時間：2023-05-29 16:02:00
導(dǎo)語：在企業(yè)價值理論的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
[關(guān)鍵詞] 剩余價值；剩余索取權(quán)；團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)；間接定價
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐漸確立，“容忍”非公有制經(jīng)濟(jì)的存在和發(fā)展不再被看作是一種權(quán)宜之計(jì)。然而，在馬克思的經(jīng)典著作里，非公有制經(jīng)濟(jì)，即私有制經(jīng)濟(jì)是“萬惡之源”。之所以如此，一個重要的原因是因?yàn)樵隈R克思看來，非公有制經(jīng)濟(jì)是以雇傭勞動為基礎(chǔ)的、存在剝削關(guān)系的經(jīng)濟(jì)形式，亦即資本所有者憑借其資本所有權(quán)無償占有雇傭工人的一部分勞動（即剩余勞動）。馬克思通過考察資本主義生產(chǎn)過程，對此進(jìn)行了揭示，這就是以其勞動價值論為基礎(chǔ)的剩余價值理論。
一、剩余價值的產(chǎn)生
在馬克思看來，在資本主義社會里勞動力成為商品。“勞動力的價值，也像其他一切商品的價值一樣，是由生產(chǎn)它所需的勞動量決定的”（1）。這個勞動量又“是由生產(chǎn)、發(fā)展、維持和延續(xù)勞動力所必需的生活必需品的價值決定的” （2）。假定一個工人每天所需的生活必需品需要他勞動6個小時才能生產(chǎn)出來，那么當(dāng)他把他的勞動力按勞動力的價值出賣給資本家后，他每天在資本家的工廠里勞動6小時所新增的價值，恰好補(bǔ)償他的勞動力價值。這樣一來，資本家就得不到任何剩余價值，資本家和工人之間是一種等價交換，不存在剝削。然而，資本家購買了工人的勞動力，就有權(quán)消費(fèi)和使用——就像開動一臺機(jī)器去消費(fèi)或使用它一樣，資本家會迫使工人每天工作時間超過6小時，譬如達(dá)到12小時。這12小時的勞動時間分為兩部分，一部分是6小時的必要勞動時間，用來補(bǔ)償工人勞動力的價值，另一部分是6小時的剩余勞動時間，在這段時間里工人創(chuàng)造的價值被資本家無償占有了，這就是剩余價值。
馬克思的分析，以剩余價值理論范式來看，很有道理。但跳出該范式，就有了問題：根據(jù)什么假定工人6小時勞動所創(chuàng)造的價值剛好能補(bǔ)償他的勞動力價值呢？工人1小時勞動創(chuàng)造多少價值在勞動價值理論范式中是個未知數(shù)，因?yàn)檫@僅僅是一個抽象的概念，是無法預(yù)先確定的（但在主觀效用價值論范式中可以確定為MP ·MR，其中MP為工人單位勞動時間所創(chuàng)造的邊際產(chǎn)品，MR為企業(yè)的邊際收益）。既然如此，為什么不能“假定”工人在一個工作日長度——12小時內(nèi)所創(chuàng)造的價值剛好補(bǔ)償他的勞動力價值呢？當(dāng)然，馬克思之所以能做出他的假定，是因?yàn)樗幸鉄o意地認(rèn)為，商品新增價值都是由作為體力勞動者的工人創(chuàng)造的。這樣，既然企業(yè)出現(xiàn)了“剩余”，那么這個“剩余”一定源于對雇傭勞動者的剝削，是由雇傭勞動者創(chuàng)造的超過其勞動力價值的那一部分價值。于是，馬克思做出工人用于補(bǔ)償其勞動力價值的勞動時間小于其工作日長度的假定就是合理的。然而，盡管馬克思曾非常明確地指出，只要是共同勞動，只要是社會生產(chǎn)，就必然需要指揮，需要監(jiān)督勞動和指揮勞動，這是管理職能的具體體現(xiàn)。但是在馬克思對剩余價值生產(chǎn)的剖析中，卻沒有給監(jiān)督勞動和管理勞動等以腦力勞動為主的勞動留下創(chuàng)造價值的空間和存在的必要。這樣做，或許是因?yàn)楫?dāng)時監(jiān)督勞動和管理勞動的作用還未凸現(xiàn)，但隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，馬克思剩余價值理論的缺點(diǎn)和局限性越來越明顯。我們不能苛求馬克思，因?yàn)樗矔笥诋?dāng)時的歷史條件和認(rèn)識水平。
其實(shí)，在剩余價值理論范式的框架內(nèi)，就可以對其進(jìn)行反駁。正如前文所言，如果資本家在一個工作日長度內(nèi)可以無償占有工人6小時的剩余勞動時間所創(chuàng)造的價值，那么資本家為什么不雇傭更多的工人，以榨取更多的剩余價值呢？這樣的話，資本家的工廠里會雇傭多少工人呢？對工人人數(shù)的唯一限制只可能來自市場規(guī)模（資本量不是限制，因?yàn)槿绻Y本不夠，可以借貸），因?yàn)槿绻蛡虻墓と颂啵a(chǎn)出大于需求，價格就會下跌，這可能對資本家不利，但只要資本家雇傭的最后一位工人還能給他帶來剩余價值，他就會繼續(xù)雇傭新工人（實(shí)際上，在廠房、機(jī)器設(shè)備一定的條件下，總會出現(xiàn)邊際工人的產(chǎn)出遞減），直到他雇傭的最后一位工人不給他帶來剩余價值（也不會讓他吃虧）為止。也就是說，資本家付給最后一位工人的勞動力價值等于他新創(chuàng)造的價值。在資本家雇傭的總?cè)藬?shù)一定的情況下，每位工人都可以被視為最后一位（假定工人的勞動是同質(zhì)的），這樣，對每個人而言，資本家就沒有剝削他們。資本家這時仍會賺錢，其所賺的錢屬于生產(chǎn)者剩余的一部分（當(dāng)然，在剩余價值理論范式中，這可視為對邊際內(nèi)工人的剝削）。除此之外，還可以從另一個角度進(jìn)行反駁，對此以一個簡單的例子予以說明。在信息完備、資本家之間存在競爭的條件下，如果一位工人給某個資本家每天創(chuàng)造的價值是100元，而該資本家卻只付每天50元的工資，那么就會有另一個資本家對該工人說：“你別給他干了，來給吧，我每天給你51元工資”（假定該工人給不同資本家干活每天所創(chuàng)造的價值相等），還會有其他資本家說：“你也別給他干，來給，我每天付你52元工資”。這樣，通過資本家之間的競爭，最后這名工人得到的工資一定會接近（理論上的極限值是等于）他勞動新創(chuàng)造的價值。
近年來，理論研究為了和新的實(shí)踐保持一致，在勞動價值論和剩余價值論范式的框架內(nèi)，對其做出了一些發(fā)展，但總是落在實(shí)踐的后面。而且，這些“發(fā)展”，是在原有范式的指導(dǎo)下進(jìn)行的，盡管把勞動價值論和剩余價值論弄得越來越復(fù)雜，但還是顯得力不從心，捉襟見肘，猶如為使地心說和新的觀察相一致，而使其本輪和均輪體系變得越來越繁復(fù)一樣。在知識經(jīng)濟(jì)時代，如果從理論的解釋力和預(yù)測力的角度來看，主觀效用價值論優(yōu)于勞動價值論，收入分配的邊際生產(chǎn)力論優(yōu)于剩余價值論。因此，如果越出剩余價值論范式的框架，換一個角度（即以一種新的范式）看問題，或許能拓展和深化我們的認(rèn)識。
對剩余價值的“無償占有”類似于現(xiàn)代企業(yè)理論中的剩余索取權(quán)（residual claimant right）?，F(xiàn)代企業(yè)理論對于我們更加深入、更加全面地理解馬克思的剩余價值理論提供了新的分析方法和思路。下面，主要從團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)（team production）理論和企業(yè)間接定價理論的角度來闡述這一問題。 二、團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論中的“剩余價值”
在市場經(jīng)濟(jì)中，一個社會的大多數(shù)資源是由企業(yè)、家庭所擁有并通過市場進(jìn)行配置的。資源的所有者可以通過專業(yè)化的分工和協(xié)作提高勞動生產(chǎn)率，由于交易成本的存在，于是出現(xiàn)了能促進(jìn)合作的經(jīng)濟(jì)組織。這種經(jīng)濟(jì)組織要能更好地利用各種投入要素所有者的比較優(yōu)勢，調(diào)動其積極性，對其報酬的支付就必須與其貢獻(xiàn)相一致。如果平均支付報酬，不考慮各要素投入者的貢獻(xiàn)，該組織就缺乏提高生產(chǎn)效率的激勵，其效率必將很低；如果報酬與貢獻(xiàn)負(fù)相關(guān)，該組織必將瓦解。因此，在經(jīng)濟(jì)組織問題上，必須解決兩大問題：一是衡量投入的貢獻(xiàn)；二是確定其報酬，使二者相等。這實(shí)際上是要設(shè)計(jì)出一種計(jì)量的機(jī)制，使報酬等于投入的貢獻(xiàn)。
在許多情況下，市場可以使報酬與投入的貢獻(xiàn)相符。假如一位農(nóng)民在現(xiàn)行市場價格上追加投入，使小麥產(chǎn)量增加10%，他的收益也就增加10%（假定小麥?zhǔn)袌鰧儆谕耆偁幨袌觯?，這樣，報酬就與貢獻(xiàn)一致。這時，這位農(nóng)民的消費(fèi)欲望就會激勵他努力工作。但是，對于一個經(jīng)濟(jì)組織，如企業(yè)，許多要素的所有者共同生產(chǎn)某種或某些產(chǎn)出（即團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)），靠什么方式來衡量每個要素所有者的貢獻(xiàn)，從而通過支付與其貢獻(xiàn)相一致的報酬來激勵其努力工作呢？特別是在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中，一個要素所有者的活動和行為（如努力程度）會影響團(tuán)隊(duì)其他成員的績效。這就使問題更加嚴(yán)重。
我國自1978年引進(jìn)價值工程以來，價值工程理念便從機(jī)械行業(yè)逐步拓展到冶金、紡織、電子、商業(yè)、煤炭、教育、電力等各領(lǐng)域，目前在機(jī)構(gòu)改革、優(yōu)化勞動力和人力資源方面也得到了深入研究。價值工程作為一種應(yīng)用廣泛、方法簡便、行之有效的工程建設(shè)，2012年，華能河北分公司首先將價值工程理論引入所轄電力基層企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中。上安電廠從安全生產(chǎn)到節(jié)能降耗，人人講價值、事事重分析，處處體現(xiàn)價值工程的身影。近兩年，上安電廠的價值工程理論成果不斷在生產(chǎn)經(jīng)營中壯大。2014年，在實(shí)踐過程中，當(dāng)我們將價值工程的概念應(yīng)用于人力資源的領(lǐng)域時，人自然而然地成為價值研究的對象。我們將人的功能加以分析，然后與具體工作崗位的要求相對應(yīng)，應(yīng)用價值分析來評價人員價值和集體價值，然后確定人才隊(duì)伍建設(shè)實(shí)施措施，從而達(dá)到優(yōu)化電廠整體人力資源的目的。
二、價值工程理論在人才隊(duì)伍建設(shè)中的應(yīng)用實(shí)例
1.固定價值成本，明晰錄用制度。
根據(jù)價值工程分析，在一定的人才招錄成本基礎(chǔ)上，力圖錄用素質(zhì)適合人才，以實(shí)現(xiàn)其應(yīng)該具備的人才功能。我廠嚴(yán)格執(zhí)行公司員工錄用的相關(guān)規(guī)定，明晰錄用條件，切實(shí)做好員工錄用管理工作，以價值為目的，規(guī)范員工錄用的條件和程序。2014年分三批次對競聘人員進(jìn)行篩選，提前簽定知名高校優(yōu)秀畢業(yè)生，構(gòu)建優(yōu)秀員工錄用價值體系。
2.提高人才功能，合理優(yōu)化配置。
員工的價值功能，是實(shí)現(xiàn)全廠整體價值的一個關(guān)鍵因素。根據(jù)華能公司關(guān)于燃煤電廠機(jī)構(gòu)設(shè)置和定員標(biāo)準(zhǔn)的要求，我廠通過與公司定員標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)，與兄弟電廠對標(biāo)，整合我廠人員配置現(xiàn)狀，定量分析各部門的人員配置結(jié)構(gòu)，摸清了具體底數(shù)，找出實(shí)際問題，提出了優(yōu)化措施。合理分配新錄用員工，保證管理、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的良好傳承。同時按照價值管理進(jìn)一步加強(qiáng)崗位調(diào)整，嚴(yán)格控制管理崗位職數(shù)定員，在優(yōu)先保證生產(chǎn)技術(shù)主線人員力量的基礎(chǔ)上，逐步充實(shí)服務(wù)、實(shí)業(yè)崗位功能，完善、優(yōu)化全廠崗位配置。
3.廣開管理思路，加強(qiáng)干部交流。
價值重管理，管理重思路。干部是一個企業(yè)的核心力量，拓寬干部管理思路，不斷優(yōu)化“老、中、青”干部梯隊(duì)，加快培養(yǎng)年輕干部，探索中層、主管和專工多層次后備人才儲備，加大后備人才培訓(xùn)力度。不斷向公司、分公司輸送干部進(jìn)行掛職鍛煉，形成干部掛職流動鏈，充實(shí)干部知識層面、拓寬企業(yè)管理思路，提升中層及后備干部的綜合素質(zhì)，推進(jìn)干部不斷成長，豐富干部價值管理理念。
4.完善環(huán)境機(jī)制，加快人才成長。
為了提高生產(chǎn)力中人的價值，我廠以生產(chǎn)技能崗位的競聘上崗模式為試點(diǎn)，根據(jù)業(yè)務(wù)部門、班組的實(shí)際情況及人員素質(zhì)要求，確定科學(xué)的崗位競聘條件，做到筆試和面試相結(jié)合，不斷在實(shí)際工作中摸索，調(diào)整筆試、面試分值至最佳比重。近期將試行以日?？荚嚦煽?yōu)檫x人用人重要依據(jù)的新模式，激勵員工日常穩(wěn)步學(xué)習(xí)意識，從而提高選人用人透明度和滿意度。為了進(jìn)一步鼓勵員工立足崗位、脫穎而出，積極貫徹落實(shí)華能集團(tuán)高級技術(shù)技能人才的選拔管理辦法。經(jīng)過層層篩選，我廠推薦8名優(yōu)秀員工參加公司首席專家、首席技師的評選。結(jié)全我廠的實(shí)際，做好技術(shù)、技能帶頭人的選拔工作，推動技術(shù)、技能人才雙渠道成長，形成正向的價值導(dǎo)向和激勵。
5.抓準(zhǔn)價值導(dǎo)向，推動績效管理。
關(guān)鍵詞：價值鏈理論；成本控制；競爭優(yōu)勢
一、價值鏈成本控制理論
（一）成本控制的含義及內(nèi)容
成本控制，就是按既定的成本目標(biāo)，對成本形成過程的一切耗費(fèi)，進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，揭示偏差，及時糾正，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本控制具有三層含義：一是對目標(biāo)成本身的控制，這與成本預(yù)測、決策、計(jì)劃密切相關(guān)；二是對目標(biāo)成本完成的控制和過程的監(jiān)控，這與成本計(jì)算、分析密切相關(guān)。三是過程控制的基礎(chǔ)上，著眼于未來，為今后的成本控制指明方向。
（二）價值鏈成本控制理論
價值鏈成本控制的概念及特征
所謂價值鏈成本控制是基于現(xiàn)代價值鏈理論的成本控制?；趦r值鏈的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產(chǎn)品價值鏈企業(yè)全員參與，各個作業(yè)中心全面負(fù)責(zé)，通過作業(yè)流程的重組和優(yōu)化，在確保實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化的同時，增加產(chǎn)品的成本競爭優(yōu)勢的過程，是一個多元化、復(fù)合型成本控制過程。
二、產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)階段的成本控制
這里主要采用產(chǎn)品生命周期法和目標(biāo)成本管理法進(jìn)行成本控制。
(一)產(chǎn)品生命周期對技術(shù)設(shè)計(jì)進(jìn)行成本控制的原理
產(chǎn)品生命周期成本管理法對技術(shù)設(shè)計(jì)進(jìn)行成本控制的原理是，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品所處不同生命周期的單位利潤目標(biāo)不同以及客戶對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的外觀、功能、價格和質(zhì)量等的要求不同，對技術(shù)設(shè)計(jì)的投入以及所設(shè)計(jì)產(chǎn)品目標(biāo)成本進(jìn)行控制與管理。
產(chǎn)品生命周期是指，產(chǎn)品銷售在市場上所處的階段――從產(chǎn)品進(jìn)入市場到衰退和退出市場，所經(jīng)歷的時間分四個階段:導(dǎo)入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。
