時間：2023-04-03 09:46:59
導(dǎo)語：在工程項目施工管理論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
隨著全球技術(shù)的快速發(fā)展和國際化進(jìn)程的加快，組織所面臨的環(huán)境成為一個動態(tài)變化的過程，面臨的競爭更加國際化，不確定性不斷增大。各類組織，比如政府機構(gòu)、企事業(yè)單位等等，都是開放的動態(tài)變化的系統(tǒng)，管理者活動會直接受到組織內(nèi)部、外部環(huán)境各種因素的影響。例如內(nèi)部環(huán)境包括領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊成員的團(tuán)隊能力和素質(zhì)、擁有的資金、組織文化、技術(shù)等等；外部環(huán)境包括供應(yīng)商、競爭對手、顧客、政府機關(guān)、國家政策、技術(shù)實力等等方面。在這樣的動態(tài)環(huán)境下，如何在工程項目中有效的實施知識管理面臨著很大的難度，因此其更是一個值得關(guān)注的話題。作為對于知識管理體系理論的補充，本文提出動態(tài)知識管理理論：在環(huán)境迅速變化的情況下，能快速通過知識管理的工具和方法，實現(xiàn)知識由個人向組織提升，知識的創(chuàng)新，并根據(jù)感知到的內(nèi)外環(huán)境的變化，整合組織內(nèi)外部知識，有效配置知識資源，推動組織的技術(shù)和管理的創(chuàng)新，是項目組織保持長久的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)組織績效的不斷提升。[1]在工程項目中，項目組織面臨的內(nèi)部、外部的威脅是不確定的、因此，如果想要減少組織外部環(huán)境的威脅，需要有較強的判斷能力、識別能力，并且只有較高的智慧和能力才能應(yīng)對更大的威脅和挑戰(zhàn)，這將要求組織儲備和運用足夠的知識才能在各方面戰(zhàn)勝對手，取得長久的競爭優(yōu)勢。
二、工程項目的基本內(nèi)容
工程項目是以工程建設(shè)為載體的項目，是最為常見也是最為典型的項目類型，是項目管理的重點，主要是房屋建筑工程和以鐵路、公路等為代表的土木工程共同構(gòu)成。工程項目管理指通過一個專門的臨時性的組織，對項目實施高效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程，從而實現(xiàn)項目的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的實現(xiàn)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識已經(jīng)成為一個非常重要的生產(chǎn)要素，因此，知識管理應(yīng)是項目管理中的重要部分。[2]
三、工程項目與知識管理的有機結(jié)合及主要特點
在工程項目管理的過程中，除了要實現(xiàn)項目初期的預(yù)定目標(biāo)外，還要重視吸收項目管理過程中的顯性知識和隱性知識，如所獲得的經(jīng)驗、教訓(xùn)等。管理的過程是一個把隱性的知識轉(zhuǎn)化為顯性的知識，把個人知識與組織知識進(jìn)行轉(zhuǎn)化、綜合、創(chuàng)新的過程。因此，知識管理在項目管理中的應(yīng)用有利于日后的項目借鑒經(jīng)驗知識，有利于提高市場的競爭力，是非常有必要的。工程項目知識管理的主要特點主要包括以下三個方面：（1）從項目組織內(nèi)部、外部兩方面綜合項目管理在管理過程中所需的知識，并產(chǎn)生新的知識，從而幫助項目組進(jìn)行有效的管理工作。（2）利用知識集成和信息技術(shù)，構(gòu)建知識學(xué)習(xí)與交流的平臺，加強知識的共享，培養(yǎng)組織成員之間的知識交流共享能力，創(chuàng)造出知識交流環(huán)境，努力培養(yǎng)成員對于知識的創(chuàng)新能力。（3）在對新知識的學(xué)習(xí)過程中，及時將其歸納整理，作為一種經(jīng)驗教訓(xùn)，以便用于今后的相似項目之中，少走彎路，減少錯誤，提高管理效率。
四、工程項目知識管理的目標(biāo)
在項目管理過程中，在保障團(tuán)隊實現(xiàn)項目目標(biāo)、完成項目任務(wù)的同時，能最大程度的獲取、轉(zhuǎn)化、傳遞、共享和應(yīng)用知識，并且讓團(tuán)隊成員也能吸收和享用他人的知識，實現(xiàn)個人價值。知識管理的實質(zhì)是通過建立重視知識管理的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)知識在團(tuán)隊中的共享，傳播文化。在有效的知識管理激勵機制下，實現(xiàn)組織成員內(nèi)部自主知識學(xué)習(xí)和知識創(chuàng)新，提高成員素質(zhì)和解決問題的實際能力，最終實現(xiàn)組織在建設(shè)過程中不斷的優(yōu)化與改進(jìn)。因此，只有將建設(shè)知識管理與項目管理進(jìn)行有機結(jié)合才能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要。
五、工程項目知識集成能力評價指標(biāo)體系建立
根據(jù)知識集成優(yōu)化管理成熟度模型，同時在參考了大量專家研究成果的基礎(chǔ)上，本文從知識集成“過程”的角度，包括知識獲取、轉(zhuǎn)化、應(yīng)用；知識集成外部環(huán)境；在項目組織內(nèi)部員工對知識集成個人意愿五個方面建立了重大工程項目知識集成能力的評價指標(biāo)體系，并將其作為一級指標(biāo)。如下圖：二級指標(biāo)的確定：知識獲取能力：包括內(nèi)部、外部知識的獲取能力、項目組成員知識集成能力和意愿。知識轉(zhuǎn)化能力：包括知識的內(nèi)化能力、外化能力、社會化能力、組合能力。知識應(yīng)用能力：包括知識的感知能力、整合能力、吸收能力、配置能力。知識集成環(huán)境：包括信息技術(shù)能力、項目團(tuán)隊的組織架構(gòu)、項目團(tuán)隊的氛圍、領(lǐng)導(dǎo)的支持。
綜上，本文從項目管理的活動中的知識管理的能力出發(fā)，并且從知識管理的過程的能力與基礎(chǔ)設(shè)施兩個方面描述了項目知識的管理能力。通過評價指標(biāo)的體系，確定了項目管理的活動中知識獲取、共享與運用的狀態(tài)，闡述了為什么需要將項目管理與知識管理如何有機的結(jié)合在一起，建立了知識集成管理能力評價指標(biāo)體系，對于工程項目知識管理的相關(guān)研究有著重大的現(xiàn)實意義。
作者:張宇 單位:北京開放大學(xué)
參考文獻(xiàn)
[1]夏敬華,金聽.知識管理[M].北京:機械工業(yè)出版社,2003.
[2]高偉明,張玲玲.IT項目管理中知識轉(zhuǎn)移影響因素實證模型研究.[D].北京:中國科學(xué)院研究生院,2011.
