進(jìn)口替代的資源開(kāi)發(fā)型并購(gòu)，以戰(zhàn)略性眼光發(fā)展資源開(kāi)發(fā)型跨國(guó)并購(gòu)，建立一批戰(zhàn)略性資源的國(guó)外供應(yīng)基地，以彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)資源短缺，保證國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展穩(wěn)定。
2 發(fā)展機(jī)械、電子、家電等成熟技術(shù)行業(yè)的海外拓展，實(shí)現(xiàn)邊緣產(chǎn)業(yè)的梯度轉(zhuǎn)移，使這些行業(yè)提高效率，優(yōu)化國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，同時(shí)擴(kuò)大出口份額，為高科技產(chǎn)業(yè)提供外匯資金。
3 發(fā)展對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的航天技術(shù)、激光通信、生物工程和信息技術(shù)等高新技術(shù)的海外并購(gòu)，以便學(xué)習(xí)和獲取國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)換代。
(三)跨文化整合
如何在跨國(guó)并購(gòu)中避免文化沖突并實(shí)現(xiàn)最優(yōu)整合是中國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去戰(zhàn)略”面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。因此，要對(duì)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中所面臨的多元文化進(jìn)行分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗?，保證跨國(guó)并購(gòu)的成功進(jìn)行。文化作為“軟環(huán)境”是決定跨國(guó)并購(gòu)成敗的重要因素，據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，在并購(gòu)成功的貢獻(xiàn)因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第三；而在失敗并購(gòu)的決定因素中，文化的差異則位居首位。在跨國(guó)并購(gòu)交易中，跨國(guó)文化的差異更大，社會(huì)環(huán)境更加復(fù)雜可能導(dǎo)致整合失敗的因素更多，如何在跨國(guó)并購(gòu)中避免文化沖突并實(shí)現(xiàn)最優(yōu)整合是中國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去戰(zhàn)略”面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
結(jié)合中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況與海外文化的差異，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合中可采取以下策略：1 在并購(gòu)前期了解擬收購(gòu)目標(biāo)潛在的文化差異和沖突；2 充分吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化來(lái)創(chuàng)造共同點(diǎn)；3 聘用具有文化整合能力的人來(lái)管理合并后的企業(yè)；4 加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)。
一、明確課程教學(xué)的目標(biāo)
通過(guò)本門課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)在掌握國(guó)際企業(yè)的基本概念和特征、國(guó)際企業(yè)對(duì)外直接投資的動(dòng)因、國(guó)際企業(yè)的發(fā)展、國(guó)際企業(yè)對(duì)外經(jīng)營(yíng)理論等基本原理的基礎(chǔ)上，從整體上構(gòu)建國(guó)際企業(yè)管理的思維模式，然后以國(guó)際企業(yè)管理涉及的相關(guān)內(nèi)容為主線，掌握國(guó)際企業(yè)管理的完整內(nèi)容體系，即從國(guó)際企業(yè)所處的環(huán)境分析入手，在確定國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式和組織管理模式的基礎(chǔ)上，有效進(jìn)行國(guó)際企業(yè)的職能管理，包括國(guó)際企業(yè)的技術(shù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、轉(zhuǎn)移價(jià)格、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、跨國(guó)并購(gòu)和跨文化管理等。在熟練掌握上述內(nèi)容的基礎(chǔ)上，能利用有關(guān)理論和方法，分析國(guó)際企業(yè)管理中的具體問(wèn)題，并初步能夠提出解決問(wèn)題的方案。
二、注重培養(yǎng)學(xué)生管理的全球理念和全球意識(shí)
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，跨國(guó)公司得到了迅猛發(fā)展。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化程度盡管比較低，但中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化及中國(guó)跨國(guó)公司馳騁全球市場(chǎng)的趨勢(shì)已經(jīng)勢(shì)不可當(dāng)，這意味著，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)將跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，在全球經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上刮起一場(chǎng)“中國(guó)風(fēng)”。在這樣的大趨勢(shì)下，企業(yè)管理者必須站在全球角度思考相關(guān)管理問(wèn)題，作為培養(yǎng)未來(lái)管理者的高校有責(zé)任和義務(wù)培養(yǎng)學(xué)生管理的全球理念和全球意識(shí)。而這一課程正好提供了培養(yǎng)學(xué)生管理的全球理念和全球意識(shí)的一個(gè)平臺(tái)。例如，作為企業(yè)經(jīng)理一般要具備決策能力、應(yīng)變能力、組織能力、指揮能力、溝通能力等，但作為外派經(jīng)理除了要具備上述能力外，還必須具備很強(qiáng)的移情能力。外派經(jīng)理的移情能力是指外派經(jīng)理在派往東道國(guó)時(shí)，能主動(dòng)探索東道國(guó)文化環(huán)境中人們行為方式的動(dòng)因，并根據(jù)工作需要盡快融入東道國(guó)文化環(huán)境，順利開(kāi)展工作的能力。在外派到東道國(guó)工作期間，還要注意“移情”適度，即不要“移情”不足或“移情”過(guò)度，以免出現(xiàn)不適應(yīng)東道國(guó)環(huán)境或回國(guó)后難以適應(yīng)母國(guó)環(huán)境的問(wèn)題。通過(guò)這一分析就把經(jīng)理人員要具備的能力從國(guó)內(nèi)視野提升為全球視野，學(xué)生管理的全球理念和全球意識(shí)也就得以建立。
三、讓學(xué)生完整了解課程的內(nèi)容體系
作為一門課程，讓學(xué)生了解該課程的內(nèi)容體系是教學(xué)的基本目的。通過(guò)多年的教學(xué)實(shí)踐和總結(jié)，我認(rèn)為本門課程的基本內(nèi)容體系包括四個(gè)模塊:一是國(guó)際企業(yè)管理總論，包括國(guó)際企業(yè)管理概述及國(guó)際企業(yè)對(duì)外經(jīng)營(yíng)理論兩部分;二是國(guó)際企業(yè)的環(huán)境分析;三是國(guó)際企業(yè)的總體管理，包括國(guó)際企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及組織管理兩部分，四是國(guó)際企業(yè)的職能管理，包括國(guó)際企業(yè)的營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理及跨文化管理等部分，職能管理這部分內(nèi)容還可以根據(jù)學(xué)生的知識(shí)背景和管理發(fā)展的動(dòng)態(tài)作適度的調(diào)整。本門課程的內(nèi)容體系現(xiàn)在還有另一種觀點(diǎn)，即包括國(guó)際企業(yè)為什么進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)、怎樣進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)和如何運(yùn)營(yíng)三大模塊。本文主要采用第一種觀點(diǎn)分析。