①導(dǎo)入階段，是新產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)的階段。在這一階段成本控制與管理的重點(diǎn)是，產(chǎn)品在款式和功能等的設(shè)計(jì)上，經(jīng)過最小的變化就能夠滿足顧客追求時尚、獵奇和高品質(zhì)的心理，使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手相比有明顯的差異化競爭優(yōu)勢，來達(dá)到既提高產(chǎn)品銷售價格，又降低產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)成本的目的。
②成長階段，產(chǎn)品品種由單一化變?yōu)槎鄻踊?。此階段成本控制與管理的重點(diǎn)是，在產(chǎn)品款式和功能等的設(shè)計(jì)上，不同品種的產(chǎn)品盡量使用同種原材料及工藝，從而使部分原材料的大批量購買和部分工藝的規(guī)模運(yùn)用成為可能，最終達(dá)到總體產(chǎn)品的差異化以及降低目標(biāo)產(chǎn)品成本的目的。
③成熟階段，是市場份額緩慢上升并逐漸趨于穩(wěn)定的階段。此階段成本控制與管理的重點(diǎn)是，在產(chǎn)品功能和質(zhì)量滿足客戶要求的前提下，在設(shè)計(jì)上，盡量減少不必要的功能，采用市場上更為經(jīng)濟(jì)的原材料，來降低產(chǎn)品的目標(biāo)成本。
④衰退階段，是企業(yè)選擇時機(jī)退出該產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的階段。這一階段成本控制與管理的重點(diǎn)是，盡量降低該產(chǎn)品的退出成本。退出成本原指投資者退出投資項(xiàng)目時，由資本金所帶來的實(shí)際損溢價格。在這里，退出成本是指，企業(yè)因?yàn)椴辉偕a(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，而產(chǎn)生與之相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備清理費(fèi)用、技術(shù)工人解聘費(fèi)用以及由該產(chǎn)品的核心技術(shù)和生產(chǎn)工藝給企業(yè)帶來的商譽(yù)影響等費(fèi)用。具體做法是，在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時，應(yīng)盡量利用原有產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備，任用原有的技術(shù)工人以及部分產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)工藝，來提高企業(yè)對原有的有形和無形資產(chǎn)利用率，達(dá)到降低企業(yè)退出成本的目的，同時也降低了企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的目標(biāo)成本。
(二)目標(biāo)成本法對技術(shù)設(shè)計(jì)進(jìn)行成本控制的原理
企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品所處不同生命周期階段所確定的目標(biāo)成本，對技術(shù)設(shè)計(jì)的成本以及所設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行控制與管理，確保產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)價值鏈成本的合理化。
目標(biāo)成本的確定，是企業(yè)根據(jù)市場上有競爭力的價格和企業(yè)的期望利潤來確定的成本。即:目標(biāo)成本=市場價格-期望利潤
其中，市場價格和期望利潤都是根據(jù)產(chǎn)品所處不同生命周期的特點(diǎn)確定的。在一般情況下如在導(dǎo)入階段產(chǎn)品的價格和期望利潤要定的高些，而在成熟階段產(chǎn)品的價格和利潤要定的低些。為了便于產(chǎn)品在生產(chǎn)中的成本控制與管理，將單位產(chǎn)品的目標(biāo)成本，層層分解，最終核算出各個價值活動的目標(biāo)成本。
(三)產(chǎn)品生命周期法和目標(biāo)成本管理法的實(shí)施
①根據(jù)產(chǎn)品生命周期不同階段的特點(diǎn)，確定設(shè)計(jì)產(chǎn)品所處的產(chǎn)品生命周期階段。
②根據(jù)產(chǎn)品所處生命周期的特點(diǎn)，確定產(chǎn)品的市場價格、期望利潤，根據(jù)目標(biāo)成本表達(dá)式確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本(CO)，然后根據(jù)產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定技術(shù)設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本(CD)。
技術(shù)設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本可以通過系數(shù)法來確定:
CD=fD x ( COx QO)
式中: fD――技術(shù)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品生命周期目標(biāo)成本系數(shù)，通常為經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，它因產(chǎn)品所處生命周期的不同而不同。
CO――產(chǎn)品的目標(biāo)成本。
QO――預(yù)計(jì)產(chǎn)品在某一產(chǎn)品生命周期階段中，可以銷售的數(shù)量。
③在確定技術(shù)設(shè)計(jì)目標(biāo)成本和產(chǎn)品目標(biāo)成本之后，應(yīng)將其列于“設(shè)計(jì)要求表”中，作為設(shè)計(jì)人員在確定所設(shè)計(jì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、確定尺寸、選擇材料以及工藝設(shè)計(jì)等設(shè)計(jì)方案的重要依據(jù)，不但促使所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢，而且也可使產(chǎn)品在技術(shù)設(shè)計(jì)價值活動中的成本符合相應(yīng)的產(chǎn)品生命周期階段特點(diǎn)。由于在產(chǎn)品的不同生命周期階段，產(chǎn)品目標(biāo)成本及技術(shù)設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本都有所不同，所以只有將產(chǎn)品成本及技術(shù)設(shè)計(jì)成本控制在產(chǎn)品所在生命周期相應(yīng)的目標(biāo)成本之內(nèi)，企業(yè)才能在市場競爭中獲得成本優(yōu)勢。同時，由于產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)是根據(jù)產(chǎn)品所在生命周期不同階段特點(diǎn)設(shè)計(jì)的，所以所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在成本上和功能、質(zhì)量上符合客戶需求，企業(yè)可以更加容易地使客戶接受，從而從企業(yè)生產(chǎn)和銷售的源頭降低了企業(yè)生產(chǎn)和銷售及售后服務(wù)價值環(huán)節(jié)成本。
④在技術(shù)設(shè)計(jì)中注重產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化和模塊化。所謂標(biāo)準(zhǔn)化，是指企業(yè)根據(jù)中長期產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，制訂企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)化的貫徹、管理工作。所謂系列化是指，對一類產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)時，應(yīng)進(jìn)行產(chǎn)品型譜的分析，確定好該類型譜的零部件分布情況，盡可能多地設(shè)計(jì)出該類產(chǎn)品的通用零部件，把單個產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)納入系列設(shè)計(jì)之中。所謂模塊化設(shè)計(jì)是指，盡可能地獨(dú)立出同類產(chǎn)品中的功能模塊，把這些功能模塊作為獨(dú)立的產(chǎn)品技術(shù)文件成套管理，以便其他產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)時直接或間接挪用。這樣做可以有效地減少產(chǎn)品設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)
前所需修改的次數(shù)，提高產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)一次性成功率。
⑤應(yīng)用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)以及模擬試驗(yàn)設(shè)計(jì)，提高真實(shí)試驗(yàn)的成功率，降低技術(shù)設(shè)計(jì)中新產(chǎn)品、新材料和新工藝等試驗(yàn)的成本。
采用產(chǎn)品生命周期法和目標(biāo)成本管理法對技術(shù)設(shè)計(jì)進(jìn)行成本控制與管理，使企業(yè)不但從產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)成本價值鏈環(huán)節(jié)本身即技術(shù)設(shè)計(jì)價值活動來降低企業(yè)成本，還可從企業(yè)成本價值鏈中的其它環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、銷售與售后服務(wù)成本價值鏈環(huán)節(jié)，降低企業(yè)成本。
三、原材料采購的成本控制
(一)采購中影響成本的主要因素
影響采購成本的因素主要是在選擇企業(yè)合適的供應(yīng)商所需要的時間，因?yàn)槠髽I(yè)采購工作是靠采購人員運(yùn)用各種工具和手段尋找、選擇合適的供應(yīng)商并與之簽訂采購合同，這期間所花費(fèi)的時間越長采購人員所花的采購費(fèi)用(例如，差旅費(fèi)、車費(fèi)、電話費(fèi)等)也就越多，進(jìn)而采購成本也就越高。
（二）建立與供應(yīng)商結(jié)盟的采購控制體系對采購進(jìn)行成本控制與管理
企業(yè)通過多方面調(diào)查或者招標(biāo)的方式，選擇一家或兩三家供貨質(zhì)量與信譽(yù)可靠的供應(yīng)商并與他們建立相互信任的關(guān)系并結(jié)成聯(lián)盟。要保證這種合作關(guān)系的長期性，應(yīng)該將供應(yīng)商納入本企業(yè)的采購系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績評價，并采用相應(yīng)的激勵措施，使企業(yè)從外部價值鏈對采購成本進(jìn)行控制。在與供應(yīng)商建立了相互信任、穩(wěn)固關(guān)系的前提下，企業(yè)可以讓供應(yīng)商參與供應(yīng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。當(dāng)然，此時企業(yè)不是依據(jù)供應(yīng)商的報價支付貨款，而是按目標(biāo)成本法的基本原理，先確定市場或最終消費(fèi)者的支付價格，然后依據(jù)產(chǎn)品不同零部件的成本及對產(chǎn)品功能實(shí)現(xiàn)的重要性，運(yùn)用逆推計(jì)算，一層一層分?jǐn)偅诒ＷC供應(yīng)商應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，確定付給供應(yīng)商的供貨價格，以使原材料采購的價格達(dá)到盡量低的水平。
另一方面 ，因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)所需要的大部分原材料由固定的供應(yīng)商提供，并長期與之合作，固定供應(yīng)商信譽(yù)是有保障的，所以企業(yè)就不需要經(jīng)常派出采購人員出去采購。采購人員只需要采購一些使用數(shù)量較少或者價格便宜的標(biāo)準(zhǔn)件，而這些原材料大多可以在本地可以采購到。因此既可以大大減少采購人員的采購時間，從而降低了原材料的采購成本。
四、原材料庫存成本控
ABC庫存管理法原本是一種劃分存貨的統(tǒng)計(jì)管理方法。將該方法用于原材料庫存成本控制與管理，主要是該方法可以把正在制造的每一種產(chǎn)品中的零部件所占產(chǎn)品材料成本的比例分為A類、B類、C類三個類別，然后將控制與管理的人力、物力和時間，依次按三種類別的重要性來安排，使原材料庫存做到數(shù)量合適。
因?yàn)橐胧乖牧蠋齑孀龅綌?shù)量合適，其基本的思路是把好每種原材料庫存量，但對于原材料品種數(shù)量較大的企業(yè)，這一做法既不經(jīng)濟(jì)又不現(xiàn)實(shí)。因?yàn)椴⒎菙?shù)量大的原材料，其所占產(chǎn)品材料的成本就一定大。為了提高工作率，達(dá)到事半功倍的效果，可以采用ABC庫存管理法。
五、生產(chǎn)的成本控制
這里主要采用適時制生產(chǎn)方式和全面質(zhì)量管理相結(jié)合的方法進(jìn)行成本控制與管理。
（一）適時制生產(chǎn)方式的實(shí)施
適時制生產(chǎn)方式又稱準(zhǔn)時生產(chǎn)技術(shù)即JIT，產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代日本豐田汽車公司。它采取由成本價值鏈后面價值鏈環(huán)節(jié)的信息向前拉動的生產(chǎn)方式在這種生產(chǎn)方式下，企業(yè)根據(jù)客戶的需求數(shù)量、質(zhì)量、交貨時間等要求為起點(diǎn)，由后向前逐步推移來安排生產(chǎn)任務(wù)。上一生產(chǎn)工序生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，質(zhì)量要求和交貨時間只能根據(jù)下一生產(chǎn)工序提出的具體要求而定。
1 縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和等候時間，以降低產(chǎn)品成本
2 通過減少在制品移動時間，以降低人工和動力費(fèi)用
如圖4-1所示。 在制造單元內(nèi)各個工序之間的移動時間。
（二）全面質(zhì)量管理的實(shí)施
全面質(zhì)量管理就是對達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)質(zhì)量的所有職能和管理，包括質(zhì)量政策的制定、質(zhì)量目標(biāo)或水平的確定、企業(yè)內(nèi)部或外部有關(guān)質(zhì)量控制的組織和措施以保證質(zhì)量管理體系的建立等。由于工人的技術(shù)水平、工作狀態(tài)以及生產(chǎn)流程、產(chǎn)品模具、生產(chǎn)設(shè)備的狀況等都將影響產(chǎn)品的質(zhì)量。為保證產(chǎn)品的缺陷在第一時間得到控制，使產(chǎn)品在各個工序的加工過程中能保質(zhì)保量地進(jìn)入下一工序，則在各工序的加工過程中，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，應(yīng)該立即采取措施加以糾正。在制品生產(chǎn)過程中其具體做法是，要求工人對于自己加工的零部件進(jìn)行自我檢驗(yàn)，并將檢驗(yàn)結(jié)果記錄在自檢表上。工人應(yīng)對照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格進(jìn)行自我約束和控制，做到對不合格產(chǎn)品的及時發(fā)現(xiàn)、及時返工，大大提高了在制品的質(zhì)量水平。另一方面，專門質(zhì)檢人員的檢查是產(chǎn)品符合設(shè)計(jì)質(zhì)量要求的最終保證，它也是工人確實(shí)對照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格進(jìn)行操作的重要保證。