引言
國際項目管理協(xié)會1997年推出了“項目管理人員能力基準(zhǔn)”，中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》。
一、對于項目經(jīng)理部的設(shè)立
（一）項目經(jīng)理部設(shè)立的要求項目經(jīng)理部的設(shè)立應(yīng)根據(jù)施工項目管理的實際需要進(jìn)行。一般情況下，大、中型施工項目，承包人必須在施工現(xiàn)場設(shè)立項目經(jīng)理部，而不能用其他組織方式代替。在項目經(jīng)理部內(nèi)，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)控制和主要管理的需要設(shè)立專業(yè)職能部門。小型施工項目，如果由企業(yè)法定代表人委托某個項目經(jīng)理部兼管的，也可以不單獨設(shè)立項目經(jīng)理部，但委托兼管應(yīng)征得項目發(fā)包人的同意，并不得削弱兼管者的項目管理責(zé)任，兼管者應(yīng)是靠近該項目者。一般情況下，一個項目經(jīng)理部不得同時兼管兩個以上的工程項目部。
（二）項目經(jīng)理部設(shè)立的原則1、根據(jù)設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部。項目組織形式不僅與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，而且與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責(zé)提出了不同要求，同時也提出了不同的管理環(huán)境。
2、根據(jù)施工項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部。如對大型或較大型項目經(jīng)理部可以設(shè)職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設(shè)處、科；小型或一般型項目經(jīng)理部一般只需設(shè)職能人員即可。如果項目的專業(yè)性強，也可設(shè)置專業(yè)性強的職能部門，如安裝處、基礎(chǔ)工程處等待。
3、項目經(jīng)理部是一個有彈性的一次性的管理組織，隨著工程項目的開工而組建，并隨著工程項目的竣工而解體，不應(yīng)搞成一級固定性組織。項目經(jīng)理部不應(yīng)有固定的作業(yè)隊伍，而應(yīng)根據(jù)施工的需要，從勞務(wù)分包公司吸收人員，進(jìn)行優(yōu)化組織和動態(tài)管理。
4、項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明禮貌施工的需要，而不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。
（三）項目經(jīng)理部的設(shè)立步驟1、據(jù)企業(yè)批準(zhǔn)的“項目管理規(guī)劃大綱”確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織形式。
2、定項目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門與工作崗位。
3、根據(jù)部門和崗位進(jìn)行一步定人、定崗，劃分各類人員的職責(zé)、權(quán)限，及溝通途徑和指令渠道。
4、組織分工確定后，項目經(jīng)理即應(yīng)根據(jù)“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”對項目管理目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化，使目標(biāo)落實到崗、到人。
5、項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)下一步制定項目經(jīng)理部的管理制度，做到責(zé)任具體、權(quán)利到位、利益明確。
建立比較完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責(zé)，設(shè)計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。以輔佐項目經(jīng)理對項目實施進(jìn)行管理。
（四）經(jīng)理部與相關(guān)方構(gòu)通的管理工作1、與業(yè)主的溝通管理（1）與業(yè)主的請示、報告一般應(yīng)通過項目部經(jīng)理進(jìn)行，以保證傳遞信息的完整、統(tǒng)一。
（2）項目部經(jīng)理應(yīng)直接向業(yè)主代表請示、匯報工作。
（3）向業(yè)主提交的報告、發(fā)文等均應(yīng)經(jīng)項目部經(jīng)理審核批準(zhǔn)并加蓋項目部公章后才能發(fā)出，發(fā)文應(yīng)有專門立檔的簽收記錄表和有關(guān)人員簽字。
（4）業(yè)主給項目部的批示、發(fā)文等應(yīng)單獨立檔保存。
（5）指導(dǎo)日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準(zhǔn)時報送業(yè)主。
（6）及時收集業(yè)主的反饋意見，對業(yè)主的投訴和不滿應(yīng)及時向主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理匯報，并做出相應(yīng)處理。
（7）與業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)的不定期溝通，及時協(xié)調(diào)處理有關(guān)問題。
2、與監(jiān)理、施工單位的溝通管理
（1）與監(jiān)理、施工單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進(jìn)
（2）對施工單位現(xiàn)場質(zhì)量、進(jìn)度的問題，一般應(yīng)通過監(jiān)理單位處理，必要時可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。
（3）準(zhǔn)時參加由總監(jiān)理工程師組織各相關(guān)方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現(xiàn)場應(yīng)注意維護(hù)監(jiān)理工程師的權(quán)威和尊嚴(yán)。
（4）對施工單位的指示和安排，一般應(yīng)由監(jiān)理單位和安排。
（5）督促監(jiān)理單位及時提出有關(guān)的監(jiān)理月報、監(jiān)理通知及對施工單位申報資料的審批。
（6）項目部經(jīng)理應(yīng)加強與總監(jiān)理工程師及施工總包項目經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)，尤其是對重大問題的處理與決策。
（7）對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量與進(jìn)度的管理，一般應(yīng)通過總包進(jìn)行。
（8）項目部應(yīng)注意收集監(jiān)理、施工單位的反饋意見。
（9）與各方的收、發(fā)文件均應(yīng)單獨立檔保存。
3、與設(shè)計單位的溝通管理，應(yīng)做到以下幾點：
（1）由工程部經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)與設(shè)計單位的溝通、協(xié)調(diào)。
（2）對設(shè)計圖紙等文件的管理信息應(yīng)由信息工程師統(tǒng)一登記、保存，使用時辦理領(lǐng)用手，項目部應(yīng)及時組織設(shè)計單位參加設(shè)計交底會、工程例會及其他專題會。
（3）項目部各專業(yè)工程師負(fù)責(zé)與設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)溝通對設(shè)計變更、洽商的確認(rèn)。
（4）項目部經(jīng)理應(yīng)重視與總設(shè)計師的溝通、協(xié)調(diào)。
（5）凡涉及設(shè)計單位的工作計劃應(yīng)抄報設(shè)計單位。
（6）與設(shè)計單位的收、發(fā)文件應(yīng)單獨立檔保存。
二、項目經(jīng)理
（一）項目管理班子的產(chǎn)生及條件項目管理班子是以項目經(jīng)理為核心，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險，對外代表企業(yè)履行建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，對內(nèi)則是工程項目建設(shè)的承包經(jīng)營者。項目班子的主要職責(zé)是以較低的成本，盡可能好的質(zhì)量，盡可能合理的工期完成工程建設(shè)任務(wù)。
（二）項目經(jīng)理所具備的基本條件項目經(jīng)理是決定項目管理成敗的關(guān)鍵人物，是項目管理的柱石，是項目實施的最高決策者、管理者、組織者、指揮者、協(xié)調(diào)者和責(zé)任者。因此項目經(jīng)理至少具備以下條件：
1、具有較高的技術(shù)、業(yè)務(wù)管理水平和實踐經(jīng)驗。
2、有組織領(lǐng)導(dǎo)能力，特別是管理人的能力。
3、政治素質(zhì)好，作風(fēng)正派，廉潔奉公，政策性強，處理問題能把原則性、靈活性和耐心結(jié)合起來；具有較強的判斷能力有敏捷思考問題的能力和綜合、概括的能力。
4、決策準(zhǔn)確、迅速，工作有魄力，敢于承擔(dān)風(fēng)險。
工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。
6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。
（三）項目經(jīng)理對項目管理起著關(guān)鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個方面：
1、合同履約的負(fù)責(zé)人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責(zé)、權(quán)、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟(jì)條件下規(guī)范雙方行為的準(zhǔn)則。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權(quán)委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負(fù)主要責(zé)任。
