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中國石化中原油田普光分公司作為國內(nèi)最大的海相高含硫化氫氣田，設(shè)計生產(chǎn)能力為100億立方米/年，而正式員工卻只有1400多人。1400多人的員工隊伍駕馭百億立方米硫化氫氣田安全平穩(wěn)運行、高效生產(chǎn)，實踐證明油公司管理模式這種新型管理模式在普光分公司發(fā)揮了巨大作用。建立標(biāo)準(zhǔn)體系，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理是普光分公司成功運行油公司管理模式的重要舉措。2011年普光分公司以采氣廠為試點，率先建立標(biāo)準(zhǔn)體系，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。采氣廠標(biāo)準(zhǔn)體系包含“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系”與“崗位標(biāo)準(zhǔn)體系”，同時建立了配套的標(biāo)準(zhǔn)化信息查詢系統(tǒng)。專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系涵蓋HSE、開發(fā)地質(zhì)、采氣工程、集輸工程、電訊儀控、設(shè)備管理、施工驗收、計量化驗8個專業(yè)，收錄標(biāo)準(zhǔn)2000余項?！皪徫粯?biāo)準(zhǔn)體系”涵蓋生產(chǎn)辦公室、HSE辦公室、技術(shù)管理辦公室、開發(fā)管理辦公室、設(shè)備管理辦公室、采氣區(qū)、集氣站、計量化驗站、維護(hù)維修站等全部科室的所有崗位，收錄標(biāo)準(zhǔn)1100余項?！皪徫粯?biāo)準(zhǔn)體系”中依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)在崗位中的使用頻率、重要程度，劃分為“掌握、熟悉、了解”三個層次。配套的標(biāo)準(zhǔn)化信息查詢系統(tǒng)實現(xiàn)了體系的信息化、網(wǎng)絡(luò)化管理，使管理及操作人員能夠快速、準(zhǔn)確掌握標(biāo)準(zhǔn)、更新信息，方便及時查詢所需標(biāo)準(zhǔn)文本，從而提高了標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。在采氣廠標(biāo)準(zhǔn)體系運行取得較好效果后，普光分公司相繼建立天然氣凈化廠標(biāo)準(zhǔn)體系、應(yīng)急救援中心標(biāo)準(zhǔn)體系、生產(chǎn)服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)體系。其中生產(chǎn)服務(wù)中心因其特殊性，標(biāo)準(zhǔn)體系在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，更充分體現(xiàn)了油公司管理模式下建立標(biāo)準(zhǔn)體系的積極作用和重要意義。生產(chǎn)服務(wù)中心有綜合辦公室、黨群辦公室、生產(chǎn)辦公室、技術(shù)辦公室、HSE辦公室、工程辦公室6個科室，在崗人員40余人，但是生產(chǎn)服務(wù)中心業(yè)務(wù)包括供電、供水、通信、司駕、餐飲、公寓、會務(wù)、搶維修、污水處理、保安、保潔等，涉及范圍廣，而且均為業(yè)務(wù)外包。制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理是保障40多人的管理團(tuán)隊管理好如此龐大而復(fù)雜隊伍的前提。而一個重點突出、層次分明、結(jié)構(gòu)緊湊、科學(xué)合理、覆蓋全面的標(biāo)準(zhǔn)體系則是實現(xiàn)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)。為此，生產(chǎn)服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)體系在建立過程中經(jīng)過多次討論與修改，最終確定建立專業(yè)、崗位、工作三大標(biāo)準(zhǔn)體系。專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系涵蓋供電、供水、通信、信息、餐飲（公寓、會議）、車輛服務(wù)、搶維修、污水處理、保安、保潔、綠化養(yǎng)護(hù)與花卉租擺等11項業(yè)務(wù)，收錄標(biāo)準(zhǔn)800余項。對于有業(yè)務(wù)，缺乏相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的項目，提出了36項制修訂項目，使體系更加完整實用。崗位標(biāo)準(zhǔn)體系中，首先對所有科室、業(yè)務(wù)單位的各個崗位進(jìn)行字母編號，形成框架體系，再依據(jù)崗位職責(zé)將相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、各規(guī)章制度納入標(biāo)準(zhǔn)體系，形成覆蓋所有崗位，包含各類規(guī)范性文件的崗位標(biāo)準(zhǔn)體系。崗位標(biāo)準(zhǔn)體系的建立解決了各崗位工作具體怎么干、如何考核的問題，實現(xiàn)了崗位工作的標(biāo)準(zhǔn)化管理。工作標(biāo)準(zhǔn)體系是在崗位標(biāo)準(zhǔn)體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉精簡，將各崗位所有的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度依據(jù)崗位職責(zé)去繁留簡，形成一個工作標(biāo)準(zhǔn)，崗位人員只需要依據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)就能開展具體工作。該工作標(biāo)準(zhǔn)包括任職條件、崗位職責(zé)、職權(quán)、工作流程、工作內(nèi)容與要求、檢查與考核幾大部分。覆蓋了崗位人員的選用、崗位職責(zé)的履行、崗位工作考核所需的所有內(nèi)容。
二、標(biāo)準(zhǔn)化管理方式用于油公司管理模式的優(yōu)勢
建立標(biāo)準(zhǔn)體系，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理可以優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。油公司管理模式屬于組織結(jié)構(gòu)劃分清晰，責(zé)權(quán)明確的優(yōu)越的管理硬件，而完善的標(biāo)準(zhǔn)體系是配套于硬件，保障管理硬件發(fā)揮更好作用的軟件系統(tǒng)。普光分公司的管理經(jīng)驗也證明這種涵蓋技術(shù)、崗位、工作三大部分的標(biāo)準(zhǔn)體系確實能夠為保障油公司管理模式良好運行提供有力的支撐作用。實施標(biāo)準(zhǔn)體系，用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理考核可以提升企業(yè)管理效率。由于油公司管理模式專注管理、業(yè)務(wù)外包的特點，無疑增加了企業(yè)的管理難度，特別像普光分公司這樣的外部市場，還存在著人員流動大的問題，管理難度進(jìn)一步提升。而標(biāo)準(zhǔn)體系的實施可以有效解決上述問題，同一業(yè)務(wù)，不管哪個專業(yè)公司負(fù)責(zé)，管理方都可以用同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理考核，專業(yè)公司也可以依據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)體系有針對性的對自己的隊伍進(jìn)行培訓(xùn)考核，有效避免了因為專業(yè)公司的變化，專業(yè)公司內(nèi)部崗位人員的流動而造成的工作銜接中斷的問題，從而提升企業(yè)管理效率。
三、標(biāo)準(zhǔn)化管理方式的推廣價值
關(guān)鍵詞：工程項目管理；監(jiān)理公司；轉(zhuǎn)型
中圖分類號：TU712
引言
2003年建設(shè)部建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，2004年又了《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，鼓勵和推動有條件的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)積極開展工程項目管理，指出積極推行工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的重要措施；是企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。
1.工程項目管理與建設(shè)監(jiān)理的比較分析
1.1工作定位
依據(jù)建市[2003]30號文“工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)?！痹谶@一過程中業(yè)主方主要責(zé)任是監(jiān)督項目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項目管理方完成，滿足業(yè)主對項目的需求和期望。
《建筑法》第三十二條則規(guī)定建筑工程監(jiān)理只是代表建設(shè)單位“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實施監(jiān)督。
1.2業(yè)務(wù)范圍
工程項目管理涉及從前期策劃決策階段到實施階段、運營階段的全過程，代表業(yè)主對投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、合同、信息等管理和控制。工作內(nèi)容包括在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，工程項目管理企業(yè)必須能夠代表業(yè)主方統(tǒng)籌資源，對上述各種專業(yè)服務(wù)以及其它管理因素進(jìn)行綜合管理。在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。
相對來說，建設(shè)監(jiān)理的工作范圍較狹窄，管理對象一般指施工單位，主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此，建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控兩管一協(xié)調(diào)”，其中尤其側(cè)重質(zhì)量和安全管理。從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分。
1.3法律地位和責(zé)任
我國建設(shè)工程項目管理還處于起步階段，與之相適應(yīng)的法律法規(guī)體系尚不完善，只是政府提倡和鼓勵的一種管理方式，根據(jù)項目規(guī)模、性質(zhì)不同其實施的靈活性較大，一般情況下項目管理的內(nèi)容及深度要求可在與業(yè)主簽訂的合同中約定，明確責(zé)任。