六、銷售及售后服務(wù)的成本控制
這里主要采用一體化分銷系統(tǒng)對建立銷售渠道和客戶關(guān)系管理進(jìn)行成本控制與管理。
（一）一體化分銷系統(tǒng)的實(shí)施
1 企業(yè)無論什么時候都要以企業(yè)與銷售商的共同利益為中心，也就是說，企業(yè)不能在經(jīng)營狀況好的時候，為短期利益而繞過銷售商，在經(jīng)營狀況差的時候，為避免損失而做出有損于銷售商的事情。只有著眼于產(chǎn)品銷售的長期利益，才能從一體化分銷系統(tǒng)中看到單位產(chǎn)品銷售時間大幅度下降的實(shí)施效果。
2 為確保經(jīng)銷商的有效經(jīng)營，給他們以特別的支持。其中包括:產(chǎn)成品庫存管理和控制；銷售產(chǎn)品的管理和保養(yǎng)計(jì)劃，而且隨時準(zhǔn)備根據(jù)銷售商的需要對客戶進(jìn)行培訓(xùn)。從而提高本企業(yè)經(jīng)銷商的服務(wù)質(zhì)量水平，在經(jīng)銷商中脫穎而出，有助促進(jìn)經(jīng)銷商降低產(chǎn)品銷售的時間。
3 和銷售商進(jìn)行全面、頻繁、系統(tǒng)的交流，這里包括財(cái)務(wù)信息、銷售趨勢預(yù)測、客戶滿意度調(diào)查以及其他關(guān)鍵數(shù)據(jù)的共享。由于企業(yè)對銷售商的大力支持，反過來，經(jīng)銷商為了共同的利益同樣對企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)產(chǎn)品獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。他們除了幫助企業(yè)制造出更令客戶滿意的產(chǎn)品以外，經(jīng)銷商的分銷網(wǎng)絡(luò)還給企業(yè)帶來特別適時的市場情報，這些有助于企業(yè)客戶關(guān)系管理效率的提高。
4企業(yè)應(yīng)該注意不能先對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)或已經(jīng)制造出來，再去考慮分銷的問題，而是首先考慮新產(chǎn)品的增加能否使本企業(yè)的分銷系統(tǒng)保持平衡運(yùn)轉(zhuǎn)以及能否使企業(yè)盈利，再根據(jù)對銷售商提供的競爭優(yōu)勢的了解決定是否研發(fā)和設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，如何進(jìn)行設(shè)計(jì)和制造，并讓銷售商參與到新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中去，以制造出暢銷的產(chǎn)品。從而提高建立銷售渠道及客戶關(guān)系管理工作的效率，節(jié)約產(chǎn)品銷售的時間，以降低了建立銷售渠道及客戶關(guān)系管理的成本。
運(yùn)用一體化分銷系統(tǒng)，體現(xiàn)了基于價值鏈分析的企業(yè)成本控制與管理的原則，即企業(yè)不但從企業(yè)成本價值鏈中的某一環(huán)節(jié)本身降低企業(yè)成本，還從企業(yè)成本價值鏈中的其它環(huán)節(jié)及企業(yè)外部價值鏈降低企業(yè)成本。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：要素資本 大數(shù)據(jù)資本 企業(yè)價值
一、要素資本理論
認(rèn)識要素資本理論首先要厘清資源、生產(chǎn)要素和資本三者之間的關(guān)系。
（一）資源。資源的存在是客觀的：石油、天然氣、土壤等。這些資源的發(fā)現(xiàn)和利用，是由社會生產(chǎn)力決定的。人類在認(rèn)識的基礎(chǔ)上加強(qiáng)學(xué)習(xí)、開發(fā)知識、不斷實(shí)踐，就會將更多的資源轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)要素。一定時期的社會實(shí)踐中使用的生產(chǎn)要素，取決于人類的認(rèn)識和社會實(shí)踐能力。從范圍上來講，資源的概念包括生產(chǎn)要素。
（二）生產(chǎn)要素。生產(chǎn)要素是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個基本范疇，又稱生產(chǎn)因素。生產(chǎn)要素的形成和確認(rèn)是財(cái)務(wù)學(xué)上要素資本范疇產(chǎn)生、形成的基礎(chǔ)和條件。過去學(xué)者定義企業(yè)的生產(chǎn)要素由勞動力、土地、資本、企業(yè)家才能構(gòu)成，這種認(rèn)識是由當(dāng)時的社會實(shí)踐水平所決定的。隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐活動的不斷進(jìn)行和發(fā)展，這種認(rèn)識顯示出局限性。目前，對生產(chǎn)要素內(nèi)容的認(rèn)識已日益豐富，不斷有新的資源納入到企業(yè)的生產(chǎn)要素構(gòu)成中，例如現(xiàn)代科學(xué)、技術(shù)、管理、信息等，這些生產(chǎn)要素在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中發(fā)揮著各自的重大作用。隨著生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變和生產(chǎn)力的發(fā)展，生產(chǎn)要素的結(jié)構(gòu)方式也在發(fā)生變化。實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)力越發(fā)達(dá)，新興生產(chǎn)要素發(fā)揮的作用就越大。
（三）資本。馬克思指出，資本家投入到生產(chǎn)過程中的資本，從自然形式上看，總是由一定數(shù)量的生產(chǎn)資料和勞動力構(gòu)成。資本的抽象定義是：資本是可以帶來剩余價值的價值。剩余價值是由被雇傭的工人的剩余勞動力所創(chuàng)造。在資本主義社會，資本總是通過各種物品表現(xiàn)出來，但資本的本質(zhì)不是物，而是一定的歷史社會形態(tài)下的生產(chǎn)關(guān)系。羅福凱提出，財(cái)務(wù)學(xué)上的資本就是上一階段生產(chǎn)的節(jié)省。資本的本質(zhì)是以往的生產(chǎn)過程的結(jié)果，它的任何積累都是以縮減以前各期的消費(fèi)為代價。
一定時期生產(chǎn)要素的形成，取決于人類知識的增長。具體的資源轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的生產(chǎn)要素，需要人們增加具體的“知識”，并需要經(jīng)過生產(chǎn)過程的檢驗(yàn)。人與人之間進(jìn)行交換的目的是進(jìn)行資本積累和投資。在有貨幣的情況下，生產(chǎn)要素經(jīng)過交易過程轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本。而在大數(shù)據(jù)時代，資本的本質(zhì)意義就是以往市場交易過程的結(jié)果。即使是貨幣，也只有在交易過程中才能成為資本。
（四）要素資本。生產(chǎn)要素在經(jīng)過特定的程序之后才能變成企業(yè)的要素資本。生產(chǎn)要素成為要素資本的必要條件是生產(chǎn)要素需要進(jìn)入市場交易過程，由財(cái)務(wù)資本擁有者投資控制擁有這些生產(chǎn)要素；當(dāng)生產(chǎn)要素完成買賣程序、完成產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，交易的生產(chǎn)要素或資源就轉(zhuǎn)變?yōu)橐刭Y本了。這些不同作用和特定功能的要素資本，統(tǒng)一以未來凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值的形式，進(jìn)入企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。此時，異質(zhì)的資本品和同質(zhì)的資本金統(tǒng)一使用會計(jì)計(jì)量單位――貨幣，并且在財(cái)務(wù)學(xué)的邏輯基礎(chǔ)上直接進(jìn)行加總。財(cái)務(wù)資本與實(shí)物資本、技術(shù)資本、人力資本、信息資本等，共同形成企業(yè)的要素資本。建立要素資本的概念，可以有效地反映和解釋人力資本、技術(shù)資本和信息資本的客觀存在。
生產(chǎn)力的發(fā)展，使整個經(jīng)濟(jì)社會的新興要素更加活躍，世界進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代，各種生產(chǎn)要素在社會經(jīng)濟(jì)中都發(fā)揮著舉足輕重的作用。由于資本的增值性、變動性特別強(qiáng)，資本與其他生產(chǎn)要素相結(jié)合就孵化出無數(shù)的新興資本，如人力資本、技術(shù)資本、信息資本、知識資本等，因此，新興的要素資本開始出現(xiàn)。
二、大數(shù)據(jù)資本
（一）大數(shù)據(jù)時代?！按髷?shù)據(jù)”在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是指這樣一種現(xiàn)象：互聯(lián)網(wǎng)公司在日常運(yùn)營中生成、累積的用戶網(wǎng)絡(luò)行為數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的規(guī)模是如此龐大，以至于不能用G或T來衡量。經(jīng)過多年的積累，社會的數(shù)據(jù)量、數(shù)據(jù)處理技術(shù)和能力都有了很大的飛躍，在此背景下，大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)來臨。哈佛大學(xué)社會學(xué)教授加里?金說：“這是一場革命，龐大的數(shù)據(jù)資源使得各個領(lǐng)域開始了量化進(jìn)程，無論學(xué)術(shù)界、商界還是政府，所有領(lǐng)域都將開始這種進(jìn)程?！?/p>
（二）大數(shù)據(jù)資本。按照要素資本理論，資本與大數(shù)據(jù)這一生產(chǎn)要素相結(jié)合，能孵化出的要素資本就是大數(shù)據(jù)資本。“數(shù)據(jù)是新的石油?！眮嗰R遜前任首席科學(xué)家Andreas Weigend如此評價大數(shù)據(jù)的價值。以至于其獲取、儲存、搜索、共享、分析，乃至可視化地呈現(xiàn)都是這個世界可挖掘的“寶庫”。政府、企業(yè)等各行各業(yè)開始意識到，大數(shù)據(jù)正在成為企業(yè)組織最重要的資本，大數(shù)據(jù)資本正在成為各行各業(yè)的核心競爭力。
（三）大稻葑時鏡募壑蕩叢?。緷?jì)活動中對大數(shù)據(jù)的實(shí)踐活動可以體現(xiàn)在眾多新興的中小企業(yè)中，大型企業(yè)也開始了對大數(shù)據(jù)的逐漸嘗試。如具有代表性的美國，其對大數(shù)據(jù)更加重視。2013年3月，奧巴馬政府宣布投資2億美元拉動大數(shù)據(jù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，將“大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略”提升到國家層面。奧巴馬政府承認(rèn)大數(shù)據(jù)將是“未來的新石油”：一個國家擁有大數(shù)據(jù)的規(guī)模、活性及解釋運(yùn)用的能力將成為一個國家國力的重要層面。將來國家擁有的數(shù)據(jù)量和控制權(quán)甚至?xí)顷憴?quán)、海權(quán)、空權(quán)之外的另一種國家核心資產(chǎn)。
21世紀(jì)是大數(shù)據(jù)的時代，誰掌握大數(shù)據(jù)，誰就可能創(chuàng)造價值。甚至可以說，誰擁有更多的大數(shù)據(jù)資本，誰就有話語權(quán)。所以，隨著要素資本從企業(yè)財(cái)務(wù)資本的影子里走出來，走向企業(yè)舞臺的大數(shù)據(jù)資本的價值也逐漸地被認(rèn)識和準(zhǔn)確定位。純粹財(cái)務(wù)資本的重要性下降，以價值為基礎(chǔ)的新興要素資本共同創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)制度正在構(gòu)成。用要素資本理論來分析企業(yè)價值更具有現(xiàn)實(shí)意義。
三、要素資本理論下的大數(shù)據(jù)時代的企業(yè)價值
（一）企業(yè)價值。企業(yè)是什么？不同的學(xué)者有不同的看法。根據(jù)要素資本理論，企業(yè)是投入到企業(yè)當(dāng)中的不同要素資本進(jìn)行資本增值的一個開放的系統(tǒng)，增值的目的是增加企業(yè)的價值，反過來，企業(yè)價值的衡量也應(yīng)該由投入其中的要素資本來進(jìn)行評估。企業(yè)的價值實(shí)際是企業(yè)各種要素資本的價值及其增值。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的價值發(fā)現(xiàn)和價值創(chuàng)造功能，實(shí)際上是企業(yè)各要素資本的跨時間配置、一定時間內(nèi)各要素資本的數(shù)量安排和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，從而增強(qiáng)財(cái)務(wù)資本的時間價值和增值能力。
（二）要素資本理論下的企業(yè)價值。有些要素本身可以創(chuàng)造價值，有些要素本身就是價值。要素資本投入量與財(cái)務(wù)效率之乘積等于企業(yè)價值。
本文根據(jù)要素價值理論進(jìn)行企業(yè)價值研究。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)要素價值進(jìn)行企業(yè)價值的研究，有助于更加客觀和準(zhǔn)確地對大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的價值進(jìn)行評估。根據(jù)要素資本學(xué)者提出的要素資本平衡表來進(jìn)行企業(yè)價值評估，傳統(tǒng)的價值分析方法有一種是對企業(yè)中的形成企業(yè)物質(zhì)形態(tài)的廠房、機(jī)械、工具、原材料和產(chǎn)品進(jìn)行價值評估，但事實(shí)是這些有形的物質(zhì)形態(tài)本身不會與企業(yè)外部發(fā)生吸納和輸出的過程，企業(yè)能夠進(jìn)行增值的動力是技術(shù)信息和知識的作用，這一部分也是企業(yè)價值的構(gòu)成。
由于當(dāng)代財(cái)務(wù)活動的多樣性和復(fù)雜性，企業(yè)資本的種類和形態(tài)發(fā)生了重大變化，科學(xué)技術(shù)和信息知識等生產(chǎn)要素在企業(yè)中的投入越來越大，尤其是數(shù)據(jù)資本在企業(yè)中的比重和作用越來越重要（其價值在整個企業(yè)價值中的比例越來越大）。新興產(chǎn)業(yè)不斷涌現(xiàn)，如果在企業(yè)價值評估時沒有考慮到這些越來越重要的要素資本的價值，在企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目投資、在投資機(jī)構(gòu)選擇投資項(xiàng)目時就難以正確客觀地對該類型的企業(yè)進(jìn)行評估。那么那些新型產(chǎn)業(yè)難以全面迅速的成長發(fā)展。
（三）大數(shù)據(jù)時代對企業(yè)價值的認(rèn)識。數(shù)據(jù)成為資產(chǎn)凝結(jié)著技術(shù)知識和信息：首先數(shù)據(jù)是獨(dú)立的，可以擁有所有權(quán)，對數(shù)據(jù)的利用技術(shù)是可以交易的，使得數(shù)據(jù)成為要素資本。大數(shù)據(jù)一方面是企業(yè)價值評估要納入的因素之一，另一方面又是財(cái)務(wù)管理活動的出發(fā)點(diǎn)――財(cái)務(wù)管理環(huán)境的巨大變化。數(shù)據(jù)是生產(chǎn)要素，故數(shù)據(jù)也是企業(yè)價值創(chuàng)造的資本，是進(jìn)行企業(yè)價值評估的關(guān)鍵因素。財(cái)務(wù)學(xué)上的價值就是微觀主體的資本占用量在市場上的價格（實(shí)現(xiàn)價值），那么在評估微觀主體的價值時就應(yīng)該綜合考慮這些生產(chǎn)要素在市場上的價格（實(shí)現(xiàn)價值）。