四、重點(diǎn)講授學(xué)生知識(shí)體系中欠缺的內(nèi)容和涉外的內(nèi)容
從本科管理類專業(yè)的教學(xué)計(jì)劃和多年的教學(xué)實(shí)踐總結(jié)出，在大三第二學(xué)期或大四第一學(xué)期開(kāi)設(shè)本門課程時(shí)，學(xué)生知識(shí)體系中欠缺的內(nèi)容主要是管理中涉外的相關(guān)內(nèi)容，歸結(jié)起來(lái)主要有:第一章國(guó)際企業(yè)管理概論中國(guó)際企業(yè)的定義與特征、國(guó)際企業(yè)對(duì)外直接投資的動(dòng)因和當(dāng)代國(guó)際企業(yè)的發(fā)展;第二章國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論中的生產(chǎn)資本國(guó)際運(yùn)動(dòng)與對(duì)外直接投資理論;第三章國(guó)際企業(yè)的環(huán)境分析中主要是國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)際企業(yè)面對(duì)的環(huán)境差異;第四章國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理中的國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略模式，包括管理模式、進(jìn)入模式和發(fā)展模式;第五章國(guó)際企業(yè)組織管理中的國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇與設(shè)置;第六章國(guó)際企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)讓與創(chuàng)新;第七章國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷主要強(qiáng)調(diào)國(guó)際企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的特點(diǎn);第八章國(guó)際企業(yè)的稅務(wù)與轉(zhuǎn)移價(jià)格的國(guó)際稅務(wù)和國(guó)際企業(yè)的轉(zhuǎn)移價(jià)格;第九章國(guó)際企業(yè)人力資源管理主要講授國(guó)際企業(yè)外派人員或外派經(jīng)理的選聘、培訓(xùn)、任用與激勵(lì);第十章國(guó)際企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要強(qiáng)調(diào)國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn);第十一章跨國(guó)并購(gòu)中的跨國(guó)并購(gòu)的含義和特點(diǎn)、跨國(guó)并購(gòu)的類型及方式、跨國(guó)并購(gòu)與管理整合;第十二章跨文化管理中的跨文化管理的含義、特征及研究方法、文化差異及文化差異對(duì)國(guó)際企業(yè)的影響、跨文化管理策略。除上述內(nèi)容外，還可以根據(jù)實(shí)際情況補(bǔ)充國(guó)際企業(yè)的生產(chǎn)管理、國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際規(guī)范等內(nèi)容。
五、利用各種教學(xué)手段增強(qiáng)學(xué)生的感性認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)學(xué)生的實(shí)際工作能力
在國(guó)際企業(yè)管理的教學(xué)過(guò)程中，任課教師應(yīng)注重學(xué)生對(duì)基本概念、基本原理和基本方法的學(xué)習(xí)和掌握，在此基礎(chǔ)上，應(yīng)充分運(yùn)用案例分析、社會(huì)實(shí)踐和理論研究等方法，將國(guó)際企業(yè)管理的思想、理念和方法用于分析我國(guó)的涉外企業(yè)和在華的外資企業(yè)的有關(guān)管理活動(dòng)，以培養(yǎng)學(xué)生分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的綜合能力，增強(qiáng)學(xué)生的管理技能，提高學(xué)生的管理水平。在增強(qiáng)學(xué)生的感性認(rèn)識(shí)方面，除了采用常規(guī)的案例分析方法、到企業(yè)參觀調(diào)查方法外，為了讓學(xué)生了解最先進(jìn)的國(guó)際跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)先進(jìn)的國(guó)際企業(yè)的管理，可以組織學(xué)生觀看相關(guān)企業(yè)的錄相，如CCTV的世界商業(yè)巨頭專訪對(duì)話錄相，主要觀看英特爾公司、惠普公司、諾基亞集團(tuán)、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)、中國(guó)海洋石油公司、聯(lián)想集團(tuán)等的國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理錄相;CCTV的跨國(guó)并購(gòu)專題錄像，可以了解中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展中并購(gòu)這種方式運(yùn)用的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這對(duì)增強(qiáng)學(xué)生的感性認(rèn)識(shí)，開(kāi)拓學(xué)生的視野效果非常理想。
作者:史惠華 楊增雄 單位:云南財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院
參考文獻(xiàn):
［1］韓福榮．國(guó)際企業(yè)管理［M］．北京:北京工業(yè)大學(xué)出版社，2006．
關(guān)鍵詞：國(guó)際化；本土化
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中，企業(yè)必須站在世界舞臺(tái)上參與競(jìng)爭(zhēng)，贏得市場(chǎng)和利潤(rùn)。然而，世界的舞臺(tái)又注定了多樣性和復(fù)雜性。因此，一個(gè)企業(yè)要想立足于世界舞臺(tái)，必須在國(guó)際化的進(jìn)程中，同時(shí)又要解決好本土化問(wèn)題。
企業(yè)以“國(guó)際化”為指導(dǎo)理念，以“本土化”為具體行動(dòng)準(zhǔn)則，在開(kāi)放經(jīng)濟(jì)條件下，充分利用國(guó)內(nèi)外資源，從而立足于世界企業(yè)之林。（見(jiàn)圖1）
一、企業(yè)的國(guó)際化趨勢(shì)
1． 企業(yè)國(guó)際化簡(jiǎn)述。
在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的今天，幾乎很少有企業(yè)能夠脫離國(guó)際市場(chǎng)而生存，其發(fā)展與壯大更是離不開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)。企業(yè)國(guó)際化是經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢(shì)，是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。一般而言，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始與國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)生聯(lián)系之時(shí)，實(shí)際上也就是一個(gè)企業(yè)國(guó)際化的開(kāi)始，盡管它不一定能成為真正意義上的跨國(guó)公司，或這一過(guò)程十分漫長(zhǎng)，但企業(yè)走向國(guó)際化的事實(shí)不可否認(rèn)。
企業(yè)國(guó)際化是企業(yè)融入世界經(jīng)濟(jì)，在國(guó)際范圍內(nèi)配置產(chǎn)品、資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)行為。國(guó)際化具有內(nèi)向和外向兩種視角。內(nèi)向國(guó)際化的視角是企業(yè)組織內(nèi)部的基本需要促進(jìn)的國(guó)際化，主要包括進(jìn)口/采購(gòu)資源、從外國(guó)企業(yè)那里取得許可證、在國(guó)內(nèi)與外國(guó)企業(yè)建立合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)和成為外國(guó)企業(yè)的全資子公司。企業(yè)以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為基礎(chǔ)，引進(jìn)先進(jìn)產(chǎn)品、領(lǐng)先技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等“引進(jìn)來(lái)”方式，以此提升企業(yè)的整體技術(shù)水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并獲得持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力；而外向國(guó)際化的視角是企業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)認(rèn)識(shí)之后尋求國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，主要包括出口產(chǎn)品、頒布給外國(guó)公司許可證、在國(guó)外與外國(guó)企業(yè)建立合資和在國(guó)外建立或收購(gòu)全資企業(yè)。企業(yè)以國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo)，以“走出去”為主要戰(zhàn)略，向國(guó)際市場(chǎng)提品、技術(shù)、資金等一攬子生產(chǎn)要素，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的國(guó)際化。