建設(shè)監(jiān)理制屬于強制執(zhí)行的制度，符合《建設(shè)工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》以及其他法律法規(guī)規(guī)定條件的建設(shè)工程項目必須實行監(jiān)理。國家有一套較為成熟和完善的法律法規(guī)系統(tǒng)與之相配套，對工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責(zé)、義務(wù)和法律責(zé)任做出了明確的界定。
2.轉(zhuǎn)型的必要性和可行性
2.1現(xiàn)在的狀況制約了監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展
由于監(jiān)理行業(yè)進(jìn)入的門檻太低，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前的監(jiān)理市場魚龍混雜且已趨近飽和，加之監(jiān)理業(yè)務(wù)單一，不能引起業(yè)主的重視，使原本就不高的監(jiān)理收費在激烈的競爭中持續(xù)低下。從而監(jiān)理企業(yè)經(jīng)營困難、監(jiān)理人員的收入不高，難以留住高素質(zhì)人才。作為知識密集型的行業(yè)，沒有高素質(zhì)的人才，也就無從提高自身的業(yè)務(wù)能力，無從為業(yè)主提供更好的管理服務(wù)，從而更不受重視。如此惡性循環(huán)，嚴(yán)重影響了監(jiān)理公司的生存和發(fā)展。
因此由監(jiān)理公司向工程項目管理公司的轉(zhuǎn)型既是自身生存的需要，也是面對技術(shù)越來越先進(jìn)和復(fù)雜，規(guī)模越來越大的工程項目，提高工程項目管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的需要。
2.2業(yè)主需要專業(yè)的項目管理公司
隨著經(jīng)濟體制改革的深化，投資主體越來越多元化。然而項目規(guī)模日趨龐大，管理過程日益復(fù)雜，使得多數(shù)投資主體并不具備單獨完成項目從策劃到竣工交付使用的管理工作的能力。這使業(yè)主希望尋求直接人以實現(xiàn)業(yè)主方的全過程項目管理。
相比傳統(tǒng)的業(yè)主方項目管理由非專業(yè)人員組成的工程指揮部來組織實施項目，“項目來了搭班子，項目完了散攤子”“一次教訓(xùn)，沒有二次經(jīng)驗”，委托專業(yè)的項目管理公司來進(jìn)行管理，更容易及時地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，實現(xiàn)項目管理基礎(chǔ)資料的積累，使在前一個項目中發(fā)現(xiàn)的問題能在下一個項目中得以避免，少走彎路。而且，委托專業(yè)的項目管理公司來進(jìn)行管理，還能避免或減少組建工程指揮部給業(yè)主方造成的人動，減少不必要的麻煩。
2.3部分高水平監(jiān)理公司具備轉(zhuǎn)型項目管理公司的能力
經(jīng)過十幾年的摸索研究，我國的工程咨詢業(yè)在全方位項目管理涉及的前期策劃、造價控制、設(shè)計過程管理、招標(biāo)、監(jiān)理、審圖等細(xì)分的專業(yè)服務(wù)中已經(jīng)積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗，并逐漸成熟。甚至有些高水平企業(yè)同時具備工程咨詢、建筑設(shè)計、招標(biāo)、造價咨詢、工程監(jiān)理等多項資質(zhì)。將這些專業(yè)服務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，便可形成全過程項目管理的初步框架。
因此高水平的監(jiān)理公司，尤其是具備多項資質(zhì)的公司，以監(jiān)理業(yè)務(wù)為核心，拓展上下游服務(wù)鏈，逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項目管理工作是可行的。
3監(jiān)理公司向工程項目管理公司轉(zhuǎn)型的策略
3.1加強人力資源建設(shè)
知識密集型企業(yè)的競爭，其實質(zhì)是人才的競爭，作為項目管理公司要加強人力資源建設(shè)。1）不僅需要大批專業(yè)能力強的高水平人才，而且要知識結(jié)構(gòu)匹配。不僅需要工程設(shè)計類、工程施工類，還需要計價管理類、合同管理類、政策法律類，以及高級復(fù)合型管理人才。2）要善于利用各種外部資源，與科研院所合作形成外部專家?guī)?，可迅速提高企業(yè)的創(chuàng)新、攻堅能力。3）由內(nèi)部的各類專家和外部專家共同組成專家團(tuán)隊，為各項目提供提供技術(shù)或管理上的決策支持。
3.2與上下游企業(yè)的兼并或聯(lián)合
服務(wù)鏈向上下游的延伸可通過兩種途徑實現(xiàn)：1）吸納其他相關(guān)人才，緩慢培育上下游業(yè)務(wù)；2）通過與上下游企業(yè)的兼并或強強聯(lián)合，既能拓展業(yè)務(wù)范圍，提高企業(yè)的規(guī)模和綜合實力，又能充分發(fā)揮各自業(yè)務(wù)專長。
3.3建立工程信息庫
準(zhǔn)確全面的數(shù)據(jù)和信息是項目預(yù)測和決策的重要依據(jù)。建立信息庫，收集各類信息（市場信息、政策動態(tài)、資源條件、技術(shù)參數(shù)、經(jīng)驗指標(biāo)、案例等等），由專人做好跟蹤、比較、分析和更新維護(hù)，并保證項目管理人員能夠快捷方便的獲取信息支持。這可使得一個企業(yè)的判斷決策更加準(zhǔn)確，使項目管理工作得到持續(xù)改進(jìn)。
3.4改變工作方式方法
針對現(xiàn)在監(jiān)理公司的工作現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾點進(jìn)行：1）明確崗位設(shè)置和崗位職責(zé)；2）逐漸推行標(biāo)準(zhǔn)化工作流程和標(biāo)準(zhǔn)化文件；3）以動態(tài)控制理論為指導(dǎo)，做好做好事前控制和動態(tài)跟蹤；4）將風(fēng)險管理做到實處；5）做好事后評估和知識的積累傳遞。
3.5重視工程項目管理中的溝通與協(xié)調(diào)
現(xiàn)代項目中參加單位非常多，形成了復(fù)雜的項目組織，各單位有不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益，項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調(diào)和。能否使矛盾著的各個方居于統(tǒng)一體中，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，直接關(guān)系項目的成敗。據(jù)調(diào)查，在可能導(dǎo)致項目失敗或延期的各種因素中，項目各方溝通不暢、信息延遲高居榜首。項目管理者作為各方關(guān)系的紐帶，溝通與協(xié)調(diào)各方矛盾，使各方協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，使項目實施和運行過程順利，是其最重要的職責(zé)。
4.結(jié)語
建設(shè)工程項目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理在業(yè)務(wù)范圍及管理深度等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據(jù)建設(shè)單位的需求提供訂單式的服務(wù)，以滿足不同客戶的不同需求。
從某種程度上說，建設(shè)工程項目管理代表了工程監(jiān)理今后的發(fā)展方向。本文僅僅從監(jiān)理企業(yè)的角度，對在目前階段企業(yè)如何向工程項目管理公司發(fā)展提出了一些建議，希望能起到拋磚引玉的作用。但企業(yè)在發(fā)展的過程中，還要主要依據(jù)自身的具體情況，靈活的采取對策，筆者并不鼓勵所有的監(jiān)理企業(yè)都立即開展范圍更廣、更復(fù)雜、要求更高的業(yè)務(wù)，首先做好建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作依然是企業(yè)的立足之本。
參考文獻(xiàn)：
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StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervisiontotheCorporationofEngineeringProjectManagement
項目公司是以某一項目的實施過程為企業(yè)存在時間長度的公司，這種企業(yè)的存在就是為了項目的建設(shè)，一旦項目建成，可投入使用，公司的使命就結(jié)束了。所以，項目公司的存在時間一般都很短，有的3年或5年，也有的不足1年或十幾年的，情況不一樣，但都是與項目的建設(shè)周期相一致。
一個項目從形成概念、立項申請、進(jìn)行可行性研究分析、項目評估決策、市場定位、設(shè)計、項目前期準(zhǔn)備、實施準(zhǔn)備，以及機電設(shè)備和主要材料的選型及采購，項目的施工計劃制定和具體組織實施，工期質(zhì)量和投資的控制，直至最后的竣工驗收、交付使用，這其中的任何一個環(huán)節(jié)，都直接影響到工程項目的成敗?，F(xiàn)代工程項目管理強調(diào)，對項目的管理要貫穿由以上所有環(huán)節(jié)形成的全過程，而不僅僅是施工階段的管理。所以，在這些過程中，如何協(xié)調(diào)項目各方利益相關(guān)者的關(guān)系，確保項目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大目標(biāo)的實現(xiàn)，是擺在項目公司面前的一個非常重要的問題。具體來講，項目公司的作用主要有以下幾點。
(1)計劃職能。工程項目的各項工作都要以計劃為依據(jù)，工程項目計劃是工程項目實施的指導(dǎo)性文件。所以說，計劃是龍頭，計劃即管理。項目公司要籌劃安排工程項目的預(yù)期目標(biāo)，對工程項目的全過程、全部目標(biāo)和全部活動統(tǒng)統(tǒng)納入計劃軌道，用一個動態(tài)的可分解的計劃系統(tǒng)來協(xié)調(diào)控制整個項目。
(2)協(xié)調(diào)職能。項目公司要在項目的不同階段、不同環(huán)節(jié)，與相關(guān)的不同部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，雖然不同層次都有各自的管理內(nèi)容和管理辦法，但他們之間的結(jié)合部往往是管理最薄弱的地方，需要通過有效溝通和協(xié)調(diào)，使項目公司在不同階段、不同環(huán)節(jié)、不同層次之間實現(xiàn)目標(biāo)一致，達(dá)到時間、空間和資源利用之間的高度統(tǒng)一。
(3)組織職能。在明確部門分工、職責(zé)、職權(quán)的基礎(chǔ)上，項目公司應(yīng)建立有效的規(guī)章制度，使項目的各階段、各環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé)，形成一個高效的組織保證體系。
(4)控制職能。主要體現(xiàn)在目標(biāo)的提出和檢查、職能的分解，各種規(guī)范的貫徹執(zhí)行及實施中的反饋和改進(jìn)。
(5)監(jiān)督職能。項目公司應(yīng)依據(jù)項目的合同、計劃、規(guī)章規(guī)范等，對項目的進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)督，確保項目的健康運行并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