2、項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標(biāo)、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標(biāo)、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學(xué)的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。
3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進(jìn)行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標(biāo)和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。
4、項目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項目建設(shè)的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導(dǎo)與支持。項目經(jīng)理應(yīng)該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。
5、項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標(biāo)。項目經(jīng)理要運用先進(jìn)的項目管理技術(shù)對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、費用進(jìn)行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)，進(jìn)行進(jìn)展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。
（四）項目經(jīng)理的權(quán)限項目經(jīng)理在授權(quán)和企業(yè)規(guī)章制度范圍內(nèi)，在實施項目管理過程中享有以下權(quán)限：
1、項目投標(biāo)權(quán)。項目經(jīng)理參與企業(yè)進(jìn)行的施工項目投標(biāo)和簽訂施工合同。
2、人事決策權(quán)。項目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責(zé)，組織制定施工項目的各項管理制度并定期進(jìn)行考核，評價和獎懲。
3、財務(wù)支付權(quán)。項目經(jīng)理要在企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部組成人員的計酬辦法。
4、物資采購管理權(quán)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序的文件規(guī)定行使采購權(quán)。
5、作業(yè)隊伍選擇權(quán)。根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定，項目經(jīng)理自主選擇、使用作業(yè)隊伍。
6、進(jìn)度計劃控制權(quán)。根據(jù)項目進(jìn)度總目標(biāo)和階段目標(biāo)的要求，對項目建設(shè)的進(jìn)度進(jìn)行檢查、調(diào)整，并在資源上進(jìn)行調(diào)配，從而對進(jìn)度計劃進(jìn)行有效的控制。
7、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)。根據(jù)項目管理實施規(guī)劃或項目組織設(shè)計，有權(quán)批準(zhǔn)重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時要召開技術(shù)方案論證會，把技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。
8、現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)。項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。項目部要根據(jù)工程項目的實際，制訂本項目的合同網(wǎng)絡(luò)圖，該合同網(wǎng)絡(luò)圖標(biāo)明了各參建單位之間的合同關(guān)系，規(guī)定了各參建單位的協(xié)調(diào)溝通渠道，并據(jù)此組織制訂項目總控制進(jìn)度計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃。其中，進(jìn)度總控計劃要由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、建設(shè)各方進(jìn)行充分討論，達(dá)成一致意見，經(jīng)各方簽認(rèn)后。成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃需經(jīng)業(yè)主審核，由業(yè)主同意后執(zhí)行。合同網(wǎng)絡(luò)圖、進(jìn)度總控計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃既成為項目部與各參建單位組織協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。對于施工單位的組織協(xié)調(diào)，我認(rèn)為應(yīng)推行施工總承包制，通過招標(biāo)和合同條件明確建設(shè)單位、業(yè)主指定分包單位的工作范圍，明確承包單位對于分包單位的管理責(zé)任和權(quán)力。明確由建設(shè)單位承擔(dān)項目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、環(huán)保的整體責(zé)任，使總包單位既有責(zé)任又有權(quán)力實施整體管理。對于業(yè)主直接負(fù)責(zé)采購的材料、設(shè)備，要在采購合同明確采購的交貨時間、地點和相應(yīng)的質(zhì)量責(zé)任。總之，對于上述施工單位、供貨單位的組織協(xié)調(diào)，運用以合同管理為基礎(chǔ)，綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實現(xiàn)項目建設(shè)的大目標(biāo)為原則，及時地溝通、協(xié)商，處理相互之間的矛盾和問題，使項目各單位形成一個高效的“建設(shè)團(tuán)隊”。對于監(jiān)理單位，應(yīng)注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威，尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權(quán)、施工調(diào)度權(quán)等國家、北京市法律、法規(guī)賦予監(jiān)理的合法權(quán)益。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進(jìn)度問題，要及時地與監(jiān)理進(jìn)行溝通協(xié)商，堅持通過監(jiān)理給施工單位發(fā)出相應(yīng)的工作指令，同時，充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用，應(yīng)該與總監(jiān)理工程師加強溝通與協(xié)調(diào)，尤其是現(xiàn)場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協(xié)商一致。要做好上述工作，就要全面掌握設(shè)計內(nèi)容，了解業(yè)主意圖，對工程管理做到心中有數(shù)。要掌握各承包單位所承擔(dān)的任務(wù)內(nèi)容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進(jìn)度計劃。要熟知各個分包合同，對分包單位可能出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行預(yù)先分析，在工作中發(fā)現(xiàn)矛盾應(yīng)及時加以解決。要抓好施工關(guān)鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會、等各種會議，做到會前有準(zhǔn)備、會中有重點、會后有檢查，確保組織協(xié)調(diào)工作的效果。
總的來項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。
三、項目管理的方法項目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現(xiàn)在豐富多樣的理論成果
（一）建設(shè)工程項目管理方法的層次性狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標(biāo)內(nèi)對工程項目進(jìn)行綜合管理以實現(xiàn)項目預(yù)定目標(biāo)，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟(jì)影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護(hù)全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標(biāo)已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風(fēng)險分析、使用維護(hù)以及與所在地經(jīng)濟(jì)、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標(biāo)、管理都應(yīng)按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術(shù)性方法，或者說，項目管理思想和方法。超級秘書網(wǎng)
1、建設(shè)工程項目管理的思想性方法項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環(huán)境日益復(fù)雜，涉及環(huán)節(jié)、因素增多，項目對環(huán)境、經(jīng)濟(jì)的影響較大，并受到人文、社會關(guān)系的影響，資金來源、建設(shè)形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術(shù)方法，不能從戰(zhàn)略高度對項目進(jìn)行綜合分析，不能與國家的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展觀念相協(xié)調(diào)，所以首先研究工程項目管理的思想方法。
一、影響水利工程施工質(zhì)量管理的五大因素
水利工程施工作為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要全面系統(tǒng)地調(diào)動人員的能動性，運用要綜合運用施工建筑的技術(shù)手段，保證質(zhì)量管理的前提下，按期完成。即影響水利工程施工質(zhì)量管理的五大因素主要有：