四、理論研究意義
財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，正確地衡量一個企業(yè)的價值是財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)，同樣，企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施過程中的目標(biāo)也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和價值最大化，財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略服從服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，當(dāng)財(cái)務(wù)的投Y戰(zhàn)略實(shí)施之后就需要對企業(yè)價值有一個更客觀的認(rèn)識，只有實(shí)踐和認(rèn)識相協(xié)調(diào)才能促進(jìn)實(shí)踐的更好發(fā)展。所以，對數(shù)據(jù)資產(chǎn)、數(shù)據(jù)資本的正確、客觀的認(rèn)識，給予其正確的實(shí)踐地位具有重大的實(shí)踐意義。
大數(shù)據(jù)時代是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的又一個重要時代。在大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展開端，誰能把握住發(fā)展的機(jī)遇，誰就能在接下來的幾十年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期內(nèi)快速發(fā)展。理論來自實(shí)踐，同時又高于實(shí)踐，先進(jìn)的認(rèn)識能夠更好地指導(dǎo)實(shí)踐的發(fā)展。為此，應(yīng)該將大數(shù)據(jù)這一新時代的生產(chǎn)要素以合適的位置進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)實(shí)踐活動當(dāng)中。本文以要素資本理論為基礎(chǔ)，分析大數(shù)據(jù)資本。在當(dāng)今大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的浪潮下，正確理性地看待新型企業(yè)的價值，有助于企業(yè)吸引投資，也給財(cái)務(wù)資本界以新的投資視角，給經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入活力。S
參考文獻(xiàn)：
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論文關(guān)鍵詞：價值鏈 企業(yè)并購 整合
一、價值鏈與企業(yè)戰(zhàn)略并購
運(yùn)用資本創(chuàng)造價值的過程是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的價值活動組成的，包括以內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售服務(wù)為內(nèi)容的基本活動及以采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為內(nèi)容的輔助活動。即資本運(yùn)作是以價值鏈為紐帶，通過轉(zhuǎn)換資本形態(tài)或者對資本進(jìn)行優(yōu)化配置，從而提高資本的運(yùn)作效率、實(shí)現(xiàn)資本增值最大化目標(biāo)的一系列活動。因此，基于價值鏈的資本運(yùn)作就是以企業(yè)價值最大化為核心目標(biāo)，以企業(yè)價值鏈識別和分析為基礎(chǔ)，研究進(jìn)行資本運(yùn)作的環(huán)境，制定相關(guān)資本運(yùn)作戰(zhàn)略，同時通過對價值鏈的管理與優(yōu)化，支持企業(yè)資本運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施。
企業(yè)并購是指企業(yè)之間通過收購、兼并或合并來拓展經(jīng)營和實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與資本的集中，并購作為外部交易型資本運(yùn)作戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張的有效途徑?；趦r值鏈的并購就是出于這樣一種戰(zhàn)略目的，通過并購整合目標(biāo)企業(yè)擁有的某種有利于企業(yè)價值凝結(jié)和形成的核心資源，以獲得或者強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略資源，從而實(shí)現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化和企業(yè)各類資本的最大化增值。
二、基于價值鏈的并購戰(zhàn)略的制定
并購作為企業(yè)為達(dá)到某種戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種手段，應(yīng)當(dāng)像其他所有戰(zhàn)略一樣滿足價值增值這一要求。并購本身并不帶來效益，其價值創(chuàng)造來源于生產(chǎn)要素邊際效率的提高。
當(dāng)各種市場要素出現(xiàn)剩余，并購企業(yè)利用其外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，通過并購其他企業(yè)而將這些生產(chǎn)要素有效地轉(zhuǎn)移，從而提高邊際收益率達(dá)到價值增長的目的。并購整合的成功在很大程度上取決于有效并購戰(zhàn)略的制定，因?yàn)閮r值形成的結(jié)果在并購戰(zhàn)略制定階段就已經(jīng)被描繪出來了，這樣可以避免企業(yè)并購行為的盲目性和風(fēng)險性。
(一)企業(yè)核心能力的識別
研究發(fā)現(xiàn)，大量獲得較高利潤回報的企業(yè)都是圍繞其核心能力進(jìn)行多元化并購的，不僅將自身的核心能力通過并購擴(kuò)展或轉(zhuǎn)移到目標(biāo)企業(yè)，還從目標(biāo)企業(yè)那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說是并購的基礎(chǔ)。強(qiáng)調(diào)對自身核心能力的識別是因?yàn)榇伺e可使企業(yè)明確現(xiàn)有的和潛在的核心能力，明確其擴(kuò)展和提升的方向，使企業(yè)從資源互補(bǔ)和協(xié)同的角度選擇目標(biāo)企業(yè)，從而獲得構(gòu)筑核心能力所必需的戰(zhàn)略性資源，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢提供條件。
識別企業(yè)核心能力可以運(yùn)用價值鏈分析的方法，通過比其競爭對手更出色地開展價值鏈活動來形成真正的核心能力。企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷等活動都可以通過價值鏈表現(xiàn)出來，價值鏈分析可以有效地發(fā)現(xiàn)這些活動中的哪些活動對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢起到了關(guān)鍵作用，并說明如何將這些活動組成體系來擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。
(二)目標(biāo)企業(yè)的選擇
在并購活動中，并購企業(yè)涉及兩條價值鏈，即并購企業(yè)自身的價值鏈和目標(biāo)企業(yè)的價值鏈。并購企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)并購動機(jī)與自身現(xiàn)狀制定出選擇標(biāo)準(zhǔn)，利用價值鏈有關(guān)理論分析目標(biāo)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)價值鏈，包括國家產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭程度等；分析目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、經(jīng)營能力、財(cái)務(wù)狀況和內(nèi)部管理質(zhì)量，重構(gòu)雙方的價值鏈，提升雙方合并后的競爭力，確保實(shí)現(xiàn)參與雙方的協(xié)同發(fā)展。當(dāng)然，這一重構(gòu)過程可能會改變雙方企業(yè)的價值鏈，而價值鏈的改變可能導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。
選擇目標(biāo)企業(yè)可以從以下幾方面考慮：一是行業(yè)相同或互補(bǔ)。如果行業(yè)相同或相近，并購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價值鏈，只能產(chǎn)生純粹增加的協(xié)同效應(yīng)，不能擴(kuò)大競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)價值增加；如果行業(yè)互補(bǔ)，并購整合通過智力資本的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散，就會形成強(qiáng)化或互補(bǔ)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的共享和價值的增加。二是是否具有可利用價值。如目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、科技項(xiàng)目、行業(yè)競爭力方面是否具有潛在的利用價值。三是規(guī)模是否適中。如果規(guī)模過大，并購企業(yè)在并購后可能無法消化，影響并購績效；如果規(guī)模過小，則無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。
(三)多元化戰(zhàn)略的價值鏈分析
綜觀西方各大公司的發(fā)展，基本上都是通過并購實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張的。并購和多元化往往相伴而生，把多元化和并購作為緊密相關(guān)的活動來考量是有一定科學(xué)性的。企業(yè)戰(zhàn)略中的資產(chǎn)組合管理方式主要是通過并購形成多元化，成功實(shí)現(xiàn)多元化的企業(yè)能充分認(rèn)識到相互關(guān)聯(lián)的價值即協(xié)同效應(yīng)，也能理解企業(yè)整體意識的重要性，那么價值鏈分析就是一種很好的方法。價值鏈分析歸納出兩種創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的能力：企業(yè)在相似的價值鏈之間轉(zhuǎn)移資源的能力和共享價值鏈活動的能力。需要說明的是，成功的多元化并購企業(yè)涉及不相關(guān)行業(yè)的并購比重很小，即使涉及，并購績效也不理想。
三、基于價值鏈的并購整合運(yùn)作
(一)基于資源互補(bǔ)目標(biāo)的資源整合
企業(yè)價值鏈理論實(shí)質(zhì)上是研究企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造更大價值的理論。一方面，通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，確定企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉；另一方面，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢并制定市場競爭戰(zhàn)略。并購行為產(chǎn)生于并購雙方在資源、能力和機(jī)會上的差異，而并購活動本身就是以資源互補(bǔ)為目標(biāo)的資源轉(zhuǎn)移與整合過程。
1．基于自身價值鏈的內(nèi)部資源整合。通過對價值鏈中差別資源的識別和分析其對企業(yè)價值創(chuàng)造或成本降低的貢獻(xiàn)來完成價值鏈的重組；企業(yè)價值鏈中的每一項(xiàng)活動都應(yīng)該是直接貢獻(xiàn)于企業(yè)邊際利潤的，由此目標(biāo)企業(yè)的某些多余活動就應(yīng)該被終止；明確業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)，這是資源整合最為直接、有效的一環(huán)。
2．基于行業(yè)價值鏈的市場資源整合。供應(yīng)商或銷售渠道等外部單位的各種活動的行為方式會影響企業(yè)活動的成本或效益。企業(yè)外部單位的價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)擴(kuò)大其競爭優(yōu)勢提供了機(jī)會，企業(yè)通過影響外部單位如供應(yīng)商價值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善企業(yè)和外部單位價值鏈之間的關(guān)系，來達(dá)到雙方受益的目的，因此企業(yè)要努力保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力。另外，企業(yè)要盡可能消除客戶對目標(biāo)企業(yè)的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標(biāo)企業(yè)客戶的關(guān)系。
(二)基于內(nèi)部基礎(chǔ)價值鏈的資源整合
價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系連接起來的，這些聯(lián)系是某一價值活動的行為方式和成本與另一活動之間的聯(lián)系，而這種聯(lián)系可以通過最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致這兩種方式帶來競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)往往需要在價值鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行最優(yōu)化選擇，以獲得競爭優(yōu)勢。
1．識別價值鏈差別資源。差別資源存在于價值鏈的每個組成部分中，通過對價值鏈差別資源的識別和分析，可實(shí)現(xiàn)重新配置價值鏈資源以創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的目的。
2．評價價值鏈組成的合理性。在一個完整的企業(yè)價值鏈中，每一項(xiàng)活動都應(yīng)該可以做到直接貢獻(xiàn)于企業(yè)的邊際利潤，而存在于目標(biāo)企業(yè)的多余活動應(yīng)該被終止。應(yīng)將核心業(yè)務(wù)活動有效地組織起來，優(yōu)化整個價值鏈系統(tǒng)，以最低的成本和最快的速度發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)價值的增加。
(三)基于行業(yè)價值鏈的資源整合
行業(yè)價值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)突破自身的價值鏈分析，將自身置于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進(jìn)一步降低企業(yè)成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置以取得成本優(yōu)勢。并購?fù)瓿珊蟊仨毞e極開展對兩個企業(yè)市場資源的整合管理，以便充分利用所有資源創(chuàng)造更大的價值。