二、項目公司綜合管理的原則
項目公司在綜合管理中面臨著眾多急需克服的困難，因此在日常的管理中也應(yīng)跳出一般企業(yè)的管理模式，尋找適合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，項目公司在綜合管理中應(yīng)遵循以下幾條原則。
以項目為核心的原則。項目是項目公司存在的基礎(chǔ)，公司的一切活動都是為項目服務(wù)的。在綜合管理中，要以有利于項目的進(jìn)展為首要目標(biāo)，各部門、層次和責(zé)任制度、規(guī)章制度的建立都必須服從于項目的目標(biāo)。
公平原則。項目公司的人員來自不同的職能部門，如何在公平的前提下，對有著不同利益背景的員工進(jìn)行考核和激勵是十分重要的。項目公司在制定規(guī)章制度和員工績效考核中一定要注意確保公平。
統(tǒng)一指揮的原則。公司的組織特征決定了項目人員在日常的工作中常常會同時受到原職能部門與項目公司的雙頭領(lǐng)導(dǎo)，這就極大地違背了管理學(xué)中統(tǒng)一指揮的原則。所以，在項目公司的綜合管理中，與原職能部門的良好的溝通是必不可少的。
責(zé)權(quán)利相一致的原則。責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一是管理學(xué)中的一個重要原則，在項目公司的綜合管理中要做到各個職位的權(quán)利和責(zé)任相適應(yīng)，形成崗位負(fù)責(zé)制。
精干高效的原則。綜合管理中要注重效率，各部門和崗位的職責(zé)應(yīng)分工明確，同時避免人浮于事或責(zé)任相互推委。應(yīng)堅持對員工進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作能力的培養(yǎng)，并定期進(jìn)行績效考核，確保精干高效。
三、綜合管理的主要方法
項目的實施是一個復(fù)雜的過程，從前期的立項、可行性研究直至最后的竣工驗收，其中的每一個過程都需要項目公司運用科學(xué)的方法進(jìn)行管理。所以項目公司對綜合管理方法的運用也是項目運作成功與否的關(guān)鍵因素之一。項目公司的綜合管理內(nèi)容主要包括：企業(yè)的計劃與統(tǒng)計、規(guī)劃與調(diào)查、綜合平衡與協(xié)調(diào)調(diào)度、制度建設(shè)規(guī)范考核等四個方面的工作。這四個方面的工作相互聯(lián)系，相互制約，構(gòu)成項目公司綜合管理的整體。上述綜合管理的原則為綜合管理提供了指導(dǎo)，而公司接下來要做的就是在以上原則的指導(dǎo)下選擇合適的管理方法。具體來講，項目公司的綜合管理方法主要有以下幾方面。
(1)信息管理與人才管理是企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)。首先，設(shè)置的統(tǒng)計信息指標(biāo)及口徑必須符合自身特點，同時還要滿足同業(yè)社會和國際接口。其次，建立必要的統(tǒng)計信息流程與制度，使統(tǒng)計信息管理具有可執(zhí)行和可操作性。再次，具備相應(yīng)的資源配置(人才、技術(shù)和裝備)，譬如：信息管理組織者、信息管理者和信息采集執(zhí)行者的受專業(yè)訓(xùn)練程度、工作經(jīng)驗及基本素質(zhì)，必須與自身設(shè)計的技術(shù)要求和裝備相匹配。
(2)確立與統(tǒng)計信息體系相適應(yīng)的計劃指標(biāo)。計劃目標(biāo)的指標(biāo)設(shè)置與統(tǒng)計信息指標(biāo)口徑一致，內(nèi)容應(yīng)包括主要的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，既能反映企業(yè)的基本面貌，又有利于操作。
(3)編制綜合網(wǎng)絡(luò)計劃。綜合管理不同于戰(zhàn)略管理，它既要圍繞過程復(fù)雜，涉及因素眾多的項目目標(biāo)開展工作，又要對年度內(nèi)的短期目標(biāo)實行有效控制。因此，編制綜合網(wǎng)絡(luò)計劃，就是在項目實施的工程流程的引導(dǎo)下，用網(wǎng)絡(luò)計劃方法建立本企業(yè)的綜合網(wǎng)絡(luò)控制圖，即總網(wǎng)絡(luò)圖。
(4)在企業(yè)計劃實施過程中，應(yīng)以系統(tǒng)、信息與控制原理為指導(dǎo)，圍繞企業(yè)開發(fā)與經(jīng)營目標(biāo)，在過程控制中，搞好綜合平衡與協(xié)調(diào)調(diào)度，及時進(jìn)行有效調(diào)整。
(5)用統(tǒng)一規(guī)范的制度來考核，將獎罰分明的激勵機制貫穿于整個目標(biāo)管理的過程中。要加強項目公司的制度建設(shè)，完善公司的各項規(guī)章制度特別是獎懲制度，從而促使員工的個人行為與項目目標(biāo)保持高度一致。
(6)機構(gòu)落實。項目公司綜合管理必須形成系統(tǒng)管理，因此，應(yīng)設(shè)置一個專門的綜合管理部門，它負(fù)責(zé)搜集各種關(guān)于項目的信息，并進(jìn)行及時的傳遞；并協(xié)助公司管理者制定各項規(guī)章制度，執(zhí)行制度的實施；同時，它還要進(jìn)行員工的績效考核并進(jìn)行激勵。綜合管理部的設(shè)置，要以充分發(fā)揮上述作用為目標(biāo)?？梢愿鶕?jù)項目的特點設(shè)置項目管理小組、項目協(xié)調(diào)員、技術(shù)支持小組和考核小組等幾個主要部分，具體設(shè)置要因項目的不同而異。
四、結(jié)論
通過以上論述可以看出，建筑施工項目公司與傳統(tǒng)企業(yè)的不同決定了其在綜合管理中有著不同于一般企業(yè)的地方。所以，要做好項目公司的綜合管理，就要按照以項目為核心的原則來積極創(chuàng)新管理方法和管理手段，只有這樣，才能真正使項目公司的綜合管理有利于項目的實施。
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作為國內(nèi)超大型火力發(fā)電企業(yè)，建立合理有效的科技管理體系，依靠科技管理創(chuàng)新，提高托電生產(chǎn)經(jīng)營管理水平和可持續(xù)發(fā)展能力是非常急迫的。2010—2013年，托電公司逐步建立了完善的科技創(chuàng)新管理體系，明確了各級責(zé)任主體的科技創(chuàng)新工作職責(zé)，編制了托電公司人才培養(yǎng)規(guī)劃，啟動了技術(shù)創(chuàng)新信息收集平臺創(chuàng)建工作，建立了科技成果及論文評審體系，開展了年度科技成果的推薦、評審工作，豐富了科技項目攻關(guān)與合作形式。托電公司各級科技管理人員非常重視科技成果的轉(zhuǎn)化工作，尤其是在火電機組脫硫、脫硝、空冷、干除渣、水處理等方面取得了顯著成效。針對科技人才制訂了完善的激勵制度，從物質(zhì)和精神兩方面進(jìn)行激勵。科技管理體系在推進(jìn)托電公司安全生產(chǎn)、促進(jìn)節(jié)能減排、提升企業(yè)運營效率等方面發(fā)揮了重要作用。
2托電公司科技管理體系實踐分析
2．1創(chuàng)新科技人才培養(yǎng)方式
科技創(chuàng)新人才是科技管理體系建設(shè)實踐的基石。在人才培養(yǎng)方面，托電公司一直注重人才培養(yǎng)環(huán)境的創(chuàng)造、人才成長平臺的搭建和人才選拔、任用方法的研究，以培養(yǎng)崗位勝任力為根本出發(fā)點，以培養(yǎng)高技能領(lǐng)軍人才和提高全員素質(zhì)為目標(biāo)，建立人才培養(yǎng)、選拔、激勵、任用的良性循環(huán)機制。(1)建立人才快速成長的流程化和專業(yè)化培養(yǎng)模式。按專業(yè)、分層次設(shè)計各類人員的培訓(xùn)項目和培養(yǎng)目標(biāo)，確保進(jìn)入托電公司的員工以最快的速度融入企業(yè)，技術(shù)水平和專業(yè)技能達(dá)到崗位需求。(2)發(fā)揮技術(shù)、技能專家的作用。技師和各級專家統(tǒng)一實行“日常積分制”業(yè)績管理，制訂技師及高級技師的日?？荚u方案。在培養(yǎng)人才、科技攻關(guān)和科技創(chuàng)新方面針對專家實施“量化積分管理”，充分發(fā)揮專家的作用，在科技攻關(guān)“摘牌”的同時，提升技術(shù)人員的技術(shù)水平。(3)創(chuàng)新實操培訓(xùn)模式。托電公司建設(shè)實操培訓(xùn)中心，開展內(nèi)部取證，以提高員工安全、操作和檢修技能。開展廠內(nèi)技術(shù)比武和技能競賽，以賽促學(xué)，為發(fā)現(xiàn)技術(shù)人才搭建平臺。(4)后續(xù)學(xué)歷教育管理。在人才培養(yǎng)方面，利用網(wǎng)絡(luò)辦學(xué)的優(yōu)勢，采用進(jìn)校不離崗方式，與相關(guān)高校配合，在不影響正常生產(chǎn)和管理工作的同時，用函授站、辦學(xué)點等方式，消除職工在職學(xué)習(xí)的不便，滿足職工層次提升和企業(yè)發(fā)展對人才的需要。托電公司的人才隊伍建設(shè)已初具規(guī)模，實現(xiàn)了培養(yǎng)技術(shù)、技能，管理多專業(yè)、多層次人才團(tuán)隊的目標(biāo)。3人榮獲“全國電力行業(yè)技術(shù)能手”稱號，2人榮獲“全國電力行業(yè)優(yōu)秀技能選手”稱號，42人次榮獲“中央企業(yè)技術(shù)能手”和“中央企業(yè)青年崗位能手”稱號。人才隊伍的發(fā)展壯大，為企業(yè)科技創(chuàng)新提供了強有力的支撐。
2．2創(chuàng)新科技信息成果收集方式
企業(yè)相對于高校、科研院所來說，存在信息滯后、信息來源少、新技術(shù)實驗數(shù)據(jù)短缺等劣勢，這種劣勢將會導(dǎo)致低科研水平的科技項目、改造方案的出現(xiàn)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部技術(shù)力量、科研經(jīng)費、生產(chǎn)資料的極大浪費。根據(jù)這一情況，自2010年起，托電公司創(chuàng)新科技信息收集交流方式，將原有的“現(xiàn)場出現(xiàn)隱患咨詢相關(guān)院所了解相關(guān)資訊”(如圖1所示)這一被動接受外部信息的方式改變?yōu)椤爸鲃邮占獠靠萍夹畔ⅰ?如圖2所示)。原有信息收集方式存在被動、信息傳遞遲滯等缺點，創(chuàng)新后科技信息收集方式具有數(shù)據(jù)全面、傳遞及時的優(yōu)點。(1)每月收集中國電科院科技快訊，中國大唐集團(tuán)公司及其他系統(tǒng)的科技動態(tài)，鍋爐、汽輪機、發(fā)電機等重大設(shè)備廠家及各類科技信息網(wǎng)站的信息，面向技術(shù)人員公開。(2)每年收集系統(tǒng)內(nèi)及電機工程學(xué)會的獲獎成果及論文信息。(3)隨時收集各種會議資料及外出培訓(xùn)、調(diào)研資料。要求每一位外出培訓(xùn)人員提交培訓(xùn)期間學(xué)習(xí)、調(diào)研的資料，并在公司內(nèi)部進(jìn)行相應(yīng)內(nèi)容的培訓(xùn)，擴大新技術(shù)資訊的覆蓋范圍。(4)積極與主機廠家以及國華、京能等同型機組電廠建立長期合作、交流關(guān)系，開展對標(biāo)學(xué)習(xí)，互相促進(jìn);及時在廠內(nèi)交流大唐集團(tuán)系統(tǒng)科技創(chuàng)新和先進(jìn)經(jīng)驗，發(fā)揮集約化優(yōu)勢，共享科技進(jìn)步成果。托電公司將收集到的信息進(jìn)行篩選，并指導(dǎo)專員使用。這些有益信息一方面以O(shè)A公告形式對全體技術(shù)人員公開，另一面以內(nèi)部數(shù)據(jù)庫形式存檔，方便技術(shù)人員隨時檢索查詢。除了創(chuàng)新科技信息收集方式外，托電公司還對以往的科技成果、論文、專利收集方式進(jìn)行了調(diào)整，充分調(diào)動了科技人員的積極性和創(chuàng)造性，使科技論文成果申報常態(tài)化。截至2014年6月，《一種新型五防擋板》等77項實用新型專利取得國家知識產(chǎn)權(quán)局專利證書，《高壓試驗信息管理系統(tǒng)V1．0》等3項軟件著作權(quán)專利取得國家版權(quán)局授權(quán)。目前，托電公司的專利數(shù)量呈逐年上升趨勢，下一步要實現(xiàn)專利數(shù)量與質(zhì)量齊頭并進(jìn)，不斷催生自主創(chuàng)新的動力。