（一）人為因素
人為因素是指包括工程組織者和施工操作者在內(nèi)的水利建筑工程項目的參與者。一是，在水利工程的建設(shè)項目中，施工人員都會直接或者間接的參與到項目建設(shè)當(dāng)中。其素質(zhì)是影響工程項目施工建設(shè)的主要因素，統(tǒng)稱為人員素質(zhì)。人員素質(zhì)主要是包括了施工人員的細(xì)想素質(zhì)、工程質(zhì)量管理意識、強烈的責(zé)任心以及專業(yè)化得技術(shù)水平等；二是，就是包含有水利工程建設(shè)項目施工的組織者，表現(xiàn)出對工程質(zhì)量管理的責(zé)任心和管理水平，工程施工的操作人員的素質(zhì)。因此，需要確保工程質(zhì)量管理的要求，高質(zhì)量管理、高效率的工程項目則需要高素質(zhì)的人員以及高水平的工作能力。
（二）材料質(zhì)量管理
項目施工的材料質(zhì)量管理指的是包含有砂石、水泥、鋼筋、裝飾等材料在內(nèi)的項目施工中所需求以及消耗的建設(shè)原材料。進(jìn)入施工現(xiàn)場的所有材料都要求質(zhì)量管理達(dá)標(biāo)，需要在招標(biāo)采購和購買中保證和全面監(jiān)管，施工中的正確運用等程序來達(dá)到質(zhì)量管理要求。
（三）機械設(shè)備
機械設(shè)備指的是在水利工程建設(shè)現(xiàn)場施工中所需要的各種建筑機械設(shè)備。施工現(xiàn)場的機械設(shè)備直接影響了工程的質(zhì)量管理以及效率。所以在考慮機械設(shè)備的選擇上，應(yīng)注意合理的價格、先進(jìn)的技術(shù)、方便的操作以及維護(hù)等，才能夠在保證施工質(zhì)量管理的前提下，正確的使用設(shè)備。
（四）技術(shù)方法
技術(shù)方法指項目設(shè)計，方案、工藝、施工流程、現(xiàn)場操作順序等。在設(shè)計上，需要研究其可行性，并進(jìn)行論證，施工方案是否經(jīng)濟(jì)、合理，是否按照了質(zhì)量管理規(guī)范要求進(jìn)行操作，利用成熟的工藝技巧，實現(xiàn)技術(shù)、組織、管理、經(jīng)濟(jì)等方面的綜合效果，確保工程的安全以及經(jīng)濟(jì)、施工成效，從而提高水利工程的整體質(zhì)量管理。
（五）環(huán)境
首先，在施工質(zhì)量管理的影響中，自然環(huán)境因素的影響最為嚴(yán)重、復(fù)雜，如氣象、水文、地質(zhì)等，如果沒有正確的論證和研究，難以預(yù)計的后果容易發(fā)生，因此，因地制宜的計劃工期設(shè)計、人員安排、組織管理、機械設(shè)備運作和原材料供應(yīng)等因素的合理和計劃與否，決定了工程質(zhì)量管理的情況。其次，當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，對水利工程的施工也具有影響作用，需要認(rèn)真和具體分析，重視環(huán)境因素對工程施工的強相關(guān)性。
二、工程施工中質(zhì)量管理問題的表現(xiàn)
（一）投資不足，材料、設(shè)備和專業(yè)人才缺失
中小型水利工程投資小，但往往伴隨著投資不足的情況，而且一部分資金由地方籌資,投入資金緊張,費用控制嚴(yán)謹(jǐn)，材料的采購和使用不符合建設(shè)的要求，致使施工設(shè)備老化,且缺乏有效的檢測手段，依賴于經(jīng)驗與個人判斷。監(jiān)管人員專業(yè)水準(zhǔn)欠缺和人員稀缺，無法保證工程質(zhì)量管理的驗收和管理。
（二）前期可行性研究不足
前期勘測設(shè)計的深度、精度需要足夠的時間和經(jīng)費進(jìn)行專業(yè)的勘測，由于中小型水利工程在前期的勘測方面不足，在施工過程中，經(jīng)常遇到一些安全、技術(shù)上的隱患。后續(xù)問題的暴露正是因為前期的研究不透徹，后續(xù)嚴(yán)重的問題將導(dǎo)致更大的投入和困難，惡性循環(huán)。
（三）違背合同約定轉(zhuǎn)讓施工任務(wù)的情況
在水利工程的建設(shè)上，對承包都是有嚴(yán)格控制的，既不允許分包，也不允許轉(zhuǎn)包。實際情況中，水利工程中出現(xiàn)了較為普遍的分包與轉(zhuǎn)包（尤其是在小型水利工程建設(shè)中存在的轉(zhuǎn)包現(xiàn)象要比大型水利工程普遍的多。），很多的承包商都沒有資格承接這些項目建設(shè)的資格。分包和轉(zhuǎn)包都做的相對隱蔽，這也給監(jiān)理工程師造成難以有效的控制質(zhì)量管理相關(guān)問題。
（四）工程項目的腐敗問題
工程建設(shè)所涉及的前提的調(diào)研研究，材料的準(zhǔn)備和中期的施工，涉及的利益問題監(jiān)管不嚴(yán)，會出現(xiàn)偷工減料，挪用或侵占項目資金的問題，腐敗是工程項目中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，必須堅持嚴(yán)格的監(jiān)管和處罰。
三、水利工程施工質(zhì)量管理的控制措施
堅持全面質(zhì)量管理管理的施工要求來控制水利工程建設(shè)的質(zhì)量管理問題。必須建立包括終身質(zhì)量管理的制度，質(zhì)量管理意識，工程建設(shè)前的準(zhǔn)備工作，工程施工中的嚴(yán)格要求，工程建設(shè)后的驗收處理，建設(shè)市場征信系統(tǒng)保證，強度大的監(jiān)管等組成系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化的全面質(zhì)量管理管理體系。
（一）終身責(zé)任質(zhì)量管理制和征信體系制服措施
1、工程項目在設(shè)計使用年限內(nèi)，各參建單位的法定代表人、工程項目負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)負(fù)責(zé)人、注冊執(zhí)業(yè)人員要按照各自職責(zé)，對工程質(zhì)量管理負(fù)終身責(zé)任，各參建單位必須簽訂工程質(zhì)量管理安全終身責(zé)任書，如果出現(xiàn)質(zhì)量管理安全問題，無論其在什么崗位、擔(dān)任什么職務(wù)，都要依法追究相應(yīng)責(zé)任。
2、全面實施建設(shè)市場誠信體系，加大企業(yè)和從業(yè)人員的失信成本，對各類企業(yè)和注冊執(zhí)業(yè)人員的信用進(jìn)行公開，對失信企業(yè)采取記錄、警告、處罰、取消市場準(zhǔn)入資格等措施，使信用管理真正發(fā)揮市場準(zhǔn)入和清出的主導(dǎo)作用，從根本上提升企業(yè)質(zhì)量管理安全管理工作的主動性。
（二）高強度的媒體和公眾監(jiān)管制度
建立新聞媒體和人民群眾全過程監(jiān)督，建立投訴舉報制度，鼓勵和激勵工程施工人員和外界公眾的監(jiān)督，強化監(jiān)督的力量，堅決排除人為干擾，嚴(yán)肅查處，做到過程和結(jié)果公開公平公正，把握質(zhì)量管理的要求。
（三）工程建設(shè)前的準(zhǔn)備工作
1、在項目施工之前，考慮到水利工程的規(guī)模、性質(zhì)、要求等級以及施工企業(yè)的具體條件，選擇具有高信譽、高資質(zhì)、高效率的施工企業(yè)。并考察企業(yè)是否具有法律資格、相關(guān)技術(shù)施工經(jīng)驗、機械設(shè)備以及施工人員的條件、財務(wù)等篩選出符合標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，嚴(yán)格控制施工企業(yè)的進(jìn)場條件，并按照施工項目的明文規(guī)定招標(biāo)監(jiān)理單位，明確其合同內(nèi)的責(zé)任與義務(wù)。
2、選取具備管理水平，專業(yè)素質(zhì)，施工人員資格以及相當(dāng)數(shù)量的管理、責(zé)任方面的人才。在前期盡量選擇好，避免在施工過程當(dāng)中更換管理人員以及施工隊伍，相對穩(wěn)定的施工，也能偶增強其責(zé)任與安全方面的重視程度。完成材料采購和設(shè)備配備的透明化，監(jiān)管控制體系強化，處罰嚴(yán)格和鼓勵監(jiān)督管理。
3、完成設(shè)計方案的可行性分析和施工方案的合理安排，首先讓施工企業(yè)熟悉現(xiàn)場施工條件和設(shè)計圖紙，做好圖紙設(shè)計等相關(guān)技術(shù)膠結(jié)，并對施工企業(yè)提供的施工組織、技術(shù)措施設(shè)計進(jìn)行審查。
4、研究制定工程項目的施工質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)，明確檢測質(zhì)量管理的手段、方法。對施工企業(yè)的質(zhì)量管理保障體系及實際施工方案進(jìn)行嚴(yán)格的、細(xì)致的審核，審核的范圍包括施工企業(yè)所劃分的單位、分布以及單元。
5、確定建設(shè)的計劃工期，違反約定的整改期限及處罰措施，對造成不同程度檔次施工質(zhì)量管理事故，明確法律責(zé)任。
（四）工程施工中的嚴(yán)格要求
1、嚴(yán)格的檢查，保證各種機械設(shè)備、建筑原材料等品級，包括依據(jù)合同內(nèi)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求其采購、運輸、加工、入場檢查、存放以及出倉等。采用突擊檢查和不定期檢查的方式，確保質(zhì)量管理可靠，保障施工質(zhì)量管理所需的條件完備。
2、對施工企業(yè)在投標(biāo)書里面承諾的各項條件，如機械設(shè)備、施工人員、經(jīng)驗技術(shù)等進(jìn)行嚴(yán)格檢查，并及時檢查其是否及時到位，技術(shù)人員是否有崗位證書等。
3、嚴(yán)格查處違背合同進(jìn)行施工合同段的轉(zhuǎn)包行為，對轉(zhuǎn)包涉及人員嚴(yán)格查處。
4、參照水利建筑行業(yè)施工的技術(shù)明文規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)，在施工中強調(diào)控制檢查，在施工之后，做好認(rèn)真復(fù)查，保證本道工序的質(zhì)量管理，如遇到上道工序不合格時，不允許進(jìn)行下道工序。在施工過程中，對平面幾何、高度、垂度、鋼筋規(guī)格等做到隨時觀察，做到善于發(fā)現(xiàn)安全隱患，并能夠及時進(jìn)行調(diào)整處理。
5、針對審核變更設(shè)計和完成、修改設(shè)計圖紙建立審查機制，做到及時、快速的完善，對施工中使用的主要設(shè)備以及原材料的質(zhì)保認(rèn)證、抽檢，送檢等做到步步跟蹤。
（五）工程建設(shè)后的驗收處理
【關(guān)鍵詞】 通信工程 項目分風(fēng)險管理 注意事項一、引言