企業(yè)為什么要成為國(guó)際化的企業(yè)？最主要的是因?yàn)橐獙⒆约旱漠a(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)，在更大的市場(chǎng)上來(lái)消化自己的產(chǎn)品，而企業(yè)要有不斷增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)來(lái)支持國(guó)際化進(jìn)程。樹(shù)立國(guó)際化的觀念是企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的根本和前提。
企業(yè)的國(guó)際化是以整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)營(yíng)策略、管理思路的變化。那么，如何才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國(guó)際化呢？
企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程可以用圖2來(lái)表示：
企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是建立在兩種基礎(chǔ)上的，其一是國(guó)別優(yōu)勢(shì)，其二是企業(yè)優(yōu)勢(shì)。前者是指本國(guó)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的優(yōu)勢(shì)，有地域概念，不能推動(dòng)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程。因?yàn)楫?dāng)國(guó)外的企業(yè)生產(chǎn)放在本國(guó)，這種優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有了。后者是建立在企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)之上的，如企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)、管理效率、核心能力等。企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)是最關(guān)鍵的，是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)該不斷增強(qiáng)自身優(yōu)勢(shì)，獲得不斷增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，從而走向國(guó)際舞臺(tái)。
2． 企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，要注意的幾個(gè)方面。
首先，企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系存在著競(jìng)爭(zhēng)與合作的雙重性。全球經(jīng)濟(jì)是開(kāi)放型的，所有企業(yè)都是經(jīng)濟(jì)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此企業(yè)要參與到整體產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)鏈構(gòu)建之上，善于發(fā)現(xiàn)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)，能夠充分利用對(duì)方的資源，共同合作謀求發(fā)展，從而達(dá)到雙贏或者多贏。
其次，要做到幾個(gè)國(guó)際化。（1）觀念國(guó)際化，只有參與全球競(jìng)爭(zhēng)，才能為企業(yè)發(fā)展贏得空間，才能進(jìn)一步提高企業(yè)的整體素質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)能力；（2）生產(chǎn)國(guó)際化，在世界范圍內(nèi)尋求生產(chǎn)基地，降低企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)輸成本，使產(chǎn)品更適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求以及繞過(guò)壁壘更好地進(jìn)入海外市場(chǎng)；（3）研發(fā)國(guó)際化，現(xiàn)在許多企業(yè)都在海外建立研發(fā)中心，使得自己的產(chǎn)品能夠領(lǐng)先對(duì)手。（4）資本國(guó)際化，能為企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展提供后盾支持，提供了全球資金運(yùn)作機(jī)制保障（5）人才國(guó)際化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)比以往任何時(shí)候都顯得更加重要?！叭瞬艊?guó)際化”的體現(xiàn)在人才構(gòu)成的國(guó)際化以及人才活動(dòng)空間的國(guó)際化。
最后，融合當(dāng)?shù)刭Y源文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)本土化策略。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國(guó)際化，就必須依靠企業(yè)的本土化進(jìn)程的同時(shí)推進(jìn)，通過(guò)在當(dāng)?shù)亍叭谌恕?、“融資”和“融文化”，逐步使得企業(yè)的品牌成為本土化的品牌。在企業(yè)自身整體品牌的理念下，使得品牌也融合了本土化特色，更加贏得本地消費(fèi)者的青睞。
二、企業(yè)的本土化戰(zhàn)略
世界知名跨國(guó)公司在“思考全球化，行動(dòng)本土化”的理念指導(dǎo)下，從產(chǎn)品品牌、人力資源、產(chǎn)品制造、營(yíng)銷管理等方面實(shí)施“本土化”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
1． 本土化戰(zhàn)略的由來(lái)。
本土化始于20世紀(jì)80年代跨國(guó)公司的“無(wú)國(guó)籍化”。在地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中，跨國(guó)公司來(lái)自于不同國(guó)家或地區(qū)，他們帶有不同的政治、經(jīng)濟(jì)和文化色彩。在他們海外投資過(guò)程中，這些來(lái)自于母國(guó)的不同色彩，容易受到東道國(guó)的排斥、猜忌與限制，這種現(xiàn)象在跨國(guó)公司投資于發(fā)展中國(guó)家時(shí)表現(xiàn)得尤為明顯。為了推動(dòng)剛剛起步的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，為了獲得更高的經(jīng)濟(jì)利益，跨國(guó)公司積極倡導(dǎo)無(wú)國(guó)界限制和“無(wú)國(guó)籍化”。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，跨國(guó)公司更加明確地提出了“本土化”發(fā)展戰(zhàn)略?？梢哉f(shuō)，“本土化”戰(zhàn)略是“無(wú)國(guó)籍化”戰(zhàn)略的延續(xù)與發(fā)展，只不過(guò)這種延續(xù)與發(fā)展，更多的是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的積極轉(zhuǎn)換，是跨國(guó)公司積極作適應(yīng)性轉(zhuǎn)變的一種重要體現(xiàn)。
2． 實(shí)施本土化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)。
“本土化”的實(shí)質(zhì)是適應(yīng)環(huán)境與改變環(huán)境的結(jié)合。在新的環(huán)境中，將企業(yè)自身特色與本土特色融合起來(lái)。在適應(yīng)環(huán)境的變化中相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)的策略，與此同時(shí)，也能夠讓自己的特色為本土所接受。因此，本土化的過(guò)程中，企業(yè)要考慮到以下幾個(gè)方面：