1．供應(yīng)商界面管理。能力強(qiáng)的供應(yīng)商可以為企業(yè)提供創(chuàng)造價值的活動成本，是企業(yè)的重要資源。從戰(zhàn)略角度看，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合提供了基礎(chǔ)條件，企業(yè)可以獲得優(yōu)質(zhì)和低成本的產(chǎn)品。那么在選擇供應(yīng)商時就必須從企業(yè)整合戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對供應(yīng)商的資質(zhì)、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)等方面的情況進(jìn)行全面的審核，以確保并購后的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量有實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。
2．客戶界面管理。企業(yè)并購活動完成后，原有相關(guān)群體之間的穩(wěn)定利益關(guān)系勢必被打亂，原有的價值鏈被加入新的元素，因此并購后一定要重新整合價值鏈上相關(guān)群體之間的關(guān)系，尤其是對目標(biāo)企業(yè)原有客戶關(guān)系的保持和重建，以免因企業(yè)并購行為損害目標(biāo)企業(yè)的客戶關(guān)系?？梢圆扇∪〉每蛻粜畔?，加強(qiáng)客戶服務(wù)、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關(guān)系。
3．建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據(jù)價值鏈之間的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行價值鏈分析，將價值鏈不斷整合，形成新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造出新的價值。在很多混合并購中，就存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關(guān)聯(lián)關(guān)系。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中列舉了三類關(guān)聯(lián)關(guān)系：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭對手關(guān)聯(lián)。
四、結(jié)論
1．基于價值鏈制定可行性并購戰(zhàn)略。并購必須在明確可行的投資戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，要求企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)放在第一位，通過并購活動的實(shí)施來增強(qiáng)企業(yè)自身的核心能力，合理利用企業(yè)的剩余資源。
關(guān)鍵詞：價值鏈理論 商業(yè)模式 創(chuàng)新實(shí)踐
引言
彼得?德魯克認(rèn)為，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰(zhàn)中，模式創(chuàng)新尤為重要”。自主創(chuàng)新戰(zhàn)略是推進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的中心環(huán)節(jié)，不僅需要國家宏觀政策、創(chuàng)新環(huán)境的提供和改善，還需要我國企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展（路風(fēng)、慕玲，2003）。而商業(yè)模式的創(chuàng)新成為這種自主創(chuàng)新戰(zhàn)略關(guān)注的新焦點(diǎn)，企業(yè)無論是內(nèi)在發(fā)展要求，還是外在利益相關(guān)者需求的推動，加快企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的工作都勢在必行。
企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈（見圖1）。
商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是盈利和發(fā)展，企業(yè)價值鏈可以覆蓋其生產(chǎn)過程中涉及的所有有價值的活動，并可以通過價值鏈延展、拓展等重構(gòu)方式創(chuàng)新價值體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。價值鏈理論彌補(bǔ)了商業(yè)模式創(chuàng)新研究中傳統(tǒng)視角的不足，可以解釋商業(yè)模式創(chuàng)新的動態(tài)性和可行性（郭鍇，2010）。
成功的商業(yè)模式不一定只是技術(shù)上的創(chuàng)新，也可能是對企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中，貫穿于企業(yè)的資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產(chǎn)方式、營銷及流通體系等各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的商業(yè)模式（鄭艷，2010）。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
四川成都格林格電氣公司，從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就立足于產(chǎn)品和營銷創(chuàng)新，本文以其首款產(chǎn)品廚房抽油煙機(jī)為例，來說明格林格是如何以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為出發(fā)點(diǎn)而引發(fā)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
經(jīng)過營銷調(diào)研，格林格總結(jié)出消費(fèi)者對抽油煙機(jī)的三大不滿意：抽油煙機(jī)罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機(jī)的內(nèi)壁難以清洗。基于此，格林格將注意力轉(zhuǎn)移到價值鏈的起點(diǎn)，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)階段，開發(fā)出一款全新的抽油煙機(jī)――側(cè)斜式旋流抽油煙機(jī)。這款廚電行業(yè)革命性的產(chǎn)品有以下特點(diǎn)：斜側(cè)式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節(jié)省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨(dú)特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達(dá)到完全的空氣凈化。國家有關(guān)部門技術(shù)檢測顯示，格林格旋流抽油煙機(jī)的吸凈率達(dá)到99%，而普通抽油煙機(jī)最多達(dá)到70%。格林格以消費(fèi)者不滿意為突破點(diǎn)，將關(guān)注點(diǎn)集中在消費(fèi)者較關(guān)心的產(chǎn)品上，提供技術(shù)上先進(jìn)可靠的產(chǎn)品，深得消費(fèi)者歡心。
同時，格林格在技術(shù)上申請到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚(yáng)“讓蛋糕做大”的價值主張和發(fā)展戰(zhàn)略，樹立行業(yè)領(lǐng)先者的地位?！坝绣X大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則，掌握競爭主動權(quán)，逐漸在這些企業(yè)中間達(dá)成共識（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細(xì)胞和創(chuàng)新基因的企業(yè)，注定了其黑馬角色，被譽(yù)為我國家電業(yè)的“蘋果”不為其過。
原料采購環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
日本新古書店由坂本孝創(chuàng)辦于1990年，并以其獨(dú)特的采購方式和精確定價方式，衍生出一個具有創(chuàng)新意義的商業(yè)模式，為從事二手書經(jīng)營的企業(yè)提供了一個可以借鑒的范本。
坂本孝的創(chuàng)新首先表現(xiàn)在他改變了傳統(tǒng)按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個等級區(qū)別回收：A級，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價10%收購；B級，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時不關(guān)心書本有沒有獲過獎、作者是否有名，只關(guān)心書本是否干凈、完整。
另一創(chuàng)新之處在于，所有回收的書籍一律按原價的50%出售。同時，該書店還有一個比較吸引人的設(shè)計(jì)“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個月沒有賣出，則100日元出售；如果當(dāng)天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊，第6冊起100日元出售。
正是這種簡單的出價和定價方式，操作方便，復(fù)制簡單，迅速為新古書店締造了一個龐大的二手書王國。
資源整合環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
多數(shù)旅行社將服務(wù)對象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產(chǎn)階級的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經(jīng)認(rèn)識到小城市人群的消費(fèi)潛力，并致力于開發(fā)這一市場。
在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價旅行服務(wù)，同時也降低了公司的運(yùn)營成本，提高了公司經(jīng)營的利潤率。同時，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項(xiàng)目和免費(fèi)將客戶送至上海機(jī)場等定制服務(wù)，從不同方面滿足了來自小城市的消費(fèi)者需求，填補(bǔ)了這一市場的空白。向小城市轉(zhuǎn)移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養(yǎng)了新的客戶群，為企業(yè)未來的發(fā)展開發(fā)一批重要的潛在客戶。
春秋國旅以其低成本航空公司起步，進(jìn)而擴(kuò)大到旅游市場，又在旅游消費(fèi)市場進(jìn)行新的市場細(xì)分和資源整合，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，開拓出旅游消費(fèi)市場的一片新天地，為其未來發(fā)展提供了一個全新的并具潛力的發(fā)展契機(jī)。
渠道銷售環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
蘋果公司旗下的產(chǎn)品廣受消費(fèi)者青睞，源于其從未停止的創(chuàng)新，不僅以其產(chǎn)品的技術(shù)和外觀創(chuàng)新來吸引消費(fèi)者，后續(xù)渠道銷售環(huán)節(jié)的創(chuàng)新更成為其制勝的不二法寶。
蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數(shù)字音樂播放器，占據(jù)了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領(lǐng)先業(yè)界的下載服務(wù)帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產(chǎn)品之所以能夠創(chuàng)造巨額的銷售收入并成為數(shù)字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優(yōu)良品質(zhì)外，還在于其獨(dú)特的銷售模式和付費(fèi)模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務(wù)成功地整合到一起，進(jìn)行捆綁銷售，拓展了價值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業(yè)務(wù)的開展而銷量大增。
蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應(yīng)用程序提供了平臺，通過將產(chǎn)品及其相關(guān)后續(xù)服務(wù)進(jìn)行捆綁，將硬件、軟件、服務(wù)融為一體，為顧客提供高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，開創(chuàng)了一個成功的跨界整合的商業(yè)模式。該模式成功的另外一個重要原因是，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權(quán)較強(qiáng)大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發(fā)者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據(jù)統(tǒng)計(jì)，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達(dá)21.5%，創(chuàng)造了商界的一個新神話。
客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
簡單的商業(yè)模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費(fèi)者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，才開創(chuàng)了醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的新前景。
由Rick K rieger創(chuàng)辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時間在內(nèi)，平均每位患者在診所的逗留時間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。Minute Clinic在開診時間上力求每周7天24小時營業(yè)，為了方便居民隨時就醫(yī)，不延誤治療，診所大多開在居民區(qū)、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時間，診所主要診治18個月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預(yù)約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請注冊護(hù)士和實(shí)習(xí)醫(yī)生就能應(yīng)付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時間。
該模式關(guān)注價值鏈上的重要一環(huán)――客戶服務(wù)，及時了解和滿足消費(fèi)者需求，有效填補(bǔ)了醫(yī)療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負(fù)擔(dān)”的醫(yī)療連鎖模式，創(chuàng)辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標(biāo)志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發(fā)，提供了這種方便快捷的標(biāo)準(zhǔn)化醫(yī)療服務(wù)模式，滿足了廣大患者的即時看病需求，也為自己贏得了利潤空間。
品牌塑造環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