當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出競爭日益激烈的特點，要想提高企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)該使得自身的項目管理水平不斷提高，使得項目的抗風(fēng)險能力不斷提高。項目管理水平也正是能夠通過風(fēng)險管理得以體現(xiàn)，也能夠保證項目管理的核心競爭力。所以，電信企業(yè)競爭優(yōu)勢則應(yīng)該通過一定的高水平的風(fēng)險管理進(jìn)行體現(xiàn)。只有把項目的風(fēng)險管理水平切實提高，才能有效保證通信網(wǎng)絡(luò)工程管理水平的提高，才能夠有效進(jìn)行運營商和集成商的管理，使得管理的核心不斷向前發(fā)展[1]。
項目風(fēng)險的識別、分析、應(yīng)對策略都在項目風(fēng)險管理中包括，這是一個系統(tǒng)過程。具體分析項目風(fēng)險管理，可以從消極因素導(dǎo)致的有害影響以及積極因素導(dǎo)致的有利影響兩個方面進(jìn)行分析，就其整個過程來看，主要分為事前風(fēng)險分析、事中風(fēng)險反應(yīng)、事后風(fēng)險措施幾個部分。其核心內(nèi)容就是提高通信工程的成功率則是通過最快速、最有效的應(yīng)對措施，并且盡量能夠讓風(fēng)險降到最低，損失減為最小。
二、項目風(fēng)險識別概述
項目中的風(fēng)險應(yīng)該通過通信項目風(fēng)險識別進(jìn)行，還能有效定量或者定性地估計風(fēng)險后果，在項目實施全過程中都應(yīng)該貫徹通信項目風(fēng)險識別，對于項目中的風(fēng)險進(jìn)行目標(biāo)識別和確定，重點分析項目的實施中風(fēng)險的影響作用。
其中，風(fēng)險管理的基礎(chǔ)則是風(fēng)險識別。在相關(guān)的調(diào)查研究和資料收集工作后，項目風(fēng)險管理人員的重點工作則是歸類和識別在項目中的潛在的各種風(fēng)險，同時，仔細(xì)尋找相關(guān)項目可能遭受的損失來源。一般來說，可以從以下幾個方面來分析風(fēng)險識別，項目進(jìn)展有影響相關(guān)風(fēng)險性質(zhì)、因素以及產(chǎn)生風(fēng)險的條件等進(jìn)行有效識別，對于風(fēng)險的大小進(jìn)行基于事實的衡量，并把風(fēng)險的各個方面特征進(jìn)行具體而詳細(xì)的記錄，最后還應(yīng)該包括配有最適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理策略[2]。
三、通信項目風(fēng)險的特點分析
考慮到通信工程項目內(nèi)外和外在的風(fēng)險因素較多，結(jié)合自身的項目特點，各種風(fēng)險之間還存在相互影響的關(guān)系，并且各種風(fēng)險還貫徹整個項目建設(shè)的整個周期。
3.1 風(fēng)險的可變性
所謂的項目風(fēng)險的可變性，在各種條件的變化下，各方面的風(fēng)險因素在項目的全過程管理中都在不斷變化。為了保證風(fēng)險能夠進(jìn)行適當(dāng)?shù)目煽兀沟酶黝愶L(fēng)險得以有效規(guī)避，應(yīng)該把防范風(fēng)險的措施謹(jǐn)慎地應(yīng)用到不斷延伸的項目進(jìn)程中。需要提出一點，盡管規(guī)避和控制一定的風(fēng)險，但是，項目的進(jìn)行中還一定會出現(xiàn)新的風(fēng)險。
3.2 風(fēng)險的客觀存在性
在所有的項目中都存在一定的風(fēng)險，這就是風(fēng)險的客觀存在性，這種風(fēng)險存在于項目管理的各個環(huán)節(jié)中，并不受到人的意志的影響。考慮到通信工程項目的資金投入高、周期長、規(guī)模大等特點，所以，更加明顯的能夠體現(xiàn)出風(fēng)險的客觀存在性。
3.3 風(fēng)險的多層次性、多樣性
在通信工程項目中，由于其本身具有資金投入高、周期長、規(guī)模大、范圍廣等特點，項目風(fēng)險系數(shù)也存在一定的多樣性和復(fù)雜性。其內(nèi)部關(guān)系往往表現(xiàn)出很強的錯綜復(fù)雜關(guān)系，這部分決定了通信項目風(fēng)險的影響因素，項目的進(jìn)程受到內(nèi)在與外界的因素混合交叉影響，這樣就不可避免的使得通信工程項目存在多層次和多樣性的項目風(fēng)險特點。
四、通訊工程項目風(fēng)險管理的措施思考
4.1 預(yù)防風(fēng)險
程序法、教育法和工程法則為預(yù)防風(fēng)險的主要幾種方法，另外，還應(yīng)該從項目的組成結(jié)構(gòu)上制定相關(guān)的預(yù)防策略，為了提高組成部分的可靠性，應(yīng)該使得選用的行動方案的數(shù)量在一定程度上有所增加，使得風(fēng)險發(fā)生的可能性有所降低；預(yù)防風(fēng)險還應(yīng)該通過合理地設(shè)計項目組織形式來進(jìn)行。然而，這里需要指出一點，在制定預(yù)防策略的同時，這樣也就在項目的組成結(jié)構(gòu)或組織形式中無形增加了項目的復(fù)雜程度，管理成本相應(yīng)提高，在也在一定程度上增加了風(fēng)險。
4.2 減輕風(fēng)險
減少風(fēng)險后果的不利影響，以及使得風(fēng)險發(fā)生的可能性有所降低則是此階段的策略。首先應(yīng)該對風(fēng)險進(jìn)行一定程度的判斷，看風(fēng)險是否是已知風(fēng)，是可預(yù)測的還是不可預(yù)測的風(fēng)險。應(yīng)該在很大程度上可以加以控制已知的風(fēng)險，降低風(fēng)險可以通過動用現(xiàn)有的資源得以實現(xiàn)。人們很少或根本不能夠控制的風(fēng)險則包括可預(yù)測風(fēng)險和不可預(yù)測風(fēng)險。相應(yīng)的迂回策略可以被項目管理者所采用。
比如，項目管理者直接控制之中的政府投資的公共工程，有可能其預(yù)算不在其中，這樣就存在項目預(yù)算被政府所減少的風(fēng)險。為了減輕這類風(fēng)險，項目資源的直接動用往往作用不明顯，一般都是通過細(xì)致入微的調(diào)查和研究，使得其不確定性盡量減少。
4.3 轉(zhuǎn)移風(fēng)險
含伙分擔(dān)風(fēng)除則就是所謂的風(fēng)險轉(zhuǎn)移，則是利用合同或協(xié)議，并沒有降低風(fēng)險發(fā)生的可能性，而是把損失的一部分進(jìn)行轉(zhuǎn)移，這樣在發(fā)生風(fēng)險事故的時候，可以轉(zhuǎn)移到項目外的第三方身上。風(fēng)險的大小決定于這種策略所付出的代價。在使用該策略的時候，適用于在不高的風(fēng)險發(fā)生頻率下，而存在較大的損害的情況，又不能進(jìn)行有效的減輕和預(yù)防策略時。這里有兩個方面的問題需要注意，一是，在具體風(fēng)險方面，應(yīng)該最有能力管理進(jìn)行相應(yīng)的分擔(dān)；二是，風(fēng)險承控者應(yīng)該得到一定的報答。保險與擔(dān)保、開脫責(zé)任合同、發(fā)包和出售則是風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略的四種方式。
4.4 回避風(fēng)險
項目風(fēng)險潛在威脅非?？赡馨l(fā)生，但是后果可以預(yù)計并不太嚴(yán)重，同時，沒有其他策略可以有效應(yīng)用，這時的一種規(guī)避風(fēng)險的策略就是回避，也就是要主動放棄項目，或者進(jìn)行相關(guān)的項目目標(biāo)與行動方案的改變。在風(fēng)險評價過程中，巨大的威脅存在于項目的實施中，其他別的控制風(fēng)險的方法并不適用于投資者，也不能有效進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，為避免巨大的財產(chǎn)損失和人員傷亡，這就應(yīng)該考慮放棄項目的實施，應(yīng)該在回避策略之前，充分認(rèn)識風(fēng)險，應(yīng)該能夠清晰地認(rèn)識到后果的嚴(yán)重性。往往都是在項目尚未實施之前而采取回避策略。
4.5 自留風(fēng)險
風(fēng)險事件的不利后果有時可以被項目管理者主動或者被動地自愿接受。在規(guī)劃階段，管理者往往對于風(fēng)險有了一定的準(zhǔn)備，在主動接受中，風(fēng)險事件發(fā)生以后，則可以采取應(yīng)急計劃。所謂的被動接受風(fēng)險，則是指不影響項目大局的風(fēng)險事件，僅僅把損失列為項目的費用。最省事的風(fēng)險防范方法就是自留風(fēng)險，有時也能體現(xiàn)出省錢的特點。其適用于其他風(fēng)險防范方法的費用越過風(fēng)險事件造成的損失的情況下。
五、結(jié)語
各類工程項目風(fēng)險因素都存在于通信工程項目的建設(shè)和管理中，項目風(fēng)險管理在項目實施過程中具有重要地位，應(yīng)該正確認(rèn)識項目全過程中可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險，并結(jié)合合理的科學(xué)項目風(fēng)險管理體制，為實現(xiàn)有效的風(fēng)險管理，而制定相應(yīng)的策略。
參 考 文 獻(xiàn)
要想對建筑施工項目管理績效內(nèi)涵理解的前提是對績效內(nèi)涵的理解。所謂績效就是指組織中個人或者群體在特定時間內(nèi)取得工作成效的總和，是一種工作效率。建筑施工項目管理績效就是指專門針對建筑施工企業(yè)在特定時間內(nèi)取得的成績和效果并進(jìn)行總結(jié)。建筑施工項目管理績效是由項目員工管理績效、項目安全管理績效、項目財務(wù)管理績效、項目技術(shù)管理績效、項目進(jìn)度管理績效、項目質(zhì)量管理績效等六個方面構(gòu)成。
2建筑施工項目管理績效評價的原則
建筑施工項目管理績效的評價體系中只要是建筑施工項目管理所涉及的相關(guān)利益都可能成為評價主體。這必然包括建筑施工企業(yè)、監(jiān)理單位等等。不管建筑施工項目管理績效評估主體是誰，都要遵循建筑施工項目管理績效評價的基本原則。
2.1建筑施工項目管理績效評價的目標(biāo)性原則隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的不斷完善，對建筑企業(yè)施工項目管理的要求越來越高。現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求企業(yè)管理組織要現(xiàn)代化，尊重科學(xué)的組織行為，明確企業(yè)的組織功能，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的相互關(guān)系，為實現(xiàn)建筑施工企業(yè)項目管理團(tuán)隊的工作效率的提高打下堅實的基礎(chǔ)。管理手段上要先進(jìn)化，保證建筑施工項目管理的最終目標(biāo)的實現(xiàn)。建筑施工項目的目標(biāo)性包括建筑施工項目的過程性目標(biāo)、建筑施工項目的約束性目標(biāo)、建筑施工項目的結(jié)果性目標(biāo)，對建筑施工項目管理的績效評價必須要以各級項目作為項目管理績效評價的基本依據(jù)，對建筑施工項目的目標(biāo)實施狀況作為基本評價標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能從根本上保證建筑施工項目管理績效評價工作不脫離施工項目所要求的基本軌道。