（1）產(chǎn)品品牌本土化。企業(yè)走出去，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，需要將產(chǎn)品品牌打出去，不僅要?jiǎng)?chuàng)出國(guó)際品牌，還要使品牌在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中“本土化”。這是美國(guó)寶潔公司拓展國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的法寶之一。從1988年寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，它在產(chǎn)品品牌本土化方面作了廣泛的市場(chǎng)調(diào)研，在寶潔的廣告中，看不到“美國(guó)”的字樣。寶潔公司向中國(guó)市場(chǎng)推出7大類17個(gè)品牌的產(chǎn)品，其中很多產(chǎn)品名字都是中國(guó)消費(fèi)者參與的結(jié)果。
（2）人力資源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在它最有價(jià)值的資源——人力資源上。人是企業(yè)最為寶貴的財(cái)產(chǎn)，做好本土化的首要任務(wù)就是人員的本土化。如肯德基、麥當(dāng)勞、摩托羅拉等企業(yè)在培育、發(fā)展和引進(jìn)本土化的員工上不遺余力?；蛘呓o新進(jìn)員工以完整的職業(yè)培訓(xùn)，或者發(fā)展中層管理者，或者引進(jìn)優(yōu)秀的本土高層管理者。許多到中國(guó)投資的跨國(guó)公司一旦發(fā)現(xiàn)中方的雇員能夠勝任工作，就讓外方雇員離開(kāi)。在中國(guó)的外方雇員都有一項(xiàng)使命，就是要培訓(xùn)出最能夠取代他們的中方雇員，從而實(shí)現(xiàn)人員的本土化。
（3）管理本土化。成熟的企業(yè)都有自己的成熟的管理模式，但在面對(duì)有著不同文化背景的員工時(shí)，也不得不改進(jìn)，使其更適應(yīng)企業(yè)所在地的環(huán)境，使得每位員工都能有著良好的發(fā)展空間。雇用本土化的管理人員，來(lái)管理本土化的員工，這樣，相同的文化背景與風(fēng)俗習(xí)慣，使得溝通更為順暢，管理也得以順利實(shí)施。
（4）營(yíng)銷方式本土化。環(huán)境的變化是影響營(yíng)銷方式的一個(gè)關(guān)鍵因素。營(yíng)銷方式要根據(jù)環(huán)境的主要變量變化而變化。 營(yíng)銷方式要符合當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)環(huán)境，要迎合當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化環(huán)境。
（5）產(chǎn)品制造的本土化。任何一家企業(yè)都有其核心產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品必須適應(yīng)一定的市場(chǎng)需求，具有本土市場(chǎng)的特色。正是這種本土化的特色，才使得產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)力，才會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加吸引消費(fèi)者，才會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，占有一定的市場(chǎng)份額。
（6）研發(fā)本土化。使得企業(yè)更加能夠獲得東道國(guó)政府的支持，享有相關(guān)政策的鼓勵(lì)與優(yōu)惠，能夠更加充分地利用人才、資金和技術(shù)。
三、案例分析：麥當(dāng)勞的國(guó)際化與本土化
在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，將國(guó)際化戰(zhàn)略與本土化手段結(jié)合起來(lái)，融合兩者的各自優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮各自在不同領(lǐng)域的作用（如圖3）。在制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)和政策上具有國(guó)際化思維，在企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)、分工和協(xié)調(diào)上將國(guó)際化與本土化相結(jié)合思考，在企業(yè)文化上具有本土化特色。麥當(dāng)勞公司就成功地結(jié)合了兩者。
麥當(dāng)勞經(jīng)過(guò)60余年的發(fā)展，現(xiàn)已在全球70多個(gè)國(guó)家開(kāi)發(fā)了5000多家分店，從全球份額來(lái)看，麥當(dāng)勞一直是這個(gè)領(lǐng)域的最具實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者，同時(shí)，在美國(guó)以外的市場(chǎng)所取得的營(yíng)業(yè)收入幾乎占到了公司收益的一半。麥當(dāng)勞采取了全球一致的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，統(tǒng)一商號(hào)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)方針、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一銷售價(jià)格和統(tǒng)一服務(wù)等10條措施。麥當(dāng)勞總部對(duì)于整個(gè)麥當(dāng)勞系統(tǒng)而言，承擔(dān)著管理、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和改進(jìn)服務(wù)、加盟店后勤保障、財(cái)務(wù)和金融、教育和指導(dǎo)、總銷和獲取信息等8大主要職能。麥當(dāng)勞通過(guò)連鎖（加盟）經(jīng)營(yíng)方式實(shí)現(xiàn)了管理思想、經(jīng)營(yíng)思想和服務(wù)思想等在世界范圍內(nèi)的高度標(biāo)準(zhǔn)化，以此完成麥當(dāng)勞的國(guó)際化進(jìn)程。
但是另一方面，麥當(dāng)勞也注意到了根據(jù)不同的環(huán)境進(jìn)行了因地制宜的變化，尤其是它為了滿足當(dāng)?shù)氐目谖?，在菜單中增加了一些食品。在中?guó)，添加了很多雞類食品，如雞腿漢堡、雞翅等產(chǎn)品，符合了中國(guó)人喜歡吃雞肉的習(xí)慣。
不管是國(guó)際化還是本土化，均是指一個(gè)企業(yè)進(jìn)入到不同國(guó)家、不同社會(huì)、不同市場(chǎng)環(huán)境中對(duì)自身適應(yīng)性的一種調(diào)節(jié)。一個(gè)企業(yè)的本土化策略是其國(guó)際化策略的一個(gè)部分，這是站在不同的觀點(diǎn)來(lái)看一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。沒(méi)有國(guó)際化，就沒(méi)有本土化；同時(shí)本土化又是國(guó)際化重要的組成部分。本土化，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)立足當(dāng)前、因地制宜的觀念。在國(guó)際化的進(jìn)程中，企業(yè)處在不斷變化的國(guó)際大環(huán)境中，企業(yè)做好本土化是企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的成功的重要保證之一。
參考文獻(xiàn)：
1．Paul W．Beamish，Allen Morrison，Philip M．Rosenzweig．International Management： Text and Cases．McGraw-Hill，2000．
關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu) 經(jīng)濟(jì)原因 博蘇化學(xué)
一、背景案例介紹
煙臺(tái)萬(wàn)華是中國(guó)第一個(gè)目前也是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的聚氨酯工業(yè)基地，主要從事MDI為主的系列產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是亞太地區(qū)最大的MDI制造企業(yè)，目前產(chǎn)品質(zhì)量和單位消耗均達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。
匈牙利博蘇化學(xué)是全球聚氨酯企業(yè)之一，也是中歐區(qū)域唯一的MDI生產(chǎn)企業(yè)，公司主要資產(chǎn)為MDI，TDI與PVC生產(chǎn)裝置。