在傳統(tǒng)書店業(yè)普遍蕭條的今天，誠品卻創(chuàng)下了一個“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會到誠品帶來的“文化+美學(xué)”的內(nèi)涵（馬文剛，2011）。這種內(nèi)涵的培養(yǎng)過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業(yè)的全新商業(yè)模式。誠品秉持人文、創(chuàng)意、藝術(shù)、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內(nèi)涵，不僅創(chuàng)造出一種實(shí)體書店經(jīng)營的全新的商業(yè)模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點(diǎn)，每年顧客人數(shù)更是高達(dá)9000萬人次，已成為臺灣文化提升的重要指標(biāo)。
這家臺灣本土自創(chuàng)品牌，跟傳統(tǒng)書店迥然不同。整個賣場的布局結(jié)合了文化百貨商城和生活博物館的風(fēng)格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結(jié)合，加上歐洲圖書館風(fēng)味的設(shè)計(jì)，配上不同區(qū)域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動美學(xué)氛圍，讓每一個讀者在這里都能有完美的美學(xué)享受。
誠品除了經(jīng)營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動態(tài)的“文化服務(wù)”，比如：在食譜區(qū)域，有廚師現(xiàn)場烹飪；學(xué)術(shù)類書籍區(qū)域，有學(xué)者進(jìn)行學(xué)術(shù)講座；而在文化生活類閱讀區(qū)域，會安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動，配合書籍的內(nèi)容，與顧客互動，使其深刻體驗(yàn)到文化美學(xué)的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗(yàn)，讓書店成為一個時尚的文化活動匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時不打烊，處處洋溢著文化和藝術(shù)氣息，真正做到了讓閱讀永遠(yuǎn)不打烊、知識永遠(yuǎn)不打烊。
格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業(yè)，但其成功的相同點(diǎn)都是在價值鏈上找到突破口，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，其創(chuàng)新思路可以為眾多企業(yè)所借鑒。創(chuàng)新無所不在，企業(yè)能否在商戰(zhàn)中取勝，商業(yè)模式的創(chuàng)新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰(zhàn)爭中巧勝，價值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當(dāng)運(yùn)用。
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關(guān)鍵詞：價值鏈；房地產(chǎn)企業(yè)；管控模式
中圖分類號：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1672―3198（2014）16―0022―02
1房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展趨勢
近年來，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展、環(huán)境的劇烈波動和競爭的加劇，房地產(chǎn)企業(yè)開始進(jìn)行大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張和并購整合，規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化成為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展趨向和重要特征。
規(guī)?；?jīng)營是“指企業(yè)采用生產(chǎn)要素凝聚和重組的經(jīng)營方式以及由此所決定的經(jīng)濟(jì)效益”。規(guī)模化發(fā)展要求房地產(chǎn)企業(yè)從以往粗放式的發(fā)展模式向集約式、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，它特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理的專業(yè)化能力，同時要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)清晰、各組織模塊職能明確，業(yè)務(wù)單元劃分適當(dāng)，并且相互之間的聯(lián)系通道順暢，業(yè)務(wù)流程管理高效。
集團(tuán)化發(fā)展對房地產(chǎn)企業(yè)的管控能力和資源整合能力以及專業(yè)化能力都提出了更高的要求。一方面，它要求集團(tuán)總部能夠從整體上保證各職能模塊和業(yè)務(wù)單元的有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，且高效地掌控不同區(qū)域的多項(xiàng)目運(yùn)作；同時，不同區(qū)域的項(xiàng)目在開發(fā)時還要保持協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、規(guī)范運(yùn)行，以保證高效順利地完成。另一方面，必須更好地配置企業(yè)資源，做到優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推動，有效降低管理成本。
規(guī)?；?、集團(tuán)化已成為當(dāng)前中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，在其促動之下，母公司的管理幅度迅速加大，母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司―項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部―區(qū)域聯(lián)動”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然。相應(yīng)地，現(xiàn)有的房地產(chǎn)企業(yè)的組織管控模式也應(yīng)做出必要的調(diào)整與創(chuàng)新，否則難以適應(yīng)發(fā)展的要求。
2價值鏈理論
1985年，邁克爾?波特首次提出“價值鏈（Value chain）”管理理論，其認(rèn)為，企業(yè)的價值產(chǎn)生于包括生產(chǎn)（投資）、經(jīng)營、銷售、服務(wù)和內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)運(yùn)作產(chǎn)生的整體價值增值，而這一相互聯(lián)系、彼此促進(jìn)的價值產(chǎn)生的動態(tài)過程就是價值鏈。
價值鏈具有如下特性：（1）企業(yè)的價值活動只要包括基本活動和輔助活動兩個方面，其中基本活動主要是直接創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而輔助活動主要是企業(yè)的內(nèi)外部管理活動；（2）企業(yè)的價值活動其各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的統(tǒng)一整體，每一環(huán)節(jié)完成自身的工作內(nèi)容后，傳遞到下一環(huán)節(jié)。價值鏈上的參與者通過縱向上和橫向上的分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)價值增值。（3）企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于成本領(lǐng)先和差異化，而從價值鏈角度來看，企業(yè)競爭能力和效率的提高主要來自于價值活動本身和最優(yōu)化、協(xié)調(diào)的價值鏈活動。
3房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈構(gòu)成
按照價值鏈理論，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)作業(yè)流程，同樣也可分為基本活動和輔助活動兩個方面。
3.1房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的基本活動
（1）前期研究決策階段：通過縝密細(xì)致的市場調(diào)研，結(jié)合企業(yè)自身綜合實(shí)力，對目標(biāo)地塊的購買與否進(jìn)行可行性分析。對于已購買地塊進(jìn)行前期研究，確定項(xiàng)目業(yè)態(tài)和開發(fā)模式，進(jìn)行價值研判與決策。
（2）規(guī)劃階段：根據(jù)前期決策，委托設(shè)計(jì)單位對已獲得地塊進(jìn)行策劃設(shè)計(jì)，形成良好的功能規(guī)劃和市場識別，將土地最大限度實(shí)現(xiàn)增值。確定設(shè)計(jì)方案后，依法對擬建地塊進(jìn)行規(guī)劃保健，獲得許可。
（3）工程建設(shè)階段：通過招標(biāo)比選，選擇最優(yōu)施工企業(yè)，使其有能力完成設(shè)計(jì)方案，實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量施工，并對工程施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全進(jìn)行有效控制。工程建設(shè)是對土地、建筑材料等原料通過作業(yè)投入成本，使之轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價值。
（4）銷售階段：在取得房屋銷售許可證的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品進(jìn)行推廣與銷售，并根據(jù)客戶需求反饋，對在建和后期擬建產(chǎn)品設(shè)計(jì)和建造進(jìn)行修正，實(shí)現(xiàn)銷售價值最大化。
（5）物業(yè)管理階段：產(chǎn)品開發(fā)、銷售完成后，對產(chǎn)品進(jìn)行物業(yè)管理、保修和后期維護(hù)。
3.2房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的輔助活動
房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的輔助活動都是圍繞具備房地產(chǎn)特有產(chǎn)業(yè)價值鏈特性的基本活動的開展而開展的，它穿插、融合于房地產(chǎn)價值鏈運(yùn)作的整個過程。
（1）戰(zhàn)略定位管理：確定企業(yè)的發(fā)展方向和宏觀戰(zhàn)略，作為具體經(jīng)營方針制定的依據(jù)，保證企業(yè)核心競爭力的培育和發(fā)展。
（2）財(cái)務(wù)和人力資源管理：人力和資本是企業(yè)發(fā)展重要支撐要素。人力資源管理就是要利用合理的薪酬、培訓(xùn)、晉升等機(jī)制，促進(jìn)知識資源的積累和應(yīng)用；財(cái)務(wù)管理是就做好企業(yè)的投資管理、營運(yùn)資金和籌資管理以及稅務(wù)籌劃。
（3）企業(yè)文化：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的具有自身特色的價值理念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化是企業(yè)重要的價值附加值來源，在凝心聚力、品牌推廣、市場評價等方面具有重要作用。
（4）企業(yè)創(chuàng)新：在激烈競爭的房地產(chǎn)市場中，技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和管理等方面的創(chuàng)新，是企業(yè)不斷獲取競爭優(yōu)勢和獲得價值增值的重要手段。
4價值鏈運(yùn)營管理模式
價值鏈運(yùn)營管理模式是以房地產(chǎn)價值鏈為核心，按項(xiàng)目開發(fā)流程實(shí)現(xiàn)一體化協(xié)同。公司所有職能模塊和業(yè)務(wù)單元均基于價值鏈定位，從業(yè)務(wù)線、職能線及戰(zhàn)略、管理、審計(jì)線三個層次各自承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，整個價值鏈上橫向的各個協(xié)同單元成為利益共同體，互為依存，互為客戶，各自形成可以量化的對整體價值鏈的貢獻(xiàn)，通過協(xié)同提高效率，從而實(shí)現(xiàn)整個價值鏈的價值創(chuàng)造最大化，形成橫向一體化。相互協(xié)同又相對獨(dú)立的各個業(yè)務(wù)單元和模塊作為“小價值鏈”，通過積累形成各自的專業(yè)化優(yōu)勢，提高專業(yè)化能力，形成縱向一體化。橫向一體化和縱向一體化的相互作用提升集團(tuán)整體優(yōu)勢，從而形成集團(tuán)不可復(fù)制的核心競爭力。
根據(jù)上述價值鏈理論，將房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈條整合為橫向一體化協(xié)同和縱向一體化協(xié)同。橫向一體化協(xié)同注重提高運(yùn)作效率、降低成本；縱向一體化協(xié)同注重知識積累、專業(yè)能力的提升。
4.1橫向一體化協(xié)同
首先由四大中心――戰(zhàn)略研發(fā)中心、產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心、制造中心和營銷中心串成項(xiàng)目開發(fā)業(yè)務(wù)鏈條，這是地產(chǎn)企業(yè)價值鏈的核心和主干；由財(cái)務(wù)、人力資源、企管等職能部門搭成資源提供、職能管理和專業(yè)化服務(wù)的支持平臺；業(yè)務(wù)鏈條以支持平臺為依托開展經(jīng)營活動，相互作用，形成立體協(xié)同的價值鏈。這條鏈延伸到企業(yè)外部與戰(zhàn)略合作伙伴和利益相關(guān)方（如：供應(yīng)商、建筑商、設(shè)計(jì)公司、裝飾公司、銷售等）對接串聯(lián)起來，就構(gòu)成了房地產(chǎn)企業(yè)的整條價值鏈。
基于價值鏈，四大中心作為業(yè)務(wù)單元分工明確、準(zhǔn)確定位。戰(zhàn)略研發(fā)中心側(cè)重于集團(tuán)戰(zhàn)略研究，目標(biāo)計(jì)劃及項(xiàng)目的高、精研發(fā)和經(jīng)營環(huán)境分析；產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心側(cè)重于項(xiàng)目規(guī)劃與設(shè)計(jì)，致力于環(huán)保、節(jié)能、舒適、溫馨、有品味的品牌訴求和產(chǎn)品設(shè)計(jì)；制造中心側(cè)重于產(chǎn)品制造過程的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化以及產(chǎn)品制造的高效率、低成本；營銷中心側(cè)重于營銷和服務(wù)，基于消費(fèi)者心理，研究需求趨勢和營銷方式，建立營銷管理和服務(wù)特色；與客戶、合作伙伴相互尊重、關(guān)注共贏；實(shí)現(xiàn)價值鏈創(chuàng)造價值的做大化。
基于價值鏈，業(yè)務(wù)單元與資源提供和職能支持模塊互為依存，互為客戶。創(chuàng)造是所有業(yè)務(wù)單元和模塊的共同取向。這樣，就會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并打破部門和業(yè)務(wù)單元之間的界限，實(shí)現(xiàn)價值鏈的價值最優(yōu)。具體工作中，各業(yè)務(wù)單元和模塊在各自分工負(fù)責(zé)的重點(diǎn)工作和領(lǐng)域內(nèi)首先努力做得最專業(yè)、最有效率，然后主動地參與價值鏈其他環(huán)節(jié)的工作，從不同的視野貢獻(xiàn)智慧，避免漏洞，防止風(fēng)險。