2.2建筑施工項目管理績效評價的系統(tǒng)性原則建筑施工項目管理的過程一個極為復(fù)雜的管理系統(tǒng)過程。建筑施工項目管理系統(tǒng)的運動過程在運動過程中有三部分構(gòu)成：建筑施工項目的管理者、建筑施工項目的管理對象、建筑施工項目的管理手段。將建筑施工項目管理放置在特定的建筑施工項目環(huán)境中，就會產(chǎn)生新的功能。看待建筑施工項目管理過程必須要將其放置在系統(tǒng)的運動過程中來，才能從根本上解釋建筑施工項目管理的全部內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)該項目的本質(zhì)特征。在現(xiàn)代管理機制中，要求管理系統(tǒng)對象時必須遵循整體性原則、繪合性原則、層次性原則、動態(tài)性原則、環(huán)境相關(guān)原則等五項基本原則。要求建筑施工項目管理必須要從其整體出發(fā)，注意系統(tǒng)內(nèi)部各方面之間的聯(lián)系，分清層次，根據(jù)項目的實際情況對管理內(nèi)容進(jìn)行及時調(diào)整，處理好項目內(nèi)部和環(huán)境的關(guān)系。
2.3建筑施工項目管理績效評價的公正、適時原則在建筑施工項目管理績效評價過程中，要求評價機構(gòu)要公平、公正、求真務(wù)實的對相關(guān)的建筑施工企業(yè)的施工項目進(jìn)行有效的評價，任何人或者單位必須尊重客觀事實，不得營私舞弊，有任何主觀偏好。建筑施工項目管理績效評價的評價機構(gòu)或者企業(yè)自身或者個人，都要定期或者不定期根據(jù)建筑施工項目的實際情況進(jìn)行科學(xué)的評價，而且必須適時、有效，將其作為提升建筑施工企業(yè)項目管理能力的一種監(jiān)督與促進(jìn)手段。
3建筑施工項目管理績效評價指標(biāo)體系
根據(jù)建筑施工項目管理的評價指標(biāo)體系主要有六個方面構(gòu)成，本文主要圍繞著項目財務(wù)管理績效、項目技術(shù)管理績效、項目質(zhì)量管理績效三個方面建立建筑施工項目管理績效評價指標(biāo)體系：
3.1建筑施工項目的財務(wù)管理績效評價指標(biāo)項目的財務(wù)管理績效考核是為了滿足企業(yè)的利潤最大化，實現(xiàn)企業(yè)的盈利。這需要在提高企業(yè)施工項目的利潤、降低項目成本、資金流通的流暢等方面下足功夫。在制定建筑施工項目管理績效評價指標(biāo)的過程中必須要對項目的資產(chǎn)運營狀況、項目的效益狀況、項目的成本管理狀況等方面進(jìn)行有效地體現(xiàn)。
3.2建筑施工項目的質(zhì)量管理績效評價指標(biāo)項目的質(zhì)量管理手段主要包括施工質(zhì)量檢驗和工程質(zhì)量評定兩個方面。項目的質(zhì)量管理的主要內(nèi)容時對項目的質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)和方法的制定，對項目的各個分支及工程進(jìn)度的質(zhì)量評價。需要在項目管理的工程合格率、優(yōu)良率、返工損失等部分予以充分考慮。
3.3建筑施工項目的技術(shù)管理績效評價指標(biāo)每一個建筑施工項目都存在著技術(shù)上的客觀可行的施工方案，項目的技術(shù)管理方面的主要目的就是確保施工通過科學(xué)、合理的技術(shù)手段實現(xiàn)建筑施工項目目標(biāo)的實現(xiàn)。建筑施工項目受到新技術(shù)推廣項目數(shù)、自主研發(fā)新技術(shù)等指標(biāo)來評價施工項目的管理績效。
4建筑施工項目管理績效評價的手段
關(guān)鍵詞：項目施工；工程造價；成本控制；管理
市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，企業(yè)生產(chǎn)成本、管理成本、銷售成本的管理水平直接決定了企業(yè)的生存和發(fā)展。建筑施工企業(yè)在競爭日益激烈的今天，如何提高企業(yè)成本管理能力，提高經(jīng)濟(jì)效益，成為了企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵。作為工程項目施工企業(yè)，對于施工過程中的各項成本管理與控制，是企業(yè)最為關(guān)注的焦點。提高工程造價管理無疑是解決施工企業(yè)成本管理瓶頸的關(guān)鍵。
1建筑施工企業(yè)工程造價管理現(xiàn)狀分析
經(jīng)過近幾年WTO的洗禮，加深了我國建筑施工企業(yè)對于工程造價管理的理解。隨著工程施工材料價格的上漲以及國家對于建筑施工的規(guī)范，有效實施工程造價管理已經(jīng)成為我國建筑施工企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。市場經(jīng)濟(jì)要求項目施工企業(yè)必須提高自身的綜合實力，在透徹研究國家建筑行業(yè)相關(guān)規(guī)范的基礎(chǔ)上，科學(xué)的把握工程造價的發(fā)展趨勢，提高投標(biāo)報價的技巧和水平，為企業(yè)生存發(fā)展?fàn)幦「蟮目臻g?，F(xiàn)代工程造價體系和科學(xué)的工程造價管理，是促進(jìn)工程施工技術(shù)進(jìn)步、保證工程質(zhì)量、確定合理工期、降低工程造價，提高工程建設(shè)投資效益的重要保證。
2項目施工階段工程造價管理
項目工程造價編制．施工階段工程造價管理、工程結(jié)算管理是項目工程造價管理的三個重要組成部分。其中施工階段工程造價管理作為具體實施的過程，其實施效果直接影響施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此加快項目施工階段工程造價管理是企業(yè)工程造價管理實施的關(guān)鍵。通過材料控制、變更控制、機械設(shè)備控制及施工前的優(yōu)化設(shè)計等多方面的控制來實施工程造價的管理。
2．1提高項目施工規(guī)劃設(shè)計效果，促進(jìn)施工階段工程造價管理的實施
項目施工規(guī)劃設(shè)計是對施工過程中，應(yīng)用設(shè)備、材料等的實現(xiàn)估計，通過預(yù)計施工進(jìn)度合理安排材料、設(shè)備進(jìn)場時間以及進(jìn)場地點。減少材料過多堆積以及設(shè)備過早進(jìn)場造成的資金占用。以住宅建筑為例，根據(jù)施工進(jìn)度的預(yù)測，確定施工過程中對于材料的需求，根據(jù)需求時間進(jìn)行材料的進(jìn)場，通過對時間的管理減少資金占用．杜絕工程資金緊張以及貸款費用的增加。另外設(shè)備等方面也要進(jìn)行規(guī)劃，根據(jù)工程進(jìn)度情況進(jìn)行設(shè)備的租賃，減少設(shè)備租賃費用，降低施工成本，促進(jìn)工程造價管理的實施
2．2加強施工材料管理，促進(jìn)工程造價管理的實施
在工程施工成本中占有很大比例的材料成本控制是施工階段工程造價管理的重點。其資金占用一般達(dá)到整體工程70％。加強采購人員對于市場價格變動的了解，隨著工程進(jìn)展情況深入現(xiàn)場、市場，掌握第一手的施工情況及材料信息，為竣工決算提供有力的依據(jù)。并通過多渠道的招標(biāo)采購一方面可以減少職務(wù)賄賂，另一方面也可以有效的降低材料成本，為施工階段的工程造價管理打下基礎(chǔ)。
2．3健壘管理體制。促進(jìn)工程造價的實施
工程造價管理控制體系的建立及健全，是要通過項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，加上各個管理層面和施工班組人人參與其中的工程造價管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的造價管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場管理員都必須落實工程造價管理責(zé)任，明確職責(zé)，并通過獎懲制度使壘員參與進(jìn)來。項目工程造價的有效控制，還需要依賴于各項管理制度的健全，依靠制度來規(guī)范操作行為。材料、設(shè)備和管理費用的開支等都是管理的重點，必須在這些方面進(jìn)行嚴(yán)格的審批使用制度。對于工程機械要要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機械，外租設(shè)備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用并更具具體使用時間確定租用時間，避免租用后較長時間的閑置。要制訂設(shè)備維修和油料消耗定額，并按月進(jìn)行考核。建立各項保養(yǎng)制度，認(rèn)真組織實施，確保機械設(shè)備的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本，通過多種途徑促進(jìn)工程造價的實施。
2．4細(xì)化施工管理?？刂祁A(yù)算外費用支出，促進(jìn)工程造價的有效實施
首先要控制材料用量，合理確定材料價格。在施工階段嚴(yán)格按照合同中的材料用量控制，合理確定材料價格，從而有效地控制工程造價。嚴(yán)把變更關(guān)，將工程預(yù)算控制在概算內(nèi)。在施工中引起變更的原因很多，如工程設(shè)計粗糙．使工程實際與發(fā)包時提供的圖紙不符；當(dāng)前市場供應(yīng)的材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不符合設(shè)計要求等，這些問題的產(chǎn)生給工程造價留下活口因素。所以在施工過程中，必須嚴(yán)把變更關(guān)，嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模．提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，增加建設(shè)內(nèi)容等，最好實行“分級控制、限額簽證”的制度。對必須發(fā)生的設(shè)計變更，尤其是涉及到費用增減的設(shè)計變更，必須經(jīng)設(shè)計單位代表、建設(shè)單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理工程師共同簽字，而且應(yīng)盡是提前實現(xiàn)這類型變更，減少損失，因為已完成或部分完成的工程內(nèi)容還需拆除，勢必造成重大變更損失。另外還要注重技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合，加強投資控制。切實有效的投資控制，必須從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等多方面采取措施。所以建設(shè)單位必須加強現(xiàn)場管理人員、工程技術(shù)人員的“經(jīng)濟(jì)”觀念，素質(zhì)教育，培養(yǎng)實事求是的辦事作風(fēng)，協(xié)助施工方搞好施工組織設(shè)計，合理安全人、財、物，加快施工速度．提高工程質(zhì)量。施工中遇到問題應(yīng)及時與設(shè)計方聯(lián)系．選擇既科學(xué)又經(jīng)濟(jì)可行的解決方案，克服盲目指揮造成的浪費，充分重視節(jié)約投資的重要性，特別是負(fù)責(zé)項目的工程技術(shù)員應(yīng)與財務(wù)人員相結(jié)合，從工程招標(biāo)、合同談判、造價預(yù)算、簽付進(jìn)度款到竣工決算、造價分析等，實行全過程管理，嚴(yán)格控制工程造價。