2008年5月，由于國(guó)際金融危機(jī)沖擊，博蘇化學(xué)公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的資金鏈斷裂，打算出售股權(quán)，2011年1月31日，經(jīng)過(guò)一場(chǎng)激烈的并購(gòu)與反并購(gòu)大戰(zhàn)，萬(wàn)華對(duì)博蘇化學(xué)成功完成了跨國(guó)并購(gòu)。
二、跨國(guó)并購(gòu)的涵義
跨國(guó)并購(gòu)是指一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定渠道和支付手段，購(gòu)買外國(guó)企業(yè)的一部分甚至全部產(chǎn)權(quán)，從而對(duì)后者的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施部分或完全控制的行為。這里所說(shuō)的渠道，包括并購(gòu)的跨國(guó)企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，或通過(guò)目標(biāo)國(guó)所在地的子公司進(jìn)行并購(gòu)兩種形式。這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機(jī)構(gòu)貸款、以股換股和發(fā)行債券等形式。
萬(wàn)華對(duì)博蘇化學(xué)的并購(gòu)渠道和支付手段是直接通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)毓荆ú┨K化學(xué)）的股權(quán)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)的，而資金來(lái)源于金融機(jī)構(gòu)的貸款。通過(guò)采取購(gòu)買公司夾層債和為其提供所需資金缺口的方式，最終取得了博蘇化學(xué)公司96%的股權(quán)。
跨國(guó)并購(gòu)一般分為三種：橫向跨國(guó)并購(gòu)、縱向跨國(guó)并購(gòu)和混合跨國(guó)并購(gòu)。
橫向跨國(guó)并購(gòu)發(fā)生在同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)之間，是跨國(guó)并購(gòu)中經(jīng)常采用的形式，是指兩個(gè)以上國(guó)家生產(chǎn)或銷售相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購(gòu)，目的是擴(kuò)大世界市場(chǎng)的份額。由于并購(gòu)雙方有相同的行業(yè)背景和經(jīng)歷，比較容易實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合，并能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。煙臺(tái)萬(wàn)華對(duì)博蘇化學(xué)的收購(gòu)屬于橫向跨國(guó)并購(gòu)。
縱向跨國(guó)并購(gòu)是指兩個(gè)以上國(guó)家處于生產(chǎn)同一或相似產(chǎn)品但又處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購(gòu)。其目的通常是為了穩(wěn)定和擴(kuò)大原材料的供應(yīng)來(lái)源或產(chǎn)品的銷售渠道，旨在降低供應(yīng)鏈前向和后向關(guān)聯(lián)的不確定性，減少交易成本。
混合跨國(guó)并購(gòu)是指兩個(gè)以上國(guó)家處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購(gòu)，其目的是為了實(shí)現(xiàn)全球發(fā)展戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)在世界市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
三、跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)原因分析
本文結(jié)合本案例的實(shí)際情況，分別從區(qū)位優(yōu)勢(shì)、速度優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論等方面來(lái)分析萬(wàn)華對(duì)博蘇化學(xué)并購(gòu)的實(shí)際原因。
（一）區(qū)位優(yōu)勢(shì)理論
傳統(tǒng)的區(qū)位因素主要是指東道國(guó)的自然資源優(yōu)勢(shì)如地理、地質(zhì)優(yōu)勢(shì)等，但自然資源在近年來(lái)跨國(guó)并購(gòu)中的地位已經(jīng)大大下降，目前強(qiáng)調(diào)的區(qū)位因素主要是市場(chǎng)方面的因素。市場(chǎng)因素很重要，龐大的市場(chǎng)規(guī)模能夠容納更多的國(guó)內(nèi)外企業(yè)，為企業(yè)生產(chǎn)提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，目前在很多行業(yè)此因素已經(jīng)成為跨國(guó)投資中的關(guān)鍵考慮因素。
萬(wàn)華對(duì)博蘇化學(xué)的并購(gòu)首先看中的是博蘇化學(xué)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。目前，全球MDI的產(chǎn)能和市場(chǎng)主要集中在歐洲，僅德國(guó)巴斯夫和拜耳兩家公司的產(chǎn)能，就接近全球總產(chǎn)能的50%，這兩大公司幾乎控制了歐洲市場(chǎng)。而博蘇化學(xué)地處中歐，并且是中歐區(qū)域唯一的MDI生產(chǎn)企業(yè)，通過(guò)收購(gòu)博蘇化學(xué)公司，萬(wàn)華可以成功規(guī)避巴斯夫、拜耳采用貿(mào)易壁壘手段的阻止而直接進(jìn)入歐盟市場(chǎng)。
（二）速度優(yōu)勢(shì)理論
跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y相對(duì)于新建投資具有速度優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)并購(gòu)是并購(gòu)公司獲得意愿目標(biāo)的最快方式。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，如何獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先行一步的優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于企業(yè)的發(fā)展速度，在時(shí)間緊迫的情況下，在新市場(chǎng)接管一個(gè)具有現(xiàn)成的分銷系統(tǒng)的公司要比自己從頭建立起一個(gè)分銷系統(tǒng)和市場(chǎng)組織更為可取，因此尋求增長(zhǎng)或許是跨國(guó)并購(gòu)最重要的動(dòng)因。
對(duì)博蘇化學(xué)的收購(gòu)大大縮短了萬(wàn)華歐美建廠的進(jìn)程，不僅節(jié)省了投資，而且立即獲得了具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的TDI產(chǎn)業(yè)，從而對(duì)提升我國(guó)MDI及其下游產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力將產(chǎn)生重要影響，而這也恰恰體現(xiàn)了并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。
（三）協(xié)同效應(yīng)理論
如果一家并購(gòu)企業(yè)在行業(yè)特有資源上“能力過(guò)?！?，而相關(guān)行業(yè)中目標(biāo)企業(yè)卻正缺乏這些資源時(shí)，協(xié)同效應(yīng)將是巨大的。如果行業(yè)特有資源是具有可轉(zhuǎn)移性的，那么通過(guò)并購(gòu)就能達(dá)到收購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)之間的行業(yè)特有管理能力和非管理人力資本的邊際要素替代率，從而實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。目前萬(wàn)華對(duì)博蘇化學(xué)的快速適應(yīng)及運(yùn)營(yíng)能力，充分體現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)的巨大作用。
（四）規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論