4.2縱向一體化協(xié)同
縱向一體化協(xié)同就是在價值鏈分工明確的前提下，各業(yè)務(wù)單元和模塊工作范圍相對固定，業(yè)務(wù)聚焦，打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，提升專業(yè)化能力?？v向一體化使專業(yè)技術(shù)人員或其他專業(yè)人員有參與更多項(xiàng)目、更多業(yè)務(wù)的機(jī)會，有利于員工個體在實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)，成為專業(yè)化人材，并通過專業(yè)化發(fā)展的通道成長，實(shí)現(xiàn)自身價值。同時，各業(yè)務(wù)單元和模塊作為專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，有了人才培養(yǎng)的途徑和良好機(jī)制，團(tuán)隊(duì)內(nèi)更容易培養(yǎng)知識分享的氣氛，從而更有利于知識的積累，進(jìn)而形成專業(yè)化優(yōu)勢，提高價值創(chuàng)造的能力，能為價值鏈的價值貢獻(xiàn)更大。
價值鏈運(yùn)營管理模式一種以價值為核心的管控模式，它將整個項(xiàng)目運(yùn)作過程都納入到集團(tuán)的管控范圍之內(nèi)，在很大程度上提高了集團(tuán)的管控能力；并且通過業(yè)務(wù)單元和職能模塊的設(shè)置，一方面使得房地產(chǎn)企業(yè)組織的架構(gòu)更為清晰，業(yè)務(wù)流程更為順暢，另一方面這種調(diào)整弱化了職能部門的權(quán)力，強(qiáng)化了職能部門對項(xiàng)目之間的溝通與協(xié)調(diào)意識。因?yàn)樵谝惑w化趨勢下，各部門只有通過不斷的溝通與協(xié)調(diào)才能實(shí)現(xiàn)價值，進(jìn)而也避免了各職能部門高高在上，缺乏服務(wù)意識的現(xiàn)象，使項(xiàng)目運(yùn)作過程中公司的各種資源可以達(dá)到最大化利用。此外，重要的是將各職能部門對應(yīng)于相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元使各部門的專業(yè)化優(yōu)勢能夠更好地發(fā)揮，而且這種圍繞業(yè)務(wù)流程的專業(yè)化優(yōu)勢整合促進(jìn)了公司整體競爭力的提高，使其更加能夠適應(yīng)市場不斷變化的競爭與壓力。
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Abstract： This paper introduces the theory of value chain， clearly points out the necessity of Chinese building enterprise's putting value chain theory into practice in production and operation management， and analyzes the measures of value chain's innovation and development in building enterprise.
關(guān)鍵詞： 建筑行業(yè)；價值鏈；實(shí)踐發(fā)展
Key words： building industry；value chain；innovation and development
中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）13-0022-02
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基金項(xiàng)目：2013年湖北省教育廳人文社科研究青年項(xiàng)目（13q080）。
作者簡介：朱明強(qiáng)（1979-），男，湖北襄樊人，講師，研究方向?yàn)轫?xiàng)目管理，施工技術(shù)管理。
0 引言
施工企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要的支柱產(chǎn)業(yè)，是一個重要的物質(zhì)生產(chǎn)部門。但總體而言，中國的施工企業(yè)也是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，有起點(diǎn)低、數(shù)量多、強(qiáng)度大及其他特性。面對全球的競爭和挑戰(zhàn)，施工企業(yè)完成結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級，保持發(fā)展，信息技術(shù)作為不可缺少的元素。項(xiàng)目管理是需要數(shù)百軟件輔助才能完成的，施工企業(yè)管理也需要依靠先進(jìn)的項(xiàng)目管理軟件、建設(shè)材料采購、大型設(shè)備管理、人力資源管理、金融業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)需要信息系統(tǒng)支持。因此，現(xiàn)代施工企業(yè)需要以市場和客戶為導(dǎo)向，充分利用自己的長處，克服體制上的限制，與信息技術(shù)、創(chuàng)新和價值鏈管理及循環(huán)再造相結(jié)合。
1 價值鏈理論的基本內(nèi)容
價值鏈管理理論是近年來學(xué)者主張的理論，價值鏈的概念是在1985年由哈佛商學(xué)院波特教授在他的著作《競爭優(yōu)勢》中提出的。其含義是：從價值形成過程的角度，從創(chuàng)作到生產(chǎn)管理，公司經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動，同時輸入顯示價值的增加，使得本系列活動環(huán)節(jié)連接成一條活動的成本鏈。價值鏈理論認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展不僅增加價值，而是重新創(chuàng)造價值。在價值鏈系統(tǒng)中，不同的經(jīng)濟(jì)活動單位一起，通過合作創(chuàng)造價值。價值鏈管理是當(dāng)前國際商業(yè)管理的一個重要方向，也是國內(nèi)業(yè)務(wù)應(yīng)用的富有潛力的領(lǐng)域。
2 價值鏈理論在施工企業(yè)實(shí)踐的必要性
2.1 從權(quán)變理論研究價值鏈管理的需要 根據(jù)權(quán)變理論，由于外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致企業(yè)管理更新觀念，滿足企業(yè)的職能需要，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程。這些概念價值鏈管理的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)公司在保持企業(yè)價值鏈和產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個方面，價值鏈環(huán)節(jié)符合法律的要求，公司須優(yōu)化價值鏈，從而使企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展。
2.2 從信息理論的角度對價值鏈管理的需要 根據(jù)信息理論，企業(yè)需要拓展渠道，提高信息的編碼和解碼的效率。從價值鏈管理的角度來看要求企業(yè)價值鏈分析、優(yōu)化和評估，以提供準(zhǔn)確及時的信息，以加強(qiáng)價值鏈、環(huán)境的溝通與協(xié)調(diào)，提高信息處理，傳輸和使用效果。
2.3 從系統(tǒng)的角度對價值鏈管理的需要 依據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，企業(yè)是一個復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)，以提高外要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各子系統(tǒng)相互連接，以提高整體系統(tǒng)功能，系統(tǒng)的適應(yīng)性；企業(yè)必須進(jìn)行定期和外部的物質(zhì)和信息交流，以保持企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性。這些價值鏈管理的觀點(diǎn)，要求該公司以相互交流信息，分析彼此之間的價值鏈聯(lián)系的價值鏈環(huán)境，根據(jù)鏈接的要求進(jìn)行調(diào)整，以他們的活動適應(yīng)對方；企業(yè)價值的產(chǎn)業(yè)鏈與客戶、供應(yīng)商、信息交流了解企業(yè)的需要和有利和不利因素外，并調(diào)整自己的活動的價值，以滿足行業(yè)的要求、價值鏈的協(xié)調(diào)。
3 基于價值鏈理論的施工企業(yè)核心競爭力的提升建議
中國有大量的施工企業(yè)，施工企業(yè)的競爭是比較激烈的。由于這一點(diǎn)，國內(nèi)市場的競爭日趨激烈，施工企業(yè)取得他們的市場份額超過一般水平變得更困難，更不用說在國際建筑市場。在這個競爭激烈的行業(yè)結(jié)構(gòu)，施工企業(yè)依靠得到全面發(fā)展。同時，依靠什么擊敗競爭對手？在此基礎(chǔ)上，重點(diǎn)是如何提高自己的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3.1 戰(zhàn)略定位，明確方向，打造核心競爭力 戰(zhàn)略定位是施工企業(yè)的核心競爭力的構(gòu)建過程的第一階段。任何一個企業(yè)，其核心競爭形式，是基于企業(yè)戰(zhàn)略定位的正確和邏輯起點(diǎn)的基礎(chǔ)上。打造核心競爭公司競爭力，公司應(yīng)著眼于未來的發(fā)展，從戰(zhàn)略的高度協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)決策。
戰(zhàn)略定位是一個組織對它自己的環(huán)境位置的客觀分析，對企業(yè)來講，是基于內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)環(huán)境，判斷其戰(zhàn)略位置的重心。公司可以使用一些戰(zhàn)略管理理論和戰(zhàn)略管理對企業(yè)的綜合分析，以確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略定位，獲得的目的，保持競爭優(yōu)勢，有效的戰(zhàn)略定位應(yīng)能夠在仔細(xì)研究目前的內(nèi)部和外部經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，最大限度地使用內(nèi)部的優(yōu)勢和環(huán)境機(jī)會，而內(nèi)部的弱點(diǎn)和環(huán)境威脅降至最低。從本質(zhì)上講，戰(zhàn)略定位是選擇以不同的方式或類似的競爭對手不同的業(yè)務(wù)活動。
3.2 建立企業(yè)自律機(jī)制，以建立學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織，有利于工作人員之間的相互學(xué)習(xí)和企業(yè)內(nèi)部的知識積累。市場競爭，特別是在核心為重點(diǎn)的外部競爭力因素，組織的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)的深度、廣度和速度決定其外部學(xué)習(xí)的成效，也決定了其核心競爭力的外部因素的影響。這要求該組織試圖成為學(xué)習(xí)型組織。在學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部，支持他們不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新新的組織機(jī)制是：①扁平化網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)決策權(quán)和平等網(wǎng)絡(luò)通信。②開放性的組織，信息和組織內(nèi)的資源共享。③組織內(nèi)的團(tuán)結(jié)與合作。一個組織可以通過以下五個方面的實(shí)踐要建立一個學(xué)習(xí)型組織：（a）在職職工的“自我超越”；（b）查看、提高團(tuán)隊(duì)的心智模式；（c）建立一個共同的愿景，核心競爭力使命是建立核心競爭力，提高企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和競爭實(shí)力；（d）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；（e）系統(tǒng)思考。
3.3 加強(qiáng)企業(yè)文化，使企業(yè)文化成為重要的內(nèi)涵 企業(yè)文化是企業(yè)的思想和靈魂，是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動力源，在形成過程中的核心競爭力起到了不可替代的作用。企業(yè)文化是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)的核心競爭力。其獨(dú)特的文化特征，是很難模仿，文化個性，一旦進(jìn)了產(chǎn)品的競爭力，從而形成了獨(dú)特的的企業(yè)核心競爭力。
3.4 建立雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上企業(yè)的基礎(chǔ)上，建立保持各自的獨(dú)立、共享的資源和能力的基礎(chǔ)上共同實(shí)施的項(xiàng)目或活動為表征的合作關(guān)系。這種說法是適用于建筑公司、企業(yè)和一個或更多的企業(yè)，在保持其獨(dú)立性的基礎(chǔ)合作的關(guān)系，建立共享的資源和能力為基礎(chǔ)，共同實(shí)施的項(xiàng)目或活動為表征。中國的施工企業(yè)應(yīng)充分考慮自己的長處和短處，以互補(bǔ)的能力為前提，以誠信為基礎(chǔ)，選擇合適的合作伙伴，形成一個戰(zhàn)略性的鏈接。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立企業(yè)相互分享成果的互補(bǔ)性和互補(bǔ)的機(jī)制，超越其他企業(yè)的優(yōu)勢。國內(nèi)施工企業(yè)通過與國外大型建筑施工企業(yè)的合作也可以學(xué)習(xí)他們的先進(jìn)施工技術(shù)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)的核心競爭力。
3.5 價值鏈整合，提高施工企業(yè)的核心競爭力 如上所述，企業(yè)的核心競爭力是核心競爭優(yōu)勢，通過不同的表達(dá)、不同的使用有效地整合這些領(lǐng)域的戰(zhàn)略，是提高核心競爭力的關(guān)鍵。價值鏈管理的生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源和其他部門結(jié)合良好的規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等，使它們構(gòu)成了相互聯(lián)系的整體，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)真正建設(shè)落實(shí)，使各個環(huán)節(jié)是相互關(guān)聯(lián)的，而且還具有處理分析資金流、物流和信息流的自我組織和自我適應(yīng)能力，為企業(yè)生產(chǎn)和銷售，形成了珍珠般“鏈”—價值鏈。這些相互關(guān)聯(lián)的活動聯(lián)合行動的價值為了提高自己的核心競爭力。
4 結(jié)束語
價值鏈理論發(fā)展的時間不長，也存在局限性，但是在應(yīng)用過程中，提高了建筑發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)價值鏈在實(shí)踐中得到了更多的創(chuàng)新和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了一個新的突破。隨著研究的不斷深入，價值鏈的理論的應(yīng)用將顯得更加重要。
參考文獻(xiàn)：
[1]邁克爾·波特.競爭戰(zhàn)略[M].北京：華夏出版社.1997.