3加快企業(yè)信息化建設(shè)．促進(jìn)工程造價實時進(jìn)行
論文關(guān)鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策
1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題
1．1成本管理意識不強
目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標(biāo)沒有量化。成本核算不科學(xué)
成本核算指標(biāo)沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。
1．3人員素質(zhì)不高。管理手段落后
目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。
1．4責(zé)任意識不強、材料管理不嚴(yán)、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重
有些公司項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴(yán)，浪費嚴(yán)重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴(yán)重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護(hù)，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程
成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟(jì)核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權(quán)利相統(tǒng)一
有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務(wù)，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。
2優(yōu)化項目成本的對策
2．1加強項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責(zé)任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進(jìn)行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進(jìn)行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。
2．2優(yōu)化成本核算制度．建立科學(xué)的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進(jìn)駐，就要按公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。
成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評價體系：
①建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機械價格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價格，作為責(zé)任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核，整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級量化，以達(dá)到“量體裁衣”的效果。
2．3優(yōu)化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項目責(zé)任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊伍要采取公開招標(biāo)方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
2．4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設(shè)備，采取以下采購方式：
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預(yù)算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴(yán)格性。二是物資設(shè)備采購采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。
2．5加強工程施工數(shù)量控制
一是建立工程量總工負(fù)責(zé)制。項目總工程師具體對確認(rèn)工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴(yán)格審定工程量清單，嚴(yán)禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認(rèn)工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應(yīng)及時與業(yè)主聯(lián)系，提前進(jìn)入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務(wù)招標(biāo)，按照實際完成的工作量計價，嚴(yán)格按合同規(guī)定的單價進(jìn)行結(jié)算。
隨著居民用水及生產(chǎn)用水量的不斷增長和水資源污染問題的日益嚴(yán)重。水務(wù)工程在城市建設(shè)中的地位越來越突出，水務(wù)工程能夠有效提供城市水資源供應(yīng)量，合理配置水資源，保護(hù)水資源，避免水資源浪費，減少水質(zhì)量污染，水務(wù)工程的實施階段，是水利工程建設(shè)的重點，工程實施階段是水務(wù)工程建設(shè)的基礎(chǔ)，直接關(guān)系著工程后期質(zhì)量。工程實施階段項目管理是保障實施階段工程質(zhì)量的有效手段。工程實施階段項目管理不僅規(guī)范了工程實施流程，更能夠起到節(jié)約成本，保障工期的作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐的加快，市場競爭日益激烈，想要保障工程質(zhì)量，提高施工效率，在市場中占有一席之地，必須在工程實施階段融入項目管理，項目管理是增強水務(wù)企業(yè)市場競爭力的重要工具。但經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，水務(wù)實施階段，項目管理開展中，管理比較粗放，也還沒有形成一個完整的管理制度和機制。
2水務(wù)工程實施階段項目管理現(xiàn)狀
2.1缺乏項目管理機制
項目管理概念源自西方發(fā)達(dá)國家，在水務(wù)工程施工實施階段應(yīng)用更是全新概念，并沒有形成一套完成的水務(wù)工程實施階段項目管理機制。因此在水務(wù)工程實施階段項目管理工作開展中距離規(guī)范化還有一定的距離。通過對一些水務(wù)企業(yè)開展的工程實施階段項目管理狀況進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，項目管理實施中存在機制不完善，制度不健全、管理方式粗放、無法有效揮發(fā)項目管理職能的現(xiàn)象，這直接影響了項目管理開展水平。并且缺少了制度的監(jiān)督和約束，項目管理工作人員在工作開展中隨意性較大，個人色彩過重，易出現(xiàn)應(yīng)付現(xiàn)象，工作中易失誤。
2.2項目管理工作人員素質(zhì)參差不齊
通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)在水務(wù)工程實施階段項目管理中，缺乏專業(yè)人才，現(xiàn)有項目管理人員多缺乏管理知識和管理技能及管理經(jīng)驗，并不能無法有效開展項目管理，甚至一些工作人員完全不符合項目管理崗位要求。一些工作人員在工作中抱有僥幸心理，得過且過，走形式，缺乏責(zé)任心，給整個水務(wù)工程實施階段管理帶來了負(fù)面影響。并且一些項目管理人員缺乏學(xué)習(xí)意識，工作中不注重學(xué)習(xí)，所以在水務(wù)工程實施階段項目管理中出現(xiàn)突發(fā)問題并沒有獨立解決或及時進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚砟芰?，最終給企業(yè)造成了不必要的損失。
2.3項目管理工作中缺乏詳細(xì)計劃
目前水務(wù)工程實施階段項目管理開展情況不容樂觀，時常發(fā)生不知從何入手，項目管理工作開展中過于盲目的現(xiàn)象。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因就是缺乏詳細(xì)的項目管理工作計劃，這也是水務(wù)工程實施階段項目管理工作開展效果不理想的主要原因。缺乏詳細(xì)的項目管理計劃就會導(dǎo)致項目管理工作開展中不清楚工作量的大量，短期內(nèi)不知道該如何進(jìn)行管理，這大大降低了項目管理職能的發(fā)揮。
3水務(wù)工程實施階段項目管理開展建議
3.1強化相關(guān)規(guī)章制度
無規(guī)矩不成方圓，想要將水務(wù)工程實施階段項目管理工作落到實處，制度的約束和規(guī)范必不可少，只有嚴(yán)格的制度才能保障項目管理開展的有效性。水務(wù)工程建設(shè)關(guān)乎著社會建設(shè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，保障水務(wù)工程實施階段項目管理工作順利開展的關(guān)鍵就是規(guī)章制度。另外，制度的制定更保障了項目管理工作開展的實施力度，又為項目管理工作進(jìn)行項目管理提供了科學(xué)依據(jù)?？茖W(xué)合理的制度才能為水務(wù)工程實施階段項目管理開展，創(chuàng)造有利條件。另一方面，制度的實施還能夠起到規(guī)范工作人員和管理人員行為的作用，有效避免職工在工作中責(zé)任心不強的現(xiàn)象。
3.2建設(shè)專業(yè)項目管理隊伍