2．3創(chuàng)新科技項目攻關(guān)形式
在科技管理體系項目攻關(guān)方面，以解決現(xiàn)場實際問題、培養(yǎng)專家為指導(dǎo)思想，通過現(xiàn)存技術(shù)難點和專業(yè)課題確定科技項目，實行掛牌招標(biāo)制攻關(guān)研究。通過技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)應(yīng)用和科技成果轉(zhuǎn)化等手段，組織實施重大技術(shù)改造和攻關(guān)項目。科技課題來源如圖3所示。對科技課題進(jìn)行分類，個性問題派專人承擔(dān)，共性或疑難問題進(jìn)行網(wǎng)上掛牌招標(biāo)，由員工自主選取課題摘牌，并提供攻關(guān)方案，保證選出的課題有代表性、有研究價值，為整個科技活動指明了方向。項目進(jìn)行中，按節(jié)點進(jìn)度進(jìn)行檢查，項目完成后，項目負(fù)責(zé)人需提供試驗數(shù)據(jù)、總結(jié)報告等材料，歸口管理部門和公司專家管理委員會對攻關(guān)成果進(jìn)行審核、確定評定結(jié)果，攻關(guān)后對形成的論文和成果進(jìn)行評比、獎勵。2013年“科技項目管理平臺”在托電公司正式上線，實現(xiàn)了網(wǎng)上便捷的流程化管理。通過落實責(zé)任制，建立“課題—責(zé)任人—閉環(huán)—獎勵”系統(tǒng)化的科技管理模式。引入科技項目“后評價”［3］方式對科技項目的效果進(jìn)行評估，在科技項目完成及應(yīng)用一段時間后，對科技項目產(chǎn)生的科技成果、應(yīng)用情況及經(jīng)濟效益等方面的指標(biāo)進(jìn)行綜合評估。根據(jù)“后評價”情況，如果科技項目成果應(yīng)用情況良好，則在公司范圍內(nèi)進(jìn)行全面推廣，如果應(yīng)用情況不理想、不如預(yù)期或是應(yīng)用一段時間后技術(shù)需要升級，則反饋為新科技需求轉(zhuǎn)換為“攻關(guān)課題”，進(jìn)入新一年的科技工作計劃中加以攻關(guān)。這樣，科技項目管理進(jìn)入了“滾動”規(guī)劃狀態(tài)，使科技項目有了不斷論證、開題、立項的良性循環(huán)，可以確保每項科技項目“物盡其用”。建立和完善科技管理制度，實行有效的激勵政策，使科技經(jīng)費向解決生產(chǎn)難題傾斜。2011年至今，托電公司科技項目直接資金投入達(dá)943萬元。經(jīng)過3年的積累和沉淀，2014年托電公司計劃投入726萬元共計開展13項科技項目。
2．4充分利用高校、科研院所等資源
(1)將高校及科研院所尖端技術(shù)與生產(chǎn)實際結(jié)合。2013年托電公司與高校進(jìn)行產(chǎn)、學(xué)、研結(jié)合，完成《汽輪機轉(zhuǎn)子壽命損耗在線監(jiān)測系統(tǒng)》，對托電公司機組汽輪器轉(zhuǎn)子不同工況下壽命損耗狀況有了準(zhǔn)確把握，應(yīng)用該成果將提高汽輪機轉(zhuǎn)子壽命監(jiān)測準(zhǔn)確性，進(jìn)而提高整個汽輪機管理水平。(2)與地方科委、科協(xié)、行業(yè)協(xié)會交流與溝通，學(xué)習(xí)先進(jìn)的科技管理經(jīng)驗和理念，提高托電公司科技創(chuàng)新管理能力。(3)開展學(xué)術(shù)交流活動。聘請行業(yè)內(nèi)知名專家教授，講解行業(yè)發(fā)展動態(tài)，學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的方法和思路。
2．5科技成果轉(zhuǎn)化
將科技成果運用于實際生產(chǎn)，解決現(xiàn)場實際問題，才能使科技管理進(jìn)入良性循環(huán)。托電公司將科技成果作為提高科技管理水平，成功轉(zhuǎn)化、復(fù)制推廣、助推托電公司的安全生產(chǎn)作為檢驗科技創(chuàng)新工作的標(biāo)準(zhǔn)。托電公司對多項成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化，應(yīng)用于全廠10臺600MW機組，先后進(jìn)行了“自動調(diào)節(jié)與控制系統(tǒng)優(yōu)化(URO)”“汞在線監(jiān)測裝置”等多個項目的攻關(guān)。URO項目運用Ovation控制系統(tǒng)的預(yù)測控制和過程模型改進(jìn)機組負(fù)荷響應(yīng)速率，協(xié)調(diào)鍋爐和汽輪機動態(tài)特性，提高負(fù)荷響應(yīng)速度，同時兼顧機組穩(wěn)定性，單臺機組創(chuàng)造了月均47萬元(600MW機組)的經(jīng)濟效益?！肮诰€監(jiān)測裝置”更作為國家環(huán)保部在托電公司的試點項目，落實了《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)環(huán)境保護(hù)部等部門關(guān)于加強重金屬污染防治工作指導(dǎo)意見的通知》和《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)環(huán)境保護(hù)部等部門關(guān)于推進(jìn)大氣污染聯(lián)防聯(lián)控工作改善區(qū)域空氣質(zhì)量指導(dǎo)意見的通知》要求，為針對汞問題具有法律約束力的國際公約談判提供了可靠數(shù)據(jù)。通過“脫硫、脫硝、除塵改造”等一系列環(huán)保類成果的轉(zhuǎn)化，幾年來二氧化硫、煙塵、氮氧化物排放濃度大大降低，僅氮氧化物就由改造前的600mg/m3降低至240mg/m3。2013年，托電公司專利技術(shù)《汽機高調(diào)門十字頭止動板》經(jīng)驗證可以極大提高機組高調(diào)門可靠性、安全性，目前該技術(shù)不僅在兄弟單位中推廣轉(zhuǎn)化，并在東方汽輪機廠同型高調(diào)門生產(chǎn)中成功應(yīng)用。
3結(jié)束語
1.缺乏客戶信用評價體系
就目前而言，小額信貸企業(yè)對于信用資產(chǎn)的評級和管理相關(guān)制度上都十分欠缺，這往往會導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確的進(jìn)行信用評級。對于該公司而言，其主要還是結(jié)合公司的自身發(fā)展特點和現(xiàn)狀，以本地商業(yè)銀行對企業(yè)信用等級的評定標(biāo)準(zhǔn)，來制定本公司的信用額度管理辦法或則是相關(guān)的制度。此外，小額信貸企業(yè)并沒有針對一定時期內(nèi)，單一的企業(yè)法人類的客戶中對風(fēng)險管理水平以及財務(wù)報表狀況等方面進(jìn)行綜合評估以及內(nèi)控信用的最高限額做出明確的規(guī)定，這就使得企業(yè)嚴(yán)重缺乏統(tǒng)一的評級系統(tǒng)和授信管理體制，往往會導(dǎo)致企業(yè)對單一的企業(yè)法人客戶的貸款沒有辦法進(jìn)行嚴(yán)格的控制和掌握。
2.信貸風(fēng)險管理流程不科學(xué)
小額信貸企業(yè)中運行的信貸風(fēng)險管理的方式方法及流程等方面，從申請的受理、貸款的申請、審批、審查，直至貸款的最終發(fā)放，都是建立在信貸發(fā)放等環(huán)節(jié)來操作的。其流程進(jìn)行的線索往往是根據(jù)貸款管理為主線，而沒有從貸款風(fēng)險的管理角度著手，因此，其根本無法具體表現(xiàn)對貸款風(fēng)險進(jìn)行的識別、對貸款風(fēng)險進(jìn)度的具體監(jiān)測或者對貸款風(fēng)險進(jìn)行控制和管理的需求，也根本不能夠滿足現(xiàn)代貸款風(fēng)險管理中的實際需求。
3.缺少必要的信貸風(fēng)險預(yù)警體系
小額信貸公司還沒有建立起完善的信貸客戶的風(fēng)險信息反饋體系，未能涉及到信貸風(fēng)險的相關(guān)預(yù)警手段以及能夠進(jìn)行預(yù)警的內(nèi)容，因此，在根本上不能發(fā)揮出風(fēng)險預(yù)警的提示作用。此外，在貸款中，往往是采取對客戶資料的客觀分析，或者是對客戶出具的財務(wù)報表等資料進(jìn)行靜態(tài)的書面分析，或者是對借款人各方面條件進(jìn)行靜態(tài)的分析，在實際操作中，這些方式都在一定程度上缺乏必要的科學(xué)性和客觀性，并且很難進(jìn)行必要的風(fēng)險控制措施。
二、小額貸款公司風(fēng)險的防范措施
1.加強管理組織體系建設(shè)和人才的培養(yǎng)
對于組織體系和人力資源的配置這方面來說，首先就要對特定的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鲈O(shè)，例如，“風(fēng)險管理”的崗位在小額信貸機構(gòu)中就是不可或缺的重要崗位。其次，要逐漸建立健全了其自身的組織機構(gòu)。再次，企業(yè)的管理人員和企業(yè)員工的素質(zhì)都要進(jìn)行高要求，他們不僅要具有一定的學(xué)歷，同時，還要具有十分豐富的實踐經(jīng)驗，此外，企業(yè)員工的職業(yè)操守也是十分重要的。因此，建議相關(guān)負(fù)責(zé)人一定要進(jìn)行經(jīng)常性的學(xué)習(xí)、積極參與培訓(xùn)，更新自身的知識庫，企業(yè)才能長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.加強客戶信用的評價與審核
“貸前調(diào)查”不僅可以幫助企業(yè)對信貸申請人的實際情況做出較為準(zhǔn)確的評估，還可以進(jìn)一步避免企業(yè)對根本不具有還款條件的信貸申請人發(fā)放貸款，以此減少企業(yè)的風(fēng)險。因此，要科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋M職調(diào)查工作之后，才能夠形成有價值的初步調(diào)查報告。首先，對當(dāng)事人進(jìn)行詢問，主要是依靠工作人員對信貸申請人進(jìn)行相關(guān)事項的提問來進(jìn)行。其次，是對申請人提交的資料進(jìn)行相關(guān)審查，主要是針對信貸申請人提供的材料進(jìn)行真實性、合法性、對應(yīng)性方面的審查。第三，是實地調(diào)查和觀察的方法，只有企業(yè)調(diào)查人員親自到申請人的經(jīng)營場所進(jìn)行觀察，才有可能了解最為真實的情況。最后，是對申請人的財務(wù)狀況進(jìn)行深入的分析，其主要分析的是信貸申請人所提供的材料數(shù)據(jù)之間是否有矛盾和不實，同時，這也通常被認(rèn)為是評估信貸申請人還貸能力的最為科學(xué)和有效的手段。