Abstract： On the basis of value chain theory， this paper points out the common defects in the cost management of construction engineering in China and then analyzes the relationship between value chain and cost control. Finally， the outstanding contribution of value chain theory to constriction engineering cost management is analyzed.
關(guān)鍵詞： 價值鏈；成本管理
Key words： value chain；cost management
中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0012-02
0 引言
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，以及全球化經(jīng)濟(jì)的加快發(fā)展，在這樣的情勢下，人們對于經(jīng)濟(jì)活動規(guī)律的理解、經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的方式、企業(yè)組織的管理理念等都在不斷的進(jìn)行更新和轉(zhuǎn)型，而人們也越來越重視管理的價值及其數(shù)字載體，在價值鏈的每個增值環(huán)節(jié)上設(shè)置管理目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，建筑施工企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟(jì)上的重要主體之一，在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，如何科學(xué)的進(jìn)行成本管理對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著重要的意義。
施工企業(yè)面對著激烈的競爭，在保證建筑工程的質(zhì)量安全的大前提下，通過成本控制實(shí)現(xiàn)價值最大化，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是必行之路。價值鏈理論是關(guān)于成本管理的科學(xué)、高效理論，是先進(jìn)世界上最先進(jìn)的管理理念之一，對建筑工程的成本管理有著重要的指導(dǎo)意義。
1 價值鏈理論概述
價值鏈?zhǔn)侵冈谏a(chǎn)、供應(yīng)、銷售與市場活動中，這些具有緊密聯(lián)系的鏈?zhǔn)交顒幽軌騽?chuàng)造出有形或者無形的價值。產(chǎn)品的價值創(chuàng)造是一個鏈?zhǔn)降?、動態(tài)的過程，必須通過一系列的活動來完成，這些活動之間具有緊密的聯(lián)系，而每一項(xiàng)活動都能為企業(yè)帶來價值，如在產(chǎn)品銷售后對顧客的售后服務(wù)這項(xiàng)活動可以提高企業(yè)的聲譽(yù)，價值鏈不僅是企業(yè)與企業(yè)之間的外部活動，更重要的是企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)活動之間的價值鏈關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部的價值鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)內(nèi)部各個單元連結(jié)而成的，而價值鏈上的每一項(xiàng)活動都對實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤和提高企業(yè)競爭力有著重要影響。企業(yè)之間的競爭，很大程度上體現(xiàn)為企業(yè)自身內(nèi)部整個價值鏈的競爭。
2 建筑工程成本管理的缺陷
2.1 成本管理體制的問題 改革開放以來，我國的建筑工程企業(yè)的成本管理水平有顯著的提高，有些大型的建筑企業(yè)設(shè)立了較好的成本控制制度，并且具有相應(yīng)的人員資質(zhì)管理方案。但是在這些成果背后，是絕大多數(shù)企業(yè)缺乏落實(shí)到各個環(huán)節(jié)的成本控制體系，很大一部分企業(yè)并沒有重視成本管理，企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)性成本管理人員。建筑工程企業(yè)在整個價值鏈中，缺乏對所有環(huán)節(jié)的成本管理，一些項(xiàng)目重形式、輕內(nèi)容，成本管理得不到有效保障。
2.2 全程管理的缺漏 目前建筑工程成本管理中存在管理范圍狹窄的問題，在財(cái)務(wù)成本這一環(huán)節(jié)上給予充分重視，但是對建筑工程企業(yè)在生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售與市場活動這些環(huán)節(jié)上，并沒有對成本進(jìn)行系統(tǒng)和規(guī)范的管理，缺乏健全的成本管理計(jì)劃，對成本的管理往往只是施工全程的核算，而不是各個環(huán)節(jié)單獨(dú)的成本核算。企業(yè)各個部門與施工環(huán)節(jié)的成本管理脫節(jié)，對各個施工環(huán)節(jié)的成本成因缺乏科學(xué)分析，各個環(huán)節(jié)的成本之間的聯(lián)系不明確，導(dǎo)致成本控制的效率低下。
3 價值鏈與成本控制分析
價值鏈?zhǔn)且幌盗谢顒拥倪B結(jié)，其中的每一個環(huán)節(jié)都對企業(yè)成本有著重要影響，價值鏈?zhǔn)且粋€不斷擴(kuò)展的各種活動交互相錯所形成的集合體，在最初只是單個企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和售后等活動的集合，再發(fā)展到不同企業(yè)之間的范圍更大的制造、組裝、分銷等過程，最后價值鏈不斷的向網(wǎng)鏈的形式發(fā)展，企業(yè)與供應(yīng)商，企業(yè)與顧客之間的活動也不斷的擴(kuò)充價值鏈的范圍。價值鏈對成本控制有著重要的意義。企業(yè)在各個環(huán)節(jié)付出成本，其目的在于獲得利潤，而過去企業(yè)在成本控制上一味強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本，并沒有從創(chuàng)造出更多新的價值的角度進(jìn)行思考。在進(jìn)行成本控制過程中要同時做出創(chuàng)造新的價值的決策，這就需要將整個成本控制擴(kuò)展到整個價值鏈活動。在企業(yè)內(nèi)部和外部的所有活動中實(shí)現(xiàn)成本控制和利潤最大化，可以從企業(yè)內(nèi)部、戰(zhàn)略性成本兩方面的價值鏈進(jìn)行分析。建筑工程內(nèi)部價值鏈分析，對建筑工程內(nèi)部的各個施工環(huán)節(jié)的價值做出準(zhǔn)確評估，對單項(xiàng)價值的成本進(jìn)行分析，對這些成本的生成原因進(jìn)行分析，再找出這些成本發(fā)生的聯(lián)系，以及各個施工環(huán)節(jié)之間是否存在不協(xié)調(diào)因素，評估各個環(huán)節(jié)的成本投入效果，主要從顧客反映進(jìn)行觀察。對各個環(huán)節(jié)的成本投入進(jìn)行改造，協(xié)調(diào)成本投入比例，削減非必要的成本投入，加大對能創(chuàng)造出顧客滿意度高的環(huán)節(jié)的成本投入。
戰(zhàn)略性成本分析，建筑工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)將自身的價值鏈與客戶、供應(yīng)商以及競爭對手的價值鏈進(jìn)行比較分析，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢與不足，重新調(diào)整自身的價值鏈活動環(huán)節(jié)，確定新的成本投入與控制方案。如在與競爭對手的比較分析中，建筑工程企業(yè)必然會審視自己的成本構(gòu)成，與對方相比較，在某個施工環(huán)節(jié)上存在著成本浪費(fèi)或成本收益比例不合理的情況，剔除不具有成本優(yōu)勢的環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，或者對該環(huán)節(jié)進(jìn)行改革，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，進(jìn)行成本控制。
4 價值鏈理論在建筑工程成本管理中的應(yīng)用
4.1 基于價值鏈的內(nèi)部與施工管理 對企業(yè)進(jìn)行成本控制是為了建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此首先應(yīng)該借助價值鏈理論對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部成本控制。首先，建筑工程企業(yè)應(yīng)該明晰自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行成本控制。對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進(jìn)行分析，尋求企業(yè)內(nèi)部成本最優(yōu)化的結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)能夠長期降低成本的能力。其次，應(yīng)該構(gòu)建合理的成本控制機(jī)構(gòu)，對過去成本管理人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)的局面進(jìn)行改革，落實(shí)權(quán)責(zé)利相一致的措施。對企業(yè)的成本控制不應(yīng)該由單一的管理人員進(jìn)行，而應(yīng)該吸收內(nèi)部價值鏈系統(tǒng)中各個活動的相關(guān)人員，在滿足專業(yè)化管理的同時進(jìn)行民主化管理。最后，應(yīng)該對價值鏈上的各個環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，具體包括加強(qiáng)施工準(zhǔn)備階段、機(jī)械設(shè)備采購階段、施工階段、竣工交驗(yàn)階段等系列活動的成本管理，對各個階段制定合理的預(yù)算和規(guī)劃，實(shí)行成本管理與人員工資績效掛鉤的制度，更科學(xué)有效的節(jié)約成本。
4.2 基于價值鏈的全面管理 我國對于各行各業(yè)的成本管理手段與方式都處于相對落后的形式，重視對施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，但是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制只是價值鏈中的一環(huán)，如果整個價值鏈中的各個部分得不到優(yōu)化，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制就難以得到突破，目前建筑工程企業(yè)通過內(nèi)部價值鏈分析和戰(zhàn)略性價值鏈分析，已經(jīng)充分認(rèn)識到企業(yè)不應(yīng)該局限于內(nèi)部的生產(chǎn)成本控制，還應(yīng)該重視其他環(huán)節(jié)的成本控制，將價值鏈與企業(yè)全部作業(yè)過程的成本管理相聯(lián)結(jié)。由于建筑工程行業(yè)是一個許多行業(yè)進(jìn)行組合而形成的混合體，各個行業(yè)共同構(gòu)成建筑工程企業(yè)的外部價值鏈，一個企業(yè)必須在某些業(yè)務(wù)上與其他企業(yè)進(jìn)行合作，因此建筑工程企業(yè)不能再局限于自身的成本管理范圍之內(nèi)，從價值鏈網(wǎng)絡(luò)中尋求成本控制的機(jī)會，建筑工程企業(yè)與其上下游企業(yè)之間應(yīng)該盡可能的建立合作關(guān)系，減少對立的情況，建立能夠減少企業(yè)成本、合作共贏的長期經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟。并且將供應(yīng)商與顧客納入成本管理中，在價值鏈網(wǎng)絡(luò)中剔除非必要性成本，達(dá)到降低成本的目的。
4.3 基于價值鏈的業(yè)務(wù)流程再造 合理的分配各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中的費(fèi)用，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。對建筑工程企業(yè)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行價值評析，對不增值的、不必要的成本進(jìn)行篩除，使企業(yè)業(yè)務(wù)形成一個合理的新流程。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，還要對企業(yè)人員和資金進(jìn)行重新分配，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷的更新，使之與整個價值鏈網(wǎng)絡(luò)相適應(yīng)。首先要對現(xiàn)有流程進(jìn)行評估，認(rèn)清其績效與缺失，對癥下藥進(jìn)行改善，簡化現(xiàn)有流程的程序，提升流程效率。其次，以提高客戶滿意度和利潤最大化為指導(dǎo)理念，對流程進(jìn)行技術(shù)重組、結(jié)構(gòu)重組和文化重組。
5 結(jié)語
建筑工程是目前我國經(jīng)濟(jì)增長的支柱性產(chǎn)業(yè)之一，而成本管理又是建筑工程企業(yè)提升競爭力的重要環(huán)節(jié)，基于價值鏈的理論，構(gòu)建科學(xué)的成本管理方式，對建筑工程企業(yè)的生存和發(fā)展都是非常有意義的。
參考文獻(xiàn)：
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