項目管理的核心是管理人員，專業(yè)的管理人才是開展項目管理的基礎(chǔ)和前提條件，只有在優(yōu)秀管理人才的保障下，項目管理才能發(fā)揮真正職能。但實際上水務(wù)工程實施階段項目管理工作人員素質(zhì)不高問題比較突出，人才缺乏是水務(wù)工程實施階段項目管理效果不理想的主要原因，由于缺少人才項目管理開展中困難重重。想要改變項目管理開展的現(xiàn)狀，必須加強人才培養(yǎng)，建設(shè)優(yōu)秀管理團(tuán)隊，應(yīng)進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，豐富管理人才的管理知識和技能，構(gòu)建專業(yè)管理隊伍，為水務(wù)工程實施階段保駕護(hù)航。
3.3制定詳細(xì)項目管理工作計劃
實際上項目管理涉及面十分廣泛，如：成本管理、人力資源管理、設(shè)備管理、成本控制、項目風(fēng)險、項目采購、項目質(zhì)量等等。如在沒有詳細(xì)的管理工作計劃下，想要面面俱到十分困難，很多工作會被遺漏，造成管理漏洞。制定詳細(xì)項目管理工作計劃是有效開展項目管理的重要手段，計劃更能夠起到規(guī)范項目管理流程的作用。
4結(jié)語
1.1BT投融資模式的概念
BT(Build-Transfer)即建設(shè)-移交，是一種由BOT模式演變而來的工程建設(shè)項目投融資模式，以政府為主導(dǎo)，是政府為吸引國內(nèi)外資金投資于公益性或基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，采用招投標(biāo)的方式，確定建設(shè)項目的BT方，在合同約定的時間內(nèi)，由BT方負(fù)責(zé)建設(shè)項目的資金籌措、設(shè)計施工、設(shè)備及材料采購，并承擔(dān)一定的風(fēng)險，待工程完工竣工驗收合格后，政府再以事先合同約定的價款回購該工程項目的一種建設(shè)投資融資模式。
1.2BT模式下工程項目特點
BT模式一般適用于非經(jīng)營性的建設(shè)項目，比如公共基礎(chǔ)設(shè)施。這類工程項目具有投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、技術(shù)復(fù)雜的特點；牽涉的環(huán)節(jié)復(fù)雜、范圍廣，包括項目立項、準(zhǔn)備、可行性研究、招標(biāo)、談判、簽署合同、建設(shè)、移交等階段，同時涉及政府許可、手續(xù)審批及政府擔(dān)保等環(huán)節(jié)；涉及利益相關(guān)者眾多，包括政府主管部門、建設(shè)單位、施工單位、設(shè)計單位、銀行（金融機構(gòu)）、監(jiān)理單位、獨立的第三方項目管理單位以及造價咨詢單位等，關(guān)系復(fù)雜，協(xié)調(diào)難度較大。
2BT項目全壽命周期費用管理存在的問題
2.1BT項目的全壽命周期及費用
工程項目全壽命周期費用管理(LCCM)是指在工程項目整個壽命周期，包括項目建設(shè)前期、建設(shè)期、移交、運營維護(hù)期、翻新或報廢回收期等階段實施費用管理，使得總費用最小的管理方法、。BT項目全壽命周期包括項目審批立項、項目可行性研究階段、BT方招投標(biāo)、投融資階段、勘察設(shè)計階段、施工階段、竣工驗收階段、項目回購階段及運營維護(hù)階段等。
2.2BT項目費用管理存在的問題
2.2.1前期策劃借鑒經(jīng)驗少
BT模式作為新型建設(shè)投融資模式，在我國建設(shè)工程項目領(lǐng)域應(yīng)用的時間較短，類似工程較少，借鑒經(jīng)驗不充足，前期策劃大多按照普通模式下類似工程項目的策劃方法，對BT模式下的工程項目進(jìn)行策劃，缺乏可靠的依據(jù)。
2.2.2缺乏詳細(xì)的設(shè)計和評估，初步概預(yù)算模糊
由于缺乏實體性工程作為參照依據(jù)，項目的初步設(shè)計和初步概預(yù)算較為模糊，不可預(yù)見的風(fēng)險因素多，如政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、融資風(fēng)險、市場風(fēng)險等，造成工程項目投資融資風(fēng)險較大，增加了建設(shè)項目的投融資費用和不可預(yù)見費用。
2.2.3項目利益相關(guān)者眾多，協(xié)調(diào)費用巨大
BT模式下的工程項目投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、技術(shù)復(fù)雜，涉及的利益相關(guān)者眾多，各利益相關(guān)者之間相互博弈，涉及的范圍廣，協(xié)調(diào)費用巨大。項目投資回收期長、實施障礙多、技術(shù)復(fù)雜、涉及政府許可、審批及外匯擔(dān)保，增加了BT項目的融資成本。
2.2.4建設(shè)單位融資費用巨大
BT項目融資費用一般指企業(yè)向外部融資產(chǎn)生的籌資費用，包括貸款利息、擔(dān)保費（擔(dān)保貸款）、銀行手續(xù)費、投資方自有資金的成本。由于基礎(chǔ)設(shè)施等公益性建設(shè)項目的投資收益較低，投資風(fēng)險大，這必然會增加建設(shè)方的投資融資費用，進(jìn)而增加工程項目成本。
2.2.5施工過程中成本控制困難，容易忽視合同管理
BT工程項目較為復(fù)雜，涉及的工程變更較多，現(xiàn)場簽證變更不可避免，成本控制困難。BT項目涉及的利益相關(guān)者眾多，簽證管理漏洞較多，受到人為主觀因素的影響較多，爭議較多，在工程施工過程中，經(jīng)常不按照合同約定的方式方法處理工程變更和索賠，且標(biāo)準(zhǔn)不明確，不利于工程成本控制。
2.2.6財政緊張，無法按期回購工程項目
政府財政緊張等因素導(dǎo)致建設(shè)項目無法按期回購，勢必增加建設(shè)單位融資費用，造成建設(shè)單位資金困難，影響政府信譽，建設(shè)單位必然會提出索賠，間接增加工程項目的成本。
2.2.7運營管理不善，維護(hù)費用較高
BT項目一般為政府投資的公益性基礎(chǔ)設(shè)施，項目回購之后，由于缺乏專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)項目的運營管理和維護(hù)，一般存在著經(jīng)營不善、效率低下、設(shè)施閑置、維護(hù)費用過高等問題，達(dá)不到該項目最初立項時的目標(biāo)，難以稱之為一個成功的項目。
3BT模式下工程項目全壽命周期費用管理案
例———某省文化藝術(shù)中心BT項目某省文化藝術(shù)中心（大劇院）BT項目，經(jīng)過政府審批立項，充分論證后，通過招標(biāo)的方式引入獨立的第三方負(fù)責(zé)項目的管理，確定由山東某建設(shè)項目管理有限公司負(fù)責(zé)建設(shè)項目管理，由上?，F(xiàn)代工程咨詢有限公司負(fù)責(zé)設(shè)計管理，通過嚴(yán)格招標(biāo)的方式，確立了實力雄厚的中國建筑股份有限公司作為該項目的BT承建方。在工程立項及前期策劃階段，經(jīng)過嚴(yán)格的專家論證和項目可行性論證，在方案選擇及設(shè)計階段，邀請國內(nèi)外知名的設(shè)計單位對該工程進(jìn)行了設(shè)計，在滿足使用功能的前提下，最大限度地降低工程成本，并對可能的工程設(shè)計變更做出預(yù)測。在項目融資階段，成立專門的融資單位，政府提供擔(dān)保，發(fā)揮政府的管理職能作用，最大限度地降低了工程項目融資費用。在編制初步預(yù)算中，充分考慮國內(nèi)外同類型項目及市場價格，確定了較為準(zhǔn)確的初步概預(yù)算，為招標(biāo)提供了價款參照依據(jù)。在建設(shè)過程中，引入了第三方項目管理公司負(fù)責(zé)項目管理，實行全過程監(jiān)管和成本控制。在項目運營維護(hù)階段，引入市場競爭機制，成立專門的項目運行公司，負(fù)責(zé)公司日常運營和維護(hù)，降低運營成本和維護(hù)費用。針對運營階段的物業(yè)管理，聘請了業(yè)內(nèi)知名的物業(yè)管理公司，提高了物業(yè)水平和服務(wù)質(zhì)量，降低了物業(yè)費用。
4BT模式下全壽命周期費用管理的方法
4.1項目審批立項階段，嚴(yán)格審批
BT項目的特征決定了工程項目投資巨大，存在很大的投資融資風(fēng)險，在項目立項的過程涉及到的工程成本概念模糊。在建設(shè)項目審批的過程中，需加強監(jiān)管，規(guī)范完善管理機制，并嚴(yán)格審批程序，量力而行實施BT項目建設(shè)，避免盲目擴張帶來的資金及政府信用風(fēng)險。
4.2項目可研階段，做好項目前期準(zhǔn)備工作，引入獨立第三方單位
BT建設(shè)項目需在前期做好充分的準(zhǔn)備工作，在充分收集資料和實地考察的基礎(chǔ)上，項目業(yè)主可以從項目可行性論證、方案優(yōu)化選擇、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等方面來著手，控制建設(shè)項目的總造價。在優(yōu)化設(shè)計方案、強化政府監(jiān)督的基礎(chǔ)上，引入獨立第三方建設(shè)項目管理公司，對工程項目全過程實施管理，降低建設(shè)成本。
4.3招標(biāo)階段，做好招標(biāo)策劃
在項目立項之后，應(yīng)當(dāng)委托具有相應(yīng)資質(zhì)的招投標(biāo)機構(gòu)負(fù)責(zé)整個項目的招標(biāo)工作，編制詳細(xì)的招標(biāo)方案，確定合理的招標(biāo)方式，嚴(yán)格按照招投標(biāo)的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，加大對招投標(biāo)過程中的政府監(jiān)管力度，確保招標(biāo)工作公平、公正、公開，選擇有實力的總承包商。
4.4BT方確定和項目融資階段，要嚴(yán)格選擇BT建設(shè)單位，同時要為建設(shè)單位融資提供擔(dān)保
BT項目的建設(shè)單位要有雄厚的資金實力、強大的融資能力以及良好的施工組織協(xié)調(diào)能力，能夠合理地組織施工，在約定的合同時間內(nèi)保質(zhì)保量完成工程項目。在融資的過程中，要為建設(shè)單位適時適度地提供擔(dān)保，以降低建設(shè)單位的工程項目融資成本，從而降低工程項目總的建設(shè)成本。
4.5項目實施階段，實施全過程成本控制
應(yīng)將成本控制的觀念貫穿于BT項目的整個實施過程，這樣才能使投資方在滿足項目要求的基礎(chǔ)上，最大化地降低工程成本。在項目實施階段要重視成本控制，加強對市場價格、利率的預(yù)測和分析，同時對投資成本進(jìn)行動態(tài)管理，合理確定投資成本控制目標(biāo)。
4.6項目竣工驗收階段，加強政府監(jiān)管
基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)涉及社會公共利益和社會安全，對BT模式項目竣工驗收，要做好充分的監(jiān)管，確保各種與工程有關(guān)的資料的齊全，保證簽證索賠資料有據(jù)可依，保證工程結(jié)算價格控制在設(shè)計概算以內(nèi)，對重大變更的工程量及費用，要經(jīng)過嚴(yán)格論證和計算，以達(dá)到全壽命周期內(nèi)費用最低的目的。
4.7改善項目運作方式，降低運營維護(hù)費用