3.優(yōu)化信貸風(fēng)險管理流程
第一，業(yè)務(wù)部進(jìn)行相關(guān)授信工作方案的草擬，并且要對信貸工作人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)和知道，幫助其開拓業(yè)務(wù)、完善經(jīng)營。第二，業(yè)務(wù)部還需要為客戶授信額度進(jìn)行負(fù)責(zé)。第三，企業(yè)的風(fēng)險管理部門在依照業(yè)務(wù)部出具的宏觀經(jīng)濟分析的資料基礎(chǔ)上，將貸款的分配方式和相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)等綜合考慮，對各種業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行識別和計算，再進(jìn)行自行審批或則是報告相關(guān)風(fēng)險監(jiān)督控制委員會來進(jìn)行審批，同時，要針對這一情況出具貸款授權(quán)書或者限額管理的相關(guān)意見。第四，業(yè)務(wù)部門的人員要針對客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)報告進(jìn)行重點的審查，同時，還要審查風(fēng)險管理工作人員出具的財務(wù)報告分析，以及相應(yīng)授信額度的實際執(zhí)行情況或者是日常授信審核等。
4.建立風(fēng)險預(yù)警和風(fēng)險補償機制
消極影響增加管理的復(fù)雜性。在跨國公司中，管理者面對的是來自不同國家、不同民族的員工。他們有著不同的價值觀、及行為準(zhǔn)則等，有著不同的需要、期望和工作動機，因此在工作中為滿足需要和期望必然具有不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)，從而增加了工作中意義的不明確性和復(fù)雜性，增加了管理工作的復(fù)雜性和難度，甚至?xí)?dǎo)致跨國公司經(jīng)營管理中的混亂和沖突。降低企業(yè)的競爭力。文化沖突在跨國公司中是客觀存在的，如果管理者不能妥善處理好文化沖突問題，必然會導(dǎo)致跨國公司市場競爭力的下降。
二、解決跨國公司文化沖突的途徑———文化融合
（一）文化融合的動力機制
企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)就是獲得最大的績效?？鐕咀鳛橐环N特殊的企業(yè)其出現(xiàn)和發(fā)展的目標(biāo)同樣也是獲得最大績效。但是跨國公司內(nèi)部由于多元文化導(dǎo)致了文化沖突的出現(xiàn)。而文化沖突對績效管理的影響是具有兩面性的，我們要在繼承發(fā)展其積極影響的同時減少或摒除其消極的影響，這就要求公司內(nèi)部文化要實現(xiàn)融合，文化融合是解決跨國公司文化沖突問題的有效途徑。總結(jié)起來本文研究的文化融合的動力機制是企業(yè)績效。
（二）文化融合的過程
跨國公司不僅涉及到不同的企業(yè)文化，而且還涉及到不同的民族文化，這在無形中增加了跨國公司內(nèi)部文化融合的復(fù)雜度，因此有效的文化融合不是簡單地用一方文化改造另一方文化，或強加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點。通過切入點，不斷強化兩種文化在核心價值觀和目標(biāo)愿景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。通過文化的接觸階段、文化沖突階段、文化滲透階段、文化融合階段四個步驟，可以幫助更好的認(rèn)識跨文化的影響，實現(xiàn)文化融合。
三、解決跨國公司文化沖突提升企業(yè)績效的策略
跨國公司內(nèi)部的文化沖突嚴(yán)重影響企業(yè)績效，文化融合使其得到有效的緩解，并為提升企業(yè)績效創(chuàng)造了良好的文化氛圍。為了更有效的提升跨國公司的績效，本文提出了文化認(rèn)同、建設(shè)高績效文化、實施本土化管理等具體措施。
（一）文化認(rèn)同策略
跨國企業(yè)文化認(rèn)同的推進(jìn)是一項將企業(yè)根植于新的市場的長遠(yuǎn)工程，在這個過程中，只有發(fā)揚自身文化精髓、吸取文化精華、取長補短、揚長避短，選擇適合自己的企業(yè)文化管理模式，才能使企業(yè)在新的市場區(qū)域中更具生命力、凝聚力和競爭力，才能真正溶入當(dāng)?shù)厣鐣?，取得可靠的文化認(rèn)同。
（二）建設(shè)高績效文化
在實現(xiàn)文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，跨國公司可以通過建立高績效文化來提升企業(yè)績效。高績效文化是一個多層面互動的有機體。公司績效的提高必然伴隨公司經(jīng)營業(yè)績的增長和企業(yè)實力的增強。而一個實力雄厚的企業(yè)必然能夠為員工提供更優(yōu)厚的薪酬、創(chuàng)造更多的培訓(xùn)和晉升的機會，從而推動個人績效的進(jìn)一步提高和職業(yè)發(fā)展。這一良性循環(huán)的建立就是高績效文化的重要標(biāo)志。跨國企業(yè)可以通過下面的模式來推進(jìn)高績效文化的建設(shè)。
（三）實施本土化管理策略
（一）新能源企業(yè)區(qū)域公司管理的優(yōu)勢
基礎(chǔ)管理優(yōu)勢?？偣窘?jīng)過多年的發(fā)展和積累，建立起較為健全的現(xiàn)代企業(yè)管理機制，基礎(chǔ)管理工作鞏固，基本實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，從而為打造符合市場經(jīng)濟所要求的管理體系創(chuàng)造了較好條件。為區(qū)域公司在生產(chǎn)管理、安全管理、質(zhì)量管理、經(jīng)營管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)自動化與信息化管理、文化建設(shè)等方面設(shè)立完善的管理機制提供了基礎(chǔ)保障。資源整合優(yōu)勢。區(qū)域公司有利于資源整合、不浪費，集中管理，提升效率，并且在總公司的統(tǒng)一運作與協(xié)調(diào)下，各區(qū)域企業(yè)凝聚在一起，能夠共享資源，充分發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢、資源整合優(yōu)勢（如：項目資源、社會資源、人力資源等），統(tǒng)籌區(qū)域資源、市場開發(fā)，提升區(qū)域競爭能力，為區(qū)域公司的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。區(qū)位優(yōu)勢。一般而言，省會城市是新能源企業(yè)區(qū)域公司首要考慮因素，在吸引人才、信息獲取、溝通與協(xié)調(diào)政府職能部門等方面顯得更為有利。除此之外，區(qū)域公司除了選擇在經(jīng)濟發(fā)達(dá)的地區(qū)，還會依據(jù)總公司的總體發(fā)展情況而選擇合適的地理位置，這樣能充分發(fā)揮出區(qū)位優(yōu)勢。人才優(yōu)勢。新能源企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，擁有一套合適的人才選拔、引進(jìn)、培養(yǎng)與運用的體系，區(qū)域公司也可沿用相關(guān)的體系，培養(yǎng)一批高素質(zhì)的市場開拓、經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)人才，而且利用現(xiàn)有人才資源進(jìn)行合理調(diào)配，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置等。競合優(yōu)勢。區(qū)域公司相對于具體的項目公司，因其在資金、技術(shù)、人員、管理等方面的不斷加強，在本地市場會有更強的競爭實力和優(yōu)勢。在參與區(qū)域市場競爭中，相比一些小的項目公司，行業(yè)、社會認(rèn)同度更高，贏取與企業(yè)、政府的合作機會更大；在區(qū)域市場角逐中的競合優(yōu)勢會更加明顯。
（二）新能源企業(yè)區(qū)域公司管理的劣勢
區(qū)域公司與總部部門內(nèi)部合作欠缺有效的溝通。區(qū)域公司相對于總公司而言，相當(dāng)于異地經(jīng)營。區(qū)域公司本身技術(shù)人員、管理人員等的實戰(zhàn)經(jīng)驗可能有所欠缺，這需要總公司對區(qū)域公司從不同層面給予大力支持和指導(dǎo)，若總公司相關(guān)部門的支持力度有所欠缺，則會直接影響區(qū)域公司的管理效果和經(jīng)營業(yè)績。區(qū)域公司剛起步，管理機制不統(tǒng)一。因為區(qū)域公司戰(zhàn)略部署仍處于初級階段，在某一區(qū)域設(shè)立公司，實質(zhì)上就等于在白紙上填寫，區(qū)域公司要設(shè)立組織架構(gòu)、制定規(guī)章制度等等。并且區(qū)域公司技術(shù)、管理人員都不可能全部從總公司派出，因此，區(qū)域公司人員需要在當(dāng)?shù)卣衅溉肼?，這樣有利于管理，節(jié)約成本，也使得員工能夠安心穩(wěn)定工作。但是由于區(qū)域公司發(fā)展沒有總公司成熟，新入職員工對總公司的企業(yè)文化缺乏了解，不熟悉總公司的處理事務(wù)流程與各項規(guī)章制度，上述原因都會直接導(dǎo)致區(qū)域公司與總公司在短期內(nèi)部分事務(wù)的不協(xié)調(diào)，因此需要一段磨合期。區(qū)域公司缺乏有力的管控力。在開展年度財務(wù)報表審計等重要事項的時候，需要各個區(qū)域公司的積極配合，按照總公司的要求提供對應(yīng)的財務(wù)資料。但有的區(qū)域公司并非能完全按照要求在規(guī)定的時間提交所需的資料，區(qū)域公司內(nèi)部管控也會因為異地一些原始資料提供滯后等，這很容易導(dǎo)致企業(yè)總體工作的進(jìn)度，降低了工作效率，管控也會不及時。如果總公司對此并沒有強而有力的監(jiān)督措施，容易導(dǎo)致工作存在著極大的風(fēng)險隱患。區(qū)域公司缺乏明確的定位。首先，區(qū)域公司自身對區(qū)域范圍內(nèi)的項目管控，可能會因為項目資源分散、人員層次、項目本身管理要求差異等原因帶來一定的管理矛盾。其次，區(qū)域公司在發(fā)展前期，往往因為需要處理的前期事務(wù)較多，可能會造成對區(qū)域內(nèi)的市場定位、行業(yè)定位不是很明確，從而影響到區(qū)域公司在區(qū)域市場內(nèi)的發(fā)展。
二、促進(jìn)新能源企業(yè)區(qū)域公司發(fā)展的策略
（一）區(qū)域公司與總公司要加強溝通
為了能夠進(jìn)一步加強區(qū)域公司與總公司的溝通，可建立相關(guān)的報告、溝通體系，就區(qū)域公司在市場拓展、經(jīng)營管理等方面所遇到的問題及狀況進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)并給予解決，總公司要實時確切地給予子公司支持與幫助。例如，在充分了解區(qū)域公司資源情況、項目實施等方面加強總公司與區(qū)域公司的有效溝通，將每項工作的關(guān)鍵時間點落實?？偣疽部赏ㄟ^更新、整理所負(fù)責(zé)的典型項目的解決方案，匯編成冊，方便區(qū)域公司更好地開展實施相關(guān)業(yè)務(wù)。
（二）統(tǒng)一區(qū)域公司與總部的管理體系區(qū)域