規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大而引起企業(yè)投資和經(jīng)營(yíng)成本降低從而獲得較多利潤(rùn)的現(xiàn)象。企業(yè)的投入――產(chǎn)出有一個(gè)適度規(guī)模問(wèn)題，只有當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模即最佳規(guī)模時(shí)，才能更好地利用一些先進(jìn)技術(shù)設(shè)備、進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)和分工，提高投入產(chǎn)出率，降低生產(chǎn)成本，反之，企業(yè)生產(chǎn)成本過(guò)高、產(chǎn)品的個(gè)別價(jià)值高于社會(huì)價(jià)值，就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)性。因此，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，許多生產(chǎn)廠家不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，以達(dá)到充分利用資源的目的，而并購(gòu)是企業(yè)最佳規(guī)模形成的重要途徑之一。
截止2009年底，我國(guó)MDI產(chǎn)能為109萬(wàn)噸，其中，巴斯夫和拜耳兩公司為47萬(wàn)噸，美國(guó)亨斯曼公司為12萬(wàn)噸，實(shí)際我國(guó)MDI僅占國(guó)內(nèi)產(chǎn)能的46%，并且為了遏制萬(wàn)華，這幾大寡頭不僅提出了新增產(chǎn)能的計(jì)劃，而且紛紛在中國(guó)建廠。為應(yīng)對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大國(guó)際生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是萬(wàn)華提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要選擇。
2008年5月，由于國(guó)際金融危機(jī)沖擊，博蘇化學(xué)公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的資金鏈斷裂，急需債務(wù)重組，打算出售股權(quán)。萬(wàn)華借此契機(jī)，經(jīng)過(guò)與博蘇化學(xué)一場(chǎng)激烈的收購(gòu)與反收購(gòu)大戰(zhàn)后，于2011年1月31日斥資12.6億歐元成功并購(gòu)了博蘇化學(xué)公司，此次收購(gòu)不僅節(jié)省了投資使萬(wàn)華在海外有了自己的生產(chǎn)基地，而且大大縮短了萬(wàn)華歐美建廠的進(jìn)程，一舉成為世界前三位的MDI生產(chǎn)商和歐洲最大的MDI供應(yīng)商。
參考文獻(xiàn)：
[1]段愛(ài)群.《跨國(guó)并購(gòu)原理與實(shí)證分析》.法律出版社，1999
[2]成華慧.跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2004
一、新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的SWOT分析
（一）優(yōu)勢(shì)分析（Strengths） 其一，多年的跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)積累。1992年，首鋼總公司以1.20億美元收購(gòu)秘魯鐵礦公司全部資產(chǎn)，開(kāi)啟了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的大幕。經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展，我國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)勢(shì)頭發(fā)展非常迅猛，并購(gòu)金額從2002年的2億美元，已發(fā)展到2010年的200多億美元。尤其近年來(lái)，在國(guó)家力推“走出去”戰(zhàn)略，鼓勵(lì)和支持有條件的國(guó)內(nèi)企業(yè)向外拓展，以增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為眾多有實(shí)力的國(guó)內(nèi)企業(yè)跨出國(guó)門的首選途徑。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)把目光投向海外，積極尋求全球發(fā)展機(jī)遇和戰(zhàn)略投資機(jī)會(huì)，頻頻出手跨國(guó)并購(gòu)，TCL并購(gòu)湯姆遜，聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)等，尤其2010年3月28日，吉利并購(gòu)沃爾沃使我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)達(dá)到了階段。像TCL、聯(lián)想、中石油等這些在跨國(guó)并購(gòu)中表現(xiàn)不俗的知名大企業(yè)，已成為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主力軍和典范，為諸多已經(jīng)和正待進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)樹(shù)立了榜樣作用，也為我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)提供了成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)。其二，企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)并購(gòu)畢竟還是大型企業(yè)集團(tuán)的游戲，因此企業(yè)的規(guī)模相當(dāng)重要。經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30年來(lái)的積累，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，已出現(xiàn)了一大批規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2010年世界500強(qiáng)名單我們可以看出，中國(guó)企業(yè)的實(shí)力顯著增強(qiáng)，入圍數(shù)量從1995年的3家增長(zhǎng)到2010年的54家，且有三家中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了前十名，分別是中國(guó)石化、國(guó)家電網(wǎng)和中國(guó)石油?？梢灶A(yù)計(jì)，未來(lái)10年至20年，在廣大中小企業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，我國(guó)將有更多的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)脫穎而出，成為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱和跨國(guó)并購(gòu)的主力軍。
（二）劣勢(shì)分析（Weaknesses） 其一，融資困難。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)是一項(xiàng)耗資巨大的工程，并購(gòu)企業(yè)不僅要支付目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格，還要支付給中介機(jī)構(gòu)咨詢費(fèi)用，股票交易所等機(jī)構(gòu)高額費(fèi)用，以及印刷費(fèi)和廣告費(fèi)等，尤其并購(gòu)后的重組更需要大量的資金。因此，如何融得并購(gòu)所需的資金問(wèn)題就成為了跨國(guó)并購(gòu)成功的重中之重。然而與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步較晚，金融工具相對(duì)落后，資本市場(chǎng)發(fā)展不完善，并購(gòu)融資渠道狹窄，企業(yè)可采用的融資方式仍然十分有限。尤其受金融危機(jī)的影響，資金短缺已成為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展的“瓶頸”。缺乏專業(yè)人才?？鐕?guó)并購(gòu)的專業(yè)人才應(yīng)通曉國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、國(guó)際營(yíng)銷、國(guó)際企業(yè)管理和國(guó)際商法等知識(shí)，熟知海外并購(gòu)程序和業(yè)務(wù)，并能按國(guó)際慣例管理海外并購(gòu)企業(yè)，而目前我國(guó)企業(yè)最缺乏的就是這種人才，當(dāng)前人才短板在很大程度上已經(jīng)制約著我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展。其二，缺乏法律法規(guī)。在我國(guó)，有關(guān)企業(yè)并購(gòu)的立法在公司法和證券法中有一些零散的規(guī)定，而與并購(gòu)活動(dòng)配套的法律法規(guī)尚未出臺(tái)，大多只是以“條例”、“規(guī)定”、暫行辦法”等名稱出現(xiàn)的行政性法規(guī)，且這些法律規(guī)定主要針對(duì)國(guó)內(nèi)并購(gòu)行為，對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)而言，相關(guān)立法嚴(yán)重滯后。