公司在成立初期，要依據(jù)總公司的管理機制并依據(jù)實際建立規(guī)章制度，將每項業(yè)務(wù)處理流程明確化、規(guī)范化。由于地域的限制，再加上新能源產(chǎn)業(yè)要時刻追隨國家政策，因此相對的流程也會隨之有所變更，可能容易導(dǎo)致區(qū)域公司的員工不能全面及時了解總公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)、項目、人力等管理制度與流程的更新。因此，相關(guān)管理人員要定期組織區(qū)域公司的員工培訓(xùn)相關(guān)變動的流程，使得區(qū)域公司的員工能夠更好地掌握要點，順利地開展工作。除此之外，還要依照各個區(qū)域公司自身的特點，在重大事項不受影響的范圍內(nèi)，可靈活設(shè)立更為適用的管理制度，以便讓區(qū)域公司的管理更加規(guī)范。
（三）提高人才選拔質(zhì)量，完善績效考核機制
新能源企業(yè)在人才招聘中，重視應(yīng)聘者的學(xué)歷與實踐經(jīng)驗，盡管這樣的方式能夠為企業(yè)注入新鮮的血液，但是隨著區(qū)域公司的成立，相關(guān)的工作人員對于出差、外派等公司人事調(diào)動有所抗拒。因此，過去的招聘方式并不能適應(yīng)新能源企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。所以，要改變過去的人才招聘方式，為企業(yè)提供更多人才，為區(qū)域公司的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。首先，建立完善的選拔機制，這樣能夠讓企業(yè)職工都能夠參與到競爭中，在自己的崗位上做出成績，調(diào)整員工的工作狀態(tài)，把握員工最新的工作進(jìn)程，這樣有利于為公司以后的人事調(diào)動鋪墊道路；其次，管理者要落實素質(zhì)測評工作。通過素質(zhì)測評，讓領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的崗位貢獻(xiàn)率與工作情況，了解每位員工的工作才能，讓人才培養(yǎng)工作更加具有針對性；再者，健全績效考核制度，若績效考核沒有落實，就難以激活整個企業(yè)的發(fā)展活力。因此，建立完善的績效考核，能夠激發(fā)員工的工作熱情，使其主動愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)力量；最后，區(qū)域公司需要建立完善的薪酬制度，好的薪酬體系能提高員工的戰(zhàn)斗力，提升企業(yè)的凝聚力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，利于更好地促進(jìn)公司發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)。
（四）加強監(jiān)管控制區(qū)域公司的關(guān)鍵事項區(qū)域
公司與總公司由于地域的限制，不可能實時了解區(qū)域公司的經(jīng)營、管理過程情況，因此，在某些事項中總公司應(yīng)授權(quán)清晰，部分事務(wù)可以放手讓區(qū)域公司自行處理，但在一些重要的項目與控制關(guān)鍵點上，則有必要參與其中，控制大局，加強監(jiān)管控制。第一，區(qū)域公司可以委派總經(jīng)理，進(jìn)行業(yè)績管理考核，從根本上掌控區(qū)域公司的大致事項；第二，區(qū)域公司財務(wù)負(fù)責(zé)人與上述總經(jīng)理相同，可由總部直接委派與考核，財務(wù)管理是公司的核心，因此應(yīng)定期輪換，防止財務(wù)舞弊的情況發(fā)生；第三，總公司對于區(qū)域公司的項目開發(fā)、合同簽訂、資金調(diào)撥、項目預(yù)算等涉及重大事項的情況，要嚴(yán)加控制，都要通過相關(guān)的人員嚴(yán)格審批，在某些重大的領(lǐng)域要實施總公司集權(quán)管理，不定期檢查區(qū)域公司是否按照流程處理業(yè)務(wù)；第四，區(qū)域公司的財務(wù)處理必須要嚴(yán)格控制在總公司的管轄范圍內(nèi)，集中核算，這樣才能保證總公司能夠及時獲取、監(jiān)控區(qū)域公司的財務(wù)信息，降低財務(wù)風(fēng)險。
（五）明確區(qū)域公司定位
1.經(jīng)營預(yù)算
經(jīng)營預(yù)算是指經(jīng)營預(yù)算（OperationalBudget）是指企業(yè)日常發(fā)生的各項活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費用預(yù)算等。
2.資本支出預(yù)算
資本支出預(yù)算又稱為資本預(yù)算或投資預(yù)算。資本支出預(yù)算主要是企業(yè)為了擴大在生產(chǎn)（為了今后的發(fā)展或為了獲得更大的報酬而做出的資本支出計劃），主要體現(xiàn)在為廠房設(shè)備的新建、擴建與更新，新產(chǎn)品的研制與開發(fā)等。資本支出項目具有資金量大、周期長、風(fēng)險高、收益大的特征，決策正確與否，對公司的發(fā)展至關(guān)重要。
3.財務(wù)預(yù)算
財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。它根據(jù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算等結(jié)果，通過會計平衡的原理，最終反映到公司的預(yù)計財務(wù)報表中。
二、石化公司在全面預(yù)算管理中存在的不足之處
（一）存在著不知道為什么要全面預(yù)算的一種現(xiàn)象。全面預(yù)算以成本預(yù)算、利潤預(yù)算、投資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、管理費用預(yù)算和工資性支出預(yù)算等各種預(yù)算組成的一個管理體系，涉及業(yè)務(wù)、資金、信息、財務(wù)、管理、人力資源等等方面?？梢姡杀绢A(yù)算僅僅是全預(yù)算中一種預(yù)算，可是目前部分石化公司管理者卻單純地認(rèn)為預(yù)算就是是完全針對成本控制而實施的，沒有將其他的預(yù)算納入全面預(yù)算體系，而且“全員、全過程管理”的落實沒有抓好，將預(yù)算管理各項工作看成是部分管理部門的工作，關(guān)注度不高等等，這些認(rèn)識上的偏差使得全面預(yù)算管理未能有效實施。
（二）考評機制不健全，影響預(yù)算作用。全面預(yù)算應(yīng)成為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽視其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。目前，石化公司存在著重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在預(yù)算編制過程中大都有公司相關(guān)職能部門和下屬單位參與，而在對頂算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤調(diào)查和預(yù)算控制時，其涉及面就明顯變小，這說明公司對預(yù)算的執(zhí)行并未引起足夠的重視。
（三）按時分析預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)情況，主要是包括對財務(wù)收支以事后分析為主，不能按時的進(jìn)行動態(tài)分析，而且未及時進(jìn)行控制業(yè)務(wù)信息，比如說對產(chǎn)品成本方面情況的掌握不全面，對已發(fā)生預(yù)算超支以及節(jié)約情況不能進(jìn)行分析原因以及相應(yīng)的解決建議，預(yù)算與生產(chǎn)的關(guān)系有待加強等等。
三、全面預(yù)算管理的實施條件
1.應(yīng)成立全面預(yù)算管理機構(gòu)。企業(yè)全面預(yù)算管理機構(gòu)在實施全面預(yù)算管理中起著重要作用，主體為企業(yè)高層管理人員，主要的工作內(nèi)容是根據(jù)公司實際情況去科學(xué)地制訂預(yù)算管理的規(guī)章制度，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的完成情況的審批和全面預(yù)算過程中具體的預(yù)算執(zhí)行情況的獎懲考核等方面的工作，應(yīng)該設(shè)立專門的預(yù)算管理中心機構(gòu)。
2.健全完善財務(wù)管理體系。健全的財務(wù)管理體系是全面預(yù)算管理實施的重要保證。財務(wù)部門在全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、控制、分析、考核各個環(huán)節(jié)上具有相應(yīng)的責(zé)任，而且全面預(yù)算的最后結(jié)果也主要體現(xiàn)在財務(wù)務(wù)決算資料中。
3.保證網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定以及預(yù)算管理軟件的成熟。企業(yè)必須有一個專門的局域網(wǎng)絡(luò)，并且能夠覆蓋到所有預(yù)算機構(gòu)部門與工作人員；預(yù)算管理要做到多層次以及多類型，支持審批流程的靈活設(shè)置，并且支持預(yù)算執(zhí)行的事前預(yù)測、事中控制、事后分析且軟件接口豐富，數(shù)據(jù)安全機制完善的預(yù)算管理軟件。
4.使法人治理結(jié)構(gòu)科學(xué)化和科學(xué)管理機制將責(zé)權(quán)相統(tǒng)一。一個企業(yè)若沒有科學(xué)合理的公司法人管理結(jié)構(gòu)，沒有統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，企業(yè)的相關(guān)部門即使有明確的預(yù)算目標(biāo)，沒有辦法去落實實行嚴(yán)密的預(yù)算管理。
5.規(guī)范預(yù)算業(yè)務(wù)和預(yù)算管理辦法。一要建立一套基礎(chǔ)工作規(guī)范，有利于開展預(yù)算業(yè)務(wù)；二要規(guī)范會計核算的科學(xué)辦法，統(tǒng)一會計政策。三要制定全面預(yù)算管理規(guī)章制度，規(guī)范預(yù)算編制一切基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一預(yù)算編制口徑，建立科學(xué)合理的預(yù)算管理分析，建立預(yù)算結(jié)果的考核獎懲方案以及及時向董事會報告制度。
四、全面預(yù)算管理的實施方法：
1.牢抓全面預(yù)算管理相關(guān)部門責(zé)任
預(yù)算管理的總負(fù)責(zé)人是單位負(fù)責(zé)人，預(yù)算管理工作的組織者以及監(jiān)督者都是分管財務(wù)的行政副職。預(yù)算管理的工作以各級財務(wù)部門為主體，各相關(guān)職能部門和基層單位為輔開展相關(guān)工作，應(yīng)當(dāng)主動積極配合財務(wù)部門做好整個預(yù)算過程中的綜合平衡、分析、考核工作。
2.建立科學(xué)全面預(yù)算編制內(nèi)容和編制方法
全面預(yù)算編制包含了資本性支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算。預(yù)算的編制更是采取上下結(jié)合的溝通機制，體現(xiàn)出集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。預(yù)算的編制內(nèi)容和編制方法可以為預(yù)算的實行提供了科學(xué)的依據(jù)
3.明確全面預(yù)算編制的具體過程
①石化企業(yè)根據(jù)已定的戰(zhàn)略目標(biāo)和對市場走向的預(yù)測，提出下一年度生產(chǎn)經(jīng)營的任務(wù)，并逐級分解下達(dá)；