有關(guān)稅收優(yōu)惠、金融支持等零星法規(guī)也是散見(jiàn)于其他相關(guān)法律文件之中，缺乏整體性，不能充分體現(xiàn)國(guó)家鼓勵(lì)海外投資發(fā)展的宗旨，嚴(yán)重滯后于我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的需要。其三，缺乏專業(yè)性的跨國(guó)并購(gòu)中介機(jī)構(gòu)。跨國(guó)并購(gòu)是一種比國(guó)內(nèi)并購(gòu)更加復(fù)雜的投資活動(dòng)，并購(gòu)過(guò)程中涉及多方面專業(yè)知識(shí)，急需要專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)。譬如，企業(yè)并購(gòu)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)作為專業(yè)性咨詢機(jī)構(gòu)，主要為企業(yè)提供并購(gòu)信息咨詢服務(wù)，幫助并購(gòu)者選擇目標(biāo)企業(yè)，策劃設(shè)計(jì)并購(gòu)方案以順利通過(guò)東道國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)審查，并可與跨國(guó)銀行、投資銀行等金融機(jī)構(gòu)聯(lián)手，為跨國(guó)并購(gòu)提供資金融通的便利條件等。而目前，我國(guó)雖已形成了包括證券公司、財(cái)務(wù)公司在內(nèi)的投資銀行系統(tǒng)，但其規(guī)模普遍較小，尚處于初級(jí)發(fā)展階段，難以為跨國(guó)并購(gòu)提供高質(zhì)量服務(wù)。
（三）機(jī)會(huì)分析（Opportunities） 在后危機(jī)時(shí)代，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)迎來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇。其一，政府對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的政策扶持力度加大。目前，我國(guó)政府推出了一系列鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”的政策和服務(wù)措施，相關(guān)政府部門制定了多項(xiàng)支持政策，涉及財(cái)稅、金融、保險(xiǎn)、外匯和出入境等諸多方面。尤其針對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)融資難問(wèn)題，我國(guó)出臺(tái)了《商業(yè)銀行并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，允許符合條件的商業(yè)銀行開(kāi)辦并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)，以滿足企業(yè)大規(guī)模戰(zhàn)略性并購(gòu)的融資需求，從而改變了之前《貸款通則》中關(guān)于“不得用貸款從事股本權(quán)益性投資”的限制性規(guī)定。這無(wú)疑為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)打開(kāi)了廣闊的空間，為資本市場(chǎng)的活躍增添了持續(xù)動(dòng)力。其二，海外并購(gòu)成本降低。一方面，受國(guó)際金融危機(jī)及世界經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退的影響，全球資本市場(chǎng)持續(xù)走軟，造成國(guó)外眾多知名大公司市值萎縮、資產(chǎn)持續(xù)縮水。尤其步入后危機(jī)時(shí)代后，這些企業(yè)進(jìn)入整合階段，為維持公司生存，不得不以賤賣資產(chǎn)、出售股權(quán)等方式渡過(guò)難關(guān)。因此，在后危機(jī)時(shí)代我國(guó)企業(yè)利用海外并購(gòu)成本低廉這個(gè)優(yōu)勢(shì)條件，在跨國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)中保持了非?；钴S的勢(shì)頭。清科研究中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2010年前11個(gè)月，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案例數(shù)達(dá)55起，并購(gòu)金額約為216.89億美元，海外并購(gòu)額居全球第二，創(chuàng)下歷史新高。其三，東道國(guó)對(duì)并購(gòu)的限制措施變少。一般而言，由于受地方保護(hù)主義、區(qū)域政策文化差異等影響，目標(biāo)公司所在國(guó)對(duì)于外部并購(gòu)的限制較多。但受金融危機(jī)的影響，各國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展遭遇困難，為了提振經(jīng)濟(jì)，使本國(guó)或本地區(qū)經(jīng)濟(jì)下滑的勢(shì)頭得到遏制，各國(guó)政府對(duì)待外資進(jìn)入本國(guó)的態(tài)度以及相關(guān)政策逐漸放寬。這種寬松的政策對(duì)于我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)是一個(gè)重要的利好信號(hào)，在一定程度上減少跨境并購(gòu)的政治障礙和隱性成本，為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)創(chuàng)造了機(jī)遇。
（四）威脅分析（Threats） 后危機(jī)時(shí)代我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)巨大投資機(jī)遇的同時(shí)，也隱藏著眾多不確定性風(fēng)險(xiǎn)。其一，整合風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)并購(gòu)專家Brue Wasserstein明確指出，并購(gòu)成功與否不是僅依賴被并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而在更大程度上依靠并購(gòu)后的整合。即資產(chǎn)交割的完成并不意味著并購(gòu)交易的結(jié)束，后續(xù)的整合重組才是對(duì)并購(gòu)方的真正考驗(yàn)。相對(duì)于普通的國(guó)內(nèi)并購(gòu)交易，跨國(guó)并購(gòu)的整合難度更高，并購(gòu)的內(nèi)容涉及到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合、組織與制度整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合、財(cái)務(wù)整合等多方面，這對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)并不豐富的企業(yè)將是巨大的考驗(yàn)。尤其企業(yè)文化的整合更是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵，并購(gòu)的七七定律認(rèn)為：70％的并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的企業(yè)價(jià)值，其中70％的失敗原因來(lái)自于并購(gòu)后文化整合的失敗，跨國(guó)并購(gòu)中如何將兩種不同的文化融合，更是一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)?？梢?jiàn)，成功并購(gòu)不等于并購(gòu)成功，企業(yè)要想在跨國(guó)并購(gòu)中真正實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，并購(gòu)后的消化吸收、戰(zhàn)略整合才是關(guān)鍵。其二，政治風(fēng)險(xiǎn)。后危機(jī)時(shí)代，看起來(lái)國(guó)外政府對(duì)我國(guó)的并購(gòu)企業(yè)態(tài)度有所改善，但其實(shí)表面寬松的法律和制度框架下，跨國(guó)并購(gòu)的具體實(shí)施還是比想像的更復(fù)雜。因?yàn)殡S著中國(guó)的崛起，西方國(guó)家一直鼓吹“中國(guó)”，至今仍抱著冷戰(zhàn)思維來(lái)看待新興大國(guó)的崛起，將我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)視為“經(jīng)濟(jì)威脅”，頻頻以知識(shí)產(chǎn)權(quán)、環(huán)境保護(hù)、經(jīng)濟(jì)安全等為由設(shè)置障礙進(jìn)行干擾。其三，法律風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中，法律風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)至關(guān)重要的因素。我國(guó)很多企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)并不重視東道國(guó)的法律，通常因違反證券法、反壟斷法、行業(yè)法等而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。諸如我國(guó)中鋁并購(gòu)澳大利亞力拓的失敗，其中一個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題便在于對(duì)于澳大利亞國(guó)內(nèi)的相關(guān)法律法規(guī)的不熟悉。