②以本單位預(yù)算目標(biāo)為主，各基層預(yù)算單位和責(zé)任部門結(jié)合本單位實際情況編制預(yù)算草案，并上報本級財務(wù)部門；
③將準(zhǔn)備上報的預(yù)算草案通過各級財務(wù)部門進(jìn)行審查、匯總、綜合考慮以后，形成一個與本單位實際情況相符合的，并且較為全面的預(yù)算草案上報企業(yè)總部財務(wù)；
④企業(yè)總部財務(wù)部門對從各級部門收上來的預(yù)算草案進(jìn)行一個科學(xué)合理地匯總平衡，并形成本企業(yè)的全面預(yù)算草案，以及上報相關(guān)的全面預(yù)算管理機構(gòu)中心進(jìn)行審批，給出相應(yīng)的結(jié)果；
⑤對審批完成后的全面預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行正式分解，并傳達(dá)到相關(guān)下級預(yù)算單位，進(jìn)行相關(guān)的分析。
4.明確全面預(yù)算調(diào)整的原則
石化企業(yè)的全面預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不不允許再作作調(diào)整，特別是戰(zhàn)略性的預(yù)算指標(biāo)，這是為了確保預(yù)算的剛性。當(dāng)然預(yù)算也可以有靈活性，當(dāng)內(nèi)、外部經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，并且確實要進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)該由相關(guān)部門按程序提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程進(jìn)行審批并嚴(yán)格遵循預(yù)算調(diào)整原則進(jìn)行調(diào)整。
5.明確全面預(yù)算的控制手段
全面預(yù)算控制是由目標(biāo)控制、過程控制以及結(jié)果控制共同組成，主要是設(shè)立預(yù)算臺賬加強日常責(zé)任控制和設(shè)立責(zé)任報告體系。
五、對全面預(yù)算管理運行的分析
1.全面預(yù)算管理的日常分析
全面預(yù)算管理部門應(yīng)按時對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析和評估，針對實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算指標(biāo)數(shù)之間出現(xiàn)的差異，要找到為什么出現(xiàn)這樣的情況的原因，找到解決方案，并寫出預(yù)算分析報告。
2.全面預(yù)算管理的異常分
財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的異常差異現(xiàn)象，要做到及時發(fā)現(xiàn)、及時上報、及時糾正，必要時可由預(yù)算管理機構(gòu)委托內(nèi)部審計進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行異常差異的相關(guān)專題審計，為解決問題提供相應(yīng)的依據(jù)，全面完成預(yù)算指標(biāo)。
六、建立針對全面預(yù)算管理的獎懲體系
1.建立公正嚴(yán)明的全面預(yù)算獎懲考核制度
獎懲考核是全面預(yù)算管理體系中的重要的考核制度，沒有規(guī)矩不能成方圓，一旦考核沒有形成，預(yù)算就會流于形式。企業(yè)預(yù)算管理的機構(gòu)就會應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算的考核辦法，建立公平公正的預(yù)算考核制度，將預(yù)算管理與激勵機制有機結(jié)合起來，公正嚴(yán)明考核，調(diào)動員工的積極性。
2.抓好考核制度的落實，以賞罰分明為原則
全面預(yù)算管理的機構(gòu)應(yīng)根據(jù)各預(yù)算單位效益實際情況，抓好考核制度的落實情況，并做到獎罰分明。特別是對主觀原因所造成的重大失誤，應(yīng)加重懲罰當(dāng)事人，使預(yù)算制度和經(jīng)濟責(zé)任制真正有效地結(jié)合起來，給企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的制度保證。企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中只要能克服重預(yù)算編制、輕過程控制，重預(yù)算考核、輕預(yù)算分析的傾向；能堅持做到論功行賞，賞罰分明，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力；企業(yè)的全面預(yù)算管理就能為企業(yè)帶來前所未有的生機。
一、大型跨國公司自身優(yōu)勢對我國的影響
1、融資能力強
與中小型跨國公司相比，大型跨國公司在融資方面具有渠道多、方式多等獨到優(yōu)勢。大型跨國公司既可以使用公司體系內(nèi)的內(nèi)部資金，也可以在母國、東道國或第三國的資金市場上融資。大型跨國公司的融資方式有國際銀行信貸、國際資本市場融資、國際貿(mào)易融資以及其他國際金融機構(gòu)的融資。總之，大型跨國公司可以憑借其雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)、全球的分支機構(gòu)和自身良好的信譽，以最佳的方式籌集到最低成本的資金。大型跨國公司強大的融資能力如果應(yīng)用到其對我國分支機構(gòu)的投資，則在本地融資有利于調(diào)動我國的儲蓄，在我國上市有利于我國的投資者直接分享其利益，最重要的還是非本地融資有利于擴大對我國的投資。
2、技術(shù)水平先進(jìn)
一些研究表明，自20世紀(jì)90年代后期以來，大型跨國公司向我國投資的速度明顯加快，同時，對我國的技術(shù)貢獻(xiàn)越來越大，成為新產(chǎn)品和新技術(shù)的重要提供者，主要表現(xiàn)為：在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的增加值中約占55％，申請的發(fā)明專利約占高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)申請專利數(shù)的2／3，在高新產(chǎn)品出口額中約占81％，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)利潤額中約占79％。據(jù)統(tǒng)計，多數(shù)大型跨國公司提供了其最先進(jìn)和比較先進(jìn)的產(chǎn)品和技術(shù)，多數(shù)企業(yè)提供了填補我國國內(nèi)空白的技術(shù)，使用一般技術(shù)的很少。
3、研究開發(fā)本土化
與中小型跨國公司不同，大型跨國公司的戰(zhàn)略目標(biāo)具有長期性，而且后備力量雄厚。近年來，他們在我國建立的研發(fā)機構(gòu)增加較快。到2001年8月底，大型跨國公司在我國設(shè)立的獨立研發(fā)機構(gòu)至少有100家，主要集中在信息通訊、生物制藥、精細(xì)化工和運輸設(shè)備等先進(jìn)行業(yè)。早期主要以適應(yīng)型、專用型技術(shù)研發(fā)為主，最近兩年，大型跨國公司在我國研發(fā)機構(gòu)的檔次不斷提高，主要表現(xiàn)為：（1）研發(fā)機構(gòu)規(guī)模較大，投入了較多的人力和物力資源。（2）研發(fā)的內(nèi)容從適應(yīng)型技術(shù)發(fā)展到基礎(chǔ)型和創(chuàng)新型技術(shù)。研發(fā)機構(gòu)的增加說明了大型跨國公司高度重視我國市場，真正融入了我國經(jīng)濟，成為我國經(jīng)濟有機整體的一部分，同時，跨國公司把我國全面納入其全球網(wǎng)絡(luò)，加快了我國參與國際分工的步伐。
二、我國吸引大型跨國公司的必要性
1、融入國際分工的需要
在經(jīng)濟全球化、貿(mào)易投資一體化迅速發(fā)展的同時，國際分工也發(fā)生了變化，已經(jīng)從產(chǎn)品分工過渡到要素分工，與此同時，跨國公司的經(jīng)營活動也處于動態(tài)調(diào)整之中，根據(jù)比較優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)配置資源，全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始了新一輪的動態(tài)調(diào)整。在這種環(huán)境下，我國要想加強融入國際分工的廣度和深度，就必須加大引進(jìn)大型跨國公司的力度，因為他們具有中小型跨國公司所沒有的優(yōu)勢，而且是全球經(jīng)濟活動的主體。我國以融入大型跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營體系為載體，不僅可以更快地參與到國際分工中去，而且可以提高我國在國際分工中的地位。
2、可持續(xù)發(fā)展的需要
大型跨國公司進(jìn)入我國不是一時沖動，而是出于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮。事實證明，具有長遠(yuǎn)投資戰(zhàn)略的大型跨國公司要么較早進(jìn)入我國，搶占先機，要么逐漸擴大其在我國的投資和經(jīng)營規(guī)模。大型跨國公司于1993年提出建立投資性公司的要求，并從1994年開始建立了大量的投資性公司。這是大型跨國公司在我國系統(tǒng)化、長期性投資和對其投資企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)性管理的標(biāo)志。大型跨國公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略方針和積極的態(tài)度與我國的可持續(xù)發(fā)展政策具有高度的內(nèi)在一致性。在特殊情況下，與中小型跨國公司相比，有利于維護(hù)我國的經(jīng)濟安全。
3、特殊社會責(zé)任的需要
由于大型跨國公司的投資行為具有長期性，與中小型跨國公司相比，大型跨國公司具體承擔(dān)了以下幾方面的特殊社會責(zé)任：
（1）大型跨國公司致力于技術(shù)知識的傳播，積極參與東道國的信息、
科技和教育基礎(chǔ)設(shè)施項目，由于大型跨國公司面對全球激烈的競爭，要在全球范圍內(nèi)配置資源，把各種工序放到最有優(yōu)勢的國家或地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，在此基礎(chǔ)上，只有提高各個工序的比較優(yōu)勢，才能進(jìn)一步提高自身的競爭優(yōu)勢；
（2）大型跨國公司在人力資源的培養(yǎng)和管理上承擔(dān)了較多的社會責(zé)任，這是因為企業(yè)當(dāng)?shù)鼗厔菁訌?，全球競爭加劇，人才成為獲得競爭優(yōu)勢的來源之一；（3）大型跨國公司對東道國的經(jīng)濟安全與穩(wěn)定負(fù)有特殊的社會責(zé)任，隨著國際分工的深化，各個國家、各個企業(yè)處于相互聯(lián)系之中，當(dāng)東道國的經(jīng)濟安全與穩(wěn)定受到威脅時，跨國公司本身的利益也會受到很大的影響；
（4）大型跨國公司對改善東道國的環(huán)境質(zhì)量承擔(dān)了更多的社會責(zé)任，這是由于產(chǎn)品的國際環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)越來越高，世界對環(huán)境的重視程度也越來越高。