二、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的SWOT矩陣分析
基于上述對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的SWOT分析，構(gòu)建一個(gè)SWOT矩陣（如表1所示）。
通過(guò)以上SWOT矩陣可以看出，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇、挑戰(zhàn)構(gòu)成的四個(gè)組合是密切聯(lián)系的。因此，跨國(guó)并購(gòu)中我國(guó)企業(yè)只有將不利轉(zhuǎn)化為有利，將劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，才能尋求更大的發(fā)展，具體的發(fā)展戰(zhàn)略如下：
SO戰(zhàn)略。這是一種開(kāi)拓進(jìn)取性戰(zhàn)略。即當(dāng)外部機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)積極運(yùn)用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)，使機(jī)遇與優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合發(fā)揮作用，在跨國(guó)并購(gòu)中尋求更大的發(fā)展。
WO戰(zhàn)略。這是一種支持引導(dǎo)性戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)遇與企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)不相適應(yīng)時(shí)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)再大也將得不到發(fā)揮。因此在這種情形下，企業(yè)就需要克服自身弱點(diǎn)以促進(jìn)內(nèi)部資源由劣勢(shì)向優(yōu)勢(shì)方面轉(zhuǎn)化，從而迎合或適應(yīng)外部機(jī)會(huì)。
ST戰(zhàn)略。這是一種克服加強(qiáng)性戰(zhàn)略，是一種當(dāng)外部的環(huán)境狀況對(duì)公司優(yōu)勢(shì)構(gòu)成威脅時(shí)，優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢(shì)不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，利用優(yōu)勢(shì)去克服威脅。
WT戰(zhàn)略。這是一種防御性戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因此只有采取積極措施改善自身?xiàng)l件，克服內(nèi)部弱點(diǎn)并應(yīng)對(duì)外部威脅，如果處理不當(dāng)，海外并購(gòu)固然不能成功，更可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。
三、基于SWOT分析的我國(guó)企業(yè)跨國(guó)形式完善對(duì)策
（一）宏觀層面 加快完善我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的法律體系。目前我國(guó)的海外投資的法律法規(guī)還非常不完善，還沒(méi)有建立一部專門針對(duì)跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y的法律體系，由此造成了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)面臨無(wú)法可依的困境。而后危機(jī)時(shí)代，伴隨著我國(guó)對(duì)外并購(gòu)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這對(duì)于我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的安全則造成了極大的隱患。因此，我國(guó)政府應(yīng)該結(jié)合我國(guó)的基本國(guó)情，同時(shí)參考一些成功國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，盡快完善我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)的法律法規(guī)體系制定一部《企業(yè)并購(gòu)法》。拓寬并購(gòu)的融資渠道。我國(guó)政府應(yīng)從多方面建立和完善扶持企業(yè)并購(gòu)融資的政策體系，積極引導(dǎo)培育上市公司發(fā)行公司債券，支持商業(yè)銀行開(kāi)辦并購(gòu)專項(xiàng)貸款以及允許合格的機(jī)構(gòu)設(shè)立專業(yè)化的并購(gòu)融資基金，從而為并購(gòu)市場(chǎng)提供一個(gè)穩(wěn)定、長(zhǎng)期的資金來(lái)源，緩解并購(gòu)融資的資金壓力。另外，可引導(dǎo)企業(yè)采取擺脫了資金限制的換股并購(gòu)、“小魚(yú)吃大魚(yú)”的杠桿并購(gòu)、管理層收購(gòu)等創(chuàng)新方式，從而緩解跨國(guó)并購(gòu)融資老大難的問(wèn)題。大力發(fā)展中介機(jī)構(gòu)。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，投資銀行、證券公司等中介機(jī)構(gòu)在跨國(guó)并購(gòu)中起著不可或缺的作用。因此，注重培育我國(guó)大型中介機(jī)構(gòu)，使其能夠更好參與和推動(dòng)國(guó)內(nèi)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)，是必須解決的一項(xiàng)重要內(nèi)容。
（二）微觀層面 提高我國(guó)企業(yè)的整合能力。企業(yè)的整合可以從以下幾方面入手：首先，企業(yè)并購(gòu)的成敗要力求把文化的沖突降到最低，遵循取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸收對(duì)方的精華，摒棄糟粕，在雙方認(rèn)可的基礎(chǔ)上建立新的文化，互為促進(jìn)，共享共贏。其次，要注意加強(qiáng)與目標(biāo)企業(yè)員工的良好溝通，使其較快融入新的企業(yè)文化，及早適應(yīng)新的工作環(huán)境。另外，應(yīng)對(duì)并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性調(diào)查，將兩者的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和整體盈利能力。最后，并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)將自己良好的組織與管理制度移植到被并購(gòu)企業(yè)中去，同時(shí)應(yīng)該進(jìn)行財(cái)務(wù)管理體制的整合，建立健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。加大目標(biāo)企業(yè)甄別力度。在并購(gòu)目標(biāo)選擇上，企業(yè)切忌盲目樂(lè)觀。在跨國(guó)并購(gòu)中，雙方由于地區(qū)和行業(yè)等差異存在信息不對(duì)稱，如果盲目出擊很有可能導(dǎo)致過(guò)高的并購(gòu)成本，甚至徹底失敗。因此，我國(guó)企業(yè)在選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)加大對(duì)目標(biāo)企業(yè)甄別的力度。培養(yǎng)和吸納更多跨國(guó)并購(gòu)方面的高端人才。在復(fù)雜的跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)中，綜合型的跨國(guó)并購(gòu)人才起著至關(guān)重要的作用。因此，企業(yè)應(yīng)制定人才戰(zhàn)略，通過(guò)各種方式和渠道，培養(yǎng)和引進(jìn)高級(jí)復(fù)合型人才，還可考慮同高校合作和從國(guó)外引進(jìn)人才等途徑。加快學(xué)習(xí)國(guó)際慣例和東道國(guó)的相關(guān)法律法規(guī)?？鐕?guó)并購(gòu)是一種異常復(fù)雜的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功“走出去”，必須掌握國(guó)際慣例、熟悉東道國(guó)的相關(guān)法法規(guī)，如若不然，則必然招致并購(gòu)失敗。
參考文獻(xiàn)：