4、外資政策的需要
與中小型跨國公司相比，大型跨國公司一般都以最具競爭力的核心業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品先進(jìn)入我國，然后，其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品跟進(jìn)，形成全部或大部分業(yè)務(wù)進(jìn)入我國的投資局面。這樣的行為方式與我國的引資政策具有一致性：
（l）現(xiàn)有企業(yè)向上下游產(chǎn)品和相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸。大型跨國公司以單個項目進(jìn)入我國，在我國運行一段時間后，對我國的投資前景看好，就會產(chǎn)生新的投資，企業(yè)規(guī)模越大，增資的規(guī)模就越大。這與我國的引資政策要求擴大引資規(guī)模具有高度的一致性。
（2）推出新的產(chǎn)品和技術(shù)。隨著大型跨國公司的不斷增加，其在我國市場上的競爭也越來越激烈，我國市場潛力巨大，為了獲得這一市場，許多企業(yè)不得不主動加快產(chǎn)品和技術(shù)的更新速度，從而保持和獲得競爭優(yōu)勢，這與我國的引資政策要求提高引資質(zhì)量具有高度的一致性。
（3）本地采購增加，也與我國的引資政策要求提高國產(chǎn)含量具有高度的一致性。
5、綜合能力的需要
隨著國際和國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的變化，我國利用外資已不僅僅是利用資本本身，更重要的是利用外資所帶來的外部和內(nèi)部效應(yīng)。與中小型跨國公司相比，大型跨國公司的進(jìn)人，不僅帶來了先進(jìn)的技術(shù)、新型的管理模式和科學(xué)的組織形式，還帶來了全新的市場經(jīng)濟觀念，對我國經(jīng)濟的整體發(fā)展和提高以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，有著非常重大的意義。
通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，大型跨國公司主動或者不自覺的行為，不僅與我國的外資政策和可持續(xù)發(fā)展政策具有高度的內(nèi)在一致性，而且可以加快我國融入國際分工的速度，提高我國在國際分工中的地位。
三、積極引進(jìn)大型跨國公司的對策
1、引資方式問題-拓展外商投資渠道，大力引進(jìn)并購?fù)顿Y方式
隨著經(jīng)濟全球化的進(jìn)一步深化，大型跨國公司出于全球戰(zhàn)略的考慮，需對其企業(yè)具有絕對或相對的支配權(quán)和控股權(quán)，同時面對激烈的國際競爭和科技、產(chǎn)品生命周期的日益縮短，大型跨國公司更傾向于以并購的方式進(jìn)行投資。只有緊跟國際潮流，才能達(dá)到最大的引資效果，才能把大型跨國公司引到我國來?？鐕①徸鳛閲H上通行的外商直接投資方式，有其自身的優(yōu)勢，跨國并購能使產(chǎn)權(quán)多元化，有利于當(dāng)前我國正在進(jìn)行的國企改革。進(jìn)行跨國并購的多是一些有實力的大公司，有助于改善企業(yè)的經(jīng)營效率。另一方面，大型跨國公司并購我國企業(yè)以后，就成為外商獨資或控股企業(yè)了，最終都是外商企業(yè)，只是實現(xiàn)形式不同。并購不僅引進(jìn)了外資，而且有利于國有企業(yè)的改造、重組，對外資達(dá)到了雙重利用的效果，對我國十分有利。
面對各國對外資的激烈爭奪，目前最主要的問題是借鑒國際并購的經(jīng)驗和做法，結(jié)合我國經(jīng)濟體制的特點和企業(yè)的具體情況，加緊完善和制定外商以并購方式投資的可操作性政策和規(guī)定，鼓勵大型跨國公司通過受讓股權(quán)、買斷資產(chǎn)等不同方式參與國有企業(yè)的改革。
2、引資環(huán)境問題-以改善外商投資軟環(huán)境為重點
大型跨國公司由于其目標(biāo)利益具有長遠(yuǎn)性，因此格外注重東道國的投資環(huán)境，特別是經(jīng)濟發(fā)展水平、市場規(guī)模和政策的穩(wěn)定性與透明度等對其長遠(yuǎn)經(jīng)營活動影響較大的因素。對東道國的優(yōu)惠政策他們卻缺乏興趣，因為一般說來優(yōu)惠政策越多，東道國政策的穩(wěn)定性和透明度越差，越不利于他們的發(fā)展。針對這一問題，為了吸引大型跨國公司，我國應(yīng)以改善外商投資軟環(huán)境為重點，努力為外商投資創(chuàng)造一個更好的投資環(huán)境。
（l）完善政策環(huán)境和法律法規(guī)環(huán)境
我國政府應(yīng)不斷完善關(guān)于外商投資的政策和法律法規(guī)環(huán)境，如放寬對外商投資的限制，鼓勵外商到西部地區(qū)投資，并根據(jù)對世界貿(mào)易組織的承諾，清理有關(guān)利用外資的法律法規(guī)，在對現(xiàn)行法律法規(guī)進(jìn)行清理、修訂的同時，要特別注重保持外商投資法律的相對穩(wěn)定性、連續(xù)性、可預(yù)期性和可操作性，努力為外商創(chuàng)造良好的政策和法律環(huán)境。
（2）維護(hù)公平開放的市場環(huán)境
我國政府應(yīng)打破地方保護(hù)和行業(yè)壟斷，加大保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的執(zhí)法力度，打擊侵權(quán)盜版行為，堅決制止對外商投資企業(yè)亂收費。亂檢查等行為，進(jìn)一步完善外商投資企業(yè)投訴制度，依法保護(hù)外商的合法權(quán)益不受侵犯。
（3）進(jìn)一步簡化政府審批程序，改善行政環(huán)境
我國應(yīng)該加快政府職能和工作方式的轉(zhuǎn)變，依據(jù)合理性、有效性、公開性和責(zé)任性等原則，進(jìn)一步簡化外資審批程序，實施規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的審批制度，簡化立項、可行性研究報告、合同、章程的審批，增強政府部門工作人員的法制觀念，減少隨意性，做到公開、公正、透明，努力建設(shè)廉潔、務(wù)實、高效的政府，不斷提高依法行政的水平，努力為外商創(chuàng)造良好的行政環(huán)境。
（4）減少貿(mào)易保護(hù)，降低與外資有關(guān)的關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘
入世后，我國的經(jīng)濟活動已經(jīng)納入到國際市場中，我國的經(jīng)濟利益將進(jìn)行重新整合，跨國公司的投資也將面對這種利益的整合而重新定位，加快某些特定產(chǎn)業(yè)貿(mào)易投資自由化的步伐，這不僅有利于吸引效率尋找型大型跨國公司的投資，減少市場、資源尋找型大型跨國公司的投資，提高引資的質(zhì)量，而且也符合世貿(mào)組織減少貿(mào)易保護(hù)，降低各種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的要求。特別值得注意的是，在一些特定行業(yè)里（例如汽車行業(yè)），由于占主導(dǎo)地位的幾乎是外資企業(yè)，這樣受到保護(hù)的是外資企業(yè)，并不是我國的內(nèi)資企業(yè)，保護(hù)也就發(fā)生了錯位。在這樣的行業(yè)里減少保護(hù)，對我國來講具有上述雙重意義。
（5）培育我國的要素優(yōu)勢，為大型跨國公司的進(jìn)入做好準(zhǔn)備
培育我國的要素優(yōu)勢主要有兩種：一是勞動力優(yōu)勢，我國雖然人口眾多，但是技能性勞動力缺乏，符合外商要求的高級技術(shù)人員更是緊缺。只有加大科教投資，通過各種形式對有關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，才能解決這一問題；二是企業(yè)優(yōu)勢，企業(yè)優(yōu)勢是建立在勞動力優(yōu)勢基礎(chǔ)之上的。我國企業(yè)只有符合大型跨國公司的要求以后，才能融入其分工體系，才能吸引更多的與之相關(guān)的實施全球戰(zhàn)略大型跨國公司的進(jìn)人，才能形成吸引大型跨國公司進(jìn)入的聚集效應(yīng)。
3、引資領(lǐng)域問題-加大服務(wù)業(yè)開放的廣度和深度
目前，由于各方面的原因，服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域在吸引外商投資中的作用還沒有完全發(fā)揮出來。我國應(yīng)真正擴大服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域的對外開放，不斷完善服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域的法律法規(guī)，建立統(tǒng)一規(guī)范的市場準(zhǔn)入制度，鼓勵引進(jìn)國外服務(wù)業(yè)的現(xiàn)代化理念和技術(shù)手段，改善我國服務(wù)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高我國服務(wù)業(yè)的水平。隨著服務(wù)業(yè)開放廣度和深度的加大，國內(nèi)法律環(huán)境的改善，服務(wù)行業(yè)、制造行業(yè)等各種行業(yè)大型跨國公司的進(jìn)入都將達(dá)到一個階段。
四、適度控制大型跨國公司的政策
由于大型跨國公司實力雄厚，有可能在我國市場上形成壟斷，會對我國的內(nèi)資企業(yè)、現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)、國家經(jīng)濟安全產(chǎn)生一定的影響，因此我國在積極引進(jìn)大型跨國公司的同時，還應(yīng)對其進(jìn)行適度限制。對大型跨國公司適度控制的最好辦法是建立和維護(hù)市場的有效競爭，可以通過以下幾種方式：
1、大型跨國公司與國內(nèi)企業(yè)之間的競爭
雖然大型跨國公司有較強的競爭力，但是，國內(nèi)企業(yè)也有一定的優(yōu)勢，特別是在家用電器等行業(yè)具有一定的競爭力，其中紡織行業(yè)是國內(nèi)企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，使得大型跨國公司只能以新產(chǎn)品、低價格、零利潤的方式生存。但是，國內(nèi)企業(yè)總體上處于明顯的劣勢。所以，要想利用這種方式，就必須培育自己的企業(yè)，也就是說，要與國有企業(yè)的改革緊緊聯(lián)系在一起。
2、外來大型跨國公司之間的直接競爭
在一些資金和技術(shù)壁壘很高的領(lǐng)域內(nèi)，國內(nèi)企業(yè)短期內(nèi)還無法具備競爭力，在這種情況下，每個產(chǎn)品領(lǐng)域中至少應(yīng)引進(jìn)兩家大型跨國公司，使不同大型跨國公司之間形成競爭，由原來的寡頭壟斷變成競爭壟斷，這時大型跨國公司的行為就會大不相同。所以，引入的大型跨國公司要多元化，不僅是同一項目的企業(yè)數(shù)目不要單一，而且在項目上也要多元化，不能只集中于某個產(chǎn)業(yè)，這對我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整不利。大型跨國公司的地區(qū)來源也要多元化，不要過分集中于某國，這樣容易產(chǎn)生對某國的依賴性，加大政治風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險，不利于我國的可持續(xù)發(fā)展。
3、外來大型跨國公司之間的間接競爭